comment réussir le transfert d'une activité associative à une entreprise privée

COMMENT REUSSIR LE TRANSFERT D’UNE ACTIVITE D’UN SERVICE ASSOCIATIF VERS UNE ENTREPRISE PRIVEE ?

Alexis BACH

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Glossaire

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : est la mesure des ressources financières qu'une entreprise doit mettre en œuvre pour couvrir le besoin financier résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements (dépenses et recettes d'exploitation nécessaires à la production) et aux encaissements (commercialisation des biens et services) liés à son activité.

Centre éducatif fermé : Il constitue une alternative à l'incarcération et vient toujours après l'échec de mesures éducatives. Le terme « fermé » renvoie à la fermeture juridique définissant le placement, c'est-à-dire que tout manquement grave au règlement du centre est susceptible d'entraîner une détention.

Délit de marchandage : Est constitutif d’un délit de marchandage toute opération à but lucratif de fourniture de main d’œuvre ayant pour effet de causer un préjudice au salarié qu’elle concerne, ou d’éluder l’application de dispositions légales, réglementaires, conventionnelles ou résultant d’un accord collectif de travail.

La garantie bancaire : Une garantie bancaire est une garantie donnée par une banque (le garant) en faveur d’un bénéficiaire (le garanti) par laquelle la banque s’engage envers ce dernier à payer une somme définie, au cas où un tiers ne fournit pas une prestation, un bien ou un événement donné.

Le legs : C'est la transmission à titre gratuit d'un ou plusieurs biens du défunt, faite de son vivant par testament, mais qui ne prendra effet qu'à son décès. Le legs se distingue de la donation qui prend effet du vivant du donateur et est irrévocable.

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Sommaire

Introduction

I. Développement d’un consensus entre logique associative et logique d’entreprise

A. Opposition entre ces deux systèmes

B. L’existence d’un rapprochement

C. La continuité du monde associatif en jeu

II. La nécessité et l’enjeu de la filialisation de l’activité

A. Le modèle de filialisation adéquat

B. Adéquation entre le rôle de l’association et la pérennité de l’activité filialisée

C. Diagnostic et répercussions

III. Exemple concret : Les étapes du rattachement de l’activité à la filiale commerciale

A. Règlementation et spécificités du secteur du transport public

B. Organisation des déménagements au sein de La Fourmi

C. Bilan de l’activité déménagement

D. Rattachement du service à la société Mobedix

Conclusion

Annexes

Sommaire

A. Organigramme de l’association

B. Extrait des statuts modifiés de Mobedix

C. Condensé de la fiche de poste du gestionnaire de transport

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L’association en quelques mots

L'association auboise pour la sauvegarde de l'enfance et l'adolescence (AASEA de son sigle) est une association privée reconnue d'utilité publique.

Elle est donc soumise à certaines procédures spécifiques comme la déclaration de la création de l'association à la préfecture, qui a été faite le 4 février 1943 et la publication au journal officiel, réalisée le 23 février 1943.

L'association est affiliée à la convention nationale des associations de protection de l'enfant. Elle a une durée de vie illimitée, dans la logique d'utilité publique.

La spécificité de l'utilité publique

La reconnaissance d'utilité publique implique certains avantages comme la possibilité de recevoir des dons et des legs, de pouvoir engager des fonctionnaires et recevoir des subventions publiques mais nécessite néanmoins de répondre à certaines obligations comme l'adoption de statuts type et l'acceptation d'un droit de regard sur sa gestion.

Ce droit de regard par l'Etat est dû en partie au fait que l'association perçoit des fonds publics qui par nature font l’objet de contrôles par les autorités de tutelles, en particulier dans un contexte de restrictions budgétaires.

Missions et objectifs

L'association observe et étudie l'évolution de notre société, en vue de proposer des moyens d'actions pour remédier aux difficultés des individus qui souffrent de maux comportementaux et d'adaptation sociale.

Prise en charge à l'origine par l'Etat, la mission concernait l’encadrement des jeunes mineurs vagabonds. Aujourd'hui l'association a une mission plus diversifiée et elle se voit confier des mineurs et des jeunes majeurs présentant des troubles du comportement. L'association a donc évolué et s'adresse désormais aussi à un public adulte, elle propose un élargissement de son champs d'action, notamment un service de lutte contre les exclusions.

Concrètement la finalité de son action est l'accès à l'autonomie des personnes qui sont confiées à ses services et établissements.

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Population concernée

L’association essaye d’améliorer la qualité de vie des jeunes (majeurs et mineurs) qui connaissent d'importantes difficultés d'insertion sociales et professionnelles. Pour la plupart, ils se sentent exclus et rejetés car inutiles au fonctionnement de la société et se montrent alors inactifs, passifs ou révoltés.

Aux situations d'échecs scolaires et de non-accès à l'emploi, se greffent des comportements délinquants, violents, revendicatifs. Ces jeunes manifestent aussi des problèmes pour se situer dans le temps et se projeter dans l'avenir. Leur rapport à la règle et à la loi est souvent perturbé, l’encadrement par une institution s’avère nécessaire, d’où la présence de l’association.

Actions

On distingue deux types d'actions distinctes dans le but de répondre aux objectifs énoncés précédemment :

L'accompagnement individuel qui est une action socio-éducative auprès d'une personne en souffrance et/ou risque de marginalisation, dans le respect de la libre adhésion et de la confidentialité.

La mise en place de projets, principalement collectifs par le biais du développement d'activités de loisirs, de découvertes ou de solidarité. Le but de ce type de projet est de développer une certaine cohésion sociale.

Moyens d'action

L'association a donc pour but la prise en charge d’individus marginalisés ce qui représente un travail conséquent, pour cette raison elle dispose de différents moyens d'action.

Elle a une organisation autour de 3 pôles d'intervention qui comprennent différents services :

Le pôle hébergement qui comprend les établissements suivants, le foyer des jeunes et l'appartement thérapeutique,

le pôle insertion oriente vers une mission de scolarisation et une insertion sociale et professionnelle,

le pôle milieu ouvert destiné à la prévention avec l'intervention d'éducateurs spécialisés dans les « quartiers » pour mettre en place des relations avec les individus et les orienter vers les structures de droit commun.

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L’organigramme de l’association est assez complexe (cf. annexe 1).

Un siège social

L'AASEA dispose d'un siège social, ce n’est pas chose commune dans le milieu associatif. On parle plus de siège commun ou siège social dans le monde des entreprises.

Cependant la taille de l’association et plus particulièrement son nombre d’employés (plus de 250 personnes) ainsi que le nombre d’établissements qu’elle gère (9 au total) imposent cette organisation.

A Troyes il existe seulement trois associations qui disposent d’un siège social. Il réunit principalement les services financiers et les ressources humaines. Il a pour but de rassembler les services et synthétiser les prises de décisions.

Les salariés du siège ont pour fonction l'élaboration des budgets prévisionnels, la vérification des comptes administratifs et le suivi des budgets des établissements et services appartenant à l’association.

Tout cela dans le but de centraliser certaines actions et dans un souci de rigueur et de productivité. La gestion est réalisée au sein d’un même lieu, ce qui assure la simplification des tâches ainsi qu’un gain de temps en opposition à la situation antérieure, où chaque établissement devait s’occuper de sa propre gestion de manière décentralisée. La mise en commun semble plus adaptée à une grande structure.

Les dates importantes

1943 : Création du service social de sauvegarde pour répondre à un besoin énoncé par l'État qui avait la volonté de mettre en place des centres d'accueil gérés par des associations privées pour mineurs vagabonds.

1967: Développement du foyer des jeunes à Rosières.

1999: Première association du secteur médico-social à obtenir la validation ministérielle concernant l'aménagement et la réduction du temps de travail.

2004: Ouverture du premier centre éducatif fermé.

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Situation financière

Après un exercice 2010 déficitaire, l'association se félicite du retour à l'équilibre budgétaire grâce à un excédent durant l'exercice 2011. Ce retour à l'équilibre permet à l'association de mettre en place de nouvelles actions comme par exemple la réhabilitation des locaux de l'internat et l'évolution des ateliers, à savoir la transformation de l'atelier plomberie en atelier multi-services qui permettrait de proposer aux jeunes filles des pré-formations plus adaptées que celles du bâtiment par exemple. Ces deux projets font partis de ceux qui seront privilégiés en 2012-2013.

Les données statistiques annuelles, confirment la tendance de ces trois dernières années :

Les demandes d'admission sont en augmentation,

les places réservées aux personnes en situation d'urgences représentent des taux d'occupation en forte hausse, alors qu’en 2008 il y en avait 186 en 2011 on en comptait 334 soit une hausse de 180℅, symbole de la dégradation de la situation,

malgré une hausse d'activité de 4,58℅ et un recrutement supplémentaire, tous les dossiers proposés à l'admission ne peuvent pas être acceptés faute de place.

L'écart entre les budgets prévisionnels et l’activité réelle est important, en effet l’association reçoit plus de jeunes que prévu, la situation difficile des 18-25 ans (première tranche d'âge touchée par la pauvreté en France) en est la première cause.

Contextualisation

Il y a quelques temps, l’association a reçu un courrier de la DREAL (Directions Régionales de l'Environnement, de l'Aménagement et du Logement) afin de lui signifier qu’elle était en situation irrégulière vis-à-vis de la réglementation et qu’elle devait remédier à la situation dans les plus brefs délais. En cause les prestations de déménagements qu’elle proposait, assimilées par la DREAL à une activité de transporteur public.

En effet par l’intermédiaire de son établissement dénommé La Fourmi, l’association organisait des déménagements destinés aux populations les plus précaires pour leur permettre de pouvoir déménager malgré leurs faibles ressources.

Cependant, pour réaliser ce type d’activité la loi impose d’avoir la qualité de commerçant et d’être inscrit au registre du commerce et des sociétés. De par son statut une association ne peut pas avoir la qualité de commerçant, elle ne peut donc pas être inscrite au registre du commerce et des sociétés. L’AASEA se trouvait donc dans l’illégalité

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sans le savoir et devait trouver rapidement une solution pour poursuivre son activité de déménagement.

Les dirigeants n’étant pas des experts en gestion d’entreprise, ils ont donc exploré plusieurs pistes pour remédier à la situation, la première envisagée fût la création d’une EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée), la seconde était de mettre l’activité de déménagement sur le compte de la SASU (société par actions simplifiée unilatérale) Mobedix, une filiale commerciale de l’association crée l’année passée pour les activités de chantier d’insertion.

La seconde option, celle concernant Mobedix, aurait l’avantage d’éviter à l’association de créer une nouvelle filiale. Cependant la création d’une autre filiale permettrait de bien différencier toutes les activités de l’association. Le choix dépendait aussi de l’organisation souhaitée.

