competencia laboral sistemas modelos mertens

Competencia laboral:sistemas, surgimiento y modelos

Cubierta: Lienzo del Cdice MendozaCdice postcortesiano, enviado a Carlos V en 1549Ejemplar en Biblioteca Bodleriana, Universidad deOxford, Gran Bretaa

El rescate de la calificacinElenice Monteiro Leite

Formacin y legislacin del trabajoHctor-Hugo Barbagelata

Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelosLeonard Mertens

Formacin basada en competencia laboral

Competitividad, redes productivas y competencias laboralesMarta Novick - M.A. Gallart (editoras)

Herramientas para la trans ormacin

Leonard Mertens

Competencia laboral:sistemas, surgimiento y modelos

Oficina Internacional del Trabajo

P O L F O R M

Copyright Copyright Copyright Copyright Copyright Organizacin Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1996Organizacin Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1996Organizacin Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1996Organizacin Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1996Organizacin Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1996Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo estn protegidas por el copyright de conformidad con lasdisposiciones del protocolo nm. 2 de la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, podrnreproducirse breves extractos de las mismas sin necesidad de autorizacin previa, siempre que se indique la fuente.En todo lo referente a la reproduccin o traduccin, de dichas publicaciones, deber dirigirse la correspondientesolicitud a Cinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, Montevideo, Uruguay. Cinterfor/OIT acoge con beneplcito talessolicitudes.

Primera edicin: Montevideo, 1996

ISBN 92-9088-060-8

Hecho el depsito legal nm. 301.036/96

El Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional (Cinterfor/OIT) esun servicio tcnico de la OIT, establecido en 1964 con el fin de impulsar y coordinar los esfuerzos de las institu-ciones y organismos dedicados a la formacin profesional en la regin. La responsabilidad de las opinionesexpresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmadas, incumbe exclusivamente a sus autores ysu publicacin no significa que Cinterfor/OIT las apruebe. Las denominaciones empleadas en publicacionesde la OIT, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presen-tados los datos en esta publicacin no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajosobre la condicin jurdica de ninguno de los pases o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de ladelimitacin de sus fronteras.

Las publicaciones del Centro pueden obtenerse en las oficinas locales de la OIT en muchos pases o pidindolas aCinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, Casilla electrnica: 62916194, Fax: 92 13 05, Montevideo, Uruguay. Puedesolicitarse un catlogo y lista de nuevas publicaciones a la direccin anteriormente mencionada.

Mertens, LeonardCompetencia laboral: sistemas, surgimiento y

modelos. Montevideo : Cinterfor, 1996. 119 p.

Bibliografa: p.115-119ISBN 92-9088-060-8

/FORMACION PROFESIONAL/ /COMPETENCIA//MERCADO DE TRABAJO/ /POLITICA DE FOR-MACION/ /NECESIDAD DE FORMACION/ /PUBCINTERFOR/

Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos

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El Uruguay, en su propsito de lograr un desarrollo econmico y social sostenidoal igual que los dems pases de la regin y aun del mundo desarrollado, se encuentrainserto en un contexto que est determinado por variables que se presentan en formaconstante, tales como la globalizacin, la innovacin tecnolgica y en consecuencialos cambios permanentes en la organizacin social de la produccin y el trabajo.

La competitividad, la productividad, la calidad de los procesos y productos sonlos nuevos imperativos que jalonan el actual crecimiento econmico productivo y queestn llevando a nuestras empresas y trabajadores a tener que lograr el desarrollo deotras capacidades, como la innovacin y la adecuacin, para poder enfrentar los retosque impone esta nueva realidad.

Nuestras empresas estn abocadas a incorporar nuevas estrategias para ser com-petitivas y nuestros trabajadores a tener los conocimientos, habilidades y destrezasque les permitan mantenerse en el mercado de trabajo y a desenvolverse en formacompetente en los actuales procesos productivos.

Estos procesos, cada vez ms exigentes, se caracterizan por la bsqueda de lacreatividad, son gestionados con inteligencia por redes de trabajo que se constituyenal interior de la empresa, se conforman de funciones polivalentes y apuntan a unaproduccin diversificada.

Ante esta realidad, la calificacin de los recursos humanos cobra una importan-cia fundamental y se transforma en una ventaja competitiva para el pas, , , , , lo cual llevaa considerar que el aprendizaje debe ser asumido como un proceso permanente que lepermita a nuestras empresas y a nuestros trabajadores potenciar sus capacidades deinnovacin y de adecuacin.

Hoy, en el pas, estamos asumiendo el desafo de promover y generar una nuevacultura de organizacin basada en la cooperacin que nos permita alcanzar y asumireficientemente las nuevas funciones que deben cumplir las empresas, los trabajadoresy el Estado y as poder transformarnos en beneficiarios e impulsores del cambio.

A partir de 1995, en el Uruguay se ha venido conformando un nuevo escenariode la capacitacin y de la formacin profesional, el cual est determinado por la apa-ricin de nuevos actores y el surgimiento de nuevas instancias en la toma de decisio-nes.

En el marco de la reforma educativa, el Consejo de Educacin Tcnico Profesio-nal ha formulado los Bachilleratos Tecnolgicos como una alternativa moderna deEducacin Tcnica para los jvenes, y con una mayor integracin a los requerimien-tos del mercado de trabajo.

Presentacin

Leonard Mertens

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La accin del Ministerio de Trabajo con la Direccin Nacional de Empleo (DINAE),la Junta Nacional de Empleo (JUNAE) y la utilizacin del Fondo de Reconversin La-boral, ha dado lugar a la formulacin de programas de capacitacin laboral dirigidos atrabajadores amparados al seguro de desempleo, a jvenes, a microempresas, a traba-jadores rurales, discapacitados, trabajadores en actividad, etc.

La ejecucin de lo anteriormente expuesto tiene como referente el Registro deEntidades de Capacitacin de la DINAE con 300 entidades inscriptas y que, en el mar-co de cooperacin con el BID, est en reformulacin para transformarlo en un instru-mento que garantice la transparencia y la calidad de este nuevo mercado de capacita-cin.

Recientemente fue aprobada la Ley 16.783 que regula contratos laborales atpicospara jvenes (Contrato de Aprendizaje, Becas y Contrato de Prctica Laboral), con elpropsito de facilitar su empleabilidad a travs de la promocin de aprendizaje comoproducto de una articulacin entre la formacin terica y prctica, entre institucionesde formacin profesional y empresas.

Asimismo la conformacin de un Observatorio de Mercado de Trabajo en la DINAEpromueve una transparencia del mercado de trabajo en el pas y proporciona a la DINAE-JUNAE la informacin bsica necesaria para la toma de decisiones de polticainstitucional en empleo y formacin profesional.

En sus relaciones laborales, empleadores y trabajadores incorporan cada vez msel tema de la formacin profesional. Tambin los Gobiernos Departamentales y lasONG se han venido involucrando en este escenario, dando mayor dimensin territo-rial a esta temtica.

Ahora ms que nunca, surge en el Uruguay la necesidad de crear los vnculos quedeben existir entre capacitacin, produccin y empleo, a fin de consolidar y potenciareste escenario y poder alcanzar una institucionalidad sistmica que permita la forma-cin continua y pertinente de toda nuestra fuerza de trabajo.

Queda pendiente an el poder quebrar la dependencia de la oferta de capacita-cin disponible, orientarla segn los requerimientos del mercado de trabajo y fijar losrequisitos que las instituciones de formacin deben reunir para ser parte de un siste-ma.

La formacin basada en competencias laboralesformacin basada en competencias laboralesformacin basada en competencias laboralesformacin basada en competencias laboralesformacin basada en competencias laborales, se presenta como un referente atener en cuenta para alcanzar ese propsito, porque:

centra su enfoque en la demanda; desarrolla los conceptos de formacin y capacitacin como procesos continuos; posibilita una mejor coordinacin institucional entre centros de trabajo y ofer-

ta de capacitacin y formacin; provee al mercado laboral de informacin veraz y oportuna; favorece la aplicacin de programas de formacin y capacitacin con la cali-

dad, flexibilidad y pertinencia requeridas; y permite alcanzar ms rpido la adaptacin y actualizacin del Sistema de For-

macin y Capacitacin a las necesidades del cambio tecnolgico y productivo.El enfoque de competencias, adems, puede ayudar a dar respuesta a un tema

pendiente de resolucin efectiva en el pas: instituir mecanismos que permitan evaluarlas diversas formas en que el hombre aprende a desempearse en el trabajo y otorgar-les reconocimiento en el mercado mediante certificacin.


