comment autofinancer la survie et - accueil … · président-fondateur et directrice générale de...
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© ISEOR 2013- Page : 1 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
COMMENT AUTOFINANCER LA SURVIE ET
LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PME AINSI
QUE LA CROISSANCE DU POUVOIR
D’ACHAT DES SALARIÉS
Henri Savall Véronique Zardet Président-fondateur et Directrice générale de l’ISEOR
Professeur Émérite Professeur
à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin
Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques
(Médaille du Prix Rossi - Institut de France)
Conférence
© ISEOR 2013- Page : 2 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
ANALYSE
SOCIO
ECONOMIQUE
GESTION
TRADITIONNELLE
GESTION
INNOVATRICE A
pp
are
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Es
se
nc
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Gestion traditionnelle
Gestion innovatrice
© ISEOR 2013- Page : 3 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Acte 1
COÛTS
CACHÉS
ACTE 1
1973
© ISEOR 2013- Page : 4 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Acte 2 = après 1er choc pétrolier
COÛTS
CACHÉS
ACTE 2
1974
© ISEOR 2013- Page : 5 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
ISEOR
INSTITUT DE SOCIO-ÉCONOMIE
DES ENTREPRISES ET DES
ORGANISATIONS
Association à but non lucratif
CRÉÉ EN 1975
Partenaire principal
UNIVERSITÉ
JEAN MOULIN LYON 3
1 PÔLE DE 125 chercheurs
Ont été réalisées
1 600 000 heures de recherche
152 thèses de DOCTORAT de
SCIENCES DE GESTION dont
126 soutenues
2/3 du temps au sein
des organisations
110 000 pages de
publications
© ISEOR 2013- Page : 6 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Le laboratoire de recherche
de l ’ISEOR
SIÈGE DE
L ’ÉQUIPE
Industrie
agro-alimentaire
PME : industrie
mécanique
Hôpital
Établissement médico-social
Hôtellerie –
restaurant
Industrie
chimique
Opéra
PME : services aux
entreprises
Télésurveillance
Clinique suisse, belge
1 300 entreprises
37 pays
4 continents
38% industrie – 27% services – 35% service public
© ISEOR 2013- Page : 7 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
L'étoile du management
stratégique :
améliorer la coopération
© ISEOR 2013- Page : 8 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
résultats significatifs et
évalués d'amélioration
des performances des
entreprises pilotes
résultats
scientifiquement
éprouvés d'amélioration
des connaissances sur
le fonctionnement et le
management des
entreprises
Une doctrine : traiter l'entreprise ou
l'organisation comme un être vivant,
observable et évolutif
Deux produits des activités de l‘Iseor
© ISEOR 2013- Page : 10 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
www.iseor.com/publications/ouvrages
Séminaire encadrement STANLEY S.S. Lyon 13-02-2013
Méthode publiée
(notoriété scientifique)
© ISEOR 2013- Page : 11 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
www.iseor.com/publications/ouvrages
Méthode reconnue
aux États-Unis et par le BIT
© ISEOR 2013- Page : 12 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Reconnue aux Etats-Unis : 7 livres (1981, 2007, 2008, 2010, 2011, 2012, 2013) ; 1 revue JOCM,
2003 ; par le BIT, 2000, 2008 ; par l’Académie des Sciences Morales et Politiques (Prix Rossi,
Institut de France, 2001)
DOUBLE RÉFUTATION
macro micro
Théorie économique classique ?
versions libérale
marxiste
keynésienne
Modèle comptable :
outil pertinent
« d’aide à la décision » ?
2 hypothèses
RÉDUCTION DES
imperfections du modèle
comptable et financier
POTENTIEL HUMAIN
= seul facteur actif de création
de valeur ajoutée (capital =
outil) Concept proposé :
coûts-performances cachés
CADRE CONCEPTUEL : LA THÉORIE SOCIO-ÉCONOMIQUE (1973)
© ISEOR 2013- Page : 13 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
MÉTHODES DE MANAGEMENT
=
s'appuyant
sur le DÉVELOPPEMENT
de TOUT
LE POTENTIEL HUMAIN DES
ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS
MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE
© ISEOR 2013- Page : 14 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Approche socio-économique
= management innovateur
PERFORMANCE
SOCIALE*
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE et
indissociables
*SOCIALE = HUMAINE ET SOCIALE
INTÉGRANT
© ISEOR 2013- Page : 15 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
ORGANISATION
DU TRAVAIL
FORMATION
INTEGREE
CONDITIONS
DE TRAVAIL
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
GESTION DU
TEMPS
COMMUNICATION - COORDINATION -
CONCERTATION
QUALITÉ
INTÉGRALE
DE
L'ENTREPRISE
Performance sociale
Résultats immédiats
Création de potentiel
+ Performance économique
Qualité de vie au travail
Employabilité, développement
professionnel
+ +
PERFORMANCE GLOBALE DURABLE
=
Risques psychosociaux, générateurs de stress,
de peur et de contre-performance
© ISEOR 2013- Page : 16 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
QUALITÉ INTÉGRALE
Stratégie
Potentiel
humain
(GRH)
Contrôle de
gestion
Socio - Économique
Qualité
Intégrale
Tous auto-contrôleurs
de gestion
Surveillance des
Coûts cachés
Performance
socio-économique
© ISEOR 2013- Page : 17 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
QUALITÉ
INTÉGRALE
qualité du fonctionnement
qualité du
Management *
Satisfaire les
client internes
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Satisfaire les
clients externes
qualité des
produits :
biens et
services
* Animation des personnes et des activités
© ISEOR 2013- Page : 18 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Avantage
financier
Climat social Émotion affective
Émotion
esthétique
Physiologie
Psychologie
Économie
Sociologie
Anthropologie
ÉVENTAIL ANTHROPOLOGIQUE DES BESOINS
MULTIDIMENSIONNELS DE L’HOMME AU TRAVAIL
© ISEOR 2013- Page : 19 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE
Utiliser, activer toutes les zones de dialogue dans
l'entreprise (hiérarchie, syndicats...)