Toutefois les difficultés ne s’arrêtaient pas là. Il fallait en parallèle trouver un moyen pour instaurer un lien entre La Fourmi, organisme qui exerçait l’activité de déménagement et la filiale à laquelle l’activité allait être rattachée. Cette activité de déménagement représentait 75% des activités de La Fourmi, ce qui signifie les trois quarts de son chiffre d’affaires. Sans négliger le fait que c’est ce service qui mobilisait le plus de personnel.

J’ai donc décidé de réaliser mon plan autour de la problématique suivante : « Comment réussir le transfert d’une activité d’un service associatif vers une entreprise privée ? ».

Dans un premier temps, je m'intéresserai à la situation actuelle des relations entre entreprises et associations, dans le cadre de ma mission le développement d’un consensus entre ces deux logiques est requis.

Je me consacrerai dans un second temps à déterminer les raisons qui ont poussé l’association à se tourner vers la filialisation de son activité et les enjeux qui en découlent.

Enfin je définirai les différentes étapes organisationnelles et financières à mettre en œuvre pour assurer le transfert du service associatif vers la filiale commerciale, je réaliserai des prévisions pour faciliter le pilotage de l’activité.

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I. Développement d’un consensus entre logique associative et logique d’entreprise

A. Opposition entre ces deux systèmes

1. Synopsis, associations et entreprises

Les associations (quelles soient dénommées "association", "association loi 1901" ou "association 1901") et les sociétés commerciales sont juridiquement classées dans la même catégorie, celle de personne morale de droit privé. Toutefois, les points communs sont moindres. En effet, pour le reste, les différences sont généralement assez marquées.

L'entreprise tout d’abord n'est pas définie par son but mais par son activité, seuls les organismes qui commercialisent des produits ou des services (et à condition que cela constitue une activité habituelle et dominante) sont des entreprises.

En opposition à l’association qui est un groupement de personnes qui s’unissent dans un but commun. Il en existe différents types, politiques, financières, professionnelles, à but non lucratif. La loi du 1er juillet 1901 les définit comme " une convention par laquelle une ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leurs activités dans un autre but que de partager des bénéfices. "

Cependant, contrairement à ce que l’on imagine souvent, cette restriction n’interdit nullement à l’association de réaliser des bénéfices, elle doit simplement les utiliser afin de réaliser le but défini dans ses statuts.

En terme de secteur, bien qu’elles puissent réaliser comme les entreprises tous types d’activités sous réserve de répondre aux exigences de la réglementation, les associations se situent principalement dans les domaines du secteur social et humanitaire.

Elles sont également présentes dans des secteurs où l’on constate une carence de l’initiative privée, les entreprises par nature s’intéressent principalement aux secteurs qui sont rentables et délaissent par conséquent les autres secteurs qui doivent donc être pris en charge par les autres structures, comme les associations.

La principale différence réside dans le caractère lucratif ou non des deux structures, c’est-à-dire la possibilité ou non de répartir les bénéfices de l’activité.

L’association est une mise en commun dans un but autre que de partager des bénéfices, de ce fait c’est donc un organisme à but non lucratif.

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Pour l’entreprise, la finalité lucrative est le fondement même de la société. Le Code civil indique que la « société est instituée par une ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d’affecter à une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter ».

Cependant l’absence de possibilité pour une association de répartir les bénéfices entre ses dirigeants ne signifie pas que son ou ses activités doivent être déficitaires. En effet, rien n’interdit à une association de réaliser des excédents grâce au bon fonctionnement de son activité. Cependant ces excédents devront impérativement rester dans l’association, soit pour son développement, soit pour compenser les déficits des autres activités. Une association peut donc tout à fait avoir un but lucratif, mais si elle réalise des bénéfices les dirigeants ne pourront pas les partager. Dans le cas où l’AASEA réaliserait des bénéfices conséquents, ce peut être un motif pour l’Etat de baisser les montants des subventions, ainsi la coutume est de dépenser les excédents avant la fin de l’exercice dans du matériel ou du personnel qui permettront d’optimiser son fonctionnement.

Comme une entreprise, l’association existe pour répondre à un besoin ressenti de la population, ce besoin peut disparaître, évoluer à la hausse ou à la baisse, il n’est pas figé dans le temps. Par conséquent on peut noter un certain « glissement » des activités des associations vers d’autres secteurs qu’elles ne côtoyaient pas, mais qu’elles doivent intégrer pour continuer à répondre aux besoins. C’est le cas de l’AASEA qui diversifie ses activités afin d’assurer l’insertion professionnelle de son public, notamment par la construction de maisons en bois et la création artisanale de meubles.

2. Les spécificités du monde associatif

Quelques différences élémentaires dans le domaine de l’organisation apparaissent. Généralement, la mobilisation des employés est plus forte dans les associations plutôt que dans les entreprises car ils sont portés par un projet dont ils ont connaissance et qu’ils partagent. Au sein de l’AASEA tous les employés connaissent leurs projets en cours, c’est une obligation implicite dans le milieu associatif.

L’objectif majeur de ceux qui « portent » et dirigent la structure réside en la promotion du projet associatif. Dans la plupart des cas c’est un projet à but non lucratif possédant une valeur précise, le partage de cette valeur est un élément constitutif fort de l’engagement.

Ces différences visibles sont importantes car elles montrent à quel point les valeurs d’un projet partagé sont fédératrices, phénomène que l’on trouve plus rarement dans les entreprises.

En regardant plus précisément, des différences fondamentales expliquent les spécificités du milieu associatif.

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La différence institutionnelle. Les associations ont à l’opposé des entreprises, un système plus fondé sur le principe d’égalité. Le pouvoir démocratique existe vraiment, les assemblées générales des associations sont en général plus ouvertes que celles des entreprises, ce principe est une des valeurs des associations. Cette particularité est visible en interne, il m’est arrivé d’assister à certaines réunions ou les différents chefs de services ne sont pas aisément identifiables car ils pratiquent la hiérarchie horizontale dans laquelle le directeur, le stagiaire et la secrétaire ont le même temps de parole, chacun s’exprime sans pression hiérarchique.

A titre de second exemple, dans les entreprises le vote est censitaire (1 action = 1 voix) alors que pour les associations le suffrage est universel (1 individu = 1 voix). Ce principe démocratique se retrouve également au niveau des processus de décisions avec un mode très délibératif au niveau des instances (assemblée générale et conseil d’administration). Toutefois ce peut être source de blocage ou de lenteur, dans la mesure où l’accord de tous les participants est privilégié dans la prise de décision, cela donne lieu à des réunions assez longues.

Le cœur de l’activité associative reste souvent lié à de l’émotionnel, à des sentiments d’appartenance à un groupe. Une association est véritablement un groupe dans lequel on s’intègre. A titre personnel, je ne peux que confirmer ce ressenti au niveau des relations entre les individus, on peut y distinguer une certaine cohésion plus forte que dans les entreprises dans lesquelles j’ai travaillé auparavant, même si mon expérience professionnelle reste limitée.

Au travers d’une association, les membres visent le développement de valeurs, de sens dans lesquels se mêlent souvent des symboles, des convictions et de l’engagement. En réalité l’association donne du sens autour d’une culture commune.

La difficulté réside alors à faire coïncider ces valeurs : une association se doit de préserver sa valeur éthique, qui généralement la fonde, tout en garantissant sa pérennité économique et en développant la dimension humaine. A titre de comparaison, l’ensemble de ces contradictions sont moins présentes pour l’entreprise privée qui a comme principal objectif le profit, ce qui lui permet de se développer et de maintenir l’emploi.

Néanmoins il semble que les associations sont souvent tiraillées, dans ce déséquilibre permanent entre une éthique omniprésente et un rôle de prestataire de service qui les guident vers le secteur marchand.

On assiste d’autre part à une évolution du management dans le social, en s’inspirant du secteur marchand.

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Les associations semblent commencer à accepter non sans difficultés la mesure objective de l’efficacité et par conséquent sa sanction. La réconciliation entre rationnel et valeur est primordiale.

Il ne faut pas non plus pousser le raisonnement trop loin, si la valeur économique prime trop sur les autres valeurs, le risque est de se diriger vers une pure logique d’entreprise avec ses conséquences (désorganisation, moins de subventions et même risque de requalification fiscale de certaines recettes).

Il en est de même pour la valeur humaine, quand elle est trop forte elle risque de peser sur la pérennité financière de la structure voire sur sa dimension éthique. Une association n’est pas immunisée contre la faillite, l’Etat a tendance à se désengager il faut y prêter attention. Il faut aussi veiller à ce que la valeur éthique n’étouffe pas l’ensemble, le risque économique voire organisationnel n’est pas neutre et c’est alors la pérennité de l’organisation qui peut être remise en cause.

B. L’existence d’un rapprochement

1. Evolution du mode de pensée

Les relations entre les associations et les entreprises se transforment peu à peu pour répondre aux enjeux de chacune. Plus encore, une union pourrait être perçue comme l’un des moyens de construire un meilleur modèle de société plus solidaire et durable.

Le temps où l’on pensait qu’en raison d’enjeux incompatibles, la collaboration entre associations et entreprises était impossible est révolu. Loin des idées reçues d’un conflit de positionnement, les économistes plébiscitent le fait que les entreprises et les associations travaillent ensemble pour résoudre les problèmes de société.

Cependant ces relations sont dans la réalité peu ou pas du tout développées. Conscients des difficultés, on peut douter de la capacité de ces deux acteurs à savoir collaborer. De plus, la crise risque d’ailleurs de ralentir le mouvement de rapprochement.

Pourtant les impacts ne sont pas neutres. Les ménages se sentent en général plus en confiance avec des entreprises engagées, acceptant même pour certains de payer plus chers leurs produits et services en tant que consommateurs. Plus encore, les salariés sont nombreux à considérer que l’implication de leur entreprise a un impact sur leurs comportements et favorise leur fidélité à l’entreprise.

Du point de vue d’une entreprise, le premier objectif d’une éventuelle collaboration avec une association est de promouvoir une cause d’intérêt général. Les entreprises agissent

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ainsi avant tout dans une logique d’engagement réel au service du bien commun, condition perçue comme indispensable pour bénéficier de la valeur ajoutée de la relation.

Les domaines d’intervention privilégiés par les entreprises sont liés aux sujets à la fois en lien avec leur fonctionnement et fédérateurs au sein de l’entreprise comme le social, la précarité et l’environnement. L’objectif est de promouvoir une cause d’intérêt général mais le véritable enjeu de la relation pour l’entreprise est de pouvoir s’appuyer sur l’association pour mobiliser en interne. Le renforcement de la fierté d’appartenance des salariés est vivement souhaité par les sociétés.

L’entreprise s’appuie logiquement sur l’association pour améliorer son image et sa réputation car l’association apparaît comme un modèle légitime pour favoriser le partage de valeurs.

