coberturalamp 2017 el seguro mundial ante una encrucijada€¦ · cuatro lecciones de liderazgo tim...

Publicación Quincenal

Fundador: Genuario Rojas M. Director General: César Rojas R. ISSN-1561-2392 Número 780 Año XXXII Ciudad de México, 15 de abril de 2017 Publicación Quincenal

La Asamblea General de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS) designó el 6 de abril

a Manuel Escobedo Conover como nuevo presidente de este organismo para el pe-riodo 2017-2018. Escobedo Conover susti-tuirá en el cargo a Mario Vela Berrondo, quien, tras un periodo de tres años, deja un sector asegurador fortalecido luego de trabajar exitosamente en la adopción de la regulación de Solvencia II y en diversos proyectos para el desarrollo de la industria de seguros.

El directivo tomará oficialmente las riendas de la asociación el 16 de mayo, durante la celebración de la 27.ª Conven-ción de Aseguradores AMIS. Manuel Es-

Manuel Escobedo, presidente electo de AMIS; sucederá a Mario Velacobedo tiene amplia trayectoria en la in-dustria del seguro y reaseguro en México.

Entre las encomiendas más importan-tes que en la actualidad tiene figura la de presidente de Peña Verde S.A.B. y de los consejos de Administración de Reasegu-radora Patria, General de Seguros y Ge-neral de Salud, y miembro del consejo de la Asociación Mexicana de Instituciones de Garantías.

De manera paralela al nombramiento de Manuel Escobedo fueron designados como vicepresidentes: Sofía Belmar, de MetLife; Rafael Audelo Méndez, de Se-guros Inbursa; Daniel Bandle, de AXA México; y Juan Patricio Riveroll, de El Águila.

#Amis

pelear contra lo inevitable, o colaborar con la tecnología

Cuatro Lecciones de liderazgo TIM SCHMIDT / Éxito y liderazgo en el siglo XXI DERREN HARDY / Las vidas que puedes cambiar TRAVIS PENFIELD / La era de la tecnología exponencial SALIM ISMAIL / Diversidad para la agencia del futuro TARIQ KHAN / Mis 6 principios de éxito MISTY WELTZEIN / Liderar para coachear MARSHALL GOLDSMITH / Construyendo una cultura en tu organización ROBERT FAKHIMI, J.R. TOLAND, GREGG LASPISSA Y SHERI COOPER / El asesor del futuro: las nuevas tecnologías para reclutar y retener a la generación digital BRIAN PASALICH Y JEFF THOMPKINS / Desarrollando a tu gente BOB FASHANO

Manuel Escobedo Mario Vela

César Rojas@pea_crojas

El seguro mundial ante una encrucijada: COBERTURALAMP 2017

pág. 04

Ciudad de México / Abril 15, 2017. Ciudad de México / Abril 15, 2017. 0302

DIRECTORIOISSN-1561-2392

Ed itado y d i s t r ibu ido por :PEA COMU N ICACIÓN, S . DE R .L . DE C .V. Insurgentes Sur 933, 2º Piso, Desp. 201 y 202, Col. Nápoles, 03810 México, D.F., Tel. y Fax: 3626 0495, 3626 0498, 5440 7830 y 5440 7831; www.elasegurador.mx

FUNDADORGenuario Rojas [email protected]

CONSEJO EDITORIALClaudia Elena AragónJozzabeth Hernández BarrónVerónica AlcántaraJosé Abraham SánchezEthel GarcíaHugo Butrón Luis Barros y Villa

DIRECTOR GENERALCésar Rojas [email protected]

EDITOR EN JEFELuis Adrián Vázquez [email protected]

REDACCIÓNAlma Gabriela Yáñez Villanueva [email protected] Medina Durá[email protected]

FOTOGRAFÍAReymundo Martínez [email protected]

DISEÑO Alaken Arte y Diseño [email protected] Araceli Rojas RojasMitzi S. Hernández Jiménez

PUBLICIDADPatricia Álvarez RiveraXanath Sánchez CeballosAneken Zaldívar JaramilloPaola Mendoza Medina

ADMINISTRACIÓNBriza Islas Yáñ[email protected]

SUSCRIPCIONESMayra Solís [email protected]

ASESORÍA JURÍDICALic. Gerardo Trigueros Gaisman

EL ASEGURADOR: periódico quincenal con circulación entre profesionales y empre-sas de los sectores asegurador, afianzador y ejecutivos de la industria, el comercio y los servicios de la República Mexicana y de se-guros y fianzas en el extranjero.Número de reserva al título en Reservas de Derechos de Autor 58-85; núm. de Certifi-cado de Licitud de Título 2500 y núm. de Licitud de Contenido 1601.Registro postal Núm. PP09-1528.Autorizado por Sepomex.Impreso en Multigráfica Publicitaria, S.A. de C.V. Avena No. 15, Col. Granjas Esmeralda09810, México, D.F.

Año XXXII No. 780

EDITORIAL

#EditorialEnSeguros

CUESTIÓN DE ENFOQUE

En la primera semana de abril se llevó a cabo la confe-rencia de LAMP, encuentro que reúne a los promo-tores de seguros más importantes del mundo y en el

cual quedó de manifiesto que los temas relacionados con la tecnología y liderazgo son y serán los que marcarán con mucho mayor fuerza las agendas de desarrollo de las com-pañías de seguros.

Las empresas y los seres humanos estamos entrando en una etapa en la que la imaginación comienza a ser superada por la realidad. Más cerca que nunca tenemos al alcance de la mano plataformas tecnológicas que tienen la capacidad de pensar y sentir casi como seres humanos, hacer propues-tas, interactuar con los consumidores, advertir tendencias positivas o negativas, definir con claridad cuáles son los riesgos de mercado o las opiniones que podrían jugar en contra de la reputación o desarrollo de las organizaciones… En fin, todo lo imaginable a partir del análisis que un robot logra hacer con la información que le suministremos.

Lo que hace unas décadas constituía un escenario para escribir una historia de ciencia ficción hoy es una realidad. Estamos prácticamente en la antesala de una nueva era, un periodo en la cual la cibertecnología dotada de inteligencia artificial se convertirá en el gran aliado para los negocios de los seres humanos en una extensión de su conocimiento y aprendizaje y en un termómetro ideal para emprender ac-ciones enfocadas y de alta productividad.

Si las empresas de todo el mundo están invirtiendo gran-des sumas de dinero en el desarrollo de plataformas tec-nológicas es porque están convencidas de que éstas repre-sentan un facilitador e impulsor del negocio. Sin embargo, no bastará con tener tecnología de punta para asegurar la conquista del nuevo consumidor de seguros; también será necesario aderezar a la nueva ciberrealidad con una buena dosis de liderazgo transformacional, diferente, innovador, disruptivo; en suma, un liderazgo enfocado a cambiar el

chip y que facilite hacer dúctil la adopción de tales trans-formaciones.

Llama la atención el hecho de que, en la medida en que estos escenarios de disrupción e innovación tecnológica se hacen más tangibles y cercanos a las personas, se afinan mucho más los beneficios que las amenazas de su utiliza-ción. Es hasta cierto punto natural que exista resistencia ante el cambio, ante lo desconocido, ante lo que modificará nuestro entorno y manera de pensar y trabajar para siem-pre.

Imaginar de pronto que un robot podrá hacer nuestras tareas y de manera mucho más depurada y productiva, casi aterra; pero cuando se analiza la introducción de estos me-canismos como facilitadores de la vida y la productividad y como herramientas para dejar tiempo libre a las personas con el objetivo de que pongan sus talentos naturales en jue-go, ¡ah!, el enfoque cambia.

“Cuestión de enfoque” decía aquel comercial, y parece que lo que corresponde hacer de aho-ra en adelante es trabajar justamente en eso: el cambio de enfoque. Ninguna plataforma, como se advierte en las no-tas que leerá en este ejemplar, tiene por sí misma la capacidad de aprender de manera autónoma. Requieren de la ex-periencia y conocimientos de los seres humanos.

¿Cuál será el impacto que ocasionará la tecnología en la industria asegurado-ra? Por ahora, no lo sabemos, pero se infiere que el sector asegurador tendrá cada vez menos argumentos para excu-sarse por su baja penetración, o por sus limitaciones en servicio, productividad, emisión, suscripción, pago de indemni-zaciones, desarrollo de productos, etcé-tera.

Pero al final todo seguirá dependien-do de un factor: el cambio de enfoque. El cliente ya cambió; sus necesidades, preferencias y canales de consumo también. Y en la industria ¿qué ha cam-

biado? ¿Qué requiere cambiar o qué está dispuesta a hacer para transformarse en esa industria capaz de entusiasmar e interesar a los clientes del mañana? Todo a partir del cam-bio de enfoque, insistimos.

Todo parece indicar que la industria aseguradora conso-lidará su trascendencia ante este renovado escenario si tra-baja seriamente en transformar su mentalidad y en asimilar los cambios llenos de disrupción y ahí el liderazgo nueva-mente tendrá un papel sobresaliente en el sentido de lograr definir a aquellas personas y equipos de trabajo con los que habrá que emprender un nuevo camino hacia el fomento de la cultura de la excelencia a través de la tecnología.

La inteligencia artificial, la nanotecnología, el nuevo pa-radigma científico, en suma, ocasionará grandes cambios ante los cuales podemos hacer dos cosas: pelearnos contra lo inevitable o asumir dar uno o varios pasos adelante y tra-bajar de manera colaborativa con la tecnología.


#Gama #Lamp

01 800 00 55555www.insignialife.com (55) 3088 3663

¡Crecen tan rápido!

Conoce más en www.insignialife.com

La educación es el legado más valioso y los cimientos de una persona exitosa, conoce nuestros seguros educacionales y comparte sus beneficios.

Fundada por Orison Swett Marden en 1897, la revista Success ha contado con las colaboraciones de personalidades como Napoleon Hill y Clement Stone. En una época fue dirigida por el mismo Og Mandino. Pasó por una

etapa complicada hasta que fue adquirida y relanzada a principios de 2008. En sus portadas y entrevistas centrales están todos y cada uno de los nuevos íconos del emprendimiento y el éxito de nuestra época, desde Steve Jobs, pasando por Jeff Bezos, Richard Branson hasta Elon Musk.

Cuando Tim Schmidt y su familia planearon un viaje para recorrer los cuatro parques nacionales de

Utah, tomaron todas las precauciones posibles. Se prepararon sabiendo que, aunque se trataba de un viaje de vacacio-nes cuyo único fin era disfrutar un tiem-po juntos logrando un objetivo anhelado, también encerraba ciertos riesgos que podrían incluso poner en peligro su vida.

La ruta del Cañón Ding Dang imponía peligros significativos. Había que subir entre la espectacular formación de rocas hasta el llamado Domo Ding Dang y bajar lo antes posible. El riesgo principal era la lluvia. Si comenzaba a llover, la crecida del río podía ser súbita y violenta. Con paredes de 10 metros a cada lado, eso podría ser potencialmente mortal.

Durante la subida, el día estuvo mag-nífico, soleado. Pero habían visto en el pronóstico que podría llover. Al comen-zar a bajar, el cielo se nubló y comenzó a llover. Las rocas comenzaron a hacerse resbalosas, y el riesgo incrementaba. Lo-graron llegar al extremo seguro a tiempo, pero a partir de ahí Tim aprendió cuatro lecciones que debía aplicar en su vida.

Tim Schmidt creció en Hong Kong. Se unió a Thrivent Financial en 1989, desde donde ha tenido una carrera ascendente. Logró el GAMA Master Firm Award y llevó a su agencia a que se le considerara como una de las 250 más grandes del mundo. Este año, Schmidt sirvió como presidente ejecutivo de la General Agents and Managers Association.

“Aprendí que debes hacer tu mejor es-fuerzo, prepararte para lo peor y, lo más importante, confiar en Dios para que todo salga bien.”

Las cuatro lecciones son:

1) Establécete metas inspiradoras: pensar en completar los cuatro par-ques nacionales fue una meta inspi-radora para todos los participantes.

Ayuda a establecer una visión, que en el caso de la práctica de Tim es: “Asegurar futuros financieros a tra-vés de la excelencia en el liderazgo”. El desarrollo del liderazgo es su pa-sión.

2) Estar siempre preparado: el éxi-to en la vida no es lo que nos pasa, sino cómo reaccionamos ante lo que nos pasa. El descenso de Ding Dang

2) DemografíaSolo pensemos en la cantidad de años que han transcurrido para que la pobla-ción del mundo se duplicara. La primera vez pasaron 1171; la segunda, 514; la ter-cera, 166; y la última vez sólo tomó 39 años. La generación millennial es y será la fuerza laboral más grande de la histo-ria. Para 2015 ocupaba la mitad de los puestos de trabajo, y para 2020 ocupará la mayoría de las posiciones de liderazgo, con una particularidad: habrá cinco gene-raciones trabajando en la misma oficina.El reto del liderazgo es impresionante y se necesitará, más que nunca, la inteli-gencia emocional. Es por eso por lo que las mujeres están ocupando más posi-ciones de liderazgo, y también explica por qué la tasa de padres que se quedan en casa se ha duplicado en la última dé-cada. Éste es el siglo de las mujeres.

3) El mercado globalLa competencia crece, pero también las oportunidades. El uso de internet se du-plicó en los últimos cinco años, y el uso del móvil está en un promedio de 86 horas a la semana. ¿Cómo ha cambiado esto al liderazgo?En el siglo XX, el mayor activo era el ca-pital financiero; hoy es el capital huma-no. Antes la competencia económica se definía por las habilidades, y hoy por la inteligencia emocional. La estructura so-lía definirse por jerarquías; ahora se trata de redes y la administración por colabo-ración. En lugar de control, hoy debe lide-rarse por significado y propósito. Antaño se trataba de tener seguidores; hoy, y ése es el cambio más trascendente, se trata de formar líderes.Se deberá entender que el líder no es el jefe o el manager que te dice qué hacer. Los managers tratan de incentivar, pero los líderes modelan el comportamiento.

El principio de “liderar con el ejemplo” es el más básico, pero también el más violado de todos. Tus hijos no te escu-chan, eso no es nada nuevo, pero claro que ven lo que haces. Por lo tanto, lo re-levante no es lo que dices, sino lo que ejemplificas, pues gracias a las neuronas espejo la gente imita al líder.

Como líder siempre estás en el esce-nario y tienes el poder de reprogramar el disco duro de las personas a través del ejemplo. La velocidad del líder marca el ritmo del equipo, ya que la gente no va tan rápido como puede, sino tan rápido como va el líder.

Por esto Hardy sostiene que mucha gente en el trabajo no carece de ética la-boral, carece de un líder. Y éste debe ser el más disciplinado, coherente, positivo, auténtico, orientado al servicio y desarro-llado de todos.

Es fácil ser jefe o manager, pero impli-ca verdadero talento y personalidad con-vertirse en líder. Tu reto más importante en el siglo XXI es desarrollar tu habilidad para convertirte en líder.

No hay buenos soldados bajo la orden de un mal general, y éste siempre tendrá el 100 por ciento de la responsabilidad de todo lo que sucede en una organiza-ción…, excepto, claro, cuando se logra el éxito, pues en ese momento el reflector debe dirigirse al equipo.

¿Cómo entonces reclutamos a quie-nes queremos y cómo logramos que hagan lo que deseamos? Lo diremos en dos simples pasos.

1) Define qué atributos quieres en los demás. Haz una lista de todos los que se te ocurran y selecciona tu Top 12.

2) Sé tú mismo el ejemplo de esos 12 atributos.

