CMO CONVERTIR A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPOSELECCIN Algunas personas ya tienen las habilidades interpersonales que se requieren para ser jugadores eficaces de equipo. Cuando se contrata a miembros de un equipo, adems de las habilidades tcnicas requeridas para desempear el puesto, debe tenerse cuidado para verificar que los candidatos puedan desempear sus papeles de equipo, as como los requerimientos tcnicos.Pero muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de equipo. Esto es especialmente cierto para aquellos que se socializaron alrededor de las contribuciones individuales.

Cuando se encuentran con candidatos as, los administradores tienen bsicamente tres opciones. Los candidatos pueden capacitarse para convertirse en jugadores de equipo. Si esto no es posible o no funciona, las otras dos opciones son transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin, en la que no haya equipos (en caso de que exista esa posibilidad), o no contratara.

En las organizaciones establecidas que deciden redisear los puestos alrededor del trabajo en equipo debe esperarse que algunos empleados se resistan a convertirse en jugadores de equipo y el esfuerzo de capacitarlos puede ser intil. Desafortunadamente, dichas personas suelen convertirse en bajas causadas por el enfoque de equipos.CAPACITACIN Si vemos esto con mayor optimismo, una gran proporcin de las personas que han crecido en un ambiente que da importancia a los logros individuales pueden capacitarse para convertirse en jugadoras de equipo.

Los especialistas de capacitacin conducen ejercicios que permiten que los empleados experimenten la satisfaccin que puede proporcionar el trabajo en equipo.

En general, ofrecen talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades en la solucin de problemas, comunicacin, negociacin, manejo de conflictos y de entrenador.

Por ejemplo, en BellAtlantic, los capacitadores se enfocan en la forma en que un equipo atraviesa diversas etapas antes de que fructifique finalmente, y les recuerdan a los empleados la importancia de la paciencia, pues los equipos requieren de ms tiempo para tomar decisiones que el que necesitan los empleados cuando actan solos.La divisin de motores especiales de Emerson Electric, de Missouri, por ejemplo, ha tenido un xito notable en concebir que su fuerza de trabajo de 650 miembros no slo acepte, sino que d la bienvenida a la capacitacin de equipos.

Se llev a consultores externos para que los trabajadores obtuvieran habilidades prcticas para el trabajo en equipo. Despus de menos de un ao, los empleados han aceptado con entusiasmo el valor del trabajo en equipo.RECOMPENSAS El sistema de recompensas necesita modificarse para estimular los esfuerzos cooperativos ms que los competitivos. Por ejemplo, Martin Mariettas Space Launch Systems Company ha organizado en equipos a sus 1 400 empleados. Las recompensas se estructuran para devolver un incremento porcentual de las utilidades a los miembros del equipo con base en el logro de las metas de desempeo del mismo.Las promociones, los incrementos de sueldo y otras formas de reconocimiento deben darse a los individuos en la medida en que son eficaces como miembros que colaboran en un equipo. Esto no significa que la contribucin individual se pase por alto, sino que se balancea con las contribuciones generosas al equipo.

Ejemplos de comportamientos que deben ser premiados incluyen capacitar a nuevos colegas, compartir informacin con compaeros del equipo, ayudar a resolver los conflictos del equipo y adquirir nuevas habilidades que el equipo necesita y que le hacen falta.Por ltimo, no olvide las recompensas intrnsecas que los empleados puedan recibir del trabajo en equipo. Los equipos proporcionan camaradera. Es estimulante y satisfactorio ser parte integral de un equipo exitoso. La oportunidad de participar en el desarrollo personal y de ayudar al crecimiento de los compaeros del equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados.

El equipo como objeto de investigacin

Las organizaciones son vehculos que permiten articular el esfuerzo cooperativo. Su esencia es coordinar contribuciones diversas y conseguir objetivos que no podran haber sido alcanzados por cualquiera de los contribuyentes trabajando solo (Maznevski, 1994). As pues, en el entorno laboral actual se nos hace extrao encontrar a un individuo desarrollando sus tareas de forma aislada. El trabajo se convierte en una actividad basada en el grupo y de ah la tendencia a la utilizacin de ste en cualquier entorno organizativo -e.g., empresas grandes y pequeas, centralizadas y descentralizadas, multinacionales y locales, etc.

La creciente utilizacin de los grupos por parte de las empresas ha hecho que muchos autores se hayan esforzado por explicarnos y hacernos comprender su conceptualizacin y la asociacin con la composicin y los resultados de los mismos. En esta lnea, McGrath (1984) define los grupos como aquellos agregados sociales que implican conciencia e interaccin mutua y Robbins (2001) se refiere al grupo como aquella unidad organizativa conformada por dos o ms individuos interdependientes que se influyen mutuamente y que estn juntos para alcanzar objetivos particulares.

Ahora bien, cuando los miembros que integran un grupo poseen destrezas que se complementan y estn comprometidos con un propsito comn del que todos ellos son responsables, estamos haciendo referencia a un equipo. Katzenbach y Smith (1993:112) definen el equipo como [] un nmero pequeo de personas con destrezas complementarias que estn comprometidas con un propsito, un conjunto de objetivos de resultados, y un planteamiento para los que son mutuamente responsables.

