comapnion #08

THE COMPANION GROUP 26 февраля – 4 марта 2010 #8 | companion.ua

РЕШИМОСТЬ ИЩУЩИХНА ЧЕМ ОСНОВАННЫНЕШНИЙ ОПТИМИЗМВЕНЧУРНЫХИНВЕСТОРОВ

ДЕМОНСТРАЦИЯ«умных» преимуществ

ЛОЯЛЬНОСТЬ по франшизе

КОНТУРЫ необъяснимого 44

32

20

ННА ЧЕМ ОСНОВАНННЫНЕШНИЙ ОПТИМИЗМВВЕНЧУРНЫХИИНВЕСТОРОВ

ДДДДДДДДДЕЕЕЕЕЕЕМММММММООООООНННННСССССТТТТРРРАААЦЦИЯЯЯ««««««уууууууууууумммммммммннннннныыыыыххххх»»» пппррреиииммммуууущщщщщееессссттттвв

ЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛЛОООООООООООООООООООЯЯЯЯЯЯЯЯЯЯЛЛЛЬЬЬНННННОООООООСССССССССТТТТТТТЬЬЬЬЬЬЬЬ пппппооооооо фффффффффррррррааааааннннншшшшиииизззееее

ККККООООННННТТТТУУУУРРРРЫЫЫЫ ннееоббъяснимого 44

33322

22220000

ВПЕРЕД НА ВСЕХ ПАРАХ

36

22

ТЕМА НОМЕРА

3

#8 (679) 26 февраля – 4 марта 2010

содержание

Несмотря на то что мир продолжает бороться

с рецессией, венчурные инвесторы оптимистично

оценивают собственные перспективы

Инвестирование в компании на более поздних этапах жизненного цикла сокращает период созревания бизнеса и позволяет венчурному капиталу скорее выйти из участия

22

На конец 2009 году в мире было 4,6 миллиарда абонентов сотовой связи, из них 600 тысяч использовали широкополосный доступ

20

WWW.COMPANION.UA

Люди любят экономить, и они готовы платить за это любую цену. Как страхование может уберечь от растрат и как выбрать надежного страховщика? Подробнее читайте в статье «Стратегия «Экономим на спичках» на сайте www.companion.ua/finance

7 в фокусеНа зов сиренГод на решениеНа благо позитиваЛидер сотруднику не начальникНерациональный шоколадГрузная неподъемностьКруговорот людей в работеЦифры

актуально12 В УКРАИНСКИХ КОМПАНИЯХ16 В МИРОВЫХ КОМПАНИЯХ

деталирынок связи

20 ДЕМОНСТРАЦИЯ «УМНЫХ» ПРЕИМУЩЕСТВСмартфоны отвоевывают для себя рынок. Но все с разной скоростью

компании и людиподходы

30 ПУТЬ К ВОЗВРАТУ ИНВЕСТИЦИЙЕсли крупнейшие сотовые операторы страны сейчас должны удерживать свои позиции, стараясь не терять рентабельность, то с Астелитом все сложнее

маркетинг32 ЛОЯЛЬНОСТЬ ПО ФРАНШИЗЕ

На решение проблемы несовместимости франчайзинга и программ лояльности Fast Food Systems потратили пять лет

ПрессBрелизы присылайте по адресу: press�[email protected]

АНОНС читайте в следующем номере &

содержание 5

26 февраля – 4 марта 2010 #8 (679)

Учредитель и издатель – ЗАО «Издательский дом «Максимум»

Издается с января 1996 года

Тел.: 536-19-99 Тел.: 482-01-49

Тел.: 288-33-58

Тел.: 501-45-01

Тел.: 499-70-20

Тел.: 451-89-57

Тел.: 496-02-12

Тел.: 531-19-10

РА – медиапартнеры:

Тел.: 537 -36-67

ШЕФ�РЕДАКТОР: Олена Мальцева ([email protected])

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР: Валерий Моисеев ([email protected])

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА: Андрей Кравец ([email protected])

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК: Антон Яковлев ([email protected])

ВЕРСТКА�ДИЗАЙН: Тарас Земский ([email protected])

РЕДАКТОРЫ ОТДЕЛОВ: Валерий Моисеев («Компании и люди»), Андрей Кравец («Финансы и инвестиции»), Дарья Карпенко («Международный бизнес»)

ОБОЗРЕВАТЕЛИ: Анна Алексеева, Анна Волосецкая, Мария Карпенко, Ирина Лепкина, Владимир Опанасенко, Андрей Рудой, Андрей Франко, Виталий Ченский, Виктория Подолянец

РЕДАКТОР ПРОЕКТА «СТРАНИЦЫ ИЗ FORTUNE»: Дарья Карпенко

Телефоны редакции: (044) 494;2502, 494;2501Пресс;релизы присылайте по адресу: press;[email protected]

Литературное редактирование: Сергей Чемеркин, Леонид Гнатюк, Лидия Константинова, Милослава Рубан

Companion GroupГенеральный директор: Олена Мальцева ([email protected])Исполнительный директор: Инна Логинова ([email protected])Маркетинг-директор: Ирина Бондаренко ([email protected])Маркетинг-менеджер: Людмила Янкина ([email protected])

АРТ�ДИРЕКЦИЯАрт�директор: Максим Копылов ([email protected])Фоторедактор: Андрей Валовой ([email protected])Служба DTP: [email protected], [email protected]Дизайнер: Вита Слюсаренко ([email protected])Цветокорректор: Олег Брежко ([email protected])

ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ ДЕЛОВЫХ ИЗДАНИЙ Директор по рекламе: Марина Пышкина ([email protected])тел. (044) 494;2503, 494;2502, 494;2501, тел./факс 494;2505

ОТДЕЛ ПОДПИСКИ И ПРОДАЖРуководитель: Елена Завилинская ([email protected]) тел. (044) 494;2504, 494;2502, 494;2501, тел./факс 494;2505Редакционная подписка: (044) 494;2504, 494;2502, 494;2501

Название, концепция, содержание и дизайн журнала «Комп&ньоН» являются интеллектуальной собственностью Издательского дома «Максимум» и охраняются законом об авторских правах.Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Комп&ньоН», допускается только по согласованию с редакцией. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях.Материалы, присланные в редакцию, не рецензируются и не возвращаются. Точка зрения авторов может не совпадать с позицией редакции.

Журнал «Комп&ньоН» – член Всеукраинской рекламной коалиции

Информационно;правовая поддержка – системы ЛIГА:ЗАКОН украинской Сети деловой информации «ЛIГАБізнесIнформ»

Дизайн, верстка и допечатная подготовка – ИД «Максимум», (044) 494;2501

Адрес редакции и издателя: Украина, 01010, г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 10 ател./факс: (044) 494;2505E;mail: [email protected]: http://www.companion.ua

Подписной индекс журнала «Комп&ньоН»: 74191

Зарегистрировано в Министерстве Украины по делам прессы и информацииСвидетельство о регистрации: КВ №3257 от 26.05.98 г.Тираж 37 500 экз. Цена свободная© Издательский дом «Максимум»

Цветоделение и печать:ООО «НОВИЙ ДРУК»Украина, 02094 г. Киев, ул. Магнитогорская, 1

32

Говорить с клиентами о любви важно с интонацией, которая рождает доверие

$30 миллионов удалось сэкономить Астелиту в 2009 году

30

страницы из FORTUNE36 ВПЕРЕД НА ВСЕХ ПАРАХ

Предоставляя лучшее качество среди автомобилей своего класса, используя агрессивную маркетинговую стратегию и безумный напор, Hyundai на полной скорости мчится к лидерству

вне офисаавтопанорама

42 ЗАМЕНА ПО ХОДУ ГОНКИНовому седану BMW 5 предстоит сменить своего очень удачного предшественника

смысл жизни44 КОНТУРЫ НЕОБЪЯСНИМОГО

В искусстве дирижера есть составляющая, которую нельзя объяснить. Но именно благодаря ей музицирование, психология и менеджмент становятся единым творческим актом

Как компании будут удовлетворять свои потребности в руководителях среднего уровня по мере выхода из кризисного режима управления

БОРЬБА ЗА СРЕДНИХ

перспективы

ГОД НА РЕШЕНИЕНесмотря на то что страховые компании Европы меньше пострадали, нежели банковский сектор, в 2010 г. их работа будет приторможена убытками от инвестиций и трудностями в финансировании. Прогнозируя такую ситуацию на текущий год, специалисты Международного центра Эрнст энд Янг также очертили круг задач, которые предстоит решить европейским страховым компаниям. Так, первоочередным заданием является восстановление капитала и переоценка профильных видов дея-тельности. Из-за прошлогоднего падения продаж и роста числа обращений за страховыми выплатами компаниям в этом году придется отказаться от низкодоходных видов страхования. Одновременно с этим им нужно будет эффективно распределять капитал между продуктовыми линиями и подразделениями. Вторая по важности задача – разработка масштабируемой на все предприятия системы управления рисками. Далее следует подготовка к введению новых требований ЕС к платежеспособ-ности страховых компаний (Solvency II). Это должно произойти в 2012 г., но, по мнению специалистов, готовиться стоит зара-нее. Ввод новых стандартов не только обострит нехватку капи-тала, но и сделает необходимым интеграцию процесса корпора-тивного управления, средств внутреннего контроля и комплекс-ного управления рисками в единую систему. Четвертая задача – учет интересов сторон, что подразумевает работу над улучшени-ем имиджа. Другими словами, создание и продвижение продук-тов, процессов, которые позволят восстановить доверие потре-бителей. Следующее, чем страховым компаниям нужно будет заняться в 2010 г., – обеспечение соответствия более сложным нормативным требованиям в изменяющихся условиях. После кризиса потребители, рейтинговые агентства и регулирующие органы потребуют от компаний раскрытия подробной информа-ции об их финансовом положении. Завершают список задач определение инвестиционных приоритетов и использование новых возможностей в области пенсионного и медицинского страхования. Здесь поле для деятельности открывают тенден-ция старения населения в странах Европы и одновременный уход многих неевропейских компаний с рынка пенсионного страхования.

макропроцессы

НА ЗОВ СИРЕНПохоже, Евросоюз ничему не научился у древних греков. К примеру, у Одиссея. Этот эпический герой знал челове-ческие слабости, а потому залил своим морякам уши вос-ком и заставил привязать себя к мачте. Так он сумел провести свой корабль мимо сладкого-лосых сирен, своим пением завлекавших мореплавателей на острые прибрежные скалы. Сегодняшние «сирены» – это инвесторы и трейдеры на рынке облигаций, которые во времена стабильной экономи-ки соблазняют страны деше-выми кредитами. Когда прави-тельство ввязывается в долги, инвесторы добивают его новы-ми займами, но уже с высоки-ми процентами. В эту ловушку и попала Греция. Она набрала займов с низкими ставками, взамен пообещав поднять эко-номику и держать дефицит бюджета на низком уровне. Такая политика позволила стране в 2001 г. присоеди-ниться к Еврозоне. Но так как Греция не была привязана к мачте, она продолжала безу-держно тратить, маскируя свои расходы сложными финансовыми контрактами с зарубежными инвестбанка-ми. 2009 г. Афины закончили с долгом в €300 млрд. и бюд-жетным дефицитом на уровне 12,7% ВВП, вчетверо превы-шающим лимит ЕС. Греция оказалась на пороге дефолта, а инвесторы стали играть на понижении евро, что вызвало наибольший кризис этой валюты с момента ее введения в 1999 г.