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En el marco de la cooperacin con el FOMIN/BID, la DINAE ha encarado el Pro-yecto Sistema de Competencias Laborales con el objetivo de disear una propuestade un Sistema Nacional de Normalizacin, Formacin y Certificacin de Competen-cias Laborales involucrando a los actores genuinos (presentes en el Consejo Consulti-vo del Proyecto) gestionando experiencias piloto a nivel sectorial y empresarial y pre-tendiendo que el resultado final sea el producto de una accin integrada y legitimadapor una fuerte cohesin social y poltico-institucional.

La Direccin Nacional de Empleo, conjuntamente con Cinterfor/OIT, como partede las actividades del Proyecto Sistema de Competencias Laborales, reeditan el trabajode Leonard Mertens, Competencias laborales: sistemas, surCompetencias laborales: sistemas, surCompetencias laborales: sistemas, surCompetencias laborales: sistemas, surCompetencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos,gimiento y modelos,gimiento y modelos,gimiento y modelos,gimiento y modelos, porconsiderarlo de suma utilidad para una primera etapa de informacin y reflexin res-pecto a las competencias laborales.

Esta reflexin, como muy bien lo plantea Mertens, debe procesarse en varios m-bitos; el ms importante, explcitamente abordado en el texto, es el de los actores. Peroasimismo el autor tambin aporta abundante informacin sobre opciones tericas ymetodolgicas que ilustran para una necesaria reflexin tcnica.

No queremos concluir esta presentacin sin manifestar desde la DINAE, del Mi-nisterio de Trabajo del Uruguay, nuestro reconocimiento y agradecimiento a Cinterfor/OIT, que desde abril de 1995 ha apoyado incondicionalmente nuestro trabajo y alenta-do a incursionar en el tema de las competencias laborales.

Para finalizar queremos destacar especialmente que, como agentes gubernamen-tales responsables de formular, promover y gestionar Polticas Activas de Empleo yFormacin Profesional, hemos asumido el compromiso de orientar e impulsar, en losagentes involucrados, las actitudes ms adecuadas para favorecer en el Uruguay undesarrollo con equidad social.

Guillermo DutraDirector Nacional de Empleo

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social


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Prlogo

La formacin y el desarrollo de los recursos humanos basado en un enfoque de formacin y el desarrollo de los recursos humanos basado en un enfoque de formacin y el desarrollo de los recursos humanos basado en un enfoque de formacin y el desarrollo de los recursos humanos basado en un enfoque de formacin y el desarrollo de los recursos humanos basado en un enfoque decompetencia laboralcompetencia laboralcompetencia laboralcompetencia laboralcompetencia laboral atiende a la valorizacin de esos recursos y de su capacidad labo-ral, entendida sta como algo ms que un conjunto de conocimientos, actitudes y des-trezas naturales o aprendidas.

Tema importante para gobiernos, actores sociales, consumidores, analistas, repre-senta un conjunto de situaciones problemticas insertas en ese gran hecho social que esel mundo de la educacin y del trabajo, y debe reconocerse que an no se ha arribadoa un consenso general acerca del concepto central del tema.

Se pueden establecer, en forma primaria, tres constantes de tal relevancia. Ellas,por su fuerza histrica, pasan por encima de modas o innovaciones conceptuales y sonvlidas para todos los pases, sean cuales fueren sus fuerzas, influencias o posicionesen los diferentes escalones del desarrollo:

i. La formacin basada en la competencia laboral adquiere gran parte de su im-portancia en una vigorosa corriente del pensamiento social contemporneo,internalizada por varias entidades que se relacionan con el trabajo y la educacin.Dirigentes, tcnicos y especialistas ponen especial nfasis en la vinculacin entre eldesarrollo socioeconmico y la capacidad de la persona humana para construirlo comoinsustituible agente de cambio y, naturalmente, como su beneficiario.

En medio de un proceso de grandes transformaciones polticas y econmicas, seconcibe un reflorecimiento de los aspectos positivos de la vida, de un escenario dondequimricamente, tal vez empresas, trabajadores y gobiernos, ms que como obliga-dos contrincantes o mediadores, se presentan como responsables de un funcionamien-to de la produccin y de las relaciones laborales centrado en la humanizacin del tra-bajo.

ii. Este nuevo enfoque asoma como capaz de llegar, mejor que en el pasado, alhallazgo de un punto de convergencia entre capacitacin y empleo. Vale decir, unresultado eficiente de los esfuerzos de formacin de la mano de obra en su adecuacina las demandas del mercado de trabajo. Un matiz que importa resaltar: no se trata ya,o slo, de crear ms puestos de trabajo sino de elevar la calidad de los empleos, comoefecto de una paralela elevacin de la calidad y de la capacidad del individuo egresa-do de los centros de formacin profesional o de las instancias de aprendizaje, recon-versin o perfeccionamiento en las empresas.

Leonard Mertens

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iii. Se verifica, finalmente, que el enfoque de competencia se adapta bien condi-cin crucial de validez a los procesos de cambio del momento, los cuales, bajo distin-tas formas, pero prcticamente en todas nuestras sociedades, se producen en grandese importantes parcelas del quehacer humano. El enfoque de competencia pone elacento en la capacidad de mujeres y hombres para enfrentar y administrar el cambio,en lugar de ser destruido o arrasado por l.

Una constancia oportuna: existe una referencia presente en casi todas las elabora-ciones sobre la condicin, o sello propio, de la sociedad moderna; es su ndole proteica.Pero tambin, y especialmente, la velocidad de los cambios y la importancia de susconsecuencias menos halagadoras: exclusin, retraso y marginalidad en la configura-cin econmica mundial; retaceos de soberana, provocadas por la globalizacin de laeconoma y el desplazamiento de capitales. De ah la necesidad imperiosa de que lospases en desarrollo hallen una nueva forma de insercin en los escenarios internacio-nales, para no quedar demasiado alejados de la vanguardia en una crucial carrera,apelando, a tales fines, a sus ms inagotables y valiosos recursos: su poblacin, sugente; su mano de obra, en fin.

Cabe agregar que, en la regin latinoamericana y del Caribe, el inters por la cer-tificacin de competencia es de larga data. La experiencia acumulada a partir de1975, con el proyecto de Cinterfor sobre certificacin de las calificaciones ocupaciona-les se sintetiz en la metodologa puesta en prctica a partir de esa iniciativa, que esla que siguen utilizando sus instituciones de formacin profesional, ms all de eseliminar cometido, tambin para el control de la calidad de la formacin. En la actua-lidad, en cambio, los sistemas de formacin y capacitacin de recursos humanos de laregin, se ven inducidos a orientar sus polticas, estrategias y programas hacia unenfoque de competencia laboral que responda, entre otras cosas, sobre su utilidad ypertinencia; la ubicacin en la agenda de las instituciones de formacin y Ministeriosde Trabajo y de Educacin; sobre la inversin necesaria de recursos en ella; sobre lanecesidad de creacin de organismos especficos en la materia; sobre la oportunidadde incorporar, ajustadas a las necesidades nacionales y regionales, experiencias inicia-das fuera de la regin, entre otros muchos aspectos.

Este libro de Leonard Mertens recoge precisamente esta vasta experiencia inter-nacional y regional. Y de ah que resulta auspiciosa la iniciativa conjunta del Serviciode Polticas y Sistemas de Formacin (POLFORM) y de Cinterfor para lanzar, en elmarco de la contribucin de la OIT al debate internacional sobre el tema tan actual de lacompetencia laboral, esta edicin en espaol, cuya versin preliminar fuera presenta-da al Seminario Internacional Formacin Basada en Competencia Laboral: Situa-Seminario Internacional Formacin Basada en Competencia Laboral: Situa-Seminario Internacional Formacin Basada en Competencia Laboral: Situa-Seminario Internacional Formacin Basada en Competencia Laboral: Situa-Seminario Internacional Formacin Basada en Competencia Laboral: Situa-cin Actual y Perspectivascin Actual y Perspectivascin Actual y Perspectivascin Actual y Perspectivascin Actual y Perspectivas que tuvo lugar en la ciudad mexicana de Guanajuato enmayo de 1996, de cuyos estimulantes debates se nutri y enriqueci.

