comarch nowe technologie 2013
DESCRIPTION
Magazyn Nowe Technologie jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji. Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowane i przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji. Nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.TRANSCRIPT
temat numeru
GRYWALIZACJA – NADCHODZI NOWE
Rozwiązania i wdrożenia
Ocena ryzyka w ubezpieczeniach na życie
Trendy i strategie
User-Centred Design – relacja z konferencji
www.comarch.pl
MAGAZYN COMARCH
nr 1/2013 (17)
ISSN 1734-4212
> Profesor Janusz Filipiak – Przestańmy marnować pieniądze
> Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dziecko
Rozwiązania Comarch wspierają zarówno zarządzanie majątkiem najbardziej wymagających klientów, opartym często na złożonych instrumentach finansowych, jak też budowanie standardowych indywidualnych produktów inwestycyjno-emerytalnych.
ASSET & WEALTH MANAGEMENT
assetmanagement.comarch.pl
temat numeru
GRYWALIZACJA – NADCHODZI NOWE
Rozwiązania i wdrożenia
Ocena ryzyka w ubezpieczeniach na życie
Trendy i strategie
User-Centred Design – relacja z konferencji
www.comarch.pl
MAGAZYN COMARCH
nr 1/2013 (17)
ISSN 1734-4212
> Profesor Janusz Filipiak – Przestańmy marnować pieniądze
> Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dziecko
Kiedy w 1985 roku marka Nintendo wypuszczała na rynek grę z małym, wąsatym
hydraulikiem, nikt nie przypuszczał, że po latach stanie się on jedną z najbardziej zna-
nych ikon popkultury. Mario wytrwale walczył z potworami, zdobywał punkty, wygry-
wał bonusy i z każdym poziomem gry był bliższy uwolnienia księżniczki. Codziennie
w misjach towarzyszyły mu miliony graczy, rozemocjonowanych każdym małym suk-
cesem lub przytłoczonych porażkami sprytnego Włocha.
Gry wzbudzają emocje bez względu na wiek i status uczestnika. Angażują wyobraźnię,
pozwalają na identyfikację z bohaterem i przeżywanie alternatywnej rzeczywistości.
W psychologii fenomen gier związany jest z uzależnieniem od wzruszeń. Nasz mózg
aktywizuje się w momencie, w którym dostarczamy mu stymulujących bodźców, co
z kolei uruchamia lawinę intensywnych przeżyć i wrażeń.
Mechanizm gry coraz częściej wykorzystywany jest jako narzędzie motywacyjne,
wyznaczając nowy kierunek interakcji człowieka z technologiami. O tym, jak sku-
tecznie motywować pracowników i korzystać z mechanizmów grywalizacji piszemy
w najnowszym wydaniu Nowych Technologii. Eksperymentujemy także z nowymi
aplikacjami – przez kilka dni pozwalamy śledzić każdy nasz krok, zastanawiając się
dokąd, w rzeczywistości i w przenośni, zaprowadzi nas Foursquare. Piszemy także
o tym, w jaki sposób, dzięki innowacyjnym technologiom, komunikacja firmy z klien-
tem zyskuje zupełnie nowy wymiar – interaktywne rozwiązania coraz śmielej wypie-
rają komunikaty oddziałujące na zmysł wzroku na rzecz realnego zaangażowania
konsumenta w relację z marką.
Zapraszamy Państwa do lektury. Mamy nadzieję, że będzie ona równie ciekawa i ekscy-
tująca jak pokonywanie kolejnych poziomów i przemierzanie nowych światów w grze,
od której nie można się oderwać.
Redakcja Nowych Technologii
ISSN 1734-4212
Nowe TechnologieKwartalnik
numer 1/2013 (17)
Redaktor Naczelny
Anna Lik
Współpraca
Antoni Sikora
Ines Dukat
Skład i grafiki
Adam Dąbrowski
Korekta
Anna Lik
Projekt
Adam Dąbrowski
Wydawca
Comarch SA
Al. Jana Pawła II 39a
31-864 Kraków
tel.: (12) 64 61 000
fax: (12) 64 61 100
e-mail: [email protected]
www.comarch.pl
Infolinia: 0 801 33 44 55
Druk
Drukarnia Skleniarz
Nakład:
500 egz.
Magazyn Nowe Technologie jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji. Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowa-ne i przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji. Nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym wy-dawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowied-nich producentów.
proj. Karol Kos
nr 1/2010 (13)
Od redakcji < 3
PROEKOLOGICZNE wskaźniki zużycia paliwa w naszych samochodach
motywują nas do bardziej ekonomicznej jazdy, dzię-
ki czemu oszczędzamy pieniądze, a jednocześnie
chronimy środowisko. Meldujemy się na Foursquare
czy na Facebooku, bo w zamian możemy uzyskać
określone statusy. W Sztokholmie wprowadzono lo-
terię prędkości – zamiast nakładania mandatów na
piratów drogowych, aparat robi zdjęcia tym, którzy
przestrzegają dozwolonych limitów. Sfotografowani
kierowcy biorą udział w loterii z szansą wygrania na-
gród za prawidłową jazdę. Niektóre firmy stosują gry
do oceny kompetencji potencjalnych pracowników –
na przykład amerykańska armia używa gry America’s
Army jako głównego narzędzia rekrutacyjnego. Prze-
rażające? To dopiero początek…
Gry stają się coraz bardziej popularne i wywierają
coraz większy wpływ na naszą codzienność. Brian
Burke w raporcie Gartnera Gamification Primer: Life
Becomes a Game, 2011, zauważa: „Grywalizacja staje
się intratnym biznesem oraz trendem społecznym
o nadzwyczaj szerokim zasięgu – wkracza do innowa-
cji, marketingu, szkoleń, oceny pracowników, zdrowia
oraz przemian społecznych. Mimo, że wpływ grywa-
lizacji wciąż pozostaje niezbadany, jej potencjał, aby
kształtować i zmieniać ludzkie zachowania, wart jest
obserwacji.”
Kolejny raport Gartnera Innovation Insight: Gamifica-
tion Adds Fun and Innovation to Inspire Engagement
wskazuje, że „60% średnich i dużych przedsiębiorstw
wdroży co najmniej jedną aplikację opartą na grywa-
lizacji do końca 2021 roku.”
Grywalizacja – co to takiego?W Wikipedii czytamy, że grywalizacja to: „wykorzy-
stanie mechanizmów znanych np. z gier fabularnych
i komputerowych, do modyfikowania zachowań ludzi
w sytuacjach niebędących grami, w celu zwiększenia
zaangażowania ludzi. Technika bazuje na przyjemno-
ści, jaka płynie z pokonywania kolejnych osiągalnych
wyzwań, rywalizacji, współpracy, itp. Grywalizacja
pozwala zaangażować ludzi do zajęć, które są zgodne
z oczekiwaniami autora projektu, nawet jeśli są one
uważane za nudne lub rutynowe.”
Być najlepszymSkąd ta popularność? Przyjrzymy się grywalizacji
z dwóch perspektyw.
Pierwszą z nich jest pragnienie aprobaty. Człowiek
jest istotą społeczną, dla której naturalnym mecha-
nizmem jest udowadnianie własnej wartości oraz
szukanie akceptacji u innych. Metodą na zdobycie
szacunku mogą być sukcesy, osiągnięcia lub wiedza.
Dążenie do bycia podziwianym szczególnie wyraźnie
można zaobserwować na portalach społecznościo-
wych – większość publikowanych tam zdjęć pochodzi
z wakacji w egzotycznych miejscach. Ludzie chwalą
się dokonaniami i wartościami jakie wyznają.
Drugą – Generacja Y i jej stosunek do gier. To pokole-
nie gra od dzieciństwa. Popularyzacja internetu oraz
gier w sieci pozwoliła milionom graczy na współza-
wodnictwo i walkę o najwyższe miejsca w rankingach.
Dobre wyniki i wysokie miejsca w klasyfikacjach stały
się sposobem na poprawę pozycji społecznej i zyska-
nie uznania, a zdobywanie punktów i monitorowanie
statusów nieodzownym elementem codziennej rutyny.
Generacja Y, czyli pokolenie dzisiejszych 20 i 30-lat-
ków, przejmuje właśnie stery w biznesie, ale wciąż
pragnie łatwych i szybkich metod współzawodnic-
twa – chce dalej grać.
Nowy wymiar zarządzania lojalnościąKoncepcja zastosowania mechanizmu gry w bizne-
sie nie jest nowa. Podstawowa idea wykorzystania
metody punktowej od lat obecna jest w programach
lojalnościowych. Większość z nas zna albo uczestni-
czy w programie Miles and More, czy też nosi w port-
felu kartę lojalnościową sieci paliwowej. Programy
lojalnościowe bazują zazwyczaj na prostej formule
– nie korzystasz, nie dostajesz. Grywalizacja polega
bardziej na dreszczyku emocji i zaangażowaniu – pro-
wadzimy grę, zdobywamy nagrody, punkty, upominki
i pokazujemy innym, jacy jesteśmy dobrzy.
Zarówno grywalizacja, jak i program lojalnościowe
nagradzają uczestników za aktywność. Jednak droga
do nagrody w programie lojalnościowym może być
długa i kręta – to co zyskujemy jest zazwyczaj kro-
plą w morzu wydatków, które ponieśliśmy. Grywali-
zacja natomiast zapewnia niemal natychmiastową
gratyfikację.
Kluczowe zalety procesu obsługi opartego na mecha-
nizmie grywalizacji to wg Gartnera:
> przyspieszenie informacji zwrotnej – w realnym
świecie informacja zwrotna jest dostarczana rela-
tywnie wolno, np. w ramach oceny rocznej – grywa-
lizacja zwiększa jej częstotliwość i pozwala podtrzy-
mać zaangażowanie
> jasne cele i zasady – w świecie realnym cele często
są rozmyte, a reguły mogą być stosowane wybiórczo
– grywalizacja wprowadza klarowne cele i dobrze
zdefiniowane zasady, przez co gracze czują się
zmotywowani i zachęceni
> wciągająca narracja – w świecie realnym zadania
rzadko są atrakcyjne – grywalizacja buduje narrację,
która angażuje graczy w dążenie do celu
Żyjemy otoczeni grami, nawet jeśli na co dzień tego nie zauważamy. Nie tylko nasze dzieci w nie grają
– coraz więcej dorosłych traktuje gry jako dobry sposób na spędzienie wolnego czasu. Gry pojawiają
się w naszym codziennym życiu na wielu płaszczyznach, a ich zasięg i popularność wciąż rosną.
Grywalizacja
– nadchodzi nowe
nr 1/2013 (17)
Temat Numeru < 98 > Temat Numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
Marcin Kwilosz [email protected]
Senior Solution Manager
Comarch SA
> ambitne, ale możliwe zadania – w świecie realnym
wyzwania są wszędzie, jednak są zazwyczaj długo-
dystansowe i wielowątkowe – grywalizacja wprowa-
dza wiele krótkodystansowych, osiągalnych celów,
aby podtrzymać zainteresowanie zawodnika
> punkty – w realnym życiu osiągnięcia i etapy dąże-
nia do celu są często niewidoczne, stąd bagateli-
zuje się ich znaczenie – grywalizacja wprowadza
klarowne cele i nagrody, co sprzyja docenianiu osią-
gnięć i zyskaniu uznania.
Game FlowJednym z kluczowych aspektów grywalizacji jest game
flow, tzn. dostosowanie poziomy gry do konkretnego
gracza. Game flow powinien gwarantować taki sam
poziom atrakcyjności gry zarówno dla poczatkującego,
jak i doświadczonego gracza. Można to osiągnąć dzięki
dobrze zdefiniowanym mechanizmom przyznawania
punktów i odznak oraz określania wyzwań dla poszcze-
gólnych poziomów. Gracze powinni mieć możliwość
porównania własnych osiągnieć z innymi osobami
na tym samym poziomie. Większość z nas korzysta z
portali społecznościowych, więc gry powinny stać się
inspiracją do bardziej efektywnej pracy zespołowej.
Czas na świat finansówGrywalizacja stosowana jest jak widać w wielu obsza-
rach. Dlaczego więc nie wykorzystać jej w bankach
i w innych instytucjach finansowych do zmiany zacho-
wania pracowników i zwiększenia poziomu ich pro-
duktywności?
Comarch proponuje aplikację grywalizacyjną do plat-
formy CAFE. Comarch Front End (CAFE) jest wieloka-
nałową platformą obsługującą klientów zgodnie ze
strategią CRM. CAFE łączy następujące moduły: CRM,
Contact Center, Customer Service (produkty i trans-
akcje), Campaign Management and Anatytics, które
odpowiadają za całościową obsługę klienta.
Aplikacja pozwala na efektywne zastosowanie
mechanizmów grywalizacyjnych w systemie. Wyko-
rzystuje ona 3 typy nagród: odznaki, punkty statu-
sowe i punkty za aktywność. Każdy pracownik ma
dostęp do strony „moje osiągnięcia”, gdzie może
sprawdzić swoje osiągnięcia oraz postęp realizacji
przydzielonych zdań, a także zapoznać się z wyma-
ganiami związanymi z nowymi obowiązkami. Łatwo
może też porównać swoje osiagnięcia z innymi dzięki
rankingom i wskaźnikom postępu online.
W grze biorą udział wszyscy pracownicy:
> doradcy współzawodniczą w ramach zespołu,
oddziału, miasta czy regionu
> agenci z call-center współzawodniczą w ramach
zespołu z pracownikami posiadającymi te same
umiejętności lub odpowiedzialnymi za te same
zadanie (sprzedaż, help-desk, itp.)
> superwizorzy współzawodniczą między sobą
w oparciu o wyniki swoich zespołów
> managerowie współzawodniczą między sobą
w oparciu o wyniki swoich oddziałów.
Punkty są przyznawane za wszelkie rodzaje zadań:
> sprzedaż produktów
> działania cross-/up-sprzedażowe
> współpraca między działami (leady z call-center,
sprzedaż w oddziałach)
> liczba podejmowanych działań (zadania, kontakty,
wnioski)
> pozyskiwanie klientów
> jakość serwisu (oceniana na podstawie ankiet)
> doświadczenie zawodowe w latach
> uczestnictwo w e-szkoleniach
> współtworzenie treści w wiki.
Dodatkowe punkty mogą być przyznawane za
podejmowanie wyzwań. W aplikacji można okre-
ślać wyzwania na dany dzień, tydzień czy miesiąc.
Silnik definiowania reguł pozwala bankowi czy innej
instytucji finansowej dowolnie modyfikować prio-
rytety gry, aby współgrały z indywidualną strategią
firmy, np. przyznawać większą liczbę punktów za
sprzedaż promowanych produktów. Warto podkre-
ślić, że Comarch oferuje nie tylko samo narzędzie,
ale również całościową koncepcję gry.
Raporty i badania pokazują, że grywalizacja przynosi
korzyści w różnych obszarach naszej działalności
i jest jednym z najtańszych sposobów na podniesie-
nie produktywności. Dodatkowo zapewnia przewagę
konkurencyjną w bitwie o konsumencką satysfakcję
i lojalność. Grywalizacja po prostu czyni naszą pracę
bardziej atrakcyjną, interesującą i angażującą – dla-
czego więc z niej nie skorzystać? <
Koncepcja zastosowania mechanizmu gry w biznesie nie jest nowa.
Podstawowa idea wykorzystania metody punktowej
od lat obecna jest w programach lojalnościowych.
nr 1/2013 (17)nowe technologie [magazyn comarch]
Śledzącym na bieżąco trendy w bankowości Brett King jest zapewne osobą znaną. Jeśli go
nie kojarzycie albo to nazwisko obiło się wam tylko o uszy, przybliżam – to twórca pojęcia
Bank 2.0, autor książki o tym samym tytule oraz doradca największych instytucji finansowych
w USA i na świecie.
Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dziecko
OBECNIE dla dużej części społeczeń-
stwa smartfon jest nie-
odzownym urządzeniem zarówno w domu, w pracy,
jak i w podróży. Można odnieść wrażenie, że powo-
li stajemy się jego niewolnikami i coraz trudniej jest
nam się bez niego obejść. Może dzieje się tak dlate-
go, że smartfon zaczyna pełnić funkcję osobistego
asystenta?
Klasyka, czyli zdalny dostęp do rachunkuSłysząc o mobilnej bankowości, myślimy najczę-
ściej o zdalnym dostępie do rachunku przez telefon
komórkowy. Smartfony nie oferują w tym zakresie
wiele nowego, jednak dzięki ogromnym możliwo-
ściom prezentacji grafiki i sposobu interakcji dają
nieporównywalny komfort użytkowania. Nawiga-
cja w systemie bankowym przy pomocy smartfonu
jest po prostu przyjemna. Innym ważnym atutem
smartfonu jest szybkość działania oraz coraz bar-
dziej satysfakcjonująca prędkość transferu danych.
Jeszcze nie tak dawno pobieranie danych z systemu
bankowego przez telefon trwało długo, było kosz-
towne i irytujące. Obecnie sam proces logowania to
zaledwie kilka sekund. Wysoka użyteczność aplika-
cji zaprojektowanej specjalnie na smartfon wyko-
rzystuje możliwości, które daje ekran i klawiatura
dotykowa. Dzięki temu nawet logowanie do aplika-
cji staje się znośne. W najnowszych rozwiązaniach
bankowości mobilnej pojawiły się także alterna-
tywne metody autoryzacji, jak na przykład logowanie
gestem (tzw. pattern-lock). Logując się przy wyko-
rzystaniu tej metody, użytkownik nie musi zapamię-
tywać PIN-u lub hasła. Wystarczy że przeciągnie
palec po ekranie łącząc ze sobą kropki w wybrany
przez siebie sposób. Utworzony w ten sposób wzór
graficzny jest stosunkowo bezpiecznym i łatwym do
zapamiętania sposobem autoryzacji.
Kieszonkowy asystent osobisty Smartfon staje się powoli osobistym asystentem,
którego rolą jest pomoc w codziennych czynno-
ściach. Jeszcze całkiem niedawno kontakt klienta
z bankiem ograniczał się do wizyt w placówce lub
zalogowania się na stronie banku. Smartfony zmie-
niły ten model, pozwalając na niejawną obecność
banku w każdym aspekcie działań klienta. Aplikacja
bankowa może sama inicjować kontakt z użytkow-
nikiem w zależności od zdefiniowanych warunków,
takich jak np. zmiana salda rachunku, wykonanie
istotnej operacji innym kanałem (np. płatność kartą
kredytową) czy zmiana lokalizacji użytkownika. Zna-
jąc możliwości jakie daje smartfon, możemy sobie
wyobrazić scenariusz, w którym bank wiedząc
o dokonanej płatności za paliwo, zrealizowanej za
pomocą karty kredytowej na określonej stacji, jest
w stanie wysłać do użytkownika powiadomienie, że
w okolicy jest stacja oferująca lepsze ceny i zapro-
ponować zniżkę w programie rabatowym realizo-
wanym przez bank. W niedalekiej przyszłości bank
prawdopodobnie będzie oferował inne dodatkowe
usługi np. szybkie porady prawne, porady medyczne
lub pomoc hydraulika – a wszystko to w zasięgu
naszego kciuka.
Zarządzanie finansami osobistymiW obszarze Personal Finance Management smart-
fon może skutecznie wspierać efektywne planowa-
nie wydatków domowych i pełnić funkcję osobistego
doradcy finansowego, pomagając w podjęciu decy-
zji związanych z utrzymaniem płynności domowych
finansów. Nowoczesne systemy bankowości elektro-
nicznej pozwalają na automatyczną kategoryzację
wydatków oraz udostępniają comiesięczne raporty
i analizy. Dostęp do takich informacji ze smartfonu
przynosi wiele korzyści. Po pierwsze, mamy możli-
wość sprawdzenia bieżącego stanu konta zanim doko-
namy wydatku, po drugie nie musimy wprowadzać
do stacjonarnego komputera danych o wydatkach
gotówkowych, które nie są automatycznie przypo-
rządkowywane do poszczególnych kategorii. Syste-
matyczność wprowadzania danych ma kluczowe zna-
czenie w zakresie zarządzania wydatkami domowymi
– w przeciwnym razie szybko pojawiają się „dziury”
w budżecie, których źródła nie pamiętamy. Posia-
danie kieszonkowego doradcy finansowego jakim
jest smartfon umożliwia definiowanie limitów dla
wszystkich kategorii wydatków, co pomaga w utrzy-
maniu dyscypliny finansowej w domowym budżecie.
Pozwala również na weryfikację posiadanych środków
i kontrolę planów długoterminowych. Jednocześnie
bank otrzymuje unikalną szansę zaoferowania klien-
towi dopasowanych produktów finansowych i porad,
mających na celu poprawę jego zdolności finansowej
np. oferty kredytu gotówkowego, który może zostać
udzielony od ręki, dzięki przeprowadzonej wcześniej
ocenie scoringowej.
Portmonetka elektronicznaO płatnościach mobilnych słyszymy od dawna, ale jak
dotąd nie zostały one spopularyzowane w modelu biz-
nesowym oferującym satysfakcjonujący poziom kom-
fortu użytkowania. Smartfony, w szczególności wypo-
sażone w technologię NFC, mogą wkrótce zmienić ten
stan rzeczy. Dzięki technologii zbliżeniowej oraz aplika-
cji dostarczanej przez bank przy współpracy z opera-
torem kart płatniczych i ewentualnie operatorem tele-
komunikacyjnym smartfon może pełnić funkcję karty
zbliżeniowej. Przy obecnym tempie rozwoju techno-
logii zwykłe plastikowe karty mogą przejść do historii
szybciej, niż się spodziewamy. Już teraz VISA szacuje,
że do 2020 roku ponad połowa transakcji płatniczych
Temat Numeru < 1514 > Temat Numeru
nr 1/2010 (13)
Jeszcze niedawno wydawało się, że smartfon będzie jedynie drogim mobilnym czytnikiem poczty elektronicznej
i gadżetem rozrywkowym, którym interesują się głównie nastolatki. Okazało się jednak, że narzędzie to może
mieć poważniejsze zastosowania.
Mobile Bank 2.0
nowe technologie [magazyn comarch]
WE współczesnym świecie uzyskanie innowa-
cyjności w rozumieniu tradycyjnym, takim
jak odkrycie żarówki, jest możliwe wyłącznie w wyniku
postępu w badaniach podstawowych: w fizyce, che-
mii, biologii molekularnej, matematyce.
Ostatnich wynalazków, jak np. tranzystor, laser, kom-
puter czy wykorzystanie atomu do produkcji energii,
dokonano w latach 50. XX wieku. Od tego czasu mamy
do czynienia z innowacją inkrementalną, inaczej ewo-
lucyjną, przyrostową. Badania podstawowe są finanso-
wane w znacznie mniejszym stopniu niż dawniej. Teraz
innowacje biorą się z pracy setek tysięcy uczonych
i inżynierów skupionych na tworzeniu ulepszonej wer-
sji rozwiązań technologicznych oraz urządzeń. Telefon
komórkowy i internet nie były wynalazkami. Grupy inży-
nierów dochodziły do tych rozwiązań przez dziesięcio-
lecia, ulepszając telefon i komputer z wykorzystaniem
technologii półprzewodników. Najlepszym dowodem
jest fakt, że internet oraz telefon komórkowy nie mają
swoich wynalazców znanych z imienia i z nazwiska.
Innowacyjne badania finansują agendy rządowe.
Kolosalna część przyznawanych pieniędzy jest mar-
nowana. Mimo wydawania miliardów euro na prace
rozwojowe, instytucje unijne nie mogą się pochwa-
lić żadnym urządzeniem lub rozwiązaniem techno-
logicznym wytworzonym z tych środków. Podobnie
w Polsce: PARP i inne agendy rządowe rozdają setki
milionów złotych bez efektu.
Dominuje przekonanie, że znacząca część pieniędzy
na tworzenie innowacji powinna trafić na uczelnie.
Historia nauki i techniki wskazuje, że na uczelniach
innowacje nie powstają. Większość pieniędzy tam
trafia, bo w Brukseli i Warszawie ich rozdział powie-
rzono profesorom. Problem polega na tym, że insty-
tuty i uczelnie finansowane ze środków publicznych
nie są za nic odpowiedzialne. Nie dzielą stresu two-
rzenia. Profesor nie wydaje własnych pieniędzy, żyje
w słusznym przekonaniu, że gdy skończy projekt,
otrzyma następny. Nikt nie rozlicza go z wartości
i przydatności prac.
Odejście od badań podstawowych jest problemem
globalnym. Z moich doświadczeń z pracy w czoło-
wych laboratoriach świata we Francji, Australii, Kana-
dzie oraz z wizyt w USA wynika, że co najmniej od lat
80. w badaniach dominuje komercja. Na początku lat
80. w laboratoriach przemysłowych w Paryżu pro-
wadziłem badania nad rozwojem sieci telekomunika-
cyjnych. W drugiej połowie dekady, na uniwersytecie
w Australii, na wydziale matematyki stosowanej, opra-
cowywałem algorytmy dla Telecom Australia. Wtedy
też znajomi wybitni teoretycy z laboratoriów amery-
kańskich zaczęli się użalać, że muszą odbywać staże
przemysłowe. Na skutek konkurencji globalnej doszło
do pomieszania pojęć. Główny strumień pieniędzy
kierowany na uczelnie przeznaczany jest na prace,
których celem jest opracowanie rozwiązań technolo-
gicznych do bezpośredniego wdrożenia. Aby osiągnąć
rzeczywistą innowację, uczelnie powinny prowadzić
wyprzedzające badania naukowe. Nie chodzi o to, aby
obciąć uczelniom finansowanie, ale przywrócić im
podstawową misję: prowadzenie prac badawczych.
Aby obronić tezę o kierowaniu środków na uczelnie,
promuje się inkubatory przedsiębiorczości, zakładanie
firm przez profesorów lub finansowanie start-upów.
Inkubatory i współpraca uczelni z przemysłem
w ramach parków technologicznych pozostają pre-
tekstem do pozyskiwania pieniędzy. Cele tworzenia
inkubatorów są mgliste, nie sposób rozliczyć odpowie-
dzialności za wydane pieniądze. Są one de facto prze-
znaczane na tworzenie struktur administracyjnych.