Accepter de traiter tous les problèmes
(sans les sous-estimer)
Mobiliser toutes les catégories
d'acteurs
Conditions de travail Organisation du travail Communication-Coordination- Concertation Gestion du Temps Formation Intégrée Mise en Oeuvre Stratégique
Direction Encadrement Ouvriers, employés
techniciens
Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équipes
(réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhensions)
© ISEOR 2013- Page : 20 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Réduction des
DYSFONCTIONNEMENTS
Baisse des
COÛTS CACHÉS
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-
DÉVELOPPEMENT ÉNERGIE
STRATÉGIQUE
+ POTENTIEL HUMAIN
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE atrophiée
FAIBLESSE ET FORCE
STRATÉGIQUES
COÛTS CACHÉS
hypertrophiés
DYSFONCTIONNEMENTS
hypertrophiés
CO
MP
OR
-
TE
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NT
S
atro
ph
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ST
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© ISEOR 2013- Page : 21 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE
DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS
COMPORTEMENTS
- individuels - de groupes d ’activité
- catégoriels - groupes de pression
- collectifs
STRUCTURES
- physiques - technologiques
- organisationnelles - démographiques
- mentales
- absentéisme
- accidents du travail - rotation du personnel - qualité des produits - productivité directe COÛTS CACHÉS
DYSFONCTIONNEMENTS
- conditions de travail organisation du travail
- communication-coordination-concertation - gestion du temps - formation intégrée
- mise en œuvre stratégique
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE
Hypertrophie
Atrophie
Atrophie
© ISEOR 2013- Page : 22 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
• 2 000 diagnostics dans 1 300 entreprises et organisations
• dans 72 secteurs d’activité
• dans 37 pays
• sur 4 continents
Montrent
d’innombrables
dysfonctionnements
sources de coûts
cachés
Conditions de travail 578
Organisation du travail 703
Communication-Coordination-Concertation 647
Gestion du temps 384
Formation intégrée 254
Mise en œuvre Stratégique 968
Nombre total de types de
dysfonctionnements 3 534
Un trésor caché et perdu…
à retrouver
© ISEOR 2013- Page : 23 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Soucis partagés dans les organisations :
Classifications pathogènes des dysfonctionnements
Base de connaissance
(logiciel SEGESE,
version 2004)
1-CONDITIONS DE TRAVAIL 578
3-COMMUNICATION-
COORDINATION-CONCERTATION
(3C)
247 5-FORMATION INTÉGRÉE 254
101 - Aménagement et agencement des
locaux 120 301 - 3C interne au service 34 501 - Adéquation formation-emploi 52
102 - Matériel et fournitures 235 302 - Relations avec les services
environnants 93 502 - Besoins de formation 48
103 - Nuisances 58 303 - 3C entre réseau et siège 41 503 - Compétences disponibles 45
104 - Conditions physiques de travail 23 305 - 3C entre maison-mère et filiale 13 504 - Dispositifs de formation 99
105 - Charge physique de travail 6 306 - 3C au niveau de l'équipe de
Direction 24
505 - Formation et changement
technique 10
106 - Horaires de travail 52 307 - 3C entre élus et fonctionnaires 11 6-MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE 968
107 - Ambiance de travail 84 308 - Dispositifs de 3C 98 601 - Orientations stratégiques 105
2-ORGANISATION DU TRAVAIL 703 309 - Transmission des
informations 132 602 - Auteurs de la stratégie 38
201 - Répartition des tâches, des missions,
des fonctions 246 310 - 3C verticale 108
603 - Démultiplication et organisation
de la mise en œuvre stratégique 205
202 - Régulation de l'absentéisme 27 311 - 3C horizontale 93 604 - Outils de la mise en oeuvre
stratégique 87
203 - Intérêt du travail 15 4-GESTION DU TEMPS 384 605 - Système d'information 83
204 - Autonomie dans le travail 80 401 - Respect des délais 64 606 - Moyens de la mise en oeuvre
stratégique 52
205 - Charge de travail 75 402 - Planification, programmation
des activités 97 607 - Gestion du personnel 312
206 - Règles et Procédures 187 403 - Tâches mal assumées 180 608 - Mode de management 86
207 - Organigramme 73 404 - Facteurs perturbateurs de la
gestion du temps 43 TOTAL 3 353
© ISEOR 2013- Page : 24 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Co
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gré
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Mis
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re
str
até
giq
ue
Direction
Encadrement
Personnel debase
Sur les conditions de travail et la mise en
œuvre stratégique (cas réel typique)
Soucis NON partagés
© ISEOR 2013- Page : 25 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Qualité de
l’animation
et du
management
des hommes
Qualité des
Produits
(services)
Qualité du
fonctionnement
- Mauvaise répartition des tâches
- Manque de méthodologie partagée
- Mauvaise qualité de vie au travail
- Transmission insuffisante des