El trabajo de Mertens expone un panorama compendiado de las diversas opcio-nes, de enfoques conceptuales, metodolgicos, institucionales, funcionales y tcnicosque han sido adoptados por los pases que han procesado las experiencias ms avanza-


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das en ese campo, las desventajas y problemas que tales opciones plantean, las circuns-tancias que favorecen o dificultan su aplicacin y las reas criticas que requieren serresueltas.

A travs de una adecuada sistematizacin desarrollada en sus cuatro captulos,este trabajo de Mertens se constituye en la primera obra ambiciosa y sistemtica quesobre el enfoque de competencia laboral se publica en nuestro idioma. Representacon el referido Seminario de Guanajuato un sustantivo aporte inicial a una impres-cindible elaboracin terico-prctica del tema, de especial inters para los actores so-ciales involucrados en la problemtica de la formacin por las repercusiones que ten-dr sobre el mercado de trabajo, la participacin de los citados actores sociales y por elpapel que debern desempear, a su debido turno, el Estado y los gobiernos, los edu-cadores, el pblico, y los sistemas de formacin y desarrollo de los recursos humanos.

Mara Anglica DucciJefa del Servicio de Polticas y Sistemas de

Formacin de la OIT (POLFORM)


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IndiceIndiceIndiceIndiceIndice

IntroduccinIntroduccinIntroduccinIntroduccinIntroduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pg. 1

I.I.I.I.I. Caractersticas de la transformacin productivaCaractersticas de la transformacin productivaCaractersticas de la transformacin productivaCaractersticas de la transformacin productivaCaractersticas de la transformacin productivay el surgimiento de la competencia laboral a nivel empresay el surgimiento de la competencia laboral a nivel empresay el surgimiento de la competencia laboral a nivel empresay el surgimiento de la competencia laboral a nivel empresay el surgimiento de la competencia laboral a nivel empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Estrategias de competitividad y competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. Estrategias de mejora de productividad y competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . 8

3. Gestin de recursos humanos y competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

II.II.II.II.II. Transformaciones en el mercado de trabajo y competencia laboralTransformaciones en el mercado de trabajo y competencia laboralTransformaciones en el mercado de trabajo y competencia laboralTransformaciones en el mercado de trabajo y competencia laboralTransformaciones en el mercado de trabajo y competencia laboral . . . . . . . . . . . 25

1. Transformaciones en la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2. Evolucin de las polticas de formacinhacia el enfoque de competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3. Actores sociales ante la competencia laboral y el mercado de trabajo . . . . . . . . 50

III.III.III.III.III. Sistema de competencia laboral: modelos analticosSistema de competencia laboral: modelos analticosSistema de competencia laboral: modelos analticosSistema de competencia laboral: modelos analticosSistema de competencia laboral: modelos analticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

1. De la calificacin a la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

2. Certificacin ocupacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3. Anlisis conductista como base de la competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4. Anlisis funcional como base de la competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5. Anlisis constructivista como base de la competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . 81

Leonard Mertens

xiv

6. Normas y evaluacin de la competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

7. Capacitacin por competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

8. Las normas como instrumento regulador del mercado de trabajo . . . . . . . . . . . 94

9. Certificacin de las normas de competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

IV.IV.IV.IV.IV. Modelos institucionales y el rol de los actores socialesModelos institucionales y el rol de los actores socialesModelos institucionales y el rol de los actores socialesModelos institucionales y el rol de los actores socialesModelos institucionales y el rol de los actores sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

1. Modelo impulsado por el gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

2. Modelo regulado por el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3. Modelo impulsado por organizaciones de actores sociales:empresarios y sindicatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

V.V.V.V.V. ConclusionesConclusionesConclusionesConclusionesConclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

BibliografaBibliografaBibliografaBibliografaBibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115


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El concepto de competencia laboral emergi en los aos ochentacon cierta fuerza en algunos pases industrializados, sobre todo en aque-llos que venan arrastrando mayores problemas para relacionar el siste-ma educativo con el productivo, como una respuesta ante la necesidadde impulsar la formacin de la mano de obra. El problema que estospases visualizaron no era solamente de tipo cuantitativo; era tambin ysobre todo cualitativo: una situacin en donde los sistemas prevalecien-tes de educacin-formacin ya no correspondan a los nuevos signos delos tiempos. La respuesta era la competencia laboral, que pretende serun enfoque integral de formacin que desde su diseo mismo conecta elmundo del trabajo y la sociedad en general con el mundo de la educa-cin.

Considerando que estos problemas se presentan tambin y proba-blemente con mayor persistencia y gravedad en los pases en desarrollo,con el agravante de una menor disponibilidad de recursos para el siste-ma educativo, la aplicacin de un sistema de competencia laboral enesos pases surge como una alternativa atractiva, al menos a primeravista, para impulsar la formacin y educacin en una direccin que lo-gre un mejor equilibrio entre las necesidades de los individuos, las em-presas y la sociedad en general.

Antes de presentarlo como una alternativa efectiva ante los proble-mas y desafos que los pases en desarrollo y en particular los de Amri-ca Latina enfrentan en materia de formacin, cabe preguntarse cmo searticula la competencia laboral con las tendencias mundiales en materiade competitividad, productividad y las trayectorias de innovacin sub-yacentes, as como con las expectativas de los trabajadores a nivel deempresa. Otras preguntas fundamentales para contestar previamente acualquier decisin sobre polticas de formacin orientadas a la compe-tencia laboral son: qu modelos metodolgicos e institucionales de com-

Introduccin

A Laura y Aafke

Leonard Mertens

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petencias se encuentran en aplicacin y cules son sus respectivas ven-tajas y desventajas?

El presente trabajo espera contribuir al debate en torno a la compe-tencia laboral, al comentar y evaluar sus caractersticas y consecuenciassobre el funcionamiento del mercado del trabajo, sin que pretenda serun anlisis exhaustivo acerca del tema ni tampoco presentar conclusio-nes definitivas.

El primer captulo examina la dimensin del mercado de trabajointerno de la empresa, mientras que en el siguiente se evala si la com-petencia laboral podra constituir una respuesta ante los desafos en elmercado de trabajo externo.

La competencia laboral, como respuesta sistemtica ante los desa-fos de los mercados de trabajo interno y externo, no es un modelo ni-co, sino que abarca una variedad de interpretaciones y aproximaciones,con sus respectivas consecuencias de involucramiento de los actores so-ciales de la produccin. El anlisis de las diferentes corrientesmetodolgicas acerca de la competencia laboral y sus ventajas y desven-tajas, se plantea en el captulo tercero. En el ltimo captulo se abordanmodelos institucionales que actualmente se practican en algunos pases,comentando igualmente sus pro y contra. En la conclusin, se retomanlos factores crticos identificados a lo largo del trabajo.

Finalmente, muchas de las inspiraciones acerca de los planteamien-tos plasmados tienen su origen en los encuentros de discusin y anlisisorganizados por el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Com-petencia Laboral, as como en las reuniones con personal de la DireccinGeneral del Empleo de la Secretara del Trabajo y Previsin Social deMxico, especialmente del Programa de Calidad Integral y Moderniza-cin (CIMO). Adems, parte importante de los insumos bibliogrficosprovienen de estas instituciones, del Servicio de Elaboracin de Polti-cas de Formacin de la OIT y de Cinterfor. Cinterfor contribuy tam-bin con algunas partes de contenido y con el proceso editorial.

Este documento fue preparado a solicitud del Servicio de Elabora-cin de Polticas y Programas de Formacin (F/POL) de la OIT y deCinterfor/OIT.

Se agradecen los comentarios de Pedro Daniel Weinberg, AgustnIbarra, Anselmo Garca, Andrs Hernndez y Roberto Wilde.


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El surgimiento de la competencia laboral en varios pases indus-trializados, y en algunos en vas de desarrollo, como base de la regula-cin del mercado de trabajo interno y externo de la empresa, as comode las polticas de formacin y capacitacin de la mano de obra, guardarelacin directa con las transformaciones productivas ocurridas a partirde la dcada de los ochenta. Dicha relacin se da en los diferentes planosde la transformacin productiva: i) la estrategia de generar ventajas com-petitivas en el mercado globalizado; ii) la estrategia de productividad yla dinmica de innovacin en tecnologa, organizacin de la producciny organizacin del trabajo; iii) la gestin de recursos humanos, y iv) lasperspectivas de los actores sociales, de la produccin y del Estado.

En el presente captulo se analizar la relacin de la competencialaboral con cada uno de estos niveles de la transformacin productiva,aunque en la realidad productiva estas relaciones estn interconectadas.