Comarch w Krakowie działa w parku technologicz-
nym. W wyniku skargi wniesionej przez wojewodę
małopolskiego WSA stwierdził nieważność uchwały
o planie zagospodarowania przestrzennego parku,
co powoduje, że uruchomienie nowej inwestycji trwa
co najmniej rok dłużej. Od kilkunastu lat nie możemy
się doprosić o oznakowanie dojazdu do firmy, w któ-
rej pracuje bez mała 2 tysiące osób. W Niemczech
dojazdy do firm oznaczone są tak jak do muzeów
i miejsc pamięci. Teraz radni dzielnicy chcą zmienić
nazwę ulicy, przy której mieści się nasza siedziba.
Wskazujemy, że zrodzi to koszty tak duże, iż trudno
je oszacować. Nie chodzi o druk materiałów marke-
tingowych. Adres Comarchu znajduje się w ponad
milionie baz danych potencjalnych klientów i kontra-
hentów. Radni nie rozumieją znaczenia globalnej bazy
adresowej dla przedsiębiorcy.
Kiepskie postrzeganie w Polsce firm wysokich tech-
nologii przez decydentów wiąże się z anachronicz-
nym stereotypem intelektualisty funkcjonującym
w społeczeństwie. Mądry nie może być bogaty. Musi
być biedny, przegrany i wyłącznie takiego uczonego
można wesprzeć.
Tego typu problemy powodują, że w polskie parki
wysokich technologii od kilku lat inwestują dewelo-
perzy lub korporacje międzynarodowe potrzebujące
taniej siły roboczej.
Wielu profesorów na uczelniach pozyskuje środki na
badania, a potem na bazie wyników zakłada firmy.
Co do zasady nie ma w tym nic złego. Tak powstał
Comarch i wiele firm amerykańskich. Aby jednak te
działania miały sens, po okresie inkubacji musi nastą-
Temat Numeru < 1918 > Temat Numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
Profesor Janusz Filipiak
Prezes Zarządu Comarch SA
Miliardy euro i złotych przeznaczane na innowacyjność,
płynące do uczelni, start-upów, finansujące inkubatory
przedsiębiorczości czy parki technologiczne,
w większości są wydawane na próżno.
Powinny popłynąć do polskich średnich i dużych firm.
Artykuł ukazał się w magazynie Forbes 11/2012
Przestańmy marnować pieniądze
nr 1/2013 (17)
3. Od redakcji4. Spis treści6. Aktualności
8. Grywalizacja – nadchodzi nowePopularyzacja internetu oraz gier w sieci pozwoliła milionom graczy na współzawodnictwo
i walkę o najwyższe miejsca w rankingach. Dobre wyniki i wysokie miejsca w klasyfikacjach
stały się sposobem na poprawę pozycji społecznej i zyskanie uznania, a zdobywanie punk-
tów i monitorowanie statusów nieodzownym elementem codziennej rutyny. Generacja Y, czyli
pokolenie dzisiejszych 20 i 30-latków, przejmuje właśnie stery w biznesie, ale wciąż pragnie
łatwych i szybkich metod współzawodnictwa – chce dalej grać.
Marcin Kwilosz
10. Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dzieckoŚledzącym na bieżąco trendy w bankowości Brett King jest zapewne osobą znaną. Jeśli go nie
kojarzycie albo to nazwisko obiło się wam tylko o uszy, przybliżam – to twórca pojęcia Bank 2.0,
autor książki o tym samym tytule oraz doradca największych instytucji finansowych w USA
i na świecie. Książka Kinga pojawiła się w 2010 i odbiła sporym echem w świecie bankowym.
Recenzje krzyczały: „zuchwale, prowokacyjnie i… kontrowersyjnie Brett King redefiniuje para-
dygmat bankowości detalicznej!”
Antoni Sikora
14. Mobile Bank 2.0Smartfon staje się powoli osobistym asystentem, którego rolą jest pomoc w codziennych
czynnościach. Jeszcze całkiem niedawno kontakt klienta z bankiem ograniczał się do wizyt
w placówce lub zalogowania się na stronie banku. Smartfony zmieniły ten model, pozwalając
na niejawną obecność banku w każdym aspekcie działań klienta.
Łukasz Luzar
TEMAT NUMERU
18. Przestańmy marnować pieniądzeInnowacyjne badania finansują agendy rządowe. Kolosalna część przyznawanych pieniędzy jest marnowana. Mimo wydawania miliardów euro na prace rozwojowe, instytucje unijne nie mogą się pochwalić żadnym urządzeniem lub rozwiązaniem technologicznym wytworzonym z tych środków. Podobnie w Polsce: PARP i inne agendy rządowe rozdają setki milionów zło-tych bez efektu.
Profesor Janusz Filipiak – magazyn Forbes 11/2012
nowe technologie [magazyn comarch]
4 > Spis treści
ROZWIĄZANIA NUMERU
23. Comarch Smart Finance – odmień swoją bankowośćComarch Smart Finance Mobile oferuje najbardziej popularne usługi banko-
wości internetowej na smartfony i tablety, zapewniając użytkownikom pełną
kontrolę wydatków. Dzięki aplikacji Comarch użytkownicy mogą dokonywać
przelewów na wakacjach za granicą, zarządzać kontem w autobusie, płacić
rachunki między spotkaniami i sprawdzać stan konta przed zrobieniem zaku-
pów. Comarch Smart Finance Mobile pozwala użytkownikom monitorować
stan finansów w komfortowy sposób bez względu na to, gdzie się znajdują.
Anna Płowiec-Wandas
24. Comarch eForms – łatwo i przyjemnieComarch eForms to system przeznaczony do budowy formularzy, wnio-
sków internetowych i portali korporacyjnych. Dzięki intuicyjnemu interfej-
sowi użytkownika oraz licznym funkcjom całkowicie automatyzuje procesy
rejestracji, reklamacji, logistyczne i inne, wymagające interakcji między
klientem a przedsiębiorstwem.
Tomasz Korczakowski
26. Nowoczesne mobilne podejście do zarządzania rachunkiem maklerskimComarch Mobile Investments stanowi połączenie innowacyjności, atrakcyj-
ności, ergonomii i prostoty działania. Oferuje szeroki pakiet funkcjonalności,
udostępnianych przez system transakcyjny online, łącząc jednocześnie
dane i operacje na rachunku maklerskim z dostępem do dynamicznych
danych z rynków finansowych.
Milan Popovic
28. Comarch dla Delta Lloyd Life – Business CaseComarch rozpoczął współpracę z Delta Lloyd Life, wiodącym belgijskim
towarzystwem ubezpieczeń życiowych i emerytalnych, aktywnym gra-
czem na korporacyjnym i detalicznym rynku ubezpieczeń. Delta Lloyd Life
wybrał rozwiązania Comarch wspierające ocenę ryzyka i proces medycz-
nej obsługi roszczeń.
Wojciech Pawluś
30. Host to Host Banking w ING Banku ŚląskimComarch Host2Host Banking (H2H) jest rozwiązaniem umożliwiającym
komunikację pomiędzy dowolnym oprogramowaniem działającym po stro-
nie klienta banku (np. systemami finansowo-księgowymi) a systemami ING
Banku Śląskiego za pomocą usług sieciowych (web-services).
Agnieszka Piróg
32. Ocena ryzyka w ubezpieczeniach na życieComarch Underwriting jest rozwiązaniem zapewniającym kompleksową
obsługę wszystkich kroków procesu underwritingowego – począwszy od
jego uruchomienia w momencie otrzymania wniosku przez ubezpieczy-
ciela, poprzez zarządzanie kwestionariuszami i dokumentacją medyczną,
na wydaniu i akceptacji decyzji kończąc. System wspiera underwritera
w podejmowaniu wszelakich decyzji – czy to o przyznaniu standardowych
warunków ubezpieczenia, nadaniu zwyżek czy też o odrzuceniu wniosku.
Natalia Maszota
TRENDY I STRATEGIE
36. Cztery rogi i mój kawałek podłogi – czyli Foursquare geolokalizuje nasze podwórkoFoursquare w wersji idealnej, czyli w takiej jaką jest już pewnie w kilku
miastach Stanów Zjednoczonych i w jakiej być może za kilka lat stanie się
w większych miastach Polski, naszpikowany jest pożytecznymi informa-
cjami – wiarygodnymi i zróżnicowanymi.
Antoni Sikora
38. Interaktywnie do KlientaReklama jest obecnie czymś tak powszednim, że coraz trudniej przykuć
uwagę odbiorcy. Firmy i instytucje zmuszone są sięgać po coraz bardziej
niestandardowe rozwiązania. Nic dziwnego, że dużą popularnością w kra-
jach zachodnich zarówno wśród firm i instytucji, jak i konsumentów cieszą
się rozwiązania oparte na interaktywnych interfejsach.
Agnieszka Molęda
40. User-Centred Design – relacja z konferencji 9 i 10 listopada 2012 Comarch gościł na konferencji User-Centred Design
w Londynie. Organizowane w siedzibie King’s Fund spotkanie zgromadziło
przedstawicieli instytucji naukowych oraz praktyków w dziedzinie tworze-
nia interfejsów. Zaprezentowano liczne case-study start-upów oraz dużych
firm z branży finansowej.
Grzegorz Pękała
46. Grywalizacja w przedsiębiorstwie – motywacja w nowym styluProgramy motywacyjne, zarządzanie projektami, praca w call-center czy
w działach sprzedaży mogą stać się o wiele bardziej efektywne, jeśli się-
gniemy po mechanizmy znane z gier komputerowych i wideo. Ludzie od
zawsze przejawiali zarówno potrzebę rywalizacji, jak i współpracy między
sobą – prędzej czy później na czele grupy stawał przywódca, podczas
gdy pozostałe jednostki skupiały się na rozwoju umiejętności i kolekcjo-
nowaniu atrybutów.
Agnieszka Molęda
48. Najnowsze trendy w oprogramowaniu dla faktoringu Ostatnie lata przyniosły wiele zmian w branży faktoringowej – zmienił się
sposób obsługi klienta, a także podejście do zarządzania ryzykiem. Procesy
biznesowe są nieustannie modyfikowane w związku z rosnącym zapotrze-
bowaniem na optymalizację działalności faktoringowej. Zmieniło się rów-
nież oprogramowanie dla faktoringu i podejście dostawców do realizacji
projektów wdrożenia rozwiązań IT.
Krystian Suchodolski
nr 1/2013 (17)
Spis treści < 5
Comarch wdroży w UniCredit interne-
towe i mobilne aplikacje dla tabletów
i smartfonów, które łączą funkcjonal-
ność bankowości online oraz zarzą-
dzania finansami osobistymi w jed-
nym rozwiązaniu.
Projekt dla Grupy UniCredit będzie naj-
większym wdrożeniem rozwiązania
Comarch Smart Finance, które pomaga
klientom banku oszczędzać i inwesto-
wać pieniądze, nie zapominając o oso-
bistych celach finansowych. Comarch
Smart Finance analizuje zachowania
finansowe klientów i przewiduje mie-
sięczne przepływy pieniężne. Dzięki
temu bank poznaje osobiste prefe-
rencje klientów i może indywidualnie
dopasowywać ofertę. Bez irytujących
marketingowych kampanii, klienci
mogą otrzymać wysoce spersonali-
zowane oferty produktów.
– Wdrożenie Comarch Smart Finance
w UniCredit jest ważnym projektem
ze względu na swoja innowacyjność.
Obecnie, wielokanałowy dostęp do
konta oraz zarządzanie finansami oso-
bistymi są standardowymi funkcjami
bankowości online. Comarch Smart
Finance idzie dalej, rozwijając banko-
wość online, gdyż gwarantuje bankowi
możliwość precyzyjnego zaspokojenia
potrzeb klientów odpowiednimi ofer-
tami – wyjaśnia Sławomir Gierek, dyrek-
tor Business Unit w Comarch.
ING Bank Śląski udostępnił klientom
korporacyjnym aplikację bankowości
mobilnej ING BusinessMobile na plat-
formy iOS i Android, opartą na produk-
cie Comarch Mobile Banking.
System został zaprojektowany przede
wszystkim z myślą o klientach korpo-
racyjnych, oferuje bowiem wygodny
i szybki sposób autoryzacji transakcji.
Oprócz autoryzacji na drugą rękę, użyt-
kownik może także tworzyć bezpieczne
transakcje na podstawie wcześniej zde-
finiowanych w systemie bankowości
internetowej kontrahentów i szablo-
nów zleceń. Dzięki integracji z sys-
temem bankowości internetowej ING
BusinessOnLine uzyskano efekt pełnej
synergii pomiędzy rozwiązaniami, co
przekłada się na wygodę użytkowania
przez klientów korzystających z oby-
dwu rozwiązań.
– Dzięki rozwiązaniu klienci biznesowi
ING Banku Śląskiego uzyskali najwyż-
szej jakości dostęp mobilny do pro-
duktów bankowych. Aplikację z pew-
nością docenią dyrektorzy finansowi
korporacji oraz pracownicy i właściciele
z branży MSP – podpisanie paczki pła-
cowej czy wysłanie przelewu do kon-
trahenta będzie odbywało się teraz
błyskawicznie bez konieczności uru-
chamiania laptopa – podkreśla Maciej
Wilczek, Business Solution Manager,
Comarch SA.
– Nasz bank jako pierwszy na rynku
zaoferował klientom korporacyjnym
tego typu rozwiązanie. Stanowi ono
bardzo ważny element oferty mobil-
nej ING Banku Śląskiego, która dzięki
współpracy z Comarch obejmuje już
wszystkie segmenty naszych klien-
tów: detaliczny, MSP i korporacyjny –
mówi Adam Walendziewski, Manager
Wydziału Produktów Bankowości Elek-
tronicznej, ING Bank Śląski.
Rozwiązanie charakteryzuje się bar-
dzo wysokim poziomem bezpieczeń-
stwa dzięki zintegrowanemu mobil-
nemu tokenowi MobileID, który wspiera
system podczas inicjalizacji, logowa-
nia oraz podpisywania transakcji. Nad
dostępem do poszczególnych produk-
tów bankowych oraz funkcji systemu
czuwa moduł uprawnień dostosowany
do obsługi kanału mobilnego.
– Aplikacja została zaprojektowana
w taki sposób, aby zapewnić mak-
symalny poziom bezpieczeństwa
przy maksymalnej wygodzie użytko-
wania. Na przykład dzięki QR kodom
z Comarch MobileID, który stoi na
straży bezpieczeństwa całego
mobilnego rozwiązania, prosty skan
z ekranu monitora umożliwia powiąza-
nie kryptograficzne konkretnego urzą-
dzenia z bankiem – komentuje Tomasz
Śnieżyński, dyrektor konsultingu bez-
pieczeństwa IT, Comarch SA.
Aplikacje mobilne i internetowe Comarch we włoskim UniCredit
Nowe mobilne rozwiązanie Comarchu w ING Banku Śląskim
Materiał filmowy dotyczący rozwią-
zania Comarch Smart Finance został
zrealizowany na potrzeby jednej z naj-
ważniejszych konferencji bankowych
w Wielkiej Brytanii – BBA Annual
Meeting. Organizator – British Ban-
kers’ Association zrzesza najważniej-
sze banki na Wyspach. W tegorocznej
edycji wydarzenia, która odbyła się 17
października w Londynie, wzięli udział
prezesi oraz dyrektorzy wykonawczy
i zarządzający największych europej-
skich banków.
Nagranie Comarch Smart Finance −
Finance for the Future przedstawia
innowacyjną bankowość elektroniczną
dedykowaną użytkownikom laptopów,
tabletów i smartfonów, która ułatwia
zarządzanie budżetem domowym, pre-
zentuje prognozy przychodów i wydat-
ków, pełni także funkcję doradcy inwe-
stycyjnego.
– Comarch Smart Finance jest nowym
produktem, ale już spotyka się z szero-
kim zainteresowaniem naszych klien-
tów. Nie prezentuje podejścia księ-
gowego i przekazuje dane w sposób
przyjazny dla użytkownika bez zawi-
łych sformułowań finansowych – mówi
Anna Płowiec-Wandas, Business Solu-
tion Manager, Comarch SA.
– Nasze rozwiązanie to nic innego jak
kolejny krok w rozwoju bankowości.
Banki, które wdrożą nasze rozwiąza-
nie będą mogły zaoferować klientom
wiele nowych i atrakcyjnych funkcji,
w tym zarządzanie budżetem domo-
wym. System przeliczy ile realnie użyt-
kownik ma pieniędzy i czy wystarczy
mu do kolejnej wypłaty, pokaże na co je
wydaje, podpowie jak może zaoszczę-
dzić i zainwestować środki. Comarch
Smart Finance pełni bowiem również
funkcję doradczą. Na podstawie pro-
gnoz podpowiada klientowi jak najlepiej
zarządzać własnym portfelem. Można
powiedzieć, że klient otrzymuje osobi-
stego doradcę, który pomaga mu opty-
malizować wydatki, a z drugiej strony
pokazuje jak pomnażać oszczędności.
Klient instytucji finansowej oczekuje od
aplikacji bankowych przede wszyst-
kim prostoty i intuicyjności. Chce, żeby
bank był przyjazny i proponował usługi
i produkty, które są dla niego zrozu-
miałe. Dostęp do usług i produktów
również powinien być łatwy i przy-
jemny. To wszystko gwarantuje kom-
pleksowe rozwiązanie Comarch Smart
Finance. Stworzyliśmy system mobil-
nego zarządzania finansami z myślą
o wygodzie użytkownika. Aplikacja ofe-
ruje przyjazną grafikę, intuicyjny inter-
fejs i szeroką funkcjonalność. Dostęp
do wszelkich operacji jest maksymal-
nie ułatwiony, niezależnie od tego, czy
użytkownik korzysta z laptopa, tabletu
czy smartfonu – podkreśla Anna Pło-
wiec-Wandas.
Comarch Smart Finance − Finance for
the Future dostępny jest na kanale
ComarchFinance w serwisie youtube.
Comarch Smart Finance dla British Bankers’ Association
nowe technologie [magazyn comarch]
6 > Aktualności
Alior Bank wdrożył rozwiązanie
Comarch zapewniające nowe kanały
dostępu do mobilnej bankowości użyt-
kownikom smartfonów i tabletów –
to zupełnie nowa jakość komunika-
cji klienta z bankiem, wykorzystująca
w pełni możliwości najnowocześniej-
szych urządzeń mobilnych.
– Comarch Smart Finance to innowa-
cyjne rozwiązanie bankowości mobil-
nej, które wpisuje się w najnowsze
trendy bankowości 2.0 oraz multi-
channel banking. Smartfony powoli
przestają być jedynie mobilnym kana-
łem dostępu do rachunku, a zaczy-
nają odgrywać rolę osobistego asy-
stenta finansowego. Kluczem do
osiągnięcia sukcesu jest intuicyjny
i przyjazny dla użytkownika interfejs,
który zachęca do bieżącej interak-
cji z bankiem oraz możliwość łatwej
rozbudowy funkcjonalności z wyko-
rzystaniem charakterystycznych dla
smartfonów funkcji, takich jak lokali-
zacja użytkownika czy w przyszło-
ści bieżących powiadomień – mówi
Łukasz Luzar, ekspert bankowości
mobilnej Comarch SA, wspierający
wdrożenie rozwiązania Comarch
Smart Finance w Alior Bank.
– Do niedawna mobilna bankowość
kojarzyła się użytkownikom z mało
intuicyjnymi i trudnymi do zainsta-
lowania aplikacjami, których używali
jedynie z konieczności. Smartfony
i tablety zdefiniowały na nowo spo-
sób interakcji użytkownika z bankiem,
wzbogacony o nowe funkcje, których
nie posiadają komputery. Stworzyliśmy
z Comarch system mobilnego zarzą-
dzania finansami z myślą o wygodzie
użytkownika. Aplikacja oferuje przyja-
zną grafikę, intuicyjny interfejs i sze-
roką funkcjonalność, która w przyszło-
ści będzie jeszcze rozwijana. Dostęp
do wszelkich operacji jest maksymal-
nie ułatwiony, niezależnie od tego,
czy użytkownik korzysta z tabletu,
czy smartfonu – podkreśla Krzysztof
Suchan, kierownik wdrożenia po stro-
nie Alior Banku.
Comarch i Alior Bank prezentują nowa jakość bankowości mobilnej!
Comarch został wyróżniony w rapor-
cie Gartnera – wiodącej międzynaro-
dowej firmy analityczno-doradczej.
Comarch znalazł się pośród 13 głów-
nych dostawców rozwiązań prowi-
zyjno-motywacyjnych na świecie.
Raport zatytułowany The MarketScope
for Insurance Incentive Compensation
M a n a g e m e n t , o p u b l i kowa n y
20 grudnia 2012 roku, zawiera opis
rozwiązania Comarch Commission
& Incentive.
– Rosnące zapotrzebowanie na dane
dotyczące wyników sprzedaży staje
się coraz większym wyzwaniem dla
sieci sprzedaży. Zarówno sprzedawcy,
jak i pośrednicy są zainteresowani
otrzymywaniem jak najświeższych
informacji na temat wydajności sprze-
daży. Comarch Commission & Incentive
oferuje portal informacyjny dla sprze-
dawców, menedżerów oraz pośredni-
ków. Rozwiązanie składa się z silnika
obliczeniowego, wspieranego przez
wygodny konfigurator algorytmów
obliczania prowizji, punktów i realiza-
cji celów sprzedażowo-jakościowych.
Algorytmy mogą być tworzone i mody-
fikowane przez użytkowników, którzy
mają do dyspozycji bogaty zestaw
funkcji matematycznych, logicznych
i biznesowych dostępnych w syste-
mie. Ponadto rozwiązanie może być
również wykorzystywane do obliczania
rezerw i odroczonych kosztów akwi-
zycji, a także jako księga pomocnicza
do kompleksowych rozliczeń finan-
sowych z pośrednikami i agentami –
wyjaśnia Maciej Ślósarczyk, dyrektor
konsultingu, Comarch SA.
Comarch Commission & Incentive wyróżniony w raporcie Gartnera
Rozwiązanie Comarch Client Repor-
ting & Communication zostało wyróż-
nione w raporcie firmy analitycznej
Celent: Client Reporting Tools Update
2012: An Overview of the European Mar-
ket wśród 13 głównych europejskich
dostawców narzędzi do raportowania.
Rozwiązanie opisane przez Celent
– Comarch Client Reporting & Com-
munication to system pozwalający na
generowanie wysokiej klasy raportów
prezentujących m.in.: wartość, rentow-
ność i ryzyko produktów inwestycyjno-
-emerytalnych posiadanych przez
klienta i opartych na funduszach inwe-
stycyjnych, papierach wartościowych
oraz innych instrumentach finanso-
wych. W optymalny sposób łączy pro-
ces zarządzania dużą liczbą danych,
projektowania, generowania oraz dys-
trybucji i publikacji raportów zgodnie
z polityką danej instytucji.
Rozwiązanie obejmuje:
> generowanie raportów, predefi-
niowanych bądź konstruowanych
przez użytkownika, w oparciu o kom-
ponenty związane z analizą port-
fela inwestycyjnego, prezentują-
cych efektywność i ryzyko portfela,
analizę jego struktury i dynamiki na
tle wybranych benchmarków oraz
dodatkowo komentarze i wyjaśnie-
nia analityków oraz zarządzających,
> różne możliwości dystrybucji rapor-
tów m.in. poprzez portal udostępniany
klientom oraz urządzenia mobilne,
> bazę danych przeznaczoną do rapor-
towania portfela inwestycyjnego,
wspieraną najlepszymi praktykami
oraz rozwiązaniami z zakresu busi-
ness intelligence,
> integrację danych rynkowych, trans-
akcyjnych, danych portfela oraz ope-
racji na rejestrach funduszy inwe-
stycyjnych.
Celent opisał inne rozwiązania
Comarch we wcześniejszych swoich
raportach. System Comarch NonLife
Insurance został doceniony w rapor-
cie Policy Administration The Systems
for General Insurers in Europe 2011,
Comarch Life Insurance w raporcie
EMEA Policy Administration The Sys-
tems 2011: Life and Pension ABCD Ven-
dor View, a Comarch Insurance Claims
w Claims Systems Vendors: European
General Insurance 2012.
Celent jest firmą specjalizującą się
w doradztwie technologicznym przed-
siębiorstw i instytucji finansowych.
Narzędzia do raportowania Comarch docenione przez Celent
nr 1/2010 (13)
Aktualności < 7
nr 1/2010 (13)
Żyjemy otoczeni grami, nawet jeśli na co dzień tego nie zauważamy. Nie tylko nasze dzieci w nie grają
– coraz więcej dorosłych traktuje gry jako dobry sposób na spędzienie wolnego czasu. Gry pojawiają
się w naszym codziennym życiu na wielu płaszczyznach, a ich zasięg i popularność wciąż rosną.
Grywalizacja
– nadchodzi nowe
8 > Temat Numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
PROEKOLOGICZNE wskaźniki zużycia paliwa w naszych samochodach
motywują nas do bardziej ekonomicznej jazdy, dzię-
ki czemu oszczędzamy pieniądze, a jednocześnie
chronimy środowisko. Meldujemy się na Foursquare
czy na Facebooku, bo w zamian możemy uzyskać
określone statusy. W Sztokholmie wprowadzono lo-
terię prędkości – zamiast nakładania mandatów na
piratów drogowych, aparat robi zdjęcia tym, którzy
przestrzegają dozwolonych limitów. Sfotografowani
kierowcy biorą udział w loterii z szansą wygrania na-
gród za prawidłową jazdę. Niektóre firmy stosują gry
do oceny kompetencji potencjalnych pracowników –
na przykład amerykańska armia używa gry America’s
Army jako głównego narzędzia rekrutacyjnego. Prze-
rażające? To dopiero początek…
Gry stają się coraz bardziej popularne i wywierają
coraz większy wpływ na naszą codzienność. Brian
Burke w raporcie Gartnera Gamification Primer: Life
Becomes a Game, 2011, zauważa: „Grywalizacja staje
się intratnym biznesem oraz trendem społecznym
o nadzwyczaj szerokim zasięgu – wkracza do innowa-
cji, marketingu, szkoleń, oceny pracowników, zdrowia
oraz przemian społecznych. Mimo, że wpływ grywa-
lizacji wciąż pozostaje niezbadany, jej potencjał, aby
kształtować i zmieniać ludzkie zachowania, wart jest
obserwacji.”