Новое социалистическое правительство, назначенное осенью прошлого года, теперь пытается исправить ошибки своих предшественников-консерваторов. Премьер-министр Йоргос Папандреу представил план жесткой эко-номии, предусматривающий замораживание заработной платы в госсекторе, проведе-ние налоговой и страховой

реформы и борьбу с уклонени-ем от уплаты налогов. Однако эти меры, призванные к концу года снизить дефицит бюдже-та до 8,7%, вызвали массовые забастовки профсоюзов. «Власти спровоцировали кри-зис, а теперь просят других пойти на жертвы», – заявил один из протестующих. Эксперты уверены: в одиночку Афинам не справиться. Представители ЕС уже пообе-щали, что «не позволят им рух-нуть». Однако это не лучший выход. Если Брюссель финан-сово поддержит греков, то Португалия и Испания, чье положение лишь немногим лучше, могут затребовать того же. Вопрос в том, захотят ли более богатые участники ЕС, такие как Германия и Франция, взвалить на себя еще и эту ношу.

Если страна не дисципли-нирует себя сама, это сделает за нее рынок. А это куда больнее.

Комп&ньоН | подписной индекс 74191

7 в фокусе

Микаэль Ольссон, президент IKEA, уволивший двух топ-менеджеров в России, которые закрыли глаза на случай выплаты подрядчиком взятки госорганам

«Любая терпимость по отношению к проявлениям коррупции для нас категорически неприемлема».

EP

A/U

PG

.

isto

ck

ph

oto

.

ww

w.i

ke

a.c

om

мотивы

НЕРАЦИОНАЛЬНЫЙ ШОКОЛАДРациональные выгоды от покуп-ки и потребления шоколадных конфет в коробках – мост между потребителем и его эмоциональ-ным удовольствием. Таков один из выводов исследования моти-вов покупки этого вида продук-ции, проведенного inFOLIO Research Group в РФ. Среди рациональных мотивов исследо-ватели обращают внимание на удобство упаковки конфет, ее эргономичную форму. Немаловажную роль в приня-тии решения о покупке сладостей в коробках играет также удоб-ство транс-портировки продукта. В то же время рас-пространенное убеждение в том, что шоколад способ-ствует улучшению рабо-ты мозга, не является клю-чевым. Мало того, название шоколадных конфет также не слишком важно для потребите-лей – более значим бренд производителя.

В целом, проанализировав ответы респондентов, аналитики пришли к выводу, что при покуп-ке данного товара эмоциональ-ные мотивы задействованы намного сильнее. Кроме удоволь-ствия от вкуса любимых конфет, потребители ожидают от сладо-стей отсутствия сои в составе продукта и присутствия вкусной начинки. Оригинальный и кра-сивый дизайн коробки может

также стимулировать покупателей при-

обрести конфе-ты, чтобы сделать при-ятно себе и близким. Среди барьеров,

препятству-ющих выбору

данного вида продукции,

респонденты называли малую

известность произво-дителя, очереди в кассу,

узкий ассортимент, завы-шенную стоимость продукта,

отсутствие искомой марки в магазине и истекающий в ско-ром времени срок годности конфет.

ожидания

ГРУЗНАЯ НЕПОДЪЕМНОСТЬВ этом году рынок коммерческих и грузовых автомобилей останется на уровне 2009 г. По данным ГК АИС, в минувшем году коммерче-ских авто было продано 12,5 тыс., а грузовых – 5,2 тыс. Эти резуль-таты соответственно на 67 и 72% меньше объема продаж 2008 г.

Среди причин падения продаж коммерческих автомобилей в группе выделяют снижение прибыли у частных предпринимате-лей и небольших компаний, которые традиционно составляют костяк покупателей авто данного вида. На объеме продаж также закономерно отразилось сокращение кредитных предложений на рынке. Наиболее востребованными в прошлом году на рынке ком-мерческих авто были модели, грузоподъемность которых не превы-шала 2 т, а стоимость – €6,5-10 тыс. Что касается рынка грузовых автомобилей, то популярностью в минувшем году пользовались машины с грузоподъемностью 3,6-8 т и более 16 т, стоимость кото-рых составляла $10-20 тыс. и $20-40 тыс. соответственно. На прода-жи в этом сегменте повлияли снижение грузоперевозок в стране на 30% и сложности на строительном рынке. Небольшой прирост обе-спечили разве что сельхозсамосвалы.

ЦИФРЫ

на4,6%

выросла экономика Японии в IV квартале минувшего

года. Таким образом, Китаю не удалось оттеснить страну

с позиции второй крупнейшей экономики мира, сообщает CNN.

4%прибавил рынок ПК в Западной Европе в IV квартале 2009 г. По данным Gartner, лидером поставок в регионе стал Acer. Расстановка остальных участников первой пятерки по ниспадающей выглядит следующим образом: HP, Dell, Asus и Toshiba.

€85 млрд. задекларировали граждане Италии в ходе налоговой амнистии. Легализовать деньги можно было, уплатив 5 вместо 42% подоходного налога. Это третья амнистия за восемь лет, сообщает Bloomberg.

В 3,2 раза (до $5732,7 млн.) сократилось за 2009 г. отрицательное сальдо внешней торговли Украины, информирует Госкомстат. Коэффициент покрытия экспортом импорта в 2009 г. составил 0,87, тогда как в 2008 г. этот показатель был равен 0,78.

€1,2 млн. в среднем получили западноевропейские топ-менеджеры в 2008-2009 финансовом году. По данным Hewitt Associates, сумма их бонусов за анализируемый период была практически такой же.

45,1 пункта составил индекс делового доверия к экономике Германии в феврале этого года. По данным исследовательского института ZEW, месяцем ранее показатель был несколько выше – 47,2 пункта. Значение индекса отражает соотношение позитивных и негативных ожиданий от экономики страны в ближайшие полгода.

На $1,8 млрд. экспортировала Украина жиров и масел растительного и животного происхождения в 2009 г. По данным Госкомстата, в страну было импортировано данной продукции на $374 млн.

На 25,4% выросла чистая прибыль Hewlett-Packard в I квартале 2009-2010 финансового года: $2,32 млрд. против $1,85 млрд., полученных компанией в I квартале предыдущего финансового года.

Комп&ньоН | 8 (679) 26 февраля – 4 марта 2010

8 в фокусе

Луис Камильери, гендиректор Philip Morris International, объявил о выкупе своих акций на $12 млрд.

«Несмотря на хрупкость восстановления экономики, программа по выкупу акций

свидетельствует о нашем оптимизме».

ТЯЖЕЛОЕ ВЫЗДОРОВЛЕНИЕ?Динамика украинского ВВП по сравнению с аналогичным периодом годом ранее, %

I квартал 2008

II квартал 2008

III квартал 2008

IV квартал 2008

I квартал 2009

II квартал 2009

III квартал 2009

IV квартал 2009

6,3 6,2 6,4

-8,0-20,3 -17,8 -15,9

-7,0

Примечание. Валерий Литвицкий, руководитель группы советников главы НБУ, считает, что увеличение показателей производства, транспорта и сельского хозяйства дает основание ожидать в январе 2010 г. роста ВВП в пределах 8,5-9%.

Источник: Госкомстат.

isto

ck

ph

oto

.

da

ylif

e.c

om

предписания

НА БЛАГО ПОЗИТИВА

возможности

КРУГОВОРОТ ЛЮДЕЙ В РАБОТЕ

В оптимистичном расположении духа начали год большинство компаний, принявших участие в опросе Regus Business Tracker Study, проведенном в 13 странах и измеряющем ожидания от 2010 г. малого, среднего и крупного бизнесов во всех основных отраслях. Чтобы позитивный настрой I квартала не развеялся во II и III, Марк Диксон, президент Regus, предложил компаниям семь советов-напутствий. Итак, первое, что компаниям стоит сделать: «мыслить, как малый бизнес». Такое пожелание основы-вается на том, что по результатам упомянутого опроса компа-нии, штат которых не превышает 50 человек, смотрят в будущее с большим оптимизмом, нежели средний и крупный бизнес. Кроме того, малый бизнес сейчас как никакой другой сосредото-чен на удержании рынков и потребителей. «Отправьтесь в путе-шествие» – так звучит второй совет М. Диксона. Путешествие здесь означает выход на международные рынки и расширение

бизнеса. Этот выход, однако, должен быть максимально проду-манным – не стоит забывать ни об исследовании новых рынков, ни о скрупулезном выборе зарубежных партнеров. «Работайте продуктивнее», – продолжает советовать эксперт, под продуктив-ностью подразумевая в том числе и контроль расходов и поиск ранее не задействованных источников экономии. К примеру, большинство компаний не обращают внимания на свои расходы на недвижимость, тогда как именно она является вторым по значению пунктом в списке затрат. Продолжая тему экономии, следующий совет звучит так: «озеленяйтесь!». Другими словами, компаниям стоит снижать свои затраты за счет экологичных и экономичных технологий. Помимо этого, бизнесу стоит «огля-нуться», а именно, посмотреть в сторону тех отраслей, которые развивались и во время кризиса, а не вздыхали в ожидании вос-становления рынка. Шестой совет «привлекать внешние ресур-сы» означает передачу имущественных, административных и других услуг подрядчикам и концентрацию компаний на клю-чевой деятельности. И последнее в списке советов, но не послед-нее по значимости: «заводите связи». То есть привлекайте новых потребителей и находите партнеров по бизнесу посредством нетворкинга. &

——— Анна Алексеева, Дарья Карпенко

По данным рекрутинговой компании Hudson, ТОП-5 функций в Украине по востребованности – продажи и маркетинг, IT, юрис-пруденция, логистика и финансы, бухгалтерия. Именно этих специ-алистов отечественные компании планируют нанимать в первую очередь. Но и увольнять в нынешнем году намерены отчасти тех же специалистов: финансистов и бухгалтеров, технический и админи-стративный персонал, работников сфер IT и инжиниринга. Подобные данные недавно также обнародовал портал HeadHunter. По итогам 2009 г. лидерами по востребованности были специалисты по продажам. Второе место занимают IT-специалисты. По поводу этих двух групп персонала эксперты единогласны: спрос останется высоким и в нынешнем году. А вот на маркетологов, рекламистов

и PR-специалистов спрос может и не вырасти,

хотя рекрутеры этого ждут.

Неоднозначным оказался идеал руководителя для жите-лей стран постсоветского про-странства. Озадачившись вопросом, что же нужно подчи-ненным, SuperJob.ru по заказу slon.ru опросил 2,5 тыс. работ-ников в России. Неожиданность полученного результата в том, что харизма и вдохновение рядовым сотрудникам не очень-то и нужны. Главное – четкая постановка задач и невмеша-тельство в процесс их выполне-ния. Так, четкую формулиров-ку и понятную систему стиму-лов хотели бы получать от своих руководителей 34% респондентов. 15% считают, что все решения руководитель должен принимать самостоя-тельно. Только 9% опрошенных сотрудников поделились меч-тами о руководителе, который вдохновлял бы, внушал опти-мизм и на собственном приме-ре демонстрировал все лучшие качества.

Эксперты, проводившие опрос, считают, что такой результат все-таки не отражает действительности в полной мере. Как минимум они придер-живаются мнения, что из-за сложившихся стереотипов сотрудники просто не готовы признавать и видеть в своих начальниках какие-либо выда-ющиеся качества, а руководят такими работниками предубеж-дения и штампы. Так, 35% опро-шенных затруднились ответить на вопрос, что они ценят в своем руководителе. Кроме того, свою роль в обозначенном портрете идеального начальника, по мне-нию экспертов, сыграла путани-ца понятий. Путаница на уровне «ненужного вмешательства в повседневную работу» и «помо-щи в достижении поставленных целей». Говоря об этом, исследо-ватели напоминают, что одной из главных функций лидера является забота о ежедневных локальных успехах своих подчиненных.