1.1.1.1.1. ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDADTEGIAS DE COMPETITIVIDADTEGIAS DE COMPETITIVIDADTEGIAS DE COMPETITIVIDADTEGIAS DE COMPETITIVIDADY COMPETENCIA LABORALY COMPETENCIA LABORALY COMPETENCIA LABORALY COMPETENCIA LABORALY COMPETENCIA LABORAL

Los cambios que las empresas estn atravesando no se dejan carac-terizar fcilmente. El mundo donde se desenvuelve hoy la empresa esms competitivo y dotado de una mayor cantidad de participantes quebuscan aumentar su intervencin en mercados compartidos por la cre-ciente globalizacin. Tambin hay consenso entre los estudiosos acerca

IIIIICaractersticas de la transformacin

productiva y el surgimiento de lacompetencia laboral a nivel empresa

Leonard Mertens

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de que los parmetros de competitividad han evolucionado hacia unamayor exigencia en cuanto a la calidad de los productos y servicios ofre-cidos por las empresas, enfocndose ms a las necesidades del cliente,sin menospreciar el criterio del bajo precio y, por ende, del costo.

Esta inflexin hacia la simultaneidad de calidad y bajo costo fueliderada en un primer momento por las empresas japonesas, que habanincursionado en nuevas prcticas productivas denominadas de pro-duccin depurada o esbelta. Los principios y tcnicas de la produc-cin depurada, basados en la mejora continua del proceso en su conjun-to, rompan con los esquemas de normas de calidad y eficiencia relativa-mente estticas y parciales que prevalecan hasta ese momento en lasorganizaciones. Como producto de la globalizacin en marcha, en losaos ochenta se difundieron con rapidez esas prcticas entre las empre-sas occidentales, imitndolas y adaptndolas, segn el caso.

Llegados los aos noventa, y habiendo alcanzado su aplicacin enla mayora de las empresas lderes mundiales, la depuracin como prc-tica para generar una ventaja competitiva en el mercado, se agot, enparte porque ella tiene un lmite natural.1 Por otra parte, porque la com-petencia segua la misma estrategia, reducindose la posibilidad de ade-lantarse en el mercado al hecho de haber aprendido mejor las tcnicas:las viejas (sic) estrategias parecen haber llegado a sus lmites y ya no hay unareferencia o ejemplo claro a seguir (De Meyer, 1992). El problema se puedeformular de la siguiente manera: cmo pueden diferenciarse las empre-sas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusin r-pida y masiva de mejores prcticas organizativas e innovaciones tecno-lgicas? Es decir, a la vez que la globalizacin ayuda a la empresa atener acceso a los adelantos tcnicos y organizativos, su aplicacin lepermite, en el mejor de los casos, no perder el tren de la dinmica com-petitiva. Sin embargo, difcilmente le crear una ventaja, puesto que esla diferencia que le permite sobrevivir y desarrollarse como sistema(Luhmann, 1991).

El mayor acercamiento a las necesidades del cliente ha sido un pri-mer paso de muchas empresas para crear elementos nicos que le pue-den generar ventajas en el mercado. Sin embargo, el acercamiento haencontrado su lmite en la funcin de la produccin de las empresas,que no es significativamente diferente entre los competidores. Inclusoel acercamiento en esas condiciones ha resultado contraproducente enramas altamente dinmicas en el desarrollo de nuevas tecnologas, comoes el caso de la industria de computacin: al estar tan cerca del cliente,

1 Por ejemplo, el concepto de just in time: reducir los inventarios y acelerar las entregas, en un primer momen-to puede generar ahorros importantes; sin embargo, llega a un punto donde la mejora que se puede alcanzares mnima y el costo para lograrlo resultar mayor al beneficio que se obtendr.


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CAPACIDADES PARA COMPETIR

Industria Metalmecnica y Alimentos (1993-1995)

proveedores de partes clave de una computadora, no tomaron en cuen-ta innovaciones que surgieron en segmentos inferiores del mercado, peroque en poco tiempo se convirtieron en el estndar de la industria, des-plazando a las empresas productoras de tecnologa madura (Bower,Christensen; 1995).

La respuesta de empresas lderes europeas, segn el estudio reali-zado en 1992 entre 108 gerentes, ante este desafo de generar ventajascompetitivas en un contexto de globalizacin, era preparar su organi-zacin en direccin a una organizacin virtual, capaz de generar pro-ductos de calidad a bajo costo y adaptados a las necesidades del cliente(Meyer, 1992). Sin embargo, esto no parece ser el caso de las empresas en

Los resultados de la encuesta entre 323 establecimientos de las ramas alimenti-cia y metalmecnica en 6 pases de Amrica Latina, indicaron que en ambas elnfasis en la estrategia de competitividad estaba en la combinacin de la calidaddel producto y los bajos precios, aunque el ltimo estuvo ms presente en metal-mecnica. Es decir: el tema de la calidad se est difundiendo entre las organizacio-nes.

Las capacidades que se refieren al acercamiento ms interactivo con el cliente:entrega a tiempo, servicios posventa y cambios en los diseos, son las reas toda-va menos enfatizadas. Sin embargo, son stas las que permiten a las empresasdiferenciarse de sus competidores y las que tienen la potencia de generar una ven-taja competitiva. Empresas lderes a nivel mundial estn justamente en esa fase dela trayectoria de competitividad.

Fuente: Clculos propios basados en datos del Proyecto OIT/ACDI.

Es tab lecim ientos

Alimentos Metal

(N m etal=189 ; N alim entos=134)

Precios BajosCalidad del Producto

Flexibilidad de Volumen

Entrega a Tiempo

Servicio Posventa

Cambios Rpidos en Diseo

0 20 40 60 80 100

Cambios rpidos en diseo

Servicio posventa

Entrega a tiempo

Flexibilidad de volumen

Calidad del producto

Precios bajos

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Amrica Latina, que en el mejor de los casos estn todava en la faseprevia de combinar bajos precios con calidad. Conclusin que se deri-va de extrapolar los resultados de la investigacin realizada por el pro-yecto regional OIT/ACDI.2

La virtualidad consiste en generar valor agregado a sus clientes,utilizando recursos ms all de la funcin esttica de la produccin.Recursos que no son controlados directamente por la gestin de la em-presa, sino que son movilizados en los proveedores, los trabajadores, losdepartamentos de mercadotecnia e ingeniera, los institutos de investi-gacin y los consumidores. La organizacin incluye activamente partede lo que antes constitua su entorno, es la estrategia de generar ventajascompetitivas, construyendo redes de colaboracin entre la manufacturay otras funciones en el proceso.

El surgimiento de este nuevo tipo de organizacin empresarial obe-dece, segn algunos analistas, a que ante la convergencia de las estrate-gias seguidas por las empresas en el mercado global, la arquitectura de laorganizacin es la que da el carcter nico y flexible a la empresa. Laarquitectura consiste en el conjunto de relaciones, tanto internas comoexternas, que la empresa ha desarrollado en sus actividades en el pasa-do. Esta red constituye una capacidad distintiva que es muy difcil dereproducir por sus competidores, convirtindose en una ventaja compe-titiva cuando es puesta activamente en operacin e introducida comobien en el mercado. La posicin competitiva, en esta visin, es el resulta-do de la inversin en las redes de contacto de la empresa (Lane, 1995).

Siguiendo esa lnea estratgica, las empresas, en lugar de focalizarseen sus activos financieros y fsicos, debern poner ms atencin en aque-llos elementos que no figuran en el estado de resultados: aspectos tecno-lgicos nicos; bases de conocimiento; formacin y capacitacin; expe-riencia; capacidades de innovacin; conocimiento del mercado; progra-mas-expertos (expert software); sistemas organizacionales de motivacin;distribucin de informacin; imgenes intangibles; relaciones de alian-zas perdurables. En pocas palabras, debern poner ms nfasis en lascompetencias clave de la organizacin. Desde esa perspectiva, las empre-sas deberan concentrarse en aquellas competencias clave donde pue-den distinguirse de los competidores. Los gerentes dejan de ser gestoresactivos fsicos y de capital, para transformarse en gestores de procesosintelectuales que al final de cuentas son el activo de mayor valor de laempresa (Quinn, 1995/96).

2 Muchos de los datos e hiptesis planteadas en este captulo estn basadas en los resultados del proyectoregional de OIT/ACDI Cambio Tecnolgico y Mercado de Trabajo, con relacin a dos ramas industriales, alimen-tos y metalmecnica, en seis pases de America Latina (Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia y Mxico),en la que participaron 443 gerentes y 118 dirigentes sindicales a nivel de establecimiento. Para el estudio seconsideraron los establecimientos mayores de 40 personas que fueron 345 casos en total.