Kolejny raport Gartnera Innovation Insight: Gamifica-
tion Adds Fun and Innovation to Inspire Engagement
wskazuje, że „60% średnich i dużych przedsiębiorstw
wdroży co najmniej jedną aplikację opartą na grywa-
lizacji do końca 2021 roku.”
Grywalizacja – co to takiego?W Wikipedii czytamy, że grywalizacja to: „wykorzy-
stanie mechanizmów znanych np. z gier fabularnych
i komputerowych, do modyfikowania zachowań ludzi
w sytuacjach niebędących grami, w celu zwiększenia
zaangażowania ludzi. Technika bazuje na przyjemno-
ści, jaka płynie z pokonywania kolejnych osiągalnych
wyzwań, rywalizacji, współpracy, itp. Grywalizacja
pozwala zaangażować ludzi do zajęć, które są zgodne
z oczekiwaniami autora projektu, nawet jeśli są one
uważane za nudne lub rutynowe.”
Być najlepszymSkąd ta popularność? Przyjrzymy się grywalizacji
z dwóch perspektyw.
Pierwszą z nich jest pragnienie aprobaty. Człowiek
jest istotą społeczną, dla której naturalnym mecha-
nizmem jest udowadnianie własnej wartości oraz
szukanie akceptacji u innych. Metodą na zdobycie
szacunku mogą być sukcesy, osiągnięcia lub wiedza.
Dążenie do bycia podziwianym szczególnie wyraźnie
można zaobserwować na portalach społecznościo-
wych – większość publikowanych tam zdjęć pochodzi
z wakacji w egzotycznych miejscach. Ludzie chwalą
się dokonaniami i wartościami jakie wyznają.
Drugą – Generacja Y i jej stosunek do gier. To pokole-
nie gra od dzieciństwa. Popularyzacja internetu oraz
gier w sieci pozwoliła milionom graczy na współza-
wodnictwo i walkę o najwyższe miejsca w rankingach.
Dobre wyniki i wysokie miejsca w klasyfikacjach stały
się sposobem na poprawę pozycji społecznej i zyska-
nie uznania, a zdobywanie punktów i monitorowanie
statusów nieodzownym elementem codziennej rutyny.
Generacja Y, czyli pokolenie dzisiejszych 20 i 30-lat-
ków, przejmuje właśnie stery w biznesie, ale wciąż
pragnie łatwych i szybkich metod współzawodnic-
twa – chce dalej grać.
Nowy wymiar zarządzania lojalnościąKoncepcja zastosowania mechanizmu gry w bizne-
sie nie jest nowa. Podstawowa idea wykorzystania
metody punktowej od lat obecna jest w programach
lojalnościowych. Większość z nas zna albo uczestni-
czy w programie Miles and More, czy też nosi w port-
felu kartę lojalnościową sieci paliwowej. Programy
lojalnościowe bazują zazwyczaj na prostej formule
– nie korzystasz, nie dostajesz. Grywalizacja polega
bardziej na dreszczyku emocji i zaangażowaniu – pro-
wadzimy grę, zdobywamy nagrody, punkty, upominki
i pokazujemy innym, jacy jesteśmy dobrzy.
Zarówno grywalizacja, jak i program lojalnościowe
nagradzają uczestników za aktywność. Jednak droga
do nagrody w programie lojalnościowym może być
długa i kręta – to co zyskujemy jest zazwyczaj kro-
plą w morzu wydatków, które ponieśliśmy. Grywali-
zacja natomiast zapewnia niemal natychmiastową
gratyfikację.
Kluczowe zalety procesu obsługi opartego na mecha-
nizmie grywalizacji to wg Gartnera:
> przyspieszenie informacji zwrotnej – w realnym
świecie informacja zwrotna jest dostarczana rela-
tywnie wolno, np. w ramach oceny rocznej – grywa-
lizacja zwiększa jej częstotliwość i pozwala podtrzy-
mać zaangażowanie
> jasne cele i zasady – w świecie realnym cele często
są rozmyte, a reguły mogą być stosowane wybiórczo
– grywalizacja wprowadza klarowne cele i dobrze
zdefiniowane zasady, przez co gracze czują się
zmotywowani i zachęceni
> wciągająca narracja – w świecie realnym zadania
rzadko są atrakcyjne – grywalizacja buduje narrację,
która angażuje graczy w dążenie do celu
nr 1/2013 (17)
Temat Numeru < 9
Marcin Kwilosz [email protected]
Senior Solution Manager
Comarch SA
> ambitne, ale możliwe zadania – w świecie realnym
wyzwania są wszędzie, jednak są zazwyczaj długo-
dystansowe i wielowątkowe – grywalizacja wprowa-
dza wiele krótkodystansowych, osiągalnych celów,
aby podtrzymać zainteresowanie zawodnika
> punkty – w realnym życiu osiągnięcia i etapy dąże-
nia do celu są często niewidoczne, stąd bagateli-
zuje się ich znaczenie – grywalizacja wprowadza
klarowne cele i nagrody, co sprzyja docenianiu osią-
gnięć i zyskaniu uznania.
Game FlowJednym z kluczowych aspektów grywalizacji jest game
flow, tzn. dostosowanie poziomy gry do konkretnego
gracza. Game flow powinien gwarantować taki sam
poziom atrakcyjności gry zarówno dla poczatkującego,
jak i doświadczonego gracza. Można to osiągnąć dzięki
dobrze zdefiniowanym mechanizmom przyznawania
punktów i odznak oraz określania wyzwań dla poszcze-
gólnych poziomów. Gracze powinni mieć możliwość
porównania własnych osiągnieć z innymi osobami
na tym samym poziomie. Większość z nas korzysta z
portali społecznościowych, więc gry powinny stać się
inspiracją do bardziej efektywnej pracy zespołowej.
Czas na świat finansówGrywalizacja stosowana jest jak widać w wielu obsza-
rach. Dlaczego więc nie wykorzystać jej w bankach
i w innych instytucjach finansowych do zmiany zacho-
wania pracowników i zwiększenia poziomu ich pro-
duktywności?
Comarch proponuje aplikację grywalizacyjną do plat-
formy CAFE. Comarch Front End (CAFE) jest wieloka-
nałową platformą obsługującą klientów zgodnie ze
strategią CRM. CAFE łączy następujące moduły: CRM,
Contact Center, Customer Service (produkty i trans-
akcje), Campaign Management and Anatytics, które
odpowiadają za całościową obsługę klienta.
Aplikacja pozwala na efektywne zastosowanie
mechanizmów grywalizacyjnych w systemie. Wyko-
rzystuje ona 3 typy nagród: odznaki, punkty statu-
sowe i punkty za aktywność. Każdy pracownik ma
dostęp do strony „moje osiągnięcia”, gdzie może
sprawdzić swoje osiągnięcia oraz postęp realizacji
przydzielonych zdań, a także zapoznać się z wyma-
ganiami związanymi z nowymi obowiązkami. Łatwo
może też porównać swoje osiagnięcia z innymi dzięki
rankingom i wskaźnikom postępu online.
W grze biorą udział wszyscy pracownicy:
> doradcy współzawodniczą w ramach zespołu,
oddziału, miasta czy regionu
> agenci z call-center współzawodniczą w ramach
zespołu z pracownikami posiadającymi te same
umiejętności lub odpowiedzialnymi za te same
zadanie (sprzedaż, help-desk, itp.)
> superwizorzy współzawodniczą między sobą
w oparciu o wyniki swoich zespołów
> managerowie współzawodniczą między sobą
w oparciu o wyniki swoich oddziałów.
Punkty są przyznawane za wszelkie rodzaje zadań:
> sprzedaż produktów
> działania cross-/up-sprzedażowe
> współpraca między działami (leady z call-center,
sprzedaż w oddziałach)
> liczba podejmowanych działań (zadania, kontakty,
wnioski)
> pozyskiwanie klientów
> jakość serwisu (oceniana na podstawie ankiet)
> doświadczenie zawodowe w latach
> uczestnictwo w e-szkoleniach
> współtworzenie treści w wiki.
Dodatkowe punkty mogą być przyznawane za
podejmowanie wyzwań. W aplikacji można okre-
ślać wyzwania na dany dzień, tydzień czy miesiąc.
Silnik definiowania reguł pozwala bankowi czy innej
instytucji finansowej dowolnie modyfikować prio-
rytety gry, aby współgrały z indywidualną strategią
firmy, np. przyznawać większą liczbę punktów za
sprzedaż promowanych produktów. Warto podkre-
ślić, że Comarch oferuje nie tylko samo narzędzie,
ale również całościową koncepcję gry.
Raporty i badania pokazują, że grywalizacja przynosi
korzyści w różnych obszarach naszej działalności
i jest jednym z najtańszych sposobów na podniesie-
nie produktywności. Dodatkowo zapewnia przewagę
konkurencyjną w bitwie o konsumencką satysfakcję
i lojalność. Grywalizacja po prostu czyni naszą pracę
bardziej atrakcyjną, interesującą i angażującą – dla-
czego więc z niej nie skorzystać? <
Koncepcja zastosowania mechanizmu gry w biznesie nie jest nowa.
Podstawowa idea wykorzystania metody punktowej
od lat obecna jest w programach lojalnościowych.
nowe technologie [magazyn comarch]
nr 1/2013 (17)
Śledzącym na bieżąco trendy w bankowości Brett King jest zapewne osobą znaną. Jeśli go
nie kojarzycie albo to nazwisko obiło się wam tylko o uszy, przybliżam – to twórca pojęcia
Bank 2.0, autor książki o tym samym tytule oraz doradca największych instytucji finansowych
w USA i na świecie.
Brett King – wizjoner bankowości i jego nowe dziecko
W konsekwencji każdy bank postawił na facebookowej ziemi niczyjej
swoją flagę, z dumą twierdząc, że social media są ważnym elementem
jego strategii marketingowej.
Pamiętam jak na lekcji religii w szkole podstawowej
ksiądz tłumaczył, że Kościół to nie budynek, a Wspólnota.
Bankowość dziś to również nie budynek, z kolei wspólnota nabiera
kluczowego znaczenia, ponieważ na jej bazie bank
jest w stanie pozyskać informacje, które przetworzone
we właściwy sposób stają się nieocenionym źródłem wiedzy.
Książka Kinga pojawiła się w 2010 i odbiła sporym
echem w świecie bankowym. Recenzje krzyczały:
„zuchwale, prowokacyjnie i… kontrowersyjnie Brett
King redefiniuje paradygmat bankowości detalicznej!”
Autor wieścił, że era bankowości internetowej spowo-
duje konieczność dostosowania się banków do nowej
sytuacji i zupełną zmianę postrzegania klienta oraz
jego zachowań w stosunku do modelu tradycyjnego.
Osobom z pokolenia starszego niż pokolenie X banko-
wość kojarzy się często głównie z instytucją. Dla mło-
dego pokolenia nie jest to miejsce, a raczej czynność
wykonywana w celu dokonania płatności za produkt
lub usługę. Brzmi rozsądnie… myśląc o łączności z bli-
skimi, nie myślimy już przecież o budce telefonicznej
albo urzędzie pocztowym, tylko o komunikowaniu się
z nimi przez internet lub komórkę. Pamiętam jak na lek-
cji religii w szkole podstawowej ksiądz tłumaczył, że
Kościół to nie budynek, a Wspólnota. Bankowość dziś
to również nie budynek, z kolei wspólnota nabiera klu-
czowego znaczenia, ponieważ na jej bazie bank jest
w stanie pozyskać informacje, które przetworzone we
właściwy sposób stają się nieocenionym źródłem wie-
dzy. Rodzaj wspólnoty, która interesuje Kinga to spo-
łeczności internetowe z głównym naciskiem na naj-
ważniejszego potentata na rynku – Facebook.
Banki wciąż jeszcze podchodzą do Facebooka
„z pewną taką nieśmiałością”. Marketingowcy z suk-
cesem nauczyli się już głosić prawdy objawione,
że „każda firma musi mieć strategię social media”
oraz „jeśli nie ma cię na Facebooku to nie istniejesz”.
W konsekwencji, każdy bank postawił na facebooko-
wej ziemi niczyjej swoją flagę, z dumą twierdząc, że
media społecznościowe są ważnym elementem jego
strategii marketingowej. O tym, jak banki radzą sobie
z Facebookiem i czy faktycznie brak firmy na Face-
booku oznacza, że jej szef marketingu powinien iść
w odstawkę, można by dyskutować długo, najlepiej
na łamach innego artykułu. Wracając jednak do Bretta
Kinga i jego bankowości 2.0 – podejście autora do
social media jest znacznie bardziej rozbudowane.
Duży potencjał, który King widzi w mediach społecz-
nościowych to nie (tylko) siła reklamowa, ale także
ogromna baza wiedzy na temat klienta. Wiążąc konto
bankowe z kontem Facebook, bank otrzymuje dostęp
do informacji o aktywności społecznościowej użyt-
kownika. King twierdzi, że wiedza ta pozwala ocenić
czy dany użytkownik jest „aktywny” znacznie lepiej
niż jakikolwiek inny tradycyjny sposób weryfikacji np.
według nazwiska panieńskiego matki czy numeru
PESEL. Śledzenie aktywności społecznościowej może
również poszerzyć wiedzę na temat sytuacji finanso-
wej klienta. W materiałach, do których miałem dostęp,
King nie rozwodzi się nad tym szczególnie, ale osobi-
ście widzę potencjał w wykorzystaniu aplikacji takich
jak np. Foursquare (również posiadającej możliwość
powiązania z Facebookiem), o której piszę w arty-
kule na stronie 36. Samo KYC (Know Your Customer)
to oczywiście nie wszystko. King podkreśla, że użyt-
kownicy o najbardziej rozbudowanych sieciach spo-
łecznościowych będą przez bank wynagradzani jako
potencjalni opiniotwórcy, którzy za pomocą swoich
postów i tweetów mogą przysporzyć bankowi kolej-
nych nowych klientów.
Co jeszcze wyróżnia podejście Kinga do funkcjonal-
ności, które oferują istniejące banki internetowe?
King podkreśla szczególnie mocno, że dla współcze-
snego użytkownika, który postrzega bankowość jako
działanie, a nie jako instytucję, nie jest ważne czy
bank posiada licencje bankowe czy nie. Jeżeli usłu-
godawca w sposób bezpieczny pozwala użytkowni-
kowi na dokonywanie natychmiastowych transakcji
w dowolnym miejscu, to liczy się to dla niego o wiele
bardziej niż to, czy bank ma siedzibę z marmurowymi
schodami i 50 oddziałów w mieście. Po co mu oddział,
skoro i tak nie musi go odwiedzać, gdyż wszystko
może załatwić przez telefon.
„Wszystko przez telefon” pozostaje na razie w sferze
niespełnionych życzeń klienta. Jednak wg Bretta Kinga
zbliżamy się do tego znacznie szybciej, niż można by
przypuszczać. Do 2015 roku większość bankomatów
w USA ma wykorzystywać technologię NFC (Near Field
Communication). Technologia ta dostępna jest już
w najnowszych modelach telefonów, między innymi
w Samsung Galaxy S III, Galaxy Nexus S czy Black-
berry Bold 9900. Posiadanie telefonu (karty płatniczej
lub naklejki dostarczanej przez bank) z taką technolo-
12 > Temat Numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
W jednym z wywiadów Brett King ironizuje,
że pieniądz papierowy nigdy nie wyjdzie z użycia
z trzech powodów: alkoholu, prostytucji i hazardu.
Jesteśmy trochę jak bohaterowie konsolowych strzelanek,
którzy przemierzając kolejne mapy jednym klawiszem
wymieniają broń palną na broń białą, shotgun na bazookę,
a nóż na granat. Tyle, że w realnym świecie zamiast
przenośną artylerią, żonglujemy aplikacjami,
które w danym momencie są nam najbardziej potrzebne.
Antoni Sikora [email protected]
Marketing Manager
Comarch SA
gią, daje możliwość dokonywania płatności bezdoty-
kowo. Transakcja następuje przez zbliżenie telefonu
do czytnika w sklepie lub pobraniu gotówki z banko-
matu w ten sam sposób.
Mobilność daje nam możliwość korzystania z usług
wszędzie tam gdzie jesteśmy, a nie tam, gdzie tra-
dycyjnie dana usługa jest oferowana. To my „nosimy”
ze sobą wszystkie usługi, dowolnie decydując, z któ-
rej z nich w danym momencie skorzystamy. Jesteśmy
trochę jak bohaterowie konsolowych strzelanek, którzy
przemierzając kolejne mapy jednym klawiszem wymie-
niają broń palną na broń białą, shotgun na bazookę,
a nóż na granat. Tyle, że w realnym świecie zamiast
przenośną artylerią, żonglujemy aplikacjami, które
w danym momencie są nam najbardziej potrzebne.
Jak najszybciej dojechać do celu komunikacją miej-
ską? Klik – ściągam aplikację Jakdojade. Potrzebuję
skasować bilet w tramwaju albo zapłacić za parking
w strefie? Klik – pobieram Mobilet. Chcę trzymać rękę
na pulsie i wiedzieć, ile kosztowała mnie w tym mie-
siącu benzyna, a w jakich dniach najwięcej wydaję
na drobnostki? Klik – loguję się do ifin24.
Rosnąca liczba smartfonów oraz, co za tym idzie,
coraz to nowsze i tańsze (lub bezpłatne) aplikacje
z App Store i Google Play pozwalają wykonywać czyn-
ności, z którymi wcześniej użytkownicy musieli znacz-
nie bardziej się nagimnastykować.
Z tymi właśnie urządzeniami guru i prorok bankowości
Brett King wiąże ogromne nadzieje. Wizjoner do tego
stopnia przekonany jest o potędze smartfonów, że już
nie tylko doradza swoim klientom inwestycje w mobil-
ność, ale także zakłada własną działalność finansową
o nazwie Movenbank. Brett King ocenia, że aby przed-
sięwzięcie zaczęło przynosić zyski potrzeba zaled-
wie 30 000 klientów, którzy dziennie wykonają jedną
transakcję. Movenbank jako instytucja bazująca jedy-
nie na mobilności (brak jakichkolwiek kart płatniczych
czy bankomatowych) również wymaga bankomatów
obsługujących technologię NFC. W Stanach Zjedno-
czonych takie bankomaty są już dostępne w Nowym
Jorku, Austin i San Francisco. Szacuje się, że do końca
2014 połowa placówek handlu detalicznego w USA
będzie posiadała czytniki NFC. Jak będzie wyglądać
sytuacja w Europie? Które banki zdążą dostosować
się do zmian, a które pozostaną w tyle? Czas pokaże.
W jednym z wywiadów Brett King ironizuje, że pieniądz
papierowy nigdy nie wyjdzie z użycia z trzech powo-
dów: alkoholu, prostytucji i hazardu. Jeśli jednak tylko
te trzy czynności pozostaną głównym źródłem obrotu
gotówkowego, to banki spokojnie mogą rozpocząć
przygotowania do mobilnej ekspansji rynku i mierzenia
się z konkurencją w walce o świadomego klienta. <
Temat Numeru < 13
nr 1/2010 (13)
14 > Temat Numeru
Jeszcze niedawno wydawało się, że smartfon będzie jedynie drogim mobilnym czytnikiem poczty elektronicznej
i gadżetem rozrywkowym, którym interesują się głównie nastolatki. Okazało się jednak, że narzędzie to może
mieć poważniejsze zastosowania.
Mobile Bank 2.0
nowe technologie [magazyn comarch]
OBECNIE dla dużej części społeczeń-
stwa smartfon jest nie-
odzownym urządzeniem zarówno w domu, w pracy,
jak i w podróży. Można odnieść wrażenie, że powo-
li stajemy się jego niewolnikami i coraz trudniej jest
nam się bez niego obejść. Może dzieje się tak dlate-
go, że smartfon zaczyna pełnić funkcję osobistego
asystenta?
Klasyka, czyli zdalny dostęp do rachunkuSłysząc o mobilnej bankowości, myślimy najczę-
ściej o zdalnym dostępie do rachunku przez telefon
komórkowy. Smartfony nie oferują w tym zakresie
wiele nowego, jednak dzięki ogromnym możliwo-
ściom prezentacji grafiki i sposobu interakcji dają
nieporównywalny komfort użytkowania. Nawiga-
cja w systemie bankowym przy pomocy smartfonu
jest po prostu przyjemna. Innym ważnym atutem
smartfonu jest szybkość działania oraz coraz bar-
dziej satysfakcjonująca prędkość transferu danych.
Jeszcze nie tak dawno pobieranie danych z systemu
bankowego przez telefon trwało długo, było kosz-
towne i irytujące. Obecnie sam proces logowania to
zaledwie kilka sekund. Wysoka użyteczność aplika-
cji zaprojektowanej specjalnie na smartfon wyko-
rzystuje możliwości, które daje ekran i klawiatura
dotykowa. Dzięki temu nawet logowanie do aplika-
cji staje się znośne. W najnowszych rozwiązaniach
bankowości mobilnej pojawiły się także alterna-
tywne metody autoryzacji, jak na przykład logowanie
gestem (tzw. pattern-lock). Logując się przy wyko-
rzystaniu tej metody, użytkownik nie musi zapamię-
tywać PIN-u lub hasła. Wystarczy że przeciągnie
palec po ekranie łącząc ze sobą kropki w wybrany
przez siebie sposób. Utworzony w ten sposób wzór
graficzny jest stosunkowo bezpiecznym i łatwym do
zapamiętania sposobem autoryzacji.
Kieszonkowy asystent osobisty Smartfon staje się powoli osobistym asystentem,
którego rolą jest pomoc w codziennych czynno-
ściach. Jeszcze całkiem niedawno kontakt klienta
z bankiem ograniczał się do wizyt w placówce lub
zalogowania się na stronie banku. Smartfony zmie-
niły ten model, pozwalając na niejawną obecność
banku w każdym aspekcie działań klienta. Aplikacja
bankowa może sama inicjować kontakt z użytkow-
nikiem w zależności od zdefiniowanych warunków,
takich jak np. zmiana salda rachunku, wykonanie
istotnej operacji innym kanałem (np. płatność kartą
kredytową) czy zmiana lokalizacji użytkownika. Zna-
jąc możliwości jakie daje smartfon, możemy sobie
wyobrazić scenariusz, w którym bank wiedząc
o dokonanej płatności za paliwo, zrealizowanej za
pomocą karty kredytowej na określonej stacji, jest
w stanie wysłać do użytkownika powiadomienie, że
w okolicy jest stacja oferująca lepsze ceny i zapro-
ponować zniżkę w programie rabatowym realizo-
wanym przez bank. W niedalekiej przyszłości bank
prawdopodobnie będzie oferował inne dodatkowe
usługi np. szybkie porady prawne, porady medyczne
lub pomoc hydraulika – a wszystko to w zasięgu
naszego kciuka.
Zarządzanie finansami osobistymiW obszarze Personal Finance Management smart-
fon może skutecznie wspierać efektywne planowa-
nie wydatków domowych i pełnić funkcję osobistego
doradcy finansowego, pomagając w podjęciu decy-
zji związanych z utrzymaniem płynności domowych
finansów. Nowoczesne systemy bankowości elektro-
nicznej pozwalają na automatyczną kategoryzację
wydatków oraz udostępniają comiesięczne raporty
i analizy. Dostęp do takich informacji ze smartfonu
przynosi wiele korzyści. Po pierwsze, mamy możli-
wość sprawdzenia bieżącego stanu konta zanim doko-
namy wydatku, po drugie nie musimy wprowadzać
do stacjonarnego komputera danych o wydatkach
gotówkowych, które nie są automatycznie przypo-
rządkowywane do poszczególnych kategorii. Syste-
matyczność wprowadzania danych ma kluczowe zna-
czenie w zakresie zarządzania wydatkami domowymi
– w przeciwnym razie szybko pojawiają się „dziury”
w budżecie, których źródła nie pamiętamy. Posia-
danie kieszonkowego doradcy finansowego jakim
jest smartfon umożliwia definiowanie limitów dla
wszystkich kategorii wydatków, co pomaga w utrzy-
maniu dyscypliny finansowej w domowym budżecie.
Pozwala również na weryfikację posiadanych środków
i kontrolę planów długoterminowych. Jednocześnie
bank otrzymuje unikalną szansę zaoferowania klien-
towi dopasowanych produktów finansowych i porad,
mających na celu poprawę jego zdolności finansowej
np. oferty kredytu gotówkowego, który może zostać
udzielony od ręki, dzięki przeprowadzonej wcześniej
ocenie scoringowej.
Portmonetka elektronicznaO płatnościach mobilnych słyszymy od dawna, ale jak
dotąd nie zostały one spopularyzowane w modelu biz-
nesowym oferującym satysfakcjonujący poziom kom-
fortu użytkowania. Smartfony, w szczególności wypo-
sażone w technologię NFC, mogą wkrótce zmienić ten
stan rzeczy. Dzięki technologii zbliżeniowej oraz aplika-
cji dostarczanej przez bank przy współpracy z opera-
torem kart płatniczych i ewentualnie operatorem tele-
komunikacyjnym smartfon może pełnić funkcję karty
zbliżeniowej. Przy obecnym tempie rozwoju techno-
logii zwykłe plastikowe karty mogą przejść do historii
szybciej, niż się spodziewamy. Już teraz VISA szacuje,
że do 2020 roku ponad połowa transakcji płatniczych
Temat Numeru < 15
nr 1/2010 (13)
będzie realizowana za pomocą smartfonu. Warto jed-
nak podkreślić, że mobilna portmonetka elektroniczna,
w tym ta oferująca płatności zbliżeniowe (NFC), może
być realizowana w kilku modelach biznesowych, rów-
nież w tych nieprzewidujących udziału banku. Dlatego
tak ważne jest zaangażowanie banków na wczesnym
etapie wdrażania tej technologii na rynku.
Autoryzacja transakcjiAutoryzacja z wykorzystaniem karty kodów lub smsów
jest aktualnie jednym z najpewniejszych sposóbów
zabezpieczeniach transakcji przeprowadzanych przez
internet. Z punktu widzenia banku taka metoda auto-
ryzacji transakcji ma jednak istotną wadę, wynikającą
z konieczności ponoszenia przez bank stałych kosz-
tów związanych z jej utrzymaniem, uzależnionych
od aktywności użytkowników. Optymalnym rozwią-
zaniem jest wprowadzenie tokena mobilnego opar-
tego na dedykowanej aplikacji natywnej lub stanowią-
cej jeden z modułów systemu bankowości mobilnej.