наблюдения

ЛИДЕР СОТРУДНИКУ НЕ НАЧАЛЬНИК

isto

ck

ph

oto

.

isto

ck

ph

oto

.


10 в фокусе

Бен Бернанке, глава ФРС США, 18 февраля впервые с 2006 г.,повысивший ставку рефинансирования

«Этот шаг не ухудшит финансовый климат для домохозяйств и бизнеса».

eхo

reg

on

live

.co

m

InterContinental Hotels Group, международная гостиничная сеть, планирует до конца 2011 г. открыть в Киеве две четы-рехзвездочные гостиницы – Holiday Inn и Crowne Plaza.

Первую свою гостиницу InterContinental Kyiv (пять звезд) компания открыла в августе 2008 г. в столице (она не владе-ет, а управляет ею). Ранее генеральный менеджер гостиницы InterContinental Kyiv Леон Ларкин говорил об открытии в ближайшие 15-20 лет как минимум 14 гостиниц. С учетом активности конкурентов, вероятно, планы будут осущест-вляться. Ведь InterContinental Hotels – крупный оператор, объединяющий более 4 тыс. гостиниц почти в 100 странах мира.

Процессы завоевания гостиничного рынка происходят во всех больших городах Украины и АР Крым. Помимо назван-ного выше оператора, в 2011 г. Accor Hospitality намерен открыть четыре гостиницы Etap – в Киеве, Львове, Харькове и Одессе. В ялтинских отелях наращивают свои доли зару-бежные инвесторы. К примеру, британская Hafra Limited уве-личила свой пакет акций в 1,7 раза – с 26 до 45,5% в четы-рехзвездочной гостинице «Ореанда». Что касается развития самой гостиницы, то ВС Энерджи Интернэшнл Украина, управляющая ООО Премьер Интернэшнл, планирует завер-шить строительство второй очереди «Ореанды» (входящей в сеть Premier Hotels), вложив в проект около $20 млн. В результате вмещаемость вырастет до 230 номеров, а также появятся конференц-зал на 300 человек и банкетный зал. Трехзвездочная гостиница «Севастополь», расположенная в центре города, вошла в крупную международную сеть Best Western International, которая, таким образом, начала разви-вать в Украине свой первый проект. Best Western, существу-ющая с 1946 г. и развивающая более 4 тыс. гостиниц в раз-ных странах (при независимых владельцах), намерена обе-спечить приток иностранных туристов и бизнесменов.

развитие

СЕТИ РАЗВЕШИВАЮТ ВЫВЕСКИ

P.S. Украинская гостиничная недвижимость остается довольно привлекательной по сравнению с европей-

ской. При этом гостиничными комплексами в состоянии зани-маться, как правило, специализированные компании. При высоких затратах и сроке окупаемости не менее восьми лет такие комплексы требуют профессионального подхода в поис-ке технических решений и в продвижении.

Правление Всеукраинской ассоциации автомобильных импортеров и дилеров (ВААИД) приняло решение провести в 2010 г. четвертый международный авто-салон «ВААИД KYIV Automotive Show 2010». Он был одним из самых заметных на авто-рынке, однако в прошлом году из-за кризи-са не проводился.

Планируется, что автосалон состоится 24-30 мая в «КиевЭкспоПлазе». Его экспози-цию будет отличать то, что, помимо легко-вых автомобилей, будут представлены также коммерческий автотранспорт и услу-ги автосервиса (видимо, на одних легкови-ках большую экспозицию не собрать). Для

снижения затрат участников экспоцентр и организатор предложат свои услуги по обустройству стендов «на выгодных финан-совых условиях».

Возможность принять участие в выстав-ке рассматривают такие члены ассоциа-ции, как Еврокар (автомобили бренда Skoda), Формула Мотор (Seat), АВТ Бавария (BMW, Mini, Rolls Royce), АИС (Geely, Ssang Yong, ГАЗ), Рено Украина (Renault), Citroen,

Peugeot, Италавто (Fiat, Alfa Romeo, Lancia), Модена Авто (Maserati), ВИПОС (Bentley, Lamborghini, Ferrari, Spyker), Хонда Украина (Honda), НИКО (Mitsubishi). По словам гендиректора ВААИД Олега Назаренко, есть желание привлечь к выставке и корпорацию УкрАВТО, тради-ционно участвующую в другом автосалоне – SIA (который в 2010 г. пройдет в те же даты, что и мероприятие ВААИД).

продвижение

ПОКАЗАТЕЛЬНЫЙ ЗАЕЗД

P.S. Импортерам выставка нужна для того, чтобы стимулировать продажи новых автомобилей. К тому же у организаторов есть надежда убрать

с рынка конкурента.

Кернел групп, один из круп-нейших операторов масложи-рового рынка Украины, заклю-чил соглашение об опционе на покупку 37,6% акций Allseeds Group, принадлежавших мино-ритариям. В январе был заключен опцион на покупку за $42 млн. 56% акций, при-надлежащих мажоритариям. Предварительно вся Allseeds Group оценена в $230 млн., однако окончательно цена миноритарного пакета будет определена после проведения аудита по международным стандартам в марте 2010 г.

Когда Кернел получит кон-троль над конкурентом, она станет крупнейшим произво-дителем подсолнечного масла в стране (сейчас группа явля-ется номером два с долей 17%). Пока лидирует Bunge. Кернел групп на сегодняшний день – вертикально интегриро-ванная компания, производя-щая подсолнечное масло на трех маслоэкстракционных заводах, занимающаяся дис-

трибуцией и экспортом масла и зерновых, хранением на эле-ваторах, а также имеющая агропроизводство. Группа, основным собственником которой является народный депутат Андрей Веревский, владеет такими торговыми марками, как «Щедрий Дар», «Стожар», «Чумак», «Любонька». Allseeds Group – третий круп-нейший в Украине производи-тель сырого подсолнечного масла (доля 15%). По мнению экспертов, по завершении сделки Кернел будет контроли-ровать более 25% экспорта масла из Украины. А увеличе-ние объема закупок позволит ей добиваться у поставщиков более низких цен на семена подсолнечника.

приобретения

МАСЛО ОБЕСПЕЧИЛО ПОДВИЖКУ

P.S. Улучшение финансового состояния такой крупной компании, как Кернел (за шесть месяцев с 1 июля

чистая прибыль выросла на 30,4% – до $82,34 млн.), и ее решение пойти на сделку указывают на постепенное сни-жение рисков макросреды и оживление до недавнего замо-роженного рынка M&A.

isto

ck

ph

oto

.

12 актуально в украинских компаниях


Атлант-М обнародовал результаты деятельности за 2009 г. и поделился планами на 2010-й. В прошлом году необходимо было решать текущие проблемы: работать с кредитами (точнее, с перекредитованием), товарными запасами и дебиторской задолженностью. Также занимались построением собственной модели бизнеса, которая позволила бы получать стабильный доход в будущем. Выйдя уже в 2009 г. на точку безубыточности, переключились на работу с персоналом, бизнес-процессами и технологиями, а также сосредоточились на маркетинговой составляющей бизнеса. В 2009 г. по холдингу сильно упали финансовые показатели (учитывая все три рынка – Украины, России и Беларуси): уровень продаж снизился с 70 тыс. авто до 26 тыс., а валовой доход – с $290 до 145 млн. Так, реализация автомобилей принесла $59 млн., запчастей – $17,4, а сервисное обслуживание – $7,5 млн. Валовой доход в Украине, перенесшей кризис хуже остальных названных стран, составил $14,8 млн.

Рекламно-маркетинговый бюджет холдинга в 2010 г. вряд ли изменится (в 2009 г. $800 тыс. было выделено на рекламу и $400 тыс. – на стимулирование сбыта). Однако в нем произой-дет переориентация на персонализированный маркетинг. Основная предпосылка для такого решения – трехкратное паде-ние в 2009-2010 гг. объема гарантийного парка, который фор-мирует основной поток клиентов на официальные сервисы. Специалистами холдинга уже почти завершены сегментация клиентов и формирование базы данных. Началось внедрение CRM-системы. С июля текущего года стартует масштабная про-грамма лояльности. Начиная с генерального директора, во все маркетинговые процессы вовлечено высшее руководство. А для успешной реализации привлекаются ведущие консультанты Украины и мира (в частности, Томас Гэд оказывал помощь в усо-вершенствовании маркетинговой системы).

Вероятно, вскоре произойдут изменения и в портфеле компа-нии. Из-за условий, выдвигаемых производителем, продажи китайских автомобилей Great Wall становятся невыгодными. «Еще будет функционировать бэк-офис и проводится гарантий-ное обслуживание приобретенных машин. Однако после выпол-нения гарантийных обязательств, скорее всего, мы свернем про-ект», – говорит Сергей Савицкий, генеральный директор хол-динга Атлант-М в Украине. По инвестиционным проектам на 2010 г. у его руководства нет планов. Земля, приобретенная под строительство «Автосити-1» и «Автосити-2», пока останется неис-пользованной. Планов по импортерству тоже пока нет.

стратегия

МАРКЕТИНГ ТАКИ ПРИГОДИЛСЯ

P.S. Претерпев все сложности кризисного года, операто-ру автомобильного рынка не остается ничего более,

как перестраивать модель бизнеса, в том числе укрепляя мар-кетинг. Вспоминается фраза, ставшая в прошлом году крыла-той: «И почему мы раньше так не работали?».

&——— Владимир Опанасенко, Анна Алексеева

подготовка

СЛОВЕСНЫЕ УДОБРЕНИЯВоля опять засоби-ралась на биржу. В группе компаний сейчас проводится аудит и полным ходом идет инте-грация недавно присоединенных региональных активов. Заниматься этим поручили Эрику Франке, который в конце прошлого года был назначен ее первым вице-президентом. Как считает президент Воли Сергей Бойко, на подго-товку к IPO уйдет примерно два года, после чего вопрос будет рассмотрен акционерами. Площадка для размещения еще не определена, однако они ожидают, что это будет одна из западных бирж. Главной целью размещения С. Бойко называет определение спра-ведливой стоимости компании.

Воля анонсирует планы по IPO не впервые. В 2007 г. подобные заявления закончи-лись продажей ее части аме-риканскому фонду Providence Equity Partners, до этого актив предлагался телекоммуника-ционным компаниям. Не сле-дует исключать такого сцена-рия и сегодня. Ведь местные операторы мобильной связи неоднократно заявляли о желании развивать услуги фиксированного интернет-доступа, а в МТС-Украина покупку существующих интернет-провайдеров назы-вали оптимальным вариантом выхода на рынок. Вместе с тем Воля находится в собственно-

сти фондов прямых инвести-ций, которые вряд ли пойдут на продажу подешевевшего из-за кризиса актива. Поэтому вполне логичным выглядит решение подождать еще несколько лет и попытаться «набить» цену за счет громких заявлений.

К тому же Волю сложно назвать пострадавшей вслед-ствие кризиса компанией. В минувшем году ее выручка выросла на 26%, составив 800 млн. грн., а показатель рен-табельности по EBITDA достиг 40%. Это позволило инвестиро-вать 230 млн. грн. в развитие сети в 2009 г. Число абонентов увеличилось до 1,7 млн., 380 тыс. из которых – пользова-тели интернет-услуг. В буду-щем рост количества абонентов замедлится, поскольку сейчас компания фокусируется на повышении качества существу-ющей сети и улучшении серви-са в регионах.

