commissarissen innovatie in een cruciale rol · innovatie is veelomvattend. er bestaan...

Deloitte CommissarissenSurveyInnovatie in een cruciale rol

december 2011

Inhoudsopgave

Innovatie in een cruciale rol 3

Belangrijkste uitkomsten 4

Hoe belangrijk vindt men innovatie? 6

Hoeveel aandacht is er voor welke innovatievormen? 7

Via open innovatie naar partnerships 8

Bedreigingen van open innovatie 11

Sociale innovatie als katalysator 13

Toetsing en borging van innovatie 14

Naleving van de Corporate Governance Code 15

Verantwoording 18

Contact 19

Innovatie

Het ontwerpen, uitvinden, ontwikkelen en implementeren

van nieuwe of gewijzigde producten, diensten, processen,

systemen, organisatorische structuren of business

modellen voor het creëren van nieuwe waarde voor

klanten en financieel rendement voor de onderneming.

(bron: US Department of Commerce)

3 Deloitte Commissarissen Survey Innovatie in een cruciale rol

Innovatie in een cruciale rol

Deloitte gelooft dat innovatieve organisaties in de komende jaren een aanzienlijke voorsprong opbouwen ten opzichte van organisaties die dat niet doen of daar onvoldoende in slagen. Productlevenscycli verkorten en bovendien zijn producten relatief eenvoudig te kopiëren. De grote winst is te behalen met slimme inzet van mensen en manieren van samenwerken, zowel intern als extern door bijvoorbeeld partnerships.

Innovatie is veelomvattend. Er bestaan verschillende vormen van innovatie, zoals marktinnovatie, procesinnovatie, of sociale innovatie, die allemaal op een ander vlak de focus leggen en een eigen aanpak vereisen. Combinatie en inzet van meerdere vormen van innovatie vergroot de effectiviteit en het rendement ervan. Het moet als het ware in het DNA van een organisatie terecht komen. Gedrag van mensen laat zich immers minder makkelijk kopiëren. Sociale en open innovatie werken zo als hefboom voor andere vormen van innovatie.

Hoe kijken commissarissen aan tegen innovatie binnen en tussen organisaties? Hoe zien zij de rol die de raad van commissarissen hierin heeft, en welke verschuivingen verwachten zij in de toekomst? Deze onderwerpen staan centraal in de Deloitte Commissarissen Survey Innovatie in een cruciale rol.

Naast het onderwerp innovatie komen evenals in de voorgaande jaren enkele vragen terug over Corporate Governance om de trend hierin te monitoren.

In de blauwe kaders worden de verschillende thema’s uit de survey toegelicht. Waar relevant wordt het Deloitte standpunt over dit thema ook in het blauwe kader beschreven. De resultaten afkomstig uit de survey worden vervolgens daaronder beschreven.

Na enkele jaren van kostenbeheersing richten ondernemingen zich weer meer op continuïteit en autonome groei om te overleven. Het economisch klimaat blijft wispelturig en de wereld verandert in een steeds hoger tempo. Dat zorgt voor onzekerheid, maar biedt ook kansen aan organisaties die zich snel kunnen aanpassen aan de nieuwe realiteit. Innovatie is daarbij noodzakelijk, mits doortastend uitgevoerd.

In het kort

99% van de commissarissen vindt het belangrijk tot zeer belangrijk dat organisaties, waar zij commissaris zijn, investeren in innovatie.

Product- en dienstinnovatie en marktinnovatie krijgen momenteel de meeste aandacht binnen organisaties. Commissarissen willen dat vooral business model, technologische en sociale innovatie in de toekomst meer aandacht krijgen.

Commissarissen zien het maken van afspraken over intellectueel eigendom en de mogelijkheid dat leveranciers concurrenten worden als grootste bedreigingen van open innovatie.

50% van de commissarissen is verantwoordelijk voor het adviseren over innovatie binnen de organisatie; 71% vindt het wenselijk dit in het takenpakket te hebben.

Bij 38% van de commissarissen heeft het onderwerp innovatie hoge prioriteit op de agenda van de RvC; daarmee geeft 62% er nog geen hoge prioriteit aan.

Als innovatie al wordt vastgelegd in de organisatiedoelstellingen, wordt dat nog onvoldoende geborgd via KPI’s.

4

Belang innovatie grootHet belang dat aan innovatie wordt gehecht door commissarissen is groot. 99% van de commissarissen vindt het belangrijk tot zeer belangrijk dat organisaties, waar zij commissaris zijn, investeren in innovatie. De focus moet overigens wel op ‘zeer belangrijk’ (nu 65%) komen te liggen om de actie modus en daarmee de slagingskans van innovatie te vergroten.