W celu wykonania operacji realizowanej za pośred-
nictwem komputera czy smartfonu użytkownik wpro-
wadza PIN autoryzujący i generuje jednorazowe hasło
lub też zatwierdza transakcję unikalnym podpisem
cyfrowym. Dzięki temu bank nie ponosi każdorazowo
kosztów autoryzacji transakcji.
PowiadomieniaDwukierunkowa komunikacja banku z klientem za
pośrednictwem urządzenia, które mieści się w kie-
szeni daje szereg możliwości interakcji w zależno-
ści od aktualnego kontekstu działań użytkownika.
Komunikaty banku są prezentowane na systemo-
wym pasku powiadomień używanym standardowo do
informowania o nowych smsach czy wiadomościach
poczty elektronicznej. Dzięki temu żaden komunikat
nie zostaje pominięty przez użytkownika. Należy jed-
nak bardzo ostrożnie korzystać z tej możliwości, gdyż
zniecierpliwiony użytkownik może odinstalować apli-
kację, nie zadając sobie trudu znalezienia opcji wyłą-
czenia powiadomień w konfiguracji aplikacji. Dlatego
domyślne ustawienia powinny uwzględniać jedynie
komunikaty o krytycznych dla użytkownika zdarze-
niach z możliwością samodzielnego rozszerzenia
zakresu otrzymywanych powiadomień.
Aplikacja natywna vs. mobilna strona wwwBank może wychodzić z założenia, że mobilna strona
www spełnia wszystkie potrzeby jego klientów. Jed-
nak niewątpliwą zaletą aplikacji natywnej dla smart-
fonu jest fakt, że działa ona w tle, co gwarantuje dwu-
kierunkową komunikację między klientem a bankiem.
Dodatkowo natywna aplikacja mobilna może korzystać
z dodatkowych funkcji smartfonu, takich jak kamera,
akcelerometr czy dostęp do książki telefonicznej. Do
funkcjonalności, które nie są możliwe do realizacji
poza smartfonem lub są, ale w mało przystępny dla
użytkownika sposób, należą m.in. mobilna portmo-
netka, skanowanie FV, obsługa kodów QR, komunikacja
wideo z osobistym doradcą a nawet powiadomienia.
Z punktu widzenia banku łatwiej jest też dystrybuować
taką aplikację, gdyż można wykorzystać standardowy
kanał tzn. App Store, do którego przyzwyczajony jest
każdy użytkownik smartfonu.
Co dalej?Jeśli chodzi o wykorzystanie smartfonu, to w najbliż-
szych latach priorytetem będzie wprowadzenie możli-
wości transakcji wykorzystujących bezstykowe tech-
nologie mobilne NFC, zintegrowanych z rachunkiem
bankowym za pośrednictwem mobilnej aplikacji banko-
wej. Można spodziewać się również dalszego rozwoju
koncepcji multi-channel banking, która opiera się nie
tylko na wykorzystaniu istniejących kanałów komu-
nikacji, takich jak kanał wideo umożliwiający doradcy
zaprezentowanie oferty na ekranie i wyjaśnienie klien-
towi ewentualnych kwestii, ale także na zastosowaniu
urządzeń, które do tej pory nie były kojarzone z ban-
kowością, jak na przykład telewizory typu Smart TV.
Połączenie bankowość internetowej i dostępu do
banku przez smartfon staje się realną alternatywą
dla fizycznych oddziałów a nawet dla kart płatniczych.
Dostarcza informacji, umożliwia zdalne wykonywanie
operacji i zaczyna pełnić funkcję doradczą. Użytkow-
nicy w prosty sposób mogą porównywać i nabywać
produkty finansowe niezaleznie od czasu i miejsca,
w którym się znajdują. Mobilny kanał bankowy uła-
twia zakupy, pomagając znaleźć najodpowiedniej-
sze oferty i podjąć dobre decyzje finansowe. Rozwój
bankowości mobilnej nie może być jednak postrze-
gany jako ewolucja bankowości internetowej. Banko-
wość mobilna to równoległy, komplementarny kanał,
który oferuje nowe możliwości w przyjaznej dla użyt-
kownika, ale uproszczonej formie oraz skupia się na
funkcjach, których użytkownik może potrzebować
„w ruchu”. W przypadku bardziej zaawansowanych
operacji bankowych, które wymagają większej uwagi,
głównym kanałem dostępu pozostanie bankowość
internetowa z wykorzystaniem komputera.
Bankowość mobilna może odnieść sukces pod warun-
kiem, że jest prosta i przyjazna w obsłudze, oferuje
funkcje użyteczne dla wybranego segmentu klientów
oraz jak najlepiej wykorzystuje ograniczone możliwo-
ści ekranu, nie powodując dyskomfortu u użytkownika.
Tym samym bank otrzymuje nie tylko dodatkowy kanał
dostępu – zwiększa też obecność w życiu klienta,
służąc mu radą we wszystkich momentach, które
wymagają podjęcia działań lub decyzji związanych
z finansami. <
Łukasz Luzar [email protected]
Mobile Banking Solution Manager
Comarch SA
18 > Temat Numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
Miliardy euro i złotych przeznaczane na innowacyjność,
płynące do uczelni, start-upów, finansujące inkubatory
przedsiębiorczości czy parki technologiczne,
w większości są wydawane na próżno.
Powinny popłynąć do polskich średnich i dużych firm.
Artykuł ukazał się w magazynie Forbes 11/2012
Przestańmy marnować pieniądze
WE współczesnym świecie uzyskanie innowa-
cyjności w rozumieniu tradycyjnym, takim
jak odkrycie żarówki, jest możliwe wyłącznie w wyniku
postępu w badaniach podstawowych: w fizyce, che-
mii, biologii molekularnej, matematyce.
Ostatnich wynalazków, jak np. tranzystor, laser, kom-
puter czy wykorzystanie atomu do produkcji energii,
dokonano w latach 50. XX wieku. Od tego czasu mamy
do czynienia z innowacją inkrementalną, inaczej ewo-
lucyjną, przyrostową. Badania podstawowe są finanso-
wane w znacznie mniejszym stopniu niż dawniej. Teraz
innowacje biorą się z pracy setek tysięcy uczonych
i inżynierów skupionych na tworzeniu ulepszonej wer-
sji rozwiązań technologicznych oraz urządzeń. Telefon
komórkowy i internet nie były wynalazkami. Grupy inży-
nierów dochodziły do tych rozwiązań przez dziesięcio-
lecia, ulepszając telefon i komputer z wykorzystaniem
technologii półprzewodników. Najlepszym dowodem
jest fakt, że internet oraz telefon komórkowy nie mają
swoich wynalazców znanych z imienia i z nazwiska.
Innowacyjne badania finansują agendy rządowe.
Kolosalna część przyznawanych pieniędzy jest mar-
nowana. Mimo wydawania miliardów euro na prace
rozwojowe, instytucje unijne nie mogą się pochwa-
lić żadnym urządzeniem lub rozwiązaniem techno-
logicznym wytworzonym z tych środków. Podobnie
w Polsce: PARP i inne agendy rządowe rozdają setki
milionów złotych bez efektu.
Dominuje przekonanie, że znacząca część pieniędzy
na tworzenie innowacji powinna trafić na uczelnie.
Historia nauki i techniki wskazuje, że na uczelniach
innowacje nie powstają. Większość pieniędzy tam
trafia, bo w Brukseli i Warszawie ich rozdział powie-
rzono profesorom. Problem polega na tym, że insty-
tuty i uczelnie finansowane ze środków publicznych
nie są za nic odpowiedzialne. Nie dzielą stresu two-
rzenia. Profesor nie wydaje własnych pieniędzy, żyje
w słusznym przekonaniu, że gdy skończy projekt,
otrzyma następny. Nikt nie rozlicza go z wartości
i przydatności prac.
Odejście od badań podstawowych jest problemem
globalnym. Z moich doświadczeń z pracy w czoło-
wych laboratoriach świata we Francji, Australii, Kana-
dzie oraz z wizyt w USA wynika, że co najmniej od lat
80. w badaniach dominuje komercja. Na początku lat
80. w laboratoriach przemysłowych w Paryżu pro-
wadziłem badania nad rozwojem sieci telekomunika-
cyjnych. W drugiej połowie dekady, na uniwersytecie
w Australii, na wydziale matematyki stosowanej, opra-
cowywałem algorytmy dla Telecom Australia. Wtedy
też znajomi wybitni teoretycy z laboratoriów amery-
kańskich zaczęli się użalać, że muszą odbywać staże
przemysłowe. Na skutek konkurencji globalnej doszło
do pomieszania pojęć. Główny strumień pieniędzy
kierowany na uczelnie przeznaczany jest na prace,
których celem jest opracowanie rozwiązań technolo-
gicznych do bezpośredniego wdrożenia. Aby osiągnąć
rzeczywistą innowację, uczelnie powinny prowadzić
wyprzedzające badania naukowe. Nie chodzi o to, aby
obciąć uczelniom finansowanie, ale przywrócić im
podstawową misję: prowadzenie prac badawczych.
Aby obronić tezę o kierowaniu środków na uczelnie,
promuje się inkubatory przedsiębiorczości, zakładanie
firm przez profesorów lub finansowanie start-upów.
Inkubatory i współpraca uczelni z przemysłem
w ramach parków technologicznych pozostają pre-
tekstem do pozyskiwania pieniędzy. Cele tworzenia
inkubatorów są mgliste, nie sposób rozliczyć odpowie-
dzialności za wydane pieniądze. Są one de facto prze-
znaczane na tworzenie struktur administracyjnych.
Comarch w Krakowie działa w parku technologicz-
nym. W wyniku skargi wniesionej przez wojewodę
małopolskiego WSA stwierdził nieważność uchwały
o planie zagospodarowania przestrzennego parku,
co powoduje, że uruchomienie nowej inwestycji trwa
co najmniej rok dłużej. Od kilkunastu lat nie możemy
się doprosić o oznakowanie dojazdu do firmy, w któ-
rej pracuje bez mała 2 tysiące osób. W Niemczech
dojazdy do firm oznaczone są tak jak do muzeów
i miejsc pamięci. Teraz radni dzielnicy chcą zmienić
nazwę ulicy, przy której mieści się nasza siedziba.
Wskazujemy, że zrodzi to koszty tak duże, iż trudno
je oszacować. Nie chodzi o druk materiałów marke-
tingowych. Adres Comarchu znajduje się w ponad
milionie baz danych potencjalnych klientów i kontra-
hentów. Radni nie rozumieją znaczenia globalnej bazy
adresowej dla przedsiębiorcy.
Kiepskie postrzeganie w Polsce firm wysokich tech-
nologii przez decydentów wiąże się z anachronicz-
nym stereotypem intelektualisty funkcjonującym
w społeczeństwie. Mądry nie może być bogaty. Musi
być biedny, przegrany i wyłącznie takiego uczonego
można wesprzeć.
Tego typu problemy powodują, że w polskie parki
wysokich technologii od kilku lat inwestują dewelo-
perzy lub korporacje międzynarodowe potrzebujące
taniej siły roboczej.
Wielu profesorów na uczelniach pozyskuje środki na
badania, a potem na bazie wyników zakłada firmy.
Co do zasady nie ma w tym nic złego. Tak powstał
Comarch i wiele firm amerykańskich. Aby jednak te
działania miały sens, po okresie inkubacji musi nastą-
Temat Numeru < 19
Profesor Janusz Filipiak
Prezes Zarządu Comarch SA
nr 1/2013 (17)
20 > Temat Numeru
pić rozdzielenie obowiązków profesorskich i bizneso-
wych. Profesor musi zrezygnować z pracy na uczelni
i zająć się biznesem albo sprzedać firmę. Sytuacja,
gdy siedzi na dwóch stołkach, jest szkodliwa i dla
firmy, i dla jakości badań. Marnuje się przy tym wiele
talentów i zapału młodych, zdolnych ludzi. Przechwy-
tywani są do firm profesorskich z obietnicą, że będą
realizować ciekawe prace naukowobadawcze. Tym-
czasem realizują zwykłe prace komercyjne. Nie ma kto
rozwijać nauki. Odwołam się do początków Comarchu:
ideą było powołanie firmy przy uczelni, tak aby młodzi
uczeni mogli sobie dorobić. Szybko stało się jasne, że
trzeba dokonać wyboru.
W oddziałach Comarchu ma Zachodzie mamy do czy-
nienia z kuriozalnym zjawiskiem: jednostki uczelniane
chcą wdrażać komercyjnie innowacyjne rozwiązania
opracowane w naszej firmie. Pomijam fakt, że żaden
przedsiębiorca mający choć odrobinę rozsądku nie
skorzysta z takich usług. Uczelnia nie może świad-
czyć usług komercyjnych. Podobnie jak przy dostawie
produktów trzeba bowiem zdefiniować kontraktową
odpowiedzialność dostawcy, możliwość dochodzenia
odszkodowania w przypadku opóźnień lub wad. Trudno
to sobie wyobrazić w takiej relacji. Tego typu oczeki-
wania wskazują niestety, jak daleko uczelnie tech-
niczne odchodzą od swoich podstawowych zadań.
Oprócz wiary, że liderem innowacji mogą być uniwer-
sytety, w Polsce panuje przekonanie, że istotnym ich
źródłem są start-upy. Rozdano mnóstwo pieniędzy
nowym firmom, których jedynym aktywem był bizne-
splan zawarty we wniosku o dotację. Okazało się, że
funkcjonowały one tak długo, jak długo były pieniądze
unijne, i nie chodzi mi o przypadki, gdy świadomym lub
podświadomym zamiarem było wyłudzenie finanso-
wania. W dojrzałych i konkurencyjnych gospodarkach
wprowadzenie produktu na rynek wymaga czasu. Doj-
ście do etapu samofinansowania się inwestycji trwa
około siedmiu lat, trzeba ponieść znaczne nakłady na
marketing oraz uzyskanie pełnej zgodności produktu
z wymaganiami rynkowymi. Trzeba mieć dostęp do
rozwiniętej sieci sprzedaży, jej wytworzenie dla jed-
nego produktu na dojrzałym rynku jest niemożliwe.
Comarch doświadczył tego na początku działalności.
Wytworzyliśmy globalnie innowacyjny EasyNet (opro-
gramowanie do zarządzania siecią komputerów), ale
byliśmy za mali, by skutecznie go skomercjalizować.
W świecie, w którym kilkaset tysięcy ludzi w kilkudzie-
sięciu krajach pracuje nad innowacjami, w wielu labo-
ratoriach implementowana jest ta sama idea. Nie ma
możliwości, aby w ewolucyjnym modelu innowacji ktoś
wymyślił coś zupełnie odmiennego. Zwycięży ten, kto
ma lepszy dostęp do rynku, do rozległej sieci sprze-
daży i więcej pieniędzy na marketing. Korporacja może
opóźnić się w opracowaniu rozwiązania, ale potem
zmiecie start-up na etapie komercjalizacji innowacji.
W gospodarce globalnej wytwarzanie produktu na
dużą skalę wymaga złożonych oddziaływań koope-
racyjnych. Wytworzenie obudowy do mającego atrak-
cyjnie wyglądać urządzenia może kosztować miliony
złotych. Znacznie więcej niż elektronika w środku. Jak
widać na przykładzie iPhone’a, obudowa, wygoda
korzystania, atrakcyjność graficzna aplikacji często
okazują się ważniejsze niż innowacyjność techno-
logiczna. Tymczasem we wnioskach unijnych skła-
danych przez start-upy przewidziane są środki na
wytworzenie rozwiązania technicznego. Nikt nie zasta-
nawia się, kto i za jakie pieniądze ma wprowadzić
innowację na rynek.
Comarch rozważa akwizycję start-upu powstałego za
środki unijne. Nie kupujemy jednak rozwiązania tech-
nologicznego. Z budową bardzo podobnego, tworzo-
nego za własne środki, jesteśmy opóźnieni zaledwie
pół roku, to łatwo nadrobić. My kupujemy zespół peł-
nych entuzjazmu ludzi z przydatną nam wiedzą. Ile
start-upów i małych firm zasilanych dotacjami unij-
nymi może kupić polski przemysł? Niestety, niewiele.
Dochodzimy do pytania, jak wygląda finansowanie
polskich firm średnich i dużych, takich jak Comarch.
Niestety, bardzo kiepsko. W latach 2011–2012 Comarch
złożył do polskich instytucji 34 wnioski o dofinanso-
wanie prac badawczych i rozwojowych ze środków
unijnych. Trudno mi samemu w to uwierzyć, ale żaden
nie został zaakceptowany, podczas gdy w większości
rankingów w kraju Comarch uznawany jest za najbar-
dziej innowacyjną polską firmę. Przez ostatnie dwa
lata z własnych środków przeznaczaliśmy ponad 100
mln zł rocznie na prace badawczo-rozwojowe. Co roku
Comarch sprzedaje polską myśl techniczną najwięk-
szym korporacjom za blisko 100 milionów euro. Bez
żadnych „dojść”. Trudno więc uznać, że wszystkie
nasze wnioski nie spełniały kryterium innowacyjności.
Miliardy euro i złotych przeznaczane na innowacyj-
ność, płynące do uczelni, start-upów, finansujące inku-
batory przedsiębiorczości czy parki technologiczne,
w większości są wydawane na próżno. Powinny popły-
nąć do polskich średnich i dużych firm.
Zupełnie inna jest sytuacja przedsiębiorców niemiec-
kich. Niedawno rząd Bawarii przyznał około miliarda
euro na prace badawczo-rozwojowe największym
firmom w tym landzie, między innymi BMW. Nasza
niemiecka spółka, Comarch AG, również jest bene-
ficjentem, od rządu Saksonii otrzymaliśmy prawie
2 mln euro na budowę centrum danych w Dreźnie. Bez
networkingu. W Polsce jako uzasadnienie odrzucenia
jednego z naszych wniosków podano, że Comarch ma
duży zysk i sam może sfinansować prace badawcze.
W świetle tych faktów za niepoważny należy uznać
ogłoszony ostatnio program przyznawania dotacji unij-
nych w Polsce, w ramach którego rodzime firmy mają
dopłacać uczelniom do prowadzenia prac badawczo-
-rozwojowych.
Wobec braku widocznych wyników programów unij-
nych, przyznawania bez efektu kolosalnych środ-
ków na prace badawczo-rozwojowe małym firmom,
start-upom i jednostkom uniwersyteckim, zasady roz-
działu środków należy zmienić. Znacznie większy
strumień powinien zostać skierowany do średnich
i dużych prywatnych polskich firm. Tu pieniądze są
wydawane efektywnie, a korzyści dla całej gospodarki
będą nieocenione. <
Aby osiągnąć rzeczywistą innowację,
uczelnie powinny prowadzić wyprzedzające badania naukowe.
Nie chodzi o to, aby obciąć uczelniom finansowanie,
ale przywrócić im podstawową misję:
prowadzenie prac badawczych.
COMARCH SMART FINANCE
Klient czyli kto? Nie jest tajemnicą, że głównym celem każdego banku
jest zdobycie jak największej rzeszy klientów i zyskanie
ich lojalności. Banki zdają sobie sprawę, że w obecnych
czasach produkt przestaje być najważniejszym punk-
tem oferty, gdyż ciężko zaproponować coś, czego nie
posiada konkurencja. Jeśli więc nie produkt, to co? Bank,
który wprowadza na rynek produkty bez wcześniejszej
analizy potrzeb swoich klientów nie ma zbyt wielu szans
na przetrwanie na rynku. Bank powinien uważnie moni-
torować zachowania klientów i aktywnie reagować na
zmiany ich oczekiwań. Niestety banki wciąż mają trud-
ności z efektywnym wykorzystaniem danych zebra-
nych o klientach. Często problemem jest ich ogromna
ilość i brak właściwej kategoryzacji. Najczęściej jednak
banki twierdzą (w większości mylnie), że to organy usta-
wodawcze blokują im możliwość korzystania z zebra-
nej wiedzy. Zaskoczeniem dla banków może być także
informacja, że „około 70% klientów deklaruje chęć ujaw-
nienia osobistych informacji, jeśli pociągnie to za sobą
poprawę jakości usług i oferty produktowej” (Ernst &
Young Global Consumer Banking Survey 2012). Wniosek
dla banków jest prosty – jeśli chcą przetrwać, muszą
brać pod uwagę zachowania i potrzeby swoich klientów.
ŚwiadomośćDzisiejsi klienci banków dokonują wyboru produktów
w bardzo przemyślany sposób – preferują produkty
łatwo dostępne, wysokiej jakości, wydajne i w rozsąd-
nej cenie. Na dodatek pokolenie Y zdaje się być jeszcze
bardziej wymagające niż poprzednie. W ostatnich latach
profil klienta bankowego zmienił się radykalnie. Badania
pokazują, że klienci stali się mniej lojalni wobec banków,
bardziej selektywni i lepiej zorientowani. Koncentrują się
na znalezieniu oferty jak najlepiej dostosowanej do ich
potrzeb. Nie zadawala ich pierwsze lepsze rozwiązanie
proponowane przez dostawcę usług finansowych. Warto
też przyjrzeć się kwestii, co wpływa na decyzję o zaku-
pie konkretnych produktów. Zarówno nternet, jak i świat
realny oferują wiele możliwości dotarcia do szczegóło-
wych informacji na temat produktu i jego ceny, a także
do opinii i rekomendacji innych konsumentów. Źródłem
takiej wiedzy może być przyjaciel spotkany w restau-
racji, sprzedawca w sklepie, recenzja na internetowym
forum czy choćby publikacja na Facebooku.
*odmień swoją bankowość
Rozwiązania i wdrożenia < 21
nr 1/2013 (17)
Wzrost popularności internetu mobilnego oraz urzą-
dzeń wyposażonych w kamerę dzięki której przy
pomocy QR kodu czy kodu kreskowego klient jest sta-
nie uzyskać natychmiastowy dostęp do pełnej infor-
macji na temat produktu, czyni proces ofertowania
coraz większym wyzwaniem. Klienci wolą słuchać sie-
bie nawzajem niż sugestii banku czy doradcy finan-
sowego. „W skali globalnej, 71% klientów szuka porady
w kwestii produktów bankowych i usług u członków
rodziny, przyjaciół i współpracowników, a 65% wyszu-
kuje najlepsze oferty korzystając z porównywarek na
portalach finansowych,” (Ernst & Young Global Con-
sumer Banking Survey 2012). Oznacza to, że klienci
przestają być lojalni wobec banków. „Całkowity odse-
tek klientów planujących zmianę banku wzrósł od 2011
roku z 7% do 12%” (Ernst & Young Global Consumer
Banking Survey 2012). Banki powinny spojrzeć w przy-
szłość – pokolenie Y staje się powoli kluczowym seg-
mentem klientów. Nawiązanie trwałych i pozytywnych
relacji z tą grupą wymaga modyfikacji wielu dotych-
czasowych strategii – szczególnie tych, dotyczących
kanałów komunikacji, marketingu i oferty produktowej.
Banki muszą zacząć od zapoznania się z wartościami,
którymi obecnie kierują się klienci i z których wynikają
ich realne potrzeby.
Inteligentna bankowość Miliony ludzi na świecie przynajmniej raz w tygodniu
korzystają z bankowości internetowej, sprawdzając
stan konta i bieżącą sytuację finansową. Świadomie
lub nie, kalkulują ile pieniędzy mogą wydać. Gartner
podkreśla, że „obecnie rozwiązania Personal Finance
Management (zarządzanie finansami osobistymi) kon-
centrują się na dostarczeniu klientowi historii doko-
nanych i planowanych transakcji w formie uporząd-
kowanej analizy (według kategorii, rodzaju płatności
czy w określonym przedziale czasowym). Jednak dane
te zazwyczaj mają niewielki związek z przyszłością
klienta”. (Add Social Capabilities to Online Personal
Financial Management to Keep Customers – Gart-
ner Report). Comarch postanowił wesprzeć klientów
banku udostępniając im „licznik pieniędzy do wyda-
nia”. Dzięki podstawowej funkcji Comarch Personal
Finance Management klient wie jaką kwotą pieniędzy
do wydania dysponuje do końca miesiąca. Jest ona
wyliczana na podstawie wydatków, tj. kosztów sta-
łych zgodnie z historią transakcji, planowanymi płat-
nościami i przewidywanymi zasileniami. W zależno-
ści od rezultatu (nadwyżka/deficyt), system sugeruje
podjęcie określonych kroków, które mają pozytywnie
wpłynąć na stan finansów klienta.
WsparcieKlienci banku rzadko znają się na księgowości, ocze-
kują więc wsparcia ze strony banku. Bank powi-
nien pomóc klientom w podejmowaniu decyzji, które
pozwolą im osiągnąć zaplanowane cele. „Prawie 8
na 10 respondentów twierdzi, że Personal Finance
Management ułatwia kontrolę osobistych wydatków”
(Aite Group, LLC, 2010). Rozwiązanie Comarch Personal
Finance Management oferuje narzędzia, które umoż-
liwiają klientom zapanować nad sytuacją finansową.
Wizualizuje ich finansowe nawyki i pomaga w inteli-
gentny sposób zarządzać finansami, np. oszczędzać
na konkretne cele czy minimalizować niepotrzebne
wydatki. Comarch Personal Finance Management
kumuluje dane klienta dotyczące kont, inwestycji,
pożyczek i kredytów w różnych instytucjach finan-
sowych. Analizuje zebrane informacje i przedstawia
klientowi w najbardziej zrozumiały sposób, wykorzy-
stując przeglądarkę internetową lub aplikację mobilną
i połączenie internetowe.
Personalizacja Klienci chcą, aby bank znał ich potrzeby I traktował
indywidualnie. Cenią sobie spersonalizowane pro-
dukty i usługi. Dlatego też banki powinny przyjąć bar-
dziej programowe podejście do doświadczeń klientów.