No puedes reclutar lo que quieres, sólo puedes reclutar lo que tú mismo eres.

Haz una evaluación 360 de ti mismo, entre tu equipo, tus amigos, pareja, eva-luando tus principales atributos. Por atri-butos debemos entender todo lo que no es educación, experiencia o habilidades. Por ejemplo:

1) Confianza: un líder lo es en la es-peranza.

2) Optimismo / positividad: revela más acerca de quién eres, no sólo de lo que sabes, hablando desde el corazón.

3) Auténtico: real, vulnerable.4) Empático: un buen escucha guía

por preguntas y no teniendo todas las respuestas, pero además desa-rrolla la habilidad de escuchar lo que no están diciendo.

5) Recompensas: la única cosa más poderosa que el sexo y el dinero es el reconocimiento público. Es también la razón número uno por la cual las organizaciones pierden gente talentosa. Trata de sorprender a personas haciendo las cosas bien y recuerda la premisa: “Se reprende en privado, se reconoce en público”.

6) Integridad: cuanto más grande sea tu sueño, más importante es tu equipo.

El siglo XXI se trata de sueldo y bo-nos; de tu equipo, no de los tuyos; de ayudarlos a alcanzar sus metas y a cum-plir sus sueños. Así que descubre qué es lo que los mueve y ayúdalos a alcanzarlo. El liderazgo de este siglo es un privilegio, una responsabilidad, una oportunidad, pero tiene como recompensa la plenitud del alma.

Darren Hardy es emprendedor y autor Best Seller del New York Times, y fue el visionario detrás del resurgimiento de la revista Success.

Cuatro Lecciones de liderazgoTIMSCHMIDT

Antes de volverse escritor, el último puesto de Derren Hardy fue el de edi-tor en jefe, y gracias a ello ha tenido la oportunidad de sentarse a charlar con todos y cada uno de estos prohombres. Su conclusión: “Todo lo que sabemos de liderazgo está mal, porque el liderazgo del siglo XXI es completamente distinto al del siglo XX”.

El 99 por ciento de lo que sabemos lo hemos aprendido imitando a las per-sonas que nos rodean. Y es a través de todas estas experiencias como Hardy ha

pudo haber sido algo alarmante, pero sabían que estaban preparados para enfrentarlo.

3) Trabajo en equipo: como líder, tu trabajo siempre es dar y combatir todos al enemigo en común. Cada miembro de la familia sabía cuál era su labor durante el ascenso y el descenso. El más fuerte iba siempre delante trazando la ruta y viendo los posibles obstáculos y cómo enfren-tarlos, ayudando a los menos fuer-tes a superarlos.

4) Celebra tus éxitos: cada vez que se alcance un objetivo o una meta debe celebrarse. Desde luego que celebrar el descenso del Domo Ding Dang fue una fiesta y disfrutaron después de haber llegado con éxito. Eso es importante para poder esta-blecerse después objetivos más re-tadores.

LAMP 2017

podido identificar tres cambios importan-tes que se están dando en esta época:

1) TecnologíaEl siglo XXI es eminentemente el siglo del crecimiento exponencial. Experimen-taremos 20 mil años de progreso sólo en este siglo. En la década de los sesenta, una computadora costaba 60 millones de dólares. Eso ya es un cliché, pero pen-semos en las cosas que no existían hace 10 años: iPhone, Instagram, WiFi…, y apenas estamos comenzando.

Éxito y liderazgo en el siglo XXI

DERRENHARDY

COBERTURAESPECIAL

César Rojas@pea_crojas


El 70% de los autosen México no cuentan con seguro.

1 de cada 4 autos con seguroen México, está con Quálitas. siempre seguro

Cuando Travis Penfield es-cogió una ruta profesional, pensó siempre en ayudar a

cambiar la vida de los demás; así que eligió ser consultor, pero le tomó seis meses darse cuenta de que su llamado no estaba por ahí, que no pertenecía, que su nueva profesión no tenía los valores con los cuales él podría alinearse.

Confiesa que no lo hace tan bien estando solo. Así que llamó a sus padres, como cualquier mi-llennial haría, y ellos lo presenta-ron con un amigo que estaba en AXA y arreglaron una entrevista. Cuando salió de ella, se dio cuen-ta de que la interacción había sido perfecta. Estaba entusiasmado de darse cuenta de que podría lograr su misión con esta profesión.

“Me fui a jugar golf para pen-sarlo y, cuando caminé hacia el hoyo, encontré dos bolas dentro. Si estaba buscando una señal, era ésa. ¡Una de las bolas tenía el logo de AXA!”, relata.

Dentro de la industria, Penfield comenzó a perseguir un rol de li-derazgo. Con un año de carrera como agente, comenzó a recibir premios y reconocimientos, pero aún no se sentía en el camino de su misión; así que comenzó a llamar a sus mentores, y ellos le aconsejaron que, si lo que estaba haciendo parecía tener significado, se dedicara a invitar a más personas a unirse a su visión del mundo. Llamó a uno de sus com-pañeros de la universidad y lo con-venció de unírsele. “Cuando tienes a la gente adecuada de tu lado, puedes hacer cosas increíbles.”

En 2016 logró 3.3 millones en in-gresos, con ocho líderes, 15 líderes en desarrollo, 51 agentes desarrollados y 75 ofertas aceptadas para unirse a la agencia, y se integraron al Top nacio-nal de agencias de AXA.

Para 2020, la visión es tener un equipo de 350 personas, con 20 millo-nes en ingresos, 90 líderes y siete ofi-cinas en Texas. Y para 2025, el ritmo de crecimiento deberá llevarlos a 600 agentes, 48 millones de ingresos, 150 líderes y 15 oficinas a nivel nacional.

Pero, al final, confiesa Penfield, todo esto no importa; lo verdadera-mente significativo es el número de vidas que podrá ayudar a cambiar.

Las vidas que puedes cambiarTRAVISPENFIELD

Travis Penfield es fundador de 49 Financial en Austin, Texas, y ha sido reconocido como Top Manager de Texas y el cuarto a nivel nacional en 2015. Graduado Magna Cum Laude en la Texas A&M University, trabajó antes en Deloitte Consulting.

La era de la tecnología exponencial

SALIMISMAIL

Inteligencia artificial, robótica, biotec-nología, nanotecnología, medicina, neurociencia y energía son las indus-

trias que más van a verse impulsadas por los avances científicos que estamos presenciando, las que mayor crecimien-to exponencial tendrán en los próximos años, plantea Salim Ismail, rector funda-dor de Singularity University, tal vez la institución que más esté promoviendo la innovación a escala global.

Las preguntas clave que debe plan-tearse la industria son: ¿cuáles de estas disrupciones van a afectar a los sectores de seguros y servicios financieros? ¿Qué industrias relacionadas van a verse afec-tadas? ¿Cómo están reaccionando las organizaciones? ¿Cómo estamos mane-jando esta turbulencia? Pero, sobre todo: ¿cómo lo que hoy estoy haciendo podría impactar a mil millones de personas en los próximos 10 años? Éste es el tipo de preguntas que se formulan en Singularity University.

Los avances de los últimos años ya han tenido una repercusión significativa en el mundo como lo conocemos ahora.

En 1820, la proporción de personas que vivían en pobreza extrema –menos de 1.9 dólares al día– era de 94 por ciento; y hoy se estima que para cuando termine 2017 sólo 9.4 por ciento de la población mundial estará por debajo de esa franja.

Y todo se debe al crecimiento expo-nencial de la tecnología. Para poder dar-nos una idea, “Lidar”, el dispositivo que permitió a los autos de Google mapear el mundo, tenía un costo por unidad de 75,000 dólares en 2012; hoy está dis-ponible por 50 dólares, y para 2020 sólo costará 10. Esto provocará un incremen-to exponencial de producción de vehí-culos autónomos; pues, si bien en 2015 se esperaba que se produjeran 500 mil vehículos en 2040, lo cierto es que para 2020 sólo Tesla estará alcanzando esta producción anual (sin contar a las otras marcas).

“Estamos viendo cómo todos los pronósticos, incluso los más optimistas, serán fácilmente rebasados; de modo que, si queremos resolver los problemas mundiales, tenemos que concentrarnos en esas pautas de multiplicación.”

FALTA TRANSICIÓN

Digitalizar:Con el Internet de las Cosas (IoT) se

estima que para 2020 haya 50 mil mi-llones de aparatos (de cualquier tipo) conectados a internet. Hoy la tecnología puede llegar incluso a determinar el es-tado de ánimo de una persona de acuer-do con su voz, pero también a través de lo que dice. La aplicación Moodies Emotion Analytics grafica tu estado de ánimo cada 20 segundos con sorpren-dente certeza, y esto significa que un call center robotizado puede tener res-puestas para un cliente molesto de ma-nera predeterminada e ir manejando a través de argumentos su reacción hasta que muestre satisfacción. Se está tra-bajando en el desarrollo de la intuición humana artificial, al grado de que hoy existe un software que ya ha vencido a los mejores jugadores de póker, un jue-go puramente intuitivo.

Estamos entrando a un momento en que los costos marginales tienden a cero y se ha presentado un cambio en

el paradigma del problema de espacio. Antes almacenar fotografías impresas llenaba cajas, cajones, bodegas…; hoy se pueden almacenar millones en un solo y diminuto dispositivo.

El ejemplo de este ritmo de disrup-ción puede verse también en la codifi-cación del genoma humano. Escribir la primera secuencia del código genético costó 2,700 millones de dólares; hoy el costo es de 800 dólares, pero pronto será de un dólar. Lo impresionante es que hoy una niña de ocho años puede escribir un código genético; así que también hay que estar al pendiente del respaldo moral que esto puede tener porque literalmente estamos manipu-lando la vida.

Se ha encontrado que cambiar la flora bacteriana del estómago puede curar la diabetes tipo 2 y otras enfermedades. En un futuro cercano, a través de la in-geniería genética, se podrá modificar nuestro ADN como se reescribe un có-digo de software.

La masificación de los vehículos au-tónomos tendrá impactos significativos: multiplicará la capacidad de los caminos y subirá el valor de las propiedades, y empresas como Uber ofrecerán el ser-vicio sin conductor. Singapur se ha pro-puesto que todos los taxis sean autóno-mos para el año 2020.

Para la industria de seguros, una de-claración del CEO de Volvo empieza a pavimentar el camino a su desaparición: “Nos haremos responsables de los da-ños que el auto provoque cuando esté en modo de autoconducción”, dijo el ejecutivo. También acaba de llevarse a cabo la primera prueba de conducción extensa de un tráiler autónomo, y se lo-gró que recorriera 480 kilómetros sin la intervención de un conductor humano.

El mismo Ismail viajó en su Tesla de Miami a Toronto,sin tener que sostener el volante ni sola vez; y, puesto que los centros de carga de Tesla son gratuitos, el costo del viaje de dos mil kilómetros fue cero dólares. Además, Ismail pudo hacer llamadas de negocios y contestar correos electrónicos durante todo el re-corrido, lo que multiplica la productivi-dad.

Si lo pensamos bien, dice Ismail, dado que el software de Tesla se ac-tualiza de manera automática, más que manejar una computadora, lo que esta-mos conduciendo es una app. “Lo que quiero dejar, antes de irme, es que pen-semos en que la disrupción en las indus-trias puede venir de una sola persona que tenga la capacidad de plantearse las preguntas correctas. Vean a Elon Musk incursionando en la tecnología aeroes-pacial sin ningún tipo de conocimiento o experiencia previa: ése es el tipo de tendencias sobre las cuales debemos tener puestos los ojos.”

Salim Ismail es un apasionado de los negocios y la tecnología. Ha pasado los últimos siete años construyendo Singularity University, una institución que tiene el objetivo de educar, inspirar y empoderar a una generación de líderes que puedan aplicar la tecnología exponencial para resolver los mayores problemas de la humanidad.

Diversidad para la agencia del futuro

TARIQKHAN

La tecnología es tanto un facilitador como un impulsor de tu negocio; así que, si no tienes el control de

ella, te encuentras en una posición de desventaja frente a la competencia, e incluso en cierto riesgo. Pero aunque hemos pasado de tener cámara foto-

gráfica, teléfono, mapas, cartas, agen-tes de viajes, tiendas y bancos a portar todo en un solo dispositivo, tanto la ven-ta de seguros como el reclutamiento de las mejores personas es algo que no ha cambiado. El índice de conservación de cuatro años (4yr) promedio de la indus-

tria hace 25 años era 15 por ciento, y hoy ha bajado al 13 por ciento.

Khan nos plantea algo para reflexio-nar: mientras que la compañía número uno del mundo en servicio al cliente es Amazon, y las marcas más valiosas del mundo son Apple y Google, todas em-


Mis 6 principios de éxitoMISTYWELTZEIN

Tariq Khan es fundador y CEO de Global Diversity Marketing. Es reconocido en el mercado por su marketing innovador, estrategia, marketing digital, social media y diversidad.

Liderar para coachear MARSHALL GOLDSMITH

Marshall Goldsmith es una autoridad en ayudar a líderes exitosos a alcanzar comportamiento eficaz y duradero para ellos mismos, para su equipo y para sus empresas.

No es que esto defina su éxito, pero sus 11 millones de millas acumu-ladas en American Airlines nos

pueden dar una idea de lo aclamado que es este autor, que lo es de más de 35 libros, varios de ellos best seller y coach de algunos de los CEO más importantes del mundo.

Él insiste en que en las sesiones de coaching aprende mucho más de lo que enseña, y que hacerlo le ha dado la posi-bilidad de elegir un modelo de desarrollo de liderazgo que ha podido usar para cre-cer él mismo y hacer crecer a otros.

Goldsmith ha aprendido una cosa o dos del coaching. Primero, que el factor más importante para el éxito en el cam-bio es el cliente, no el coach; que el coa-ching no debe ser un tema de ego para el coach; que si a ellos no les importa cambiar, no tiene sentido desperdiciar el tiempo, pero que lo mismo sucede si a ti no te importa su crecimiento.

“¿Cuántos de ustedes aún quieren es-túpidamente cambiar el comportamiento de su pareja o el de sus padres? Adivinen

qué: si a ellos no les interesa cambiar, no pierdan su tiempo. Es lo mismo”.

Para desarrollarte como líder o como pareja, es importante practicar el siguien-te ciclo:

1) pregunta2) escucha3) piensa4) agradece5) responde6) involúcrate7) cambia8) dale seguimiento.

Pregunta directamente: ¿qué pue-do ser para convertirme en un mejor ___________________?

Y, cuando escuches, aprende a hacer-lo sin juzgar las opiniones. Pregunta y escucha; porque, cuando nuestro ego es muy fuerte, no escuchamos. Debemos deshacernos de eso.

Pero cuando eres a ti al que pregun-tan, limítate a dar una retroalimentación positiva, simple, enfocada y rápida. No

se trata de aprovechar esos momentos para reclamar todo.

Está bien necesitar ayuda

Todos tenemos cosas que no hemos podido arreglar en nuestra vida por no-sotros mismos. Así que todos debemos aceptar que necesitamos ayuda, y está bien pedirla; y mejor aún es recibirla. “Hace algunos años, los CEO no podían aceptar que necesitaban ayuda, porque era una señal de debilidad; hoy lo es el no pedir ayuda, porque, aceptémoslo, si tú solo hubieras podido cambiar, ya lo ha-brías hecho”.

No puedes hacerlo por ti mismo; así que no lo intentes. ¿Cuántas veces has intentado tener la razón en cosas que no importan? Enfócate en lo que verdadera-mente te importa; reflexiona en lo más importante de tu vida. Pregúntate qué puedes hacer para lograr una diferencia significativa para ti y para el mundo.

