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Comment optimiser sa stratégiemarketing et commerciale auprèsde la cible des professionnels ?Création d’une banque de jeunesse pour permettre aux jeunes de financerleur projet de création d’entreprise, mise en place de taux d’impositiondifférents selon la taille des sociétés, instauration d’un crédit d’impôtinnovation… Les propositions en faveur des TPE se sont multipliées pendantla période électorale tandis que des mesures pénalisant les groupes du CAC40 ont vu le jour : augmentation du taux d’imposition effectif des grandsgroupes, encadrement de la rémunération des dirigeants… La mode du« Bigger is better » semble aujourd’hui bien révolue. Les vertus des petitesentreprises en tant qu’unités de production sont souvent vantées (flexibilité,adaptabilité, efficacité,…) mais qu’en est-il de leur qualité de clientes ?

En temps de crise et face à la saturation du marché des particuliers, lespetites entreprises offrent des débouchés non négligeables. Les« professionnels », définis comme les entreprises comprenant entre 0 et 9salariés, représentent en effet 94%1 du nombre total d’entreprises en France.Le potentiel de cette cible réside à la fois dans sa taille mais également dansson comportement, proche de celui du grand public, mais associé à un revenusignificativement plus élevé.

Cette clientèle, à mi-chemin entre les traditionnels segments « Grand Public »et « Entreprises », regroupe une multitude de professions (artisans,commerçants, professions libérales…) et des secteurs très variés (hôtellerie,santé, BTP, commerce, transports…). Cette hétérogénéité rend les clientsprofessionnels difficiles d’accès et potentiellement couteux à aborder. Ainsi,jusqu’à aujourd’hui, les entreprises ont bien identifié ce segment de marchécomme un segment à adresser de manière spécifique mais leurs stratégiesapparaissent encore expérimentales.

Qui sont donc les clients professionnels et quelles sont les stratégiesmarketing et commerciales adoptées par les entreprises à destination decette cible de clients ? Pour y répondre, un benchmark des pratiquesmultisectorielles vis-à-vis de cette population ainsi que 10 annéesd’expérience sur cette cible de clients nous ont permis de dégager les deuxprincipales stratégies mises en œuvre et leurs facteurs clés de succès.

1 Insee janvier 2010, REE (Répertoire des Entreprises et des Établissements - Sirene)

« Man is small, and, therefore,small is beautiful »

Ernst Friedrich Schumacher

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Qui se cache derrière lanébuleuse des clientsprofessionnels ?

Une cible prometteuseLes clients professionnels incarnent des cibles idéalesdans de nombreux secteurs d’activité et ce pour différentesraisons. Les assureurs choient la clientèle professionnellecar elle dispose d’un budget plus important que lamoyenne, est plus fidèle que le segment « Grand Public »et permet de dégager des marges supérieures grâce à untaux de sinistralité plus faible. Les clients professionnelsconstituent également le terrain de jeu idéal des banques :les professions libérales ont un fort besoin de trésorerie etd’épargne, les chefs d’entreprise ont besoin de soutiendans les opérations de cessions et de transmissions, et lesfranchisés se multiplient, avec des besoins de financementégalement importants. Dans le secteur destélécommunications, les Pro représentent une clientèleplus fidèle, avec un taux de churn plus faiblecomparativement au Grand Public ou aux GrandesEntreprises. Les professionnels ne sont pas à la recherchedu meilleur prix ou de la meilleure offre mais plutôt d’unservice client de qualité. Leurs dépenses detélécommunications tendent même à augmenter en valeurcar les besoins d’accès en mobilité ne cessent de croître.

Alors, afin de bien s’adresser aux clients professionnels, ilest nécessaire de maîtriser en profondeur les différentesfacettes de leur « identité » : qui sont-ils et quelles sontleurs attentes ?

Un segment vaste et hétérogène avecdes préoccupations individuellesdirectement liées à leur activitéUne des difficultés rencontrées par une entreprisesouhaitant s’adresser à ce vaste segment est d’en dessinerfinement ses contours. Où se situe la frontière entre leprofessionnel et le particulier ? Et entre le professionnel etl’entreprise ?

L’enjeu est pour chaque entreprise de déceler le ou lescritères qui lui permettront de répondre à ces questions.Les paramètres choisis peuvent être relatifs à la taille, le

chiffre d’affaires, la consommation ou la catégoriesocioprofessionnelle.

La définition varie ainsi d’un secteur d’activité à l’autre carchaque entreprise choisit sa propre définition des clientsprofessionnels en fonction de son cœur de métier : lesbanques s’appuient sur le montant du chiffre d’affaires deleurs clients pour différencier les clients professionnels desautres clients - au Crédit Mutuel est Pro toute entrepriseréalisant moins de 5 M€ de chiffre d’affaires - ; EDF justifiesa définition en fonction du niveau de consommation, lesclients professionnels étant les entreprises ayant uneconsommation comprise entre 3 et 36 kVa / an.

Pour cet article, parce que nous considérons que cettedéfinition regoupe des problématiques communes et recèled’un fort potentiel de création de valeur pour les entreprises,nous avons retenu le critère de taille. Un clientprofessionnel est donc défini comme toute entreprise de0 à 9 salariés.