En consecuencia, todos los equipos pueden ser considerados grupos, aunque no todos los grupos pueden ser considerados equipos (Tannenbaum et al., 1992 en Canney Davison, 1995). El esfuerzo coordinado de los miembros que componen el equipo da lugar a un desempeo superior al que se obtiene de la suma de las contribuciones independientes de los individuos (Robbins, 2001); stos, a su vez, se encuentran comprometidos con el propsito del equipo, por lo que son conjuntamente responsables de la consecucin del mismo. As pues, son cuatro las dimensiones que distinguen a un equipo de un grupo (Greenberg y Baron, 1997), recogidas en el cuadro 5 y que explicamos seguidamente:

1. Los miembros de un grupo comparten un objetivo de inters comn; los integrantes del equipo, adems de compartir un objetivo comn, se encuentran todos ellos comprometidos con el propsito y misin que se les ha asignado.

2. El equipo tiene una entidad diferente a la suma de los individuos que lo componen y genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. De esta forma, el desempeo de un equipo depende tanto de las contribuciones individuales como de la conjunta, mientras que el desempeo del grupo depende normalmente del trabajo individual de sus miembros.

3. En el grupo, la responsabilidad es estrictamente individual ya que sus miembros, normalmente, no asumen responsabilidades sobre cualquier otro resultado que no sea el suyo. En cambio, los integrantes del equipo ostentan una responsabilidad que es tanto individual como colectiva, es decir, todos ellos trabajan conjuntamente para obtener un resultado que representa su contribucin conjunta y cada miembro comparte la responsabilidad para ese resultado.

4. Los equipos fijan en cierta medida sus objetivos, la programacin y el enfoque que ellos desean darle al trabajo, normalmente sin interferencias de la direccin. Por contra, los grupos de trabajo responden a las directrices establecidas por parte de la direccin.

Cuadro 5. Diferencias fundamentales entre equipos y gruposFuente: Greenberg y Baron (1997)EQUIPOS GRUPOSLos miembros estn interesados en... ... los objetivos comunes y en el compromiso con el propsito ... los objetivos comunesEl desempeo depende de... ... las contribuciones individuales y de los resultados del trabajo colectivo ... las contribuciones individualesLa responsabilidad de los resultados descansa en... ... los resultados conjuntos ... los resultados individualesLos integrantes son sensibles a... ... las demandas que se fijan ellos mismos ... las demandas de la direccin

La diferenciacin establecida entre ambos conceptos -i.e., equipo versus grupo- no se opone, en modo alguno, a que reconozcamos que la mayora del conocimiento acumulado sobre equipos deriva de la investigacin realizada sobre grupos (Klimoski y Mohammed, 1994), pues es evidente que ambos trminos comparten dinmicas similares. Eso lleva a muchos autores a la utilizacin indiferenciada de los mismos en sus trabajos (Mullins, 2002; Cohen y Bailey, 1997; Canney Davison, 1995), lo que puede dar lugar en algunas ocasiones a confusin. En esta investigacin nos centramos en el estudio de los equipos, entendindose en el sentido que Greenberg y Baron (1997) sealaron; a pesar de ello, en algunas ocasiones haremos alusin a los grupos, sobre todo cuando los autores reseados as lo han testimoniado.

La necesidad de profundizar en el estudio y conocimiento de los equipos nos lleva a clasificarlos en funcin tanto de las dimensiones que los caracterizan como de otras dimensiones que comparten con los grupos y que igualmente nos sirven para nuestros fines. As, podemos catalogar a los equipos en funcin de: 1. El propsito o misin principal, encontrndonos con (Greenberg y Baron, 1997):

a. Equipos de trabajo, que estn principalmente interesados en el trabajo hecho por la organizacin -e.g., desarrollar y producir nuevos productos, proporcionar servicios a los clientes, etc. Su enfoque principal est en usar los recursos de la organizacin para efectivamente obtener sus resultados (sean bienes o servicios).

b. Equipos de mejora, que estn principalmente orientados hacia el incremento de la eficacia de los procesos utilizados por la organizacin. As, los integrantes de estos equipos comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre cmo se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo (Robbins, 2001).

2. El grado de autonoma de que disfruta el equipo, distinguindose entre (Greenberg y Baron, 1997):

a. Grupos de trabajo, en los que los lderes toman las decisiones en nombre de los miembros del grupo, cuyo trabajo es seguir las rdenes del lder. Este tipo tradicional de equipo est siendo cada vez menos utilizado por las organizaciones, pues stas tienden a desplazarse hacia la ltima de las categoras de esta clasificacin, equipos con empowerment.

b. Equipos de trabajo autodirigidos, donde los empleados, que realizan trabajos altamente relacionados o interdependientes, son libres para tomar sus propias decisiones clave y aceptan las responsabilidades que solan ser asumidas por sus superiores. Esto es probable que incluya la distribucin del trabajo, la decisin del lugar en el que se realiza el trabajo, la forma de garantizar la calidad, e incluso quin debe formar parte del equipo (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001; Stewart y Barrick, 2000). Los equipos autodirigidos se han convertido en una prctica de gestin habitual en organizaciones que pretenden ser ms flexibles, situar la toma de decisiones en la primera lnea y utilizar completamente el intelecto y la creatividad de los empleados (Wageman, 1997).

c. Equipos con empowerment, los integrantes de este tipo de equipos comparten un significativo sentido de hacer en el trabajo, lo que da lugar a un mayor avance en el logro de los objetivos de la organizacin (Zrraga Oberty, 2001). Las cuatro dimensiones que definen un equipo con empowerment son, siguiendo a Kirkman y Rosen (1999): (1) la potencia de grupo -i.e., la creencia colectiva de un equipo sobre su propia eficiencia-; (2) significado -i.e., los integrantes del equipo consideran sus tareas como importantes, valiosas y que valen la pena-; (3) autonoma -i.e., grado en el que los miembros experimentan libertad, independencia y discrecionalidad en su trabajo; y (4) impacto -i.e., los miembros del equipo buscan, comparten y colectivamente entienden la retroalimentacin de otros miembros de la organizacin. Aunque algunos autores los consideran dentro de la anterior categora -i.e., equipos autodirigidos- (Zrraga Oberty, 2001), realmente constituyen un constructo ms amplio dado que los equipos autodirigidos nicamente se caracterizan por una de las dimensiones del empowerment, la autonoma.