informations
- Manque de réunions internes
structurées
- Déficit de formation au
métier
- Défaillance de pilotage
de la formation
- Manque
d’instrumentation
- Faible
accompagnement d’une
équipe
- Mauvaise utilisation de la
messagerie électronique
- Tâches mal assumées par
certains collaborateurs
- Perte de clientèle
- Insuffisance d’actions
marketing de notoriétés
régionales
- Recours excessif à la
sous-traitance
- Insuffisance de
transformation des
prospects en contrats
commerciaux
PRINCIPAUX DYSFONCTIONNEMENTS RENCONTRÉS
© ISEOR 2013- Page : 26 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Exemple DIAGNOSTIC QUALITATIF
PME de conseil et de pilotage du système d’information
Management opérationnel stratégique
GESTION DU PERSONNEL
« Il y a une certaine opacité dans la politique salariale. »
« On annonce une prime lors d’un séminaire et après, on se rend compte qu’on ne peut pas en
bénéficier car il y a des tas de critères compliqués. »
« L’impact de certaines journées d’absence sur le calcul des primes n’est pas compris. »
« Lorsque les responsable système d’information travaillent pour vendre des jours
supplémentaires, ce sont les commerciaux qui ont les éloges et les primes. »
« Ce trimestre j’ai passé beaucoup de temps sur les sauvegardes mais les résultats obtenus ne
m’ont pas permis d’avoir la prime associée. »
« Il y a des avantages différents d’un service à un autre qui ne paraissent pas toujours justifiés. »
« Une certaine opacité est perçue dans la gestion des promotions. »
« Il y a des cas où montrer qu’on a fait son travail est plus important que la satisfaction du client. »
« Les règles d’attribution des paniers repas sont perçues comme variables d’un service à un autre,
voir même d’un collaborateur à l’autre. »
CERTAINES REGLES DE GESTION DU PERSONNEL SONT CONTESTÉES
REMISE EN CAUSE DE LA POLITIQUE SALARIALE
© ISEOR 2013- Page : 27 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
SOUS THEME CONVERGENCES
SPÉCIFICITÉS
DIRECTION ET
ENCADREMENT
PERSONNEL DE
BASE
Démultiplication et
organisation de la
mise en œuvre
stratégique
Non respect des
orientations
stratégiques prises
Système
d’information
Inefficacité du
système
d’information
Moyens de la mise en
œuvre stratégique
Manque de moyens
financiers
Gestion du personnel Effectif insuffisant
Manque d’intégration
des personnes
recrutées
Remise en cause de
la politique sociale
Manque de
reconnaissance du
travail réalisé
Un certain
absentéisme est
souligné
Certaines règles de
gestion du personnel
sont contestées
GRILLE DE CONVERGENCES-SPÉCIFICITÉS
MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE Thème:
PME de conseil et de
pilotage du système
d’information
© ISEOR 2013- Page : 28 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
COMPORTEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE :
SATISFAIRE DEUX EXIGENCES
Temps Éthique
Déontologie
Efficacité
Efficience
PJUB - Reproduction et représentation réservées, confié pour un usage privé
Comportement
socio-économique
© ISEOR 2013- Page : 29 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
QUATRE TYPES DE STRATÉGIE
ET DE MANAGEMENT
Non prioritaires Prioritaires
Laxistes Socio-politicien(ne)
Techno-économique
traditionnel(le)
Socio-économique
contractuel(le)
Objectifs
sociaux
Objectifs
économiques
Non prioritaires
Prioritaires
© ISEOR 2013- Page : 30 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
REDRESSEMENT STRATÉGIQUE DE L’ORGANISATION AFFAISSÉE
Direction
Cadre supérieur
Experts, Techniciens
Ouvriers
Employés
Agents
Cadre
En
richis
sem
ent
du tra
vail
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haque n
iveau
© ISEOR 2013- Page : 31 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
STRATÉGIE
RÉACTIVE PRO-ACTIVE
ENTREPRISE
ou
ORGANISATION
Contraintes
Potentiel
Humain
(PH)
S1
Stratégies
offensives
S2
perçues
© ISEOR 2013- Page : 32 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Hégémonie
DOUBLE CIBLE
Client - roi Personnel - roi ou
Respect
Client interne
(personnels tous niveaux)
Client externe +
© ISEOR 2013- Page : 33 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Coûts cachés = abréviation de
Coûts- performances cachés Baisse de coût = performance
Baisse de performance = coût
5 indicateurs de coûts cachés:
absentéisme
accidents du travail et maladies professionnelles
rotation du personnel
non qualité
sous-productivité directe
© ISEOR 2013- Page : 34 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Coût = coûts historiques ou charges
+
coûts d’opportunité ou valeur potentielle
perdue
6 composants pour calculer chaque indicateur:
-surcharges: -sursalaires
-surtemps
-surconsommations
-valeur perdue : -non production
-non création de potentiel stratégique
- risques
© ISEOR 2013- Page : 35 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
La non-action a un coût
accepter de mesurer les
carences
ÉCONOMIQUE
CONSOMMATION
des ressources
justifiées ? gaspillées ?