Meer aandacht voor mens en organisatieInnovatie kent verschillende vormen. Product- en dienstinnovatie en marktinnovatie krijgen momenteel de meeste aandacht binnen organisaties. Business model, technologische en sociale innovatie krijgen nu minder aandacht binnen organisaties, maar zouden wel meer aandacht moeten krijgen volgens de commissarissen. Vooral deze laatste vorm is een katalysator van innovatie. Volgens de innovatie paradox wordt het succes van innovatie slechts voor 25% bepaald door R&D investeringen en voor 75% door factoren op het gebied van mens en organisatie. Daar is dus grote winst te behalen.

Open versus gesloten innovatieCommissarissen onderschrijven in hoge mate de voorgelegde stellingen die een ‘open innovatie-houding’ vertegenwoordigen ten opzichte van stellingen die juist een ‘gesloten innovatiehouding’ vertegenwoordigen. In het bijzonder ‘Het samenwerken met goede mensen in plaats van het in dienst willen hebben’, en ‘Het profiteren van intellectueel eigendom van anderen als dit het eigen business model ten goede komt’, wordt door meer dan driekwart van de commissarissen onderschreven.

Opmerkelijk is wel dat ‘Controle houden over het intellectueel eigendom, zodat concurrenten niet kunnen profiteren van ideeën’, de stelling is waar commissarissen zicht het meest gesloten in tonen. Het lijkt daarmee eenrichtingsverkeer te zijn. Ook de stelling ‘Wie de meeste en de beste ideeën in de industrie ontwikkelt, zal winnen’ wordt door meer dan de helft van de commissarissen onderschreven. Intellectueel eigendom en het maken van afspraken daarover zien commissarissen als de grootste bedreiging van open innovatie. Ook de mogelijkheid dat leveranciers concurrenten worden, en het maken van afspraken over de geheimhouding van informatie worden als bedreigingen ervaren. Intellectueel eigendom is nog altijd moeilijk vast te leggen. Een vlucht naar voren lijkt daarom juist de beste strategie te zijn. Door de kortere levenscycli van producten en de groeiende behoefte aan specialistische kennis hebben partnerships de toekomst.

Belangrijkste uitkomsten


Innovatiedoelstellingen borgenMomenteel staat bij 38% van de commissarissen innovatie met hoge prioriteit op de agenda. Dat betekent dus ook dat 62% van de commissarissen er nog geen hoge prioriteit aan geeft. Daarnaast wordt het innovatiebeleid nog niet voldoende gekoppeld aan organisatiedoelstellingen en geborgd via key performance indicators (KPI’s). Als innovatiebeleid wordt geborgd door middel van KPI’s komt het in het reguliere denkraam terecht en staat dan bij zowel bestuurders als commissarissen op het netvlies en op de agenda. Innovatie gaat dan als het ware onderdeel vormen van het DNA van een organisatie. De commissarissen zullen de bestuurders moeten uitdagen de risico’s te managen en de governance structuur hierop in te richten, zodat de checks en balances van het systeem op orde zijn.

39% van de commissarissen verwacht dat de samenwerkingsvormen die horen bij open innovatie en de innovatieve partnerships die worden opgezet geen invloed zullen hebben op het verantwoordelijk-heidsdomein van de commissaris. Het draait de komende jaren om het adaptatievermogen van organisaties om de onzekere economische situatie het hoofd te bieden. In deze fase hoeven van extra kostenbeheersingsmaatregelen geen verdere oplossingen verwacht te worden. Deze troef is veelal uitgespeeld. De kostenniveau’s van organisaties zijn op orde gebracht. Veel waarde is verdampt, en de beschikbare cash flow wordt bij voorkeur vergroot en binnen de organisatie gehouden. Met een gezonde focus op continuïteit en autonome groei biedt innovatie, die werkelijk geïntegreerd wordt in het DNA van de organisatie, voldoende perspectief op een gezonde toekomst.

Corporate governance code De kennis onder commissarissen van de laatste versie van de Corporate Governance Code neemt niet verder toe, ondanks het gegeven dat er nieuwe elementen zijn toegevoegd en dat er nieuwe aanbevelingen over naleving zijn gedaan. Positief is dat driekwart van de commissarissen meer aandacht wil geven aan de evaluatie van het functioneren van de RvC. Met betrekking tot het ingrijpen in de beloningen van bestuurders zijn commissarissen vooral voorstander van zelfregulering. Meer regels nodigen niet automatisch uit tot naleving. Als de achterliggende gedachte van de code in het DNA van de organisatie en zijn bestuurders zit, dan zorgt de werkcultuur voor naleving. Dat heeft zeker de voorkeur, daarvoor is echter wel vereist dat de commissarissen de inhoud van de code goed kennen.