¿Hago mi mejor esfuerzo para es-tablecerme objetivos claros? ¿Tener

progresos hacia mis metas? ¿Ser feliz? ¿Encontrar significado? ¿Estar completa-mente entregado? ¿Construir relaciones positivas? ¿Estamos verdaderamente haciendo lo necesario y dando lo mejor de nosotros?

Imagínate a ti mismo a los 95 años, antes de tu último aliento, y da en una frase el mejor consejo que podrías dar-le a alguien en ese momento. Cualquier cosa que te digas ve y hazla desde hoy. Eso se llama dar un consejo poderoso, y se han estudiado varios casos reales. Las respuestas fueron:

A nivel personal:- Sé feliz ahora. Disfruta lo que tienes.- Dedica tiempo a tus amigos y a tu

familia.- Si tienes un sueño, ve y alcánzalo.

En la vida:- La vida es corta: ve y diviértete.- Haz lo posible para ayudar a la gen-

te.- Si tienes un sueño, ve y alcánzalo.

presas que han facilitado nuestra vida, en la industria parece que nos hemos esforzado en sobre-complicar nuestra experiencia al usuario.

Pero ¿qué pasa si la disrupción golpea a esta industria? AliBaba vendió 18 mil millones de dólares el 11 de noviembre pasado sólo por declararlo el “Día de la Amistad”. Mientras tanto, Borders se ha ido del mercado, y Barnes & Noble ya se tambalea.

Se trata, dice Khan, de empresas que saben adaptarse; y, para construir una agencia exitosa, nosotros debemos ha-cerlo también, especialmente en los si-guientes rubros:

1) DiversidadNo todos los países tienen el grado de diversidad que Estados Unidos, pero co-mienza a presentarse por lo menos en el continente. Estamos viendo más longe-vidad, una tasa creciente de nacimientos entre las minorías; y pronto la cara de lo que representaban nuestros países cam-

biará, ya que el siglo XXI se va a caracte-rizar, más que ningún otro, por la inmigra-ción y el libre tránsito.En Estados Unidos, las 10 ciudades más grandes son mayoritariamente de mino-rías, por paradójico que se escuche; una de cada tres personas es multicultural, 50 millones hablan otro idioma además del inglés, y todos juntos controlan 2.5 billones de dólares de poder de compra.

2) MujeresLas mujeres controlan 7 billones del po-der de compra en Estados Unidos, lo que significa el 85 por ciento del gasto. Cerca del 66 por ciento de los adultos emplea-dos son mujeres, y controlan el 60 por ciento de la riqueza.

3) Millennials Es la generación viva más grande de la historia, con 92 millones sólo en Estados Unidos. El 53 por ciento tiene hijos, y jun-tos gastan 2.3 billones de dólares al año. De ellos, el 84 por ciento está en busca

de un asesor financiero.

4) LGBTQCon 916 millones de dólares de poder de compra y una edad promedio de 46 años, es un grupo que prefiere comprar todo lo posible en compañías certifica-das por el colectivo.

Con esta información, ¿cómo cons-truimos una agencia para el futuro? Pri-mero, con un cambio en la mentalidad, un compromiso real con el cambio; pero, además, desarrollando, ejecutando y monitoreando la ejecución de una es-trategia acorde con los nuevos tiempos. Para que ésta sea exitosa, se debe tener en cuenta:

1) Tu propuesta de valor bien definida.2) Presencia digital con intención y ob-

jetivos.3) Estrategia de comunicación hacia

los mercados en los que se desee incursionar.

4) Una oficina congruente con el tipo de personas que desees incorporar a ella.

5) Análisis de tu mercado.6) Estrategia de adquisición y reten-

ción.7) Monitoreo constante.

Si bien en México aún no se siente esta diversidad de manera tan fuerte, sí existe ya una pluralidad importante. Aconseja Khan que entrar en contacto con estos colectivos requiere autentici-dad y la búsqueda de vínculos (partners) con ellos, piloteando en uno o dos seg-mentos. Los resultados no serán inme-diatos, pero es mejor comenzar a trabajar desde ahora.

Misty Weltzein es directora de Desarrollo de Negocios para Pacific Advisors, encargada de reclutar, atraer y desarrollar asesoras experimentadas. Es una participante activa de los comités de GAMA.

Cuando entrevistaron a Misty Weltzein, no sabía que estaba entrando a la industria de seguros, pero estaba segura de que no quería ya el trabajo

en el que le pagaban 85 mil dólares al año. Con la ac-titud que caracteriza a su generación, dejó ese empleo para tomar algo nuevo y entró a esta industria en 2007, teniendo como mentor a un productor nivel Court of the Table de la MDRT. Hizo todo lo que él le dijo, y en 2012 recibió una oferta para unirse a Pacific Advisors como manager.

Ahí reclutó a seis asesores y logró en su primer año 250 mil dólares de ingresos, índices que ha llevado hoy a 35 asesores y 3 millones de dólares de ingresos. Esta jornada la ha llevado a distinguir seis lecciones que pue-den activar el liderazgo. Aunque reconoce que no se trata de nada nuevo, afirma que aplicarlos con disciplina la está llevando por el camino de la realización personal, el cual complementa con una gran actividad en GAMA.

1) Fortaleza mental: no dejen que el miedo los pa-ralice. Cuando dejé la única firma que conocía, lo hice a pesar del miedo, ¡y claro que cometí muchos errores! Tuve entrevistas malísimas, pero decidí deshacerme de la acciones que causan una actitud negativa y comencé con una rutina diaria que me ha ayudado enormemente:a. Silencio. Al despertar, toma un momento para

asimilar que vives en silencio y practica esto cada vez que puedas durante el día.

b. Afirmaciones. Practica afirmaciones positivas constantemente.

c. Visualiza qué quieres conseguir ese día; vívelo antes de que suceda.

d. Ejercicio. Practicarlo es fundamentar para tener una mente fuerte.

e. Lectura. Por lo menos 10 páginas al día. No es nada complicado leer esta cantidad.

f. Escribir. Trato de escribir mis pensamientos y reflexiones del día, así como las cosas por las cuales estoy agradecida.

2) Vive con tus medios: no solo tenemos que in-vitar a nuestros clientes a que lo hagan, sino que debemos practicarlo nosotros también: ahorrar, y

practicar lo que predicas para estar en una buena posición financiera personal mientras mantienes tu integridad. Claro que es tentador tener ese auto último modelo o ese yate; pero, si no podemos comprarlo, no debemos tratar de aparentar lo que no somos. Compra solo aquello que puedas pagar.

3) Construye un equipo: si quieres ir rápido, ve solo; pero, si quieres llegar lejos, ve con tu equipo. Nece-sitas a todo tipo de personas en tu equipo y debes tratar de dejar de ser todo para todos, pero busca siempre estar relacionado con gente mejor que tú.

4) El poder de la conexión: para que la gente te re-fiera, pon el escenario cumpliendo tus promesas y luchando por ser una persona integral a la cual la gente pueda admirar.

5) No debes ser quejumbroso: no tengas miedo de hacer grandes cambios para demostrar que esta industria tiene gran atractivo. Habla bien de ella y créelo. Allá fuera hay personas que no pueden vi-sualizar las oportunidades que tiene esta industria

si tú no se las platicas. Pon de relieve la flexibilidad, el impacto, la estabilidad y la armonía entre el traba-jo y la vida personal, que solo esta industria puede ofrecer.

6) Impulso maniático: comienza con un fin en la mente, con una misión y una visión de cómo quie-res que se vea tu vida, pues te conviertes en lo que crees. Si reconectas con tu visión, tendrás un impulso maniático para conducirte en cada aspecto de tu vida.

Y recalcó: Saber no es suficiente… ¡Tenemos que hacer!

Ciudad de México / Abril 15, 2017. Ciudad de México / Abril 15, 2017.10 11

El asesor del futuro: las nuevas tecnologías para reclutar y retener a la generación digital

SUPERSESIÓN

Cuando Jeff Thompkins estaba en búsqueda de su siguiente aventura empresarial, solo sabía dos cosas: debería ser la industria de servicios

financieros y tendría que estar basada en Nueva York. El destino lo llevó, por medio de un Starbucks, con Brian Pasalich, quien de inmediato ganó su confianza. En los últimos cuatro años, a pesar de que su firma está enfo-cada en la tecnología, sobre lo que más han aprendido es acerca de las personas.

Como industria nos encontramos en una encrucijada porque vamos a perder mucho. Con la llegada de los asesores robot vamos a ver grandes cambios, pero po-demos hacer dos cosas: pelearnos contra lo inevitable o dar un paso adelante y trabajar de manera colaborati-va con la tecnología.

En una industria en la que la confianza es básica y conectar a un nivel profundo es fundamental. ¿Cómo podemos hacerlo si el 90 por ciento de las personas está con la cabeza metida en el smartphone? ¿Cómo podemos hacer que salgan del teléfono y regresen al cara a cara?

El homo sapiens tenía que cazar para sobrevivir y es-taba guiado por el miedo a morir; el miedo que guía al hombre moderno es el temor a ser rechazado. En lo que llamamos la era dorada, todos conocíamos a las personas de nuestra comunidad, y no solo en las pe-queñas comunidades, sino a nuestros vecinos en las grandes ciudades. El trato era cercano, personal y nos permitía establecer conexiones. Pero, a medida que la población creció, eso se volvió difícil de mantener.

Pero ahora esas relaciones, aunque a un nivel menos profundo, se manifiestan en las redes sociales y en el mundo digital: Facebook, Quora, Meetup, AngelList, Google+, LinkedIn, Twitter, Google, Bing, Yellow Pages o Zoominfo. Además, las relaciones se mantienen a tra-vés de sistemas de rastreo de actividades o administra-dores de relaciones como Excel, Salesforce, RedFail o Mailchimp.

Así que no se trata de la tecnología, sino de la gente. Porque, por más fascinante que sea la tecnología, nos está impidiendo conectar.

Cada minuto se envían 200 mil correos electróni-cos, se efectúan 3 millones de búsquedas y se postea

más información de la que somos capaces de consu-mir. ¡Debe de haber una mejor manera de hacer esto! Porque lo que está sucediendo es que estamos cayendo en la parálisis por análisis, donde está ocurriendo tanto al mismo tiempo que nuestra mente se pone en “neutral”.

Los Customer Relationship Management (CRM) son sistemas maravillosos, pero aún muchos van al papel porque éste tiene más sentido para ellos. Lo mismo pasa con los “Proyecto 100”, que han sido una práctica común en el mercado, pero que habitualmente no es llenado de manera correcta, ya que resulta una imposi-ción para el nuevo recluta.

Adicionalmente, todo el trabajo que realiza un asesor lo deja con poco tiempo para realizar venta activa. De hecho, de acuerdo con un estudio de GAMA, el agente emplea su tiempo de la siguiente manera:

- trabajo administrativo: 31 por ciento- investigación: 18 por ciento- tiempo inhábil: 16 por ciento- viaje o traslados: 15 por ciento- venta activa: 11 por ciento- prospección: 9 por ciento.

Sí, solo el 11 por ciento se ocupa en vender. Y, si a eso se le suma que una persona puede mantener, a lo mucho, 150 relaciones al mismo tiempo, existe un problema real para el crecimiento del negocio de los asesores y su permanencia en el mercado.

La tecnología y las redes sociales deben ser un soporte fundamental para atraer a las personas y debe ayudar a formar relaciones duraderas con ellas.

Brian Pasalich y Jeff Thompkins

Gregg LaSpissa

Sheri CooperRobert FakhimiLa cultura comienza con tu gente, con

las personas que eliges para trabajar con-tigo. Lo que sucede a menudo es que contratamos a las personas inadecua-das, y luego intentamos de mil maneras que sean las correctas, en lugar de con-tratar a las personas convenientes desde el principio.

Es imperativo tener un perfil de candi-dato ideal en tu firma y que los integran-tes del equipo hagan juego con el merca-do al que estás enfocado. Si has decidido aprovechar la diversidad de tu ciudad o entorno, desarrolla champions para cada uno de los mercados y encuentra a la persona adecuada proveniente de ese mercado.

En nuestro caso, la cultura es de ex-celencia desde que inician en la firma, y tenemos un plan detallado para llevarlos al Top of the Table en sus primeros cinco años de actividad y enseñarles que una ruta al éxito fortalece esa cultura.

Contratamos gente fantástica, les da-mos excelentes sistemas y recursos; y después nos quitamos de su camino. Sin embargo, les hacemos constantemente saber los valores con los cuales nos guia-mos y que además vivimos intensamente:

- pasión por servir- poner las necesidades del cliente en

primer lugar- absoluta honestidad e integridad- antes de dar un consejo debes ser

competente- empoderar a nuestros empleados- tratar a todos con justicia, respeto y

dignidad- contribuir con la profesión- ganar dinero- disfrutar lo que hacemos- entrega de cuentas.

Creamos un estándar de excelencia en el que la disciplina y la rendición de cuentas son el camino hacia una cultura

de alto desempeño. A esta profesión hay que dedicarle 10 mil horas para lograr un nivel de excelencia. Al mismo tiempo, creamos líderes que mantengan y hagan crecer esta cultura, y para ello emplea-mos tiempo a fin de desarrollar un plan de liderazgo y asegurarnos de que cada gerente de ventas tenga unos objetivos de mejoramiento de carrera claros y es-pecíficos.

Algo que nos ha ayudado es el desa-rrollo de los equipos de ventas, porque con ello se genera sinergia. Son confor-mados por asesores que se complemen-tan en habilidades y conocimiento.

J.R. Toland

Construyendo una cultura en tu organizaciónSUPERSESIÓN

Construir una cultura organizacional es fácil de entender, pero difícil de lograr. Se trata de la actividad más

importante para un líder y requiere aproxi-maciones únicas para que la implementa-ción de cualquier estrategia en este senti-do sea exitosa.

En la Supersesión organizada por GAMA para abordar este tema participa-ron Robert Fakhimi (MassMutual Finan-cial), J.R. Toland (Savage & Associates), Gregg LaSpisa (AXA Advisors) y Sheri Cooper (Thrivent Financial), todos mode-rados por el expresidente de GAMA, Ed-ward Deutschlander.

“La cultura se desayuna a la estrate-gia”, especialmente en una carrera que tiene un índice de graduación de 12 por ciento y tantos altibajos, como la nuestra.

En nuestra firma tomamos muy en cuenta a las parejas de nuestros asocia-dos, porque creemos que son importan-tes para mantenerlos alineados y porque los levantan en los momentos difíciles. Por ello, tenemos dos eventos al año en los que celebramos a los agentes que cumplen cuatro años y se gradúan. Ha-blamos de los obstáculos y recordamos el camino, y al mismo tiempo identifica-mos y agradecemos a quienes han sido sus mentores.

Tenemos una cultura fuerte porque nos dimos cuenta de que poca gen-te quiere salir de una cultura sólida. La muestra es que tenemos personas que llevan más de 25 años con nosotros.

La cultura es el grupo de valores, ar-tefactos, sistemas de recompensa y ri-tuales que conforman una organización. Pero no es tanto algo definible, sino algo que se siente y se demuestra. En el caso de nuestra firma, algunas de las cosas que hacemos son:

- recompensas, bonos y cenas- pavos un día antes del Día de Acción

de Gracias- eventos de involucramiento de pare-

jas- brindis de fin de año- colecta de fondos para beneficencia- torneo de Golf.