3. El tiempo de vigencia en la organizacin, que los clasifica en (Greenberg y Baron, 1997):

a. Equipos temporales, que estn establecidos para un proyecto especfico con una vida finita, por lo que se disuelven una vez desarrollada la tarea que les ha sido encomendada.

b. Equipos permanentes, cuyo funcionamiento perdura mientras la organizacin est operando.

4. La conexin del equipo con la estructura de autoridad de la organizacin, que permite distinguir entre (Greenberg y Baron, 1997):

a. Equipos intactos/funcionales, que son los equipos conformados por individuos que comparten una misma rea funcional, lo que les permite operar bajo una nica unidad de mando.

b. Equipos cross-funcionales, conformados por empleados del mismo nivel jerrquico pero procedentes de diferentes reas de trabajo para llevar a cabo una tarea determinada. Representan una forma eficaz de unir a individuos procedentes de distintas partes de la organizacin para cooperar en aquellas tareas necesarias para completar grandes proyectos. En las organizaciones que utilizan equipos cross-funcionales, las fronteras entre todos ellos deben ser consideradas permeables y, de hecho, las personas, frecuentemente, son miembros de ms de un equipo, una situacin que a menudo se requiere para que las organizaciones funcionen eficazmente. Estos equipos, en un primer momento, son difciles de dirigir, pues desarrollar la confianza y la aceptacin mutua necesarias para favorecer el trabajo conjunto requiere su tiempo, as como las destrezas necesarias para coordinarse y comunicarse entre ellos (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001).

5. El espacio en el que se renen los miembros, que da lugar a:

a. Equipos fsico-presenciales. Los miembros del equipo se renen en un espacio fsico, determinado para tal fin, por lo que existe un contacto personal y directo entre sus integrantes.

b. Equipos virtuales. Los miembros del equipo rara vez se renen en persona, conduciendo la mayora de sus interacciones y la toma de decisiones por medio de la tecnologa de las comunicaciones. Ellos colaboran on-line, utilizando redes, videoconferencias o el correo electrnico. Las caractersticas fundamentales de la comunicacin que se lleva a cabo entre sus miembros estriban en la ausencia de signos preverbales y verbales, en la vinculacin a un contexto social limitado y en la habilidad para superar tiempo y espacio tambin limitados (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001; Maznevski y Chudoba, 2000).

6. La similitud en las variables demogrficas de sus miembros (e.g., nacionalidad, edad, gnero, etc.) permite establecer la distincin entre (Watson et al.1993):

a. Equipos homogneos. Son aquellos en los que sus miembros comparten una serie de variables demogrficas como son la nacionalidad, la edad, el gnero, el nivel educativo, etc.

b. Equipos heterogneos. Son equipos en los que al menos uno de sus miembros difiere del resto en alguna de las variables demogrficas reseadas anteriormente (edad, gnero, formacin, nacionalidad, etc.). Ahora bien, no todos los equipos presentan el mismo nivel de heterogeneidad, pues estar en funcin, por ejemplo, de la distancia cultural entre las nacionalidades de los miembros que lo conforman, de los intervalos de edad de los mismos, etc. Todo ello deriva en problemticas diferentes no slo por la variable que da pie a la heterogeneidad, sino tambin por la magnitud de la misma.

7. Segn el mbito de actuacin de los equipos que desarrollan su actividad en el seno de las empresas multinacionales y, generalmente heterogneos en nacionalidad, stos se pueden categorizar en:

a. Equipos multinacionales, que son aquellos que estn compuesto por dos o ms personas, siendo al menos una de distinta nacionalidad, y que asumen responsabilidades en el mbito multinacional en el que opera la organizacin. En algunas ocasiones tambin reciben el nombre de equipos internacionales (Canney Davison, 1994), no existiendo ninguna distincin entre los mismos (Hambrick et al., 1998).

b. Equipos transnacionales, o equipos integrados por individuos de distintas nacionalidades que trabajan en tareas que trascienden los lmites nacionales y que, generalmente, centran su trabajo en alcanzar el equilibrio entre tres cuestiones muy importantes relacionadas con la competencia global: alcanzar una respuesta local al tiempo que se consigue una eficiencia global y se garantiza el aprendizaje organizativo (Snell et al., 1998; Snow et al., 1996).

c. Equipos virtuales globales, que son aquellos culturalmente diversos y geogrficamente dispersos cuyas tareas son tambin globales (Maznevski y Chudoba, 2000). A medida que la tecnologa facilita la transmisin de informacin a travs del mundo, las personas distribuidas globalmente pueden colaborar en cuestiones de relevancia para la empresa a nivel internacional. Hasta hace una dcada, estos equipos eran inexistentes, pero en la actualidad constituyen un mecanismo crtico para integrar informacin, tomar decisiones e implantar acciones de mbito mundial (Maznevski y Chudoba, 2000).

El cuadro 6 recoge de forma sinttica las principales taxonomas que sobre equipos se han planteado y que ms adelante nos sern de utilidad para identificar los equipos objeto de esta investigacin.