Ces éléments sont des signaux qui indiquent que les entreprises entrent dans une mise en place de liens « gagnant-gagnant » autour d’actions mutuellement profitables. Les relations avec les associations étant progressivement identifiées comme des opportunités de développement de nouvelles activités.

Les associations ne sont donc plus simplement perçues comme des acteurs institutionnels, elles sont aussi reconnues par les entreprises comme des collaborateurs potentiels créateurs de valeur non seulement pour leur mission d’intérêt général mais aussi pour l’entreprise.

2. Le partenariat entreprise/association

Le rapport entretenu entre les associations et les entreprises est un sujet d'actualité en France ; confronté à de nombreux défis le secteur associatif est en profonde mutation. Sa survie est un enjeu majeur pour notre société car les associations mènent des actions d'intérêt général indispensables mais elles sont aussi des acteurs économiques (7% des emplois en France en 2012).

Les entreprises sont pleinement concernées. L'augmentation significative des budgets de mécénats et le développement des fondations d'entreprises montrent que l'implication sociétale devient stratégique. Les investissements sont distribués à des associations car elles sont le relais naturel des actions sur le terrain, et elles contribuent à créer de nouveaux liens entre l'entreprise et la société civile.

Pourtant, les partenariats entre associations et entreprises sont encore peu développés. Ils sont loin d'être au niveau des pratiques observées dans d'autres pays européens comme l’Angleterre par exemple.

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Cette rencontre reste complexe et parfois risquée. Toutefois les signes sont favorables à un renforcement de la relation entre ces deux univers.

Côté entreprises, les mentalités évoluent ce qui semble influencer le modèle économique, les signes visibles de l'implication sociétale se développent pour répondre aux attentes des parties prenantes de l'entreprise (salariés et clients).

Côté associations, la poursuite de la professionnalisation du secteur associatif incite à identifier et à adapter des méthodes qui ont fait leurs preuves en entreprise.

Cependant il existe aussi des obstacles au niveau des associations car toutes ne sont pas ouvertes au partenariat, certaines ont choisi l'opposition comme positionnement. A noter que le partenariat ne compromet pas l'indépendance des associations, même si la principale crainte des associations réside dans la perte de leur identité, en d’autres termes l’inquiétude de devenir l’objet d’une entreprise, de perdre de vue leurs objectifs et leur raison d’être.

On remarque ainsi une méconnaissance réciproque de la part des deux acteurs, il y a nécessité de dépasser les postures idéologiques, les associations estiment que les entreprises sont incapables de faire preuve d'éthique et les suspectent d'opportunisme. Les entreprises quant à elles reprochent aux associations leur amateurisme et s’interrogent sur l'utilisation des fonds.

Ce type de partenariat est exceptionnel et oblige à concevoir de nouveaux modèles de valeurs, de gouvernance et de fonctionnement. Le lien entre entreprise et association n’étant pas spontané, on note un manque de « passerelles » pour faciliter la relation, peu de dispositifs sont facilitateurs dans cette relation.

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C. La continuité du monde associatif en jeu

1. Contexte

Depuis quelques temps, les associations doivent supporter une pression externe qui impose de savoir justifier de leurs performances, une pression croissante pour évaluer objectivement l'utilité de leurs actions et par conséquent l'optimisation des moyens.

Désormais l’association doit assurer qu’elle est utile auprès du grand public et le prouver vis-à-vis de l'Etat, notamment dans le cadre de la LOLF (la loi organique relative aux lois de finances) mais aussi en faveur du renforcement de la législation (ex: Loi 2002 sur l'évaluation dans le champ sanitaire et social).

En plus de cela, Il existe une concurrence accrue entre les associations qui impose de clarifier sa valeur ajoutée par rapport aux autres pour se différencier.

Dans le cadre de la professionnalisation du secteur, une montée en compétences liée à la complexité de la gestion associative et un cadre législatif en constante évolution imposent une gérance plus rigoureuse.

Le désengagement de l'Etat nécessite de revoir le modèle économique de nombreuses structures. Il en ressort donc un enjeu pour les associations : développer les relations avec les autres structures économiques pour mutualiser les investissements externes.

2. Changement de rôle

Nous assistons à une évolution dans le rôle des associations, c'est un fait. Par des subventions de plus en plus ciblées, les gouvernements successifs ont encouragé les associations à se concentrer sur le rôle d’auxiliaires des politiques publiques.

Que ce soit dans le cadre de la formation professionnelle, de la politique de la ville ou de l'action sociale, toutes ces politiques ont placé les associations sur le marché des prestations.

Une partie des associations ont donc dû opter en conséquence pour un modèle inspiré du management des entreprises avec une comptabilité qui s'en rapproche de plus en plus. Ce phénomène entraîne des coûts de gestion de plus en plus difficiles à maîtriser. Développer des services ou des prestations est une source de revenus, mais il y a un risque d’éloigner l’association de sa mission première.

L'association a un rôle prépondérant dans la société qui est de maintenir le lien social par le développement d'activités, imposer l'égalité citoyenne, permettre l'accès aux droits

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quand ceux-ci sont ignorés et favoriser l'intégration des plus démunis. Malgré son rôle spécifique dans la société, les pouvoirs publics incitent les associations à se tourner vers le marché des services en rendant de plus en plus incertains les crédits publics.

Les difficultés liées aux ressources, et principalement à leur raréfaction, sont ressenties par la majorité des associations. Elles rencontrent des difficultés tenant à la baisse des financements de type subventions. De plus, les formalités à respecter pour obtenir ces subventions sont de plus en plus contraignantes et nécessitent de respecter scrupuleusement des critères. L’exemple le plus significatif que j’ai rencontré est celui du Fond Social Européen (FSE), ses critères sont stricts, d’un côté le FSE souhaite avoir un maximum de preuves pour chaque dépense effectuée et de l’autre il faut attendre plusieurs mois avant de percevoir les aides.

La recherche de financements alternatifs apparait donc comme cohérente, néanmoins ceux qui pensent qu’elle s’appuierait sur une augmentation de la part des usagers n’ont pas tout à fait raison dans la mesure où la solvabilité des usagers est de plus en plus difficile à assurer. Les associations sont nombreuses à rencontrer des difficultés pour tarifer au juste prix les prestations délivrées. Ce qui est le cas pour l’activité de déménagement de La Fourmi, où la réalisation de déménagements à perte est ordinaire.

La raréfaction des ressources et leur irrégularité génèrent des difficultés de gestion qui s’ajoutent à d’autres facteurs de nature à fragiliser le management des associations.

Par exemple une trésorerie négative (un fonds de roulement insuffisant) peut être source de difficultés pour faire face à d’éventuels imprévus. La trésorerie négative est courante dans le milieu associatif car il y a un décalage entre la réception des subventions, et le paiement des différentes charges (salaires, règlement des fournisseurs) ce qui crée un besoin en fonds de roulement. Au sein de l’AASEA le retard dans la réception des subventions publiques ce fait ressentir, elle doit affronter des problèmes de désajustement entre la périodicité des ressources et la durée de réalisation des projets.

Et pourtant l'association doit être préservée, ne serait-ce que pour éviter le risque d'explosion des inégalités sociales. L'économie seule ne fera jamais une société, ce n’est pas un fait à négliger.

3. Une évolution hésitante

Il reste encore un certain nombre d’entreprises qui ont décidé de ne pas s’engager. Les raisons invoquées par ces dernières sont principalement liées à la méconnaissance du secteur associatif et au risque que représente le fait de s’impliquer « à l’aveugle ».

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L’un des premiers freins est le manque de moyens pour appréhender un secteur complexe et divers. Au-delà des moyens financiers, c’est le manque de moyens humains et surtout de temps qui limitent les relations. En ajoutant à cela le nombre important de sollicitations des associations, on comprend la difficulté des entreprises à choisir et suivre leurs nouveaux partenaires.

Si c’est un ensemble de raisons cumulées qui bloquent l’élan des entreprises à nouer des relations avec les associations (manque de moyens, manque de connaissance et d’opportunité). La nécessite de convaincre le dirigeant à s’engager reste le facteur le plus important. Une fois l’intérêt de s’engager clarifié, la clé du passage à l’acte pour l’entreprise réside souvent dans la capacité à être rassurée sur les risques. Le choix du domaine, et plus encore de l’association bénéficiaire, sont des « casses têtes » souvent difficiles à lever.

Ainsi que les entreprises aient engagé une démarche ou non, elles ont avant tout besoin d’éléments de clarification pour s’engager et structurer leur engagement.

Malgré d’une part, des enjeux importants clairement partagés et établis et d’autre part une reconnaissance nouvelle de la légitimité des associations en tant que source d’innovation, les freins sont encore nombreux pour que les relations entre associations et entreprises prennent pleinement leur essor.

Il ne suffit pas que l’impact général des relations mis en œuvre soit largement perçu positivement pour avoir un effet d’entrainement. Il est plus que jamais nécessaire de donner envie aux entreprises de structurer et valoriser des partenariats.

Ainsi, la question structurante pour développer les partenariats en France n’est plus d’identifier les enjeux. Ils sont parfaitement appréhendés.

En revanche, la problématique qui se développe aujourd’hui est de savoir comment mettre en place des interactions à valeur ajoutée.

La réponse n’est pas spontanée, une chose est sûre, le meilleur moyen de favoriser l’émergence de solutions est de valoriser un dialogue renforcé entre associations et entreprises.

Pourtant, les lieux d’échanges et de rencontres restent peu nombreux. C’est sans doute le premier axe à investiguer pour consolider le développement de nouvelles formes de collaboration entre ces deux mondes riches de leurs différences.

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II. La nécessité et l’enjeu de la filialisation de l’activité

A. Le modèle de filialisation adéquat

Parmi les formes juridiques envisageables pour filialiser les activités lucratives d’une association, il convient de se pencher plus particulièrement sur le cas des sociétés unipersonnelles.

Il apparaît en effet évident pour une association ayant développé une activité lucrative de souhaiter conserver un contrôle total sur le devenir de celle-ci, et de vouloir percevoir l’intégralité des bénéfices générés par cette activité. Il importe donc de se pencher sur les règles régissant le fonctionnement des EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée) et des SASU (société par actions simplifiée unipersonnelle). Ces deux types de structures juridiques sont les plus à mêmes de répondre aux besoins de l’association.

Le fait que l’AASEA détienne déjà une SASU allégerait le travail, dans la mesure où l’association pourrait éviter les démarches d’une nouvelle filialisation.

Cependant dans le but d’optimiser le choix final, il faut explorer toutes les pistes pour que le devenir de l’activité réponde aux préférences de l’association.