Mais qui se cache derrière cette définition?

Aujourd’hui, le segment des clients professionnels regroupe3 225 615 2entreprises, soit 94% des entreprises françaises.Il représente une grande partie du paysage économiquefrançais avec des profils très variés (avocats, médecins,ouvriers du BTP, commerçants…). Ce segment est composéd’une mosaïque de métiers qui revendiquent des besoinstrès différents liés aux spécificités de chaque secteur. Ainsi,les besoins d’assurance diffèrent entre un propriétaire derestaurant souhaitant être assuré contre des frais dedécontamination de ses locaux et un chef de chantierdésirant être assuré contre d’éventuelles intempériespouvant perturber l’avancée de ses travaux. De même, dansle secteur de la location de véhicules, un artisan peut avoirbesoin de louer un utilitaire quand le représentantcommercial opte pour un véhicule plus élégant etconfortable.

2 Insee janvier 2010, REE (Répertoire des Entreprises et desEtablissements – Sirene)

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La nomenclature INSEE différencie les entreprises demoins de 9 salariés en 7 grands secteurs d’activité.

Il faut cependant bien prendre conscience que ces sous-segments présentent eux-mêmes des disparités en termesde taille et d’homogénéité.

Le marché des clients professionnels est donc trèshétérogène et regroupe des professions très variées, ayantchacune des exigences spécifiques envers leursfournisseurs. Ainsi, la stratégie performante serait-elle unestratégie marketing et commerciale spécialisée par secteuret sous segments d’activités ?

Un segment avec des attentesspécifiques communes, à mi-cheminentre celles des particuliers et desentreprises 3

La réponse à cette problématique ne pourrait être fournie àla vue d’une simple analyse de leurs différences.

En effet, la complexité du segment des Pro est liée en partieà cette forte hétérogénéité au sein de ce segment mais elleest également due à une cohabitation des caractéristiquesdes clients de type « particuliers » et « entreprises »,communes à tous les clients professionnels.

Les clients professionnels forment un segment à mi-cheminentre les particuliers (consommateurs finaux) et lesentreprises de plus de 10 personnes, qui se caractérise pardes besoins spécifiques, proches des deux segmentsprécités. Cette dualité complique le rôle du fournisseur carun client enregistré dans la base de données desprofessionnels peut très bien avoir souscrit un contrat departiculier. Preuve en est, dans l’assurance, certains groupesestiment à près de 50%4 la part de leurs clients déclaréscomme « professionnels » ayant également souscrit uncontrat de particulier.

Nos expériences sur ce segment très spécifique nous ontpermis d’identifier trois attentes communes de la clientèleprofessionnelle.

3 Entretiens qualitatifs réalises par Mawenzi Partners auprès de 15entreprises dans divers secteurs d’activité4 Entretiens Mawenzi Partners

31%

17%14%

13%

6%9%11%

Entreprises de 0 à 9 salariés selon lesecteur d'activité au 1er janvier 2010

Commerce, transports, hébergement et restauration

Activités spécialisées, scientifiques, techniques et deservices administratifsConstruction

Enseignement, santé humaine et action sociale

Industrie

Activités immobilières, financières et d'assurance

Autres activités de services : immobilier,communication, information

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1/ La reconnaissance du statut professionnel commepremière revendication des clients « Pro »

Les clients professionnels ne veulent pas être considéréscomme le « haut de marché » des clients Particuliers ou le« bas de marché » des clients Entreprises mais souhaitentêtre reconnus comme des clients à part entière.L’assouvissement de ce besoin de reconnaissance peutêtre assuré grâce à l’enrichissement de la promesse quileur est adressée : mise en place de services spécifiques(hotline prioritaire, SAV à domicile…), création d’offressectorielles (dans le cas d’une stratégie sectorielle) ouencore mise à disposition d’interlocuteurs dédiés,spécialistes des besoins des professionnels.

Les Pro se considèrent comme des experts dans leurdomaine et espèrent ainsi retrouver cette expertise auprèsdes fournisseurs auxquels ils font appel. Les entreprisess’adressant à eux ont donc tout intérêt à former desconseillers spécialisés, à l’image d’Apple.

Apple a mené en 2010 une campagne de recrutementd’ingénieurs pour ses boutiques afin de mieux répondreaux besoins des petites entreprises. Le géant del’informatique, qui ciblait en priorité le grand public etcertaines entreprises de niche (médias et agence dedesign) ne disposait pas de personnel assez qualifié dansses boutiques pour installer et mettre à jour les réseaux dedonnées des petites entreprises. Les clients professionnelsétaient ainsi renvoyés vers des prestataires externes,partenaires d’Apple. Des ingénieurs plus compétents ontdonc été embauchés et des salles de conférences ont étéconstruites dans les nouveaux « Apple stores » afin deréunir les forces de vente et les chefs d’entreprise autourdes problématiques des clients professionnels.