Cuadro 6. Taxonomas de equiposFuente: Elaboracin propiaCLASIFICACIN SEGN ... TIPOS DE EQUIPOSPropsito o misin Equipos de trabajo Equipos de mejoraVigencia Equipos temporales Equipos permanentesGrado de autonoma Grupos de trabajo Equipos autogestionados Equipos con empowermentConexin con la estructura de autoridad Equipos funcionales Equipos cross-funcionalesEspacio de reunin Equipos presenciales Equipos virtuales Globales ENTORNO MULTINACIONALVariables demogrficas Equipos homogneos Equipos heterogneos Multinacionales Transnacionales

Por ltimo, y una vez conceptualizados y clasificados los equipos, nos proponemos presentar las lneas de investigacin desarrolladas en torno a los mismos. Para alcanzar este cometido, y al objeto de mantener un esquema clasificatorio ya establecido para la categorizacin de la investigacin cultural, hacemos uso del modelo propuesto por Green (1986) explicado en el epgrafe anterior.

Siguiendo, por consiguiente, esta categorizacin, la corriente de investigacin en equipo denominada morfolgica comprendera aquellos trabajos que pretenden aclarar la conceptualizacin del mismo, las formas de clasificarlos, los mtodos ms adecuados para su estudio, etc. En definitiva, estaran incluidos todos aquellos estudios que buscan comprender al equipo partiendo del propio equipo, se podra incluso afirmar que se analiza al equipo desde una perspectiva intrnseca.

De esta forma, la clasificacin realizada por Bettenhausen (1991) se podra incluir dentro de esta primera lnea. Concretamente el autor propone una catalogacin de las investigaciones desarrolladas en los grupos que aglutinara parte de los trabajos desarrollados en esta corriente de investigacin morfolgica. El autor destaca hasta tres caractersticas clave que han determinado las investigaciones llevadas a cabo en torno a los grupos:

1. La evolucin o madurez del grupo, la cual es fruto de su desarrollo a travs del tiempo. Esta corriente de investigacin cuenta con Tuckmann como su mayor exponente, quien en 1965 determina una evolucin de los equipos a travs de una serie de etapas que, posteriormente en 1977 junto con Jensen, completa. Entre los trabajos que recogen la visin evolutiva del grupo caben destacar, entre otros, los de Gersick (1988), Srivastva y Barrett (1988) y Smith y Berg (1987).

2. El desarrollo de un entendimiento compartido por los miembros que conforman el grupo y su influencia en los resultados del mismo. En esta lnea destacan trabajos como los de Keyton y Springston (1990) y Summers et al. (1988) que se esfuerzan por explicar el nivel de cohesin alcanzado.

3. La influencia que ejerce el grupo en sus miembros. A este respecto la teora de la Identidad Social (Tajfel, 1982) establece los cimientos en los que se sostiene la investigacin ms nueva e innovadora en torno al grupo (Mohammed y Dumville, 2001; Smith-Jentsch et al., 2001; OReilly, 1994; OReilly et al., 1989).La corriente de investigacin fisiolgica, por su parte, recoge los trabajos que persiguen revelar la forma en que los equipos se relacionan con otras variables en la empresa y su ajuste con las mismas. Concretamente, estas investigaciones consideran la vinculacin existente entre los equipos y los procesos que tienen lugar en el seno de la organizacin (Mendibil Telleria et al., 2002), la toma de decisiones (Schmidt et al., 2001), la estrategia de globalizacin (Snow et al., 1996), los movimientos competitivos (Hambrick et al., 1998), la creacin y transferencia de conocimiento en las multinacionales (Nebus, 1999) o los resultados alcanzados por la empresa (Carpenter, 2002), entre otros.

Finalmente, la ingeniera abarcara los estudios relacionados con la forma en que se gestiona tanto el equipo como las diferentes problemticas asociadas al mismo en el contexto organizativo. Estamos haciendo alusin a la gestin del conflicto en el seno de los equipos (Tjosvold et al., 2003; De Dreu y Van Vianen, 2001; Lovelace et al., 2001), del sistema de incentivos (Zobal, 1999, 1998; Hoffman y Rogelberg, 1998), de la consecucin de resultados (Stewart y Barrick, 2000; Gibson, 1999) o de la diversidad cultural presente en ellos (Mayo y Pastor, 2003; Smith, 1997).

Basndonos en la clasificacin de los trabajos que anteriormente se ha propuesto siguiendo el esquema de Green (1986), en la tabla 2 presentamos la categorizacin de los trabajos ms recientes consultados para el desarrollo de esta investigacin.

Tabla 2. Evolucin de artculos sobre equipo publicados en revistas (1996-2002)Fuente: Elaboracin propiaLNEAS DE INVESTIGACIN Total PORCENTAJE1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Morfologa 19 9,50 16,67 20,00 11,11 20,00 25,00 20,00Fisiologa 18 28,60 - 13,33 11,11 6,67 16,67 40,00Ingeniera 69 61,90 83,33 66,67 77,78 73,33 58,33 40,00Total de investigaciones consultadas 106 21 12 15 9 15 24 10

En la recopilacin aportada se puede observar cmo, en el nivel general, el nmero de trabajos realizados en torno a los equipos sigue una tnica constante a no ser por el ascenso experimentado en el ao 2001. Ahora bien, es destacable cmo el peso de las investigaciones realizadas en el mbito de la ingeniera decae a favor de los estudios emprendidos en fisiologa, llegando incluso a igualarse en el ao 2002.Adicionalmente, en los trabajos consultados hemos podido apreciar que slo en torno a un 35 por ciento del total de los mismos consideran directa o indirectamente en su investigacin la variable diversidad ya sea en edad, en gnero, en formacin, en etnia, en nacionalidad, etc.