SOCIAL
SOURCES
d’insatisfaction
du Personnel du Client
© ISEOR 2013- Page : 36 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Entreprises En euros, par personne et
par an En % de la
masse salariale
-Supermarché 14 600 € 84 %
-Notaire 19 500 € 40 %
-Hôpital 18 200 € 51 %
-Organisme de
sécurité sociale
-Banque
17 200 €
18 700 €
45 %
45 %
-Industrie métallurgique
-Industrie du verre
20 600 €
41 800 €
80 %
150 %
-Industrie électronique 53 700 € 220 %
LE NIVEAU DES COÛTS CACHÉS EST TRÈS ÉLEVÉ
ÉCHANTILLON ILLUSTRATIF PARMI 1300 CAS D’ENTREPRISES -
© ISEOR 2013- Page : 37 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
SECTEUR
D’ACTIVITÉ DE
L’ENTREPRISE
MONTANT
TOTAL DE
COÛTS CACHÉS
EFFECTIF
COÛTS
CACHÉS PAR
PERSONNE
ET PAR AN
TAUX DE
CONVERSION
EN VALEUR
AJOUTÉE
A - Entreprise de
fabrication de coton-
tiges
539 100 € 27 20 000 € 36 %
B - Entreprise de
prestations de
voyages
236 400 € 15 15 700 € 54 %
C - Entreprise
d’ingénierie
informatique
242 700 € 10 24 200 € 69 %
D - Entreprise de facture
d’orgues 192 700 € 12 16 000 € 66 %
E - Cabinet d’expertise
comptable 131 100 € 4 32 700 € 54 %
COÛTS CACHÉS CONSTATÉS DANS LES PME BELGES
ET CONVERSION EN VALEUR AJOUTÉE
© ISEOR 2013- Page : 38 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Exemple d’une PME de conseil et pilotage du système d’information
TABLEAU DE SYNTHESE DES COUTS CACHES PAR INDICATEUR ET COMPOSANT (en euros)
SURSALAIRES SURTEMPS SURCONSOM-
MATIONS
NON
PRODUCTIONS
NON CREATION
DE POTENTIEL RISQUES TOTAL
ABSENTEISME N.E. 13 800 € N.E. N.E. N.E. N.E. 13 800 €
ACCIDENTS DU
TRAVAIL N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.
ROTATION DU
PERSONNEL N.E. 26 300 € N.E. 10 300 € N.E. N.E. 36 600 €
DEFAUTS DE
QUALITE N.E. 443 000 € N.E. N.E. N.E. N.E. 443 000 €
ECARTS DE
PRODUCTIVITE
DIRECTE
6 300 € 344 300 € 600 € 384 400 € 1 186 100 € N.E. 1 921 700 €
TOTAL 6 300 € 827 400 € 600 € 394 700 € 1 186 100 € N.E. 2 415 100 €
* L'entreprise étant en forte croissance et
en fort recrutement, la prise en compte de
son chiffre d'affaires potentiel dans la
rubrique "Non création de potentiel" est
pertinente.
40 personnes dans
le secteur, soit : 60300 €*
par personne
et par an en
moyenne
Hypothèse 1 : AVEC le composant
"Non création de potentiel"
40 personnes dans
le secteur, soit : 29 600 €
par personne
et par an en
moyenne
Hypothèse 2 : SANS le composant
"Non création de potentiel"
© ISEOR 2013- Page : 39 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PERFORMANCE GLOBALE : PERFORMANCE
SOCIO-ÉCONOMIQUE DURABLE
PERFORMANCE SOCIALE
QUALITÉ DE
FONCTIONNEMENT
DES ENTREPRISES
Mesurée
CDT OT 3C GDT FI MOS
PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
RÉSULTATS
IMMÉDIATS
CRÉATION DE
POTENTIEL
Coûts-
performances
visibles
MATÉRIEL
Équipements
produits...