P.S. Несмотря на далеко идущие планы, Воля никак не выпутается из конфликтов с абонентами. Если про-

блемы с переводом на цифровой формат телевещания начи-нают утихать, то сейчас ее критикуют за добавление в пла-тежках счетов по неподписанным договорам. Кроме того, опе-ратор передает долги своих абонентов коллекторским компа-ниям, вместо того чтобы приостанавливать предоставление услуг в случае невнесения оплаты.

isto

ck

ph

oto

.

isto

ck

ph

oto

.

14 актуально в украинских компаниях


социальная ответственность

МАНЕВРЫ НА «ЗЕЛЕНОМ» ФРОНТЕBritish Airways (BA), хотя сегодня и не явля-ется образцом для подражания с финансо-вой точки зрения, в одном достоин похвалы – в стремлении сдержать обещание и к 2050 г. вполовину снизить выбросы СО2 от своих самолетов. Для этого британский перевозчик договорился с американской биоэнергетической группой Solena о строи-тельстве первого в Европе завода по произ-водству «зеленого» авиатоплива. Сейчас подыскивается участок в промышленном районе Лондона, и когда в 2014 г. завод будет запущен, он сможет, перерабатывая 500 тыс. т домашнего и промышленного мусора, получать 72,8 млн. л биотоплива в год. Этого хватит, чтобы вдвое превысить потребность воздушных судов BA, обслужи-вающихся в лондонском аэропорту «Сити». Двигатели, работающие на производимом биотопливе, будут выбрасывать в атмосфе-ру на 95% меньше вредных веществ по сравнению с теми, которые работают на традиционном керосине, поэтому экологи-ческий эффект от его использования срав-ним с тем, как если бы с дорог убрали 48 тыс. автомобилей. Помимо этого, проект даст возможность несколько разгрузить

городские свалки, опасные тем, что проду-цируют метан – один из основных источни-ков парниковых газов. Попутно завод будет генерировать 20 МВт электроэнергии в год, чего достаточно для обеспечения 15 тыс. частных домов.

Прогресс в сфере создания авиационно-го биотоплива происходит довольно мед-ленно. Это связано с техническими сложно-стями, такими как высокие затраты энер-гии при производстве, и необходимостью сохранения «рабочих характеристик» в условиях низких температур. Американский перевозчик Virgin Atlantic

совершил первый коммерческий полет с использованием биотоплива в феврале 2008 г., а в январе 2009-го провел испыта-ние горючего из морских водорослей. Однако BA рассчитывает получить нечто качественно новое. В отличие от доступных ныне видов «зеленого» топлива, в которые в обязательном порядке добавляется тради-ционный керосин, горючее с завода Solena не будет содержать примесей.

Пока неизвестно, станет ли производ-ственная площадка работать исключитель-но на мусоре или будет частично использо-вать рапс либо другое специально выра-щенное биологическое сырье. Если будет выбран второй вариант, то протестов эко-логов не избежать. «Биотопливо для авто-мобилей изначально также предполагалось добывать из отходов, состоящих из расти-тельных масел, – рассказывают в экологи-ческой организации Friends of the Earth. – Однако в итоге энергокомпании стали забирать еду у бедняков и вырубать тропи-ческие леса, чтобы расчистить плантации под биомассу. Все эти затеи с «зеленым» горючим для самолетов могут закончиться тем же».

смена руководства

ДВОЕ ВМЕСТО ОДНОГОЛео Апотекер сдался без боя. Генеральному директору SAP, ведущего мирового разработчика программ для управления бизнесом, пришлось подать в отставку после того, как совет директоров отказался продлевать с ним контракт. Апотекер пробыл на своем посту менее девяти месяцев и за этот период успел объявить о трех кварталах падения продаж и увольнений 3 тыс. сотруд-ников – крупнейшем сокращении за всю 38-летнюю историю компании. По итогам 2009 г. продажи SAP снизились на 8% (до $14,9 млрд.), прибыль – на 3% (до $2,5 млрд.). Агрессивный лидерский стиль и отсутствие инженерного образования, по мнению экспертов, сде-лали СЕО неспособным не только успешно пережить кризис, но и адаптироваться к изменениям в IT-отрасли, связанным с новыми схемами владения и передачи технологий. Когда в условиях экономиче-ского спада заказчики стали экономить на покупке ПО и услуг, Апотекер отреагировал на это повышением цен на техническую поддержку. «SAP хотел выжать из кли-ентов максимум денег, – отмечают аналитики Forrester Research. – Но если это делать слишком настойчиво, то будут серьезные последствия».

Исправлять положение возьмутся два новоназна-ченных СЕО: член правления Билл Макдермотт, име-ющий опыт ведения продаж, и директор по развитию продукции Джим Хагеманн Снейб. Их задача номер один – успокоить клиентов, возмущенных повышением цен. Для этого планируется сместить фокус со сниже-ния затрат на разработку инноваций, которые позво-лят заказчикам экономить и поднимать производи-

тельность. А чтобы и дальше конкурировать с игрока-ми вроде Oracle, SAP, необходимо будет предложить новые версии программных продуктов, которые можно доставлять заказчикам посредством Интернета и уста-навливать на новых классах устройств, таких как смартфоны и планшетные компьютеры.

Самой трудной задачей будет, пожалуй, восстанов-ление морального состояния оставшихся 47 тыс. сотрудников. Соучредитель Хассо Платнер заявил, что вновь хочет видеть SAP «счастливой компанией, кото-рая движется вперед на всех парусах, и никто из руко-водства не выражает по этому поводу недовольства». Для организации, ныне считающейся медлительной и не имеющей единства взглядов, преодолеть пропасть между реальным и желаемым окажется сложнее, чем когда-либо.

16


актуально в мировых компаниях

Правительство Индии приняло

решение направить $173 млн.

крупнейшему национальному

авиаперевозчику Air India. В общей сложности власти страны намерены

выделить авиакомпании

$430 млн.

EP

A/U

PG

.

EP

A/U

PG

.

консолидация

ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЕ ПОЛЮСА МИРАПосле двухлетнего спада актив-ности в сфере слияний и погло-щений игроки энергорынка вновь готовы достать свои чеко-вые книжки. По данным консал-тинговой фирмы IHS Herold, в прошлом году по всему миру было зафиксировано 244 сделки, тогда как в 2008-м – 285. Нынешний год должен стать началом новой волны. Правда, она будет более мягкой по сравнению с той, которая наблюдалась в 1995-1998 гг. и привела к появлению гигантов вроде Exxon Mobil и ConocoPhillips. Теперь компании нацелены на покупку мелких быстрорастущих конкурентов или расширение своих резервов. «Если вы работаете в этом бизнесе и хотите увеличить свои резер-вы, то у вас есть два пути – бурить или покупать, – отмечают в IHS Herold. – Второй вариант проще, поэтому сейчас наблюдается жесткая конкуренция за доступ к ресурсам путем поглощений».

Потенциальные объекты для поглощений можно поделить на три категории: нефтяные и газовые компании в таких странах, как Гана или Сьерра-Леоне; фирмы, занимающиеся освоением подводных месторождений черного золота; независимые добыт-чики газа в США, в частности, сделавшие ставку на многообеща-ющий сланцевый газ, способный на ближайшие десятилетия изменить правила игры на рынке. В декабре 2009 г. Exxon Mobil заявил о намерении за $31 млрд. приобрести своего конкурента XTO Energy, как раз специализирующегося на сланцевом газе.

Пол Полман, CEO второго в мире по вели-чине производителя потребительских товаров Unilever, вполне можно называть «мистером реформатором». В 2006 г. он был назначен финансовым директором швейцарской Nestle и за год успел отка-заться от ряда неходовых товаров и полу-чить более высокие уровни рентабельно-сти в ключевых секторах. До Nestle топ-менеджер 25 лет проработал в Procter & Gamble и с 2001 по 2005 г. за счет измене-ния продуктового портфеля сумел практи-чески удвоить ее европейские продажи.

Осенью 2008-го, став первым СЕО за всю 80-летнюю историю Unilever, пришед-шим со стороны, Полман тоже приступил к реорганизации. Главной целью было поднять рентабельность. Для этого он соз-дал должность директора по закупкам, сократил около 1 тыс. менеджеров лондон-ской штаб-квартиры и значительно урезал дискреционные расходы (производимые по усмотрению собственников, а не по нормативам, правилам или принятым обя-зательствам). По мнению экспертов AdAge, Полман пытается сделать производителя чая Lipton и мыла Dove таким же «аскетич-ным», как P&G. В последние годы англо-голландский концерн считается креатив-нее конкурента, однако менее эффектив-ным в плане управления производствен-ными процессами, контроля затрат и оптимизации организационной структу-ры, а также менее сосредоточенным на технологиях. «Полман пришел, чтобы убрать все лишнее, сделать бизнес более агрессивным и прибыльным, поднять сто-имость акций, – говорит один из отрасле-вых аналитиков. – Как раз это он и делает. Я удивлен, что было так мало увольнений».

Первые результаты работы уже есть. Хотя по итогам 2009-го оборот концерна упал на 3,7% (до €39,8 млрд.), а прибыль – на 31% (до €3,66 млрд.), большинство пока-зателей на протяжении года повышались.

Когда Освальд Грюбель с 2004 по 2007 г. возглавлял банк Credit Suisse, он сумел удвоить его прибыль и стоимость акций. Год назад 66-летний топ-менеджер решил отказаться от пенсии ради реше-ния еще более хитрой задачи – вывести в плюс крупнейший банк Швейцарии UBS, который в ходе кризиса понес рекордные для европейского финансового сектора потери в $57,3 млрд.

Грюбель, выросший без родителей в Восточной Германии и не имеющий высшего образования, никогда не боялся реорганиза-ций. Он сократил 11 тыс. сотрудников UBS, работающих по всему миру, назначил пять новых менеджеров в исполнительный коми-тет, стал проводить еженедельные собрания по кризис-менеджменту и привлек $3,6 млрд. инвестиций. Уже в феврале банк получил первую за последний год квартальную прибыль в размере $1,12 млрд. По прогнозам Bloomberg, в нынешнем году UBS может заработать $5,14 млрд., что станет первым прибыль-ным годом, начиная с 2006-го.

СЕО не удалось достичь прогресса лишь в одном – прекратить вывод средств состоятельными клиентами, которые за последние семь кварталов забрали из банка $214 млрд. По оценкам аналити-ков, данная тенденция ускорилась в последнем квартале и в даль-нейшем продолжится. Это связано с тем, что регуляторы США не оставляют попыток прижать UBS, который якобы содействует своим американским клиентам в вопросах уклонения от налогов. «Грюбель сделал то, что обещал, – резюмируют в швейцарской ком-пании по управлению активами Vontobel Holding. – Все подразделе-ния банка работают в плюсе, так что осталось лишь заняться кор-поративной репутацией. На это потребуется время». &

——— Соб. инф. и по материалам информагентств

кризис-менеджмент

ДУБЛЬ ДВА

реорганизация

ПОВТОРЕНИЕ ПРОЙДЕННОГО

isto

ck

ph

oto

.

EP

A/U

PG

.18


актуально в мировых компаниях

Индийский сотовый оператор

Bharti Airtel предложил

$10,7 млрд. за покупку

африканских активов

кувейтского конкурента Zain.