6

Vrijwel alle commissarissen (99%) vinden het belangrijk (34%) tot zeer belangrijk (65%) dat de organisaties waar zij commissaris zijn, investeren in innovatie.

50% van de commissarissen is momenteel verantwoordelijk voor het adviseren over innovatie binnen de organisatie; 71% vindt het wenselijk dit in het takenpakket te hebben.

Figuur 1. Hoe belangrijk vindt de commissaris het dat

organisaties investeren in innovatie?

Hoe belangrijk vindt men innovatie?

In tijden van recessie en economische neergang brengen organisaties hun kostenniveau omlaag en ligt de overnamemotor veelal stil, om kasstromen gezond en zoveel mogelijk binnen de organisatie te houden als buffer voor een onzekere toekomst. Groei blijft echter een speerpunt binnen veel organisaties. Om als organisatie groei van binnenuit te bewerkstelligen, kan innovatie fungeren als aanjager.

Om innovatie daadwerkelijk te laten slagen, zal iedereen van het belang doordrongen moeten zijn. Actie en daadkracht volgen bijna automatisch als we iets écht belangrijk vinden. Eerder niet.

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk

Niet belangrijk, niet onbelangrijk

78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Product- en Dienstinnovatie

Marktinnovatie

Procesinnovatie

Business Model innovatie

Technologische innovatie

Sociale innovatie

Huidige aandacht

(veel + zeer veel aandacht)

Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel

Niet veel/niet weinig

Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nee, het huidige niveau is voldoende

Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie

Product- en dienstinnovatie

Business model innovatie

Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens

Niet mee eens/niet mee oneens

Mee oneens

Weet niet/geen mening

22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering

Westelijke/fiscale maatregelen

Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hoofdzakelijk toetsend

Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hoofdzakelijk toetsend(n=15)

Ook inhoudelijk(n=53)

Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Niet alle slimme mensen in het veld hoeven voor je organisatie te werken. Men moet samenwerken met

goede mensen binnen en buiten het bedrijf

Een organisatie moet profiteren van het gebruik van eigen IE door anderen, en moet IE van anderen overnemen als het het eigen

business model ten goede komt

Externe bronnen van R&D kunnen significante waarde creëren; interne R&D is nodig om die

waarde te kunnen absorberen

Onderzoek hoeft de organisatie niet zelf in gang te zetten om er als

organisatie van te kunnen profiteren

De gehele organisatie moet worden betrokken bij het bedenken of aanvullen van nieuwe ideeën

Het is beter om een beter business model te ontwikkelen dan om de

eerste op de markt te zijn

Men moet controle hebben over het IE, zodat concurrenten niet kunnen profiteren van ideeën

Wie de meeste en de beste ideeën in de industrie ontwikkelt, zal winnen

Alle slimme mensen in het veld moeten voor je organisatie werken

Om van R&D te kunnen profiteren moeten men het zelf ontdekken, ontwikkelen en op de markt brengen

Het bedrijf dat een bepaald product als eerst op de markt heeft, wint

Als een organisatie zelf iets ontdekt, brengt men het ook als eerste op de markt

Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging

Ja, in belangrijke mate

Ja, in geringe mate

Nee, het huidige niveau zou verlaagd moeten worden

Maken van afspraken over intellectueel eigendom

De mogelijkheid dat leveranciers concurrenten worden

Maken van afspraken over de geheimhouding van informatie

De mogelijkheid dat klanten concurrenten worden

Bereidwilligheid van klanten om zich te committeren aan een bedrijf met betrekking tot co-creatie

Bereidwilligheid van leveranciers om zich te commit-teren aan een bedrijf met betrekking tot co-creatie

De mogelijkheid dat autonomie en individuele creativiteit van de interne medewerkers wordt ingeperkt

a.g.v. externe samenwerking

Nee, dit heeft geen invloed op het verantwoordelijkheidsdomein

Ja, het verantwoordelijkheidsdomein wordt groter, maar het geheel blijft

beheersbaar

Ja, het verantwoordelijkheidsdomein wordt groter en ik voorzie dat dit in de

praktijk moeilijk te managen is

Weet ik niet / Geen mening

Toepassing van informele leiderschapsstijlen, vraagt om actievere betrokkenheid van de

commissaris om goed aangesloten te blijven

Communicatie tussen alleen de RvB en RvC is onvoldoende om als organisatie snel te kunnen

reageren op veranderende marktomstandigheden

Om het aanpassingsvermogen van NLse organisaties te vergroten zouden we in NL van een two-tier naar een

one-tier board moeten

De RvC in zijn huidige vorm heeft in organisaties waar sociale innovatie op grote schaal is doorgevoerd niet

langer bestaansrecht

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens

Weet niet geen mening

Organisatiedoelstellingen

KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

(Nog) méér alleen toetsend

(Nog) méér inhoudelijk

Verwacht geen verschuiving

Weet ik niet / Geen antwoord

1

1


Hoeveel aandacht is er voor welke innovatievormen?