nouveaux
INCORPOREL
Formation
Actions de
management...*
Identification de dysfonctionnements*
ex : Défauts de qualité
Coûts-
performances
cachés*
*Mal mesuré par les entreprises et les organisations
IMPACT ÉCONOMIQUE
QUALITÉ
+
© ISEOR 2013- Page : 40 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PERFORMANCE ÉCONOMIQUE :
DOSAGE DES « SEUILS »
Résultats immédiats
Investissement
stratégique autofinancé
par de la création de
potentiel
Seuil de
survie
( équilibre
budgétaire)
Seuil de
développement
Management
stratégique socio-
économique
Équilibrer les
résultats entre court
terme et long terme
© ISEOR 2013- Page : 41 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PRATIQUER DES
CONTRATS DE FONCTIONNEMENT
EN PERFORMANCE outillés
Les PLANS
D'ACTIONS
PRIORITAIRES
semestriels
Les contrats
d'activités
périodiquement
négociables
semestriels
PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION SYNCHRONISÉE :
ORGANISATION EFFICACE ET COMPÉTITIVE
© ISEOR 2013- Page : 42 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Assemblage
Arbitrage
Décentralisation
synchronisée
Stratégie individuelle
(visible et cachée)
Management
MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE,
DE MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE,
ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES
ARTICULER, ASSURER UNE
COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES
PRATIQUER
DES
CONTRATS DE FONCTIONNEMENT
EN PERFORMANCE
PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION
SYNCHRONISÉE
© ISEOR 2013- Page : 43 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
• Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute, transparence du retour ( effet- miroir)
• Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de solutions aux dysfonctionnements
• Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tous à efficience et efficacité
• Évaluation rigoureuse des résultats socio-économique
Méthodologie de l’intervention
Une démarche de changement avec la participation de chacun
Démarche hybride descendante - remontante -
descendante = plus efficace que strictement
descendante
© ISEOR 2013- Page : 44 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
LE TRIÈDRE
management
=
processus complexe
outils de
management
énergie = discours
politique +
comportements
actifs
Action
d'innovation
équilibrée
=
RÉSULTATS
RAPIDES
ET DURABLES
© ISEOR 2013- Page : 45 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Co
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DÉCISIONS POLITIQUES ET STRATÉGIQUES
Force d’impulsion du changement
Force d’impulsion du
changement
Force d’impulsion du changement
Temps
Gestio
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Grille
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Évaluation
Mise en oeuvre
Projet
Diagnostic
PROCESSUS D'AMÉLIORATION
OUTILS DE MANAGEMENT
Pla
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Choix de systèmes de gestion
Changements organisationnels et procédures
Stratégie de développement
des ressources humaines
Choix stratégiques :
produits marché
Changements technologiques
Orientation générale
Règles du jeu
Redéploiement de ressources
Le Trièdre : dynamique de la métamorphose
© ISEOR 2013- Page : 46 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Plan d'Actions Prioritaires
(PAP)
Gestion du temps
Grille de compétences
Tableau de bord de pilotage
Plan d'Actions Stratégiques INTernes EXternes
(PASINTEX)
Contrat d'activité périodiquement négociable
Avec des outils = plus efficace et moins de stress
DIAMANT SOCIO-ÉCONOMIQUE :
6 OUTILS INTERCONNECTÉS
© ISEOR 2013- Page : 47 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PILOTER L’ORGANISATION VERS LA
PERFORMANCE DURABLE
MIEUX VOIR
POUR MIEUX
PILOTER
© ISEOR 2013- Page : 48 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Soigner la conduite du changement
Processus participatif descendant-remontant-descendant, piloté par
l’encadrement à tous les niveaux
Restituer à
l’encadrement son
rôle efficace de
proximité
(dialogue, orientation,
évaluation, conseil)
Gérer l’instabilité des comportements
Comment conduire la transformation
de l’entreprise: l’intervention socio-économique
© ISEOR 2013- Page : 49 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
RÔLE DU MANAGER
Château d'eau
Château d'eau
TRANSVERSALITÉ
bouchon
TRANSVERSALITÉ
Faut-il des pilotes ?
transversalité et
château d'eau
© ISEOR 2013- Page : 50 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
ÉNERGIE
COOPÉRATION
INSTRUMENTATION
Prendre des décisions et réaliser des actes de
mise en oeuvre
Faire partager le contenu des décisions
Disposer d'un tableau de bord de pilotage facilement utilisable
50
© ISEOR 2013
PILOTER : 3 FACTEURS
© ISEOR 2013- Page : 51 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
2 AXES DE DÉVELOPPEMENT
OPTIONS POLITIQUES DISPOSITIFS TECHNIQUES
Participation
plus active a la
mise en œuvre
stratégique
Utilisation
d'outils
efficaces de
pilotage
Prise en considération
explicite de la contribution
des cadres a l'atteinte des
objectifs stratégiques
Promotion de la
fonction pédagogique
auprès des
collaborateurs
Le nouveau rôle
des cadres
© ISEOR 2013- Page : 52 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PILOTER :
PRENDRE DES DÉCISIONS
POUR
AJUSTER
L'ACTIVITÉ
QUOTIDIENNE
STRATÉGIE A MOYEN
ET LONG TERMES à la
Régulation à court terme :
Ajustement à des objectifs
opérationnels immédiats
Équilibration à moyen terme :
Ajustement de l'action
quotidienne aux objectifs
stratégiques à moyen terme
© ISEOR 2013- Page : 53 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
INNOVER DANS LE MODE D'EXERCICE
DE LA RESPONSABILITÉ DU CADRE
AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE
AMÉLIORER DE COMMUNICATION-
COORDINATION- CONCERTATION
AMÉLIORER DE LA GESTION DU TEMPS
CONDITIONS POUR PILOTER
© ISEOR 2013- Page : 54 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
AVANT
Temps absorbé par les
dysfonctionnements
APRÈS
Temps indirectement
productif
Temps indirectement
productif
Temps absorbé par les
dysfonctionnements
Oui si l’on travaille en équipe (temps élastique)
A-T-ON LE TEMPS DE CHANGER ?