Y nos enfocamos en el balance de vida porque creemos que ningún éxito en el trabajo compensa una falla en casa. Usamos los siguientes valores:

Integridad: hacemos lo correcto aun cuando nadie nos esté viendo.

Enfoque en el cliente: construi-mos relaciones de largo plazo al entregar una asesoría enfocada en el cliente; y creemos que el clien-te estará mejor como resultado de nuestras acciones.

Entrega de cuentas: tenemos responsabilidad de nuestros actos y entregamos cuentas a todos por esas acciones.

Excelencia: luchamos por la exce-lencia a través de mejora continua y aprendizaje.

Balance: creemos en el concepto de persona integral, balanceando las esferas laborales (clientes), de la familia, la comunidad y el espí-ritu.

“La cultura es algo dinámico, no está-tico. Todos en nuestra organización crea-mos la cultura a través de la manera en que pensamos y nos expresamos cada día. La cultura se guía de arriba abajo, pero se vive de abajo arriba.”

La cultura es la que impulsa el desem-peño y es lo que llevó a esta firma del puesto 25 al primer lugar en solo cinco años. La cultura tiene un impacto en el trabajo que debe hacerse:

- reclutamiento – generando referidos- lanzamiento – apoyo, trabajo en

campo y mentoría- producción de veteranos – involucra-

miento, pasión por la carrera y traba-jo conjunto en campo

- adquisición de clientes.

Los mayores impulsores de la cultura, definidos en nuestra organización:

1. Articula la visión.

2. Lo que eres y en lo que crees.

3. Busca primero comprender y des-pués ser comprendido.

4. Colaboración e inclusión.

5. Comunicación es la clave.

6. La rendición de cuentas es para afirmar, y no para demeritar a na-die.

7. Las cosas pequeñas son las que cuentan.

8. Reconocimiento.

9. La cultura comienza desde el pri-mer día.

10. El cambio es inevitable.

Se trata de divertirse y tener en cuen-ta siempre que las personas no se unen a compañías… se unen a las personas y su cultura.

Ciudad de México / Abril 15, 2017. Ciudad de México / Abril 15, 2017. I12 MUNDO

MAPFRE Asistencia celebra 25 años de presencia en México

Entre sus logros destaca los más de 500 empleos directos que ofrece

¿Cuáles han sido los grandes logros de MAPFRE Asistencia en México?

Destacaría dos aspectos que han sido fun-damentales en este recorrido: el primero, el impacto que las acciones de la Unidad de Asistencia de MAPFRE han tenido en la so-ciedad mexicana, que son muchas y varia-das; y su visión respecto al desarrollo del país en los próximos años.Además, tenemos una plantilla de 500 tra-

bajadores, de los cuales el 90 por ciento son mexicanos, esto es, 500 familias que viven directamente del desarrollo de esta unidad que labora bajo los principios y valores de MAPFRE. Otro aspecto relevante es el fo-mento a la multiculturalidad; pues debido a su presencia en 43 países, MAPFRE ASISTEN-

CIA ofrece posibilidades de desarrollo profe-sional internacionales así como la aportación de experiencias de otros países en México.

¿Cómo definiría el momento en el que se encuentra MAPFRE Asistencia en México?

Un cuarto de siglo no se cumple todos los días; si bien es cierto que hoy México vive una situación de incertidumbre, es un país con un tremendo apalancamiento con el primer socio comercial que es Estados Unidos. Un país con muchos recursos y con un potencial de desarrollo a futuro. Nosotros llevamos aquí 25 años y estaremos aquí otros 25. Y para ese momento esperamos seguir siendo la compa-ñía de asistencia referente en el mercado.

¿Cómo ha sido la evolución de MAPFRE Asistencia en nuestro país?

Desde un posicionamiento líder en el mer-cado de la asistencia en carretera hemos evolucionado hasta la provisión de servicios y seguros que cubren muchos ámbitos de las necesidades de nuestros clientes, como asistencia en viaje, en el hogar, de salud, etc. Queremos seguir siendo innovadores para satisfacer cada vez más necesidades de nuestros clientes y de la sociedad.

Si habláramos de ventajas competitivas y estrategias a futuro ¿cuáles serían las que ofrece MAPFRE Asistencia en México?

México tiene un gran potencial de creci-miento en cuanto al mercado asegurador y asistencia; y a pesar de eso es el segundo mercado en Latinoamérica, después de Bra-sil. Con esto quiero decir que aquí hay mu-cho por hacer en cuanto al desarrollo de la actividad de asistencia que nosotros presta-mos, así como en la actividad de seguros de la que somos parte por pertenecer a Grupo MAPFRE. Por otro lado, la base del éxito son nuestro

equipo humano y al talento, pues las ven-tajas competitivas son efímeras. Hoy los modelos de negocio son de ciclo muy corto, la tecnología y los clientes cambian. Ya no es un tema de millennials o no. Todo fluye en una espiral tecnológica donde cuanto más fácil es acceder a la información, más fácilmente la utilizamos a favor o en contra. Esto ha supuesto una exposición que antes jamás hubiésemos hecho y se han roto mu-chos tabúes.Por lo tanto, destacaría primero el talento

y el capital humano, después, la capacidad de comunicación con nuestros clientes. En MAPFRE Asistencia la prioridad son nues-tros clientes, tenemos un equipo humano, que tiene una relación cercana con ellos, los escuchan, aceptamos sus sugerencias y sus críticas, pero también de alguna manera ayudamos a que sus procesos de negocios mejoren para que los servicios que oferta-mos tengan un impacto mayor en sus resul-tados. Concluyó Alberto Berges.

El desarrollo natural y poblacional que tiene México hoy en día lo convierten en un país muy importante en Latinoamérica para MAPFRE ASISTENCIA, que este año celebra 25 años de presencia en nuestro país, conformado por excelente

talento humano y estrategias que suman ingresos por 1,300 millones de pesos, expresó en entrevista para EL ASEGURADOR Alberto Berges, CEO de MAPFRE ASISTENCIA.

Debemos tomar en cuenta que nuestros agentes son líderes, por-que el liderazgo no tiene nada que

ver con la posición que se ocupe en una organización, afirma Bob Fashano, ex-presidente de GAMA y una auténtica le-yenda en la industria en Estados Unidos, quien dio una conferencia especial pri-vada para los 65 promotores de AXA Seguros México, compañía que acaba de integrarse como Partner in Management Growth este año.

“Cuando tu gente crece, el negocio también crece; pero, si no, entonces te-nemos un negocio en decadencia”. Pien-sa en tus asesores en los primeros tres años, y considera a tu oficina como un in-vernadero en el cual se nutre, desarrolla y se hace crecer a los agentes; porque, si ellos crecen, tú también.

Hay tres preguntas que tu gente te for-mula. Aunque no sea de manera directa, están pensando en plantearte esto:

1) ¿Te intereso honestamente?2) ¿Puedo confiar en ti?3) ¿Puedes ayudarme?

Si tienes una respuesta favorable para la uno y la dos, pero no para la tres, ellos se irán. Así que piensa qué puedes ha-cer diferente y cómo se diferenciará tu agencia del resto enfocándote en cómo puedes ayudarlos.

Las estadísticas dicen que los agen-

Desarrollando a tu genteBOBFASHANO

tes que están en sus primeros tres años como tales no lograrán sobrevivir. Pone-mos sistemas y procesos para tratar de conservar a la mayoría, y en nuestro caso creamos la Alliance University.

Una agencia normalmente está con-formada de la siguiente manera:

- el 25 por ciento son estrella- el 50 por ciento están en medio- el 25 por ciento está en los primeros

tres años de carrera.

Nuestra responsabilidad es moverlos hacia arriba y hacer que crezcan a su rit-mo y necesidades específicas. El conoci-miento es fundamental.

Como promotor, la responsabilidad es trabajar en su mente, en su actitud, y poner su esquema mental en la posición adecuada cultivando sus habilidades.

Queremos que entiendan los produc-tos y que tengan habilidades de venta, y en eso normalmente se trabaja el 90 por ciento del tiempo, en los temas fáciles, como networking o prospección.

Nosotros lo volteamos y trabajamos el 90 por ciento del tiempo en los temas duros, que tratan de cómo atraer a gente y prospectos, y para eso la formación de hábitos es fundamental. Con eso, lo que hemos logrado es un 42 por ciento de re-tención después de cuatro años.

Lo que realmente queremos es expri-mir ese 50 por ciento de en medio, y lo

hacemos de la siguiente manera:Ponemos los nombres del 25 por cien-

to de los agentes que van comenzando: los de abajo, en una caja, y vemos quié-nes pueden ser estrellas en el corto pla-zo. Cada año tenemos uno o dos nom-bres; así que en los siguientes 30 días yo personalmente reto a mis desarrollado-res a establecer un plan para hacer saltar ese nombre y convertirlo en estrella sin pasar por la parte de en medio. Yo mismo hablo con ellos y les infundo confianza.

Tenemos otra caja con los nombres de aquellos que están en el 50 por ciento, y también escogemos un par de nombres de personas que pueden convertirse en águilas; que pensamos que podemos ayudar estableciendo un plan de desa-rrollo acelerado.

Así que cada año tenemos unos cua-tro o cinco nombres de personas en las cuales nuestro equipo de desarrollo se va a enfocar especialmente. Y funciona casi el 50 por ciento de las veces.

Lo que sucede con el 50 por ciento de en medio es que están muy cómodos y es complicado cambiarlos; pero, si po-nes en marcha un plan para exprimirlos, puede funcionar, pero es necesario se-guir reclutando siempre. La cosa es que hacer todo esto no te convierte automá-ticamente en un Master Agency Leader, pero no hacerlo prácticamente garantiza tu fracaso.

En la agencia realizamos sesiones

PEP, que consisten en Evaluación del Desempeño (Performance), Evaluación general y Revisión del plan. Con el 25 por ciento que tiene menos de tres años se realiza de manera semanal y les decimos exactamente dónde están. Yo mismo les doy tiempo y les digo cómo pueden volverse estrellas, pero ellos tienen que hacer su parte.

Los agentes top, por su parte, tienen una reunión trimestral de enfoque, con la siguiente agenda:

- Su Top 3 de prioridades en los próxi-mos 90 días.

- Objetivo de producción, cómo van a lograrlo y cómo podemos ayudarlos.

- Problemas y oportunidades.

Algo que cuidamos de manera espe-cial es que las reuniones sean separadas por grupos. No queremos que el 25 por ciento que está iniciando se junte mucho con el 50 por ciento que está en medio.

Ahora, ¿cómo divides en términos de producción a cada nivel de agentes? Nosotros establecemos que por encima de 200 mil dólares de comisiones en el primer año ya pueden considerarse es-trellas, pero cada quien debe establecer sus líneas.

Lecciones aprendidas enuna carrera de liderazgo

Bob Fashano compartió de manera ge-nerosa cuáles han sido los aprendizajes de su carrera:

Sesión Especial AXA

1) Contrata lento, despide rá-pido: de hecho, yo soy el CRO (Chief Rejection Officer). Pasa-mos mucho tiempo en el proce-so de selección.

2) Comunica las expectativas mutuas: por escrito, nosotros lo hacemos con un formato que ambas partes firman.

3) Balancea la relación: quere-mos que los agentes sepan que nos preocupamos por ellos, pero queremos que se manten-gan responsables y entreguen cuentas.

4) Sé amigable, mas no seas su amigo: no debes esperar que, siendo su amigo, obtendrás me-jores resultados en producción. Debes ser agradable, pero no in-timar al grado de irte de vacacio-nes con ellos. Claro que puedes ir a tomar una cerveza con ellos, pero retírate temprano y no te quedes mucho tiempo. Nunca es saludable que la línea se con-funda, pues se pierde el respeto.

5) Nunca ignores tu Top 10: siempre pregúntales cómo pue-des servirles mejor.

6) Justo no es equitativo: nunca los trato por igual; a cada uno se le trata como se merece.

Ciudad de México / Abril 15, 2017. Ciudad de México / Abril 15, 2017. IIIII MUNDOMUNDO

Seguros Atlas consolida su presenciaen el noreste de la República Mexicana

Seguros Atlas inaugura oficinas en Monterrey y en Saltillo

Seguros Atlas expande su presencia en el noreste de la República Mexica-na, en esta ocasión, con la reapertu-

ra de nuevas oficinas en Monterrey, Nuevo León; y en Saltillo, Coahuila. Los eventos se llevaron a cabo con la celebración de un cocktail los días 6 y 7 de marzo del presen-te año.

Rolando Vega Sáenz, Presidente del Consejo de Administración de Seguros Atlas, inauguró los dos eventos, a los que acudieron numerosos agentes de la región, así como invitados especiales, quienes dis-frutaron de una cálida velada.

En su mensaje, Vega Sáenz retrocedió en el tiempo para hacer una semblanza so-bre los inicios de Seguros Atlas y emocio-nado dijo: “Con el tiempo hemos vencido

obstáculos y hemos avanzado gracias a su apoyo, a su esfuerzo y a su lealtad. Agradezco también el gran desempe-ño de los funcionarios y los equipos de trabajo en ambas regiones”.

Agregó que actualmente Seguros Atlas cuenta con 47 oficinas en toda la República y más de mil 200 emplea-dos, un capital contable robusto para hacer frente a la nueva regulación de

Solvencia II y una cartera de inversiones en sus reservas que sobrepasan los 10 mil millones de pesos. Resaltó que ocupan el lugar número 11 por emisión de primas en el sector de seguros.

Para concluir, Rolando Vega, enfatizó: “Estamos muy entusiasmados por el no-table crecimiento en la zona en la última década, debido en buena parte al desarro-llo de la industria automotriz que estamos seguros no será interrumpido. Queremos seguir apoyando en este desarrollo con to-das nuestras capacidades”.

Después del corte de listón, los invitados recorrieron las innovadoras instalaciones y apreciaron en ellas espacios luminosos y confortables.