Cet effort de reconnaissance du statut de « clientprofessionnel » est d’autant plus important que cesderniers sont plus fidèles que les clients particuliers etconstituent donc des clients à valeur qu’il est nécessaire deconserver.

2/ Le besoin de réactivité

Au-delà de ce besoin de reconnaissance, les clientsprofessionnels font tous face à une contrainte de temps : ilscherchent à gagner du temps ou tout au moins à en perdre lemoins possible. La réactivité est donc une deuxièmenécessité pour les entreprises qui souhaitent s’adresserefficacement aux clients professionnels. Ceux-ci ne peuventeffectivement pas se permettre d’interrompre leur activitésuite à des dysfonctionnements relatifs à leurs outils detravail. Ainsi, un plombier a besoin de son véhicule pour allerchez ses clients, un consultant de son ordinateur pourréaliser ses missions, un médecin de son téléphone mobilepour prévoir ses visites et un boulanger de gaz pour cuisinerses pâtisseries. Ils doivent donc tous pouvoir bénéficier d’unservice après-vente dédié et réactif.

Direct Energie propose une « Assistance Pro 24/24 » pour4,99 € HT par mois. Ce service permet notamment debénéficier de l’intervention d’un technicien en moins de deuxheures, d’une prise en charge jusqu’à 300 € TTC del’intervention, et d’indemnités forfaitaires en cas de nonrésolution du problème dans les 24 heures suivantl’intervention du technicien.

Les sociétés s’adressant aux clients professionnels doiventdonc constituer des centres de relation client efficaces etqualifiés afin de pouvoir répondre à cette exigence deréactivité. Réactivité essentielle quand on sait qu’aux Etats-Unis, 75% des entreprises répondant en premier aux besoinsdes clients professionnels se voient confier le contrat.Sachant que 6 appels sont nécessaires pour les joindre, etque 48% des commerciaux B to B abandonnent le client dèsle premier appel5 : l’enjeu est de taille pour les entreprises detrouver une solution répondant à cette attente forte deréactivité.

La démarche d’optimisation de son temps amène le clientprofessionnel à apprécier des offres simples, lisibles etpackagées. L’objectif pour l’entreprise est de minimiser letemps qu’un client professionnel passe à décrypter son offreet de réduire le nombre d’interlocuteurs dans la relationcommerciale (à titre d’exemple, dans le secteur de laprévoyance, la majorité des réclamations porte sur desexplications d’offres jugées trop complexes).

5 US National Sales Executive Association

Le recrutement de spécialistes chez Apple

Un service après-vente réactif

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3/ Le besoin d’accompagnement

Les clients professionnels sont très attentifs à la qualité dela relation commerciale avec leur conseiller et expriment unréel besoin d’accompagnement. Ne disposant pas decentrale d’achats en propre, les clients professionnelssouhaitent être épaulés dans leur parcours d’achat car ilsse retrouvent souvent déconcertés quand il s’agit d’achatscomplexes, hors de leur cœur de métier.

Les dirigeants de TPE appréhendent ces choix et ont donctendance à acheter rapidement. Aussi, afin de faciliter lechoix du dirigeant et de le rassurer, la prise de contactavec lui doit s’effectuer dans un contexte de diagnosticpersonnalisé. Le devis, qui constitue un moment clé dansla relation avec ces clients professionnels, doit donc êtretravaillé afin de matérialiser cette personnalisation.

En 2009, Carlson Wagonlit avait lancé une offre « anti-crise » pour les TPE et PME françaises. L'agenceproposait aux entreprises de les accompagner dans unenvironnement du voyage d’affaires de plus en pluscomplexe en offrant un diagnostic des dépenses del’entreprise en matière de voyages professionnels pouridentifier les leviers d’optimisation…

Les clients professionnels jugeront la relation commercialesur deux autres critères : la proactivité et la disponibilité deleur conseiller. Pour satisfaire leurs attentes, les rendez-vous doivent être pris à l’initiative des fournisseurs, preuvede la reconnaissance de leur statut. Des visites régulièrespermettent également de renforcer la proximité avec cesclients à la recherche d’une relation orale de qualité.

Enfin, afin de satisfaire ces attentes, les entreprisesdevraient replacer le client Pro au cœur de leur stratégie.Aussi, un conseil : bannissez le mot fournisseur de votreargumentaire commercial et construisez une relationpartenariale avec votre client !

HSBC insiste sur cette approche collaborative dans sapromesse pour les Pro « vous avez votre métier à cœur,nous accompagnons votre développement » et « au cœur dela relation, votre Conseiller Professionnel : à votre écoute,facilement joignable, votre conseiller comprend lesspécificités de votre activité professionnelle ». Les motsutilisés par la banque évoquent l’idée d’un partenariat entredeux professionnels plus que l’idée d’une relationcommerciale de fournisseur à client.

Il est donc primordial de soigner les relations entretenuesavec les clients professionnels car ces clients tendent à êtreplus orientés vers le relationnel quand les grandesentreprises sont plus orientées vers la transaction6.