A modo de resumen, en este segundo epgrafe, en primer lugar, hemos intentado dilucidar el concepto de equipo para abordar, en segundo lugar, la categorizacin del mismo segn diversos criterios -e.g., propsito o misin, responsabilidad, autonoma, diversidad, etc. La denominacin de los equipos segn las distintas clasificaciones permite encuadrar las diferentes investigaciones que, en torno al equipo, se han realizado, labor que desempeamos en tercer lugar. As, se ha concluido con la revisin terica que siembra la fundamentacin adecuada a partir de la cual se gesta este trabajo de investigacin.Secretos de los equipos globales de xito Los equipos globales se parecen a los ocanos: pueden acercar el mundo o separarlo dependiendo de cmo se navegue por sus aguas. Cuando funcionan, atraen a los mejores profesionales de la empresa, utilizan el conocimiento local existente, unen grupos distantes y aumentan la produccin mundial. Cuando no, provocan divisiones, esparcen informacin equivocada por toda la empresa y arruinan los proyectos globales.En cualquier equipo, son muchos los obstculos para que los individuos trabajen juntos, sin embargo hay medios de hacerlos ms eficientes a travs de procesos de seleccin, diseo del grupo y liderazgo, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestin de Wharton. Los desafos son grandes en los equipos globales donde las barreras pueden ser an mayores, principalmente cuando las directrices culturales no son homogneas.Los desafos de quienes trabajan en contacto con diferentes pases, culturas y empresas son varios y llegan a intimidar. A causa de las diferencias de huso horario, marcar una simple reunin puede convertirse en un problema. Diferencias lingsticas y culturales suelen generar dificultades de comunicacin. Adems de eso, otras diferencias menos obvias acaban afectando a las personas y perjudicando al equipo de maneras que nadie imaginaba.A pesar de todas esas dificultades, los equipos globales sea cual sea su formato han llegado para quedarse. No importa si es un pequeo equipo para una tarea especfica dentro de una nica empresa, una asociacin internacional o una coalicin multinacional de lderes que comprenden empresas diversas, los equipos globales se han convertido en un elemento esencial de la empresa moderna. Son casi siempre necesarios, dice Rothbard. Para solucionar un problema cultural, muchas veces es preciso una perspectiva cultural diferente [...] Tenemos que descubrir medios que permitan a esos equipos trabajar de manera eficiente. Es necesario que hagan su trabajo en la medida en que el mundo se convierte en un lugar ms global. Cuando funcionan de forma correcta, los equipos globales se convierten en una herramienta importante, aadiendo un valor inmenso a las empresas que las utilizan. Para realizar su trabajo, los equipos sacan partido del hecho de que las personas no estn todas en el mismo lugar al mismo tiempo, dice Bata Weisenfeld, profesora de Gestin de la Escuela de Negocios Stern, de la Universidad de Nueva York. Los proyectos siguen avanzando 24 horas al da. En Silicon Valley, por ejemplo, las personas desarrollan software y cuando ese software se prueba en la India, sus desarrolladores en California estn durmiendo.Los equipos pueden tambin ampliar la creatividad y la innovacin recurriendo a conjuntos diversos de habilidades exclusivas y mltiples puntos de vista. Weisenfeld cita como ejemplo una agencia de publicidad. La oficina de la empresa en Nueva York cre lo que debera ser una campaa de publicidad de mbito mundial. Pero su oficina en Asia alert sobre el hecho de que la campaa no era adecuada a la cultura del consumidor asitico. El equipo hizo entonces algunos ajustes para adecuarla al gusto local. En el proceso, la campaa mejor tanto que la oficina central acab sustituyendo la publicidad original por la nueva hecha para el pblico asitico.Liberando valorA pesar de tanto potencial, los equipos globales estn sujetos a desafos que hay que vencer.Uno de los problemas ms comunes es el tiempo. Cuando los miembros se encuentran esparcidos por diferentes husos horarios, marcar una simple reunin se vuelve muy complicado.Ana Reyes es consultora y socia de New Worlds Enterprise LLP; es tambin ponente de Penn Organizational Dynamics y directora acadmica del programa Liderando Equipos Globales Virtuales [Leading Virtual Global Teams], ofrecido por el Instituto Aresty de Wharton para la Educacin Ejecutiva. Reyes pas una vez por una experiencia en que hubo una confusin de tiempo y de comunicacin en la poca en que trabajaba como consultora de una gran empresa multinacional. La empresa, que tena oficinas en varios lugares de EEUU, Europa y Asia, generalmente realizaba sus teleconferencias por la maana, en el huso de Nueva York. Como era de noche en Asia, los miembros de los equipos participaban en las reuniones en casa por el mvil. Pero cuando tuvieron que fijar una videoconferencia, las cosas fueron muy complicadas. El personal de Asia no tena equipo de videoconferencia en casa y descubri desafortunadamente, despus de haber fijado la reunin y con el plan de trabajo listo que no podra usar el equipo de vdeo de la oficina porque estaba cerrado por la noche. Para participar en la videoconferencia, ellos tuvieron que contratar un soporte de tecnologa y pagar por la seguridad del edificio, dice Reyes. Al final, la empresa pens que era mejor mandar al personal a Nueva York.Las empresas muchas veces parten del principio de que los equipos estn dispuestos a reunirse siempre que sea conveniente para la matriz, observa Catherine Mercer Bing, consejera delegada de ITAP International, consultora de Newton, en Pensilvania, que acta en la interseccin entre empresas y culturas. Las consecuencias slo podran ser negativas: las reuniones son siempre realizadas en medio de la noche o de madrugada.Es una experiencia frustrante para esas personas que necesitan estar siempre disponibles a las cuatro de la maana o en algn otro horario fuera del normal de trabajo, dice Bing. Su sugerencia: comenzar las teleconferencias internacionales siempre preguntando las horas a los participantes, para que cada uno sea consciente de la situacin de los dems. Cambiar tambin con frecuencia el horario de las reuniones para que todos tengan la oportunidad de participar durante el da. Se debe hacer una rotacin, dice ella. Es ms justo. Las personas se sienten tratadas con ms imparcialidad.Lidiar con diferencias culturales puede ser ms que un simple desafo. Cuando hay ms de una cultura representada en los equipos globales, sus miembros trabajan con presuposiciones no declaradas que pueden llevar a equvocos no previstos. A fin de cuentas, el tipo de informacin que las personas tienen y el modo en que la comparten tiene siempre un componente cultural, dice Rothbard. Un tono de voz dubitativo en una cultura puede ser seal de desacuerdo respecto al contenido compartido. En otra cultura puede significar simplemente que la persona est deliberando sobre el asunto. Lo que las personas quieren decir, y la forma en que los otros interpretan lo que ellas quieren decir, es muy sutil. El individuo tal vez no tenga la mnima idea de la forma en que sus palabras se estn interpretando.Dependiendo de los antecedentes culturales del individuo, l puede creer que sus compaeros estn hablando demasiado alto, o muy bajo; le estn interrumpiendo exageradamente o siendo reticentes, o incluso exigiendo un volumen ridculo de informaciones; o siendo tal vez ambiguos.Todo el mundo se comporta de acuerdo con la cultura en la que ha crecido, dice Reyes. Hay estudios que demuestran que los latinoamericanos, las poblaciones de Oriente Medio y del Mediterrneo hablan muchos decibelios por encima del tono de otras culturas. En muchos de esos pases, interrumpir el interlocutor es una forma aceptable de mantener el dilogo. Esos patrones de comunicacin [...] se vuelven incmodos, pero las personas no lo perciben y por eso los ignoran. Lo mejor es conversar sobre el asunto.Las diferencias culturales afectan tambin a la forma en que los equipos globales comparten informacin con personas de fuera, lo que es otra posible fuente de conflicto. Bing trabaj una vez con un equipo internacional formado por profesionales de Espaa y de EEUU. Durante todo el proyecto, los espaoles copiaban a sus jefes en los correos en que comunicaban la marcha de los trabajos. Los americanos interpretaron la actitud como una forma de sabotear los esfuerzos del equipo. Ellos decan a los espaoles que aquel tipo de comportamiento pondra al equipo en apuros, recuerda Bing. Lo que sucede es que es una cuestin cultural a quien yo copio o dejo de copiar en mis correos. Ese equvoco dio lugar a tantos conflictos entre los miembros del equipo que no se alcanz el plazo final estipulado para acabar el trabajo.Las diferencias culturales se insinan incluso en las