Rolando Vega Sáenz, Presidente del Consejo de Administración de Seguros

Atlas, inaugura ambas sedes

Corte de listón en Saltillo

Corte de listón en Monterrey

Funcionarios de Seguros Atlas Saltillo

Ma. Elena Bustamante junto a sus invitados al cocktail Mensaje de Rolando Vega Sáenz en Saltillo

Gerardo Sánchez y Jerry O´Hea con agentes de Monterrey

Rolando Vega Sáenz, Agustín Sáenz y Fernando Vega en compañía de su fuerza productora

Oficina de Seguros Atlas Saltillo Oficina de Seguros Atlas Monterrey

NATIONAL HAR-BOR, MY.- El do-mingo 19 de mar-

zo, el nutrido grupo de 75 Promotores de AXA Segu-ros México estaba ya listo para comenzar 3 días de preparación y perfeccio-namiento de las mejores prácticas de su actividad en una edición más de LAMP, el encuentro más relevan-te de su profesión, organizado por la General Agents and Managers Asso-ciation (GAMA).Esta vez acompañados durante todo el evento por el liderazgo de Beltran-do Pini, Vicepresidente de Distribu-cion y Marketing de AXA, el grupo desarrolló diversas actividades, sien-do la principal las sesiones que se desarrollaron de lunes a miércoles, entre conferencias plenarias de pri-mer nivel y sesiones enfocadas a las que cada promotor, de acuerdo con su nivel de desarrollo y necesidades actuales, decidió acudir.El Hotel Westin National Harbor re-sultó ideal para que desde el desa-yuno el grupo pudiera compartir ex-periencias e intercambiar puntos de

Promotores de AXA Seguros asisten a especializarsey compartir mejores prácticas a LAMP 2017

con mayor número de participantes de México, tuvieron acceso a una con-ferencia exclusiva, impartida por Bob Fashano, expresidente de la asocia-ción y una verdadera leyenda entre los promotores de Estados Unidos. Al final, los promotores de AXA Seguros evaluaron la experiencia como muy enriquecedora y cla-ve para seguir teniendo éxito de la mano de la Compañía.

vista sobre las pláticas a las cuales fueron aten-diendo.Desde luego que los mo-mentos de esparcimiento no faltaron. Visitar algu-nas atracciones que ofre-ce Washington, D.C. con lugares emblemáticos, museos y restaurantes, consumió el poco tiempo libre que se tiene en este tipo de eventos.El martes 21 de marzo, el grupo celebró su tradicio-nal cena, esta vez con una extraordinaria asistencia, en el restaurante BOND 45, ubicado en el puerto de National Harbor, que se ha convertido en una atracción de la región y un lugar ideal para ce-lebrar convenciones de todo tipo.Siendo AXA Seguros des-de este año la compañía

Entre un ambiente de camaradería, promotores

de todas las regiones del país se dieron cita en

Washington

El evento ha resultado clave en el éxito de este grupo

Ciudad de México / Abril 15, 2017. Ciudad de México / Abril 15, 2017.IV MUNDO

Grupo KC, Agente de Seguros

El pasado 25 de marzo del año en curso, Grupo KC, Agente de Seguros S.A de C.V, acompa-

ñado por los niños del Hogar Infantil Casa Marsh, compartieron la gran experiencia de liberar tortugas en las tierras de Acapulco Guerrero, donde asistieron alrededor de 100 personas. Esto fue posible gracias a la alianza intersectorial con Pronatura México, una Asociación Civil dedicada a la conservación de especies, entre ellas las tortugas marinas. Grupo KC y los niños de la Casa Mar-sh liberaron aproximadamente 700 tortugas marinas, generando así, con-ciencia sobre el cuidado del medio

ambiente y brindando una lección de vida para futuras generaciones. Para Grupo KC, Agente de Seguros, es importante que los niños de la fun-dación del Hogar Infantil Casa Marsh

sean conscientes de la importancia del cuidado tanto de las especies como del medio ambiente; es por ello que están comprometidos a dejar huella, enseñar, transmitir y cooperar para lograr un cambio en la sociedad.Grupo KC, Agente de Seguros, agradeció el haber contribuido al nacimiento de nuevas tortu-gas marinas, no sin antes reite-

rar el compromiso como Empresa Socialmente Responsable, realizan-do actividades continuas para fomen-tar el trabajo en equipo entre sus colaboradores, así como el desarro-llo social, el compromiso, la iniciativa

y la solidaridad para seguir convirtien-do a este mundo, en un mundo mejor. Fue así como se despidieron de las bellas playas de Acapulco, Guerrero, llevándose consigo la maravillosa ex-periencia de sus tierras.

realiza la primera campaña de responsabilidad social“liberación de tortugas marinas” en Acapulco


Nueva dirigencia de AMIS: retos de dos vertientes#VivirSeguros

Colaboración de

@nutrierc

SALUD YALTO RENDIMIENTOElizabeth Reyes Castillo

La probabilidad de que Manuel Escobedo Conover fuera elegi-do presidente de la Asociación

Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS) cobró fuerza desde hace algu-nos meses, cuando comenzó a trabajarse en torno de un proyecto de desarrollo del sector que ahora le tocará encabe-zar, cuando a partir de mayo de este año asuma la responsabilidad que aho-ra tiene sobre sus hombros Mario Vela Berrondo.

A Mario Vela Berrondo le tocaron tres años de trabajo a la cabeza de la AMIS y, por lo tanto, estar al frente de toda una serie de actividades orientadas a lograr que la Ley de Instituciones de Seguros y de Fianzas y la Circular Única de Seguros y Fianzas terminara poniendo sobre la mesa reglas de juego que pudieran signi-ficar una oportunidad de expansión para las aseguradoras y no un mero freno.

Por supuesto que aún no ha concluido la tarea de quien dejará la presidencia del organismo en el marco de la Convención de Aseguradores de México, que se lle-vará a cabo los días 16 y 17 de mayo del año en curso. Al final, el proceso de im-plementación ha sido un viacrucis para más de dos o tres compañías; y, se afir-ma, la supervisión está muy lejos de ha-cer pensar que el nuevo marco jurídico permite el desarrollo.

Lo anterior significa que la tarea no ha sido terminada aún y que, en el caso de la legislación aplicable a compañías de seguros y de fianzas, ésta ofrece mu-cha tela de donde cortar, no tanto en su definición, que ha sido más que mane-jada y establecida, sino en el terreno de la supervisión, lo que para el grupo que encabezará Escobedo Conover significa-rá un desafío que puede anticiparse que no será de poca envergadura.

Así, la parte legal seguirá siendo un reto importante para Manuel Escobedo Conover, presidente de Peña Verde y de los consejos de administración de Rea-seguradora Patria, General de Seguros y General de Salud, así como integran-te de la Asociación Mexicana de Insti-tuciones de Garantías, lo cual hace ver que el dirigente ha estado cercano a las actividades aseguradora, reaseguradora y afianzadora.

Con Escobedo Conover a la cabeza como presidente, en la entidad que ac-tualmente tiene como director general a Recaredo Arias Jiménez estarán inte-grados al Comité, para el periodo 2017-2018, Sofía Belmar Berumen, directora general de MetLife México; Rafael Au-delo Méndez, director general de Se-guros Inbursa; Daniel Bandle, director general de AXA México, y Juan Patricio Riveroll Sánchez, de Seguros El Águila.

Como es de suponer, el trabajo reali-zado durante los años más recientes por la AMIS no goza del reconocimiento generalizado por parte de la propia in-dustria. En descargo la dirigencia habría que decir que no es raro que esto se vea así, habida cuenta de que el cambio en la legislación trajo consigo, incluso, la abrogación de la Ley Federal de Insti-tuciones de Fianzas, por razones que a

Uno de los principales conflictos que se presentan a la hora de optar por llevar un programa

nutricional está en las comidas fuera de casa o las comidas de negocios, en las cuales resulta que acabamos con-sumiendo mucho más calorías de las que requerimos en un día o incluso en una semana.

En el consultorio es frecuente que el paciente llegue contento por haber llevado el programa nutricional al 100 por ciento, diciendo que solo comió dos veces fuera del menú por compro-miso de negocios. La consecuencia es casi siempre, en el mejor de los casos, que se quedaron en el mismo nivel de grasa o, peor aun, que subieron de gra-sa corporal.

Aprovecho para recordarte que to-dos los programas nutricionales de reducción de peso tienen el mismo objetivo: QUE COMAS MENOS CA-LORÍAS DE LAS QUE NECESITAS.

Si en tu programa nutricional estás comiendo entre 1,500 y 1,800 kilocalo-rías cada día porque tu gasto calórico es de 2,000 kilocalorías, tendrás un déficit de entre 200 y 500 calorías. Es precisa-mente en ese momento cuando pierdes peso, ya que tu cuerpo tomará esas ca-lorías que faltan de tus reservas.

Pero si en una comida de negocios de un día ingieres 3,000 kilocalorías, tu su-perávit será de 1,000, que es lo que ibas a disminuir en dos o tres días. Dos co-midas de negocios equivalen a un kilo-gramo de grasa, ya que un kilogramo de grasa contiene 7,000 kilocalorías.

Recomendaciones

1. Come algún refrigerio antes de ir al restaurante. Puede ser una fruta, de preferencia con cáscara, como manza-na, pera, ciruela, o una barra de fibra. Esto evitará que tengas apetito de más y que consumas raciones mayores a las que necesitas.

2. Evita la canasta de totopos y pan. Dos totopos contienen 148 kilocalo-rías, ocho gramos de grasa y 311 mili-gramos de sodio. ¡Y ni qué decir de una rebanada de pan con mantequilla!, que contiene 325 kilocalorías.

3. Cuida que la bebida que elijas no contenga calorías. Puede ser agua

saborizada sin calorías. Si consumes bebidas alcohólicas, elige las que sean destiladas, como tequila, mezcal o whisky, y no las fermentadas, como vino o cerveza, ya que contienen más calorías.

4. Elige como primer tiempo verdu-ras (que pueden ser a la parrilla), en sopas o ensaladas. La mayor canti-dad de calorías en las verduras son los aderezos, por lo cual tendrías que elegir los que contienen aceite, y no crema. Pide el aderezo separado de la ensalada para que consumas de aquél una cantidad menor. Una cucharada de aderezo aceitoso contiene 43 kilo-calorías, y una de aderezo cremoso, como ranch o tipo césar, contiene 104 kilocalorías.

5. Elige las carnes que tengan menor cantidad de grasa visible. Puede ser lomo, vacío, arrachera. En el caso del pescado, la regla es opuesta, ya que son mejores los pescados grasos, como salmón, atún, arenque.

Como se puede observar, existe una diferencia muy grande en calorías totales, fibra y colesterol.

En resumen, si seleccionamos de mejor manera lo que comemos, los cambios pueden significar, en un año, hasta 10 kilogramos menos de peso y ocho centíme-tros menos de cintura.

pocos convencieron pero que tuvieron que asimilar.

La implantación del esquema de Sol-vencia II fue toda una avanzada. A di-ferencia de lo que se hizo en Europa, donde las cosas han ido de manera más lenta que aquí, en nuestro país ese mo-delo entró en vigor de una manera más rápida, se sostiene, más que nada por el nivel de poder que tienen las autoridades, que permite decisiones y aplicaciones con un grado menor de réplica real de las enti-dades a las cuales se aplica una ley.

Comoquiera que sea, será interesan-te ver qué se anuncia en el marco de la convención anual de los aseguradores de este año. No obstante, se espera un pe-riodo demandante para los representan-tes del sector, en la medida en que hay mucho todavía por lograr con respecto a

la normatividad, si bien no son pocos los que aplauden el espíritu de las leyes en la materia, esperando que al final éstas terminen generando mayor confianza en las instituciones.

Es en ese contexto en el que habrá que comenzar a pensar en crecimiento y desarrollo. Las propuestas para lograr-lo no faltan. Es de esperar que a las ideas que traía desde hace años Ma-nuel Escobedo Conover se hayan aña-dido otras de parte de los integrantes que han estado trabajando en el tema. Cada uno de los que intervinieron en el desarrollo de un estudio que busca tal fin seguro hicieron el valor agregado necesario.

De lo que no hay duda es de que al nuevo esquema habrá que encontrarle las bondades, para que la supervisión no

se vuelva un freno, proponer alternati-vas que comprometan a todos los que forman parte de la industria, llámense autoridades, instituciones de seguros y de fianzas, defensores de los derechos del usuario y otros especialistas que aportan desde sus respectivas trinche-ras.

Por lo pronto, hay que esperar menos de un mes para que la nueva dirigencia asuma posiciones, exponga sus aprecia-ciones sobre las circunstancias actuales, plantee demandas que faciliten el reco-rrido del camino, formule compromisos y, en esa tesitura, comience a trabajar para que el seguro le brinde a la socie-dad la protección que merece, todo esto en tiempos de cambio tan intensos, tan frecuentes y de trascendencia mayor.

Buen éxito para todos.

¿Qué debes hacer en caso de que tengas una comida fuera de casa?

#Nutrición #BienestarFísico

AHORA PRESENTAMOS UNA COMPARACIÓN ENTRE UNA COMIDA COMÚN, NO ESMERADA, Y OTRA QUE SIGUE LAS RECOMENDACIONES, AMBAS FUERA DE CASA.

Menú 1 (Promedio)

Menú 2 (Siguiendo las recomendaciones)

- Sopa minestrone o verduras a la parrilla - Berenjena o verduras mixtas a la parrilla - Salmón con vegetales a la vinagreta - 2 tequilas o 2 whiskies- Fresas con crema light o 1 cuadro de ate o gelatina

Calorías: 992Colesterol: 85 mg

Fibra: 32 gProteína: 33 g

- Pan con mantequilla - Pasta con crema - TBone con papas aderezadas- Ensalada con aderezo cremoso- 2 cocteles (margaritas o vino)- Postre, crepa o pay

Calorías: 2,132Colesterol: 220 mg

Fibra: 18 gProteína: 28 g

[email protected]

REFLEXIONESCarlos Molinar Berumen

www.carlos-molinar.com

#DesarrolloHumano

El desarrollo del seguro en Mexico (El camino largo)

2ª parte de dos

zacional, la experiencia y el conocimien-to de los ejecutivos iba en incremento, al grado de encontrar en las cabezas de las áreas a verdaderos eruditos en cada materia. Esto era difícil verse en México en esa época; ahora es meramente im-posible.

Las estructuras organizacionales, e incluso las oficinas, físicamente, estaban diseñadas para desarrollar, transmitir y conservar el conocimiento dentro de la empresa.

Ahora bien, ya en México, me tocó trabajar en compañías que tenían planes de capacitación y de carrera impresionantes y sumamente estruc-turados para sus funcionarios, lo que permitía que la primera y más deseable opción para cualquier empleado era per-manecer en la misma empresa porque ofrecía un sinfín de posibilidades de cre-cimiento y desarrollo. Algo casi extinto ahora.

Las empresas estaban encabezadas por verdaderos aseguradores; los finan-cieros y administradores se encargaban de esas áreas, pero las empresas las di-rigían aseguradores. Hasta que se em-

pezó a observar una tendencia a ver que los financieros y adminis-tradores llegaron a la cima de las mismas, enfocando todas las baterías a lograr aho-rros y a cuestiones internas de cumpli-miento.

Ese sentido de en-focarse hacia aden-tro y darle prioridad a reducir el gasto de

las compañías pensando en lograr el número a corto plazo, y no en un de-sarrollo a largo plazo, es muy peligro-so porque ha hecho que las empresas recorten importantes partidas en sus

presupuestos, que estaban destinadas al desarrollo del “know how” y a hacer un negocio más sano desde el punto de vista técnico. Por otro lado, se olvidaron de buscar la satisfacción del cliente final y de proporcionar todo el apoyo posible al productor.

El seguro debe cumplir con su fun-ción de ser un socio de la economía, y el camino seguro, a la larga, para una ase-guradora es el que la lleve a:

• Capacitar a sus empleados integralmente, no sólo en los aspectos técnicos del negocio, sino en diversos aspectos: financieros, de ventas, de servicio y otros, imbuyendo una cultura de calidad.

• Crear una filosofía de servicio centrando la atención en el cliente final y su fuerza productora, creando una filosofía y códigos de

ética y de pasión por el servicio. El cliente, la razón de ser de la empresa.

• Enfocar a la organización a la calidad en todo lo que se haga y buscar hacer verdadera suscripción para que los números se logren porque se desarrollaron y vendieron productos útiles, atractivos, claros y que no sólo cubran las expectativas de los clientes a la hora de la verdad (siniestro), sino que incluso las excedan, creando experiencias extraordinarias. Ésta es la única manera de crecer sanamente. La mejor publicidad es deleitar al cliente.

• Honrar la oferta de valor, servir adecuadamente a su clientela final y facilitarle la tarea al productor.

• Ver la generación de estadísticas no como una engorrosa, tediosa y obligatoria tarea que les exige

la autoridad, sino como la fuente de información necesaria para analizar tendencias y desarrollar productos que cubran mejor y superen las necesidades de los clientes.

• Cuidar la transferencia de “know how” dentro de la empresa y a sus ejecutivos a través de programas de carrera que les permitan crecer y mantenerse dentro, a la vez que se capacita a los futuros directivos para lograr una continuidad.