Если сделка состоится, то на развивающихся рынках появится

новый лидер

В КОНЦЕ февраля в Барселоне завершилось самое яркое и значимое ежегодное событие в отрасли мобильной связи – GSMA Mobile World Congress (MWC). Экспозиции участников (а это практически все ведущие производи-тели мобильных устройств и многие крупнейшие опера-

торы) и их презентации позволяют оценить сегодняшнее состоя-ние отрасли и ближайшие перспективы. Два года назад «гвоз-дем» MWC было соперничество стандартов связи четвертого поколения – LTE и WiMAX. В прошлом году конгресс проходил под знаком некоторой растерянности, в разгар кризиса. Хотя было заметно, что производители тянут рынок в сторону смарт-фонов и больших тачскрин-экранов. В этом году тема смартфо-нов стала явно доминирующей и из нее выделилась подтема – соперничество операционных систем.

СМАРТФОНЫНакануне конгресса IDC сообщила, что в 2009 г. было реализовано 174,2 млн. смартфонов, что на 15,1% больше, чем в 2008-м. В этом сегменте продолжает доминировать Nokia с долей 38,9%. На вто-ром месте Research in Motion (BlackBerry) – 19,8%, на третьем Apple – 14,4%. Причем если две первые компании в 2009 г. теряли рынок, то Apple, нарастившая продажи своих iPhone на 82%, существенно приблизилась к RIM.

Для пользователя важнейшим элементом смартфона является операционная система, поскольку она во многом определяет функ-циональность, удобство работы и красоту устройства (поэтому часто ее и называют платформой). Заметных игроков на рынке ОС значительно меньше, чем производителей смартфонов. Canalys посчитала, что безусловное лидерство по итогам минувшего года сохранила ОС Symbian – 47,2% от общего объема продаж (в шту-ках). Второе место – BlackBerry OS (20,8%), третье – iPhone OS (15,1%), четвертое – Windows Mobile (8,8%). Пятую строку занимает Android – 4,7%, чья популярность при этом увеличивается быстры-ми темпами: если в 2008 г. на ее основе было продано 663,6 тыс. устройств, то в 2009-м – уже 7,8 млн. Вот и на конгрессе было пред-ставлено значительно больше новых «гуглофонов» (от названия Google, разработавшего Android), чем других платформ.

Хуже всего в первой пятерке обстояли дела у Windows Mobile – за 2009 г. спрос на устройства на этой платформе снизился на 26,4%. Проигрывать – не в правилах Microsoft, поэтому на конгрессе был предъявлен ее новый аргумент для производителей смартфонов – Windows Phone 7. Данная система коренным образом отличается от предшественницы, устройства на ее базе обещаны к концу 2010 г. Но некоторые специалисты отмечают, что у новинки есть серьезные недостатки: отсутствие многозадачности и поддержки Flash, осуществление синхронизации с ПК через дополнительную программу Zune Software. Кроме того, для работы Windows Phone 7 нужны мощные процессоры, которые пока устанавливают-ся только в смартфонах премиального сегмента. Поэтому рассчи-тывать на завоевание массового рынка не приходится.

Между тем Symbian Foundation представила третье по счету поколение своей ОС. Обещано, что у нее улучшилась поддержка мультитач (технология, по которой сенсорный экран отслеживает одновременно несколько точек нажатия, по этому, например, сбли-жая пальцы рук, можно уменьшить картинку на дисплее, а раздви-гая – увеличить), мультимедиа и появилась возможность работы в сетях LTE. Но главное – Symbian стала открытой системой. Теперь любой желающий производитель может адаптировать эту ОС к смартфону своей разработки и даже составить конкуренцию Nokia – основному потребителю этой ОС.

Google не делал особых заявлений, связанных с Android. Этой ОС и так увлечены большинство производителей мобильных устройств, а аналитики предсказывают продажам Android в этом году трехкратный рост. Причем среди «гуглофонов» есть модели от бюджетных до премиальных.

Свою программную разработку под названием bada показал и Samsung. Но это скорее не операционная система, а программная оболочка. Ее задача – унифицировать потребительский интерфейс для всех платформ, которые использует этот производитель (Symbian, Windows Mobile, Android) и избавить разработчиков при-ложений от необходимости их пристраивания к разным платформам.

Intel и Nokia объявили о создании на базе своих платформ Moblin и Maemo новой – MeeG, построенной на базе Linux. Она будет применяться не столько в смартфонах, сколько в нетбуках, планшетах, телевизорах с подключением к Интернету и автомо-бильных информационно-развлекательных системах. Выход MeeGo ожидается во II квартале 2010 г. Первые устройства с этой платформой от Nokia и других производителей появятся в тече-ние года.

Смартфоны отвоевывают для себя рынок. Но все с разной скоростью.

ДЕМОНСТРАЦИЯ « УМНЫХ»

ПРЕИМУЩЕСТВ

ww

w.f

lick

r.c

om

.

20


детали рынок связи

ПЛОДЫ КООПЕРАЦИИЦенность смартфону в глазах многих потребителей придает воз-можность установки на него дополнительных программ (прило-жений). Первый специализированный магазин таких приложе-ний – App Store – Apple открыла в Сети в 2008 г. В начале января текущего года она сообщила, что число загруженных приложений составило 3 млрд. (всего в магазине их около 100 тыс. наименова-ний по цене $1-10). Пока Apple практически полностью контроли-рует данный рынок, и конкурентам это, естественно, не нравится.

Сначала появились магазины Nokia Ovi и Symbian Horizon. А на конгрессе 24 сотовых оператора – мировых лидера на рынке телекоммуникационных услуг – объявили об образовании альянса

Wholesale Applications Community (WAC). Его цель – создание новой платформы для универсальных программ, которые будут работать на любом телефоне. Среди участников создаваемого альянса операторы AT&T, China Mobile, Deutsche Telekom, Mobilkom austria, MTN, NTT DoCoMo, Orange, Telenor, Telefonica, Vodafone, Вымпелком и др. Их совокупная клиентская база составляет около 3 млрд. абонентов. Кроме того, WAC поддержали и прямые конкуренты Apple – производители мобильных телефо-нов, такие как LG Electronics, Samsung и Sony Ericsson. Удастся ли WAC добиться поставленной цели – вопрос открытый. По крайней мере пока история не знает примеров коммерческой успешности альянсов на рынке сотовой связи. Но бороться есть за что. По

оценкам Gartner, количество скачиваемых программ в 2010 г. в мире вырастет до 4,5 млрд. (на $6,8 млрд.). К 2013 г. пользова-тельские расходы на мобильное ПО увеличатся до $30 млрд., а общее количество скачанных приложений достигнет 21 млрд.

Было объявлено и о менее крупных союзах. Так, ведущий игрок интернет-телефонии Skype подписал соглашение с крупнейшим оператором мобильной связи в США Verizon Wireless. Бесплатная телефонная связь от Skype появилась в 2002 г. Сегодня компания имеет около 520 млн. зарегистрированных клиентов по всему миру. По сей день большинство телекоммуникационных операто-ров рассматривают услуги Skype как угрозу своему основному бизнесу. Но Verizon уже с марта будет активно продвигать их для пользователей смартфонов, таких как BlackBerry. Оператор гово-рит, что стремится таким образом расширить количество своих клиентов.

НЕ-СМАРТФОНЫНа конгрессе были показаны различные инновационные устрой-ства и технические решения. О некоторых из них расскажем коротко, подробности можно найти в Интернете.

Корейский оператор SK Telecom представил обычную sim-карту для мобильных телефонов, которая включает в себя про-цессор, внутреннюю память 1 Гб и предустановленную ОС Android. В компании говорят, что это прототип нового поколе-ния sim-карт, предназначенных для будущих мобильных устройств, нетбуков и смартбуков. Пользователи также могут использовать такую карту для работы с собственными програм-мами, например, на чужом нетбуке, поддерживающем работу с sim-картами.

Sagem Orga и Telefonica (Испания) анонсировали SIMFi, назвав ее «первой в мире sim-картой с поддержкой Wi-Fi». Если у пользователя есть такая карта, то через нее (то есть через теле-фон) можно будет выходить в Интернет с любого мобильного устройства, поддерживающего Wi-Fi. Фактически телефон ста-новится в данном случае беспроводным 3G-модемом.

Toshiba и Samsung продемонстрировали ноутбуки со встроен-ным модулем мобильной связи четвертого поколения LTE. В ходе демонстрации на стенде Toshiba было показано, как пользова-тель загружает данные по беспроводной связи со скоростью до 16 Мбит/с (при этом пиковая скорость достигала 100 Мбит/с). Для сравнения: большинство современных широкополосных соединений обеспечивают пропускную способность на уровне 10 Мбит/с.

OpenPeak представила на планшетный компьютер OpenTablet 7, в основу которого положена аппаратная платформа Intel для MID-устройств следующего поколения, известная под названием Moorestown. Планшет оснащен семидюймовым сенсорным дис-плеем со светодиодной подсветкой, поддерживающим мульти-тач. В арсенале – контроллеры Wi-Fi и Bluetooth, слот microSD, цифровой интерфейс HDMI и порт USB. Благодаря встроенным динамикам, микрофону и модулю сотовой связи он может использоваться для совершения звонков в мобильной сети. Есть также две встроенные камеры для записи видео высокого каче-ства и съемки фотографий.

Qualcomm заявила, что осенью этого года на рынке появятся ридеры с дисплеями нового типа на основе системы Mirasol. В ней использована технология интерферометрической модуля-ции IMOD, суть которой сводится к формированию цветного изо-бражения методом интерференции световых волн. По заявлени-ям разработчиков, дисплеи Mirasol в зависимости от режима использования могут работать от аккумулятора на 18-400% дольше по сравнению с панелями, изготовленными по ныне используемой технологии E-Ink. К тому же такие экраны способ-ны воспроизводить движущиеся изображения. На стенде демон-стрировался дисплей с диагональю 5,7 дюйма и разрешением 1024 x 768 точек.

ww

w.m

icro

so

ft.c

om


21

На конец 2009 г. в мире было 4,6 млрд. абонентов сотовой связи, из них 600 тыс. использовали широкополосный доступ

Ко

лл

аж

«&

».

тема номера22


Несмотря на то что мирпродолжает бороться

с рецессией, венчурныеинвесторы оптимистично

оценивают собственныеперспективы

тема номератема

ИНВЕСТИЦИИВ НАДЕЖДУ

Когда банки свернули кредитование, а фондовый рынок упал и пока не собирается подниматься, венчурные инвесторы

остаются одними из немногих, кому можно рассказать о своих бизнес-планах.

ФОНДЫ ТЕРЯЮТ КАПИТАЛВлияние глобального кризиса на изменение объема инвестиций, %

Активы в управлении Увеличение Прежний уровень Снижение

$1-49 млн. 17 49 34

$50-99 млн. 21 47 32

$100-499 млн. 18 42 40

$500 млн.-1 млрд. 12 37 51

>$1 млрд. 13 36 51

ОТЕЧЕСТВЕННЫМ компаниям в поисках внеш-него финансирования стоит обратить внима-ние в том числе и на фонды венчурного капи-тала. Венчурные капиталисты (ВК) под влия-нием экономического кризиса скорректирова-

ли стратегии и подходы к инвестированию, вследствие чего обратили более пристальное внимание на компании, ранее счи-тавшиеся менее привлекательными объектами для инвестиций. Более подробные представления о новых тенденциях в сфере венчурного инвестирования могут дать результаты исследова-ния Deloitte «Глобальные тенденции развития рынка венчурного капитала в 2009 г. Всемирный отчет».