Klienci liczą na to, że bank weźmie pod uwagę każdą
informację jaką udostępniają i wykorzysta ją w prak-
tyce, np. prezentując ofertę produktową. Jeśli klient
odrzuca propozycję doradcy, jest dla niego oczywiste,
że nie życzy sobie w krótkim czasie podobnej oferty
na skrzynkę mailową. Nie chce być też traktowany
jak nowy klient za każdym razem, kiedy kontaktuje
się z bankiem. Zachowanie klienta jest idealnym źró-
dłem wiedzy o jego potrzebach i preferencjach, które
bank powinien wykorzystywać dla poprawy efektyw-
ności komunikacji. Przykładowo jeśli bank zauważy,
że klient notorycznie przekracza stan konta to jest
to doskonała okazja, aby zaproponować mu produkt
chroniący przed zadłużeniem. Jeśli natomiast bank
widzi, że klient utrzymuje wysokie saldo rachunku,
powinien mu zaproponować wysokodochodowy pro-
dukt oszczędnościowy. Dodatkowo personalizacja
powinna opierać się na demografii i statystyce. Klienci
deklarują gotowość do przekazania bankowi wielu
osobistych informacji, o ile w zamian otrzymają skro-
joną na miarę ofertę produktową. Korzystając z róż-
nych zewnętrznych źródeł danych, bank może lepiej
zrozumieć sytuację klienta, poznać jego zaintereso-
wania i cele życiowe, a tym samym poprawić obsługę
. Jeśli klient ma 40 lat, dom, samochód i dzieci, to naj-
prawdopodobniej nie będzie zainteresowany żadną
ofertą pożyczkową. Może natomiast potrzebować
lokaty, konta oszczędnościowego czy funduszu na
edukację dzieci. Jeśli bank umiejętnie wykorzystuje
kanały i linie produktowe, to jest w stanie zaprezen-
tować klientowi odpowiednią ofertę cross-sellingową.
Comarch Personal Finance Management jest ideal-
nym kanałem dla spersonalizowanej oferty produk-
towej i doradczej. Informacje zebrane od klientów
W dzisiejszych czasach
banki muszą zrozumieć
styl życia klientów
i poznać ich nawyki.
22 > Rozwiązania numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
wraz z analizą ich transakcyjnych nawyków są źró-
dłem ogromnej wiedzy, która powinna stanowić punkt
wyjścia każdej rozmowy banku z klientem. Dzięki
odpowiedniej logice biznesowej klient zamiast iry-
tujacego spamu otrzymuje konkretną, dopasowaną
ofertę. Spersonalizowane produkty i usługi oznaczają
wyższy wskaźnik konwersji oraz wyższy poziom
satysfakcji klienta.
Klient ma głosLiczba osób korzystających z internetu przed doko-
naniem jakiegokolwiek zakupu dynamicznie wzrasta.
Przykładowo zakup samochodu poprzedzony jest
długotrwałym zbieraniem informacji – konsumenci
czytają w Internecie opinie, analizują zestawienia
i cenniki. Dzięki portalom społecznościowym typu
Facebook czy Twitter, ale także dzięki specjalistycz-
nym społecznościom, konsumenci zdobywają wiedzę
na temat produktów finansowych i usług oferowanych
na rynku. Mogą też wybrać odpowiadającą ich potrze-
bom instytucję finansową oraz pasujące do ich stylu
życia sposoby dostarczania produktów. Banki powinny
być wrażliwe na głosy klientów. Jeśli klienci narzekają
publicznie, być może problem leży w samym produk-
cie lub usłudze. Krytyka jest źródłem cennych wskazó-
wek dotyczących prowadzenia biznesu i może pomóc
w rozwiązywaniu problemów. Poważne traktowanie
wszelkich skarg oraz krytycznych uwag i komentarzy
jest oznaką nie tylko szacunku banku wobec klientów,
ale także chęci poprawy. Co więcej, takie podejście
daje klientom poczucie bezpieczeństwa, co sprawia,
że mniej chętnie przechodzą do konkurencji. Banki
powinny otworzyć się na klienta i pozwolić mu aktyw-
nie uczestniczyć w procesie tworzenia produktu oraz
w wyborze kanałów sprzedaży.
Mobilność na co dzień „Konsumenci coraz częściej wybierają smartfony jako
urządzenia mobilne. Popularność smartfonów wzro-
sła gwałtownie w 2011 roku − z 33,5 % w drugim kwar-
tale do 39% w listopadzie 2011„ (comScore report:
2011 State of Online and Mobile Banking, luty 2012).
Klienci banków oczekują dostępu do konta i środków
bez względu na czas i miejsce oraz kanał dostępu.
Najbardziej cenią sobie szybkość i prostotę operacji.
Według Gartnera klienci korzystają z wielu narzędzi
i punktów dostępowych, aby uzyskać dostęp do infor-
macji osobistych, np. do danych finansowych. Dlatego
zarządzanie finansami oferowane przez bank musi
być w pełni niezależne od używanego kanału. (Gart-
ner report: Add Social Capabilities to Online Personal
Financial Management to Keep Customers by Stessa B.
Cohen). Nowi klienci nie widzą żadnej różnicy między
codziennymi czynnościami a bankowością. Oczekują
dostępu do bankowości w każdym miejscu, o każdej
porze i z każdego urządzenia. Comarch Smart Finance
Mobile oferuje najbardziej popularne usługi bankowo-
ści internetowej na smartfony i tablety, zapewniając
użytkownikom pełną kontrolę wydatków. Dzięki aplikacji
Comarch użytkownicy mogą dokonywać przelewów na
wakacjach za granicą, zarządzać kontem w autobu-
sie, płacić rachunki między spotkaniami i sprawdzać
stan konta przed zrobieniem zakupów. Comarch Smart
Finance Mobile pozwala użytkownikom monitorować
stan finansów w komfortowy sposób bez względu na
to, gdzie się znajdują.
Przyjazne doświadczeniaKlienci banków patrzą na ofertę produktów banko-
wych I usług finansowych bardzo krytycznym okiem.
Oczekują wysokiej jakości, komfortowego dostępu,
a przede wszystkim zaspokojenia swoich potrzeb.
Wykorzystując najnowsze technologie, rozwiązanie
Comarch zapewnia użytkownikom przyjazne doświad-
czenia dzięki intuicyjnym ekranom i nieprzeładowanym
stronom, dostępnym nie tylko w dotykowych urządze-
niach mobilnych, ale także w klasycznych przeglądar-
kach. Użytkownicy mają do dyspozycji dobrze zapro-
jektowany interfejs, w którym wystarczy kilka kliknięć
myszką, aby nawiązać kontakt z bankiem.
Nowy wymiar zarządzania finansami osobistymi Comarch Smart Finance jest odpowiedzią na zmie-
niające się oczekiwania i potrzeby klientów, którzy na
co dzień wykorzystują technologie mobilne. Comarch
Smart Finance oferuje nowe podejście do zarządza-
nia finansami:
> przypomina użytkownikowi o nadchodzących płat-
nościach, prognozuje sytuację finansową na koniec
miesiąca i radzi jak ją poprawić
> pomaga użytkownikowi inteligentnie zarządzać pie-
niędzmi, pokazuje jak oszczędzać, prawidłowo opła-
cać rachunki, minimalizować niepotrzebne wydatki
i osiągać założone cele finansowe; daje też możli-
wość udostępnienia założeń finansowych w sie-
ciach społecznościowych oraz gwarantuje dostęp
do środków zawsze i wszędzie
> oferuje przyjazną dla użytkownika bankowość,
daleką od tradycyjnego podejścia księgowego,
dostarczając jednocześnie wszelkich niezbędnych
informacji w przejrzysty i prosty sposób
> zapewnia maksymalny efekt przy minimalnym
wysiłku – dzięki atrakcyjnym narzędziom i zauto-
matyzowanym czynnościom, użytkownik nie traci
czasu i energii, aby efektywnie zarządzać finansami
osobistymi
> posiada ergonomiczny i inteligentny interfejs −
Comarch przywiązuje dużą wagę do wyglądu
i użyteczności aplikacji, dlatego też pomimo boga-
tej funkcjonalności i licznych narzędzi rozwiązanie
jest intuicyjne i przyjazne w obsłudze. <
Anna Pł[email protected]
Business Solution Manager
Comarch SA
Rozwiązania i wdrożenia < 23
nr 1/2013 (17)
Comarch eForms to system przeznaczony do budowy formularzy, wniosków internetowych i portali korporacyjnych.
Dzięki intuicyjnemu interfejsowi użytkownika oraz licznym funkcjom całkowicie automatyzuje procesy rejestracji,
reklamacji, logistyczne i inne, wymagające interakcji między klientem a przedsiębiorstwem.
Comarch eForms
PRZEJRZYSTY e d y t o r
wizualny
pomaga zaprojektować, zbudować i uruchomić for-
mularz za pomocą kliku ruchów myszką („przecią-
gnij i upuść”) − nawet złożone formularze zawierające
kilkadziesiąt elementów mogą zostać uruchomione
w przeciągu kilku godzin.
Posługiwanie się Comarch eForms nie wymaga spe-
cjalistycznej wiedzy technicznej, a intuicyjny interfejs
sprawia, że tworzenie złożonych formularzy nie przy-
sparza trudności.
Dzięki zastosowaniu architektury SOA dane pocho-
dzące z wielu rozproszonych aplikacji i systemów
w firmie są zintegrowane w ramach jednego pulpitu
użytkownika.
Edytor eForms Jądrem systemu jest moduł służący do projektowania
formularzy elektronicznych. Bogata biblioteka goto-
wych elementów umożliwia projektowanie nawet naj-
24 > Rozwiązania numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
Tomasz [email protected]
Business Solution Manager
Comarch SA
bardziej złożonych formularzy oraz łatwe definiowanie
i efektywne przetwarzanie reguł biznesowych.
Automatyczne formularzeSystem Comarch eForms wyposażony jest w Silnik
Reguł Decyzyjnych. Algorytmy podejmowania decyzji,
pobierania danych ze źródeł oraz weryfikacji popraw-
ności i spójności danych są w pełni kontrolowane
przez system i dostępne dla administratora bizneso-
wego. Mechanizmy zastosowane w aplikacji zapobie-
gają wystąpieniu błędów, dzięki weryfikacji wprowa-
dzanych danych. Wszystkie niezbędne wyliczenia są
dostępne w czasie rzeczywistym.
Wyszukiwarki Integralną częścią systemu jest moduł odpowie-
dzialny za przeszukiwanie danych. Do zdefiniowania
wyszukiwarki używa się tych samych elementów jak
w przypadku eFormularzy. Zastosowane podejście
pozwala na tworzenie i osadzenie w systemie dowol-
nych wyszukiwarek, które zapewniają efektywny i intu-
icyjny dostęp do zgromadzonych informacji, a także
umożliwiają raportowanie i eksport danych do syste-
mów zewnętrznych.
Można więc wyposażyć wyszukiwarki w mechanizmy
przetwarzania danych i po odnalezieniu eFormula-
rza spełniającego kryteria wyszukiwania przystąpić
do jego edycji. System samodzielnie i bez ingerencji
użytkownika tworzy złożone zapytania SQL.
Moduł monitoringuDzięki modułowi monitoring danych można łatwo syn-
chronizować operacje w wielu systemach, natych-
miast reagować na nieoczekiwane zdarzenia oraz
tworzyć i dystrybuować raporty. Aplikacja umożliwia
elastyczne planowanie realizacji zadań przy pomocy
nieograniczonej liczby kalendarzy. Można w nich defi-
niować dni wolne od pracy, a dzięki Silnikowi Reguł
Decyzyjnych wykonywać nawet najbardziej złożone
kalkulacje. Status realizacji zdań jest raportowany do
administratora systemu.
Najważniejsze funkcje systemu:> łatwe i intuicyjne tworzenie ekranów użytkowników
przez administratorów biznesowych
> repozytorium dokumentów – wszelkie wprowadzone
do systemu dane są archiwizowane
> wersjonowanie eFormularzy – zarządzanie kolej-
nymi wersjami tego samego formularza
> wsparcie struktury organizacyjnej – przekazywanie
dokumentów do wybranej osoby lub działu w ramach
zdefiniowanej struktury organizacyjnej
> biblioteka akcji – predefiniowana biblioteka umożli-
wiająca tworzenie sekwencji operacji, które zostaną
wykonane w odpowiedzi na zdarzenie systemowe
(np. po kliknięciu przycisku „Zapisz” system wykona
sekwencję operacji: waliduj poprawność danych,
zapisz dane, wyślij zawiadomienie przez email)
> pełna kontrola administratora – administrator może
zarządzać m.in. parametrami aplikacji, użytkowni-
kami i ich uprawnieniami oraz tworzeniem i konfigu-
racją formularzy, słowników, wydruków i procesów
> załączniki elektroniczne – obsługa załączników elek-
tronicznych w różnych formatach, m.in. Word, Excel,
PDF, TIFF, JPG
> wielojęzyczność – obsługa interfejsu użytkownika
w rożnych wersjach językowych. <
Rozwiązania i wdrożenia < 25
nr 1/2013 (17)
Nowoczesne mobilne podejście do zarządzania rachunkiem maklerskim
Wymagania rynkuLiczba rachunków otwieranych przez banki i biura
maklerskie w Polsce wciąż rośnie. Według Krajowego
Depozytu Papierów Wartościowych (KDPW) w roku 2012
wynosiła ona ponad półtora miliona. Wartość ta może
być jednak zawyżona, ponieważ tylko co czwarty rachu-
nek okazuje się być aktywny. Dla biur maklerskich, które
zarabiają na transakcjach, kluczowym zagadnieniem
jest aktywizacja klientów. Biorąc pod uwagę rosnącą
popularność urządzeń mobilnych, ich dostępność oraz
możliwości interakcji z otoczeniem, nie dziwi fakt, że
znajdują się one w centrum uwagi instytucji banko-
wych jako narzędzia pozyskiwania lojalnego klienta.
Analitycy Gartner, Pyramid Research, Flurry i GfK Polo-
nia przewidują dalszy wzrost sprzedaży smartfo-
nów zarówno na świecie, jak i w Polsce. Według Flurry
smartfony stają się podstawowym kanałem dostępu
do informacji – czas korzystania z aplikacji mobilnych
stopniowo wydłuża się w porównaniu z tradycyjnymi
przeglądarkami. Przeprowadzona przez ekspertów Jan-
media Interactive analiza aplikacji bankowych pokazuje
ogromne dysproporcje pod względem ich użyteczno-
ści i funkcjonalności. Z raportu wynika, że oczekiwania
użytkowników sprowadzają się do możliwości szybkiej
i bezproblemowej realizacji najbardziej typowych czyn-
ności oraz dostępu do różnorodnych funkcji aplikacji,
przy jednoczesnym zachowaniu wysokiego poziomu
wygody użytkowania. Aplikacja Comarch Mobile Inve-
stments spełnia wszystkie te wymagania.
26 > Rozwiązania numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
Milan Popović[email protected]
Business Solution Manager
Comarch SA
Potrzeby konsumentówKlienci biur maklerskich każdego dnia wielokrotnie
sprawdzają informacje na temat interesujących ich
spółek i instrumentów. Biura maklerskie wprowadzają
mobilny dostęp do rachunku nie tylko z myślą o aktyw-
nych inwestorach, ale także o tych, którzy okazjo-
nalnie składają zlecenia lub sprawdzają stan swo-
ich papierów wartościowych. Możliwość mobilnego
podglądu aktualnych notowań oraz złożenia zlecenia
w dowolnym miejscu i czasie stanowi istotne uzupeł-
nienie stacjonarnych systemów transakcyjnych i ana-
litycznych. Aplikacja mobilna prezentująca komplek-
sowe informacje często okazuje się bardziej przydatna
niż klasyczne aplikacje komputerowe – aby z niej
korzystać, wystarczy posiadać urządzenie mobilne.
Jednak, aby sprostać rosnącym wymaganiom użyt-
kowników, takie rozwiązanie musi być nieustannie
rozwijane zgodnie z najnowszymi trendami tech-
nologicznymi. Musi także wykorzystywać wszystkie
możliwości urządzenia, np. ekran dotykowy, obsługę
gestów, użycie akcelerometru do obrotu ekranu. Przy
obecnych możliwościach urządzeń mobilnych i spa-
dających cenach transmisji danych nic nie stoi na
przeszkodzie, aby aplikacje mobilne dla inwestorów
stały się równie popularne jak aplikacje stacjonarne.
Comarch Mobile InvestmentsAplikacja Comarch Mobile Investments na urządzenia
iPhone z systemem operacyjnym iOS to rozwiązanie
stworzone z uwzględnieniem aktualnych rynkowych
trendów. Nowoczesna aplikacja na smartfon oferująca
mobilny dostęp do usług maklerskich w pełni spełnia
oczekiwania inwestorów. Comarch Mobile Investments
integruje się z bankowością mobilną Comarch Smart
Finance – efekt synergii gwarantuje użytkownikowi
jeszcze większy zakres funkcjonalny rozwiązania. Apli-
kacja posiada również szyfrowane połączenie zapew-
niające najwyższy poziom bezpieczeństwa transferu
danych. Rozwiązania rozwijane przez deweloperów
bez pośrednictwa biur maklerskich często nie cieszą
się zaufaniem banków i biur maklerskich, gdyż mogą
udostępniać deweloperowi hasła do kont. W takim
przypadku użytkownik korzysta z aplikacji i dokonuje
transakcji na własną odpowiedzialność.
Comarch Mobile Investments stanowi połączenie inno-
wacyjności, atrakcyjności, ergonomii i prostoty działania.
Oferuje szeroki pakiet funkcjonalności udostępnianych
przez system transakcyjny online, łącząc jednocze-
śnie dane i operacje na rachunku maklerskim z dostę-
pem do dynamicznych danych z rynków finansowych.
Zapewnia użytkownikom nieograniczony dostęp do
rachunków maklerskich i notowań giełdowych oraz moż-
liwość składania zleceń z każdego miejsca na świecie
w trybie 24/7. Ponadto użytkownik ma możliwość two-
rzenia własnych list obserwowanych papierów (tzw.
watchlist) z uwzględnieniem różnych widoków – arku-
szy zleceń, boksów i boksów z wykresami. Z aplika-
cji można korzystać w dowolnym miejscu, w domu,
w pracy, w podróży, nawet w roamingu danych. Dodat-
kowo aplikacja posiada ergonomiczny i intuicyjny inter-
fejs charakterystyczny dla urządzeń iPhone.
– Wyzwanie przed jakim stanęliśmy, to wykorzysta-
nie urządzenia mobilnego do prezentacji rozbudo-
wanej i zaawansowanej informacji oraz zapewnienie
dostępu do części transakcyjnej, w której dokonywane
są zlecenia – podkreśla Łukasz Grędecki, dyrektor cen-
trum produkcyjnego Comarch w Łodzi. – Rozwiązanie
zostało opracowane przez zespół pod kierownictwem
Marcina Góralskiego, który dodatkowo pełnił rolę głów-
nego analityka. Nad aspektami technologicznymi czuwał
doświadczony projektant Kacper Wołyński. Dzięki współ-
pracy łódzkiego zespołu z Centrum Rozwoju Biznesu
Comarch oraz z jednym z czołowych polskich domów
maklerskich powstała obecna wersja Comarch Mobile
Investments uwzględniająca zalecenia i uwagi najlep-
szych praktyków i łącząca w sposób optymalny teorię
projektowania z doświadczeniem maklerskim.
Comarch Mobile Investments uwzględnia niezwykle
istotny aspekt wielorynkowości. Rozwiązanie może być
wykorzystywane zarówno dla transakcji na rynku akcji
Giełdy Papierów Wartościowych, jak i na rynkach New-
Connect oraz Catalyst, z możliwością łatwego przejścia
do części transakcyjnej. Aplikacja mobilna Comarch
spełnia dwa najważniejsze oczekiwania klientów –
posiada rozbudowaną i bogatą część informacyjną
oraz możliwość bezpośredniego przejścia do funkcji
składania zleceń. Dzięki zastosowaniu nowych tech-
nologii aplikacja zapewnia:
> dostęp do centralnej informacji na temat wybranego
papieru
> szybki dostęp do wykresów, statystyk i analizy
technicznej
> szybki dostęp do definiowania powiadomień zwią-
zanych z wybranym papierem
> szybki dostęp do komunikatów prasowych związa-
nych z wybranym papierem
> szybką nawigację w ramach własnych list obser-
wowanych papierów (tzw. watchlist)
> szybkie składanie zleceń zarówno w formie uprosz-
czonej, jak i złożonej.
Rozwiązanie Comarch Mobile Investments łączy w sobie
wiele zalet i stanowi idealne uzupełnienie platformy
Comarch Internet Investments. Kolejnym etapem roz-
woju aplikacji jest wersja dla smartfonów z systemem
operacyjnym Android. Firma Comarch jako uznana marka
wśród dostawców oprogramowania dla sektora finanso-
wego od lat stawia na innowacyjność, dbając jednocze-
śnie o satysfakcję klientów i spełnienie ich oczekiwań. <
Rozwiązania i wdrożenia < 27
nr 1/2013 (17)
Wojciech Pawluś[email protected]
Sales Director
Comarch AG
– Współpraca z Comarch pozwoli nam zoptymali-
zować proces underwritingu, co pomoże w bardziej
skutecznym podejmowaniu decyzji. Głównym celem
projektu jest podniesienie poziomu usług i zado-
wolenia wszystkich naszych klientów – ubezpie-
czeń emerytalnych, grupowych i indywidualnych –
mówi Anne Romagnoli, dyrektor ds. IT w Delta Lloyd
Life. – Nowoczesna technologia, oparta na zastoso-
wanej w rozwiązaniach Comarch Insurance Claims
i Comarch Underwriting architekturze SOA, umożliwia
dopasowanie rozwiązania do istniejącego środowi-
ska IT w Delta Lloyd Life jako najlepszego w swojej
klasie komponentu do underwritingu i weryfikacji
obsługi roszczeń – podkreśla Romagnoli.
– Jesteśmy przekonani, że nasze sprawdzone na
rynku rozwiązania pozwolą Delta Lloyd Life osią-
gnąć zakładane cele biznesowe. Będziemy do tego
dążyć wspólnie, gdyż zawsze postrzegamy naszych
klientów jako długoterminowych partnerów. Pro-
jekt z Delta Lloyd Life jest także ważnym krokiem
w kierunku umocnienia pozycji Comarch na rynkach
krajów Beneluksu – regionu, który leży w obszarze
naszych strategicznych interesów – dodaje Wojciech
Pawluś, Dyrektor Sprzedaży Comarch na Region
Beneluksu.
– Aplikacje Comarch oferują nie tylko bogatą funk-
cjonalność w zakresie underwritingu i obsługi rosz-
czeń, oparte są także na jednolitej technologii, która
wykorzystuje narzędzie jakim jest Comarch Business
Process Management. CBPM umożliwia elastyczną
konfigurację procesu biznesowego tak, aby odzwier-
ciedlał on operacje klienta. Ponadto CBPM umożli-
wia menedżerom monitorowanie pracy użytkowni-
ków systemu i ich efektywności, zapewnia również
szczegółowe raportowanie operacyjne, które pozwala
na identyfikację wąskich gardeł i optymalizację pro-
cesów – wyjaśnia Ewa Jasiecka, Business Develop-
ment Manager w sektorze Ubezpieczeń Comarch.
Delta Lloyd Life jest wiodącym belgijskim towarzy-
stwem ubezpieczeniowym, oferującym ubezpie-
czenia na życie dla przedsiębiorstw i osób fizycz-
nych. Powstała w 2001 roku w wyniku fuzji CGU
Life, OHRA Leven i Norwich Union. Po połączeniu ze
Swiss Life Belgium w 2008 roku Delta Lloyd Life stała
się również ekspertem w segmencie ubezpieczeń
emerytalnych, umacniając jednocześnie pozycję
na runku ubezpieczeń na życie pod marką Zelia.
Delta Lloyd Life jest także organizatorem Pension
Ambassador Award.
Delta Lloyd Life NV ma siedzibę w Brukseli. Działa
jako spółka zależna Delta Lloyd Group, która jest
notowana na giełdzie NYSE Euronext Amsterdam
i prowadzi działania głównie w Holandii, Belgii
i Niemczech. <
Comarch dla Delta Lloyd Life Comarch rozpoczął współpracę z Delta Lloyd Life, wiodącym belgijskim towarzystwem ubezpieczeń życiowych
i emerytalnych, aktywnym graczem na korporacyjnym i detalicznym rynku ubezpieczeń. Delta Lloyd Life wybrał
rozwiązania Comarch wspierające ocenę ryzyka i proces medycznej obsługi roszczeń.
Business Case
DELTA LLOYD LIFE
zdecydowała się na współpracę z Comarch głów-
nie ze względu na procesowość rozwiązań, które
oferują dodatkowo zintegrowany i kompleksowy
widok klienta.
28 > Rozwiązania numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
Host2HostB a n k i n g
W ramach rozwoju usług bank
podjął w 2010 roku
decyzję o rozszerzeniu kanałów komunikacji
bank-klient poprzez wdrożenie systemu Comarch
Host2Host Banking.
Comarch Host2Host Banking (H2H) jest rozwiązaniem
umożliwiającym komunikację pomiędzy dowolnym
oprogramowaniem działającym po stronie klienta
banku (np. systemami finansowo-księgowymi) a sys-
temami ING Banku Śląskiego za pomocą usług sie-
ciowych (web-services). Poszczególne elementy roz-
wiązania są oparte na następujących standardach:
> wspólna platforma dla branży finansowej do rozwoju
wiadomości o standardowej składni XML, opracowana
przez International Organization for Standardization
> Rekomendacja Zarządu Związku Banków Polskich
z dnia 29.03.2011 w sprawie przyjęcia standardu
wymiany danych finansowych pomiędzy klientem
a bankiem oraz bankiem a klientem na rynku polskim.
– Comarch Host2Host Banking jest odpowiedzią na
oczekiwania dużych klientów korporacyjnych, którzy
szukali szybkiego i niezawodnego systemu umożli-
wiającego bezpośrednią komunikację z ING Bankiem
Śląskim. Projektując rozwiązanie, Comarch zdecydował
Agnieszka Piró[email protected]
Business Solution Manager
Comarch SA
Zasadniczym celem strategii ING Banku Śląskiego jest
rozwijanie i umacnianie pozycji w polskim sektorze bankowym
poprzez dostarczanie zintegrowanych usług finansowych oraz
zachowanie charakteru banku zorientowanego na klienta.
30 > Rozwiązania numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
się na wprowadzenie po stronie banku standardowych
formatów wiadomości używanych do interpretacji
komunikatów generowanych przez programy działa-
jące po stronie klientów. Dzięki temu klient decydując
się na wykorzystanie H2H w jednym banku uzyskuje
możliwość korzystania z rozwiązania również w innych
bankach – podkreśla Krzysztof Tobiasz, dyrektor kon-
sultingu w Comarch SA.