Deux solutions sont à privilégier, soit l’activité est rattachée à Mobedix, filiale commerciale de l’association qui correspond à la SASU déjà existante évoquée précédemment. Dans un autre cas de figure il y aurait création d’une nouvelle filiale, la forme d’une EURL serait un axe à envisager.

Pour poursuivre, il convient de s’intéresser aux différents moyens qui existent pour intégrer une activité économique au sein d’une association, en finalité il existe trois possibilités :

Soit l’activité est séparée de l’association, dans un secteur commercial accessoire qui tient une comptabilité bien distincte. Ce secteur apparaît donc comme une filiale commerciale et elle est de ce fait soumise aux impôts et taxes des entreprises privées. Mais elle profite d’une franchise fiscale si le chiffre d’affaire est inférieur à 76 300 euros (cas de ventes de marchandises). Ainsi, une association peut développer une activité commerciale sans être fiscalisée, si elle sépare bien son activité propre d’association, et celle de son secteur commercial, dans les limites financières expliquées ci-dessus. Il existe néanmoins une précision de taille : il faut que l’activité de l’association soit prépondérante, par rapport à celle de son secteur commercial.

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Il faut donc adapter l’activité commerciale à la taille de l’association, et faire en sorte que la filiale génère également de l’argent sans devenir une activité trop dominante.

Dans un autre cas de figure l’activité économique peut être limitée dans le temps, et entre dans le cadre de manifestations annuelles exonérées. Ce système, bien géré, peut apporter un gros soutien financier à l’association.

La troisième possibilité concerne une activité économique strictement réservée aux membres de l’association. On est alors là dans le cadre d’une association dite « fermée », qui vit sans concurrencer les entreprises privées, et qui bénéficie donc d’une franchise fiscale intéressante.

L’association agissait comme si elle se situait dans le troisième cas de figure, situation où il n’y a pas concurrence avec les entreprises privées. Cependant compte tenu de la réglementation en vigueur et avec des tarifs défiant toute concurrence, il est compréhensible que l’association ait été dénoncée par une entreprise de déménagement qui souffrait de cette concurrence déloyale.

Ainsi au sein de l’AASEA, la première hypothèse, la mise en place d’une filiale commerciale est la solution privilégiée car c’est la seule qui répond au problème de l’association. Il reste à savoir si l’AASEA souhaite utiliser sa SASU déjà existante ou bien mettre en place une EURL, cela dépend des choix stratégiques.

Le lien entre une association et une filiale privée n’est pas quelque chose de naturelle comme c’est le cas entre une entreprise et une filiale, ne serait-ce que par la différence des buts entre les deux. Ce qui peut poser des difficultés à terme, le modèle de filialisation choisit doit en tenir compte.

B. Adéquation entre le rôle de l’association et la pérennité de l’activité filialisée

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L’opposition rigoureuse entre le rôle d’une association et le rôle d’une filiale commerciale existe mais elle est à nuancer.

Dans le cadre d’une EURL ou d’une SASU qui est une entreprise et non une association, la logique de profits pour exister est innée et fait partie des objectifs à atteindre pour perdurer. Cela peut créer des complications dans la situation actuelle puisque l’association se destine à une population défavorisée, hors le fait d’exercer l’activité de déménagement par le biais d’une filiale privée est problématique.

La logique de la filiale étant de facturer des prestations qui lui permettront d’atteindre la rentabilité alors que celle de l’association est de répondre aux besoins de son public et donc de facturer des prestations à coût très réduit.

D’autre part l’activité de déménagement est une activité très déficitaire et la tarification devra être augmentée pour éviter d’accumuler les pertes. Le coût final supporté par le consommateur va donc être augmenté ce qui implique de mettre en place des compromis pour assurer les intérêts du public et ceux de l’association.

Dans cette logique l’association souhaiterait mettre en place une double tarification pour l’activité déménagement comprenant un prix accessible pour les populations marginalisées qui n’ont pas beaucoup de moyens financiers et un prix plus élevé destiné au reste de la population afin d’assurer un équilibre. La recherche de profits, la pérennisation de l’entreprise et le prolongement de l’action de l’association envers son public habituel sont les différents objectifs qu’il va falloir atteindre.

Là est toute la difficulté puisque la survie de la filiale dépend de ses profits et la survie de l’association dépend de son utilité. D’ailleurs au fur et à mesure que j’accomplissais ma mission, j’ai été confronté à de nombreux employés qui ne comprenaient pas que si une activité n’était pas rentable elle ne pouvait pas perdurer, à l’inverse j’éprouvais des difficultés à mettre en avant le côté social dans mes actions, aspect indispensable à leurs yeux.

Afin de clarifier la situation et dissiper les doutes, il a été décidé que l’activité déménagement serait rattachée à la filiale commerciale Mobedix.

Cette solution semble logique dans la mesure où l’association ne souhaite pas diversifier ses activités commerciales ni s’écarter de son objet statutaire. D’un point de vue pratique cela semble être la meilleure solution car peu de formalités sont à accomplir.

Cependant d’un point de vue organisationnel, il peut y avoir quelques difficultés. Notamment pour les individus qui étaient affectés à cette activité de déménagement, ils

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ont du mal à se projeter et comprendre ce qui va changer dans leur travail. Il est donc important de prendre le temps de détailler la situation et de procéder par étape.

C. Diagnostic et répercussions

La concurrence déloyale d’une association dans un milieu privé n’était pas acceptée par les entreprises. Elle proposait des tarifs très compétitifs bien en dessous des prix du marché grâce à son statut d’association d’une part mais aussi car elle avait des charges à supporter bien inférieures à celles de ses concurrents (pas de directeur de transport, pas de capacité financière à respecter).

Quand l’association sera en règle par le bais de la filialisation elle devra faire face aux entreprises qui n’apprécient guère l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché. Les concurrents de l’association ont une logique de rentabilité et non pas l’intention de céder des parts de marché. L’association devra donc s’informer des règles en vigueur, et s’y adapter rapidement si elle veut durer.

En interne, le transfert de l’activité déménagement vers la filiale commerciale implique des formalités à respecter comme par exemple l’ouverture d’un compte bancaire pour verser le capital minimum exigé ou encore une immatriculation à la chambre des métiers.

Le transfert a aussi des conséquences sur le plan financier avec une taxe sur la valeur ajoutée (TVA) à payer tous les mois ainsi que des cotisations à l’union de recouvrement pour la sécurité sociale et les allocations familiales (URSAFF), sans oublier les frais de fonctionnement (assurances, conventions) et les impôts (sur les sociétés).

La question qui se pose alors est de savoir si l’association peut arriver à faire durer son activité de déménagement dans un environnement différent tout en préservant la cohérence entre les intérêts de l’association et ceux des usagers.

La mise en place du transfert de l’activité vers Mobedix cause un double problème, en effet le consommateur ne peut pas supporter un prix trop élevé alors que l’entreprise filiale doit pouvoir assurer sa survie. Une tarification inadaptée peut poser problème et remettre en cause le projet.

Savoir gérer une association n’assure pas la capacité à réussir à gérer une entreprise, développer les activités de la filiale est donc un pari audacieux qui va demander une implication certaine et une évolution dans la manière de voir les choses.

Cela ne signifie pas la fin du social remplacé par une rentabilité pure et dure, néanmoins un compromis devra voir le jour afin de répondre aux enjeux futurs.

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1. Situation actuelle : L’activité déménagement au sein de La Fourmi

a) Contexte

Depuis 2001 La Fourmi est un organisme rattaché à l’association, il marque son engagement dans la lutte contre l’assistanat et incite son public à s’impliquer dans un processus d’insertion et d’intégration professionnelle.

Cet organisme à 3 activités : l’atelier bois et décoration, l’atelier chantier et l’atelier déménagement et livraison, nous nous intéresserons à ce dernier, car il est en relation avec notre problématique.

Les activités de déménagements et de livraisons représentent beaucoup au sein de l’établissement, notamment car c’est l’activité principale de La Fourmi mais pas uniquement. L’aspect ressources humaines est à mettre en avant car il a une configuration intéressante.

b) Aspect ressources humaines

Actuellement l’association est satisfaite de son établissement La Fourmi, car non seulement il permet de mettre des jeunes en situation difficile au travail via des contrats aidés (15 au maximum en renouvellement continu), mais il assure aussi aux ménages avec des revenus peu élevés de pouvoir déménager convenablement. Il permet ainsi de développer une double aide auprès de son public.

Les jeunes qui ont des contrats aidés sont pour la plupart déjà connus par le service 22% sont des connaissances, 31% proviennent de la prévention rue et 23% font parti du foyer, soit 76% en relation plus ou moins directe avec l’association, ce qui assure un certain suivi des jeunes avant une insertion professionnelle proche, par conséquent cela renforce l’accompagnement.

L’arrêt de cette activité serait donc mal perçu et causerait un double préjudice à l’association, il n’y aurait plus d’aides pour les jeunes en contrats aidés pour cette activité et le public bénéficiant des déménagements devrait trouver une autre solution. L’association devrait assumer la perte d’une partie de son public.

Situation non envisageable, d’où l’obligation de trouver une solution pour que l’activité déménagement puisse continuer.

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c) Aspect rentabilité et financements

L’activité déménagement n’est pas un service rentable. Même si l’activité génère un chiffre d’affaires via ses prestations payantes, le prix de vente du service est inférieur aux montants perçus pour les prestations effectuées.

Cependant comme l’activité est un projet soutenu par l’Etat et qu’il correspond à sa politique d’aider les plus défavorisés, La Fourmi reçoit des subventions, ce qui lui permet d’équilibrer ses budgets et de poursuivre son activité dans le temps. Tant que les projets de l’établissement seront cohérents avec les directives de l’Etat, La Fourmi continuera à toucher des aides lui permettant de réaliser son activité et de couvrir une partie de ses charges.

Actuellement La Fourmi perçoit des subventions diverses comme celle du CUCS (Contrats urbains de cohésion sociale) et celle du FSE (Fond de solidarité européenne).

Toutefois le passage du service à une entreprise privée pourrait anéantir les chances d’obtenir des subventions pour l’activité déménagement, à moins de mettre en place un lien direct entre l’établissement actuel La Fourmi et la filiale commerciale Mobedix.

d) Objectifs, besoins et résultats

Les objectifs sont clairs, proposer des déménagements et des livraisons à une clientèle dont les ressources ne dépassent pas les minima sociaux.

Le service répond à un besoin réel identifié par les intervenants sociaux du secteur. L’activité déménagement a pour but de se rapprocher des personnes en difficulté ; l’association n’a pas de vocation spécifique dans le déménagement, simplement elle intervient et coordonne ses actions par rapport au besoin ressenti. Elle répond également à une carence d’initiative des entreprises privées.