In de 20e eeuw was innovatie en de literatuur daarover primair gericht op techniek en technologie. Toch maakte in 1934 de econoom Schumpeter al onderscheid tussen nieuwe of verbeterde producten, nieuwe productiemethoden, nieuwe markten en nieuwe manieren om bedrijven te organiseren in zijn boek The Theory of Economic Development. Innovatie kent namelijk verschillende vormen, zoals bijvoorbeeld proces -, business model of sociale innovatie.

Door globalisering en intensievere kennisuitwisseling worden productcycli korter. Dat betekent voor bedrijven dat zij marktinnovaties snel moeten doorzetten. Processen en producten zijn echter relatief eenvoudig te kopiëren. Organisaties blijven de concurrentie gemakkelijker voor door hun business model aan te passen of door sociaal te innoveren. Gedrag van mensen is immers lastiger te kopiëren, dan een proces of een product.

De resultaten hieronder tonen dat de commissarissen graag zien dat naast technologische innovatie ook business model innovatie, en sociale innovatie veel meer aandacht krijgen. Dat is een goed teken. Bij die vormen liggen belangrijke groeikansen voor organisaties.

Figuur 2. Hoeveel aandacht krijgen onderstaande innovatie

vormen binnen organisaties, en hoeveel is gewenst?

Figuur 2 laat zien dat producten dienstinnovatie en marktinnovatie momenteel de meeste aandacht krijgen binnen organisaties. Business model, technologische en sociale innovatie krijgen nu minder aandacht binnen organisaties, maar zouden wel meer aandacht moeten krijgen, volgens de commissarissen.

Procesinnovatie krijgt voldoende aandacht volgens de commissarissen. Ze vinden het niet wenselijk dat dit niveau verder wordt verhoogd.

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

8

Via open innovatie naar partnerships

Open innovatie is het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten (Bron: Henry Chesbrough). Achterliggend idee van open innovatie is dat bedrijven, in een wereld van wijdverbreide kennis, niet langer volledig moeten vertrouwen op hun eigen onderzoek. Daartegenover zouden zij eigen uitvindingen (ook die zij niet gebruiken) naar buiten moeten brengen (bijvoorbeeld met behulp van licenties, joint ventures, spin offs). De beweging naar open innovatie breekt met de gangbare praktijk die gesloten innovatie wordt genoemd.

Grote bedrijven kunnen niet alles in eigen huis ontwikkelen en gaan daarom partnerships aan met kleinere bedrijven. Grote organisaties hebben immers de know how en het netwerk om producten goed te vermarkten, en kleinere bedrijven beschikken over innovatiekracht en snelheid. Door de kortere levenscycli van producten en de groeiende behoefte aan specialistische kennis hebben partnerships de toekomst. Het is voor bedrijven niet meer haalbaar om alle innovaties op eigen kracht te realiseren en succesvol te maken. Dit zal samengaan met een verschuiving van business modellen die zijn gebaseerd op eigendom (‘owner based’) naar business modellen die zijn gebaseerd op toegang (‘access based’).

Commissarissen ondersteunen in hoge mate enkele voorgelegde stellingen die een ‘open innovatie-houding’ vertegenwoordigen (figuur 3). In het bijzonder het samenwerken met goede mensen in plaats van het in dienst willen hebben, en het profiteren van intellectueel eigendom van anderen als dit het eigen business model ten goede komt, wordt door meer dan driekwart van de commissarissen onderschreven.

De stellingen die een ‘gesloten innovatiehouding’ vertegenwoordigen, worden in mindere mate onderschreven, vergeleken met de open innovatie stellingen. Hiermee laten de commissarissen zien dat hun blikveld verder reikt dan de eigen organisaties. Opmerkelijk is dat ‘Controle houden over het intellectueel eigendom, zodat concurrenten niet kunnen profiteren van ideeën’, de stelling is waar commissarissen zicht het meest gesloten in tonen (figuur 4).