КОРРЕКЦИЯ ПРИОРИТЕТОВ Новые реалии рынка и текущая неопределенность относительно перспектив глобальной экономики существенно скорректирова-ли действия венчурных инвесторов в рамках общей стратегии. В современных условиях они отдают предпочтение меньшему количеству сделок. Кроме того, ставка делается на сделки с боль-шей эффективностью капитала, когда существующие венчурные синдикаты имеют достаточно резервных средств для финанси-рования компаний на протяжении всего периода до достижения ими независимых потоков денежных средств. «Нашу фирму интересуют в основном потенциально большие компании, кото-рые уже имеют определенный уровень доходов, – говорит Патрик Шихан, партнер Фонда экологических технологий (Environmental Technologies Fund). – Мы пытаемся работать в ситуациях, в которых понимаем потребности клиента, и это лучше сделать с существующими клиентами. Наш инвестицион-ный стиль не изменился под влиянием кризиса, он стал лишь более адаптивным».

23


dmorgun

Text Box

Полную версию статьи читайте в печатной версии журнала

ПУТЬ К ВОЗВРАТУ ИНВЕСТИЦИЙ

Если крупнейшие сотовые операторы страны сейчас должны удерживать свои позиции, стараясь не терять рентабельность, то с Астелитом все сложнее.

О ТОМ, что оператор мобильной связи Астелит (ТМ life:)) начал экономить, можно было убе-диться уже во время визита в его головной офис. Еще совсем

недавно он располагался в одном из наи-более респектабельных бизнес-центров Киева «Мандарин Плаза» рядом с цен-тральной улицей столицы. Добираться в новый «штаб» весьма неудобно, да и антураж вызывает смешанные эмоции: с одной стороны открывается прекрасный вид на город, а с другой – на Байковое кладбище. Но с рациональной точки зре-ния все логично. Даже более крупные опе-раторы избегают дорогих офисов, стара-ясь разместить почти весь свой столич-ный персонал под одной крышей. Так поступил и Астелит, киевские сотрудни-

ки которого ранее работали в разных точ-ках города. Помимо этого, был проведен комплекс мер по сокращению операцион-ных расходов, что позволило сэкономить в 2009 г. $30 млн. Оператор снизил маржу дистрибьюторов и реселлеров, закрыл некоторые магазины и перевел часть операций на аутсорсинг.

АВТОНОМНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕЖить на широкую ногу сейчас не могут себе позволить даже операторы сотовой связи, хотя их бизнес в условиях кризиса остался устойчивым. Если раньше отрасль по определению считалась растущей и перспективной, то в прошлом году в этой парадигме произошел сбой. В 2009 г. выручка украинских сотовых операторов,

по данным Госкомстата, сокра-тилась на 3,9% – до 28,5 млрд. грн.

Для зарубежных инвесторов, под контролем которых находится большин-ство компаний отрасли, падение доходов было еще более драматичным вследствие девальвации гривни. Оснований с опти-мизмом смотреть в будущее местного рынка у них также нет. И если крупней-шие операторы страны – Киевстар и МТС-Украина – должны удерживать свои пози-ции, стараясь не терять рентабельность, то с Астелитом все сложнее. Да, он уже обслуживает 12,2 млн. абонентов, что составляет 22% от общего числа пользо-вателей мобильной связи страны; да, его абонентская база в отличие от базы кон-курентов продолжает расти из года в год и только за 2009 г. увеличилась почти на 1 млн., однако на финансовых показате-

Ар

хив

«&

».

30


компании и люди подходы

Инвестиции в качество

Тансу Еэн, главный исполнительный директор Астелита.Когда вы планируете выйти в безубыточность с учетом инвестиций?Наша отрасль очень зависима от инвестиций, и если их прекратить, то будет легко достичь прибыльности. Мы уже инвестировали $1,3 млрд. и продолжаем делать серьезные капиталовложения. Поскольку EBITDA в плюсе, мы покрываем операционные расходы, но для осуществления инвестиций необходимы средства акционеров. Нужно также учитывать, что Астелит работает эффективно: количество абонентов на одного сотрудника у нас выше, чем у многих конкурентов.

Возможно ли завоевать более доходных абонентов?Высокодоходные абоненты могут прийти только с улучшением качества услуг. Мы работаем над этим, и вы можете увидеть, что с сентября прошлого года ARPU растет. Сейчас наша сеть становится все более конкурентоспособной по качеству.

Сможете ли вы убедить акционеров в том, что 3G улучшит вашу бизнес-модель?Думаю, что мы не будем пытаться их убедить, потому что уже убедили. 2 млн. пользователей широкополосного доступа в стране с 46-миллионным населением, где уровень образованных людей приближается к 100%, – это очень мало. Чтобы покрыть 3G-сетью всю страну, нужно $400-500 млн., для крупных городов эта сумма составит $300-400 млн., включая приобретение лицензии.

Можете ли вы объяснить суть вашего конфликта с НКРС?На работу 19 установленных базовых станций не было разрешений Укрчастотнадзора. Эти решения принимаются очень долго, проволочки могут длиться более года. Иногда бывает, что оборудование включается на небольшой промежуток времени в тестовом режиме, что тоже могло послужить причиной претензий. У нас работают 7,8 тыс. базовых станций, а здесь речь идет о 19. Если в подобных случаях будут отзываться лицензии, никто не станет инвестировать в Украину. Но я хочу отметить, что наши переговоры с НКРС идут в конструктивном русле, мы готовы выполнять их требования.

лях это пока слабо отражается, и компа-

ния продолжает нести убыт-ки. Основная причина – необходи-

мость дальнейшего инвестирования в сеть. По словам главного исполнитель-ного директора Астелита Тансу Еэна, затраты на развитие сети будут только возрастать, в то время как эффект от этого станет все менее заметным. Однако он будет более чем заметным, если при-нять во внимание финансовые показате-ли, поскольку эта статья расходов съедает примерно треть всей выручки и не опу-скается ниже $30 млн. за квартал.

На сегодняшний день сетью Астелита покрыта территория, на которой прожи-вает 95,6% населения страны, поэтому большинство вложений сейчас направле-ны на повышение качества сигнала и уве-личение емкости. Только так можно заво-

евать высокодоходных и требо-вательных абонентов. Именно они являются залогом устойчи-вости, именно их так не хвата-ет Астелиту, который пришел на рынок гораздо позже конку-рентов. Вследствие этого сред-ний ежемесячный счет абонен-та (ARPU) у оператора едва пре-вышает 20 грн., что вдвое меньше доходности абонентов Киевстара. Тансу Еэн утверж-дает, что на рынке сложились неравные условия, поскольку Астелит может использовать более скромный частотный ресурс, чем его кон-куренты. Дефицит ощущается в основном в диапазоне 900 МГц, в котором можно обеспечить большее покрытие за мень-шие деньги.

В случае проведения 3G-тендера Астелиту придется тратить больше, чем сейчас, поэтому он вынужден уповать на терпение акционеров и не должен вызы-вать сомнения в возможности возврата инвестиций. Между тем некоторые труд-ности у акционеров уже возникали. Так, в прошлом году СКМ, владеющая 45% акций оператора, не смогла вовремя выполнить план инвестиций, в результате чего Turkcell (контролирует 55%) пришлось кредитовать партнера на сумму $25,8 млн. В Астелите тогда заявили, что проблем во взаимоотношениях инвесторов нет.

По информации «&», в СКМ могли быть недовольны тем, что Turkcell зараба-тывает на убыточном Астелите за счет подконтрольных турецкому оператору сервисных компаний. К примеру, Астелит арендует базовые станции у UkrTower (контракт на несколько десят-ков миллионов долларов) и пользуется услугами кол-центра Global Bilgi. Обе эти компании являются дочками Turkcell.

СМЫКАЮЩИЙСЯ РЫНОКРуководству Астелита стоит опасаться не внутренних трудностей, а ужесточения условий на рынке. Решение Telenor и Altimo об объединении своих активов может привести к дальнейшему усилению Киевстара, который уже сейчас контро-лирует более половины доходов отрасли. Потенциальное объединение с Украинскими радиосистемами (УРС, ТМ Beeline) поставит крупнейшего опера-тора страны в еще более выгодное поло-жение по сравнению с конкурентами, поскольку в его распоряжении окажется около половины всего радиочастотного ресурса для связи GSM. Это снизит себе-стоимость услуг (лучшее качество можно обеспечить меньшим количеством обору-дования) и при определенных условиях позволит развивать 3G даже без участия в тендере.

Сейчас не стоит рассматри-вать вероятность ухода Астелита с рынка и возвраще-ния дуополии, однако усиления конкурентного давления вполне можно ожидать. К примеру, Киевстар, который раньше ста-рался избегать существенного снижения тарифов, в этом году вывел уже два новых предложе-ния – «Единая цена» и «Выгодный», очень напомина-ющие соответственно «Простой life:)» и «Свободный life:)».

К этому стоит добавить, что МТС-Украина уже давно снизил ценовую планку и также играет на поле Астелита.

Для третьего оператора страны в теку-щих условиях крайне опасно существенно изменять тарифную политику, поскольку лояльность его абонентов зачастую диктует-ся как раз низкими ценами. Вероятно, Астелиту было бы на руку изменение неко-торых условий работы на рынке. Наиболее реальным и ощутимым изменением могло бы стать снижение ставок межоператорско-го доступа (интерконнекта), поскольку суще-ствующие расценки (50 коп./мин на мобильные и 25 коп./мин на фиксирован-ные сети) лишь способствуют укрупнению операторов и получению ими высоких при-былей. Однако резкое снижение ставок нанесло бы серьезный удар по текущей бизнес-модели оператора, построенной на перекрестном субсидировании внутрисете-вых звонков межсетевыми.

Пока у Астелита от интерконнекта одни неприятности. Он единственный из GSM-операторов еще не подписал договора с Укртелекомом и ввязался в конфликт с УРС и Голден Телекомом, которые хотят пересмотреть ставки в сторону снижения. Отношения оператора с Национальной комиссией по вопросам регулирования связи (НКРС), призванной обеспечивать честную конкуренцию, также нельзя назвать безоблачными. Недавно НКРС даже грозилась аннулировать лицензию Астелита за эксплуатацию некоторых базовых станций без разрешения. Впрочем, эта проблема уже урегулирована. А в прошлом году регулятор добивался запрета на использование неполных тарифных единиц (поминутной тарифика-ции) и ограничения продвижения условно нулевых тарифов. Обе эти инициативы затрагивали интересы компании.Тем не менее Тансу Еэн с оптимизмом смо-трит в будущее: «Выход на чистую при-быль – дело нескольких лет». Чтобы при-близить эту дату, он обещает в нынешнем году новые тарифные предложения и много маркетинговых активностей. «Мы построили в нашей сети сообщества из семей, друзей и коллег, которые будут расти», – утверждает топ-менеджер. &

——— Владимир Опанасенко

isto

ck

ph

oto

.


31

$30 млн.удалось

сэкономить Астелиту

в 2009 году

Технический директор Hyundai Хюн Соон Ли (Hyun Soon Lee) может гордиться своей командой. В 2009 г. седан Genesis был признан автомобилем года в Северной Америке

С Т Р А Н И Ц Ы И З

36


Весь второй этаж 21-этажного здания штаб-квартиры Hyundai Motor в Сеуле отведен под Глобальный центр управления и контро-ля (GCCC). Центр работает 24 часа в сутки семь дней в неделю и обо-рудован десятками компьютерных мониторов, чтобы постоянно отслеживать работу Hyundai по всему миру. Поставки запчастей контролируются с момента их отсылки изготовителем и до момен-та поступления на заводы. Камеры фиксируют ход сборки автомо-билей на производственных площадках от Пекина до Монтгомери, следят за рабочими процессами на гигантском заводе Hyundai в Улсане, расположенном на востоке Южной Кореи и являющимся крупнейшим интегрированным автомобилестроительным пред-приятием в мире. Параллельно GCCC мониторит ход исследований и разработок Hyundai, проводимых в Европе, Японии и Северной Америке, в частности, на новом тестовом полигоне в калифорний-ской пустыне Мохаве, который раскинулся на площади в 174 кв. км и оборудован овальным десяти километровым треком.