• Fortalecer los mecanismos de suscripción y prevención para lograr un mejor resultado a través de ellos, y no tratar de obtener los resultados a costa de evitar pagar siniestros o buscar que salgan lo más económicos posible.

• Simplificar la tramitología a clientes y fuerza productora para lograr su preferencia.

• Contar con textos claros, amplios y bien redactados que faciliten la tarea del ajuste y pago de las reclamaciones a la hora de la verdad (siniestro). Y honrar siempre la característica de “Ubérrima Buena Fe”, que tiene el mismo, otorgando incluso el beneficio de la duda al cliente.

La visión de un asegurador debe ser la de lograr un “mundo asegurado al máxi-mo”, y esto se va a lograr en la medida de que todos los involucrados trabajemos con entrega y con pasión, para otorgar un mejor servicio al sector, creando así mayor conciencia en los usuarios de se-guros de la bondad y necesidad del se-guro.

Los aseguradores tenemos que estar conscientes de cuál es nuestra misión, transmitirlo a través de nuestro diario proceder, actuando con pasión por la calidad y por el servicio.

En la primera parte de este artículo nos referimos al llamado camino corto, aquel que defino como el de

la zona de confort. Ahora nos referire-mos al camino largo o el del esfuerzo, que desde mi perspectiva es el que rinde verdaderos frutos.

Es sin duda un camino que represen-ta mayor esfuerzo y, en apariencia, es más costoso, pero es sólo en apariencia, ya que a la larga lo barato sale caro. Lo que se hace con una buena planeación y buscando siempre los parámetros de calidad termina por ser más productivo, eficaz y, por ende, mucho más rentable porque se va construyendo valor.

Hace más de 35 años, cuando lle-gue a vivir a Alemania para formarme como asegurador, fueron muchas las cosas que me impresionaron del merca-do alemán y, sobre todo, de la compañía reaseguradora que me invitó, la cual, sin duda, estaba pensada para subsistir a largo plazo. Algo verdaderamente im-portante es que estaba dirigida por ase-guradores que contaban con una visión del largo plazo que apuntaba a fortalecer a la misma por las décadas venideras.

De entrada, el programa al que per-tenecí constaba en extender una invita-ción a las compañías cedentes, quienes eran las que proveían de negocio a la empresa, para que les entregaran por un año a un joven ejecutivo con el fin de formarlo en el mundo del seguro y rea-seguro; con la visión de que en un lustro o en una década, cuando ese ejecutivo alcanzara posiciones importantes en la escalera corporativa, conociera a tal profundidad la calidad de dicha empresa que prefiriera y eligiera trabajar con ellos: una siembra a largo plazo.

Otro aspecto que me impresionó es que dicha empresa contaba con un cuerpo directi-vo profundamente co-nocedor del mercado y de los más intrincados recovecos técnicos del seguro y, en adición, contaba con un gran equipo dedicado solamente al desarrollo técnico y a la in-vestigación.

Era notable observar que, conforme se iba subiendo en la estructura organi-

El seguro debe cumplir con su función de ser un socio de la

economía


AMASFAC

Anuncio El Asegurador 7 de Abril.indd 1 4/7/17 3:52 PM

Bernardo Olvera Bolio

A RIESGOPROPIO

#Agentes #Capacitación

EL TÍTULO DE ESTA columna es el título en español de una pelí-cula animada que tira a mala, ni

siquiera palomera, como suelen decir los expertos de la crítica cinematográfi-ca. No obstante, tiene su asunto resca-table; no como el séptimo arte, sino por un principio subyacente (aparentemente utilizado como pretexto) en todo el ar-gumento.

A RESERVA DE LO QUE SE CO-MENTARÁ un poco más adelante, la película no es una visión del México progresista. Me explico: en nuestro país hay un asunto interesante sobre el tema del empleo. Cada día se observa una

edad promedio menor en puestos ejecu-tivos, tanto de mandos medios como de alta dirección. ¿Cómo puede ser esto en un país que envejece?... Por alguna ra-zón, los cargos de cierta responsabilidad directiva se asignan con mayor frecuen-cia a personas muy jóvenes, a diferencia de lo que sucedía antes. Aventurando explicaciones, podría especularse que son absolutamente maleables y harán sin chistar lo que sus jefes –locales o globales- les pidan, pues no cuestiona-ran nada. Parecen ser más ejecutores que directivos.

TAMBIÉN SE OBSERVA que en la política la edad promedio de dirigen-tes, legisladores y demás camarilla de zánganos tiende a la baja (aunque hay excepciones, y entonces se los llama di-nosaurios). Ya se está cocinando legislar que se puede ser diputado a los 18 abri-les, como decían los abuelos en las fies-tas de 15 años de sus radiantes y llorosas nietas.

LO ANTERIOR TIENE una contra-parte extraordinaria. Las propias autori-dades federales –y con el apoyo del Mé-xico progresista– incitan, en campaña publicitaria, a que los chavales tengan sexo cada que se les antoje y a toda hora, pero eso sí, con cuidado. La correspon-diente publicidad lleva una cancioncita

que pregunta todo el tiempo “¿Cómo le hago?” Y pone a disposición una serie de datos para que los adolescentes contac-ten y pregunten qué onda con eso del sexo cuidadoso. Desde luego, esto en reconocimiento de que seguro sus se-sudos estudios previos advierten que los chavales no tienen idea de cómo hacer-le. Pues es el caso de que, no sabiendo ni “eso”, sí pueden ser altos directivos y, peor aún, dirigir los destinos de un país desde sus infantiles curules.

BUENO, PERO LA PELÍCULA no trata de tales temas. Trata de que los ha-cedores de bebés (cualquier cosa que eso signifique excepto los propios padres) han decidido llevar a cabo una campaña para que las parejas “quieran” tener hi-jos, pues resulta que la demanda de chi-quillos y chiquillas está bajando rápida y preocupantemente a nivel global, excep-ción hecha de los países más jodidos (ha de ser porque no tienen tantas distrac-ciones para ocupar su tiempo ocioso).

EL ASUNTO PARECE de menor monta; sin embargo, es real. Cada día hay más parejas homosexuales que, en consecuencia, no procrean. Por su parte, las parejas heterosexuales ya no quieren tener hijos, pues resultan incó-modos y caros. Mejor se gastan su lana en el disfrute total y, en caso de percibir

la necesidad de desempeñar su instinto cuidadoso, protector y ñoño, se hacen de alguna mascota con la cual hablar como bebés, decir tonterías y jugar sin com-promisos.

CLARO QUE, DICEN LOS CHA-VOS, quién carajos les va a decir cómo (celebérrima frase de el Tuca Ferre-ti) vivir su vida. En efecto, no hay que meterse en vidas ajenas…; el respeto al derecho… ya sabemos (otra frase celebé-rrima, pero no de el Tuca). Cada quien es libre de hacer lo que le venga en gana, excepto disfrutar de su automóvil (no es frase célebre pero sí mandato del dicta-dor de CDMX).

A LA LARGA, tendremos un mundo viejo, sin capacidad de soportar econó-micamente a tanto ruco improductivo y ocioso. Y vendrá un colapso total sin comercio y sin consumo. Sólo algunos grupos interesados en que ya nadie ten-ga hijos más que ellos tendrán posibili-dades de dominación. El resto vivirá de las dádivas de los gobiernos populistas e irresponsables que, sin tener fuentes para constituir fondos, regalan dinero “porque quieren mucho a los viejitos” perdón, a los de la tercera edad, incipien-te, madura y avanzada.

¿EL PUNTO ES DISCUTIBLE? Sin duda.

Un jefe en pañales

Ciudad de México / Abril 15, 2017. Ciudad de México / Abril 15, 2017.18

#Seguros

19

LOS NÚMEROS CUENTAN

Ventaja competitivaAntonio Contreras

Antonio Contreras es socio de “Asefi Consultores”. Él tiene más de 25 años de experiencia en el sector asegurador

mexicano. Su correo es [email protected]

¿De DónDe salen las iDeas? los elementos Del proceso creativo

EL PROCESO CREATIVO ES AUTOMÁTICO Y SE VIVE EN SEGUNDOS —ALGUNOS NO LO VIVEN NUNCA AUNQUE CREAN QUE Sí. A LOS QUE Sí SON CREATIVOS LES SERÁ FÁCIL IDENTIFICAR LOS ELE-MENTOS DE SU PROPIO PROCESO.

Al observar una obra propia o ajena estos elementos se pue-den descomponer para realizar un análisis a posteriori de la creatividad. Los elementos del proceso creativo serían:

por César Hernández García

creativiDaD

César Hernández García (1974, México D.F.) Escritor. Estudió la Licenciatura en Periodismo en la Escuela de Periodismo Carlos Septién García y Narrativa en la Dirección de Literatura de la UNAM. Ha sido guionista, reportero, locutor y productor en diversos medios. Publicó el librobjeto de poesía La Certeza de los Ojos Cerrados. Actualmente dirige el área de Redacción y Creatividad de Aljamía.

1. REFERENTES CULTURALES

Estos son los libros que lees o has leído, los programas de televisión que te gustan, las películas, las obras de teatro, los deportes, etcétera, que conforman un background teórico de la creatividad. De los referentes culturales se toman ideas latentes que son potencialmente creativas.

2. REFERENTES SOCIALES

Aquí se toma el conocimiento empírico absorbido de la gente que nos rodea, principalmente de la familia y amigos. De aquí se obtienen formas de pensa-miento, frases o situaciones que conducen a la idea creativa.

3. CARRERA U OFICIO

Los estudios brindan un marco teórico perfectamente aplicable a cualquier situación cotidiana. Lo aprendido en la universidad o por la práctica de cual-quier oficio o actividad brinda estructura a las ideas, así como una experimen-tación controlada y generalmente comprobada de cómo hacer que las ideas funcionen.

4. NECESIDADES DE EXPRESION

El objetivo general de la vida de cada quien afecta directamente a la creati-vidad. Lo que las personas quieren —consciente o inconscientemente— que trascienda de su propia existencia aparecerá de manera recurrente en todas las ideas o proyectos que se emprendan.

5. OBJETIVO ESPECIFICO —PROYECTO—

Éste es el componente final, ¿para qué voy a utilizar la creatividad? Un pro-ducto, un nombre, una máquina, la construcción de algo, etcétera, este obje-tivo encauzará la creatividad para dar vida a algo concreto que satisfaga las necesidades del cliente, de la sociedad y de uno mismo.

Repito: este proceso creativo es comúnmente automático e inmediato. Conocer sus elementos nos hará más eficientes en este sentido y permitirá una dirección estratégica de la creatividad.

Podemos analizar nuestro propio proceso creativo con base en estos referentes. No quiero dejar fuera, de ninguna manera, el talento esencial o genético que cada individuo tiene de forma innata y que lo hace una persona creativa. Lo que quiero apuntar es que los referentes son muy importantes, por no decir indispen-sables.

Un agente solicita cobertura para un estacionamiento ubicado en el sótano de un complejo de

oficinas, hotel y centro comercial. El gerente comercial de la aseguradora le indica que dará trámite inmediato a su solicitud, tomando en cuenta la urgencia del cliente por contar con la protección. Dos días después, el gerente comunica al agente, “con mucha pena”, que la co-bertura de Responsabilidad Civil de un estacionamiento no estaba dentro del apetito de la aseguradora, por lo cual es necesario llenar un formato; el gerente también solicita el currículum vitae del operador y el detalle de siniestralidad de los últimos tres años y ofrece “hacer todo lo necesario para obtener la autori-zación del suscriptor”.

Transcurren siete días hábiles, y la respuesta brilla por su ausencia, no obs-tante el oportuno envío de la informa-ción solicitada, en el formato institucio-nal por supuesto, así como un intenso intercambio de mensajes y llamadas de auxilio. El agente recurre a otra asegura-dora en busca de la cotización requerida y obtiene la promesa de recepción de la cotización para el mismo día; horas más tarde, el ejecutivo a cargo comunica al agente la necesidad de enviar una carta de autorización suscrita por el cliente, pues han detectado a otro conducto a quien ya habían cotizado el mismo ries-go.

Dos días después, el ejecutivo, ge-nuinamente avergonzado, comunica a su agente una nueva política: la asegu-radora debe consultar con el conducto inicial la entrega de la cotización, lo cual requiere de “veinticuatro a cuarenta y ocho horas hábiles”. Transcurrido el plazo, el agente se ve obligado a recu-rrir al subdirector comercial, el cual se compromete a dar una respuesta al día siguiente. Dos días después, el asunto continúa pendiente.

La ventaja competitiva de una ase-guradora tiene dos fuentes: el desem-peño de la asegu-radora, sus provee-dores y canales de distribución, por un lado, y la efecti-vidad de la relación entre ellos por otro: el agente solicita una cobertura, la compañía la otorga, y un ajustador espe-cializado atiende al cliente en caso ne-cesario. En teoría, los tres involucrados trabajan en conjun-to para generar el valor que posterior-mente se remunerará a cada uno como prima, comisión y honorarios. Sin em-bargo, cuando el esfuerzo y el tiempo de los participantes no se dedican al mismo propósito, la gestión naufraga en un mar de contradicciones: el agente no propor-ciona la información requerida, “utili-

za” a dos de las tres aseguradoras para justificar la cotización que él prefiere e ignora los lineamientos de suscripción indicados; los ejecutivos comerciales de la aseguradora practican el “sí con sonri-sa” y transcurren afanosos de uno a otro

lado, ajenos a los lineamientos técnicos de su empresa; el suscriptor protege su permanencia en el puesto con el No sostenido cuando la aceptación del ries-go es políticamente incorrecta, sea por lineamientos de la casa matriz, su alta exposición o la imagen de ciertos giros en el mercado; el ajustador, por su parte, intenta complacer simultáneamente a dios y al diablo con una respuesta basa-da en las condiciones de la póliza, pero matizada con frecuencia por su criterio y conveniencia. ¿El resultado?: “Sí, en principio, pero el suscriptor me acaba de indicar que las condiciones no fueron aceptadas por el reasegurador”; “tienes que vaciar la información en el formato

que te voy a enviar”; “no está en nuestro apetito, pero déja-me ver qué puedo hacer”; y mi favori-ta: “¿Cuál es tu pri-ma objetivo?”.

La falta de un propósito único propicia una situa-ción en la que la mano derecha no sabe lo que hace la izquierda, y cada participante busca su propio objetivo:

el agente busca presionar a la asegu-radora, el ejecutivo comercial necesita vender, el suscriptor intenta evitar una desviación que “haga ruido” y ponga sobre la mesa sus decisiones, y el ajus-tador desea quedar bien con el cliente y también con la aseguradora, estirando o apretando el criterio de procedencia y el monto que se deberá pagar por la recla-

mación recibida, de acuerdo con el vai-vén de las olas.

¿Cuál es el propósito común? No hay duda: crecer con rentabilidad, estribillo que los funcionarios mencionan una y otra vez buscando su realización a fuer-

za de repeticiones. ¿Qué falta entonces? Integrar las actividades en una cadena de valor, pero que efectivamente sea cadena y que agregue valor, enfocada a lograr el propósito de la organización, compartido por todos los involucrados.

En la realidad del mercado mexicano, el cliente ha perdido la confianza en su agente y recurre a varios intermediarios para garantizar las mejores condiciones; el agente tiene clave en veinte o más ase-guradoras, pero no trabaja con ninguna de ellas, obligado a “cazar” la oferta del día para captar o retener el negocio; y la aseguradora destina el 80 por ciento de su energía y recursos a procesos in-ternos ajenos a la creación de valor para cliente y canal de distribución.