De andere kant op geredeneerd waren commissarissen juist zeer open in het gebruik van intellectueel eigendom van anderen ten behoeve van de eigen organisatie, wat lijkt op eenrichtingsverkeer. Ook de stelling ’Wie de meeste en de beste ideeën in de industrie ontwikkelt, zal winnen’ wordt door meer dan de helft van de commissarissen onderschreven.


Figuur 3. Stellingen die een open innovatie houding vertegenwoordigen in %

Figuur 4. Stellingen die een gesloten innovatie houding vertegenwoordigen in %

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

10

Een derde van de commissarissen geeft aan dat open innovatie nu al veel tot zeer veel wordt toegepast bij de organisaties waar zij werkzaam zijn. Bij 22% van de organisaties, wordt open innovatie volgens de commissaris nog (zeer) weinig tot niet toegepast (figuur 5).

Meer dan 70% van de commissarissen vindt dat er meer aandacht zou moeten zijn voor open innovatie bij de organisaties waar hij commissaris is (figuur 6).

Figuur 5. In welke mate wordt open innovatie al toegepast

binnen de organisatie(s) waar u commissaris bent?

Figuur 6. Vindt u dat er meer aandacht zou moeten

zijn voor open innovatie bij de organisatie(s) waar u

commissaris bent?

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1


Intellectueel eigendom en het maken van afspraken daarover wordt als de grootste bedreiging van open innovatie gezien (figuur 7). Ook de mogelijkheid dat leveranciers concurrenten worden, en het maken van afspraken over de geheimhouding van informatie worden als bedreiging ervaren.

Bedreigingen van open innovatie

Figuur 7. In welke mate vormen de onderstaande aspecten

een bedreiging van open innovatieBij open innovatie kan het samenwerken met verschillende in- en externe partijen veel afstemming vragen op onder andere het vlak van intellectueel eigendom, ‘ownership’ van klanten, het verdienmodel, de winstverdeling, de risicoverdeling en geheimhouding. Dit vormen enkele van de potentiële bedreigingen die de adaptatie- snelheid van open innovatie kunnen vertragen of tegenhouden.

De bedreigingen van open innovatie zijn niet denkbeeldig, maar een vlucht naar voren is beter dan stilstaan. Deze risico’s worden bewaarheid als bedrijven niet snel genoeg acteren. Intellectueel eigendom is bijvoorbeeld nog nauwelijks vast te leggen, behalve op hele technische applicaties. Op lange termijn is het in veel gevallen risicovoller om niet aan open innovatie te doen.

Het draait vooral om risicomanagement. In hoeverre zijn organisaties in staat om de kansen van open innovatie te zien en de risico’s te beheersen? Het is de rol van de commissaris om bestuurders hierbij uit te dagen deze risico’s te adresseren en de governance structuur hierop in te richten. Als organisaties formele en informele partnerships aangaan, is het niet meer mogelijk deze één op één toetsen; de checks en balances van het systeem moeten op orde zijn. Commissarissen kunnen ook zelf aan open innovatie doen, door te overleggen met de commissarissen van de bedrijven waarmee wordt samengewerkt.

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

12

Figuur 8 laat zien dat 39% van de commissarissen verwacht dat de samenwerkingsvormen die horen bij open innovatie en de innovatieve partnerships die worden opgezet, geen invloed zullen hebben op het verantwoordelijkheidsdomein van de commissaris. 36% verwacht dat deze wel invloed hebben, maar dat tegelijkertijd het verantwoordelijkheidsdomein als geheel beheersbaar blijft. 16% verwacht ook dat dit wel degelijk invloed zal hebben en tegelijkertijd dat dit in de praktijk moeilijk te managen zal zijn.

Figuur 8. Hebben de samenwerkingsvormen die bij open

innovatie/innovatieve partnerships worden opgezet

invloed op het verantwoordelijkheidsdomein van de

commissaris?

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1


Figuur 9. In hoeverre bent u het eens met onderstaande

stellingen over vernieuwingen in de rol van de

commissaris?

Sociale innovatie als katalysator

Sociale innovatie is een vernieuwing van de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd. Vooral een informele leiderschapsstijl, een hoog aanpassingsvermogen en onderling vertrouwen worden genoemd als belangrijkste hefbomen van sociale innovatie. Vernieuwingen in het functioneren van het commissariaat en de rol van de commissaris zelf vallen ook onder sociale innovatie.

Het belang van sociale innovatie wordt bevestigd door het bestaan van de innovatieparadox. Deze stelt dat het succes van innovatie slechts voor 25% wordt bepaald door R&D investeringen en voor 75% door factoren op het gebied van mens en organisatie. Bedrijven zouden daarom meer aandacht moeten geven aan organisatie- en managementvernieuwing om innovatief te blijven. Sociale innovatie vormt daarmee een belangrijke katalysator voor het succes van innovatie.