Cette analyse des besoins révèle donc de fortes attentescommunes à tous les clients professionnels, liées à leursituation à mi-parcours entre les particuliers et lesentreprises : un fort besoin de reconnaissance du statut, deréactivité et d’accompagnement. Et pourtant, ces attentescommunes ne suffisent pas à masquer une réellehétéréogénéité liée à leur présence dans une multiplicité desecteurs d’activité.

Dès lors, les entreprises peuvent-elles à la fois satisfaire lesattentes communes à tous les clients professionnels et lesbesoins spécifiques à chaque activité ? Si non, commentpourraient-elles les prioriser ? Quelles sont aujourd’hui lesstratégies performantes adoptées pour capter cette cible declients ?

6 Colgate M. et Lang B (2003), Positive and negative consequences of arelationship manager strategy

Le diagnostic des dépenses offert par CWT

L’approche collaborative par excellence

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Quelles sont les stratégiesperformantes auprès desclients professionnels ?Aujourd’hui, deux stratégies efficaces sont envisageablespour adresser les clients professionnels : l’approche massmarket et l’approche segmentée. Chaque entreprise arbitreentre ces deux stratégies en fonction 1/ du niveau depriorisation qu’elle accorde au segment des clientsprofessionnels, 2/ de l’intensité concurrentielle présente surce même segment, et 3/ de la maturité de ses équipesmarketing et commerciales.

Stratégie n°1 : définir une stratégieunique et adopter une approchemass-marketLa stratégie la plus courante parmi les stratégiesgagnantes visant à capter les clients professionnels estcelle qui identifie le segment des professionnels comme untout cohérent dans lequel chaque client peut être adresséde manière identique. Elle permet de conquérir un volumeimportant de clients mais exige en contrepartie desinvestissements financiers importants.

Dans cette approche, les attentes communes prévalent surles besoins spécifiques de chaque profession. Les Pro sontappréhendés comme un segment à part entière, situé à mi-parcours entre les particuliers et les entreprises, et noncomme une somme de sous-segments. Cette offrecommune aux clients professionnels est la plupart dutemps une offre proche de celle des particuliers, enrichiede services supplémentaires, permettant de marketer uneproposition de valeur « Pro ».

Les professionnels (la SNCF désigne comme clientprofessionnel tout voyageur qui enregistre son voyage entant que voyage professionnel) bénéficient d’une gammede services supplémentaires par rapport à l’offre proposéeaux particuliers. Par exemple, les clients professionnelsbénéficient tous de points de contact qui leur sont dédiés(bornes, guichets, points d’accueil, ..), d’un remboursementjusqu’à une heure après le départ ou encore d’un échangemême sur train complet. Grâce à ces services, la SNCFrépond aux exigences communes à tous lesprofessionnels : reconnaissance, réactivité et service clientde qualité.

Ce marketing « Pro » est pourtant nécessaire pour bien fairela distinction entre l’offre unique offerte à tous lesprofessionnels et l’offre proposée au grand public et auxentreprises. Le client professionnel a en effet besoin d’êtrerassuré sur le fait que l’entreprise lui propose un produit ouun service qui lui soit réellement adapté. Le professionnel neveut d’ailleurs en aucun cas acheter le même produit ou lemême service que lorsqu’il porte sa casquette de clientparticulier.

Pour adresser tous les clients professionnels, la promotiond’une offre unique et générique « Pro » doit reposer sur unecommunication large via des canaux mass market, etsuppose des investissements financiers importants. Cettepremière approche s’appuie sur une logique de volume :l’offre générique doit être visible par un maximum de clientsprofessionnels. Les canaux de communication les plusefficaces sont la TV, la radio, l’affichage voire l’emailing demasse qui permettent de se faire connaître d’ un public trèslarge. L’utilisation de tels médias implique que l’offre soitsimple et accessible à tous, afin de maximiser le ROI. Lesassureurs, par exemple, communiqueront uniquement leursoffres génériques comme l’épargne via ces supports decommunication (nous verrons par ailleurs la stratégie de cesassureurs sur leur cœur de gamme).

Pour communiquer en direction des professionnels, quel quesoit leur secteur d'activité, et promouvoir les offres qui leursont destinées, la division B to B de Bouygues Telecom avaitfrappé fort au milieu des années 2000. L’opérateurtéléphonique avait décidé de pénétrer rapidement le marchédes clients professionnels en adoptant cette approche massmarket. Bouygues Télécom s’est donc lancé dans unecampagne de communication multicanale : presse, radio,mailing postal et électronique, Internet, points de vente… Lastratégie s’est démontrée payante, le nombre de contratsprofessionnels détenus par Bouygues Télécom ayant étémultiplié par 4 entre 2007 et 2012. La force principale deBouygues Télécom a résidé dans l’unicité de son discoursrelayé massivement sur tous les canaux de communication.

L’approche mass market peut également être adoptée parles entreprises grâce à une démarche originale. Certainescommuniquent leurs offres Pro de manière indirecte ens’adressant à un public encore plus large…

Des services dédiés aux professionnels

Une approche mass-market

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En procédant ainsi, les entreprises parient sur lacommunication B to C to B : elles utilisent les outils etsupports (TV, Radio, Presse) habituellement employéspour s’adresser aux clients particuliers en misant sur le faitque les clients professionnels redeviennent le soir desconsommateurs classiques répondant aux stimuli usuels.