Onze années d’existence ont permis d’améliorer le dispositif, et de rendre l’action accessible à la clientèle la plus en difficulté, les demandes de déménagements ont connu une forte augmentation ce qui démontre que l’association répond à un besoin, son action devrait donc se poursuivre.

Même si l’établissement est satisfait de son action dans la mesure où il répond à un réel besoin, La Fourmi n’en reste pas moins pessimiste car l’augmentation des demandes signifie une hausse de la pauvreté et par conséquent une certaine paupérisation.

Sur le plan financier, les coûts des prestations varient selon le cubage (taille et nombre de camions utilisés par déménagement) et les ressources du public.

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Pour 2012 on note 97 Déménagements pour un chiffre d’affaires de 26 545 euros (données correspondant à la période du 1er janvier 2012 au 22 octobre 2012), contrairement aux années précédentes on remarque pour l’instant une baisse d’activité pour 2012, car les déménagements ont été plus important en volume et ont nécessité plus de camions.

2. Situation envisagée : Rattachement de l’activité déménagement à Mobedix

a) Objectifs

L’association a pour vocation de répondre aux nécessités des individus qui ont un lien avec son objet statutaire.

L’objectif premier est de pérenniser l’activité déménagement, non pas dans un but étroit de persévérance mais dans un souci de pouvoir poursuivre ses actions envers les populations qui en ont besoin, d’autant plus que les demandes sont en hausses.

Le transfert de l’activité déménagement n’est pas une volonté première de l’association mais plutôt une obligation vis-à-vis de la loi, si elle ne le met pas en place elle restera dans l’illégalité. L’association pourrait alors être sanctionnée financièrement, dans la mesure où une partie de l’argent dont elle dispose provient de l’Etat et des collectivités.

Pour résumer, l’enjeu est de pérenniser l’activité de déménagement dans le cadre de la réglementation en vigueur.

b) Aspect fiscal et juridique

La filialisation de l’activité ne doit pas devenir le moyen pour les dirigeants de l’association de participer indirectement aux résultats de l’exploitation de l’association.

La filiale peut avoir un autre associé que l’association. Il faut de surcroît choisir les dirigeants de cette société. Les dirigeants de l’association auraient vocation à être associés de la société ou bien encore dirigeants de la filiale. Or cette situation pourrait emporter de lourdes conséquences fiscales.

La gestion de l’association ne serait plus considérée comme étant « désintéressée » à partir du moment où ses gérants sont intéressés aux résultats de son exploitation par l’intermédiaire d’une société qu’ils ont fondé et qu’ils contrôlent.

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L’association ne bénéficierait plus de son régime fiscal (exonération d’impôt sur les sociétés, de taxe professionnelle...). Il est donc préférable de choisir comme associé et comme dirigeant des personnes qui ne sont pas impliquées dans l’administration de l’association.

Compte tenu de la réglementation du secteur du transport public, l’association devra obligatoirement faire appel à une personne extérieure à l’association ; dans la mesure où le gestionnaire de transport est indispensable dans les sociétés de déménagement car il détient la capacité de transport.

c) Gestion

Association et filiale commerciale obéissent chacune à des logiques de gestion et de développement différents. Le contrôle d’une société par une association n’est pas une démarche spontanée et doit nécessairement s’accompagner du respect de contraintes.

Dans le cadre d’une filialisation, les deux structures doivent être gérées par deux directions distinctes. La gestion de la société commerciale doit être beaucoup plus rigoureuse notamment en ce qui concerne le formalisme juridique. Les obligations fiscales, comptables et juridiques sont plus importantes et sanctionnées plus lourdement notamment sur le plan pénal.

La prise de participation comporte des risques importants sur de nombreux plans. Elle nécessite au préalable une étude du projet (coût de revient, seuil de rentabilité) et le respect d’un cahier des charges rigoureux pour son fonctionnement.

A la différence des associations, les entreprises sont soumises à des conditions de constitution plutôt strictes : montant et date de libération des apports réglementés, obligation de publier la création de l'entreprise dans un journal d'annonces légales, obligation de s'immatriculer au registre du commerce et des sociétés.

En opposition au cadre associatif, le dirigeant de la SASU est responsable civilement de ses actes (violation des statuts, fautes de gestion) et pénalement des infractions commises (distribution de dividendes fictifs, abus de biens sociaux). Tout acte contraire à la bonne gestion de l’entreprise est punissable.

III. Exemple concret : les étapes du rattachement de l’activité à la filiale commerciale

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Synopsis

Afin d’assurer le succès du transfert de l’activité déménagement vers la filiale commerciale, il convenait de mettre en place une démarche comportant d’une part la synthèse de la situation actuelle de La Fourmi et de Mobedix et d’autre part des prévisions financières pour évaluer la rentabilité future.

Ces prévisions sont essentielles dans la mesure où elles vont permettre de définir à quels conditions le transfert de l’activité sera viable.

Cependant l’activité déménagement représentait une grande partie des activités commerciales de La Fourmi (les trois-quarts en réalité) et mobilisait son personnel durablement. Ainsi il était primordial d’intégrer que d’une part Mobedix devait être rentable et que d’autre part La Fourmi d’un point de vue organisationnel, avait une problématique en ce qui concerne l’avenir du personnel de l’activité déménagement.

Avant toute chose, il est judicieux de se familiariser avec la réglementation du secteur, pour assurer la conformité de l’entreprise mais aussi pour mieux connaître son environnement.

A. Règlementation et spécificités du secteur du transport public

Le transfert de l’activité déménagement vers la filiale commerciale nécessite un travail de documentation conséquent afin d’être informé des usages et des réglementations. Il existe un certain nombre de critères auxquels il faut répondre.

Les entreprises de déménagement sont rattachées à la convention collective nationale des transports routiers. Cette convention insiste sur certains points primordiaux qui assurent la conformité d’une entreprise de déménagement.

1. Désignation obligatoire d’un gestionnaire de transport

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L'entreprise qui souhaite exercer une activité dans le secteur du transport routier doit obligatoirement désigner une personne physique, dénommé gestionnaire de transport qui dirige effectivement et en permanence les activités de transport et dont les missions sont la gestion, l'entretien des véhicules affectés à l'activité de transport et la vérification des contrats et des documents de transport.

Cette personne doit répondre à de nombreuses exigences, comme justifier d'un lien réel avec l'entreprise et résider dans l'Union Européenne.

Le gestionnaire de transport doit être titulaire d'une attestation de capacité professionnelle, qui indique à l’employeur qu’il est apte à la gérance dans le transport routier. Si l’entreprise ne dispose pas d’une personne ayant la capacité professionnelle elle ne peut pas exercer son activité, d’où l’importance de cette personne quand le dirigeant de l’entreprise ne dispose pas lui-même de cette capacité.

Il a donc fallu réaliser une fiche de poste du gestionnaire de transport détaillant précisément le cas spécifique d’une filiale d’une association, au sein de laquelle le gestionnaire de transport (anciennement dénommé attestataire de capacité de transport) doit faire preuve d’une double qualité.

D’une part en tant que gestionnaire il faut qu’il soit apte à veiller à la rentabilité de l’entreprise Mobedix par un suivi étroit de l’exploitation.

D’un autre côté la logique de l’association s’oppose à la rentabilité pure et s’attache au côté social. Le gestionnaire doit créer un lien entre le rôle d’une association et la pérennisation d’une activité lucrative. Dans le but d’assurer non seulement l’équilibre entre la recherche du profit mais aussi le développement de l’entreprise et le prolongement de l’action de l’association envers son public habituel.

Il est important de souligner que la notion de rentabilité n’avait pas été inculquée au personnel, pour ce faire un effort d’adaptation de sa part à la nouvelle situation était nécessaire avec le soutien de l’encadrement.

2. Les Conditions à respecter

La condition d’honorabilité tout d’abord, elle veille à ce que les personnes associées et gérants ne fassent pas l'objet d’une interdiction d'exercer une profession commerciale ou industrielle.D’autre part, une entreprise qui souhaite exercer l'activité de transport doit être établie de façon stable et effective dans un Etat membre de l'Union Européenne.

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Enfin l'entreprise doit disposer de capitaux propres et de réserves ou de garanties pour les véhicules (d'un montant total au moins égal à 9 000 euros pour le premier véhicule de plus de 3,5 tonnes, 5 000 euros pour chaque véhicule suivant).

3. La configuration du marché

Les professionnels du secteur évoluent sur un marché difficile. Bien que leurs chiffre d’affaires en valeur ait renoué avec la croissance depuis 2010, il n’a toujours pas atteint son niveau d’avant crise.

Plusieurs facteurs expliquent ce constat. La baisse du volume d’activité dans un contexte économique maussade entraine une contraction de la demande, les particuliers comme les entreprises repoussant leurs projets de déménagement, ce qui génère une baisse d’activité.

Sans minorer l’évolution tarifaire défavorable, en effet dans un contexte concurrentiel exacerbé les professionnels sont dans l’impossibilité d’augmenter leurs tarifs pour compenser la baisse de leur activité en volume.

Les déménageurs professionnels subissent la concurrence des professions connexes (entreprises de transport), du travail non déclaré et des particuliers eux-mêmes (8 Français sur 10 réalisent leur déménagement sans faire appel à une entreprise de déménagement).

Les pressions tarifaires sont accentuées par le développement de sites de comparaison en ligne qui offrent la possibilité aux internautes, à partir d’un même site, de réaliser des demandes de devis auprès de plusieurs entreprises de déménagement.

Dans ce contexte, les indépendants isolés adhèrent à des groupements qui ont développé une palette de prestations annexes à forte valeur ajoutée (démarches administratives pour les clients, emballage et déballage des biens, garde-meuble, self-stockage).

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B. Organisation des déménagements au sein de La Fourmi

1. Gestion des camions

La Fourmi, l’organisme qui exerçait l’activité déménagement disposait initialement de quatre camions dont :

- Trois à vocation de transport de marchandises, tous trois appartenaient à La Fourmi. Ils permettaient de transporter les meubles ainsi que trois personnes (le chauffeur et deux autres travailleurs) par camion.

- Un à vocation de transport de personnes, loué ponctuellement en cas de hausse d’activité ou de gros déménagement. Il permettait d’emmener lors des déménagements neuf personnes en plus.

2. Gestion du personnel

La Fourmi disposait de quinze personnes en contrats aidés, avec entrées et sorties en continu, ces contrats étaient destinés à favoriser des travailleurs issus de milieux difficiles. En toute logique La Fourmi dirigeait ces jeunes grâce à des encadrants, à la fois éducateur mais aussi personnes ayant quelques connaissances du secteur du déménagement.

Pour favoriser l’augmentation de l’activité et de la rentabilité, le projet est d’avoir un encadrant en plus ce qui permettrait d’avoir quatre jeunes supplémentaires en contrats aidés.