In het onderzoek zijn enkele stellingen aan de commissarissen voorgelegd over vernieuwingen in de rol van de commissaris. Een toekomst zonder raad van commissarissen lijkt ondenkbaar. Wel zal er voor commissarissen veel veranderen. Organisaties die veel doen met sociale en open innovatie worden platter. De manier van samenwerken verloopt anders binnen deze organisaties. Dan is te verwachten dat alleen een toetsende rol van de raad van commissarissen als toezichthoudend orgaan op de raad van bestuur te beperkt is. Er is behoefte aan een actieve, betrokken commissaris die zijn brede kennis van de buitenwereld meeneemt naar de gesprekstafel en de bestuurders uitdaagt.

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

Twee derde van de commissarissen onderschrijft de visie dat toepassing van nieuwe informelere leiderschapsstijlen een actievere betrokkenheid vraagt van de commissaris om goed aangesloten te blijven binnen de organisatie. Ook vindt 60% dat communicatie tussen alleen de RvB en de RvC onvoldoende is om als organisatie snel te kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden (figuur 9).

Om het aanpassingsvermogen van organisaties te vergroten, kan het besturingsmodel worden aangepast van een two-tier board naar een one-tier board. Een ruime meerderheid van de commissarissen ziet hier echter niets in, waarvan de helft (28%) het er zelfs ‘zeer mee oneens’ is.

Nagenoeg alle commissarissen vinden dat de raad van commissarissen in zijn huidige vorm ook zijn bestaansrecht houdt in organisaties waar sociale innovatie op grote schaal is doorgevoerd.

14

Toetsing en borging van innovatie

Voor 38% van de commissarissen geldt dat het onderwerp innovatie hoge prioriteit heeft op de agenda van de raad van commissarissen. Dat betekent ook dat het bij 62% nog geen hoge prioriteit heeft op de agenda (figuur 10).

64% van de commissarissen is momenteel verantwoordelijk voor het houden van toezicht op het behalen van innovatiedoelstellingen. 84% van de commissarissen vindt overigens dat de raad van commissarissen verantwoordelijk zou moeten zijn voor het toezicht houden op het behalen van innovatiedoelstellingen.

Figuur 11 laat zien in hoeverre de verschillende vormen van innovatie zijn vastgelegd in organisatiedoelstellingen en/of KPI’s binnen de organisaties waar de commissarissen werkzaam zijn.Hierbij valt op dat hoofdzakelijk marktinnovatie en producten dienstinnovatie in organisatiedoelstellingen worden vastgelegd. De borging van deze doelstellingen in KPI’s heeft hierbij weliswaar een lager aandeel.Sociale innovatie wordt nog niet in hoge mate vastgelegd en getoetst in doelstellingen. Indien dit wel het geval is, wordt dit tegelijkertijd geborgd via KPI’s.

Opvallend is dat commissarissen innovatie belangrijk vinden, maar desgevraagd in meerderheid niet weten hoeveel de organisaties waaraan zij verbonden zijn daarin investeren (uitgedrukt in een percentage van de omzet). Om innovatiebeleid te laten slagen moet het worden opgenomen in de organisatiedoelstellingen, er moet budget voor worden vrijgemaakt en er moeten key performance indicators (KPI’s) aan verbonden worden. Vooral dat laatste gebeurt nog maar bij weinig organisaties. Het onderwerp moet hoge prioriteit krijgen op de agenda van de raad van commissarissen. Dan lukt het de commissarissen om bestuurders uit te dagen om werk te maken van innovatie.

Als het innovatiebeleid wordt geborgd door middel van KPI’s, dan zal het consequent aandacht krijgen. Het staat dan bij zowel bestuurders als commissarissen op het netvlies en op de agenda.

Figuur 10. Welke prioriteit heeft innovatie op de agenda

van de RvC?

Figuur 11. Heeft/hebben de organisatie(s) waar u als

commissaris werkzaam bent, de onderstaande thema’s

meegenomen in organisatiedoelstellingen en/of verwerkt

in KPI’s?

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1


65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

Naleving van de Corporate Governance Code

De Nederlandse Corporate Governance Code is in 2003 door de toenmalige Commissie Tabaksblat vastgesteld. In december 2008 is de Code geactualiseerd door de Commissie Frijns. In december 2010 is het tweede rapport over de naleving van de Nederlandse Corporate Governance Code uitgekomen, opgesteld door de Commissie Streppel.

Deloitte heeft in 2010 en in 2008 onderzoek gedaan naar de rol van commissarissen bij het vaststellen van bestuurdersbeloningen. Enkele vragen uit deze onderzoeken zijn opnieuw voorgelegd om de ontwikkeling te kunnen volgen.