GCCC – святая святых Hyundai, куда посторонним вход строго воспрещен. Но уже само существование такого центра может многое сказать о том, как Hyundai оценивает себя и остальной мир. Это уверенная в себе, чрезвычайно агрессивная компания, которая не просто хочет стать победителем, но и всерьез на это рассчитывает. С помощью мониторинга своих операций в режи-ме реального времени Hyundai может мгновенно выявлять про-блемы и оперативно на них реагировать. Для автопроизводителя это необычная философия. В то время как Toyota процветает бла-годаря надежности, а Honda – инновациям, Hyundai же полно-стью полагается на смелость и скорость.

Сегодня Hyundai превосходит самые смелые ожидания. Опираясь на дешевую корейскую вону и обновленные производ-ственные линии, концерн ускоренными темпами завоевывает крупнейшие рынки мира. Вместе с сестринской компанией Kia, 39% которой он владеет, Hyundai остается бесспорным промыш-ленным лидером Кореи, обеспечивая 80% автомобильного экс-порта страны. В США щедрые субсидии для розничных и опто-вых покупателей привели к росту продаж машин этих марок на 7% на фоне 24%-го падения рынка. В Китае, где за счет прави-тельственных дотаций спрос на машины в 2009 г. резко пошел вверх, объемы сбыта Hyundai в сентябре взлетели на 150%.

Стараясь не упустить момент, Hyundai все быстрее обновляет свой продуктовый ряд. Американские потребители увидели новую изящную модель Sonata 2011 еще в декабре прошлого года – на два месяца раньше намеченного срока – благодаря тому, что концерн передвинул сроки начала производства. Такой шаг является неха-рактерным для автопрома. Автомобилестроители предпочитают

не менять график выпуска продукции, поскольку это дорого, сры-вает сроки поставок запчастей и с большой долей вероятности вызовет проблемы при сборке. Однако Hyundai рискнул. Отзывы о новой модели оказались позитивными, поставщики заготовили достаточно запчастей, а инженеры заранее перенастроили кон-вейеры. Скорость стала конкурентным преимуществом.

Быстрые и смелые действия сделали Hyundai Motor самым быстрорастущим среди основных игроков автомобильной отрас-ли. Даже в условиях глобального спада концерн по итогам III квар-тала прошлого года отчитался о рекордной выручке в $832 млн. По прогнозам аналитиков, чистая прибыль в этом году вырастет на 40%. Невзирая на свой сравнительно молодой возраст (кон-церну всего 43 года), Hyundai уже пробился в пятерку крупней-ших автопроизводителей по объему продаж, а в 2009 г. сместил с четвертого места 107-летний Ford Motor (данные IHS Global Insight). Представители Toyota еще несколько лет назад призна-вались, что корейцы вызывают у них серьезные опасения. Сегодня эти опасения превратились в настоящий кошмар.

Впрочем, сбавлять обороты руководство Hyundai не намерено. Сейчас Hyundai и Kia могут совместно выпускать 5,8 млн. легко-вых и грузовых авто. «В течение двух лет мы хотим повысить про-изводственную мощность до 6,5 млн. единиц», – признался СЕО и президент концерна Стив Янг (Steve Yang), когда мы обедали в маленьком ресторанчике в Сеуле. Принимая во внимание то, что в 2009 г. Hyundai выпустил порядка 5,2 млн. авто, ему придется хорошенько поднажать. У западных экспертов такая перспектива вызвала бы недовольную гримасу, ведь резкий рост количества может отразиться на качестве продукции и понизить ценность бренда. Но Янг произнес это с улыбкой, словно просто обменива-ясь любезностями. Для Hyundai постановка недостижимых целей – неотъемлемая часть бизнеса.

Иногда ускорение темпов приводит к неприятным последстви-ям. Hyundai вышел на американский рынок в 1986 г. с единствен-ной моделью Excel стоимостью $4995, и эта цена оказалась настоль-ко привлекательной для прижимистых американцев, что в первый же год концерн поставил рекорд, продав 126 тыс. автомобилей. Во второй год, вооружившись лозунгом «Автомобили со смыслом», Hyundai поставил второй рекорд – реализовал 264 тыс. авто. Стремясь к быстрому росту, корейцы совершили две ошибки, кото-рые едва не стали для них фатальными: во-первых, выпускали недолговечные машины, во-вторых, продавали их некредитоспо-собным покупателям. Когда автомобили конфисковывали за неу-плату, они были в столь жалком состоянии, что их стоимость оказы-валась гораздо ниже непогашенного остатка кредита.

Впе редна всех парах

Предоставляя лучшее качество среди автомобилей своего класса, используя агрессивную маркетинговую стратегию и безумный напор, Hyundai на полной скорости мчится к лидерству. Теперь же концерн хочет попробовать свои силы еще и на рынке автомобилей класса люкс.

Алекс Тейлор

ww

w.o

tem

po

.co

m.b

rС Т Р А Н И Ц Ы И З

37


dmorgun

Text Box

Полную версию статьи читайте в печатной версии журнала

МЫ ЗАКОНЧИЛИ 2009 финансовый год, как и планировали. Продажи снизились на 10,4% в целом по группе», – бодро заявил Фридрих Эйчинер, член прав-ления BMW AG, открывая вечернюю

пресс-конференцию во время презентации для жур-налистов нового седана BMW 5 серии. И продолжил: «Итоги двух последних месяцев дают основания надеяться на рост продаж более 10% в 2010 г. (в штуках). Тем более что весомый вклад в это внесут продажи новых моделей. Среди них с самыми суще-ственными объемами будут новые BMW 5: седан, продажи которого начнутся во II квартале, и Touring, который появится позднее. К тому же новые модели позволят нам отказаться от внуши-тельных скидок, которые мы были вынуждены пре-доставлять в кризис. Мы вернулись к фокусировке на прибыльности. Рассчитываем на достижение к 2012 г. маржи EBIT не менее 8% и RoCE – 26%. Большие надежды возлагаем на китайский рынок – для него будет производиться и вариант BMW 5 с удлиненной базой».

Маркетинговая информация из уст топ-менеджера звучала вполне убедительно, так как перед этим мы уже успели опробовать новые «пятерки» и на крутых горных серпантинах, и на серпантиноподобных улочках Лиссабона в час пик. Автомобиль с турбированным бензиновым двигателем 3,5 л брал самые крутые подъемы всего лишь с легким урчанием. Еще лучше он показал себя на следующий день при заездах на автодроме в Эсториле, где недавно проходили гонки «Формулы 1» – двигатель солидно рычал, как на спорткаре, а повороты проходились хоть и со скрипом резины, но без больших кренов кузова и сносов-заносов. Хотя, конечно, такой бизнес-седан, как BMW 5, не предназначен для повседнев-ного драйверского экстрима.

Прежде чем приступить к техническим подробно-стям, приведем еще немного маркетинговой инфор-

мации. Этот автомобиль первый в модельном ряду BMW из крупносерийных, созданный на основе модульной стратегии, которая должна снизить про-изводственные затраты на 15%. Например, авто 5, 6 и 7 серий должны иметь до 70% общих деталей и компонентов. Но компания обещает строго следить за тем, чтобы сохранялась индивидуальность моде-лей, поэтому деталей, влияющих на образ бренда, унификация не коснется.

Группа BMW сейчас имеет новые продукты в новых нишах, но поскольку седаны остаются наи-более популярными во всем в мире, им уделяется осо-бое внимание. По этой причине и 5 серию открыл автомобиль в данном кузове.

Премьера шестого поколения BMW 5 серии, полу-чившего индекс F10, состоялась в конце ноября 2009 г. Дизайн модели существенно отличается от предшественницы. Особенно выразительны две боковые линии (верхняя и нижняя). Форма крыши придает авто динамизма, на это же впечатление работают и продольные ребра на капоте. Задние фонари избавились от игривости предыдущей моде-ли, а фары стали скромнее и больше не стремятся забраться вверх по боковым панелям.

Автомобиль построен на укороченной платформе нового BMW 7 (на ней же построен и BMW 5 Gran Turismo). По сравнению с пятым поколением он немного подрос: длина увеличилась на 58 мм, до 4899 мм, ширина – на 14 мм, до 1860 мм, а высота, напротив, стала ниже на 18 мм и составляет 1464 мм. Колесная база – 2968 мм, что заметно боль-ше, чем у основных конкурентов.

Силовых агрегатов для нового BMW 5 предлагает-ся семь: четыре бензиновых и три турбодизельных. На вершине гаммы BMW 550i с 4,4-литровым битур-бо V8 мощностью 407 л. с. и развивающий макси-мальный крутящий момент 600 Н·м. Остальные три бензиновых мотора рядные шестицилиндровые: 306-сильный битурбо в версии 535i, а также два атмосферных мотора мощностью 258 л. с. для BMW

«


42 вне офиса автопанорама

Эволюция BMW 5 (слева направо): 1972-1981 (кузов E12), 1980-1988 (E28), 987-1996 (E34), 1995-2003 (E39), 2003-2009 (E60), 2010 (индекс F10).

Замена по ходу гонки

Новому седану BMW 5 предстоит сменить своего очень удачного предшественника.

528i и 204 л. с. для BMW 523i. Дизельные версии: 530d и 525d с шестицилиндровыми моторами мощ-ностью 245 и 204 л. с. соответственно. Замыкает линейку единственный четырехцилиндровый сило-вой агрегат на BMW 520d мощностью 184 л. с.

Восьмиступенчатый автомат ZF (впервые поя-вился на BMW 760i) является стандартом для BMW 550i и опцией для остальных моделей. Он имеет спорт-режим с переключением передач подрулевы-ми лепестками (как на спортивных моделях серии М). Доступна также и новая шестиступенчатая механическая КПП.

Интерьер авто во многом стал похож на флаг-манский седан 7 серии. Четвертое поколение систе-мы iDrive может поставляться в двух исполнениях: с семидюймовым экраном разрешения 800 x 480 точек или с десятидюймовым (1280 х 480), обладающими большим набором функций. Очень полезная опция – индикация на лобовом стекле. Конечно, с ней приходилось стал-киваться и на других моделях, но на «пятерке» она кажется особенно органичной. А вот боковые зер-кала маловаты, хотя, смотря с чем сравнивать, – седан это все же не внедорожник.

Система электрического рулевого управления EPS (Electric Power Steering) на 5 серии использо-вана впервые. Как опция она дополняется систе-мой поворота задних колес (в пределах 2,5 граду-са). И хотя это уменьшает диаметр поворота мак-симум на 0,5 м, однако добавляет комфорта води-телю при управлении, так как требует от него меньше усилий. EPS используется как информа-тор водителя при пересечении осевых линий (руль потряхивает, словно едешь по брусчатке). При нахождении автомобилей или препятствий в боко-вых «слепых» зонах в основаниях боковых зеркал загораются красные треугольнички (хотелось бы, чтобы они были поярче).

Не забыты вопросы экологии и снижения потре-бления топлива – еще весной 2007 г. технологии Efficient Dynamics в BMW 5 стали использоваться как стандартные. В новой модели они получили дальнейшее развитие (хотя о борьбе с глобальным потеплением уже вроде говорить и не модно). Например, на моделях с ручной коробкой специ-альный индикатор на приборной панели подсказы-вает водителю, когда желательно переключить передачу для достижения максимальной топлив-ной эффективности.