– Aplikacja została zaprojektowana w ten sposób, aby
zapewnić maksymalny poziom bezpieczeństwa przy
jak najwyższym poziomie wygody użytkowania. Przy-
kładowo dzięki QR kodom z Comarch MobileID, który
zapewnia bezpieczeństwo całemu rozwiązaniu mobil-
nemu, prosty skan z ekranu monitora umożliwia silne
kryptograficznie powiązanie konkretnego urządzenia
z bankiem – komentuje Tomasz Śnieżyński, dyrektor
konsultingu bezpieczeństwa IT w Comarch SA.
Comarch Host2Host BankingDzięki wdrożeniu części aktywnej i pasywnej sys-
temu Comarch Host2Host Banking ING Bank Śląski
oraz jego klienci zyskali:
> możliwość znacznie szybszej i bardziej efektywnej
wymiany informacji pomiędzy systemami ERP/FK
pracującymi wewnątrz firmy a systemami banku
> możliwość pobierania bieżących danych finanso-
wych dla systemów ERP/FK bezpośrednio z poziomu
tych systemów, bez konieczności importu/eksportu
plików pomiędzy systemem bankowości elektronicz-
nej i systemami księgowymi
> uproszczenie mechanizmu wysyłania zleceń lub
innych danych finansowych przez klienta bezpo-
średnio z poziomu systemów ERP/FK (tworzenie
i podpisywanie zleceń jest realizowane w ramach
systemu ERP/FK, a utworzone w ten sposób zle-
cenia są przesyłane bezpośrednio do systemów
banku)
> system dostępny 24/7 dzięki własnej bazie danych
> kanał komunikacji niezależny od aktualnie posiada-
nej przez bank bankowości internetowej
> bezpieczeństwo komunikacji dzięki zabezpieczeniu
kanału komunikacyjnego certyfikatami: autoryzacyj-
nym i transportowym.
Ważnym aspektem funkcjonalności systemu Comarch
H2H Banking jest jego kompatybilność ze wszystkimi
głównymi systemami FK i HR dostępnymi na polskim
rynku, m.in.:
> SAP
> CDN (Comarch)
> Oracle Financial
> Symfonia
> Simple
> Bilans
> Teta
> E-conomic
> Infor System.
Wdrożenie zostało zrealizowane w 2 etapach:
> w III i IV kwartale 2010 roku została wdrożona część
pasywna, w ramach której udostępnione zostały
komunikaty pobierające dane
> w I i II kwartale 2011 roku została wdrożona część
aktywna, w ramach której klienci zyskali możliwość
składania zleceń.
Wdrożenie systemu Comarch Host2Host Banking wią-
zało się z wykonaniem szeregu prac po stronie sys-
temów banku:
> wdrożenie Comarch Host2Host Banking – serwer
komunikacyjny udostępniający usługi web-services
na zewnątrz banku
> zmiany i rozszerzenia w systemie bankowości inter-
netowej (ING Business OnLine) umożliwiające współ-
pracę z Comarch Host2Host Banking
> zmiany i rozszerzenia w systemie przeznaczonym
dla pracowników Banku obsługującym bankowość
internetową (Aplikacja Doradcy Klienta – ADK), umoż-
liwiające zarządzanie Comarch Host2Host Banking.
ING jest bankiem zorientowanym na klienta. Wszelkie
nowatorskie rozwiązania podnoszące jakość obsługi
i świadczonych usług są strategicznymi punktami roz-
woju banku. Dzięki wdrożeniu systemu Comarch H2H
Banking znacznie uproszczono mechanizmy prze-
syłania zleceń, pobierania wyciągów czy statusów
realizowanych transakcji. <
Klient usługi Comarch Host2Host Banking
Serwer usług Comarch Host2Host
Banking
Obustronny SSL
Web Services
Użytkownik Certyfikat autoryzacyjny
Podpis zlecenia (opcjonalny)
Rozwiązania i wdrożenia < 31
nr 1/2013 (17)
Ocena ryzyka w UBEZPIECZENIACH NA ŻYCIE
Podstawą efektywnej działalności ubezpieczeniowej jest właściwa selekcja ryzyk przyjmowanych do ochrony.
Proces ten to underwriting, czyli ocena ryzyka. Prawidłowo zaprojektowana polityka i proces oceny ryzyka
pozwalają na uzyskanie optymalnego portefla ryzyka, który sprzyja osiągnięciu najwyższego poziomu efek-
tywności działalności ubezpieczeniowej.
32 > Rozwiązania numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
Obsługa procesu oceny ryzyka w UBEZPIECZENIACH NA ŻYCIEAby zapewnić zgodność procesu oceny ryzyka z poli-
tyką underwritingową, a także audytowalność działań
underwritera, towarzystwa ubezpieczeniowe wspie-
rają ten proces poprzez wdrożenie rozwiązań informa-
tycznych. Przykładem takiego systemu jest Comarch
Underwriting zaprojektowany do obsługi ubezpie-
czeń na życie.
Comarch Underwriting jest rozwiązaniem zapewnia-
jącym kompleksową obsługę wszystkich kroków pro-
cesu underwritingowego – począwszy od jego uru-
chomienia w momencie otrzymania wniosku przez
ubezpieczyciela, poprzez zarządzanie kwestionariu-
szami i dokumentacją medyczną, na wydaniu i akcep-
tacji decyzji kończąc. System wspiera underwritera
w podejmowaniu wszelakich decyzji – czy to o przy-
znaniu standardowych warunków ubezpieczenia,
nadaniu zwyżek czy też o odrzuceniu wniosku.
System underwritingowy w architekturze towarzystwa ubezpieczeńOferowany przez Comarch system do oceny ryzyka
składa się z podstawowego modułu obsługującego
underwriting, a także z modułów wspierających –
modułu zarządzania procesami (Comarch Business
Process Management), modułu administracji i słow-
ników oraz opcjonalnie z kartoteki osób (standardowo
wykorzystywana jest kartoteka osób funkcjonująca
w towarzystwie np. w ramach systemu administra-
cji polisami).
System Comarch Underwriting projektowany był od
podstaw jako niezależny system z szeregiem interfej-
sów, co zapewnia sprawną integrację z pozostałymi
systemami towarzystwa ubezpieczeń, w szczegól-
ności z systemami obsługującymi procesy składania
wniosków, administracji polisami, obsługi roszczeń,
jak również z centralną kartoteką osób i systemem
zarządzania dokumentami (DMS).
System Comarch Underwriting po dopasowaniu do
istniejącego w towarzystwie środowiska IT korzy-
sta z danych zgromadzonych w innych systemach,
a także przekazuje im informacje o przebiegu i wyni-
kach procesu oceny ryzyka. Przykładowy zakres
danych przekazywanych między systemem Comarch
Underwriting a innymi systemami wykorzystywanymi
przez towarzystwo ubezpieczeń przedstawiono na
schemacie na str. 35.
Proces oceny ryzykaUnderwriting może być przeprowadzany na różnych
etapach życia polisy: podczas weryfikacji wniosku,
w następstwie modyfikacji warunków ubezpieczenia,
czy też w ramach okresowej weryfikacji stanu zdro-
wia ubezpieczonego. W momencie pojawienia się
potrzeby przeprowadzenia oceny ryzyka, w systemie
Comarch Underwriting uruchomiony zostaje proces,
po czym underwriter jest automatycznie przypisy-
wany do danej sprawy i informowany o konieczności
podjęcia konkretnych czynności.
Proces oceny ryzyka jest zawsze rozpatrywany w kon-
tekście klienta a nie pojedynczego wniosku lub polisy.
Teczka klienta tworzona jest dla danej osoby raz i zbie-
rane są w niej wyniki kolejnych weryfikacji. Dzięki temu
underwriter może śledzić historię podjętych decyzji
i korzystać z uprzednio zebranych informacji. Teczka
zawiera dane na temat historii badań medycznych wraz
z datami ważności zaświadczeń, komentarzami doty-
czącymi dostarczonej dokumentacji medycznej i infor-
macji o wykrytych chorobach. Dzięki temu, jeśli dane
badanie zostało już wykonane np. przy okazji ubiega-
nia się o inne ubezpieczenie i jest on jeszcze ważne,
klient nie będzie proszony o jego ponowne wykonanie.
System pozwala również na podjęcie decyzji w zakre-
sie zwyżek, wykluczeń i klauzul. Zwyżki mogą być
narzutami na składkę lub na sumę ubezpieczenia. Sys-
tem pozwala na definiowanie dwóch typów obciążeń
– addytywnych i multiplikatywnych. Dodatkowo mogą
one obowiązywać okresowo lub bezterminowo. Zwyżki
można sklasyfikować w zależności od przyczyny,
z jakiej zostały nałożone – w systemie można przy-
dzielać narzuty z powodów medycznych, w związku
z uprawianym sportem, posiadanym hobby czy wyko-
nywanym zawodem. Wykluczenia mogą być ustalane
na poziomie konkretnego ryzyka. Wykluczenia można
podzielić na wykluczenia z powodów medycznych
(np. historia chorób), wykluczenia w oparciu o warunki
ubezpieczenia (np. wiek), wykluczenia z powodu
wykonywanego zawodu, wykluczenia z powodu upra-
wianego sportu lub posiadanego hobby. Klauzule to
dodatkowe zapisy, które mogą zostać umieszczone
w umowie ubezpieczenia. Są one powiązane z ryzy-
kiem i mogą modyfikować zakres ochrony ubezpiecze-
niowej, w tym również rozszerzyć go o elementy nie-
obecne w standardowej wersji ubezpieczenia. Tablice
śmiertelności i zachorowalności w systemie Comarch
Underwriting mogą zostać przypisane indywidualnie
dla danego klienta. Istnieje również możliwość okre-
ślenia indywidualnego współczynnika zamiast war-
tości automatycznie przypisanej w oparciu o defini-
cję produktu.
Decyzja underwritera w kwestii zwyżek, wykluczeń
czy klauzul jest podejmowana na podstawie danych
zebranych w trakcie procesu oceny, danych osobo-
wych (wiek, płeć, zawód, hobby, miejsce zamieszka-
Rozwiązania i wdrożenia < 33
nr 1/2013 (17)
nia), odpowiedzi udzielonych w ramach kwestiona-
riusza medycznego, badań medycznych oraz danych
dotyczących ubezpieczeń posiadanych przez ubez-
pieczonego i roszczeń powiązanych z ubezpieczonym.
Dane te są pobierane do systemu Comarch Underwri-
ting automatycznie za pomocą interfejsów i mogą być
zbierane z wielu systemów polisowych jednocześnie.
System pozwala gromadzić dane uzyskane w for-
mie odpowiedzi w kwestionariuszach, w tym również
medycznych. Kwestionariusz medyczny składać się
może z różnego rodzaju pytań zarówno otwartych, jak
i zamkniętych (typu Tak/Nie, jednokrotnego lub wielo-
krotnego wyboru). Konieczność odpowiedzi na niektóre
z nich (podobnie jak ich widoczność) może zostać
uzależniona od odpowiedzi udzielonych w poprzed-
nich pytaniach.
System Comarch Underwriting umożliwia tworzenie
wielu alternatywnych ścieżek oceny ryzyka w zależ-
ności m.in. od odpowiedzi uzyskanych w ramach
kwestionariusza medycznego. Można zatem skonfi-
gurować następujące ścieżki:
> standardową – gdy wynik ankiety medycznej wska-
zuje na dobry stan zdrowia klienta, jego wniosek
zostaje automatycznie zaakceptowany na stan-
dardowych warunkach
> niestandardową automatyczną – gdy wynik ankiety
nie pozwala na akceptację wniosku na standardo-
wych warunkach, system na bazie tabel decyzyj-
nych skonfigurowanych w systemie nadaje zwyżki
i wykluczenia
> niestandardową manualną – jeśli w kwestionariuszu
pojawiły się odpowiedzi sugerujące istnienie pew-
nych chorób, system umożliwia manualne doda-
nie klauzul, zwyżek i wykluczeń, a także, w razie
potrzeby, uzupełnienie automatyczne bądź manu-
alne listy wymaganych dokumentów i zaświadczeń
o nowe pozycje
> odrzucenie wniosku – jeśli np. ubezpieczony cho-
ruje na chorobę przewlekłą uniemożliwiającą jego
ubezpieczenie, wniosek zostaje automatycznie
odrzucony, a do klienta zostaje wysłany list z infor-
macją o przyczynie takiego postępowania.
Po zatwierdzeniu odpowiedzi udzielonych w kwestio-
nariuszu medycznym system automatycznie przekie-
rowuje proces na właściwą ścieżkę.
Lista wymaganych dokumentów i zaświadczeń może
być generowana automatycznie przez system oraz
przez underwritera. W pierwszym przypadku pozy-
cje na liście zależeć mogą od takich danych jak
wiek i płeć ubezpieczonego, suma ubezpieczenia
czy też od informacji uzyskanych w ramach ankiety
medycznej. Fakt dostarczenia dokumentów może
zostać zarejestrowany w systemie przez underwri-
tera. W przypadku integracji z systemem zarządzania
dokumentami (DMS) istnieje możliwość uzupełnienia
procesu oceny ryzyka o automatyczne skanowanie
dokumentów i przypisywanie ich do sprawy lub polisy.
System Comarch Underwriting wspiera rejestrację
kosztów badań medycznych wymaganych w ramach
procesu oceny ryzyka. Informacja o kosztach bada-
nia może zostać powiązana z zarejestrowaną w sys-
temie fakturą, co umożliwia dokonywanie wypłat dla
klientów bądź dostawców usług medycznych. Dodat-
kowo rozwiązanie Comarch Underwriting może zostać
wzbogacone o moduł zarządzania relacjami z part-
nerami medycznymi, co pozwala m.in. na przeprowa-
dzanie zagregowanych rozliczeń z dostawcami usług
medycznych, planowanie badań i komisji lekarskich
czy wskazanie lekarza lub szpitala znajdującego się
najbliżej miejsca zamieszkania klienta.
Comarch Underwriting pozwala na wydruk doku-
mentów związanych z procesem underwritingu: listu
z prośbą o przesłanie zaświadczenia, listu przypomi-
nającego o konieczności dosłania dokumentu czy też
listu informującego o podjętej decyzji. System automa-
tycznie przesyła zlecenie wygenerowania dokumentu
na określonych etapach procesu, dzięki czemu użyt-
kownik nie musi robić tego samodzielnie. W przypadku
integracji z systemem DMS, system taki pozwala na
powiązanie dokumentów przechowywanych w nim,
dzięki czemu użytkownik może w łatwy sposób uzy-
skać dostęp do potrzebnych mu informacji.
Korzyści z wdrożenia systemu do oceny ryzykaWdrożenie systemu Comarch Underwriting umożliwia
automatyzację procesu podejmowania decyzji, a co za
tym idzie – oszczędność czasu i zmniejszenie ryzyka
błędu ludzkiego. Wydzielenie kilku ścieżek procesowa-
nia, np. ścieżki standardowej (decyzja podejmowana
jest w pełni automatycznie) i ścieżki niestandardowej
(wymagającej manualnego podjęcia decyzji) prowa-
dzi do zminimalizowania wkładu pracy underwritera
w proces oceny ryzyka, gdyż jego aktywność wyma-
gana jest tylko w przypadku underwritingu manual-
nego. Sprawy mogą być przypisywane do underwri-
terów automatycznie na podstawie zdefiniowanych
algorytmów. Ponadto system pozwala na tworzenie
zaawansowanych drzew decyzyjnych. Przykładowo od
odpowiedzi udzielonych w kwestionariuszu medycz-
nym można uzależnić ścieżkę procesowania, listę
wymaganych dokumentów czy przyznawane obcią-
żenia, klauzule i wykluczenia.
Underwritingowa teczka klienta pozwala na dostęp
do historycznych wyników oceny ryzyka i do zgroma-
34 > Rozwiązania numeru
nowe technologie [magazyn comarch]
NATALIA [email protected]
Insurance Consultant
Comarch SA
Zakres danych wymienianych pomiędzy systemem do oceny ryzyka i innymi systemami wykorzystywanymi przez towarzystwo ubezpieczeń
dzonych dokumentów, co może być wykorzystane
przy obsłudze roszczeń, a także przy ponownej oce-
nie ryzyka dla nowego wniosku lub przy zwiększaniu
ochrony. Pozwala to zminimalizować koszty underw-
ritingu i skrócić czas procesowania wniosków.
Istotną zaletą wdrożenia systemu Comarch Underwri-
ting jest łatwość konfiguracji ankiet medycznych i reguł
decyzyjnych. Umożliwia to szybką reakcję na zmiany
zachodzące na rynku ubezpieczeniowym oraz dosto-
sowanie zakresu danych gromadzonych podczas
oceny ryzyka do wymagań nowych produktów.
Comarch Underwriting, dzięki możliwości konfiguracji
automatycznie zmieniających się statusów, pozwala
na obserwowanie przebiegu procesu zarówno przez
menedżerów, jak i przez osoby z centrum obsługi
klienta. Monitorowanie przebiegu procesu umożliwia
jego ciągłą optymalizację w celu skrócenia czasu
między momentem złożenia wniosku a wystawieniem
polisy. System umożliwia również monitorowanie pracy
użytkowników i ocenę ich wydajności oraz zapew-
nia pełną audytowalność decyzji underwritingowych.
Comarch Underwriting oferuje funkcjonalność two-
rzenia raportów operacyjnych, co umożliwia łatwe
i efektywne zarządzanie procesami underwritingo-
wymi, monitorowanie ich przebiegu i kontrolę wyników,
a co za tym idzie – gwarantuje poprawę efektywności
procesu i trafności podejmowanych decyzji.
Łatwość integracji Comarch Underwriting z syste-
mami zewnętrznymi sprawia, że sprawdza się on
idealnie również w tych towarzystwach ubezpiecze-
niowych, które posiadają kilka systemów do admini-
stracji polisami. Wdrożenie systemu oceny ryzyka
Comarch umożliwia zebranie wszystkich potrzeb-
nych danych z różnych systemów w jednym miej-
scu i przedstawienie ich w przejrzysty i przyjazny
dla użytkownika sposób.
Wszystkie wyżej wymienione korzyści sprawiają, że
system do obsługi procesu oceny ryzyka Comarch
Underwriting jest ważnym uzupełnieniem infrastruk-
tury systemowej towarzystwa ubezpieczeń, które
nie tylko ułatwia pracę underwriterów, ale też, dzięki
zautomatyzowaniu oceny ryzyka dla danego klienta,
zdecydowanie przyspiesza proces sprzedaży ubez-
pieczeń, ułatwia zarządzanie ryzykiem w towarzy-
stwie oraz zapewnia jego audytowalność. <
Rozwiązania i wdrożenia < 35
nr 1/2013 (17)
Document Management System
Ofertowanie UnderwitingZarządzanie
polisami
Roszczenia Kartoteka osób
Dane ubezpieczonego i ubezpieczenia
Dane ubezpieczonego i ubezpieczenia
Dane roszczeń Dane osobowe
Dok
um
enty
p
rzyc
hod
zące
Dok
um
enty
w
ycho
dzą
ce
DecyzjaDecyzja
Z Foursquare jest podobnie
jak z mediami.
Jedni krzyczą, że media kłamią,
inni, że pełnią rolę edukacyjną.
I jedni i drudzy mają rację.
Na pewien czas stałem się więc
internetowym ekshibicjonistą.
Każdy mógł dowiedzieć się,
co w danym momencie kupuję,
jak smakuje mi kawa,
jak długo stoję w kolejce do przymierzalni,
w jak okazyjnej cenie kupiłem proszek do prania
i w jakim kinie uśmiechnęła się do mnie przemiła pani w kasie.
Cztery rogi i mój kawałek podłogi– czyli Foursquare geolokalizuje nasze podwórko
nowe technologie [magazyn comarch]
36 > Trendy i strategie
Nowa modne słowo – geolokalizacjaPonieważ uważam się za osobę będącą na bieżąco
z nowinkami technologicznymi, która również z racji
pełnionej funkcji zmuszona jest trzymać rękę na pulsie,
postanowiłem przyjrzeć się bliżej jednej z nowych spo-
łeczności internetowych. Może nie tyle zupełnie nowej,
co jeszcze dość słabo znanej na naszym rynku. Mowa
o Foursquare, czyli sieci społecznościowej umożli-
wiającej użytkownikom dzielenie się informacjami
na temat lokalizacji, w których akurat się znajdują,
czyli tak zwanej geolokalizacji. Geolokalizacja wymaga
sczytywania na bieżąco danych na temat aktualnego
miejsca przebywania użytkownika, więc siłą rzeczy
przeznaczona jest dla mobilnych użytkowników korzy-
stających z bezprzewodowego internetu lub sieci 3G.
Z Foursquare spotkałem się jakiś czas temu, odwiedza-
jąc współpracującą z Comarch agencję interaktywną
SoInteractive. Na drzwiach wejściowych powitała mnie
naklejka z napisem Foursquare – check-in here. Zna-
jomy wyjaśnił mi, że „to coś podobnego do zaznacza-
nia lokalizacji na Facebooku”. Pomyśłałem, OK, wolę
Facebook, bo po co mam mnożyć kolejne konta spo-
łecznościowe i instalować nowe aplikacje na telefonie.
Czas mijał, w temacie lokalizacji na Facebooku wiele
się nie zmieniało, a hasło Foursquare coraz częściej
obijało mi się o uczy. Dochodziło do mnie coraz wię-
cej informacji, np., że Foursquare udostępnia zupeł-
nie nowy, przejrzysty interfejs na iOS i Google Play,
że wprowadza możliwość kupna reklam i rozpoczyna
zintensyfikowane działania marketingowe w Polsce
w celu pozyskania nowych użytkowników. Nie czeka-
jąc aż kampania reklamowa się rozkręci, postanowi-
łem wypróbować Foursquare. Na pewien czas stałem
się więc internetowym ekshibicjonistą. Każdy mógł
dowiedzieć się, co w danym momencie kupuję, jak
smakuje mi kawa, jak długo stoję w kolejce do przy-
mierzalni, w jak okazyjnej cenie kupiłem proszek do
prania i w jakim kinie uśmiechnęła się do mnie prze-
miła pani w kasie. Każdy to znaczy raptem trzy osoby,
które aktywnie korzystały z konta założonego przede
mną i które zaakceptowały moje zaproszenie do grona
znajomych. Poza nimi nikt więcej z zaproszonych osób
nie wykazywał żadnej formy aktywności. Widocz-
nie założyli konta pod wpływem impulsu i na tym ich
przygoda z Foursquare się zakończyła. Już po dwóch
dniach byłem najaktywniejszym użytkownikiem z całej
naszej czwórki. Logowałem się wszędzie, komento-
wałem wszystko, doradzałem wszystkim. Pozostała
trójka starała się mnie gonić: Maciej O. zalogował
się w Logica Hughes Park, Logica UK, Logica Toilets…
yyyy… Logica Toilets?… czy naprawdę chcę być infor-
mowany o takim fakcie? Po kilku dniach meldowania
się wciąż nie wiedziałem o co tak naprawdę walczę,
jednak postanowiłem brnąć dalej. Trzeba przyznać,
że Foursquare bardzo ciekawie potraktował temat
gamification, czy jak kto woli po polsku grywaliza-
cji\gryfikacji. Za różne formy aktywności użytkownik
Dzięki temu wiedziałem więc,
że w jednej restauracji
lepiej nie zamawiać Sałatki Cezar,
w innym miejscu na kelnera
czeka się pół godziny,
a w jeszcze innym
nie działa klimatyzacja.
Czy warto być
już teraz na Foursquare?
Czy banki, firmy ubezpieczeniowe
i fundusze powinny zacząć
zapełniać mapę
adresami swoich placówek?
Moim zdaniem tak.
nr 1/2013 (17)
Trendy i strategie < 37
otrzymuje wyróżnienia. Starszym powinny się one
kojarzyć z harcerskimi odznakami, młodszym bardziej
z wyróżnieniami zdobywanymi podczas gry na kon-
soli Playstation 3 albo Xbox 360. Po tygodniu aktyw-
ności miałem już 10 odznak (badges) o wdzięcznych
nazwach: Adventurer, Superstar, Super User, Explorer –
i jak tu nie współzawodniczyć! Jednak kiedy oswoiłem
się z ładnymi ikonkami, a nowych nie przybywało już
w tak ekspresowym tempie, zacząłem się zastanawiać
co z tego mam. Niewiele. Co z tego, że w danym miej-
scu staję się Mayorem (tytuł zdobywany przez użyt-
kownika, który najcześciej logował się w danym miej-
scu w ciągu ostatnich 60 dni), skoro nie przekłada się
to na żadne benefity. Co z tego, że wśród zdobytych
odznak posiadam tytuł Mallrat (czyli szczura z cen-
trum handlowego lub inaczej galerianina…) skoro żadna
z galerii handlowych, dzięki którym ten tytuł zdobyłem,
w żaden sposób nie gratyfikuje osiągniętego statusu.
Czyli fajny jest ten Foursquare czy nie? Czy zdobędzie
popularność w Polsce, czy nie ma szans? Czy nadaje
się do biznesu czy nie bardzo…?
Foursquare – dla lepszego życiaJak widać, na początku podchodziłem do Foursquare
z pewną rezerwą podzielając popularne, ale chyba tro-
chę wyolbrzymione lęki w kwestii utraty prywatności
czy inwigilowania przez media i korporacje. Miałem
obawy, że stanę się żywym billboardem sprzedającym
się ogromnym markom za bon na hamburgera i słu-
żącym za darmową reklamę. Po pewnym czasie zwe-
ryfikowałem jednak swoje przekonania. Z Foursquare
jest podobnie jak z mediami. Jedni krzyczą, że media
kłamią – inni, że pełnią rolę edukacyjną – jedni i drudzy
mają rację. Oczywiście Foursquare jest i będzie wyko-
rzystywany w celach reklamowych, ale jednocześnie
będzie stanowił coraz bardziej doskonałe narzędzie
informacyjne dla turystów, obieżyświatów i zwykłych
przechodniów, korzystających z wielkomiejskiej oferty
usługowo-rozrywkowej.