De kennis onder commissarissen van de Code neemt niet verder toe, ondanks dat nieuwe elementen zijn toegevoegd en nieuwe aanbevelingen over naleving zijn gedaan. Positief is dat driekwart van de commissarissen meer aandacht wil geven aan de evaluatie van het functioneren van de RvC. Met betrekking tot ingrijpen in de beloningen van bestuurders zijn commissarissen met name voorstander van zelfregulering. Meer regels nodigen niet automatisch uit tot naleving. Als de achter-liggende gedachte van de Code in het DNA van de organisatie en zijn bestuurders zit, dan zorgt de werk cultuur voor naleving. Dat heeft zeker de voorkeur.

Minder dan de helft van de commissarissen is na een jaar goed op de hoogte van de bevindingen en aanbevelingen uit het nieuwe rapport van de commissie Streppel. Dit is een daling ten opzichte van 2010 waarin werd gevraagd naar de bekendheid met het rapport van de commissie Frijns. 37% zegt redelijk op de hoogte te zijn en 20% matig tot zelfs slecht (figuur 12).

In het rapport van de Commissie Streppel is specifiek aandacht besteed aan de evaluatie van het functioneren van de raad van commissarissen. Volgens Streppel dienen commissarissen duidelijker en veelvuldiger aan te geven op welke wijze deze evaluatie heeft plaatsgevonden. 76% van de commissarissen is het eens met deze aanbeveling (figuur 13).

Figuur 12. In welke mate zijn commissarissen op de hoogte van de laatste versie van de

Corporate Governance Code?

Figuur 13. In welke mate bent u het eens met de aanbeveling om duidelijker aan te geven

op welke wijze evaluatie van het functioneren van de RvC heeft plaatsgevonden?

Figuur 14. In hoeverre bent u het ermee eens dat de ‘explain’ van noncompliance over het

algemeen beter toegelicht moet worden?

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

* In 2011 bestaat de categorie ‘Matig’ uit matig en slecht

16

Figuur 15. In hoeverre bent u het eens met het onderdeel van het wetsvoorstel Bestuur en

Toezicht dat minimaal 30% van de RvC moet bestaan uit vrouwen en voor minimaal 30%

uit mannen?

Figuur 16. Waar bent u zelf voorstander van om zo nodig in te kunnen grijpen in de

hoogte en structuur van de beloning van bestuurders?

Uit het rapport van de Commissie Streppel is wederom naar voren gekomen dat de ‘explain’ (uitleg) bij afwijkingen van de Code nog altijd niet voldoende is. Er zou bij bedrijven onderling zelfs sprake zijn van één op één kopieergedrag van een ‘explain’. De helft van de commissarissen is het eens dat deze ‘explain’ van non-compliance over het algemeen beter moet worden toegelicht (figuur 14).

Meer dan de helft (53%) van de commissarissen ziet overigens geen rol voor de accountant weggelegd om met meer bemoeienis naleving van de Corporate Governance Code te borgen.

Onderdeel van het net aangenomen wetsvoorstel Bestuur en Toezicht is dat minimaal 30% van de raad van commissarissen moet bestaan uit vrouwen en voor minimaal 30% uit mannen. Slechts 22% is het eens met deze stelling. Een ruime meerderheid (59%) is het met deze stelling oneens (figuur 15).

Om zo nodig in te kunnen grijpen in de hoogte en structuur van de beloning van bestuurders, kan men kiezen voor wettelijke of fiscale maatregelen, maar ook voor zelfregulering (figuur 16). Commissarissen zijn vooral voorstander van zelfregulering, 91% kiest hiervoor. In tegenstelling tot dit jaar, behoorde in 2008 en 2010 een mengvorm ook tot de antwoordmogelijkheden, waar in 2010 22% van de commissarissen voor koos. In 2011 zijn de commissarissen voor de keuze gesteld hun voorkeur uit te spreken, welke dus overduidelijk bij zelfregulering blijkt te liggen.

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1


78% van de commissarissen ziet zijn rol niet alleen als toetsend, maar ook als een inhoudelijke rol waar advies en overleg met zowel interne als externe partijen onderdeel van is. Er zijn geen grote verschillen zichtbaar met voorgaande jaren (figuur 17).

68% van de commissarissen verwacht dat zijn rol over een aantal jaren (nog) méér inhoudelijk zal zijn (63% in 2010). 26% verwacht geen verschuiving (30% in 2010).