Al final del día, los participantes en el juego de las sillas trabajan intensamen-te, resignados a quedarse sin lugar en el 90 por ciento de los casos, con el consi-guiente desperdicio de tiempo y dinero. “Así funciona la libre competencia”, dirá alguno; totalmente de acuerdo pero no de una manera tan ineficiente.

Si preguntamos a un mesero cuál es su trabajo, muy probablemente nos res-ponderá: “Llevar un menú al cliente, tomar su orden, transmitirla a la coci-na, recoger los platillos seleccionados, colocarlos enfrente del comensal, lle-varle la cuenta y, finalmente, cobrarla”. Un mesero integrado a una cadena de valor con interrelaciones efectivas res-pondería, en cambio: “Recibir al clien-te y lograr que se sienta como en casa; llevar la orden en el tiempo estipulado; responder de inmediato a sus peticio-nes adicionales; resolver dudas sobre la cuenta otorgando al cliente el beneficio de la duda y, finalmente, despedirlo con

una invitación a volver”. ¿Cómo nota el cliente la diferencia? En el primer caso, los alimentos no llegan después de me-dia hora porque “la cocina está satu-rada”; y, si el cliente desea cambiar el queso oaxaca de sus molletes por queso panela, enfrenta la injustificada senten-cia: “Tendremos que cobrarle la orden de queso extra”; para colmo, si el recién llegado desea sentarse en una mesa del rincón, la respuesta es que “esa área está cerrada por el momento”. ¿Qué es lo que cambia? El enfoque en el primer caso es hacia el interior, con la organización mi-

rándose el ombligo; en el segundo caso, la cadena, integrada por actividades des-empeñadas al mejor nivel y las interre-laciones efectivas de quienes la forman, se enfoca a generar una ventaja com-petitiva que entrega al cliente un valor superior al precio que paga por recibir un servicio. Como resultado, el cliente obtiene su tarjeta de cliente frecuente, la coloca en su cartera y en cada visita deja una propina mayor, sorprendido consigo mismo por sus cada vez más frecuentes ataques de generosidad.

Contar con un propósito compartido por quienes trabajan en una organiza-ción, sea aseguradora, agente o ajusta-dor, es el elemento fundamental, pues, si no existe o si sólo es una definición de evento anual, la organización trabajará y se moverá, pero en direcciones distintas y con objetivos tan diversos como cola-boradores o áreas existan en la empresa. ¿Qué se necesita para compartir un mis-mo proyecto y trabajar en busca de un propósito común? Definirlo es el primer paso. Parece obvio, pero créanme: no lo es. Ya con un objetivo común en la men-te y el compromiso explícito de todos para alcanzarlo, llevarlo a la práctica en forma sostenida requerirá diferentes re-forzamientos, única vía para completar la secuencia enunciada por Mahatma Gandhi hace muchos años: Creencias, acciones, hábitos, carácter y destino.

En la realidad del mercado mexicano, el

cliente ha perdido la confianza en su

agente

En un mundo de consumidores cada vez más apáticos ante la avalancha de productos similares y servicios poco innovadores no es accidental que las compañías a la vanguardia inviertan importantes recursos y redoblen

sus esfuerzos para desarrollar estrategias publicitarias modernas, originales y atractivas por novedosas.

Una investigación que elaboró la compañía Crayola, indica que la publicidad cambia de manera vertiginosa. La firma revela que clientes y prospectos son cada día menos receptivos a los discursos del vendedor y más difíciles de impre-sionar por los mensajes de las marcas.

En este sentido, el documento de Crayola advierte que ser concreto es el se-creto para desarrollar una estrategia eficiente de mercado. Del mismo modo, la investigación precisó que todos los mensajes que se difundan deben concordar con los valores de las empresas y de las marcas que representan.

Según el texto compartido, estar presentes en el momento adecuado y difun-dir las campañas por medio de las plataformas digitales y móviles más usadas son dos estrategias que permitirán obtener ventaja sobre los competidores.

Ante este panorama, Crayola divulgó cinco claves para que las compañías, sin importar su tamaño, desarrollen un plan eficiente de mercado, dado que en muchas ocasiones las estrategias de publicidad no brindan los resultados espe-rados, y lo ejecutado proyecta una idea que se aleja mucho de lo que la empresa quiere comunicar, lo que genera un fracaso absoluto en la apreciación de los consumidores.

#Mercadeo #Mercadotecnia #Empresas

Cinco claves para desarrollar una estrategia eficiente de mercado

Cree contenido interactivo. Rega-lar muestras gratis es un lujo que no muchas compañías pueden darse; sin embargo, en plena revolución digital, las empresas pueden valerse de los adelantos tecnológicos y desarrollar aplicaciones móviles que muestren el catálogo de servicios de manera vir-tual. Recuerde que el consumidor mo-derno desea tener experiencia y sen-tir que su dinero está correctamente invertido. Aproveche las bondades de la evolución cibernética y, de manera divertida, regale un vistazo de los pro-ductos que ofrece.

Conozca a su público. Muchas compañías quieren seguir vendien-do como se hizo hace 30 años. No lo siga intentando. El cambio generacio-nal, la cantidad de información dis-ponible, el uso de multipantallas, los in f luenciadores en redes sociales y la producción de contenido por parte de cualquier ser humano detrás de un dispositivo móvil con cone-xión a internet confirma que las cosas se transfor-maron para siempre. Las creencias tradicionales deben desecharse; de lo contrario, fracasará en su intento de ser emprendedor. Es momento de ob-servar y realizar estudios antropológi-cos que otorguen los datos suficientes para iniciar el camino de la mercado-tecnia disruptiva.

Busque la cooperación. Crow-dfunding (financiación colectiva) y crowdsourcing (colaboración abierta distribuida o externalización abierta de tareas) son dos términos que cada vez obtienen mayor relevancia en el mundo de los negocios. El fundamen-

to de ambos conceptos gira en torno a la generación de conocimiento, así como a la innovación abierta, la coo-peración de datos y el valor de forma colectiva hacia la elaboración de nue-vos productos. Las compañías deben aprovechar la experiencia que se ha acumulado por medio de estos nue-vos modelos de negocios y actualizar sus sistemas para llegar a las nuevas generaciones, las cuales siguen siendo desconocidas tanto en su comporta-miento como en sus gustos.

Sea multicanal. La dinámica de compra ha cambiado de manera in-cuestionable. El cliente se informa en línea, sin duda; no obstante, sigue acudiendo a tiendas físicas a comprar ciertos productos. El romanticismo de

evaluar de primera mano un artícu-lo es insustituible; pero, a diferencia del pasado, inter-net juega hoy un papel fundamen-tal, ya que a través de esta plataforma se puede cotizar la mejor oferta. Para definir su elección, los consumidores se

basan en el carácter sensorial, cognitivo y emocional que le han asignado a cada producto. Si quiere llegar y convencer a este nuevo comprador, su estrategia de mercado debe ser multicanal.

Analice los datos. Todo el mun-do habla de tendencias como el Big Data y de los innumerables beneficios que este novedoso concepto genera. Empero, pocas son las empresas que realmente recurren a esta “moda” dentro del mundo cibernético. Utili-ce las bondades que ofrece dicha he-rramienta y detecte las tendencias o problemas que no le permiten ser una compañía con productos deseados.


#CapacitaciónEnSeguros

Diego Chornogubsky representa a Kinder Brothers International en América Latina desde 2007, utilizando sus años de expe-riencia en capacitación de ventas y ma-nagement. El profundo conocimiento que Diego posee de los sistemas, métodos y capacitación de KBI le permiten potenciar tanto a agentes como promotores. En Mé-xico trabaja con las compañías más gran-des del sector.

@diegokbigroup

GESTIÓN DE AGENCIADiego Chornogubsky

Kinder Brothers International VP & Consultor Senior

#AgentedeSeguros

DESDE EL

El papel del promotor de segurosLuz María Lefort Botello

Investigación y Didáctica Imesfac

El respeto es una actitud importan-tísima que debe desarrollarse en-tre agentes. Sin embargo, ganár-

selo implica cuidar toda una serie de pequeños detalles de modo cotidiano.

Ganándose el respeto como líder de agencia

Ningún líder de agencia que se precie de tal dejará de buscar el respeto de su gente, o terminará por destruir la con-fianza que los agentes tengan depositada en él.

Basándonos en nuestra experiencia y estudios, sabemos que es mucho lo que los agentes esperan de su líder; también, sabemos que lo más probable es que no se lo expresen. Como líder de agencia, usted seguramente sabe que sus agentes esperan algo de usted.

Los agentes esperan que su líder…

idee el plan para su crecimiento sea predecible y confiable conozca el trabajodemuestre confianza en sí mismo esté interesado en ellos como individuos los comprenda como seres humanos crea en ellos sea capaz de tomar decisiones capacite y entrene, pero no que haga el trabajo por ellos les diga cómo les está yendo evite adjudicarse el crédito por los logros suponga que lo obvio no siempre es tan obvio

les avise con tiempo acerca de los cambios que los afectarán enfatice los motivos subyacentes a las políticas y procedimientos de la compañía aproveche al máximo sus capacidadestrabaje constantemente para desarrollar orgullo por el equipo y confianza en su liderazgo.

Nissim Mansur [email protected]

#Reflexión

Anécdota:

Un padre y su niño fueron al circo...Gozaron y disfrutaron de animales, payasos, equilibristas, todo...Al salir de la función les llamó la atención un elefante de grantamaño que estaba amarrado solo con una estaca enterrada en el

pasto...-Ese elefante se puede fácilmente escapar- le dijo mi padre a uno de

los que trabajaban en el circo.-Mi elefante, si quiere, arranca un poste. Si quiere aplasta un coche...-Entonces ¿por qué está amarrado tan débil y simplemente...?-Porque él no sabe que puede.Muchos seres hoy están atados a condiciones que limitan su ser.No son libres, no deciden por sí mismos, son dependientes de la fuer-

za de costumbres, mitos, dogmas que limitan su vida.Vidas que se consumen y se pierden inútilmente...Difícil es personalizar en cada caso...Si puede ser tu caso, si sientes que quisieras otras cosas, si adviertes

que tu horizonte se limita...

¡Entonces aventúrate a Ser!DES-ÁTATE.¿Qué temes? El papel es corto; y el público, mortal, como tú mismo.

DES-ÁTATE

Todos y cada uno de estos indi-cadores se analizarán en nuestro Programa para promotores, que está por arrancar en abril. Será un programa de educación a distancia. ¡Inscríbete!

Es un proceso que, con frecuencia, se pasa por alto en el control que debe lle-var a cabo un promotor.

6 CAPACITACIÓNLa capacitación consiste en recibir el

conocimiento teórico y la forma en que se debe aplicar a la realidad. En la indus-tria del seguro, la capacitación incluye el desarrollo de habilidades como las siguientes: prospección, investigación de los mercados, comprensión del ciclo de la venta, comunicación, conocimien-to del producto manejo de objeciones y cierre.

Los verdaderos líderes tienen un in-terés permanente en la educación con-tinua y en el desarrollo y el crecimiento profesional. La capacitación implica la demostración, la observación, el trabajo de campo y la supervisión de actividades y conductas, de manera que se produzca un cambio positivo, medible cualitativa y cuantitativamente.

La finalidad de la función de un promotor de seguros, gerente o director de agencia es el desarrollo

de un número suficiente de agentes para que realicen ese trabajo eficientemente.

La efectividad de un promotor se mide a través de seis responsabilidades elementales:

1 COACHINGEn la actualidad, los promotores exi-

tosos trabajan a través del coaching. En oposición a la vieja escuela de adminis-tración, en la que el dominio y el control eran muy importantes, el coaching tra-baja con el respeto y la confianza mutua.

Mediante el coaching, el promotor fa-cilita el logro de resultados a través de plantear preguntas y retroalimentación, con el propósito de alcanzar un desem-peño óptimo.

2 PLANEACIÓNEl éxito de un promotor depende de

su habilidad para analizar la situación presente, establecer objetivos realistas, desarrollar estrategias para alcanzar los resultados deseados, implementar estrategias y evaluar resultados. La pla-neación se utiliza en cada función del trabajo del promotor.

El cotejo entre el ahora y lo que desea lograr le permitirá identificar las dife-rencias entre lo que quiere que pase y lo que en realidad está pasando; y, con frecuencia, los resultados le darán un indicador o un problema para resolver

(entendiéndose como problema un nue-vo reto que se habrá de alcanzar y un punto de mejora continua).

3 RECLUTAMIENTOEl reclutamiento es una de las más

importantes funciones en el desempeño de un promotor.

Es una forma de asegurar nuevos representantes que aumenten el núme-ro de agentes existentes, y esta tarea se complementa con otra no menos rele-vante: garantizar que éstos permanez-can.

4 SELECCIÓNLa selección es el proceso por medio

del cual se evalúa si un candidato a agen-te puede tener éxito en la promotoría.

Es una exploración de las posibilida-

des de convergencia entre las oportu-nidades que ofrece la promotoría y las capacidades del agente.

5 DESEMPEÑO GERENCIALLa gestión del rendimiento o evalua-

ción de desempeño es el proceso por medio del cual el líder evalúa dónde se encuentra su equipo de trabajo y dón-de debería estar. Con base en ello, toma acciones correctivas para salvar la dife-rencia.

Gánese el respeto como líder de agencia mantenien-do el entusiasmo por su trabajo y un genuino inte-rés por las personas que lo rodean. Recuerde: su éxito depende de que otros logren ese éxito primeramente.

face

book

.com

/Cer

tified

Risk

Man

ager

sInt

erna

tiona

lV

isíte

nos

en F

aceb

ook

Lada sin costo desde México: 001 866 765 2008 • al 001 512-345-7932 desde cualquier parte del mundo

crm-international.org email: [email protected]

¿ESTÁN LISTOS?En tiempos de incertidumbre, crisis y cambios, las empresas necesitan el asesoramiento y la experiencia de un profesional con la capacidad de analizar, controlar, y manejar las diferentes exposiciones de riesgos a los que se enfrentan con regularidad. El programa de Certified Risk Managers (CRM) lo convierte en un profesional propiamente educado e indispensable. Convertirse en un CRM es una experiencia que le puede cambiar la vida- cuando obtiene la certificación, usted se convierte en un activo en el mundo de los negocios. La certificación CRM es reconocida y respetada en el mundo, y esto nos lleva a las siguientes preguntas: ¿Están Listos para un cambio? ¿Están Listos para hacer la diferencia? ¿Están Listos para convertirse en un CRM? ¡Regístrese Hoy!

Ciudad de México / Abril 15, 2017. Ciudad de México / Abril 15, 2017.

Una de las principales áreas de oportunidad que tiene en la ac-tualidad un agente de seguros

es la eliminación paulatina de la falta de orden en actividades como capaci-tación, planificación y previsión; por lo tanto, la mayor parte de los asesores financieros deberían en-focarse en esta prioridad; además, una buena parte de ellos fracasa porque no concibe su oficio como una profesión, señaló Gianco Abundiz Cabrero, presidente de la Asociación Nacional de Educadores Financieros.

Abundiz Cabrero pre-sentó este diagnóstico en un seminario denominado “Agente empresario”, que llevó a cabo la Asociación Mexicana de Agentes de Seguros y Fianzas (Amas-fac). Ahí precisó que, para que el asesor de seguros convierta el oficio en pro-fesión, se debe aprender a delegar responsabilidades, por lo que requiere un plan de negocios.