DIALECTIQUE…
© ISEOR 2013- Page : 55 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Décision
prise par le
supérieur
hiérarchique
après
concertation
Avec
consultation
Avec
information
a posteriori
Sans
information
CONCERTATION AUTONOMIE
ÉVENTAIL DE DÉLÉGATION
CONCERTÉE
Travailler en équipe = développer la délégation concertée
© ISEOR 2013- Page : 56 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
DÉCISIONS ACTIONS
ANALYSE PROPOSITIONS
MAÎTRISE
OUVRIERS
CADRE
LA PRÉPARATION DU PAP :
DESCENDANT - REMONTANT - DESCENDANT
© ISEOR 2013- Page : 57 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
L’ENTREPRISE APPORTE
LE PERSONNEL APPORTE
DES MOYENS SPÉCIFIQUES MIEUX ADAPTES
DES STRUCTURES D’ACTIVITÉ DE MEILLEURE QUALITÉ
DES COMPLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION
UN COMPORTEMENT PRODUCTIF PLUS EFFICACE
DES RÉSULTATS IMMÉDIATS AMÉLIORÉS (RENTABILITÉ)
UNE CRÉATION DE POTENTIEL PLUS FORTE (INVESTISSEMENT)
CONTRAT D’AMÉLIORATION DES
PERFORMANCES SOCIO-ÉCONOMIQUES
Module sou
Assurance-vie du management
socio-économique durable
LE CONTRAT D’ACTIVITÉ
PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE
(CAPN)
© ISEOR 2013- Page : 58 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
LE CONTRAT D’ACTIVITÉ
PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE
(CAPN)
CONTRAT
D’AMÉLIORATION
DES PERFORMANCES
SOCIO-ÉCONOMIQUES
ENGAGEMENT RÉCIPROQUE ET A L’AVANCE DE RÉALISATION DE PERFORMANCE SUPPLÉMENTAIRES
OUTIL DE PILOTAGE DE LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
OUTIL DE GESTION DYNAMIQUE
DU PERSONNEL
© ISEOR 2013- Page : 59 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Schéma d’articulation
entre les outils
de l’analyse socio-économique
Réalité observée aujourd’hui
ST
RA
TÉ
GIE
DE
L’O
RG
AN
ISA
TIO
N
DIAGNOSTIC
DYSFONCTIONNEMENTS COÛTS CACHÉS
GRILLE DE COMPÉTENCES PROJET
CAPN1 CAPN2 CAPN3 CAPN …. CAPN..
TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE
PAP PASINTEX
PLANIFICATION PROGRAMMATION
GESTION DU TEMPS Clé
Stratégie des personnes
© ISEOR 2013- Page : 60 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
DIRECTION
CADRES
MAÎTRISE
TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS
ÉQUIPE DE DIRECTION
1 SERVICE OU 1 ATELIER OU 1 AGENCE
1 SERVICE OU 1 ATELIER OU 1 AGENCE
Grappes 1er niveau
Grappes 2ème niveau
Action horizontale
Act
ion
ve
rtic
ale
Journée CADRES ADAPEI 22 18-02-2013
Le processus horivert
Pour implanter le Management Socio-Économique
© ISEOR 2013- Page : 61 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
1 année Groupe de pilotage
Formation
concertation
Diagnostic horizontal
Projet horizontal
Diagnostics verticaux
Projets verticaux
Direction et encadrement
Direction et encadrement
(0.5j/mois)
Direction et encadrement
Direction et encadrement
Encadrement +
personnel de base
Encadrement +
personnel de base
UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION
Pour réduire les chocs du changement
La chronobiologie du
processus
© ISEOR 2013- Page : 62 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Agence
1.1
Agence
1.2
Agence
1.3
Agence
1.4
Agence
1.5
Agence
1.6
Contribution Horaire à la
Valeur Ajoutée sur Coûts
variables
25 € 40 € 26 € 54 € 49 € 34 €
Montant de coûts cachés
par agence 149 100 € 53 600 € 89 500 € 175 400 € 115 700 € 112 600 €
Coûts cachés /personne
et par an 40 700 € 15 100 € 17 900 € 61 300 € 28 900 € 22 530 €
Conversion de coûts
cachés par agence 65 000 € 40 500 € 79 000 € 85 000 € 41 000 € 112 800 €
Taux de conversion 44% 75% 88% 49% 35% 56%
L’évaluation
© ISEOR 2013- Page : 63 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
- Formalisation de la vision stratégique à long terme (3 ans maximum) de
l’agence
- Participation accrue à la mise en œuvre de la stratégie de tous les
membres de l’agence
- Mise en place d’une délégation concertée pour libérer le gérant sur des
missions de développement de l’agence
Management
stratégique
Développement
des
compétences
- Accroissement du professionnalisme de l’agence par la formation
- Recherche de développement de la polyvalence pour réduire les
surcharges ou sous-charges
- Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et salariale
des collaborateurs
Gestion des
ressources
humaines
- Organisation d’entretiens individuels réguliers entre le gérant et ses
collaborateurs/Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et
salariale des collaborateurs
- Recrutement de collaborateurs selon les besoins réels ou futurs de
l’agence
- Concertation sur les valeurs et les comportements professionnels
attendus dans l’agence. Par exemple, respect des horaires, respect
d’autrui, travail en équipe, etc.