Foursquare w wersji idealnej, czyli w takiej jaką jest
już pewnie w kilku miastach Stanów Zjednoczonych
i w jakiej być może za kilka lat stanie się w większych
miastach Polski, naszpikowany jest pożytecznymi
informacjami – wiarygodnymi i zróżnicowanymi. Użyt-
kownik logując się w danym miejscu może dołączyć
zdjęcie oraz zamieścić komentarz-opinię. Dzięki temu
drugi użytkownik wie, że w jednej restauracji lepiej nie
zamawiać Sałatki Cezar, że w innej poczeka na kel-
nera pół godziny, a w jeszcze innej skazany będzie na
brak klimatyzacji. Dzięki Forsquare zawsze wiedziałem
jakie jest hasło do wifi w lokalu, który własnie mijałem,
gdyż odwiedzający właśnie o tym najczęściej pisali
w komentarzach. Porady nie dotyczą wyłącznie miejsc
komercyjnych. Czasem zamieszczone zdjęcie i opis
odkrywały przede mną nieznany i ciekawy zakątek
miasta. Sam mogę pochwalić się niewielkim wkła-
dem w rozwój geospołeczności – przechadzając się
ulicą Piłsudzkiego w Krakowie zauważyłem, że w Four-
square nie ma zaznaczonego stojącego tam pomnika
legionistów. Zrobiłem kilka zdjęć i dokładnie opisałem
na mapie, aby inne osoby znajdujące się w pobliżu
mogły pomnik zlokalizować i obejrzeć.
Foursquare – dla lepszej konsumpcjiSukces Foursquare, jak każdej społeczności, zależy
w dominującym stopniu od zaangażowania jego użyt-
kowników. W przypadku Foursquare poprzeczka posta-
wiona jest wysoko, gdyż od użytkowników wymagana
jest niespotykana jak dotąd aktywność. Facebook
się kręci, gdy użytkownicy wymieniają się linkami do
śmiesznych obrazków i umieszczają na tablicach
mniej lub bardziej głębokie przemyślenia. Aby Foursqu-
are rósł w siłę, użytkownicy muszą sami przenosić ota-
czający ich świat do wirtualnej rzeczywistości. Jeśli nie
będzie takich entuzjastów jakim przez chwilę byłem
ja, skrzętnie oznaczając na mapie pomnik legionistów,
społeczność ta ma małą szansę rozwoju. Jeśli nato-
miast autorom aplikacji uda się przekonać internau-
tów, że ta darmowa praca dla dobra ogółu kiedyś się
opłaci, bo wszyscy będą mogli w przyszłości skorzy-
stać z zamieszczonych przez nich informacji – odnie-
sie sukces ilościowy. A jeśli uda się im namówić firmy
i instytucje, aby zaznaczały swoje marki i placówki na
mapie, a aktywnych użytkowników nagradzały sze-
roką gamą ofert specjalnych, to aplikacja z pewnością
może odnieść sukces komercyjny.
Branże a FoursquarePo pierwsze, Foursquare jest całkowicie darmowy,
choć w przyszłości pewnie wprowadzi mikroskopijne
opłaty, tak jak to się stało z reklamami w Google. Po
drugie, na mapie Polski instytucji finansowych jest
jeszcze na tyle niewiele, że każdy zaznaczony punkt
może być łatwym sposobem na zwiększenie przewagi
konkurencyjnej. Nie wiadomo czy Foursquare odnie-
sie sukces na polskim rynku, czy może wyprzedzi go
inny nieznany jeszcze konkurent. Kilka dni temu sły-
szałem o aplikacji, która w przeciwieństwie do Four-
square zapamiętuje miejsce logowania użytkownika
na stałe, dzięki czemu odwiedzając po raz drugi dane
miejsce nie trzeba się ponownie meldować, bo apli-
kacja robi to automatycznie. To ogromne ułatwienie.
Nie wiem czy Foursquare stanie się geolokalizacyj-
nym odpowiednikiem Facebooka, czy może za rok
zniknie w czeluściach internetowych baniek mydla-
nych. Z pewnością jest to jednak ciekawe i pożyteczne
narzędzie, a temat geolokalizacji wart jest zapamięta-
nia i wzięcia pod uwagę podczas tworzenia strategii
działań marketingowych. <
Antoni Sikora [email protected]
Marketing Manager
Comarch SA
Interaktywnie do klienta
REKLAMA jest obecnie czymś
tak powszednim, że
coraz trudniej przykuć uwagę odbiorcy. Firmy i insty-
tucje zmuszone są sięgać po coraz bardziej niestan-
dardowe rozwiązania. Nic dziwnego, że dużą popu-
larnością w krajach zachodnich zarówno wśród firm
i instytucji, jak i konsumentów cieszą się rozwiązania
oparte na interaktywnych interfejsach.
Nowy wymiar reklamyOgrom informacji i komunikatów reklamowych, z jakimi
odbiorcy mają do czynienia na co dzień, powoduje
ich wypieranie i spadek skuteczności oddziaływania.
Komunikat już dawno przestał być elementem anga-
żującym jedynie zmysł wzroku. Coraz lepiej przyswa-
jane są przekazy prezentowane w sposób pozwala-
jący odbiorcy na interakcję z urządzeniem. Firmy dążą
do zaangażowania odbiorcy w przeżywanie dozna-
nia i wywołania zjawiska zwanego immersją – które
cechuje się odczuwaniem rzeczywistości oraz zaan-
gażowaniem zmysłów i uwagi odbiorców.
Nowe technologie, takie jak Microsoft Kinect, Micro-
soft PixelSense oraz rozwiązania oparte na auge-
mented reality pozwalają odbiorcy stać się nie-
odłączną częścią doświadczenia. Przedstawienie
danych, faktów, potencjalnych rozwiązań, oferty,
ukazanie zależności, związków przyczynowo-skut-
kowych jest mało absorbujące przy wykorzystaniu
typowych metod prezentacji. Dotykowy interfejs
takich urządzeń jak Microsoft Surface i Microsoft
PixelSense sprawia, że dane są prezentowane w bar-
dziej obrazowy, skalowalny, dynamiczny i angażu-
jący odbiorcę sposób.
Najważniejsza dla odbiorcy jest jakość informacji, bogaty
przekaz i zawartość prezentowanych danych. Jednak to
sposób ich prezentacji, czyli zrozumiałość i atrakcyjność
komunikatu, zdecydowanie wpływa na decyzję o dalszej
współpracy i zaangażowaniu odbiorcy.
Obsługa klientaProces obsługi klienta może przebiegać o wiele spraw-
niej, jeśli w odpowiedni sposób wykorzysta się dedy-
kowane aplikacje i interaktywne interfejsy. Na przykład
urządzenie z przeznaczoną specjalnie dla banku apli-
kacją zostaje umieszczone w jednym z oddziałów,
a konsultant ma je do dyspozycji podczas obsługi
nowe technologie [magazyn comarch]
38 > Trendy i strategie
klienta. Klient może zalogować się do swojego konta
za pomocą karty lojalnościowej poprzez umieszcze-
nie jej na ekranie Microsoft PixelSense. Aplikacja roz-
pozna użytkownika i dokona autoryzacji, a konsultant
może zaprezentować dostosowaną do indywidualnych
potrzeb ofertę, biorąc pod uwagę dotychczasowe
zakupy użytkownika, elementy profilu, wydatki, itp.
Rozwiązania oparte na Microsoft Kinect pozwalają
na sterowanie aplikacją za pomocą ruchu, gestów,
a nawet głosu. Umożliwia to atrakcyjną prezentację
usług i informacji w witrynach firm i instytucji. Klient
zapoznaje się z ofertą nawigując prezentacją przy
pomocy gestów. Znane są interaktywne rozwiązania
w witrynach sklepowych umożliwiające klientom, np.
zmianę odzieży na wirtualnym manekinie, łączenie się
z aplikacją za pomocą smartfonu i dzielenie się swoją
stylizacją z przyjaciółmi.
– Klienci coraz chętniej korzystają z nowinek technolo-
gicznych, a dzięki zastosowaniu rozwiązań takich jak
Microsoft Kinect czy Microsoft PixelSense otrzymują
zupełnie nową jakość prezentacji przeznaczonej dla
nich oferty. Sterowanie gestami jest samo w sobie
zupełnie nowym doświadczeniem. Jeśli umiejętnie
połączymy je z bogatą wizualnie prezentacją, to klienci
skojarzą ofertę z pozytywnymi emocjami. Stosowane
przez nas rozwiązania umożliwiają przeniesienie tej
aplikacji na strony internetowe, aplikacje mobilne oraz
na Microsoft Kinect i Microsoft Surface. Dzięki temu
mamy możliwość zebrania informacji o użytkowni-
kach i ich reakcjach na dostarczony przekaz, dbając
jednocześnie o optymalizację kosztów marketingo-
wych. Rozwiązanie jest w stanie w czasie rzeczywi-
stym zbierać informacje na temat klientów oraz na
bieżąco weryfikować skuteczność przekazu w celu
optymalizacji prezentowanych informacji – podkre-
śla Robert Boguszewski, Web Development Manager
w SoInteractive firmie specjalizującej się w interak-
tywnych rozwiązaniach.
Jedynym ograniczeniem wykorzystania interaktyw-
nych interfejsów jest nasza wyobraźnia. Interfejsy
oferują nowe sposoby kontaktu z informacją czy
komunikatem, które przybierając innowacyjną formę,
zachęcają do interakcji. Wyzwalają w odbiorcach
ciekawość oraz chęć utożsamienia się z przekazem
i uczestnictwa w nim. <
nr 1/2013 (17)
Trendy i strategie < 39
Agnieszka Molęda [email protected]
PR & Marketing Specialist
SoInteractive SA
Jak projektować aplikacje spełniające oczekiwania i potrzeby użytkowników?
W jaki sposób dotrzeć do pracowników, którzy używać będą
systemów i jak efektywnie prowadzić projekty Agile?
User-Centred Design – relacja z konferencji
nowe technologie [magazyn comarch]
40 > Trendy i strategie
Paul Dawson, Fluxx – 9.11.2012. Zdjęcie dzięki uprzejmości UCD 2012
9 i 10 l istopada 2012
Comarch gościł na konfe-
rencji User-Centred Design
w Londynie, na której eks-
perci próbowali znaleźć
odpowiedzi na posta-
wione wyżej pytania.
Organizowane w siedzi-
bie King's Fund spotkanie
zgromadziło przedstawi-
cieli instytucji naukowych
oraz praktyków w dziedzi-
nie tworzenia interfejsów.
Zaprezentowano liczne
case-study start-upów
oraz dużych firm z branży
finansowej.
Fakty i mity o usabilityRolf Molich z Dialog Design rozpoczął swoje wystą-
pienie od obalenia mitów dotyczących usability. Pod-
ważył słynne twierdzenie Jacoba Nielsena, że pięciu
testerów jest w stanie odkryć 85% błędów w jakiejkol-
wiek aplikacji. Choć dziś Nielsen wycofuje się z tego
wniosku, sugerując większą liczbę użytkowników
niezbędnych do testowania, ta „prawda” sprzed wielu
lat wciąż pokutuje w środowisku IT. Co ciekawe, jest
wysoce prawdopodobnie, że ekspert usability będzie
w stanie wykryć tyle samo problemów, co duża grupa
testerów. Musi to być jednak doświadczony i rze-
telny specjalista. Molich podkreślił także, że co naj-
mniej jedna czwarta komentarzy w raportach usabi-
lity powinna mieć pozytywny charakter. Dzięki temu
można uzyskać lepszą atmosferę pracy z klientem,
jak również gwarancję, że dobre elementy aplikacji
nie zostaną usunięte w trakcie modyfikacji systemu.
Jak sprawdzić potrzeby rynku?W odniesieniu do nowych projektów IT, w tym start-
-upów, w licznych prezentacjach podkreślano
konieczność tworzenia testowych produktów o mini-
malnych funkcjonalnościach (tzw. MVP – minimum
viable product). Model ten jest niezwykle popularny
przy testowaniu aplikacji mobilnych i internetowych.
Pozwala on na przetestowanie pomysłu na rzeczy-
wistych użytkownikach i zbadanie nośności idei na
rynku. Przykładem, który w swojej prezentacji przy-
toczył Paul Dawson z Fluxx, było wprowadzanie pro-
duktu do oferty banku. W ankietach telefonicznych
respondenci twierdzili, że nie będzie on dla nich inte-
resujący (76% badanych). Po wprowadzeniu testowej
oferty w oddziale banku okazało się, że skorzystało
z niej 96% klientów. Gdyby bank nie zdecydował się
na przetestowanie MVP, straciłby szansę na zwięk-
szenie zysków.
– MVP jest stanem umysłu i nie przynależy do jakiego-
kolwiek działu firmy. Mamy jednak specjalne labora-
torium, które na podstawie „twardych danych” tworzy
fakty o produktach – mówił Dawson. – Stworzyliśmy
metodykę RapidStart, dzięki której możemy zbudować
produkt testowy w dwa dni. Jednym z naszych start-
-upów była strona internetowa pozwalająca tworzyć
tablicę ścieralną na wymiar. W trakcie okresu testo-
wego taką tablicę zamówił klient, dla którego zreali-
zowaliśmy zamówienie. Zebrane dane powiedziały
nam jednak, że nie jest to biznes dla nas. W ponie-
działek start-up powstał, a w piątek go zamknęliśmy.
Tyle czasu wystarczyło, aby przetestować model biz-
nesowy.
Czasem nie trzeba nawet tworzyć aplikacji, aby prze-
testować ideę. Wystarczy na podstawie screenów
wykonać interaktywne wideo i opublikować w serwi-
sie YouTube, prosząc internautów o opinie. W ten spo-
sób sprawdzono szanse Dropboxa – ogromna liczba
internautów zgłosiła chęć skorzystania z tej aplikacji
i dopiero wówczas przystąpiono do programowania.
Agile idealny dla designuDanny Bluestone z Cyber-Duck opowiedział o swoich
doświadczeniach w pracy z agile. Projekty IT prowa-
dzi się w tej metodyce głównie ze względu na roz-
wojowy charakter oprogramowania i niepewność,
dokąd zaprowadzi analizowanie i testowanie aplika-
cji. – Musisz myśleć o projekcie z dnia na dzień, a nie
planować z miesięcznym wyprzedzeniem. Słuchanie
opinii użytkowników jest ważniejsze od spełnienia
wymagań specyfikacji projektowej – przestrzegał Blu-
estone. – Problematyczne jest zamykanie zadań zwią-
zanych z projektem. Zwykle status „done” nie ozna-
cza zamknięcia tematu. Musisz pytać, czy zadanie
nr 1/2013 (17)
Trendy i strategie < 41
jest „done done”. Więk-
szą pewność, że zadanie
można uznać za zrealizo-
wane uzyskasz definiując
je na niższym, ale wystar-
czającym poziomie.
Projekty tworzenia inno-
wacyjnego interfejsu
zwykle mają długi okres
przygotowawczy, wyma-
gają wielu przymiarek
oraz nieustannego roz-
woju członków zespołu.
Bluestone proponuje
kilka narzędzi, które mają
przyspieszyć budowę
systemu. Jako inspira-
cję można wykorzystać
szkice HMW (How Might We – „a jak moglibyśmy...”),
które pozwalają grupie przedyskutować wspólne idee
z wykorzystaniem prostego rysunku koncepcyjnego.
– Zwykle tworzymy na początku wiele wersji graficz-
nych, a potem pracujemy nad najlepszą – podkreśla
ekspert. – W codziennej pracy warto ustalić moty-
wujące zespół rytuały, takie jak słynne już codzienne
stand-upy, cotygodniowe rozmowy osobiste lub tele-
foniczne z klientem czy piątkowe podsumowanie
mijającego tygodnia. Warto także zastanowić się, czy
osoba pełniąca funkcję autora UX (user experience),
czyli twórcy doświadczenia użytkownika wynikają-
cego z interakcji z aplikacją, nie powinna prowadzić
projektu – zdarza się bowiem, że dopiero projekty gra-
ficzne zachęcają klienta do zgłaszania uwag do funk-
cjonalności. Dobrego designu nie sposób nie docenić
– pozwala on dopiąć produkt na ostatni guzik, a dzia-
łowi marketingu skutecznie go sprzedać.
Bank przyszłości frontem do klientaPaul Wheatley z Tesco Bank rozpoczął prezentację od
filmu o Google Checkout, w którym porównano proces
zakupów online do obsługi w kasie supermarketu. Oka-
zało się, że klientów sklepu internetowego irytuje wiele
rzeczy, z których istnienia możemy zdać sobie sprawę
dopiero po przeanalizowaniu sytuacji w świecie rze-
czywistym. Proces sprzedażowy możemy usprawnić
na wiele sposobów, m.in. poprzez analizę statystyk
portalu firmowego, nasłuch rozmów z call-center,
organizację grup fokusowych czy ankietowanie. Na
podstawie analiz można dokonać segmentacji klien-
tów i person (sylwetek potencjalnych użytkowników),
dla których przygotuje się instrukcję użytkowania
sklepu, dopasowując proces do ich indywidualnych
potrzeb. Wheatley podkreślał wagę rezultatów takiej
analizy. – Przeniesienie przycisku „Kup teraz” z jednej
strony na drugą przyniosło gigantyczny wzrost sprze-
daży – mówił. – Istnieje tu jednak pewne zagrożenie
– kierownictwo prosiło o przeniesienie pozostałych
przycisków, co oczywiście wcale nie musiało dać
identycznych rezultatów. Aby uświadomić przełożo-
nym rolę testów usability, należy zapraszać ich na
sesje z użytkownikami.
Wheatley pokazał także sposoby modyfikacji pracy
w projekcie IT, które przynoszą korzyści w tworzeniu
systemu lepiej dopasowanego do potrzeb użytkow-
ników. Do harmonogramu projektu zawczasu doda-
wane są dni na prototypowanie, testowanie, analizę
i budowę aplikacji. Im wcześniej takie analizy zostaną
przeprowadzone, tym większe prawdopodobieństwo,
że oprogramowanie spełni wymagania użytkowni-
ków. Zwiększenie interaktywności przedsięwzię-
cia wpływa na bardziej efektywne wychwytywanie
błędów, a także większą motywację zespołu, który
codziennie widzi postęp prac i obraz całego projektu.
Ekspert Tesco Bank podkreślił też rolę wizji. – Nie patrz
na inne banki – buduj swój bank przyszłości. Można
poprawiać rozwiązania IT, ale czasem rewolucja jest
o wiele lepsza od ewolucji. Przykładem może być zna-
czący zysk wizerunkowy banku BBVA, który zapre-
zentował bankomaty z ekranem dotykowym i tylko
jedną szczeliną odpowiedzialną za wydawanie pie-
niędzy i potwierdzeń.
Zacznij od siebieO zmianach wewnątrz organizacji, które miały na celu
skupienie się na odbiorcy, opowiadał na przykładzie
własnej telewizji Neil Wardrop z Channel 4. Kanał zde-
cydował się na przeprowadzenie szerokich badań
widowni, na podstawie których stworzono persony
widzów. W oparciu o surowe dane przygotowano wie-
lostronicową prezentację wniosków. Jednak nie speł-
niły one oczekiwań zarządu. Stwierdzono, że może to
być świetna okazja do zintegrowania pracowników,
rozpalenia w nich kreatywności i zaangażowania
w wyzwania stojące przed stacją. – Zorganizowaliśmy
warsztaty z liderami zespołów w Channel 4, podczas
których tworzyliśmy szkice obrazujące dzień z życia
naszych widzów. Szkice pozwoliły zsyntetyzować
wiedzę o widzu oraz stworzyć wizję opowiadania,
z którym mógłby się utożsamić – opisywał Wardrop.
Samodzielne badanie potrzeb użytkownikówJo Packer ze Startup Songkick zaprezentowała w jaki
sposób prowadzi MVR, czyli badania pojedynczych
zagadnień o minimalnych kosztach. Oprócz listy
przydatnych narzędzi online do prowadzenia ankiet
i symulacji, mogliśmy zobaczyć utworzone samo-
dzielnie przez zespół firmy biuro do testów usability.
Pomocne książki:
Jayse Hensen – UI Design
Eric Ries – The Lean Startup: How Today’s Entre-
preneurs Use Continuous Innovation to Create
Radically Successful Businesses
Brett King – Bank 3.0
Aplikacje do Agile:trello.com (prowadzenie)
businessmodelgeneration.com (idee)
bootstrap (szybkie tworzenie aplikacji)
kanban board (blokowanie co po czym)
Aplikacje do testów z użytkownikami:whatusersdo
verify
usabilla
trymyui
openhallway
crazyegg
ghostrec
Konferencja User-Centred Design – 9.11.2012. Zdjęcie dzięki uprzejmości UCD 2012
nowe technologie [magazyn comarch]
42 > Trendy i strategie
– Podstawą nie jest nowoczesny sprzęt, ale rozmowy
z użytkownikami serwisu – mówiła Packer. – Trzeba
umieć postawić hipotezy, a następnie uzyskać opi-
nię naszych klientów. Pięćdziesiąt procent pomysłów
jest złych – nie traktujemy tego jako porażkę, ale etap
w drodze do celu. Notatki z sesji testów usability two-
rzę w przerwach między zadaniami, bowiem szybkie
raportowanie jest bardzo ważne dla rozwoju projektu.
Osoby do testów rekrutowane są przez Songkick spo-
śród użytkowników, gdyż to właśnie oni stanowią
grupę docelową i wiedzą najlepiej, czego potrze-
bują w aplikacji.
Psychika użytkownikaPrezentacjami, które interesowały szczególnie osoby
tworzące algorytmy interakcji z użytkownikami i bada-
jące reakcje psychiczne klientów, były wystąpienia
Steve’a Benforda z Uniwersytetu w Nottingam oraz
Kevina White'a z Nile z Rogerem Donaldem z NHS
Direct. Benford pokazał kiedy i jak można wywołać
u użytkownika poczucie dyskomfortu, a drugi zespół
przedstawił sposób wdrożenia wirtualnego lekarza
w portalu brytyjskiego odpowiednika NFZ.
Wnioski płynące z prezentacji Benforda przydać się
mogą w projektowaniu aplikacji, które wymagają świa-
domych decyzji użytkownika. „Wstrząśnięcie” użyt-
kownikiem poprzez odpowiedni komunikat pozwala
zmusić go do przemyślenia stawianego przed nim
problemu. – Ludzi wprawia się w zakłopotanie dla
rozrywki, oświecenia lub dla integracji społecznej
– mówił naukowiec. W praktyce projektowania apli-
kacji oznacza to, że świadomą decyzję użytkownika
można wymusić poprzez zaburzenie układu aplikacji
w kluczowym momencie, przedstawienie szokującej
informacji lub obrazu, odebranie kontroli nad proce-
sem lub wręcz przeciwnie – poprzez wymuszenie
samodzielnego ustawienia parametrów. Należy jednak
pamiętać, aby używać takich narzędzi sporadycznie,
gdyż do bodźców negatywnych łatwo się przyzwy-
czaić, a wtedy przestają one spełniać swoją funkcję.
Doskonałym zobrazowaniem wniosków z badań była
prezentacja Rogera Donalda o NHS Direct, czyli o stro-
nie internetowej pozwalającej pacjentowi na zdia-
gnozowanie problemów medycznych bez koniecz-
ności udania się do przychodni. Witryna powstała
w celu obniżenia kosztów obsługi poprzez zmniejsze-
nie liczby niepotrzebnych wyjazdów karetek i wizyt
w przychodni. – Wśród problemów, z którymi musie-
liśmy się zmierzyć, była kwestia reakcji chorego na
komunikaty wyświetlane w systemie. Czy osoba rze-
czywiście skorzysta z karetki, gdy będzie tego potrze-
bować? Za każdym razem, kiedy chcemy zaktuali-
zować aplikację, musimy wykonać testy każdego
pojedynczego pytania – podkreślał Donald. – Spraw-
dzamy nie tylko algorytm, ale także czytelność i zro-
zumiałość treści. Musimy też pamiętać o innych wer-
sjach językowych, bo służymy nie tylko obywatelom
brytyjskim, ale także obcokrajowcom.
Użytkownicy NHS Direct zwykle bardzo się denerwują
swoim stanem zdrowia i często nie zgadzają się z dia-
gnozami systemu. Niekiedy nie wierzą, że algorytm
przygotowali lekarze. Czasem mają problemy z połą-
czeniem internetowym, a czasem rozładowuje się im
bateria w laptopie. Wszystkie te sytuacje należy prze-
widzieć. Aby zachęcić pacjentów do korzystania ze
strony, trzeba wykorzystywać ciekawe wizualizacje
i diagramy, zamieszczać zrozumiałe i jasne opisy,
a także podpierać się prawdziwymi historiami pacjen-
tów. Trzeba rozważyć też, czy podawać powód, dla
którego użytkownik powinien zadzwonić po karetkę,
czy tylko skupić jego uwagę na numerze telefonu
alarmowego. – Aby zwiększyć liczbę osób, które kon-
taktują się z konsultantem telefonicznym, chcieliśmy
wdrożyć możliwość połączenia przez Skype – mówił
prelegent. – Testy pokazały jednak, że rodzi to zbyt
wiele problemów technicznych związanych z jako-
ścią dźwięku czy błędnie podpiętymi słuchawkami.
W projektowaniu systemów tego typu można wyko-
rzystać obserwacje z życia codziennego, badania
etnograficzne, odgrywać role jak w teatrze, czy też
zapraszać pacjentów do współpracy w projekcie.
Magią w klientaNa zakończenie pierwszego dnia wystąpił Miles Roch-
ford z Google, odpowiedzialny za projektowanie inter-
fejsów w systemach reklamowych firmy. Opowie-
dział, jak stworzyć „magiczny” system i wyzwolić
pozytywne emocje u użytkowników. Jako przykład
podał aplikacje mobilne, które pozwalają dowie-
dzieć się, na który peron wjedzie pociąg, zanim jego
numer zostanie wyświetlony na dworcowych tabli-
cach. – Dzięki temu ludzie oszczędzają czas i czują
się sprytniejsi od tych, którzy smartfonu nie posia-
dają – podkreślał. Przestrzegał też przed zagroże-
niami płynącymi z wszechobecnych ekranów doty-
kowych. – Należy pamiętać, że „nowe” nas zmienia.
Wielu z nas co chwilę sięga nerwowo po smartfon,
aby sprawdzić czy nie ma nowych wiadomości. Dla
wielu osób „magiczna” aplikacja oznaczałaby taką,
która pozwoliłaby zapanować nad światem nowych
technologii – zaznaczył Rochford.