A cette étape, il est important de souligner que ni les jeunes ni les encadrants ne sont des professionnels, ainsi leur productivité est inférieur à celle des déménageurs, les prévisions financières quant à la rentabilité future doivent en tenir compte.

3. Aspect financier et chiffres clés

La Fourmi a réalisé 166 déménagements en 2011 ainsi que 29 livraisons en utilisant les quatre camions. Il est important de comprendre que l’activité déménagement avait lieu par l’intermédiaire d’un service associatif, ainsi il n’y avait pas de coût de prestation minimum et les tarifs étaient arrangeants. Les déficits de cette activité étaient couverts par les bénéfices d’autres activités ou les subventions de l’Etat. Le passage à une filiale commerciale, devra donner lieu à un changement des mentalités pour assurer la continuité de l’activité.

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Synthèse de la situation globale de La Fourmi pour toutes ses activités du 01/01/2012 au 21/10/2012

Postes Dépenses Recettes PertesMontant en euros

411 843 204 883 206 960

Commentaires Dépenses qui correspondent aux différents frais de fonctionnement.

Dont 26 545 euros provenant des 97 déménagements, soit une recette de 274 euros par déménagement.

Comprenant une perte de 2 134 euros par déménagement.

C. Bilan de l’activité déménagement

1. Dépenses concernant les déménagements

Dans un souci de clarté et d’exactitude étudier plusieurs documents comptables concernant la situation de La Fourmi, comme la balance des comptes, le grand livre ou encore le compte de résultat a été requis.

Cependant, le problème majeur rencontré est le fait que la comptabilité de La Fourmi est regroupée. En effet la ventilation entre ses différentes activités n’existe pas pour toutes les charges, ce qui nécessite de mettre en place des clés de répartition.

La première clé défini est utilisée pour déterminer le montant réel des charges de l’activité déménagement, elle correspond au chiffre d’affaires de l’activité déménagement divisé par le chiffre d’affaires total ce qui nous donne un rapport de 75%. Mettre en place une comptabilité analytique pourrait apparaître comme une solution de choix pour détailler les activités.

De plus, les données comptables sont définies pour la période de janvier à octobre, donc j’ai utilisé un prorata de 12/10, afin de ramener les chiffres de l’activité sur une année.

Voici les informations qui en ressortent.

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Postes Montant en euros

Masse salariale 246 729

Cout des camions(essence, différents frais)

13 992

Frais de fonctionnement(charges, frais de sièges)

40 409

Total des dépenses 301 130

2. Ressources concernant les déménagements

L’activité déménagement est une activité d’intérêt publique, à ce titre elle répond à une nécessité et de ce fait l’établissement La Fourmi perçoit différentes subventions pour poursuivre cette activité.

L’association se bat pour la cause des personnes marginalisées et contrairement à d’autres associations elle ne tire pas ses ressources de ses adhérents, dans la mesure où ils souffrent déjà de difficultés financières.

Afin de continuer à recevoir ces subventions, il faut organiser prudemment les relations entre La Fourmi et Mobedix, sinon l’association verra les subventions destinées à l’activité déménagement disparaître.

Pour le moment ses ressources sont de différents ordres :

tout d’abord son chiffre d’affaires, de différentes subventions comme le fond social européen (FSE) ou encore les

contrats urbains de cohésion sociale (CUCS), et enfin les agences de services et de paiement (ASP) qui sont des aides perçues

parce que l’association fait travailler des jeunes en difficulté via les contrats aidés, cette somme correspond à une prise en charge partielle du coût des salariés par cet organisme.

Grâce à ces informations nous pouvons calculer les ressources de l’activité de déménagement.

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Les ressources proviennent à hauteur de 88% de différentes subventions qu’il va falloir absolument conserver.

3. Synthèse

L’analyse des différentes dépenses et des ressources pour l’activité déménagement permet d’établir une synthèse. Elle s’avère très utile pour comprendre la situation et pouvoir établir des prévisions.

La situation est donc clairement déficitaire, et nécessite une intervention afin d’être remise « sur les bons rails ». Il va falloir trouver la solution optimale permettant d’assurer l’intérêt de La Fourmi et celui de Mobedix.

En moyenne un déménagement est facturé 285 euros et en réalité il coûte 3 104 euros à l’association, même si La Fourmi ne recherche pas le profit, le déséquilibre est significatif.

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Subventions FSE 115 586

Autres subventions(CUCS nationale et CUCS locale)

20 380

Chiffre d’affaires déménagement 31 854

Subventions ASP 91 717

Total des ressources 259 537


Dépenses 301 130

Ressources 259 537

Résultat -41 593

Coût d’un déménagement 3 104

D. Rattachement du service à la société Mobedix

1. Contexte

a) Organisation des camions

La première étape consistait à faire l’inventaire de ce dont Mobedix disposait déjà. Il en ressort que pour mener à bien ses activités, l’entreprise détenait un camion de transport de personnes, loué ponctuellement à un autre service de l’association.

Il y aura donc nécessité de louer des camions destinés au transport de marchandises pour assurer l’activité déménagement dans le futur, le moyen pour y parvenir et le prix de location restait à déterminer.

A cela il faudra ajouter le respect de la contrainte pécuniaire, la fameuse capacité financière, pour les camions de transport de marchandises elle s’élève à 9 000 euros pour le premier camion, 5 000 euros pour les suivants, soit un coût de 19 000 euros dans la situation où les camions de La Fourmi destinés au transport de marchandises puissent être transférés, cependant rien n’est conclu.

Il est tout à fait possible que pour la réalisation de l’activité déménagement, on ressente le besoin d’avoir d’autres camions pour le transport de personnes.

Dans cette éventualité il n’est pas inutile de détailler la capacité financière pour les camions de transport de personnes. Elle est considérée comme suffisante si le montant des capitaux propres s’élève au moins à 1 500 euros pour un véhicule de neuf places maximum. Pour un véhicule de plus de 9 places, le montant des capitaux propres doit être d’au moins 9 000 euros.

Pour assurer ces apports et donc la capacité financière il y a plusieurs solutions:

l’association dispose de l’argent,

assurer l’obtention de la capacité financière via la détention d'une garantie bancaire,

produire une attestation établie et certifiée par un organisme habilité, garantissant que l’association dispose des ressources financières suffisantes pour en assurer une bonne gestion.

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b) Gestion du personnel et du matériel

Concernant la gestion du personnel et du matériel, la situation actuelle de Mobedix n’est guère impactée, dans la mesure où les salariés et les machines de la filiale sont déjà employés pour d’autres activités de Mobedix et ils devraient donc continuer dans cette voie.

La vraie question est de savoir comment le personnel et le matériel de La Fourmi destiné auparavant à l’activité déménagement vont pouvoir être utilisés par la filiale en toute légalité ? On parle de mise à disposition pour le personnel, de financement pour le matériel.

(1) Spécificité de la mise à disposition de main d’œuvre

Un prêt de main d’œuvre ou de mise à disposition de personnel n’est en principe pas possible pour les employeurs autres que les sociétés d’intérim, excepté dans le cas où il est réalisé sans marge.

Concrètement l’employeur « prêteur » ne peut se faire rembourser par le bénéficiaire du prêt, que les frais réels supportés au titre du salarié mis à disposition. Ces frais généraux constitués par les salaires, les charges sociales, salariales, patronales, les coûts administratifs liés à la mise à disposition, ainsi que les éventuels frais professionnels.

Or toute la difficulté en la matière provient de ce qu’il est difficile, de déterminer : le coût réel d’un salarié lorsque celui-ci n’est que partiellement mis à la disposition d’une autre structure. D’autre part une mise à disposition de salariés peut également caractériser un délit de marchandage.

Cependant la mise à disposition semble être une solution idéale même si elle nécessite quelques précautions d’usage. La mise à disposition évite d’avoir à opérer des changements majeurs au sein des deux structures.

(2) Les types de financements du matériel

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Dans le cadre d’une filiale commerciale la mise en commun de moyens est prohibée, on ne parle donc plus de mise à disposition. La filiale est censée être indépendante, de ce fait le prêt de matériel n’est pas possible, il existe cependant d’autres issues.

Il existe des types de financements classiques où l’accent est mis sur la propriété du matériel, comme l’autofinancement et le crédit d’équipement. Ou bien des types de financements plus souples où l’accent est mis sur l’usage du matériel, ses évolutions et les services qui peuvent y être associés : le crédit-bail et la location financière.

Le financement locatif est une solution incontournable de l’investissement des entreprises et des professionnels ; pratiquement tous les biens d’équipement peuvent faire l’objet d’un financement locatif sous forme de crédit-bail ou de location.

Il faut néanmoins que le matériel réponde à trois critères : il faut qu’il soit d’un usage durable, identifiable et amortissable.

L’investissement peut inclure une part d’éléments incorporels par exemple, un logiciel de transport indispensable pour optimiser le fonctionnement, il doit cependant répondre aux trois critères cités précédemment.

Le contrat de location financière fixe la durée de la location, le nombre, la périodicité et le montant des loyers. Le contrat ne comporte pas d’option d’achat (contrairement au crédit-bail) en faveur du locataire qui, en fin de contrat doit restituer le matériel ou demander une prolongation moyennant de nouvelles conditions définies à ce moment-là.

La location financière est destinée à assurer la transmission de biens d’équipement dans le seul but de leur utilisation. Elle n’est pas destinée à financer des biens pouvant, à terme, en opposition au crédit-bail, figurer dans le patrimoine du locataire, nuance très importante.

Pour la location financière et le crédit-bail l’entreprise étant locataire et non propriétaire du bien, il n’y a pas d’impact direct dans le bilan des comptes sociaux. Toutefois, dans le cas d’un crédit-bail, il existe une obligation d’indiquer en annexe du bilan, le montant des loyers non échus.

Dans les deux cas, les loyers constituent une charge de l’exercice et sont imputés dans les charges d’exploitation de l’entreprise au compte de résultat. La répercussion immédiate est une réduction du montant du résultat imposable au titre de l’impôt sur les bénéfices, selon les règles fiscales en usage.

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La location financière apparait comme une solution de choix, les formalités sont simples et les impacts moindres. De plus, c’est une nouvelle fois un moyen d’éviter de profonds bouleversements par rapport au système précédent.

2. Calcul de la facturation à Mobedix par La Fourmi (contrat de mise à disposition)

Maintenant que l’on sait que le transfert du personnel et du matériel est possible, il faut déterminer à quel coût il sera effectué. Pour simplifier les calculs, il a été décidé que la mise à disposition pour le personnel et le contrat de location pour les camions seraient rassemblés sous un même montant dénommé « mise à disposition » même si dans la réalité il y aura bien deux contrats différents.