Bilan de réalisation : qualité du management
© ISEOR 2013- Page : 64 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Entreprise de services aux entreprises (Belgique)
- 2 000 personnes
- Cotée à la Bourse de New-York
- Management socio-économique depuis 2012-2013
PME à forte croissance : Industrie agro-alimentaire (France)
- 29 années en Management Socio-Économique
- Leader marché viennoiserie
- Croissance constante 1984 1 site 240 p
2012 19 sites 4 400 p
( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis )
EXEMPLES
© ISEOR 2013- Page : 65 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Années /
indicateurs
Chiffre
d’affaires
(M€)
Valeur
ajoutée sur
coût variable
Résultat net
(M€)
Capitaux
propres (MF)
Effectif
global
1986 27,14 14,9 0,91 5,49 350
1990 75,77 42,4 4,88 8,08 NC
1996 193 112 15 NC NC
2000 332 189 26 114 1 685
2001 436 266 33 158 2 031
2002 479 299,5 31 181 2 444
Evolution en
% 1 665 % 2 010 % 3 289 % 3 198 % 598 %
NC : non communiqué
« vedette » du marché boursier français toutes entreprises internationales confondues, cotées en France
Démontre l’élasticité de la productivité
Évolution des indicateurs économiques
et financiers de Brioche Pasquier (1986 – 2002)
© ISEOR 2013- Page : 66 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Indicateur d’alerte et de vigilance économique
Indicateur de perte d’ ÉNERGIE
ratio= dysfonctionnements
et perte d’énergie de l’entreprise
Coûts cachés
Coûts visibles
= quand le NON mesuré augmente / au mesuré
LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE GLOBALE DIMINUE
dans la mesure où les acteurs disposent de moins d’informations pertinentes pour la prise de décisions
RATIO STRATÉGIQUE
© ISEOR 2013- Page : 67 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Coûts cachés
coûts Visibles
Coûts cachés
coûts Visibles coûts
Visibles coûts
Visibles
coûts Visibles
coûts Visibles
coûts Visibles
coûts Visibles
Coûts cachés
Coûts cachés
Coûts cachés Coûts
cachés
2010 2011 2012 2013
Coûts
intégraux
Coûts cachés
Coûts cachés
2010 2011 2012 2013
Politique classique
contreproductive
de réduction des coûts
visibles
Politique préférable : conversion
des coûts cachés
en création de valeur ajoutée
© ISEOR 2013- Page : 68 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
En récupérant une partie des coûts cachés = ressource perdue
INVESTISSEMENTS
INCORPORELS
INVESTISSEMENTS INCORPORELS
RÉMUNÉRATIONS
Amélioration de la qualité
autofinancée
Création de potentiel
autofinancée
Développement d’activités
autofinancé
Conversion des coûts cachés en :
INVESTISSEMENTS MATÉRIELS
Actionnaires, personnel
COMMENT AUTOFINANCER LE CHANGEMENT, LA RÉORGANISATION?
© ISEOR 2013- Page : 69 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Expliciter
• les facteurs endogènes de la performance économique durable des entreprises et organisations
• les mécanismes de création et destruction de valeur
réelle et potentielle
•en lien avec responsabilité individuelle & collective, aux niveaux organisation et société
•dans une perspective de prospérité à recouvrer
Objectif
© ISEOR 2013- Page : 70 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
OBSERVER minutieusement l’infiniment PETIT pour comprendre l’infiniment GRAND
Recensement
3 534
types de
dysfonctionne-
ments génériques
(pathologies)
Recyclage coûts cachés en
création de valeur ajoutée
= 35 à 55 %
Mesure
15 000 à 60 000 €
par personne /
par an
= 22 à 35 %
chiffre d’affaires
ou recettes
budgétaires
Très haute rentabilité de
l’IIDQPH 200 à 4 000 %
Retour sur investissement
inédit = 1 à 5 mois
Solution générique :
accroître degré de
coopération efficiente par
accroissement
investissement incorporel en
potentiel humain
(IIDQPH)
RÉSULTATS : DÉCOUVERTES SCIENTIFIQUES
© ISEOR 2013- Page : 71 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Occupez vous de vos
collaborateurs:
ils s’occuperont de vos clients et
de vos machines
Investir sur l’animation des équipes
est EXTRÊMEMENT rentable.