Bien connu du grand public, Ikea est peu présent à l’espritdes entreprises qui souhaitent s’équiper en meubles debureau et pourtant l’enseigne a developpé une offre Ikeabusiness. Pour capter cette cible, l'enseigne et son agence,La Chose, ont lancé en 2008 une opération virale "B to Cto B" intitulée "Le gang des pyjamas". Des vidéos mettenten scène des clients Ikea accoutumés au bien-être procurépar leur mobilier et qui vont s’auto-cambrioler pour équiperleur espace de travail. Cette opération virale a été mise enplace en trois temps auprès de la base de données desclients particuliers :

1) Un mystérieux gang qui se fait appeler "le gang despyjamas" envoie une alerte par e-mail, prévenant lesdestinataires qu'ils sont peut être les prochains sur la liste.

2) Ikea prend la parole pour annoncer des vols mystérieuxde mobilier chez des particuliers

3) Ikea écrit à nouveau à ses clients pour leur annoncer labonne nouvelle : l’arrestation du Gang des Pyjamas.

L’objectif était pour Ikea de faire de ses clients particuliersdes ambassadeurs de la marque dans leur propreentreprise.

Outre des taux d’ouverture des mails de l’ordre de 20 à30%, la campagne a permis de récolter 10% d’inscription àla newsletter d’Ikea dédiée à l’univers professionnel.

Cependant, cette approche ne valorise pas suffisammentl’hétérogénéité du segment Pro. La mise en place d’unestratégie basée sur la diversité de ce segment existe-t-elle et serait-t-elle aussi efficace ? Quelles sont lesconditions de mise en place de cette dernière ?

Stratégie n°2 : définir des stratégiessegmentées par secteur d’activité etadopter une approche localeLa deuxième stratégie adoptée par les entreprises face à lacomplexité du marché des clients professionnels est lasegmentation de l’offre par secteur d’activité. Il ne s’agit pasici de proposer une offre unique à tous les clientsprofessionnels mais de construire des offres adaptées àchaque secteur d’activité : commerce, BTP, santé... Lesbanques et les assurances ont été pionnières en la matièreet restent aujourd’hui les principaux acteurs à mettre enplace ce type de stratégie. Il faut dire que le marché des trèspetites entreprises génèrerait entre 15% et 20% des revenusnets des banques7 et représenterait un potentiel importantchez les assureurs en raison du faible taux d’équipement surcertains produits8.

Cette deuxième stratégie gagnante permet unedifférenciation vis-à-vis de la concurrence avec une offrespécifique pour chaque client professionnel. Elle demandeen contrepartie des investissements non pas financiers maishumains. Les entreprises doivent mobiliser des ressourcesspécialisées par secteur afin de relayer ces offresspécifiques au plus près de la cible professionnelle(exemple : animateurs dans la banque-assurance et l’énergiequi participent aux évènements locaux organisés par lescommunautés de professionnels).

7 « Les banques convoitent la clientèle des micro-entreprises » Xerfi 20118 « Les micro-entreprises, TPE et PME : nouveau terrain de jeu desassureurs ? » Xerfi 2011

Ikea et le gang des pyjamas

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La Banque Populaire enregistre le deuxième meilleur tauxde pénétration auprès des TPE (entreprises de moins de20 salariés) parmi les banques9. Comment expliquer cettebonne performance notamment auprès des clientsprofessionnels ? Un client est considéré commeprofessionnel à la Banque Populaire si le chiffre d’affairesde son entreprise ne dépasse pas 3 M€. La BanquePopulaire segmente son offre en 5 grands secteursd’activités afin de mieux couvrir les besoins de ses clients :artisanat, commerce, agriculture, professions libérales etcréateurs / repreneurs d’entreprise. Cette segmentationfine par secteurs d’activité permet à la Banque Populaired’adapter ses solutions de financement à chaqueprofessionnel. Ainsi, un créateur d’entreprise se verraproposer un PCE (prêt à la création d’entreprise) sansfournir aucune garantie ni caution personnelle tandis quel’agriculteur pourra souscrire à Agrirythm, un programmede solutions de crédit à court terme visant à financer ledécalage de trésorerie lié à la saisonnalité de son activité.

Ces offres segmentées présentent une force indéniable :elles rassurent les clients professionnels car ellestémoignent d’un effort réalisé pour comprendre leursbesoins spécifiques. Une précaution d’importance prévauttoutefois : ces offres segmentées n’ont de sens que si ellessont relayées grâce à un dispositif commercial local.L’approche mass market n’est donc pas compatible avecces offres qui, plus techniques, exigent une distributioncommerciale au plus proche du client afin de maximiser leROI des campagnes marketing et de valoriser à leur justemesure chaque contact d’une cible à forte valeur, déjàlargement sollicitée.