Le montant de la mise à disposition doit permettre de ne défavoriser aucune de deux structures. Pour cela il est essentiel d’y intégrer les différents coûts de l’activité déménagements de La Fourmi, calculé précédemment et d’y retirer les subventions qu’elle a perçu pour le personnel de cette même activité (CUCS et ASP).

Le tout est résumé sous forme d’un tableau afin de clarifier la situation.


Masse salariale 246 729

Coût des camions 13 992

Subventions touchées pour le personnel

-112 097

Montant de la mise à disposition 148 624

En résumé cette optique définirait la mise à disposition à hauteur de 148 624 euros, ce qui assurerait à La Fourmi d’arriver à un équilibre après déduction de ces charges, cependant il faut vérifier que cette formule soit aussi dans l’intérêt de Mobedix.

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a) Prévisions pour Mobedix

Le tableau ci-dessous présente les prix des prestations selon les pratiques sur le marché pour une formule classique (sans réalisation des cartons, ni stockage).

Après étude, il s’est avéré que Mobedix ne pouvait pas réaliser des déménagements dont le volume est supérieur à 40M3, pour ce même cubage le prix de vente sera donc compris entre 1500 euros et 1900 euros. Ces prestations s’adressent à un nouveau public plus solvable, ce qui permet de se référer au marché pour la tarification.

Néanmoins l’idéal serait une stratégie de différenciation vers le bas ou stratégie d’épuration, qui consiste au contraire à proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence mais avec un prix moins élevé.

Cette stratégie peut tout à fait fonctionner compte tenu de l’intensité de la concurrence sur ce marché, mais une baisse de la prestation en valeur et en coût implique qu’il faut réaliser un plus grand nombre de déménagements pour arriver à l’équilibre, or le but du transfert de l’activité est de pouvoir continuer à aider le public défavorisé tout en assurant la rentabilité grâce aux prestations proposées au nouveau public.

Ce choix implique de ne réaliser que les prestations nécessaires à l’équilibre, de ce fait pour établir les prévisions nous nous référerons aux prix du marché pour 40m 3 afin d’avoir une vision d’ensemble (les deux extrêmes du marché sont respectivement de 1 500 euros et 1 900 euros) même s’il aurait été possible de proposer une tarification plus faible pour proposer une nouvelle offre sur le marché.

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Volumes Prix en euros

10 M3 500-650 €

20 M3 750-1000 €

30 M3 1000-1400 €

40 M3 1500-1900 €

50 M3 1800-2300 €

60 M3 2000-2600 €

b) Détermination du nombre optimal de déménagements

L’objectif minimum donné à la filiale est d’arriver à un point d’équilibre ou il n’y a ni pertes ni gains (on parle de point mort) alors que cette activité était déficitaire auparavant. Nous allons déterminer le nombre de déménagements nécessaire pour atteindre cet équilibre.

Dans ce calcul il convient d’intégrer le salaire du gestionnaire de transport, qui sera une nouvelle charge pour l’entreprise filiale, le coût de la mise à disposition que Mobedix doit payer. Il est important d’y intégrer aussi la double tarification envisagée et de veiller à ce que les prestations destinées au public en difficulté soient toujours plus importantes que les prestations pour la nouvelle clientèle.

Voici ce qui en découle.

Postes Montant eu euros

Salaire gestionnaire de transport (à mi-temps) 23 890


Chiffre d’affaires à atteindre pour aboutir au seuil de rentabilité et assurer l’équilibre de Mobedix

172 514 (23 890 + 148 624)

Recettes à réaliser avec le public aidé sous entendant un coût de 300 euros par déménagement

29 100 (300 euros* 97 prestations)

Recettes à obtenir avec le nouveau public 143 414 (172 514 – 29 100)

Solutions possibles pour l’accomplissement des nouvelles prestations (selon les prix de marché de 1 500 euros et 1 900 euros) :

- Solution avec un coût de prestation de 1 500 euros

- Solution avec un coût de prestation de 1 900 euros

96 prestations à accomplir avec le nouveau public (143 414/1 500)

76 prestations à accomplir avec le nouveau public (143 414/1 900)

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Résumé : Dans un souci organisationnel le nombre de prestations maximum ne doit pas excéder 220 prestations ce qui est le cas ici. On peut toutefois modifier certains paramètres, en particulier le montant de la mise à disposition pour favoriser l’une ou l’autre des deux structures, deux situations ont été envisagées.

En effet on pourrait fixer la mise à disposition à hauteur de 120 000 euros ce qui diminuerait l’indemnité touchée par La Fourmi mais permettrait à Mobedix d’avoir un nombre de prestations à accomplir plus faible pour assurer l’équilibre.

A l’inverse on peut décider d’augmenter l’indemnité touchée par La Fourmi, mais cela implique un nombre de prestations à accomplir sensiblement plus élevé pour Mobedix. Afin d’avoir une différence significative entre les deux situations, dans la seconde la mise à disposition sera égale à 180 000 euros.

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c) Autre Solution : Mise à disposition de 120 000 euros

Ainsi il est intéressant de modifier sensiblement le montant de la mise à disposition à la baisse afin de comprendre les changements que cela engendrent. Le raisonnement reste identique.

Postes Montant eu euros

Salaire gestionnaire de transport (à mi-temps) 23 890


Chiffre d’affaires à atteindre pour aboutir au seuil de rentabilité et assurer l’équilibre de Mobedix

143 890 (23 890 + 120 000)


29 100 (300 * 97)

Recettes à obtenir avec le nouveau public 114 790 (143 890 – 29 100)


Solution avec un coût de prestation de 1 500 euros


77 prestations à réaliser avec le nouveau public (114 790/ 1 500)

60 prestations à réaliser avec le nouveau public (114 790/ 1 900)

Résumé : On peut dans un premier temps réaliser 97 prestations à coût réduit et 60 prestations standards à 1900 euros. Soit un total de 157 déménagements.

Ou dans une autre optique réaliser 97 prestations à coût réduit et 77 prestations standards à 1500 euros, soit un total de 174 déménagements. Cette solution est à privilégier car l’écart entre les deux types de prestations est suffisamment marqué pour éviter un risque de déviation de l’objet social tout en préservant les intérêts financiers.

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d) Autre Solution : Mise à disposition de 180 000 euros

Dans un autre contexte, on peut décider d’augmenter le montant de la mise à disposition afin de voir si cette optique peut être plus intéressante. Le raisonnement reste une nouvelle fois identique.

Postes Montant en eurosSalaire gestionnaire de transport (à mi-temps) 23 890Montant de la mise à disposition 180 000Chiffre d’affaires à atteindre pour aboutir au seuil de rentabilité et assurer l’équilibre de Mobedix

203 890 (23 890 + 180 000)


29 100 (300 * 97)

Recettes à obtenir avec le nouveau public 174 790 (203 890 –29 100)




117 prestations à réaliser avec le nouveau public (174 790/1 500)

92 prestations à réaliser avec le nouveau public (174 790/1 900)

Résumé : On peut dans un premier temps réalisé 97 prestations à coût réduit et 92 prestations standards à 1 900 euros. Soit un total de 189 déménagements.

Ou dans une autre optique réaliser 97 prestations à coût réduit et 117 prestations standards à 1 500 euros. Soit un total de 214 déménagements. Cependant cette solution n’est pas réalisable. Le nombre de prestations semble trop élevé et les prestations pour le nouveau public sont plus importantes que les prestations pour le public défavorisé.

Selon que l’on souhaite avantager La Fourmi par le biais d’une forte indemnité ou bien que l’on souhaite avantager Mobedix en lui permettant d’assurer l’équilibre grâce à un nombre de prestations plus faible à effectuer, les choix à faire ne sont pas les mêmes. La réalité du terrain ne doit pas non plus être oubliée, un nombre de prestations sensiblement supérieur à 200 semble compliqué à atteindre.

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Conclusion

L’enjeu de cette mission a résidé dans le succès du transfert de l’activité de déménagement à la filiale commerciale, la problématique étant « comment réussir le transfert d’une activité d’un service associatif vers une entreprise privée ? ».

Ainsi dans la réalisation des différentes étapes du projet, il a toujours fallu veiller à ce que toutes les parties trouvent leur intérêt. Il s’agissait principalement de permettre à la filiale Mobedix de perdurer en tirant une richesse de cette nouvelle activité, tout en respectant le but de l’association qui était de réaliser des déménagements à moindre coût pour les populations défavorisées. Il fallait aussi que l’établissement La Fourmi ne subisse pas d’un point de vue financier la perte de l’activité déménagement.

Ce triple intérêt a été difficile à assurer ; dans un premier temps je n’en n’avais pas conscience. J’ai d’abord réalisé mon travail du point de vue d’une entreprise privée sans tenir compte de la particularité de la structure dans laquelle je me trouvais.

L’adaptation a donc été constante jusqu’à ce que l’on trouve la solution optimale, solution qui n’était ni la meilleure d’un point de vue économique, ni la meilleure d’un point de vue social mais qui avait la particularité de répondre en partie aux attentes de chacun.

Concrètement j’ai réalisé un travail aussi bien administratif que financier et social. Cela a fait partie des points positifs, d’autant plus que j’ai bénéficié d’une large autonomie.

D’un point de vue administratif, il s’agissait d’assurer la conformité de l’entreprise à la réglementation du secteur, une fois l’activité intégrée. Avec par exemple, la mise en place d’un gestionnaire de transport ou s’assurer que l’entreprise répondait à la capacité financière. Il a fallu aussi définir les démarches à réaliser en interne comme la modification des statuts et la méthode de transmission du personnel.

Mon travail, d’un point de vue financier a consisté à mettre en place une étude de projet avec la détermination de plusieurs coûts, comme le coût du service actuel, à savoir le coût d’un déménagement, et ainsi pouvoir déterminer sur ce même déménagement quelles recettes avaient été réalisées et pour quelles dépenses. D’où la nécessité de répertorier tous les frais tel que le coût du personnel, le coût de l’utilisation des camions. Il s’agissait aussi de rassembler un ensemble de données financières permettant de déterminer la rentabilité future, à savoir le coût de revient du service, les moyens permettant d’atteindre le seuil de rentabilité (nombre de déménagements pour lequel il n’y a ni perte ni bénéfice).

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Cependant ma tâche a aussi eu un aspect social, auquel je ne m’attendais pas. En effet travailler dans une association implique un effort d’explication des différents choix effectués auprès du personnel.

Ce dernier n’a pas comme logique la rentabilité, d’ailleurs après des discussions avec certains directeurs de services, j’ai eu confirmation de se ressenti lorsque l’un d’entre eux m’a confié qu’il ne pensait pas que le service était autant déficitaire.