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Un componente importante de la arquitectura interna de la empre-sa es la competencia del factor humano, es decir, la contribucin que soncapaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados objeti-vos. La empresa tradicionalmente alcanzaba y buscaba aprovechar esacompetencia en slo algunas de sus dimensiones, generalmente la canti-dad de esfuerzo realizado. La cantidad de esfuerzo es un factor relativa-mente fcil de controlar por la gerencia y de copiar por los competido-res. No as la calidad y direccin del esfuerzo prestado, que son propiosde la arquitectura de la organizacin, pero que no es algo que la gestincontrola del todo y en la cual tiene que invertir para que se haga efectiva.El esfuerzo desarrollado por la persona en la organizacin dependemucho de las reglas que se establecen, que por lo regular estn basadasen criterios difundidos y aceptados, con una fuerte dosis de tradicin,que conforman el intercambio social del contrato de trabajo, que es elcomplemento de la parte econmica (Christis, 1988).

El intercambio social se refiere a que toda persona se hace parte dela organizacin a partir del contrato de trabajo, relacin que determinaen gran medida la cantidad y calidad de esfuerzo que realizar. En esarelacin hay dos factores importantes. El primero es el ambiente labo-ral. Si bien no se puede evitar que haya un elemento de continua nego-ciacin entre empresa y personal, la transparencia y la interiorizacin delos objetivos de la empresa por el personal, harn que este conflicto la-tente no caiga con tanta facilidad en una situacin de posiciones estti-cas de intereses encontrados. El segundo es la claridad y conciencia enel personal en cuanto a los resultados que se espera de ellos. Si los obje-tivos de la empresa no estn bien definidos, no se adecuan a las circunstan-cias cambiantes, o bien no son compartidos por el personal, ste no tendrlos parmetros de cmo orientar y desarrollar sus esfuerzos. Contraria-mente, si en la organizacin existe claridad de los objetivos y si stos soninteriorizados por el personal, el esfuerzo podr volverse ms efectivo.

En cuanto a la red externa de la empresa en el campo del desarrollode la competencia humana, el sitio en que se encuentra la empresa tieneun papel estratgico, en particular a travs de la calidad de la educaciny formacin de la fuerza de trabajo. Estudios en Estados Unidos hanrevelado que el incentivo fiscal desempea un papel mucho menos im-portante en la decisin de dnde ubicar una planta que la competen-cia de la fuerza de trabajo de la regin o localidad. La relacin entreempresa y sistema educativo local se transforma de esta manera en unade las redes que da base a la capacidad distintiva de la empresa en elmercado global (Kanter, 1995).

Se concluye que, en relacin a la estrategia de competitividad, elsurgimiento de la competencia laboral tiene que ver con la necesidad de

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las empresas de encontrar las vas de diferenciacin en el mercado glo-bal, ubicndose entre sus competencias clave, y que le distingue comoorganizacin, el desarrollo de la competencia humana. Tiene que vertambin con el cambio en los parmetros bsicos de competitividad quehan evolucionado en direccin de una mayor exigencia y complejidad,combinando bajos precios con calidad y adaptabilidad, en funcin degenerar un valor agregado mayor al cliente. Estos parmetros se proyec-tan en las tareas y en las personas, modificando las competencias reque-ridas.

2.2.2.2.2. ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATEGIAS DE MEJORATEGIAS DE MEJORATEGIAS DE MEJORATEGIAS DE MEJORATEGIAS DE MEJORA DE PRODUCTIVIDAD DE PRODUCTIVIDAD DE PRODUCTIVIDAD DE PRODUCTIVIDAD DE PRODUCTIVIDADY COMPETENCIA LABORALY COMPETENCIA LABORALY COMPETENCIA LABORALY COMPETENCIA LABORALY COMPETENCIA LABORAL

La combinacin de objetivos a fin de mejorar la calidad y reducircostos y precios, ha llevado a que las empresas enfoquen su estrategiade productividad no solamente en el aspecto tecnolgico sino tambin eincluso con mayor nfasis, en la parte organizativa (Womack, et.al., 1990).

En la misma lnea de pensamiento, hay analistas que plantean lapresencia de un cambio fundamental en cuanto a la relacin entre cien-cia, tecnologa, organizacin y competitividad, comparando los aossesenta con los ochenta (Boyer, 1992).

Fuente: Amable, Boyer, 1992.

actitud de renovacinorganizacin percibir las de productos competitividad

innovaciones y procesos

posiiblidad dedivergencia entre acumulacin crecimientofirmas, regiones de aprendizajey naciones

INNOVACION Y ORGANIZACION:LA EMERGENCIA DE UN NUEVO MODELO

Los aos 60: relaciones lineales

Los aos 80: sinergia entre organizacin e innovacin

nuevos productosciencia tecnologa organizacin competitividad

nuevos procedimientos crecimiento yempleo

tendencia a la convergencia


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Postulan que en el pasado la innovacin surge de los esfuerzos enciencia y tecnologa, que en su aplicacin en planta moldeaban a la orga-nizacin de la produccin y trabajo, que resultaban en competitividad ycrecimiento en el empleo, con una tendencia hacia la convergencia delos modelos de innovacin en las empresas.

Para los aos ochenta-noventa, este modelo de relaciones linealesse va transformando en un modelo de sinergia entre organizacin e in-novacin, donde la base de las innovaciones tecnolgicas est en la es-tructura organizativa. Esta estructura o arquitectura organizativa da lasposibilidades de divergencia en el aprendizaje y as, entre las empresasy regiones, con lo cual este planteamiento est en concordancia con laarquitectura de los recursos como base de la estrategia de competitivi-dad (Ibidem).

Cabe sealar que, dentro del mbito de la organizacin, el nfasisde las empresas en Amrica Latina parece haber estado ms en la partede la gestin de la produccin, que en la organizacin del trabajo y losrecursos humanos, al menos en un primer momento de la innovacin enorganizacin (perodo 1989-1992). Al agotarse las oportunidades demejora en productividad en este mbito en el segundo momento (1993-1995), el paso siguiente en la trayectoria de modernizacin apuntara ala organizacin del trabajo, que puede interpretarse como el comple-mento necesario a la innovacin en la gestin del proceso productivo.No obstante y a pesar de que los discursos de los gurs de la adminis-tracin recomienden lo contrario, el rea del desarrollo de los recursoshumanos es la parte ms rezagada, que bien podra y/o tendra que serel siguiente momento que complementara la estrategia de mejora deproductividad de las empresas.

2.12.12.12.12.1 Las innovaciones tecnolgicasLas innovaciones tecnolgicasLas innovaciones tecnolgicasLas innovaciones tecnolgicasLas innovaciones tecnolgicas

El reconocimiento y la revalorizacin de las innovaciones en la or-ganizacin y gestin del desarrollo de los recursos humanos en la estra-tegia de productividad no quiere decir que se reduce la importancia dela tecnologa. De hecho, las empresas estudiadas muestran un alto gra-do de alternancia en el nfasis puesto en las diferentes reas de la estra-tegia de productividad: si en el primer perodo enfatizaban la organiza-cin, en el segundo pasan a la tecnologa o a los recursos humanos (almenos un 70% de la muestra tuvo ese comportamiento). Algunos ana-listas sealan que la tecnologa de la informtica (TI) es un elementocrtico en la redefinicin y recreacin de la organizacin. Esta permitela distribucin de poder, funciones y de control hacia el punto donde esms efectivo para los objetivos de la empresa (Scott, 1991).

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En Amrica Latina, la incidencia de la microelectrnica en la basetcnica de las empresas tiende a aumentar, aunque su grado de difusinsigue siendo limitado. A manera de ilustracin, en las empresas de me-talmecnica y alimenticia estudiadas, un 30% de ambos universos pla-neaba introducir equipo de base microelectrnica en planta, en el pero-do 1993-1997.

La dcada de los noventa exige respuestas ms giles y rpidas delas empresas, para que aceleren su proceso metablico de toma dedecisiones, debido en parte a la dinmica del entorno y, por otra, porquela TI ha cambiado la forma en que se hace el trabajo. En efecto, la TI es labase tecnolgica de una organizacin virtuosa. La gestin de la interde-pendencia de los factores en los aos noventa se efectuar en un am-biente dinmico, lo que requiere nuevos sistemas y procesos de gestinempresarial: la medicin, las compensaciones y remuneraciones, los in-centivos y las calificaciones requeridas. Todos estos factores requierenser repensados en el mundo de la TI (Ibidem).

OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD

1993-1995

A pesar de que en la estrategia de competitividad la calidad jugaba un papelpreponderante, en los objetivos de la estrategia de productividad predominaba lareduccin de costos en la muestra de empresas en Amrica Latina. Esto tiene quever con la apertura comercial en los pases donde se hizo el estudio y en la polticade retraso cambiario para reducir la inflacin. Es una estrategia a la defensiva quetarde o temprano tendr que ser revertida en una ms proactiva, basada en la cali-dad y la flexibilidad.

Fuente: Clculos propios basados en datos del Proyecto OIT/ACDI.

Alimentos Metal

% de la m uestra (Nm et=189; Nalim =134)

Disminuir Costos

Aumentar Eficiencia Operativa

Mejorar Calidad Producto

Mejorar Calidad Proceso

Flexibilizar Produccin

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Flexibilizar produccin

Mejorar calidad proceso

Mejorar calidad producto

Aumentar eficiencia operativa

Disminuir costos


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Ante la introduccin acelerada de la tecnologa informtica, la im-portancia de los recursos humanos para hacer efectiva la potencia de lanueva TI se ha vuelto un tema de atencin. Estudios realizados revelanque en el xito o fracaso de la adaptacin e implementacin de TI, incidemucho la complejidad del sistema de recursos humanos. No slo hayun impacto de la TI sobre el personal sino que tambin existe la relacininversa, los efectos de la cultura de organizacin y la gestin de recur-sos humanos sobre la ella. Polticas y normas de las empresas inciden encmo y qu tipo de TI se selecciona, cmo sta es implementada y cunexitosa es en alcanzar los objetivos planteados (Ibidem).

2.22.22.22.22.2 Nuevas formas de organizacinNuevas formas de organizacinNuevas formas de organizacinNuevas formas de organizacinNuevas formas de organizacin

Si bien puede haber coincidencia sobre los grandes paradigmas deinnovacin en tecnologa y organizacin, y de la necesidad de que debehaber sincronizacin entre ambas, menos coincidentes son las aprecia-ciones sobre cules son las mejoras prcticas del momento. El problemaque las empresas enfrentan, es que no existen frmulas claras para definir lasnuevas formas de organizacin y configuraciones tecnolgicas requeridas. Alcontrario, hay la necesidad de experimentar, innovar y aprender, y seguir nue-vas opciones que han sido probadas y evaluadas como alternativas de mejorasmejorasmejorasmejorasmejorasprcticasprcticasprcticasprcticasprcticas a los modelos del pasado. Como consecuencia empieza a aparecer enel lenguaje industrial de los aos noventa el concepto del aprendizaje de lasorganizaciones (Bessant, 1991).

Aparte de que no hay frmulas claras, han surgido problemas deinterpretacin acerca del significado que los actores de la empresa estndando a los diferentes conceptos de innovacin en la organizacin: Todoel mundo habla de que su estrategia es transformarse en empresa clase mun-dial, aplicando calidad total, mejora continua y aprendizaje de organiza-cin. Sin embargo el significado que se da a esos conceptos, las trayectorias queplanean para desarrollarlos y los recursos que tienen reservados para su intro-

Cerrado: Abierto:

Tecnologa, organizacin ResultadosFunciones/competencias Funciones/competenciasTarea Tecnologa, organizacinResultados Tareas

EVOLUCION DE COMPETENCIA EN SISTEMAS CERRADOSA SISTEMAS ABIERTOS

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duccin, difieren bastante en la prctica (Thomas, 1994). Para entender elproceso de innovacin y antes de entrar en generalizaciones, convieneempezar por los detalles, ya que ah est el diablo como suelen decirlos encargados de la ingeniera de produccin (Ibidem).

Las innovaciones en organizacin en torno a la mejora continua y lareingeniera, as como la automatizacin programable en el rea tecno-lgica, tienen en comn que son abiertos como sistema: los lmites yalcances los van construyendo las propias organizaciones.

Con los sistemas tecnolgicos y organizativos de carcter cerradodel pasado, haba correspondencia estrecha entre sistema y resultado:las mquinas tenan un estndar de produccin y los tiempos y movi-mientos indicaban un estndar x de volumen por hora para el opera-rio. La base del sistema era que la suma de las eficiencias en cada puestoiban a resultar en una eficiencia del flujo. La paradoja que result es quecuando el mtodo taylorista buscaba reducir el desperdicio del movi-miento humano en cada puesto (Bluestone, 1992), se empezaban a acu-mular desperdicios a lo largo del flujo y en la relacin con el cliente,volviendo contraproducente el mtodo. Sin embargo, lo ms paradjicoera que el mtodo desperdiciaba un recurso para la empresa: la educa-cin, conocimiento, creatividad e inteligencia del trabajador; es decir,justamente las bases de una estrategia de aumento sostenible de pro-ductividad en sistemas de produccin complejos (Cepal-Unesco, 1992).

Cuando los sistemas tecnolgicos y de organizacin se vuelven abier-tos, se va perdiendo la relacin casi natural y lineal de stos con resulta-dos predeterminados. La amplitud del rango de opciones de los nuevossenderos en tecnologa y organizacin, ampla igualmente los posiblesresultados que se pueden obtener con un determinado paquete tecnol-gico y organizativo.

Los resultados van dependiendo cada vez ms de la capacidad dearticulacin entre los sistemas tecnolgicos, organizativos y de desarro-llo humano, que a su vez estn compuestos por una gran variedad desubsistemas igualmente abiertos. La consecuencia es la prdida de latradicional relacin de puje que iba de la mquina y la organizacin, ala tarea y despus al resultado deseado.

En un sistema abierto con muchas subsistemas, la innovacin de lamquina y/u organizacin puede producir muchos resultados; la pre-gunta es: qu resultado se busca? La relacin se tiene que ir constru-yendo de manera inversa: definir el resultado, despus las funciones,articuladas con las opciones tecnolgicas y organizativas y, finalmente,el tipo y contenido de las tareas.

Sin embargo, el problema no se resuelve ni consiste tampoco ennicamente invertir la relacin entre resultados, funciones, tecnologa-


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Esfuerzo requerido para innovacin tcnica y en organizacin:Esfuerzo requerido para innovacin tcnica y en organizacin:Esfuerzo requerido para innovacin tcnica y en organizacin:Esfuerzo requerido para innovacin tcnica y en organizacin:Esfuerzo requerido para innovacin tcnica y en organizacin:

El esfuerzo que exige la implementacin de los cambios en organizacin es muchomayor a la instalacin de nueva maquinaria. En el caso de los equipos, la empresasabe a qu metas atenerse: las especificaciones de la maquinaria lo indican. Con lagente esto no es tan evidente. Aparece continuamente el dilema Hasta donde ir? yCon qu rapidez? Se tiene que cambiar el modus operandi, es decir, la prcticaproductiva. Esto requiere de personal que est: a) comprometido con los objetivosde la empresa; b) flexible ante las adaptaciones; y, c) identificado con que la calidades primero. Estos puntos llevan a una nueva cultura en la empresa, dirigida a to-dos los estratos de la organizacin.

Empresario industria metalmecnica. Mxico, 1993.

3 En el caso de los establecimientos de metalmecnica, el aumento fue de 14 a 20, mientras que en los dealimentos fue de 13 a 20 iniciativas.

organizacin y tareas. En las empresas modernas se observa una ten-dencia de aumento en el nmero de elementos que deben mantenerseunidos para que sobrevivan en un mercado globalizado, compuesto tam-bin por un creciente nmero de elementos unidos. Por ejemplo, losobjetivos de productividad y los resultados demandados por el merca-do, son una combinacin de exigencias en cuanto a precio, volumen,calidad, diseo y servicio al cliente; exigencias que han evolucionado,no por separado, sino articuladamente, con una variedad de opcionesposibles que delimita la trayectoria seguida por la empresa.