Trois dispositifs commerciaux peuvent alors être actionnésafin d’instaurer une relation de proximité avec lesprofessionnels :

1/ Nouer des relations partenariales avec lescommunautés de professionnels

Les clients professionnels ont tendance à se fédérer et àconstituer des communautés du fait de leur présenceéclatée sur le territoire et de leur diversité. Cescommunautés constituent des cibles idéales pour

9 « Les banques convoitent la clientèle des micro-entreprises » Xerfi2011

démarcher les Pro et sont organisées autour d’une structurepyramidale (CNBPF-Confédération Nationale de laBoulangerie Patisserie Française ; CAPEB - Confédérationde l'Artisanat et des Petites Entreprises du Bâtiment ; …) :

Les entreprises peuvent bâtir des partenariats avec cesinstitutions à la condition de construire des offres spécifiquesou de proposer des tarifs préférentiels. Pour accepter de lasponsoriser, l’institution en question doit percevoir une réellevaleur ajoutée dans l’offre proposée ainsi qu’une capacité del’entreprise à accompagner ses membres. Le partenariat estun moyen pour l’organisation professionnelle de matérialiserl’accompagnement qu’elle propose aux professionnelsadhérents. Cette collaboration, gagnante-gagnante, assure àl’entreprise la visibilité et la crédibilité de son offre tandis quel’organisation professionnelle fidélise ses membres en leurapportant de la valeur et en captant de nouveaux grâce àune démarche en B to B to B (l’offre de l’entreprisepartenaire de nature exclusive pousse les professionnels àadhérer pour en bénéficier).

Ce partenariat peut se matérialiser sous forme debanderoles en assemblée générale, d’encarts publicitairesdans une revue éditée par l’organisation ou bien encored’annonces presses lors de trophées organisés par cesmêmes institutions.

La MAAF a bien compris l’enjeu que constituaient cesorganisations professionnelles en employant une personnedédiée au développement et à la gestion des relations entreMAAF Pro et ces organisations professionnelles. MAAF Proa ainsi lié des partenariats avec la CAPEB (Confédération del’Artisanat et des Petites Entreprises du Bâtiment), la FNCF(Fédération Nationale de la Coiffure Française) ou encore leSYNHORCAT (Syndicat National des Hôteliers,Restaurateurs, Cafetiers et Traiteurs). Dans le cadre de cespartenariats, MAAF assure la visibilité de sa marque autravers de publicités mais aussi de cours d’assurance qu’elledispense aux nouveaux créateurs qui passent par lesChambres des Métiers.

Des solutions adaptées par secteur d’activité

Lobbying auprès des institutions locales

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Le lobbying auprès des institutions n’est pas sansdifficulté : c’est assurément chronophage et ardu. Cesorganisations forment des réseaux difficiles à appréhenderoù la cooptation reste souvent le meilleur point d’entrée.Aussi, beaucoup d’entreprises sont aujourd’hui assezréticentes face à ce type de pratiques pourtant réellementefficaces.

GDF Suez sponsorise ainsi le trophée des « Talents duConseil et de la Vente en Boulangerie-Pâtisserie »organisé par la Confédération Nationale de la BoulangeriePâtisserie Française. Grâce à ce partenariat, GDF Suezapproche une de ses cibles à valeur, les boulangers-pâtissiers, qui sont de grands consommateurs d’énergiepour l’utilisation de leurs fours.

2/ Activer le bouche à oreille

Moyen de communication plébiscité par les clientsprofessionnels10, il s’avère pertinent afin de promouvoir desoffres sectorielles. Les Pro sont de très bons prescripteurs(ou détracteurs !) et il est donc important de s’appuyer surcet important réseau.

SFR est une des nombreuses entreprises ayant misé sur lebouche à oreille en organisant des événements informelsdédiés aux Pro.

SFR a régulièrement organisé des « soirées entre Pro » etdes « journées Golf Pro » pour permettre aux clientsprofessionnels d’échanger et de renforcer les liens de leurpropre réseau. Ces évènement, très appréciés des clientsPro qui attachent beaucoup d’importance à la relationhumaine et au réseau, sont l’occasion de communiquer surles offres professionnelles de SFR.

Outre l’organisation d’évènements, le parrainage participede ce « buzz marketing » et peut également être un outilefficace afin d’activer le réseau Pro.

10 Le baromètre Companeo - TNS des Achats dans les TPE/PMEfrançaises, Janvier 2011

Le LCL propose le « Parrainage Pro » qui récompense lesprofessionnels recommandant le LCL auprès d’autresprofessionnels. Comment cela fonctionne-t-il ? Le parraindoit remplir un bulletin de parrainage avec son conseiller Proqu’il remettra ensuite à son filleul. Celui-ci se verra offrir uneoffre de bienvenue au moment d’ouvrir son compte courantLCL tandis que le parrain recevra un cadeau (cafetièreNespresso, appareil numérique, ou 10 000 points de fidélité)dès la validation de l’ouverture du compte courant.

3/ Développer une stratégie de communication ciblée

Afin de communiquer localement, il existe aussi desdispositifs commerciaux plus classiques mais spécialisés telsque la presse spécialisée, les salons professionnels, lescongrès ou encore les formations. Ces moyens decommunication visent des publics moins larges que latélévision ou la radio mais sont bien plus efficaces pourcommuniquer en détail sur les particularités des offressegmentées, et donc se faire mieux entendre de la nichemarketing ciblée.