Testuj, aby zmniejszyć ryzykoDrugi dzień konferencji rozpoczął Tom Stewart z Sys-
tem Concepts. Zaprezentował standardy ISO zwią-
zane z projektowaniem aplikacji w duchu user-cen-
tred design oraz pokazał jak odstępstwa od tego
manifestu wpływają na porażkę projektu. – Samo
wdrożenie IT nie zmieni organizacji. Zmianę w firmie
Grzegorz Pękała [email protected]
Usability Architect
Comarch SA
nr 1/2013 (17)
Trendy i strategie < 43
trzeba przemyśleć i zaplanować – mówił. – Należy
zdecydować, kto będzie używał systemu i sprecy-
zować potrzeby konkretnej grupy – nigdy nie zapro-
gramujemy bowiem aplikacji dla wszystkich. Dodał,
że problemy na kolejnych etapach projektowania
mogą wyniknąć z istnienia zespołów zdalnych, które
inaczej rozumieją wymagania względem systemu
i mogą projektować w odmienny sposób. Niezależnie
od powstającej dokumentacji zespoły muszą pojmo-
wać zadania identycznie. Niestety, wciąż zbyt czę-
sto mamy do czynienia z sytuacją, w której dopiero
po uruchomieniu aplikacji okazuje się, że prace były
źle prowadzone, źle zaplanowano procesy i apli-
kacja nie trafiła w potrzeby użytkownika. Problemy
można wykryć szkicując aplikację, dzięki czemu nie
skupiamy się na szczegółach designu, a działania
są wyraźnie zaznaczone i można zbadać ich sen-
sowność. Tam, gdzie okaże się to potrzebne, należy
powtarzać analizy z użytkownikami do momentu,
w którym aplikacja będzie poprawna. Zarządzający
wdrożeniem muszą zaplanować czas na takie nie-
spodziewane iteracje, jeśli chcą zadowolić klienta.
– Jeśli management stawia opór przed włączeniem
testów w harmonogram prac, należy mu uświado-
mić, że takie badania znacząco zmniejszają ryzyko
projektu – podkreślił Stewart.
Getting things done w CityNiezwykle interesującymi obserwacjami z pracy
w londyńskim City podzielił się Karl Smith z Accen-
ture UK. Smith pracował w wielu instytucjach finan-
sowych w Wielkiej Brytanii i Skandynawii i zna zwy-
czaje bankowców od podszewki. Obecnie piastuje
stanowisko UCD Digital Strategist, gdyż Accenture
wierzy, że projektowanie zorientowanie na użytkow-
nika jest „critical – not nice to have”. – Nie obchodzi
mnie technologia – od tego są inni. Kluczowi są użyt-
kownicy, którzy chcą wykonywać w aplikacji swoje
zadania – mówił Smith. – Stąd najważniejsza w mojej
pracy jest rozmowa z pracownikami City. Tu pracują
poważni ludzie, dlatego muszę dobrze orientować się
w ich pracy. Ubieram się więc jak dyrektor banku, aby
wzbudzać zaufanie i szacunek. Bez tego ciężko byłoby
mi uzyskać szczegółowe informacje o działaniach
giełdowych traderów. Prowadząc zespół user-cen-
tred design istotne jest, aby wszyscy jego członko-
wie czuli, że służą innym. – Jesteśmy bowiem głosem
„niesłyszalnych”, czyli końcowych użytkowników –
uważa Smith. – Uprzedzenia i założenia ad hoc, doty-
czące najlepszych rozwiązań są najprostszą drogą
do wypadnięcia z gry.
Wielu pracowników City ma bogatą wiedzę, ale często
trzeba się nagimnastykować, aby uzyskać kluczowe
informacje. Zwłaszcza, jeśli polityka banku nie zezwala
na rozmowę z traderami, a tylko na obserwację ich
pracy. Smith ma na to prosty psychologiczny trik.
– Siadam za plecami tradera i czekam do momentu,
w którym zmęczy go moja obecność. Musi się ziry-
tować lub znudzić i wtedy sam rozpocznie rozmowę.
Gdy już zacznie, zawsze uda mi się zamienić kilka
zdań. Jeśli potem dostaję reprymendę od kierow-
nictwa, tłumaczę, że przecież niegrzecznie jest nie
reagować na drugiego człowieka – śmieje się Karl.
– Należy również „namierzyć” SME, czyli Subject Mat-
ter Experts – specjalistów dziedzinowych. Zwykle są to
osoby, które odeszły z aktywnego zarządzania daną
dziedziną lub personel administracyjny z przeszkole-
niem tematycznym. Ty też musisz uważać się za eks-
perta, jeśli chcesz rozmawiać z nimi jak równy z rów-
nym. Polecam lekturę książki „Idiots Guide to Trade”,
która pozwala wczuć się w pracę rekinów giełdowych
i poznać ich żargon. Czasem warto też wyjść z klien-
tem do pubu, aby porozmawiać na luzie (pracownicy
City uwielbiają pić Ale).
Dogłębne poznanie organizacji i zadań pozwala
wychwycić tak banalne błędy jak przeniesienie
powiązanych zadaniami osób do różnych budyn-
ków, co natychmiast zakłóca komunikację. – W jed-
nym z banków część personelu schodziła obejrzeć
ostatnie chwile pracy traderów i wymieniała się z nimi
informacjami. Po przeniesieniu tych osób do biura
po drugiej stronie ulicy, system przepływu wiedzy
został zachwiany.
Smith zaznacza, że doprowadzenie projektu do końca
często wymaga jedynie ominięcia przeszkód, a nie
usilnego drążenia problemów. Trzeba się także zasta-
nowić, czy lepsze będzie zastosowanie standardo-
wych praktyk projektowania aplikacji, czy też wymy-
ślenie nowego layoutu i nowych interakcji. W trakcie
projektu musimy też pamiętać, że pracujemy z ludźmi
ponadprzeciętnie inteligentnymi, którzy wymagają
szybkich odpowiedzi podtrzymujących „żar” w pro-
jekcie i którzy muszą być przekonani, że wnosimy do
projektu wartość dodaną. Aby spełnić wysokie wyma-
gania City, musimy dopasować się do panujących
tam standardów i nie narzucać własnych. Musimy
„ich kupić” na ich zasadach, rozwijać się, być uży-
tecznym dla siebie samego, a także promować swoje
osiągnięcia i najdrobniejsze sukcesy. <
O projektowaniu aplikacji dla użytkowników
z innego obszaru kulturowego opowiadał Chris
Rourke z User Vision. – Należy pamiętać o lokal-
nych normach, ale także zwracać uwagę na
detale językowe – zaznaczył Rourke. – Jednym
z przykładów jest używanie w niektórych spo-
łecznościach, nieuznających bogacenia się
jednostek, słowa „oszczędności” zamiast frazy
„zarządzanie majątkiem”.
Dla firm programistycznych ważna jest, poza
dobrą koncepcją aplikacji i dobrymi progra-
mistami, współpraca z agencją interaktywną,
która rozumie wymagania projektów IT i potrafi
każdego dnia ramię w ramię pracować nad
wdrożeniem. Często bowiem to detale designu
aplikacji, które ustalane są na etapie testów i na
wielu różnych roboczych szkicach, stanowią
o sukcesie lub porażce systemu.
Czasem lepiej pokazać klientowi „brzydki” szkic
aplikacji niż gotowy layout – dzięki temu klient
skoncentruje się na treści, a nie na wyglądzie.
Jest to istotne na etapie ustalania koncepcji
systemu, w którym najważniejsza powinna być
prawidłowa architektura informacji.
nowe technologie [magazyn comarch]
44 > Trendy i strategie
Grywalizacja w przedsiębiorstwie – motywacja w nowym stylu
Programy motywacyjne, zarządzanie projektami, praca w call-center czy w działach sprzedaży mogą stać się
o wiele bardziej efektywne, jeśli sięgniemy po mechanizmy znane z gier komputerowych i wideo.
nowe technologie [magazyn comarch]
46 > Trendy i strategie
LUDZIE od zawsze przejawiali zarów-
no potrzebę rywalizacji, jak
i współpracy między sobą – prędzej czy później na
czele grupy stawał przywódca, podczas gdy pozo-
stałe jednostki skupiały się na rozwoju umiejętno-
ści i kolekcjonowaniu atrybutów. Dlatego też ludzki
umysł pozytywnie reaguje na zadania, które struktu-
rą przypominają grę. Warto zauważyć, że zwycięstwo
w grach wideo nie oznacza zazwyczaj nic poza sa-
tysfakcją oraz sporą dawką emocji związanych z po-
konywaniem kolejnych poziomów i trudności na dro-
dze do celu. A jednak ludzie grali, grają i będą grać.
W pewnym momencie specjaliści dostrzegli potencjał
w niektórych mechanizmach gier przeniesionych na
inne aspekty życia. Coraz częściej spotyka się takie
rozwiązania w edukacji, relacjach B2B, self-coachin-
gu, projektowaniu stron www, prezentacjach, w struk-
turach wewnętrznych firm czy w działach sprzedaży.
Szczególnie w tej ostatniej sferze podejście znane
z gier sprawdza się jako sposób motywowania pra-
cowników, często borykających się z dużą presją
i monotonnością codziennych zadań.
Z gry do firmyJeżeli mechanizmy grywalizacyjne pozytywnie wpły-
wają na uczestnika, zwiększając jego zaangażowanie
w grze, dlaczego nie wykorzystać tego w przedsiębior-
stwie? Codzienne zadania mogą przyjmować formę
wyzwań, którym gracz ma za zadanie sprostać, aby
przejść do kolejnego etapu. Gry związane są ze stricte
wirtualnymi kategoriami zadań w świecie stworzonym
przez zespół game-designerów. W realnym świecie
założenia są inne. Zadania w pracy nigdy nie staną
się stuprocentową rozrywką, pozbawioną odpowie-
dzialności czy ryzyka – nie jest to cel grywalizacji. Rze-
czywistym celem jest wpłynięcie na postawę gracza-
-pracownika tak, aby wzmocnić jego zaangażowanie
w wykonywane zadania oraz zwiększyć motywację
do uczestnictwa w szkoleniach, do wpółpracy czy do
bardziej efektywnego działania. Idea systemu grywa-
lizacyjnego zależy od wcześniej zdefiniowanych pro-
blemów przedsiębiorstwa, którym odpowiednie kom-
ponenty grywalizacji mają sprostać.
Jaka firma, taki system motywacyjny– Nie ma jednego idealnego systemu grywalizacyj-
nego dla przedsiębiorstw. Każdy system to indywi-
dualny aglomerat składający się z wielu elementów.
Zaprojektowanie mechanizmu systemu grywalizacyj-
nego poprzedzone jest szeregiem badań i określe-
niem założeń popartych rzeczywistą sytuacją firmy,
jej potrzebami oraz specyfiką zespołu pracowników.
Celów zastosowania grywalizacji w przedsiębiorstwie
może być wiele, np. zwiększenie poziomu satysfakcji
pracowników lub klientów, motywacji do uczestnictwa
w szkoleniach, wzmocnienie współpracy czy więzi
grupowych. Od tak wielu czynników zależy ostateczny
kształt systemu i to, jakich problemów będzie doty-
kał‒– wyjaśnia Radosław Grzybowski, Strategy Mana-
ger, SoInteractive.
Gra a pracaDlaczego system grywalizacyjny ma wydać się pra-
cownikom atrakcyjny? W jaki sposób ma ich moty-
wować, zachęcać do działania i realizacji zadań?
Odpowiedź tkwi w odpowiednio przystosowanej i stra-
tegicznie zaplanowanej warstwie fabularnej.
Każda gra posiada fabułę, w ramach której tworzone
są zadania, wyzwania i inne elementy. Podobnie jest
z grywalizacją. Codzienne zadania powinny nawią-
zywać do warstwy fabularnej, która jest ściśle dosto-
sowana do specyfiki danej firmy. Powinna ona odbie-
gać od codziennego, formalnego charakteru pracy,
ale w pewien sposób sprytnie do niej nawiązywać.
Każdy gracz może mieć inną motywację. Niektórzy
nastawieni są na jak największą sprzedaż i rywali-
zację, niektórzy na obserwowanie osiągnięć kolegów
i inspirowanie się najlepszymi, inni z kolei na kolek-
cjonowanie trofeów i naukę poprzez szkolenia. Sys-
tem skonstruowany jest tak, aby odpowiadał każdej
kategorii graczy.
Korzyści mogą być widoczne nie tylko na poziomie
całego przedsiębiorstwa, ale także na poziomie jed-
nostki. Pracownik może samodzielnie śledzić wła-
sne osiągnięcia, co pozwala na lepszą weryfikację
skuteczności i tempa pracy. Widzi też, ile pracy wło-
żył w dotychczasowy etap, a ile dzieli go od przej-
ścia na następny i zdobycia określonych przywile-
jów i statusów.
Systemy grywalizacyjne w przedsiębiorstwie wspie-
rają relacje między pracownikami. Grywalizacja nie
skupia się tylko na wskaźnikach „jak najlepiej”, „jak
najszybciej”, „jak najwięcej” czy „kto pierwszy”. Pozy-
tywnie motywuje i mobilizuje również słabsze jed-
nostki. Identyfikuje dobre cechy gracza-pracownika
i umożliwia mu ich rozwój. Dzięki temu pracodawcy
mogą rozpoznać te cechy pracowników, których nie
byli w stanie dostrzec wcześniej i przydzielić im zda-
nia, w których najpełniej je wykorzystają. Wszystko
to wpływa pozytywnie na rozwój zarówno samych
zatrudnionych, jak i całego przedsiębiorstwa. <
nr 1/2013 (17)
Trendy i strategie < 47
Agnieszka Molęda [email protected]
PR & Marketing Specialist
SoInteractive SA
Najnowsze trendy w oprogramowaniu dla faktoringu
Faktoring jest jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się usług finansowych w ostatnich latach. Kryzys
finansowy, wywołany załamaniem się rynków kredytowych, przyniósł ogólne spowolnienie i spadek zysków
firm faktoringowych, jednak w ostatnim czasie obserwujemy trend wzrostowy.
"They say: when life gives you lemons,
make lemonade. When you do business
make sure it keeps liquidity"
nowe technologie [magazyn comarch]
48 > Trendy i strategie
OSTATNIE lata przyniosły wiele
zmian w branży fakto-
ringowej – zmienił się sposób obsługi klienta, a także
podejście do zarządzania ryzykiem. Procesy bizneso-
we są nieustannie modyfikowane w związku z rosną-
cym zapotrzebowaniem na optymalizację działalności
faktoringowej. Zmieniło się również oprogramowanie
dla faktoringu i podejście dostawców do realizacji
projektów wdrożenia rozwiązań IT.
Nie tak dawno temu...W dzisiejszych czasach, internet i globalna informa-
tyzacja wywierają wpływ niemal na każdy aspekt
naszego życia. Trudno sobie wyobrazić jakąkolwiek
firmę faktoringową, która nie zapewnia swoim klien-
tom dostępu do portalu internetowego lub nie posiada
back-office’owego oprogramowania automatyzują-
cego najistotniejsze procesy biznesowe w celu ograni-
czenia kosztów operacyjnych. Obecnie to standard, ale
jeszcze kilka lat temu wielu faktorów nie miało szansy
na korzystanie z takich narzędzi. Dzięki postępowi
technologicznemu działalność faktoringowa może być
wspierana przez oprogramowanie na szerszą skalę.
W systemach IT dla firm faktoringowych pojawia się
coraz więcej innowacji.
Możemy zadać sobie pytanie, co jest wyznacznikiem
nowoczesnego faktoringu? Czy wystarczy, aby fak-
tor oferował szeroką gamę produktów, posiadał ela-
styczny system back-office’owy i funkcjonalny dostęp
internetowy dla klientów? W przeszłości moglibyśmy
się z taką tezą zgodzić, ale nie dzisiaj. Spełnienie stan-
dardów biznesowych nie jest tożsame z innowacyjno-
ścią. Aktualne oprogramowanie faktoringowe oferuje
znacznie więcej – nie tylko zarządza transakcjami
i organizuje zadania pracowników operacyjnych.
Wspiera także sprzedaż, wykorzystuje nowe kanały
komunikacji i jest szeroko zintegrowane z wewnętrz-
nymi środowiskami IT. Nowoczesne systemy obsłu-
gują dziś wiele obszarów działalności faktoringowej.
Skupiają się nie tylko na głównych procesach fakto-
ringu, ale wspierają również np. zarządzanie doku-
mentami, zarządzanie relacjami z klientami czy zarzą-
dzanie ryzykiem.
Zarządzania ryzykiem ma znaczenieOstatnie kilka lat udowodniło, że właściwe podejście
do zarządzania ryzykiem w działalności faktoringo-
wej ma niebywałe znaczenie. Biznes faktoringowy
rozwija się i przyciąga coraz więcej klientów. Powin-
niśmy zastanowić się więc jak radzić sobie z olbrzymią
liczbą danych, aby zabezpieczyć działalność fakto-
ringową. Bez odpowiednich systemów IT może to być
bardzo trudne. Od 2008 roku, w związku z kryzysem,
systemy, które analizują dane i generują ostrzeżenia
zyskują na popularności. Stały monitoring zebranych
danych pozwala identyfikować potencjalne zagro-
żenia, w tym rosnącą liczbę opóźnionych płatności,
sporów czy not kredytowych. Istnieją dziesiątki para-
metrów, które powinny być monitorowane na bie-
żąco. Systemy IT analizują ogromne ilości danych na
wielu poziomach (klient / dłużnik / poziom zależności)
i reagują w określony sposób. Mogą informować użyt-
kownika lub główny system faktoringowy np. o bloka-
dzie danego klienta / dłużnika w niektórych poważ-
nych przypadkach.
Na rynku nie ma zbyt wielu narzędzi, które specjali-
zują się w zarządzaniu ryzykiem faktoringowym. Nie-
które z nich są niezależne i integrują się bezpośrednio
z głównym oprogramowaniem firm faktoringowych.
Inne natomiast są elementem oprogramowania fak-
toringowego oferowanego przez dostawców, którzy
rozszerzają własne produkty o nowe moduły.
Wyzwania dzisiejszego dniaOprogramowanie dla faktoringu nieustannie ewoluuje
– łatwo zauważyć, że najistotniejsze w rozwiązaniu
stają się: elastyczność, centralizacja i przyjazność
dla użytkownika. Każda firma faktoringowa podkreśla
znaczenie szerokiej oferty i natychmiastowej dostęp-
ności produktów. Osiągnięcie takiego standardu nie
jest możliwe bez wsparcia elastycznego oprogra-
mowania. Także klienci firm faktoringowych stają się
coraz bardziej świadomi możliwości jakie oferuje fak-
toring. W odpowiedzi na rosnące potrzeby, dostawcy
IT często oferują faktorom kompleksowe kreatory, które
pozwalają budować złożone produkty faktoringowe,
dostosowane do indywidualnych potrzeb klienta. Jed-
nak osiągniecie pełnej elastyczności systemu jest
zadaniem bardzo trudnym. Istnieje tak wiele produk-
tów faktoringowych, które różnią się w zależności od
kraju, że spełnienie oczekiwań różnych rynków wydaje
się niemożliwe. Dostawcy nie ustają jednak w poszu-
kiwaniach złotego środka i budowie elastycznego roz-
wiązania, które byłoby w stanie wspierać działalność
faktoringową w różnych krajach i byłoby dostosowane
do indywidualnych potrzeb rynkowych. Opisany pro-
blem jest jednym z głównych powodów, dla których
firmy faktoringowe najczęściej wybierają lokalnych
dostawców oferujących rozwiązania dostosowane
do potrzeb danego rynku.
Istnieją zaawansowane mechanizmy i interfejsy,
które mogą być stosowane w przyszłościowych rozwiązaniach,
ale klienci najczęściej oczekują oprogramowania
dopasowanego do ich wewnętrznej struktury organizacyjnej
nr 1/2013 (17)
Trendy i strategie < 49
Krystian [email protected]
Business Development Manager
Comarch SA
Różnorodność produktów faktoringowych na wielu
rynkach nie jest jedynym wyzwaniem, z którym
muszą zmierzyć się dostawcy rozwiązań IT. Istnieją
inne czynniki, które uniemożliwiają budowę elastycz-
nego, uniwersalnego i gotowego oprogramowania. Są
to głównie lokalne regulacje obowiązujące na rynkach
faktoringowych, różne podejścia do zarządzania ryzy-
kiem, a także konieczność integracji z istniejącymi np.
w bankach środowiskami IT. Z wymienionych wzglę-
dów rozwiązania dla faktoringu wymagają dalszych
wysiłków na rzecz rozwoju. Istnieją co prawda zaawan-
sowane mechanizmy i interfejsy, które mogą być sto-
sowane w przyszłościowych rozwiązaniach, ale klienci
najczęściej oczekują oprogramowania dopasowanego
do ich wewnętrznej struktury organizacyjnej, co czyni
cały proces budowy elastycznego i uniwersalnego
rozwiązania bardziej kosztownym i czasochłonnym.
Agile = innowacyjne podejścieDostawcy działają w sposób opisany powyżej, a ocze-
kiwania klientów pozostają duże, niezależnie od wiel-
kości wdrożenia i jego kompleksowości. Faktorzy chcą
mieć na czas nowy, dopasowany do indywidualnych
potrzeb system i zmieścić się w budżecie. Wszystkim
nam znane są opóźnienia w projektach, rozbieżne poj-
mowanie wymagań, problemy z jakością czy rezulta-
tem dalekim od oczekiwań. Czy coś się zmieniło lub
poprawiło w tej kwestii w ciągu ostatnich lat? Problem
całkowicie nie zniknął, ale dostawcy znaleźli nowy
sposób radzenia sobie z nim.
Obecnie na rynku dostępnych jest kilka systemów,
które można uznać za produkty standardowe. Istnieje
możliwość sprawdzenia i przetestowania ich przed
zakupem, a potencjalni użytkownicy mogą uczestni-
czyć w warsztatach lub skorzystać z usług konsultin-
gowych oferowanych przez dostawców. Wciąż jednak
istnieje potrzeba bieżącej rozbudowy rozwiązania,
która łączy się z problemami, o których wspomina-
liśmy już wcześniej, tj. z opóźnieniami i końcowym
rezultatem nie w pełni spełniającym pierwotne ocze-
kiwania. Co jest tego powodem? Rezultat wdrożenia
zależy w dużym stopniu od dojrzałości dostawcy,
jego doświadczenia w zarządzaniu projektami, współ-
pracy obu stron i dążenia do osiągnięcia wspólnych
celów. Można jednak postawić pytanie, czy obu stro-
nom zawsze przyświeca ten sam cel? Zdecydowanie
powinien i jest to szczególnie ważne, jeśli decydują
się na realizację projektu w nowoczesnej iteracyjnej
metodologii Agile / Scrum.
Nowa skuteczna terapiaMetodologia Scrum różni się znacznie od tradycyjnego
podejścia stosowanego do tej pory w projektach. Cie-
szy się ona w ostatnim czasie ogromnym zaintereso-
waniem na całym świecie, ponieważ jest zorientowana
na klienta. Coraz więcej klientów prosi więc dostaw-
ców oprogramowania o realizację projektu według tej
metodologii. Scrum zakłada pracę w krótkich iteracjach
(zwykle 2-4 tygodniowych), z których każda kończy
się zaprezentowaniem wyników klientowi. Iteracje są
krótkie, więc ryzyko rynkowe jest znacznie ograni-
czone. Udostępniane w projekcie Agile wersje beta
to doskonały sposób na zebranie opinii i komentarzy
klienta, które pomagają prawidłowo rozwijać produkt
i zmniejszają ryzyko rozminięcia się z oczekiwaniami.
Istotny jest także fakt, że na początku projektu nie
przeprowadza się całościowej analizy potrzeb. Meto-
dologia Agile zakłada iteracyjne podejście skoncen-
trowane na pojedynczych wymaganiach. Po zakoń-
czeniu każdej kolejnej iteracji, dostawca pracuje nad
najnowszymi wymaganiami.
Krótkie iteracje mają na celu szybkie zebranie opi-
nii klienta, jak również dostarczenie dobrze przete-
stowanej części kodu do dalszej pracy. Jakość kodu
zapewniona jest na poziomie iteracji dzięki wdrożeniu
zautomatyzowanych testów zawierających wyma-
gania danej iteracji. Ponieważ testowanie jest częste
i ma miejsce od początku projektu, większość błędów
jest eliminowana podczas iteracji. Takie zorientowane
na testy podejście Agile gwarantuje produkt wysokiej
jakości z minimalną liczbą błędów. Chociaż metodolo-
gia Agile nie rozwiązuje wszystkich problemów typo-
wych dla projektów IT, to znacznie zwiększa poziom
satysfakcji klienta dzięki lepszej transparentności
procesu kształtowania systemu.
Należy jednak pamiętać, że trudno jest znaleźć
dostawcę gotowego produktu, który wykaże chęć
zbudowania wszystkich procesów wedle życze-
nia klienta. Kupując oprogramowanie dla faktoringu,
zwykle godzimy się na rozwiązanie, które jest kom-
promisem pomiędzy istniejącą funkcjonalnością
a funkcjonalnością, która może zostać dodatkowo
zaimplementowana. Jeśli projekt obejmuje wprowa-
dzenie nowych funkcji lub istotnych zmian w istniejący
zakres funkcjonalny, dobrze zorganizowany projekt
w metodologii Agile wydaje się być najrozsądniej-
szym wyborem. <
nowe technologie [magazyn comarch]
50 > Trendy i strategie
COMARCH SMART FINANCEOdmień swoją bankowość
Banking
Mobile Rules
PFM Advisor
Communication
Cloud 15:00
MONDAY
About Comarch
Comarch Smart Finance Video
04
Testimonials
Contact
Zobacz film
COMARCH
23.05.2013Warszawa
www.brokerageday.comarch.com
Zapraszamy Państwa na konferencję Comarch Brokerage Day, która odbędzie się 23 maja 2013 r. na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Wydarzenie skierowane jest do Kadry Zarządzającej polskich Domów Maklerskich.
Hasło tegorocznego spotkania to „Biznes brokerski po UTP”, jako odpowiedź na ostatnie zmiany na polskim rynku kapitałowym. Punktem wyjścia do dyskusji programowych będzie uruchomienie nowej platformy transakcyjnej Universal Trading Platform (UTP).
BROKERAGEDAY