tecnologas utilizadas por las empresas, creando dificultades adicionales de interaccin, dice Reyes. La cultura es, de hecho, una forma estandarizada de organizar el espacio, el tiempo, la actividad humana y el ambiente material. Por lo tanto, la tecnologa sea del tipo que sea, se trate de un robot o de un sistema tecnolgico est relacionada con prcticas humanas que se han despersonalizado y transferido a una mquina.Barreras al reparto del conocimientoAunque las diferencias culturales tengan un papel destacado en lo tocante a las dificultades propias de los equipos globales, las diferencias en otras reas pueden tambin fracturar a los equipos, sealan los expertos. Cada individuo est situado en un contexto muy diferente, por lo tanto sus presuposiciones tienden a ser tambin diferentes, observa Weisenfeld. stas pueden ser culturales, pero pueden ser tambin jurdicas o legales.Cuando, por ejemplo, las empresas europeas pasan por reestructuraciones, una de las primeras cosas que salen a relucir en las discusiones es la cuestin de los sindicatos. En EEUU, ese tipo de preocupacin no es tan fuerte como en Europa, donde las leyes laborales son diferentes, dice Weisenfeld. All son presuposiciones evidentes. No es algo cultural. No tienen que ver con valores personales. Se trata de presuposiciones evidentes que las personas aceptan sobre el modo en que las cosas funcionan.Martine Haas, profesora de Gestin de Wharton, hizo su carrera estudiando la interaccin entre equipos en las grandes empresas, buscando factores, adems de la cultura, que puedan llevar al xito o al fracaso de los equipos. Cuando el asunto son los equipos globales, gran parte de la investigacin gira en torno a cuestiones culturales. Hay, sin embargo, muchas otras interacciones de diferentes tipos, dice ella.Haas observ que para el xito de la empresa es fundamental una mezcla de miembros cosmopolitas y locales. Ella define como locales a los miembros del equipo de un pas que conocen mucho sobre el pas que representan. Los cosmopolitas son individuos que han vivido en diversos pases y que posiblemente hablen varios idiomas. Como han tenido la oportunidad de trabajar en diferentes partes del mundo, ellos tienen una visin amplia de las cosas y son capaces de comprender las implicaciones globales de las acciones de un equipo. Pero solamente un local tal vez sepa lo que los consumidores de un determinado pas quieren de un producto nuevo, o tal vez slo ellos sean capaces de comprender las sutilezas de una nueva normativa ambiental que el pas acaba de introducir. Es bueno que haya ambas cosas en el equipo, porque cada uno contribuye de diferente manera, dice Haas. Los equipos que cuentan con ambos tipos de personas son ms eficaces.Haas apunta a cuatro conjuntos de diferencias que pueden fracturar a los equipos. Se trata de diferencias culturales, geogrficas, demogrficas y estructurales. Lasbarreras culturales, discutidas anteriormente, proceden del lugar de nacimiento y del background de los miembros. Las barreras geogrficas se refieren a la localizacin real de residencia del individuo. (Esos dos factores pueden ser diferentes si, por ejemplo, el individuo es un americano que vive fuera de su pas y administra la oficina de la empresa en Pekn).Las barreras demogrficas se refieren a factores como edad o grado de escolaridad de un miembro. Las diferencias estructurales se refieren a la posicin de un miembro del equipo en la jerarqua de la empresa o en una unidad de negocio especfica. Todas esas diferencias reducen la probabilidad de reparto de conocimiento, dice Haas.No todas las diferencias tienen el mismo peso: Haas constat que las diferencias estructurales desempean un papel ms destacado que las de carcter demogrfico. La geografa tiene una influencia mayor que la cultura. En realidad, las diferencias estructurales tienen un peso mayor que la geografa y la cultura. Por lo tanto, los gerentes localizados en dos pases diferentes, y que trabajan en la misma divisin de la empresa, puede que les resulte ms fcil compartir informacin que personas del mismo background cultural que trabajan en dos departamentos diferentes o en oficinas satlites. Esto ocurre porque la estructura y la geografa tienen efectos ms determinantes sobre la demografa y la cultura, dice Haas. A consecuencia de ello, pueden tener ms problemas de comunicacin cuando intentan comunicarse a travs de las diferencias estructurales y geogrficas que a travs de diferencias demogrficas y culturales.Por lo tanto, qu pueden hacer los gerentes y las empresas para que los equipos globales funcionen mejor? Los expertos proponen algunas ideas y sugerencias: Trate de reunirse por lo menos una vez personalmente, dice Weisenfeld. Est comprobado que cuando las personas se encuentran por lo menos una vez en persona, los equipos virtuales trabajan mucho mejor.Elija con criterio los miembros del equipo. Encuentre el equilibrio entre locales y cosmopolitas, dice Haas. No subestime habilidades sociales como la capacidad de comunicacin interpersonal, aade Rothbard. Muchas veces, las habilidades tcnicas son muy valoradas en detrimento de las habilidades propias del trabajo en equipo, dice ella.Trabaje siempre que sea posible con un equipo pequeo. Los equipos trabajan mejor y de forma ms eficaz cuando tienen de cinco a siete miembros, dice Rothbard. A medida que crecen demasiado, se vuelven ms difciles de gestionar. Es preciso tener mucho cuidado cuando se trabaja con un nmero mayor a se. Es necesario tener certeza de que el aumento del nmero de participantes tendr como resultado la agregacin de valor [...] No estoy diciendo que no se debe ir ms all del nmero propuesto. Es necesario, sin embargo, estar seguro de que la ampliacin compensar.Considere la posibilidad de entrenamiento transcultural. De acuerdo con Reyes, las empresas con mejores prcticas ofrecen entrenamiento en comunicacin transcultural, gestin de proyectos, trabajo en equipo y gestin de stakeholders, que son todas aquellas personas con algn tipo de implicacin con la empresa (clientes, accionistas, proveedores, etc.). Ellas suministran tambin directrices y apoyo a los equipos contratados, seleccionando tecnologas de comunicacin y de colaboracin, adems de construir y mantener la confianza en escenarios globales diversos.Deje claro desde el principio cmo va a funcionar el equipo, y no piense que hay cosas obvias o entendidas de antemano. Bing trabaj con un equipo una vez que marc una reunin y se olvid de incluir un miembro en los contactos del correo. El sujeto crey que haba sido despedido, pero en realidad nadie haba reunido la lista de correos de las personas que formaban parte del equipo. Quin est en la lista de correos? Cmo vamos a comunicarnos? Es importante crear procedimientos adecuados, dice Bing. Cree una cultura de equipo que se rija por una rutina de trabajo conjunta elaborada de comn acuerdo. Sea consciente del tiempo. Esto se refiere no slo a los husos horarios, sino tambin al tiempo que cada tarea debe llevar, cunto debern durar las reuniones y en qu momento deben comenzar y terminar. Esto ltimo es especialmente importante en el caso de equipos compuestos por individuos de diferentes culturas con conceptos diferentes de tiempo, observa Weisenfeld. Si la reunin est marcada para las 10 horas, por ejemplo, quien est en Alemania podr estar en su puesto a las nueve, mientras que los miembros de Brasil tal vez slo se conecten a las once. Si la reunin dura una hora, puede ser que las personas no coincidan en el tiempo, dice ella.Est atento a la organizacin del equipo. Cuidado con los conflictos de inters entre los miembros del equipo. Reyes sugiere que se creen subrutinas para que el grupo se mantenga unido y combata la tendencia a la fragmentacin cultural y geogrfica. Es ms fcil gestionar un equipo cuando todos rinden cuentas al mismo individuo, evala Weisenfeld.No sobrecargue a los miembros de los equipos. De acuerdo con Haas, su investigacin mostr que se compromete la eficacia del equipo cuando los miembros son sobrecargados de tareas. Pueden ser tareas del propio equipo o proyectos externos que sus miembros deben completar adems de rendir cuenta del trabajo especfico del equipo.Proporcione autonoma al equipo. La autonoma es uno de los factores ms importantes para el xito global del equipo, constat Haas. Los equipos que no tienen control sobre su presupuesto se quedan sujetos a intereses externos, o tienen poca autoridad para tomar decisiones relativas a tareas y recursos, tienen dificultad en alcanzar sus objetivos. Sin autonoma, dice Haas, el calendario, el dilogo transcultural y los esfuerzos con el objetivo de ampliar el reparto de informacin suelen quedar en nada. Cul es el grado de eficacia de un equipo que no sabe cmo actuar con base a aquello que sabe? Cmo los equipos globales mejoran la productividad de las empresas