Exemples d’acteurs de la presse spécialisée :

Editialis, groupe de communication plurimédia spécialisé surles produits de communication B to B, insiste sur l’efficacitéde la communication via la presse spécialisée encomplément d’un travail sur le terrain.

Cette approche par domaine d’activité, généralisée dans lesbanques et les assurances, est une démarche requérant unemobilisation plus importante en termes de temps et depersonnes que la stratégie mass market. En contrepartie,elle requiert des investissements financiers moindres carplus spécialisés et sur des cibles restreintes.

Activer le réseau des Pro

Parrainage Pro du LCL

Sponsoring d’évènements pour les Pro

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Nos convictions pour capterles clients professionnelsForts de ces constats sur la complexité de s’adresser auxclients professionnels et d’identifier les stratégiesperformantes, Mawenzi Partners a identifié trois facteursclés de succès pour l’optimisation de la stratégiemarketing et commerciale, quel que soit le secteurd’activité dans lequel l’entreprise intervient.

1/ Construire une business unitdédiée aux ProsIl est primordial de consacrer une business unit auxclients professionnels, quelle que soit la stratégiechoisie, qui traite l’ensemble du mix marketing.Aujourd’hui, les professionnels sont dans la plupart des cassoit adressés par des commerciaux grands comptes soitpar des commerciaux particuliers. Pourquoi cela est-il vouéà l’échec ? Les commerciaux grands comptes sontnaturellement moins intéressés par les clientsprofessionnels car leurs primes varient en fonction duchiffre d’affaires réalisé. Les commerciaux grand public,eux, sont insuffisamment formés aux spécificités desclients professionnels.

Ces deux organisations sont sources de mécontentement,de la part des commerciaux (faibles primes vs effortsconsentis) ou des professionnels (manque dereconnaissance). La solution est donc de construire unebusiness unit dédiée aux clients professionnels avec deséquipes en charge à la fois de la conception et de la miseen œuvre : équipes marketing stratégiques, marketingopérationnel, commerciaux,…Ce premier facteur clé desuccès répond au besoin de rassurance exprimé par lesclients professionnels. La prise en charge par des équipesdédiées est primordiale pour capter et fidéliser la clientèleprofessionnelle. Selon Mawenzi Partners, il s’agit d’uninvestissement indispensable car il sera difficile defaire du segment des professionnels un relais decroissance sans une telle organisation.

Bouygues Télécom a consacré une business unit aux clientsprofessionnels composée notamment de 350 conseillersclientèle Pro, 100 télémarketeurs, 100 télévendeurs et 30attachés commerciaux. La création de cette business unit aacceléré la croissance de l’opérateur avec une multiplicationpar 5 des contrats Pro détenus entre 2007 et 2012.

2/ Créer une signature ProAu niveau de la communication de la marque, la créationd’une signature Pro apparait comme le deuxième facteur cléde succès. Cet élément de communication permet dematérialiser la reconnaissance que l’entreprise porte pourles clients professionnels. Le simple fait d’utiliser cette racineaccolée au nom de la marque ou d’un produit permet derassurer les clients sur la capacité de l’entreprise à répondreà leurs besoins. Elle sera d’autant plus efficace si l’offre etles services sont différents de ceux proposés au « Grandpublic » et accompagnée d’une organisation commercialeadaptée.

De nombreuses entreprises ont crée une signature Pro pourmieux capter les clients Professionnels et matérialiser lesdifférences entre les offres particuliers et Pros :

La SNCF a choisi un code couleur différent pour lesparticuliers (jaune) et les professionnels (violet) comme entémoignent les bornes en libre service

MAAF a choisi le slogan « la référence qualité prix »(dominante bleu) pour les particuliers et « la référencequalité Pro » (dominante bordeaux) pour les Pro

SFR a crée un logo spécifique pour les Pros : SFR Pro

L’efficacité d’une business unit dédiée

Des Signatures « Pro »

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3/ Viser une approche segmentée enidentifiant des sous segmentsprioritaires, laboratoires de cettestratégieMawenzi Partners est convaincu que la stratégietriomphatrice est la mise en place successive des deuxstratégies énoncées précédemment en fonction desobjectifs et des niveaux de maturité du marché.

La stratégie de l’offre unique, relayée par des canaux massmarket, vise à capter un maximum de prospects enrépétant un message unique sur des canaux qui ciblent unpublic très large. La stratégie des offres segmentées,distribuées grâce à des dispositifs marketing etcommerciaux qui vont au plus proche du clientprofessionnel, vise à différencier l’entreprise de laconcurrence grâce à des offres spécifiques pour chacundes segments de Pro. Ces deux stratégies sont descombinaisons cohérentes des quatre leviers du marketingmix : offre, prix, communication et distribution. Ainsi, uneoffre unique doit être diffusée grâce à une communicationde masse auprès d’un public large. Inversement, une offresegmentée n’a de sens que si elle est communiquée auplus près du client professionnel grâce à des dispositifscommerciaux locaux.