Une partie inattendue de mon travail a donc été de déterminer un compromis entre la logique de l’association et celle de la filiale. Le moyen choisit pour répondre à ce besoin a été la mise en place de deux types de prestations, une prestation à coût réduit pour les populations en difficulté et une prestation à coût plus élevé pour les autres clients afin d’assurer une stabilité financière à l’ensemble.

Par la suite le rattachement de l’activité a été mis en place, même s’il suscite encore des interrogations. Aujourd’hui les démarches ont étés réalisées. Cependant pour que l’activité devienne pérenne il faudra qu’il y ait un suivi de celle-ci durablement. Notamment en ce qui concerne l’accomplissement des prestations destinées au nouveau public, ces prestations permettront d’équilibrer les finances.

Jusqu’à maintenant le public de L’AASEA faisait directement appel à elle, cela signifie aucun besoin de publicité, la communication était inexistante car la plupart des demandes provenaient des individus pour leurs propres intérêts (53%) et le reste provenaient des contacts de l’association comme les éducateurs, pôle emploi ou les partenaires sociaux.

Cet aspect n’est pas à négliger car le secteur du déménagement est rude par son grand nombre d’entreprises, en d’autres termes il va falloir se différencier de ses concurrents grâce aux idées novatrices et à la créativité.

D’un point de vue personnel cette mission m’a permis de mieux comprendre le fonctionnement interne d’une association et les différents métiers qui y sont représentés. Le fait de travailler au quotidien dans une équipe m’a montré la solidarité qui pouvait exister dans un groupe de travail mais aussi les différentes contraintes comme la dépendance du travail des uns par rapport aux autres.

Au cours de celui-ci, j’ai découvert un peu plus le monde du travail et j’ai été très intéressé par tout ce que j’ai pu découvrir notamment les missions des directeurs de services, comme les conciliations à mettre en place pour assurer les intérêts de chacun et arriver à maintenir la motivation des employés. J’ai beaucoup appris sur le fonctionnement de l’association.

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Durant cette période j’ai eu l’occasion de réutiliser une partie des enseignements reçus dans le cadre de mes études, il est rassurant lorsque l’on a l’occasion de quitter le chemin de l’université de voir que l’enseignement que l’on reçoit au quotidien est réutilisable dans la vie active et offre donc une plus grande aisance pour prendre des initiatives.

L’ambiance au sein de l’association était plutôt agréable et j’en garde un bon souvenir, le travail réalisé s’est avéré très enrichissant aussi bien techniquement qu’humainement cependant je n’envisage pas pour le moment une possible candidature dans le milieu associatif à la fin de mes études.

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Annexes

Sommaire

A. Organigramme de l’association................................................................................................2

B. Extrait des statuts modifiés de Mobedix................................................................................3

C. Condensé de la fiche de poste du gestionnaire de transport............................................4

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A. Organigramme de l’association

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B. Extrait des statuts modifiés de Mobedix

ARTICLE 6 : OBJET SOCIAL

La société a pour objet :

de faciliter l’insertion professionnelle de publics en difficulté par une activité économique dans le secteur du bâtiment et de l’immobilier en général. Dans ce cadre de réaliser toutes opérations d’étude, de conseil, de commercialisation, de rénovation, de construction, notamment liées aux maisons ossatures bois.

de faciliter l’insertion professionnelle de publics en difficulté par une activité économique dans le secteur du transport routier de marchandises et le déménagement, réalisée en faveur de personnes bénéficiant de très faibles ressources. L’entreprise dispose donc, pour réaliser ses activités conformément à la loi d’un gestionnaire de transport et de la capacité professionnelle, d’autre part elle répond à la condition de résidence et aux conditions d’honorabilité.

la participation de la société, par tous moyens, à toutes entreprises ou sociétés créées ou à créer, pouvant se rattacher à l'objet social, notamment par voie de création de sociétés nouvelles, d'apport en commandite, souscription ou rachat de titres ou droits sociaux, fusion, alliance ou association en participation ou groupement d'intérêt économique ou de location gérance.

Plus généralement, toutes opérations industrielles, commerciales et financières, mobilières et immobilières pouvant se rattacher directement ou indirectement à l'objet social et à tous objets similaires ou connexes pouvant favoriser son extension ou son développement.

ARTICLE 7 : FORMATION DU CAPITAL

Les apports faits par l’associé unique à la constitution de la société, d’un montant de dix-neuf mille (19 000) euros et formant le capital d’origine, ont tous été des apports en numéraire.

ARTICLE 8 : CAPITAL SOCIAL

Le capital social est fixé à la somme de dix-neuf mille euros (19 000).Il est divisé en une(1) action ordinaire d’une valeur nominale de dix-neuf mille euros (19 000).

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C. Condensé de la fiche de poste du gestionnaire de transport

Définition du posteLe gestionnaire de transport, anciennement dénommé attestataire de capacité dirige effectivement et en permanence les activités de transport. Il utilise des moyens humains (conducteurs) et des moyens matériels (véhicules), il coordonne également l’acheminement des marchandises d’un point à un autre.

Il est le garant du respect de la réglementation sociale et des règles de sécurité en vigueur.

Cependant tenant compte du contexte où l’entreprise est sous contrôle d’une association quelques nuances sont à apportées :

Le gestionnaire doit faire preuve d’une double qualité, d’une part c’est un gérant pour cela il doit veiller à la rentabilité de son entreprise par un suivi étroit de l’exploitation. D’un autre côté la logique d’une association s’oppose à la rentabilité pure et dure et s’attache au côté social. Il doit savoir mettre en place un lien entre le rôle d’une association et la pérennisation d’une activité lucrative. Dans le but d’assurer non seulement l’équilibre entre la recherche de profits, le développement de l’entreprise et le prolongement de l’action de l’association envers son public habituel.

Il est important de souligner que la notion de rentabilité n’est pas présente au niveau du personnel, les mentalités doivent évoluées, des actions de formations seront nécessaires.

Les fonctions du gestionnaire

Il assure la direction permanente et effective de l’entreprise dans laquelle il met son certificat de capacité professionnelle ou le cas échéant de l’activité de son entreprise de transport. Il perçoit une rémunération sous forme de salaire ou de rémunération statutaire. C’est un cadre, un directeur technique, un fondé de pouvoir dans l’entreprise.

De par ses fonctions il représente, engage l’entreprise et agit au nom de celle-ci ; il doit dès lors, disposer expressément des pouvoirs nécessaires, qui résultent des statuts mêmes de l’entreprise ou, encore d’une délégation de pouvoir et de signature afin de pouvoir assurer sans aucune restriction ses fonctions de direction. Le capacitaire doit veiller au respect de la réglementation du transport et du droit du travail

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Bibliographie / Webographie

Le monde associatif :

Revue de la Régulation, Maison des sciences de l’Homme, n°2, janvier 2008 http://regulation.revues.org/document1942.html

Recherches et Solidarités, La France associative en mouvement, Recherches et solidarités, octobre 2012, http://www.recherches-solidarites.org/media/uploads/la_france_associative_2012.pdf

Admical, Le mécénat d’entreprise en France en 2012, avril 2012, http://www.admical.org/editor/files/Enquete_Admical-CSA_2012.pdf

CNAF Informations sociales, Associations, solidarités et institutions publiques, 2012/4, n°172,http://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2012-4.htm

Fonda, Associations et économie : Quelle capacité d’innovation et quelles ressources pour sortir de la crise ?, mars 2012,http://www.fonda.asso.fr/IMG/pdf/note_fonda_associations_et_e_conomie.pdf

La filialisation :

Le régime fiscal des associations (dossier réalisé par Michèle Lorillon, In Extenso – Octobre 2011), http://www.inextenso.fr/Documents/Marches/Associations/dossier-regime-fiscal-associations.pdf

Filialisation des activités lucratives au sein des sociétés commerciales, http://www.culture-proximite.org/doc/radios/PDF/fiche3-2.pdf

La filialisation des activités lucratives http://www2.impots.gouv.fr/associations/boi/boi4-h-1-99.html#p3

Le secteur du déménagement :

Agence française du déménagement d’entreprises, http://www.demenagementdentreprises.fr/actualite.html

Extrait de la convention collective,http://www.laconventioncollective.com/convention-collective-transport-routier/demenagement.htm

L’officiel du déménagement, http://www.officiel-demenagement.com/societe-demenagement/espace-presse-communiques/statistiques-marche-demenagement.html

La chambre syndicale des déménagements,http://www.csdemenagement.fr/

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http://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2012-4.htm

Table des matières

Remerciements..............................................................................................................1

Glossaire........................................................................................................................1

Sommaire.......................................................................................................................2

Introduction...................................................................................................................3

I. Développement d’un consensus entre logique associative et logique d’entreprise9

A. Opposition entre ces deux systèmes.........................................................................91. Synopsis, associations et entreprises....................................................................92. Les spécificités du monde associatif...................................................................10

B. L’existence d’un rapprochement.............................................................................121. Evolution du mode de pensée............................................................................122. Le partenariat entreprise/association................................................................13

C. La continuité du monde associatif en jeu................................................................141. Contexte.............................................................................................................142. Changement de rôle...........................................................................................153. Une évolution hésitante.....................................................................................16

II. La nécessité et l’enjeu de la filialisation de l’activité.........................................18

A. Le modèle de filialisation adéquat.........................................................................18

B. Adéquation entre le rôle de l’association et la pérennité de l’activité filialisée......20

C. Diagnostic et répercussions....................................................................................211. Situation actuelle : L’activité déménagement au sein de La Fourmi...................222. Situation envisagée : Rattachement de l’activité déménagement à Mobedix....24

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III. Les étapes du rattachement de l’activité à la filiale commerciale......................26

A. Règlementation et spécificités du secteur du transport public...............................261. Désignation obligatoire d’un gestionnaire de transport.....................................272. Les Conditions à respecter..................................................................................273. La configuration du marché................................................................................28

B. Organisation des déménagements au sein de La Fourmi.......................................291. Gestion des camions...........................................................................................292. Gestion du personnel.........................................................................................293. Aspect financier et chiffres clés.........................................................................29

C. Bilan de l’activité déménagement.........................................................................301. Dépenses concernant les déménagements........................................................302. Ressources concernant les déménagements......................................................313. Synthèse.............................................................................................................32

D. Rattachement du service à la société Mobedix.......................................................331. Contexte.............................................................................................................332. Calcul de la facturation à Mobedix par La Fourmi (contrat de mise à disposition)

36

Conclusion....................................................................................................................42

Annexes.........................................................................................................................1

Sommaire......................................................................................................................... 1

A. Organigramme de l’association................................................................................2

B. Extrait des statuts modifiés de Mobedix...................................................................3

C. Condensé de la fiche de poste du gestionnaire de transport....................................4

Bibliographie / Webographie...................................................................................44

Table des matières........................................................................................................45

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comment réussir le transfert d'une activité associative à une entreprise privée

Economy & Finance