Figuur 18 laat deze verwachte rol in de toekomst uitgesplitst zien ten opzichte van de huidige rol (figuur 17). Van de commissarissen die nu hun rol ook inhoudelijk zien, verwacht bijna driekwart dat deze rol in de toekomst nog inhoudelijker zal worden.

Figuur 17. Wat is op dit moment uw rol als commissaris?

Figuur 18. Hoe verwacht u dat uw rol als commissaris zich over een aantal jaren

ontwikkeld heeft?

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

65%

34%

1%

Zeer belangrijk

Belangrijk


78

76

57

56

41

26

85

86

54

72

70

61

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Marktinnovatie

Procesinnovatie



Sociale innovatie

Huidige aandacht


Gewenste aandacht


85

77

69

69

60

56

7 4 3

12

25 33

15

18

28

5

13 3

22

16

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

57

53

34

25

19

13

27

25

34

37

38

53

13 3

3

3

3

3

19

22

34

40

31

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4%

27%

47%

15%

3%

4%

Zeer veel

Veel


Weinig

Zeer weinig

Niet

28

43

26

1

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Geen mening

6

4

4

2

41

22

35

21

12

18

10

28

47

31

41

43

33

31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

39

36

16

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

68

60

13

19

22

31

8

10 3

13 4

56

90 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74

79

56

47

40

23

51

59

36

59

49

36

35

26

52

43

57

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktinnovatie



Procesinnovatie


Sociale innovatie

43

37

20

58

37

5

55

20

25

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goed

Redelijk

Matig

76

18

4

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens


22

19

59

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mee eens


Mee oneens

91

9

0

70

5

22

2

90

0

10

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zelfregulering


Beide/mengvorm


15

85

20

80

22

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Ook inhoudelijk

13 47

74 1

33

25

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Hui

dige

rol

50%

35%

10%

5%

38%

53%

5% 4%

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening


















Grote bedreiging

Bedreiging

Kleine bedreiging


Ja, in geringe mate












beheersbaar












(Zeer) mee eens

Neutraal

(Zeer) mee oneens

Geen mening

Hoge prioriteit

Niet hoog/niet laag

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Mee eens


Mee oneens



KPI's

Geen van beide

2011 (n=68) 2010 (n=99) 2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)

2011 (n=68)

2010 (n=99)

2008 (n= 20)





1

1

18

Verantwoording

Doelgroep en responsVoor het onderzoek zijn commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen, publieke instellingen en de middelgrote bedrijven benaderd. In totaal hebben 1018 commissarissen een uitnodiging tot deelname ontvangen. Daarvan hebben 68 commissarissen tussen 7 september en 4 oktober deelgenomen aan het onderzoek. De bruto respons bedraagt 7%.

Profiel van de deelnemende commissaris91% van de deelnemende commissarissen is man, 9% is vrouw. 84% van de deelnemende commissarissen heeft een of meerdere commissariaten bij een onderneming uit de grootste werknemersklasse met meer dan 500 werknemers. De deelnemende commissarissen vertegenwoordigen alle gangbare sectoren. Met name de financiële sector, de maakindustrie, de technologiesector, de detail- en groothandel, de gezondheidszorg, de publieke sector en de zakelijke dienstverlening zijn goed vertegenwoordigd. De gemiddelde leeftijd van de deelnemende commissarissen is 62 jaar, variërend van begin 40 tot midden 70.

ResultatenIn deze rapportage zijn de resultaten van het onderzoek op totaalniveau in grafieken getoond en beschreven. In de rapportage is verder voor het onderdeel Corporate Governance een vergelijking gemaakt met resultaten uit de Commissarissen Survey 2010 uitgevoerd door Blauw Research in opdracht van Deloitte, en het onderdeel bestuurdersbeloningen dat in 2008 is uitgevoerd door Synovate in opdracht van Deloitte.

Het onderzoek in 2008 is telefonisch uitgevoerd onder 20 commissarissen. Door de geringe steekproefomvang en de andere onderzoeksmethode zijn deze resultaten indicatief en niet één op één vergelijkbaar met die uit 2010 en 2011.

BronDeloitte Research NL


Contact

Caroline ZegersPartner / Voorzitter Commissarissen Programma [email protected] 5318 3728

Wassili BertoenDirector Deloitte [email protected] 2127 2293

Liesbeth BaxDeloitte Research [email protected] 1201 0798

Wilma BontesPersvoorlichter [email protected] 2127 2102

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte's approximately 182,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication.

© 2011 Deloitte The Netherlands

Designed and produced by Communications at Deloitte, Rotterdam. 1.30

1.06

6

commissarissen innovatie in een cruciale rol · innovatie is veelomvattend. er bestaan...

Documents