Las estrategias de innovacin que los establecimientos siguen pararesponder a estas exigencias cambiantes y crecientes, se caracterizan porun nmero de iniciativas igualmente crecientes y cambiantes en losmbitos de la tecnologa, gestin de la produccin, organizacin del tra-bajo y recursos humanos. En el caso de las empresas estudiadas en lasramas de metalmecnica y alimenticia en Amrica Latina, la cantidad deiniciativas promedio por establecimiento aument de 14 a 20,3 entre losperodos 1989-1992 y 1993-1995. Se percibe que al aumentar el nmerode iniciativas de innovacin y para que se mantengan unidas como sis-tema de innovacin, las empresas topan con un umbral en donde ya no esposible relacionar cada uno de los elementos. Se vuelve una relacincompleja, que es una suma de elementos conexos en la que en razn deuna limitacin inmanente a la capacidad de acoplamiento, ya no resultaposible que cada elemento sea vinculado a cada otro en todo momento(Luhmann, 1991).

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El hecho que la empresa como sistema se vuelve ms compleja obli-ga a sus integrantes a la seleccin, lo que convierte a la empresa en unaorganizacin donde se dan procesos de seleccin de manera coactiva, loque a su vez significa contingencia y riesgo. La seleccin sita, califica yordena los elementos, aunque para stos fueran posibles otras formas derelacionar. Este ser posible tambin de otro modo y la posibilidad defallo an en la formacin ms favorable de los elementos, es la contin-gencia y es lo que caracteriza la organizacin compleja (Ibidem).

Una mayor complejidad de los sistemas de innovacin y por conse-cuencia de operacin en las empresas, que exige un comportamientoselectivo, exige tambin una mayor adaptabilidad en los sistemas per-sonales. Esta mayor adaptabilidad se traduce en un requisito de unacapacidad de aprender, que es una competencia que se debe poder utilizarocasionalmente de manera intensa y que por ello debe estar disponiblede manera permanente (Luhmann, Schorr, 1993).

En cualquiera de las dos ramas, las iniciativas de innovacin en organizacindel trabajo se concentraron, en el perodo de referencia, en: la simplificacin detareas y actualizacin de normas de trabajo; la asignacin de tareas de inspecciny control estadstico de proceso a operarios; la multihabilidad; el trabajo en equipoy crculos de calidad. Menor presencia tuvieron la asignacin a los operarios de lastareas de mantenimiento, programacin de equipo, mayor nmero de tareas simi-lares as como la reduccin de niveles jerrquicos. En la trayectoria del cambio, esasltimas iniciativas vendrn probablemente despus.

Fuente: Clculos basados en datos del Proyecto OIT/ACDI.

INNOVACION ORGANIZACION DEL TRABAJOMetalmecnica y Alimentos (1993-1995)

SIMPLIFICACION TAREAS:Actualizacin normas trabajo

Simplificacin tareasAMPLIACION TAREAS (HOR):

Ms tareas similaresInspeccin calidadManejo materiales

Rotacin tareasENRIQUECIMIENTO TECNICO:

Tareas mantenimientoControl estadstico

Programacin equipoENRIQUECIMIENTO SOCIAL:

Crculos de calidadReduccin nivel jerrquico

Equipo de trabajo

Establecimientos:

Alimentos Metal%-M uestra; Nm etal=189 Na limentos=134

0 10 20 30 40 50 60 70Alimentos Metal

0 10 20 30 40 50 60 70


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En un contexto de organizacin del trabajo basado en la divisinmxima de las tareas, la especializacin y una mnima cooperacin yautonoma, la complejidad de las funciones, y con ello de la organiza-cin, se reduce. Esto fue la base del modelo taylorista de la organizacindel trabajo, que en sus apreciaciones acerca de la estandarizacin y es-pecializacin de la tcnica y las operaciones sigue siendo vlido y mo-derno hasta la fecha (Christis, 1988).

Sin embargo, esta estrategia de reduccin de la complejidad ha per-dido validez por reducir simultneamente la complejidad de los par-metros de competitividad a una sola dimensin (precio), lo que hoy enda ya no corresponde en la mayora de los segmentos del mercado glo-bal. Tambin ha sido rebasada por querer reducir la complejidad de unsistema de produccin por una complejidad menor, a travs de la divi-sin tcnica y social del trabajo, lo que gener una serie de disfuncionesen cuanto a acumulacin de desperdicios y operaciones de poco o nin-gn valor agregado, que fueron los espacios de oportunidad de mejoraen que se concentr posteriormente el sistema de produccin depuraday mejora continua (Womack, et.al., 1990).

Ante la necesidad de ir cumpliendo con varias dimensiones deproductividad a la vez, en el caso latinoamericano sobre todo, cos-tos, calidad y servicio al cliente (en los pases industrializados seagrega el diseo), ha llevado a las empresas a cambiar la organiza-cin del trabajo.

Diferenciando entre lo que son tareas principales y perifricas, seobserva una tendencia de simplificar las tareas principales a travs deuna mayor estandarizacin de las operaciones con el fin de reducir cos-tos. Tambin se observa una ampliacin en la tarea principal en cuantoa la inclusin de funciones de inspeccin de calidad y la introduccin dela multihabilidad en un mismo nivel de complejidad de las tareas.Adicionalmente, se observa un enriquecimiento en las tareas perifri-cas, tanto del tipo social (equipos de trabajo, reduccin de niveles jerr-quicos) como tcnico (control estadstico de proceso, mantenimientopreventivo y correctivo, administracin), para ir reduciendo tareas depoco valor agregado y mejorando el flujo productivo. Esto va acompa-ado con una mayor autonoma en la realizacin de las tareas.

La combinacin de estos elementos en el contenido de las tareasva acompaada con nuevas funciones que se le van otorgando a lostrabajadores, que se vuelven complejas por la superposicin de lasmismas. En otras palabras, los objetivos mltiples de productividadse proyectan tambin de manera mltiple en las tareas de los traba-jadores. Sin embargo, hay lmites a la ampliacin y enriquecimientode las tareas, porque al fin y al cabo hay habilidades y conocimien-

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tos especficos que no son tan fcilmente transferibles dentro delproceso productivo.

La complejidad y la apertura del sistema de tareas que el trabajadortiene que realizar para cumplir con sus nuevas funciones, hacen menoscontrolables y predecibles las operaciones de los operarios en todos susdetalles. Ante las funciones a cumplir crece la contingencia, es decir, laposibilidad de poder llegar al objetivo por ms de una sola va de reali-zacin de tareas, y tambin, por la posibilidad de fallo aun en la for-macin ms favorable de las operaciones y sus elementos (Luhmann,1991).

Esa tendencia de apertura y complejidad de las funciones, adems dela necesidad de ir construyendo nuevos lmites a las mismas, hacen que latarea ya no sea sinnimo de competencia como lo fue en el modelo taylorista,sino que surge la necesidad de empezar por la competencia antes de pasar adescribir la tarea, e incluso dejar un rango abierto de posibles caminospara llegar a la competencia deseada. Se puede convertir en un instru-mento motivacional para el personal, en la medida que representa objeti-vos alcanzables. Si bien el desempeo de las personas es ms efectivo en lamedida que los objetivos sean claros y simples, en la prctica los objetivosno se presentan de esa manera y requiere muchas veces balancear entreintereses que compiten entre s u objetivos que estn en mutuo conflicto.En ese sentido, la competencia puede ayudar a reconstruir los lmites delas funciones, volvindose as un instrumento atractivo para la empresa enla planeacin estratgica del recurso humano.

La aproximacin a la tendencia de la trayectoria de cambio debeentenderse en un contexto de heterogeneidad en cuanto a la capacidadinnovadora del aparato productivo. De acuerdo con los resultados de lainvestigacin del proyecto mencionado, si bien hay una diferencia entreramas de actividad en cuanto al ritmo de innovacin, la direccin no di-fiere mayormente entre ramas tan distintas como alimentos y metalme-cnica. Es decir, tiene base la hiptesis de que los conceptos de cambioque corresponden al modelo de produccin depurada son aplicados in-dependientemente del tipo de actividad. Lo que difiere entre las empre-sas son los matices en cuanto al tipo de iniciativa, la profundidad de suaplicacin y su articulacin con otras iniciativas, en particular con la ges-tin de recursos humanos, as como la secuencia de iniciativas y el mo-mento de inicio de la implementacin (Mertens, Palomares, 1993).