“El profesional del se-guro necesita crear una estructura que lo ayude a crecer. No obstante, es una constante que no quiera invertir dinero en este tipo de dinámicas porque pien-sa que éstas serán un gasto innecesario. En realidad, es erróneo dicho pensamien-to, visto que el trabajo está en la calle, no arreglando papeles ni recibiendo co-rreos o persiguiendo si-niestros”, explicó Abundiz Cabrero.

Delegar, continuó Abundiz Cabrero, es muy difícil para el agente tradi-cional de seguros. En este sentido, afirmó: "existe entre ellos la creencia de que nadie puede hacer el tra-bajo igual que yo, y muchísimo menos mejor que yo”. Esto es un paradigma que se debe romper si queremos adaptarnos a los nuevos tiempos; “si no, corremos el riesgo de perder posibilidades de creci-miento importantes, aunque se tengan buenas ventas o renovaciones”.

El especialista hizo hincapié en que la falta de visión y, peor aún, de visión de largo plazo, son las principales ame-nazas que atentan contra la profesión del agente moderno. Al mismo tiempo, puntualizó que hábitos como el “corto-placismo” y “la evasión de una verdadera responsabilidad” son las causas por las cuales el experto en seguros y fianzas no se convierte en empresario; y, por contraste, termina su carrera siendo un simple emprendedor.

“Es muy bueno ser mi propio jefe; pero, si quieres ser un verdadero em-presario, debes ir más allá. Qué rumbo quieres y hacia dónde vas son dos pre-guntas fundamentales para que, como agente, puedas definir y enfocar obje-tivos. Necesitas crear una visión a lar-go plazo para que tengas la posibilidad de definir si quieres seguir siendo un comisionista o convertirte en el presi-

dente de tu empresa y tener personas a tu cargo trabajando para ti. Es todo un reto, pero con un plan de negocios a largo plazo lo puedes lograr. Debes deshacerte del concepto de la inmedia-tez si quieres triunfar en este negocio”, precisó Abundiz.

Lo que debes evitar

Desde la perspectiva de Abundiz Cabrero, en un plan de negocios se deben evitar los plazos y el exceso de optimismo. Aseguró que, además de la herramienta de planificación antes mencionada, es importante consultar la opinión de especialistas externos, puesto que nunca dejamos de fallar

como seres humanos. “Lo que ayer era una fortaleza hoy se puede convertir en una debilidad”, subrayó.

El expositor dijo que, por otro lado, las falsas creencias limitan drásticamente la profesión. Según los datos que com-partió con su auditorio, solo 3 por ciento de los mexicanos están perfectamente asegurados en el ramo Vida; no obstan-te, aseveró que es común escuchar en el

sector que “no hay mercado porque todo el mundo tiene una póliza”.

Y añadió: “Hay decenas de personas en este país que no cuentan con un ins-trumento financiero ni una cobertura adecuada. El pro-

blema ante esta realidad es el plan de negocios que elegimos para desarrollar la profesión y los objetivos que fijamos, entre los cua-les está ir todos al mismo segmento de la población para venderle un produc-to: necesitamos aflorar la creatividad y encontrar nuevos clientes”.

Del mismo modo, Abundiz Cabrero indicó que acciones como cono-cer el mercado, delimitar el servicio, buscar nuevos nichos y proyectarse en el largo plazo son las cla-ves para tener éxito como agentes de seguros y fian-zas.

“No dependamos de un solo negocio. Está com-probado que la consolida-ción de las grandes car-teras radica en negocios pequeños y medianos, no en los grandes. Lamenta-blemente, somos muy da-dos a despreciar las primas bajas. No sustituyamos la mentalidad de largo plazo por la concepción de la in-mediatez o la gran prima”, explicó el presidente de la Asociación Nacional de

Educadores Financieros.

Cuidado con desecharla planificación

El especialista en planeación finan-ciera aprovechó el espacio para referirse a la planificación. Invitó a los agentes de seguros a fijarse un sueldo, ya que dicha actividad es como la de cualquier otro empleado.

“El negocio no es una caja chica. El asesor debe ser precavido, por lo que el dinero que se obtiene de las ventas no debe usarse para el día a día. Si el agente quiere convertirse en un ase-sor empresario debe saber para qué se utilizará el ingreso y definir un punto de

equilibrio, porque nada es para siempre. Si no planificamos, estamos perdidos”, sentenció.

Para ir cerrando su exposición, Abun-diz Cabrero enumeró una serie de re-comendaciones para que los agentes de seguros y fianzas puedan perfeccionar su operatividad diaria; de lo contrario, advirtió, seguirán viendo esta profesión como un simple oficio:

• No se conforme con su cartera. Es necesario que busque nuevos clientes. Sea precavido. Una par-te fundamental de la planeación estratégica es la minimización de la baja expectativa.

• Invierta en tecnología. El agen-te de seguros moderno debe in-vertir en tecnología para no vivir en la época de las cavernas. Con-viértase en una persona de nego-cios.

• Tome en cuenta una pensión. El tiempo no pasa en vano. Si se afilió al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) antes del 1 de julio de 1997, puede retomar las semanas cotizadas. Reactive su cuenta si es dueño de una em-presa. Si tiene continuidad labo-ral, su pensión podría superar los 45000 pesos mensuales.

• Adquiera un seguro. Sin duda alguna, el agente de seguros les dice a sus clientes cómo planifi-car; sin embargo, no aplica dicho consejo para su vida. Ocúpese y adquiera un seguro de Vida y un Plan de Retiro. La mayor parte de los profesionales del sector no cuenta con un instrumento que respalde sus finanzas.

• Sea paciente. La ruta del éxito es una combinación entre efi-ciencia, disciplina y crecimiento. La fórmula para convertirse en empresario requiere dedicación, tiempo y mucho orden. La re-compensa será muy satisfactoria.

Por último, el titular de la Asociación Nacional de Educadores Financieros hizo recordar a sus oyentes que la verda-dera misión del agente va más allá de ser un gran negociador; de este modo, ins-tó a los profesionales del seguro y de la fianza a vender productos bajo la premi-sa de generar la responsabilidad social de ayudar a la sociedad.

“La profesión debe estar socialmen-te dirigida a edificar un mejor país; no obstante, necesitamos proteger a más personas si queremos construir un me-jor México. Hay millones de ciudada-nos que no cuentan con un producto financiero y, peor aún, jamás han sido abordados por un agente. Por lo tanto, es necesario abocarnos a esos grandes nichos que están esperando la visita de un especialista”, finalizó.

2322

#Autos #Accidentes #Agentes #Seguros #Amasfac

Marcos Medina@MmedinaMarcos

Indispensable, conseguir que el agente de segurosy fianzas vea el oficio como una profesión

La falta de orden es lo que genera que el agente de seguros fracase

Para convertir el oficioen profesión, se debe aprender

a delegar responsabilidades, afirmó Gianco Abundiz Cabrero

Gianco Abundiz Cabrero

De acuerdo con una comparativa de accidentes de tránsito con datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía (Inegi) 2014 vs 2015 ela-

borada por Cesvi México, Centro de Experimentación y Seguridad Vial, se detectó que hubo un incremento de 3 963 casos que transformados en pesos se convier-ten en 65,290,425 pesos al tomar como referencia el costo promedio por accidente de 16 475 mil pesos que reporta la empresa de valuación automotriz Audatex.

Cesvi aclaró que el costo solo contempla los daños materiales de las unidades involucradas, por lo que de haber lesionados graves, decesos, daños a las vías o a las mercancías transportadas; el costo puede disparar-se a varios millones de pesos más.

Cesvi México informó que Semana Santa es el pe-riodo del año en el que ocurren más accidentes de tránsito. En este sentido, agregó que los días viernes y sábado del periodo vacacional son las jornadas en las que se reportan más colisiones, repuntando hasta en un 10 por ciento los siniestros.

Además, dijo el organismo, los principales acciden-tes que se presentan durante los días feriados son los siguientes:

• colisión con otros vehículos (67 por ciento)• choque con objeto fijo (13 por ciento)• colisión con motociclistas (8 por ciento)• atropellamiento (4 por ciento)• volcadura (2 por ciento)• salida del camino (2 por ciento)• otros (4 por ciento).

Cesvi se refirió a datos que proporcionó el Inegi du-rante 2015 y destacó que durante ese lapso el organismo registró un total de 382,066 accidentes de tránsito. Los estados de Jalisco, Chihuahua, Guanajuato, Baja Califor-nia, Tamaulipas y Ciudad de México son las zonas del país en las que más se presentan este tipo de eventos.

Viaje seguro y evite accidentes

Ante el incremento de los accidentes que se suscitan en las principales arterias viales del país, Cesvi México enumeró una serie de recomendaciones para viajar de manera segura al momento de tomar las riendas de un automóvil, aplicables más allá de los periodos vacacio-nales.

• Revise el vehículo. Antes de ingresar a una ca-rretera revise los fluidos indispensables de los sis-temas de su vehículo, como aceite, frenos, refri-gerante y dirección, de modo que su automóvil se comporte de manera óptima durante el trayecto. Evite viajar con neumáticos lisos y asegúrese de ca-librarlos a la presión recomendada por el fabricante. Si las llantas de su carro se encuentran en condicio-nes óptimas, la conducción será adecuada y ahorra-rá combustible.

• Lleve consigo su documentación. No salga de casa sin llevar consigo la tarjeta de circulación y la licencia de conducir vigentes. Recuerde que, en caso de no portar alguno de los dos documentos antes mencionados, corre el riesgo de sufrir una multa. Además, es muy importarte que cuente con una póliza de seguro que pueda respaldarlo en caso de que se presente algún incidente de trán-sito.

• Tómese el tiempo para descansar. Si descansa poco, su organismo se resentirá y sufrirá somno-lencia y fatiga durante el manejo. Duerma al me-nos siete horas si piensa estar frente al volante.

• Programe su viaje. Usted no participará en una carrera. Nunca se fije horas rígidas de llegada a su destino. Recuerde trazar una ruta antes de em-prender la travesía. Si es precavido y estima co-rrectamente el tiempo, podrá disfrutar el recorri-do, sin apuros y en forma segura.

• Evite viajar bajo la luz de la luna. Los especia-listas en prevención recomiendan iniciar el viaje a primera hora de la mañana, de modo que pueda aprovechar toda la luz del día para manejar. Si la luna ilumina el horizonte, mejor hospédese en un lugar seguro.

• Tome en cuenta sus sensaciones. Durante un trayecto largo, lo más seguro es que presente sín-tomas de agotamiento. Tómese el tiempo para descansar. Considere reposar entre 10 y 15 minu-tos por cada tres o cuatro horas de manejo.

• Sea prudente. Respete los límites de velocidad, así como las señales y el reglamento de tránsito.

Por último, el Centro de Experimentación y Segu-ridad Vial divulgó unos cuantos consejos que debería considerar durante su tiempo en carretera:

• Ubique a los menores de edad en la parte trasera de su vehículo. También cuente con un Sistema de Retención Infantil adecuado al peso y a la altura del infante.

• Utilice ambas manos cuando esté conduciendo. • Evite utilizar el celular cuando maneje. Solicite apo-

yo al copiloto o utilice los controles del volante para encender la radio y accionar herramientas como el aire acondicionado del vehículo.

• No exceda los límites de velocidad. • Evite manejar en estado de ebriedad. Una pequeña

cantidad de alcohol disminuye los reflejos y genera que se aprecien incorrectamente las velocidades. Si se encuentra medicado con antigripales o antihista-mínicos, tampoco conduzca, ya que la mayor parte de éstos provoca sueño.

• Mantenga el habitáculo de su vehículo a buena tem-peratura, ventilado o con el aire acondicionado en-cendido, ya que las altas temperaturas causan fatiga, falta de concentración y bajo rendimiento.

Durante 2016, el sector asegurador registró 37,367 quejas de un total de 7.5 millones presentadas contra el sistema financie-

ro, indicó en conferencia de prensa Mario di Costanzo, presidente de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef), en un evento organizado para dar a conocer la actualización del Buró de Entidades Financieras al cierre del año anterior.

El presidente del organismo también señaló que las quejas relacionadas con el seguro de Gas-tos Médicos crecieron 21 por ciento, al pasar de

1,977 a 2,398, con respecto al 2015. Mientras tan-to, los siniestros disminuyeron 0.30 por ciento; es decir, de 587 y a 585, en relación con el mismo periodo del año anterior.

En cuanto al seguro de Automóviles, los si-niestros crecieron 17 por ciento (pasando de 4.1 a 4.8 millones), y las quejas 18 por ciento (de 13 mil a 15 mil).

El titular de Condusef resaltó que se valora-ron 81 aseguradoras. A estas instituciones se aplicaron en total 154 sanciones con un monto de 3,978,930 pesos. Asimismo, se registraron dos cláusulas abusivas y nueve productos evaluados.

En el total de 155 ca-lificaciones, hay 126 aprobatorias y 29 re-probatorias.

Se incrementan costos por accidentes de tránsitoen 65 MDP al cierre de 2015

Registra sector asegurador 37 mil 367 quejas en 2016#Reclamaciones #GastosMédicos #Automóviles

En el ramo de Gastos

Médicos se incrementaron

21 %; siniestros disminuyen

0.30 %

Ciudad de México / Abril 15, 2017.24

Afianzadora Sofimex, durante los meses de febrero y marzo llevó a cabo sus tradicio-nales Desayunos de Premiación a nivel na-

cional, con el objetivo de reconocer el logro de su fuerza de ventas durante el ejercicio 2016.

Sus funcionarios dieron la bienvenida y dirigie-ron unas palabras en agradecimiento a la labor y confianza de sus invitados, los cuales han permitido a la afianzadora seguir avanzando y creciendo.

Afianzadora Sofimex es una institución cimentada en un marco de principios y valores que se ven

reflejados en sus negocios. Es así como se conso-lida en el tercer lugar respecto a la participación del mercado y se coloca hoy en día como la com-pañía afianzadora con mayor retención de primas fortaleciéndose año con año financieramente.

Frente a un año retador y con nuevos competi-dores, Afianzadora Sofimex se muestra atenta a las condiciones del mercado, cuidando las sus-cripciones, manteniéndose en el mercado con es-tándares internacionales de calidad, expandiendo la penetración de servicios en mercados estraté-gicos garantizando así ser la mejor opción para todo tipo de relación empresarial.

Para Afianzadora Sofimex una de sus prioridades ha sido es-tar siempre cerca de su fuerza de ventas, y lo demuestran año con año con su Progra-ma de Capacitación en el que tratan temas de gran interés y se reúnen para una mejor integración. Dentro de dicho programa, en 2016 trataron el tema de prevención y detec-ción de operaciones con recur-sos de procedencia ilícita, así como su seminario Los Cabos

2016, éste 2017 inició con un curso e-learning de seguro de Caución que más adelante lo imparti-rán de forma presencial.

Se comunicó que Sofimex ahora tiene una parti-cipación importante dentro de la empresa de Se-guros B×+ por más y se está trabajando para esta-blecer estrategias de sinergia para negocios y de esta forma ofrecer servicios de seguros y fianzas en conjunto.

Finalmente, durante éstos eventos se dieron a co-nocer los maravillosos destinos de Convenciones Premium y Magna 2018: ¡Cuzco y Marrakech! y se realizó la premiación a todos aquellos que con su esfuerzo lograron el cumplimiento de sus metas.

AFIANZADORA SOFIMEX RECONOCE LOSLOGROS DE SUS AGENTES DURANTE 2016

PUBLI-REPORTAJE

coberturalamp 2017 el seguro mundial ante una encrucijada€¦ · cuatro lecciones de liderazgo tim...

Documents