Estudios de Empresa Cmo los equipos globales estn redefiniendo el paradigma de la productividad de las empresas lderes?, por Best Practices LLC y detalles por @socialeticCon ms de un tercio de los empleados mundiales trabajando con, por lo menos, un equipo virtual, es fundamental que las organizaciones mundiales encuentren la manera de superar los obstculos que supone el trabajo online. Las empresas globales estn invirtiendo muchos recursos en la bsqueda de maneras que ayuden a los empleados a trabajar mejor juntos desde diferentes zonas horarias y culturas, y con prcticas laborales muy variadas. Los lderes deben examinar las mejores prcticas con el fin de lograr y reinventar la excelencia aplicada al trabajo online; de la que nos hablaba Tom Peters en su bestseller mundial Reinventando la Excelencia. Debenayudar a construir una mentalidad y perspectivaglobal .Con el fin de determinar las mejores prcticas que los lderes mundiales estn implementando, Best Practices LLC http://www.best-in-class.com/,realiz una amplia investigacin primaria junto a 59 ejecutivos de 56 empresas lderes. El informe de 56 pginas (en ingls)incluye ms de 100 indicadores y 10 relatos ejecutivos, proporcionando las herramientas, prcticas y tcnicas a los profesionales con responsabilidad global, para ayudar a los equipos virtuales a mejorar su funcionamiento y alcanzar los objetivos estratgicamente planteados.HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LOS EQUIPOS GLOBALESLa globalizacin es una realidad que ha trado consigo un incremento sustancial de la dificultad en la gestin de equipos, debido en gran medida al hecho de trabajar en diferentes lugares y husos horarios, hablar diferentes idiomas y provenir de culturas distintas. De hecho, los estudios realizados en este sentido, apuntan que los equipos multiculturales pueden tardar hasta 17 semanas ms en ser tan efectivos como un equipo unicultural.

