cómo identificar el conocimiento crítico en una organización 2
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Javier Martínez Aldanondo - EXPOELEARNING 2010 LimaTRANSCRIPT
¿Cómo IDENTIFICAR el
CONOCIMIENTO?
¿Se puede apreciar a simple vista?
Recordad que es una
ESTRUCTURA NEURONAL …
¿Cuál es la realidad de las organizaciones?
1. Tratan de gestionar sus ACTIVOS FISICOS
2.NO saben CUALES SON sus ACTIVOS INTANGIBLES responsables de sus
resultados: NO los pueden GESTIONAR
Organización INTELIGENTE equipa empleados
con ARMAS para que trabajen de
determinada manera (NO cualquiera)
Principal armaentregan las
organizaciones
a sus empleados
es eles el
CONOCIMIENTO
Están sentados sobre una montaña de
CONOCIMIENTO
¿Qué hay que HACER?
La palabra clave es
ANTICIPAR …
Hacer uso del CONOCIMIENTO que
YA tienen
¿CUÁL es?
¿DÓNDE está?
¿Cuál es el más ¿Cuál es el más IMPORTANTEIMPORTANTE??
¿CONOCIMIENTO
crítico?
1. Identificar el CONOCIMIENTO CRÍTICO de una organización (responsable de los
¿QUÉ HAY QUE HACER?
de una organización (responsable de los resultados de negocio) y
2. Hacer GESTIÓN SOBRE EL MISMO
Aquel CONOCIMIENTO que genera una
VENTAJA COMPETITIVA (estratégico)
¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO CRITICO?
(estratégico)
Conocimiento
CRÍTICO
VSVSConocimiento
IMPORTANTE
¿Cuál es el CONOCIMIENTO CRÍTICO de tú
organización?
Para encontrarlo, necesitamos MAPAS:
¿Cómo se determina el CONOCIMIENTO CRÍTICO?
1. Del CONOCIMIENTO de la empresa
2. De los EXPERTOS
Lo tienen las personas, si se van …
¿Cómo se puede ver donde está el CONOCIMIENTO en una
organización?
Conociendo la ESTRATEGIA y los indicadores …
¿Por donde se empieza?
¿Por donde se sigue?
Cuando se revisa la ESTRATEGIA …
¿DÓNDE SE ENCUENTRA EL CONOCIMIENTO CRÍTICO?
Se determina el Conocimiento Crítico[conocimiento que genera Ventaja Competitiva]
Conociendo la Estrategia
Se identifican los Expertos[dueños del conocimiento crítico]
Identificado Conocimiento Crítico[conocimiento que genera Ventaja Competitiva]
Exploración DesarrolloExtracción(Minería)
Procesamiento(Plantas, Fundición y Refinería)
Ventas
Prospección. Análisis de muestras.
Interpretación.
Modelado del yacimiento. Selección de técnica minera apropiada.
Desarrollo de proyecto y construcción.
Ventas en los mercados de metales.
Ventas clientes Perforación, tronadura,
Rajo abierto/Subterránea. Chancado.
Lix/SX/EW.
Molienda.
Concentración.
¿Por donde se sigue?
… Se trabaja sobre la CADENA DE VALOR
Fuente: Análisis BCG
Interpretación. construcción.
Ventas clientes con contrato.
Servicios especializados.Servicios de laboratorio.
Ingeniería y consultoría especializada.
Servicios de construcción y montaje.
Palas, camiones, equipos de perforación, explosivos,
repuestos.
Perforación, tronadura, carguío y transporte.
Servicios de mantención.Servicios generales.
Molinos, correas, bolas de acero, acido sulfúrico, reactivos.
Agua y energía eléctrica.
Servicios de mantención.Servicios generales.
Camiones autónomos.Diagnóstico a distancia.
Telemanejo.Automatización.Minería continua.
Preacondicionamiento.
Automatización de procesos.Lixiviación de concentrados.
Lixiviación in situ.Biolixiviación.
Optimización del uso del agua y energía eléctrica.
Uso de aguas.Disposición de ripios, relaves y riles.
Emisiones de SO2, arsénico, CO2, H2SO4.
Material particulado.Disposición de lastre.
Puertos.Ferrocarriles.
Trading.
Electrorefinación.Fundición.Actividad
Análisis químicos.Tecnología de
caracterización de yacimientos.
Tecnologías de construcción.
Técnicas de minería subterránea.
Insumos/Servicios
Tecnología
Perturbación del terreno y de las comunidades.
Regulatorio ymedioambiental
Cadena de valor de una Entidad
Financiera
Marketing y
Ventas
Administración
de créditosMantenimiento y
Procesamiento
de cuentasAdministración
de Inversiones
Procesos de Apoyo
Gestión de Personas
Administración financiera
Planificación Estratégica
Cadena de Valor - Administración de Créditos
1. ESTRUCTURA COMERCIAL PARA LA OFERTA
Atención OficinaAtención en Domicilio del ClienteAtención TelefónicaAtención vía webCotización de productoSolicitud de DocumentaciónAprobación Crédito
2. OPERACION
Giro de FondosCobro de CuotaRenegociaciones de contratosCobranzas judicialesCierre de ContratosLiberación de Garantías
¿Cuáles son las actividades que debemos atender?