Традиционно BMW предлагает большой выбор опций. Применительно к новой модели – BMW 5 – это система помощи при парковке, Stop & Go, систе-ма кругового обзора с индикацией на экране, систе-ма контроля движения по полосам и ночного виде-ния, позволяющая распознавать даже одиночных пешеходов на обочине, различные фирменные информационные системы, использующие интернет-соединение и проч. Есть и электронная система изменения настроек шасси и система управления, имеющая четыре режима: Comfort, Normal, Sport и Sport+.

Система стабилизации позволяет опытному води-телю проходить повороты в управляемом заносе. При желании ее можно вообще отключить и проверить свое мастерство, но для этого все же лучше находить-ся на автодроме, а не на городских улицах. &

——— Николай Кузовов

43


Размеры шин у новой «пятерки» стандартные – 225/55 R17 и 245/45 R18 – на топовых моделях.

Салон новой «пятерки» напоминает флагман 7 серии.

Доступны биксеноновые фары головного света, светодиодные фонари дневного света и адаптивные фары.

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

ЭНЕРГИЧНЫЙ человек во фраке, рисующий палочкой в воздухе зубцы и волны, давно является привычным героем академических концертов, однако то, как он управляется с оркестром, видимо, никогда не станет понятным до конца. Простодушный зритель спишет

это на счет пресловутого таинства искусства, дотошный наблю-датель заподозрит, а не прячется ли за «необъяснимым» шарла-танство и профанация. Даже знаменитый теоретик искусства Теодор Адорно счел необходимым написать в своей книге, посвя-щенной социологии музыки, такие слова: «Вряд ли кто-либо из музыкантов станет оспаривать, что общественный авторитет дирижеров в большинстве случаев намного превышает реаль-ный вклад многих из них в исполнение музыки». Дирижер Киевского камерного оркестра Роман Кофман хорошо осознает соблазны и опасности своей профессии. Чтобы постичь контуры необъяснимого, «&» попросил дирижера рассказать, из каких объяснимых частей состоит его работа.

ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ ПРОЦЕНТОВВ 1922 г. в Советском Союзе состоялся любопытный прецедент. Скрипач и педагог Лев Цейтлин, стремясь победить музыкальную диктатуру, создал оркестр без дирижера под названием «Персимфанс» (Первый симфонический ансамбль). Коллектив состоял из высококлассных музыкантов, вопросы интерпретации в нем решались коллегиально, а нестандартная круговая рассадка позволяла оркестрантам следить друг за другом в процессе испол-нения. Феноменальный ансамбль успешно выступал до 1932 г., однако в последующей истории музыки трудно подобрать анало-гичные примеры. «Возможно ли такое, чтобы оркестр играл без дирижера?» – задаю я детский вопрос Роману Кофману. «Хочу вам сказать, что какое-то очень простое сочинение может быть испол-нено им и без дирижера, хотя это весьма трудно, – отвечает он. – При исполнении сложного произведения такой коллектив наверня-ка «расползется». Но даже если вышколить все на репетиции, без участия дирижера выступление получится усредненным. В нем не будет творческого акта, ведь не существует стандартных и четких движений рук, с помощью которых он мог бы реализоваться. Есть лишь общие требования, которых следует придерживаться, чтобы музыканты более или менее точно считывали информацию о музыкальном тексте. Однако это составит лишь менее половины из того, что дирижер передает оркестру. Потому в дирижировании существует некая составляющая, непонятная как для меня, так и для моих коллег-музыкантов, публики. Впрочем, использование техники в работе дирижера занимает около 25%. Еще 50% (если не все 60%) – это психология. Остальные обязанности требуют адми-нистраторских способностей».

ПЯТЬДЕСЯТ-ШЕСТЬДЕСЯТ ПРОЦЕНТОВ«В оркестрах работают замечательные музыканты с большим исполнительским опытом, но как художник, дирижер должен быть выше любого оркестранта, – говорит Роман Кофман. – В чем-то мы равны, просто у нас разные специальности. Причем оркестр без дирижера – это оркестр. А дирижер без оркестра – ноль, он не может издать ни звука. Это важно помнить». Своим начинающим коллегам Кофман рекомендует интересоваться социальной психологией. Между оркестром и дирижером он раз-личает несколько уровней взаимодействия. Связь «руководитель – подчиненные» обязательна для функционирования системы, но именно она вносит большинство диссонансов в ее работу. «При этом надо понимать, что музыкант – героическая профессия, – говорит Р. Кофман. – У людей, которых вы видите на сцене, – не было детства. Их ровесники после школы играли в футбол, гоняли голубей, а они сидели за инструментом и занимались каждый день по нескольку часов. Если, допустим, инженер или програм-мист на приобретение профессии тратит пять или шесть лет, то музыканту нужно 16! Наконец, обладатель традиционной специ-альности, придя домой, может выбросить все из головы, а музы-кант, поужинав, снова приступает к занятиям. Но если посред-

В искусстве дирижера есть составляющая, которую нельзя объяснить. Но именно благодаря ей музицирование, психология и менеджмент становятся единым творческим актом.

Контуры необъяснимого

Господин «генеральмузикдиректор»

Роман Кофман, главный дирижер Киевского камерного оркестра, профессор НМАУ им. Чайковского. Выступал с более чем 70 оркестрами в Украине и за рубежом. С 2003 по 2008 г. был художественным руководителем и главным дирижером Боннского симфонического оркестра и Боннской оперы (в Германии человека, одновременно занимающего эти должности, называют «генеральмузикдиректор»). Лауреат международной премии ECHO KLASSIK за лучшую запись года. Награжден орденом «За заслуги перед Федеративной Республикой Германия».

PH

L.

44


вне офиса смысл жизни

ственный оркестрант – это личная драма и какое-то неудобство для коллектива (небольшое и терпимое до некоторой степени), то посредственный дирижер – это трагедия не только личная, но и для нескольких десятков людей».

ПЯТНАДЦАТЬ-ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ ПРОЦЕНТОВ«Эта составляющая зависит от того, главный вы дирижер или так называемый очередной. Но в любом случае дирижер – это еще и менеджер, организатор процесса», – говорит Роман Кофман. Для того чтобы состоялась наша часовая встреча, ему наверняка пришлось «усмирить» целый ряд важных дел, но теле-фонные звонки, прерывавшие нашу беседу, показывали, насколько велико внешнее давление. Судя по всему, управлять входящей информацией и совершать планирование для дириже-ра, ежегодно разрабатывающего концепцию концертных про-грамм для своего оркестра и имеющего насыщенный график зарубежных гастролей, – привычное занятие. «Здесь переплете-ны творчество и организация, – продолжает Кофман. – Дирижер должен продумать, сколько репетиций необходимо на то или иное сочинение, какие фрагменты требуют большего внимания и т. д. Это беспрерывный, сложный алгоритмический процесс. На Западе он доведен до совершенства. Например, у меня 1 апреля должен состояться концерт в Люцерне. Контракт был подписан полтора года назад. И в сентябре прошлого года меня попросили сообщить, в котором часу и какое произведение я буду репетировать, потому что музыканты тоже составляют свое расписание. Следовательно, мой ответ должен быть очень серьезно взвешен. Обязанностью дирижера также является составление программы каждого концерта, от которой зависит 60% успеха (я говорю не об овациях и лобзаниях, а о подлинном успехе). Если же говорить о создании плана на сезон, где у тебя 10-12 концертов, то трудности умножаются».

ДОЛЯ ЭКСТРЕМИЗМААвтор скандальной книги «Маэстро Миф. Великие дирижеры в схватке за власть» британский музыкальный критик Норманн Лебрехт показал типичного современного дирижера как искателя власти и денег. По мнению критика, к этому приводят усилия кон-цертных агентств, фирм грамзаписи, а также тоталитарные склон-ности самих дирижеров. «Для подкрепления своих аргументов Лебрехт использует пример Герберта фон Караяна. Является ли власть соблазном для вашей профессии?» – спрашиваю я. «Конечно, – отвечает Кофман. – Молодым дирижерам трудно бороться с ощу-щением, которое испытываешь, стоя на 15 см выше оркестра и повелевая звуком (впрочем, отрезвление наступает очень быстро). Что касается «эффекта Караяна», то это очень специфическое явле-ние, которое надо рассматривать в точном контексте эпохи и ситуа-ции. Лично для меня человек, носивший значок нацистской партии, вообще не может рассматриваться как нормальное существо. Вильгельм Фуртвенглер (современник Караяна, после войны воз-главлял Венский и Западноберлинский оркестры. – Прим. ред.), на мой взгляд, более крупная фигура, чем Караян, тоже дирижировал в тот период, но при этом не был нацистом. Я понимаю, что это экс-тремистский взгляд, но в его основе лежит моя убежденность: чело-век и его творческий акт неразделимы. Боюсь ходить на концерты, потому что не хочу быть отравленным личностью исполнителя. Хотя, конечно, встречаются замечательные примеры совпадений».

Все описанное выше можно назвать психической, интеллекту-альной и этической инфраструктурой дирижера. Хорошо, если она развита, но необходим еще один компонент, о котором Роман Кофман говорил вначале. Ведь признаком истинного творчества всегда было ощущение необъяснимости происходящего. Способность поддерживать это чувство в себе и коллегах – может быть, в этом и состоит главный прием дирижирования? &

——— Виталий Ченский

вне офиса смысл жизни

Роман Кофман: «Посредственный оркестрант –

это драма. Посредственный дирижер – трагедия».

PH

L.

46


СООТВЕТСТВИЯ

Теодор Адорно. Избранное: социология музыки

Роман Кофман. Дирижер и оркестр, или 100 ненужных советов молодым дирижерам

Описывать модусы поведения оркестрантов значило бы излагать

феноменологию упрямства. Первичным является нежелание

подчиняться

Я считаю выдержку неотделимой частью дирижерского дарования

Отвращение к речам, рассуждениям унаследовано

музыкантами оркестра от людей физического труда. Они боятся,

что их обманет интеллектуал, в отличие от них самих владеющий даром речи

Воздерживайтесь от словесных пояснений до крайней возможности. Толстовское «не могу молчать!» должно взыграть лишь тогда, когда исчерпаны все возможности дирижерского аппарата. Но, повторяю, держитесь из последних сил

Садистский юмор музыкантов дает повод для некоторых предположений о шутках

музыкантов вообще. Этой профессии очевидным образом

присуща склонность к шуткам

Шутить с оркестром, конечно, можно. Но сначала вспомните, обладаете ли вы чувством юмора в принципе. Если да, то какого качества этот юмор: трамвайный, семейный, солдатский, молодежный, английский?

Дирижер обязан собственной славой не своей способности

воспроизводить партитуру, по крайней мере, не только ей. Он

– imago, imago власти

Главный субъект процесса – не вы, а оркестр. А вы стоите перед ним лишь для того, чтобы помочь артистам оркестра согласовать свои усилия и как можно выразительнее и технически совершеннее исполнить программу концерта

Дирижер символизирует власть и господство своим костюмом –

одновременно одеждой господина и циркового

шталмейстера, размахивающего плетью, оберкельнера

Однажды я почувствовал, что фрак мешает моим интимным отношениям с духом композитора. Хорошо помню тот момент, когда вдруг я понял, что не имею права напяливать на себя это пышущее тщеславием одеяние

Источник: составлено автором.

comapnion #08

Documents