RENTABILITÉ DE LA CRÉATION DE POTENTIEL
© ISEOR 2013- Page : 72 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
L’investissement incorporel
=
Élément essentiel des stratégies
proactives endogènes d’action sur
l’environnement et le marché
Investissement incorporel
=
Avantage compétitif prépondérant
Car
Difficile à imiter par les concurrents sans stratégie
interne et endogène
© ISEOR 2013- Page : 73 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
INVESTISSEMENT INCORPOREL
D’INNOVATION SOCIO-ÉCONOMIQUE
Actions très
décentralisées
Synchronisées
par la direction
et les cadres
Projet
participatif
À tous
niveaux de
l’entreprise
73
© ISEOR 2013
© ISEOR 2013- Page : 74 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
entreprises entreprises
Taux de
rentabilité de
l’IIDQPH
Quantité % de
l’échantillon
Période de
récupération
de l’IIDQPH
Quantité % de
l’échantillon
210% à 980% 15 37,5% Moins d’1 mois 21 50%
1000% à 1980% 16 40% Entre 1 et 2 mois 12 30%
2000% à 3000% 6 15% Entre 2 et 3 mois 2 5%
3000% à 4014% 3 7,5% Entre 4 et 6 mois 5 15%
Total 40 100% Total 40 100%
Recyclage des coûts cachés dans 40 entreprises (effectif: 6 500 personnes)-
Très haute rentabilité de l’Investissement Incorporel en Développement
Qualitatif du Potentiel Humain ( IIDQPH)
Investissement incorporel = avantage compétitif prépondérant
Plus difficile à imiter les concurrents sur le marché,
sans une stratégie endogène proactive
© ISEOR 2013- Page : 75 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Conclusion (1) : leviers et cadre
institutionnel pour sortir de la crise et
recouvrer la prospérité
•Dysfonctionnements et coûts cachés : concepts
pivots d’articulation performance individuelle et
organisationnelle
•CHVACV = nano PIB : concept pivot d’articulation
performance organisationnelle et sociétale
•« CSR » Capitalisme Socialement Responsable
© ISEOR 2013- Page : 76 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Politiques alternatives efficaces et efficientes
•Financement équilibré de développement de l’entreprise : subordonner
l’endettement à l’ effort d’exploitation du « trésor » de coûts cachés
• Réduction de la domination des marchés financiers dans la prise de
décision managériale
• Prévention des restructurations et réductions d’emplois, moyennant un
pilotage vigilant de l’efficience interne (outil CHVACV)
• Élargissement de l’objectif étriqué / maximisation dividendes →
maximisation VALEUR AJOUTÉE à répartir entre parties prenantes
(stakeholders)
• Réhabilitation de la productivité : moteur du développement
économique au lieu de l’endettement excessif et déficit budgétaire
© ISEOR 2013- Page : 77 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
PRODUCTIVITÉ RÉELLE
= SOURCE PRIMORDIALE DE PROSPÉRITÉ DURABLE
Réserves de
productivité
insoupçonnées par
théories
économiques
établies
Élasticité productivité
humaine
(individuelle +
collective)
considérable
Source
d’évolution
durable du
pouvoir
d’achat
freine
croissance
niveau
d’emploi
réduction d’horaires
n’induisent pas
création d’emploi
© ISEOR 2013- Page : 78 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
CONCLUSION : VERS UN CAPITALISME SOCIALEMENT RESPONSABLE ? (CSR)
Risque
d’abstentionnisme
économique
macro-coûts
cachés
Tétranormalisation
distorsion / règles
du jeu économique et
social
coûts cachés
États en faillite
surendettement
déficit chronique
Entrepreneuriat
atrophié Intrapreneuriat
atrophié
Politique d’entreprises et d’organisations de recyclage des coûts cachés
Accroissement
capacité
d’autofinancement
et d’endettement
Stimulation
financement
mixte PME,
TPE
© ISEOR 2013- Page : 79 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Réparer
l’ascenseur
individu /
équipe /
organisation /
secteur /
territoire /
nation /
inter-nation Responsabiliser à
tous les niveaux
équilibre dynamique
Mesure de la
responsabilité
individuelle en création
de valeur
CHVACV = nano - PIB
Création
d’emplois et
croissance réelle
vs bulle
financière
Politique macro-économique • Maintenance règles du jeu • Promouvoir productivité source de pouvoir d’achat
© ISEOR 2013- Page : 80 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013
Conclusion (2)
•Une politique RSE visant à agir sur
•la qualité du système incorporel de production
•le niveau de l’engagement individuel et collectif
Accroît la performance socio-économique de
l’entreprise durablement
Contribue à accroissement du PIB national
et du niveau emploi