ESTRATEGIA
¿Qué actividades de la cadena son las que producen
Aquellas que producen VENTAJA COMPETITIVA
Estar en el lugar y momento oportuno, cuando el CLIENTE nos necesita, con
una oferta adecuada
cadena son las que producen la diferencia?
¿Qué actividades son las que aportan decididamente al MARGEN de
operación?
1 / 2
Actividad Ventaja Competitiva
Aporte alMargen
Atención Oficina No No
Atención Telefónica No No
Atención en Domicilio del Cliente Si No
Atención vía web (¿automática?) No → Si No
1. Estructura Comercial para la Oferta
Atención Grandes Clientes ( › 100 mill) No No (tasas de mercado)
Chilecompra Si Si
Sistema Distribuidores Si Si
Modelo de captación nuevos clientes No → Si No → Si
Cotización de producto No Si (tasas altas)
Solicitud de Documentación (diferenciada) No → Si No → Si
Garantías (FOGAMI-desarrollar mejoras) Si Si
Aprobación Crédito Si(rechazos bancarios)
No
2 / 2
Actividad Ventaja Competitiva
Aporte alMargen
Giro de Fondos No No
Cobro de Cuota (plan tipo pack multibanco)
No No → Si
Renegociaciones de contratos No → Si No
2. Operación
Renegociaciones de contratos (obtención recursos financieros largo plazo tipo CORFO-Fosis)
No → Si No
Cobranzas judiciales (plan de venta de cartera)
No No → Si
Cierre de Contratos No No
Liberación de Garantías No No
Los cambios No→ Si se generan en planes de acción asociados a desafíos en la Operación
Modelo de Negocio (Condición Actual –Mantener Diferenciación)
Atención en domicilio Clientes
Chilecompra
VENTAJA COMPETITIVA
Garantías (FOGAMI –Desarrollar mejoras
Sistema Distribuidores
Créditos CORFO
Desarrollar mejoras
MARGEN
Cotización del producto (tasas altas)
Recursos Propios
Aprobación créditos (rechazos bancarios)
Aportes al Modelo de Negocio (Condición Futura – Mayor Diferenciación)Atención vía web
(¿automática?)
Modelo de Captación de nuevos Clientes
Solicitud de Documentación
VENTAJA COMPETITIVA
Renegociación de
Solicitud de Documentación
Renegociación de Contratos
MARGEN
Cobranzas judiciales
Modelo de Captación de Nuevos Clientes
Cobro de cuotas
Se desarrolla la CADENA DE VALOR
¿Por donde se sigue?
¿Qué necesito para hacer esa actividad?
Se empieza a identificar el Conocimiento Crítico
¿Cuáles DRIVERS son CLAVES para mi negocio?
1. Desarrollo de la creatividad,
2. Investigación,
3. Modelos propios de estrategia,
4. Capacidad de anticipación,4. Capacidad de anticipación,
5. Gestión de la información,
6. Integración interna y externa,
7. Gestión del conocimiento,
8. Manejo de la complejidad,
9. Capacidad robusta de ADAPTABILIDAD,
10. MASS CUSTOMIZATION,
11. Aumento de la VELOCIDAD,
12. Tejido y gestión de redes,
13. Soporte Financiero,
¿Cuáles DRIVERS son CLAVES para mi negocio?
13. Soporte Financiero,
14. Operación 7x24x52,
15. Manejo de riesgos,
16. Automatización,
17. Tecnología única,
18. Principios de Cultura,
19. Incremento de PRODUCTIVIDAD
20. Calidad de la distribución,
21. Interactividad,
22. Integración de canales,
¿Cuáles DRIVERS son CLAVES para mi negocio?
22. Integración de canales,
23. Penetración vía INTERNET,
24. Tipo y calidad de la Fuerza de Ventas,
25. Calidad de CRM,
26. Aumento de intangibles,
27. Capacidad de Lobby/Acceso,
28. Fuerza de la MARCA/Marketing,
29. Vender/Fusionar la empresa,
30. Cadenas inter -industriales,
¿Cuáles DRIVERS son CLAVES para mi negocio?
30. Cadenas inter -industriales,
31. Expansión mercados internacionales,
32. Navegar río arriba clientes,
33. Proyectos en productos,
34. Movilidad,
35. GOVERNANCE,
Agrupación de DRIVERS por categoría
DRIVER RELEVANTES
75%
100%
MENOR GAP DE VALOR EN LOS DRIVERS 26 y 8
TRANSPARENCIA
CREATIVIDAD
0%
25%
50% MAYOR GAP DE VALOR EN LOS DRIVERS 6, 2 y 9
Gestión del ConocimientoAumento de VELOCIDAD
Capacidad de DistribuciónAdaptabilidad
¿En qué consiste un Modelo de GESTIÓN del
CONOCIMIENTO?
¿En qué consiste un Modelo de GESTIÓN del
CONOCIMIENTO?
¿En qué consiste un Modelo de GESTIÓN del
CONOCIMIENTO?