Ces deux approches doivent être adaptées à l’intensitéconcurrentielle du segment de marché des clientsprofessionnels.

« L’offre pour tous »

La première stratégie est préférable dans le cas où lemarché des Pro est jeune et encore peu exploité par laconcurrence et elle n’est efficace que si les moyensfinanciers sont investis dans des canaux de communicationmass market qui garantissent une visibilité maximumauprès de tous les clients professionnels.

« L’offre pour chacun »

La deuxième stratégie, quant à elle, convient aux marchésmatures, fortement concurrentiels. L’entreprise doitprivilégier dans ce cas une offre pour chaque secteurd’activité présent au sein du segment des Pro afin derépondre à leurs besoins spécifiques. La coloration desoffres aux secteurs d’activité peut se matérialiser grâce àdes partenariats d’offres. Par exemple dans le secteur destélécommunications, les opérateurs proposent l’offre Proaccompagnée d’un terminal de paiement aux commerçantset l’offre Pro accompagnée d’un lecteur de carte vitale auxprofessionnels de la santé. Le plus important dans cette

stratégie est de relayer ces offres segmentées grâce à unréseau de distribution local. Les communautésprofessionnelles sont les points d’entrée permettant d’allerau plus proche des clients professionnels.

Ainsi, dans le secteur des transports, le marché des clientsprofessionnels pourrait être ciblé grâce à une stratégie massmarket alors que les assurances devraient opter pourl’approche segmentée, les clients professionnels constituantun marché très concurrentiel (il s’agit du cœur de leurbusiness).

La conquête des clients professionnels s’effectue doncen deux étapes : 1/ assurer une communication massmarket pour se faire connaître et reconnaître des Pro(stratégie de marque), 2/ nourrir et enrichir lacommunication grâce à des campagnes segmentées(stratégie de relation client) pour capter une part demarché supplémentaire.

A terme, toutes les entreprises devront tendre vers unestratégie d’offres segmentées, relayées par desdispositifs commerciaux et marketing locaux.

Pour optimiser le passage d’une stratégie à une autre,l’entreprise doit adopter une démarche structurée enchoisissant quelques secteurs prioritaires comme« laboratoires » de ses offres segmentées. Elle pourrasélectionner le ou les sous segments grâce à plusieurscritères : chiffre d’affaires, attachement historique,… Cetteétape est celle de la « focalisation ».

A titre d’exemple, Orange, qui a longtemps proposé une offreunique à tous ses clients professionnels avec des servicesspécifiques communs (SAV dédié, remplacement du mobileen 24h, …) lance aujourd’hui progressivement une stratégied’offres segmentées pour tester la pertinence de ces offreset valider l’efficacité de son dispositif marketing etcommercial.

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Orange s’adresse aux professionnels de la santé grâce àson forfait « Performance Pro Santé ». Cette offredéveloppée en partenariat avec VIDAL propose un panelde services pour simplifier le quotidien des professionnelsde la santé. Le forfait intègre notamment l’applicationVIDAL 2011 qui permet d’accéder rapidement à desinformations sur des médicaments et le service denavigation Orange Maps qui permet de préenregistrer lesadresses des patients, d’accéder aux meilleurs itinéraireset ainsi de préparer aux mieux les visites prévues. Ceforfait se décline en deux formules d’appels illimités quipermettent aux professionnels de la santé de rester encontact avec leurs clients et leur environnement médical.Grâce à ce pack, les professionnels de la santé sontrassurés sur la capacité d’Orange à traiter desproblématiques spécifiques à leur secteur d’activité.

ConclusionAfin d’adresser efficacement la cible des clientsprofessionnels, population de clients « à valeur », il estnécessaire d’adopter une approche structurée : i/ choisir lastratégie à adopter par l’entreprise en fonction du secteurd’activité et de l’intensité concurrentielle qui y règne vis-à-vis des « Pros », ii/ décliner le mix marketing « Pros » encohérence avec cette stratégie, sur l’ensemble des leviers(offre tarifaire et services associés, axes decommunication, dispositif commercial) et iii/ construire uneorganisation marketing et commerciale dédiée à cettecible, avec ses objectifs et indicateurs de performancespécifiques.

Mawenzi Partners propose d’accompagner ses clients toutau long de ces étapes de définition de la stratégiemarketing et commerciale. Combiné à sa connaissance dela cible des clients « Pros », l’intervention du cabinet sur denombreux secteurs des Services (Télécom, Media,Banque, Assurance, Poste, Distribution, …) et del’Industrie (Automobile, Transport, Utilities, …) permet decapitaliser sur les meilleures pratiques issues de cessecteurs pour offrir de nouvelles perspectives decroissance à ses clients.

Mawenzi Partners est un cabinet de conseil en stratégie

et organisation focalisé sur la performance Marketing

et Commerciale. Créé autour de la volonté d’apporter

« du sens et de la croissance », Mawenzi Partners

accompagne ses clients pour définir la vision de leur

stratégie de croissance et préparer sa mise en œuvre au

sein de leur organisation.

Le forfait « Performance Pro Santé »