Para que un equipo global funcione, necesita un mayor esfuerzo y dedicacin por parte de los directivos para: Disponer de la gente indicada, con las destrezas, competencias y motivacin para participar. Establecer una direccin y metas de proyecto claras. Establecer la confianza, construyendo relaciones y reforzando las redes sociales. Disponer de la tecnologa necesaria y saber hacer un buen uso de ella.Ya que son las cuatro claves sobre las que se asienta la buena gestin de cualquier equipo.Al tratarse de equipos en los que hay pocas sino ninguna oportunidad de encuentro cara a cara, el verdadero diferencial y los dos aspectos en los que el directivo debe dedicar mayor tiempo, esfuerzo y recursos son:1. Disponer de los profesionales adecuados, para garantizar la correcta realizacin del trabajo sin una supervisin cercana.2. Establecer la confianza necesaria para que la comunicacin y el trabajo fluyan con facilidad.Respecto al primer aspecto, para disponer de los profesionales adecuados es importante que adems de la informacin que se obtiene con el trabajo del da y/o las entrevistas de evaluacin o seleccin que se realizan, se cuente con herramientas que ayuden a objetivar la informacin que obtenemos de los profesionales.Si se trabaja con Competencias podemos utilizar herramientas como:Evaluacin de Competencias de 360, en caso de tratarse de personal interno.Evaluacin Grafolgica de Competencias, si se trata de personal externo que se va a incorporar al equipo.Si se trabaja con el Temperamento podemos hacerlo a travs de la herramienta DISC.Si se trabaja con Motivadores a travs de la herramienta de Motivadores en el Trabajo.Esta informacin permite, no slo poder gestionar mejor al equipo, sino tambin establecer planes de desarrollo que permitirn desarrollar el potencial de los miembros del equipo.Respecto al segundo aspecto, a nuestro entender la confianza se desarrolla a travs de: El conocimiento mutuo: cmo es cada uno y que valor aporta cada uno al equipo. La interaccin frecuente y significativa, manteniendo una comunicacin constante y actualizada, tanto de modo sincrnico como asincrnico. La actitud del superior directo, permitiendo que la gente se sienta confortable y abierta a compartir sus ideas, perspectivas y preocupaciones sin que se deriven consecuencias negativas de ello.En este sentido y con el fin de facilitar e impulsar el conocimiento mutuo necesario para el establecimiento de la confianza en un equipo, entendemos que la herramienta DISC es una herramienta fcil y gil, que: Aporta un elevado valor aadido al proceso de conocimiento mutuo, ya que proporciona una amplia informacin sobre el comportamiento de la persona en relacin a los problemas y retos, la interaccin con las personas, la interaccin con el entorno y el ritmo de trabajo y el cumplimiento y seguimiento de normas y procedimientos. Sirve de base para analizar, comprender y mejorar la interrelacin entre los diferentes miembros del equipo, ya que aporta claves concretas para identificar las diferencias existentes entre los miembros del equipo y lo qu se puede hacer para mejorar la comunicacin y la relacin interpersonal.