Hay diferencias entonces en la estrategia de implementacin delos cambios por parte de las empresas. Algunas enfatizan ms el as-pecto simblico detrs de los cambios, haciendo hincapi en los enuncia-dos de la misin de la organizacin, transformndose los gerentes en pre-dicadores de nuevos sistemas simblicos, basados en la visualizacin


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de una organizacin tipo-ideal, como es el caso de la filosofa de ca-lidad total. Otras han puesto el nfasis en el desarrollo de nuevos signi-ficados en materia de calidad, costos y servicio al cliente, con metodo-logas precisas y a veces complejas, como son los sistemas de normali-zacin ISO 9000/2 y 14000 (estndar que focaliza el medio ambiente).El desafio de la empresa es encontrar el equilibrio entre los esfuerzospara desarrollar la visin y el sistema simblico, con el sistema de sig-nificados. Esto se traduce en el problema del liderazgo para construirla trayectoria de los cambios, en el cual la gerencia de la empresa y losdirigentes sindicales son los actores protagnicos.

2.32.32.32.32.3 Innovacin en la organizacinInnovacin en la organizacinInnovacin en la organizacinInnovacin en la organizacinInnovacin en la organizaciny heterogeneidad del aparato productivoy heterogeneidad del aparato productivoy heterogeneidad del aparato productivoy heterogeneidad del aparato productivoy heterogeneidad del aparato productivo

El principal factor de heterogeneidad se ubica en el tamao de laempresa, al menos en Amrica Latina. Son las empresas pequeas lasque menos han avanzado en las iniciativas relacionadas con el modelode produccin depurada y las que han tenido menos progresos en losindicadores de productividad correspondientes. Conclusin que se co-rresponde con los resultados de la investigacin sobre dinmica de pro-ductividad a nivel de rama industrial en Mxico, donde las empresaspequeas han evolucionado en forma rezagada, comparadas con lasgrandes (Brown, 1995) y tambin con los resultados de la encuesta dela OIT: Cambio tecnolgico, trabajo y empleo en la industria manufac-turera del Gran Santiago, 1988-1990, que lleg a concluir que la hete-rogeneidad tecnolgica parece haberse profundizado en el perodo de refe-rencia, aun cuando algunas pequeas empresas tuvieron un comporta-miento muy innovador. En general stas enfrentaron las dificultades yareconocidas para acceder a fuentes de informacin y a proveedores de cam-bios tecnolgicos, o carecieron de recursos para introducirlos. Por las mis-mas razones pero de signo inverso, fue ms frecuente la adopcin de estra-tegias combinadas de productividad (simultneamente sobre la base tcni-ca y sobre la organizacin) en los establecimientos grandes (Geller, 1994).A diferencia de lo que sucede en otros pases industrializados, an nose ha visto el surgimiento de la empresa pequea dinmica en la regincomo fenmeno que resalta, sin menospreciar el hecho de que existencasos exitosos individuales.

El fenmeno del acercamiento al proveedor y la subcontratacin deaquellas actividades que no son la especialidad de la empresa grande,apenas se est dando. Si bien en Chile, Argentina y Brasil se ha observa-do ms que en Mxico, al menos en el perodo del estudio del menciona-do proyecto, el motivo principal de la subcontratacin parece haber

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sido ms la reduccin del costo laboral y el aumento del volumen en elcaso chileno (Geller, 1994), que la especializacin y la capacidad de apren-dizaje de las empresas pequeas.

En este ltimo aspecto, se manifest una diferencia por ramas deactividad: mientras que en alimentos la subcontratacin de la produc-cin rebasaba el 25% de los casos, en metalmecnica casi el 40% tenanplanes de hacerlo en el perodo 1993-1995; mientras que en asistenciatcnica a proveedores los porcentajes correspondientes eran de 40% y50%, respectivamente. En alimentos los gerentes se manifestaron celo-sos de sus procesos productivos y se resistan a una vinculacin msestrecha con proveedores. Sin embargo, en metalmecnica y especial-mente en la rama de autopartes, hay indicios que los nuevos conceptosde produccin se estn difundiendo hacia abajo en la cadena producti-va, rumbo al proveedor pequeo. En ese caso, se podra aventurar lahiptesis que ciertas competencias bsicas se compartiran entre dife-rentes tamaos de empresas e, incluso, la pequea empresa podra apo-derarse de competencias laborales de empresas de tamao mayor, siem-pre y cuando los costos de la transferencia fuesen bajos.

2.4 Organizacin del trabajo y visin sindical2.4 Organizacin del trabajo y visin sindical2.4 Organizacin del trabajo y visin sindical2.4 Organizacin del trabajo y visin sindical2.4 Organizacin del trabajo y visin sindical

La respuesta de la parte sindical ante estos cambios en la organiza-cin del trabajo es variada y depende de la direccin que los cambiosestn tomando. Sin embargo, en diferentes estudios se observa que laspercepciones e interpretaciones del movimiento sindical ante los cam-bios en la organizacin del trabajo, y por ende, ante la competencia re-querida, no difieren mucho. Por ejemplo, se plantea que el aumento dela autonoma se limita a lo interno del puesto, abarcando las secuenciasde las operaciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transfor-ma en una autonoma controlada (Christis, 1988; Parker y Slaughter, 1994;Garcia, et.al, 1995). La complejidad no suele ir ms all de resolver pro-blemas rutinarios y los ciclos de trabajo en la tarea principal son cortos,con ritmos de trabajo tendientes a aumentar (Ibidem). Es decir, los sin-dicalistas cuestionan el escaso avance de la apertura y complejidad delas funciones y tareas. Argumentan tambin que la multihabilidad enplanta no necesariamente conduce a una formacin porttil que se pue-de llevar a otras empresas4 (Parker y Slaughter, 1994).

4 Estos autores plantean que la tradicional calificacin basada en oficios eran porttiles en su momento yque no automticamente la multihabilidad tendr esta caracterstica.


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Desde la perspectiva sindical, la identificacin y definicin de com-petencia laboral abre la posibilidad de replantear las funciones de lostrabajadores en planta, tomando en cuenta el conjunto de factores tcni-cos y organizativos del caso. De esta manera puede plantear mayor au-tonoma externa y contenidos relacionados con resolver problemas norutinarios que demandan conocimientos y habilidades ms all de ope-raciones simples. Tambin puede plantear alternativas integrales ante laelevacin de los ritmos de trabajo que es un constante en la mayora delas empresas (Ibidem).

La parte de la investigacin del mencionado proyecto se hizo condirigentes sindicales en Amrica Latina. Apuntaba a que los cambiosque estn ocurriendo en las empresas han impactado primeramente enlas habilidades mentales y manuales requeridas, en parte por la amplia-cin de las tareas en materia de inspeccin de calidad y la multihabilidad,aunque tambin por los mayores ritmos de trabajo a que la depuracinde las funciones y operaciones ha conducido. Estos impactos estuvieronacompaados por mayores esfuerzos fsicos y mentales, quedando reza-gados la participacin y la autonoma en la realizacin de las tareas.

De los resultados de la investigacin con dirigentes sindicalistas se deriva quela trayectoria de modernizacin seguida por las empresas alimenticias y de metalha conllevado, en ms de la mitad de los casos denominados innovadores, a unaumento en las habilidades manuales y mentales, no as en cuanto al conocimientotcnico. Tambin aument el ritmo de trabajo y , aunque en menor medida, losesfuerzos fsicos y mentales. Mientras, la autonoma interna acerca de la capacidadde regulacin y la participacin incrementaron comparativamente en menos casos.

Fuente: Ibidem.

PERSPECTIVA SINDICAL SOBRE ORGANIZACION DEL TRABAJO

Menos Innovadoras Innovadoras

% de la muestra (Ninnov=39; Nmenos=79)

Mayor Habilidad ManualMayor Habilidad Mental

Mayor Contenido Tnicoayor Participacin Directa

Mayor Ritmo de TrabajoMayor Autonoma

Esfuerzo FsicoEsfuerzo Mental

0 10 20 30 40 50 60 70

Esfuerzo mentalEsfuerzo fsico

Mayor autonomaMayor ritmo de trabajo

Mayor participacin directaMayor contenido tcnicoMayor habilidad mentalMayor habilidad manual

Leonard Mertens

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Desde la perspectiva sindical, la definicin de la competencia labo-ral requerir que se revisen no slo las funciones sino tambin el contex-to tecnolgico y organizativo en que stas se dan, con el propsito deque se generen contenidos tcnicos de mayor profundidad en las tareasy que se eviten los impactos negativos sobre las condiciones de trabajoen las variables aqu sealadas (Parker, Slaughter, 1994). En este senti-do, la definicin de la competencia laboral se convierte en un espacio denegociacin y tambin en un potencial de conflicto. El clima laboral enlas empresas determinar la capacidad de la organizacin de dar causaa este conflicto latente, convirtindose esa variable en un factor estrat-gico al momento de introducir la competencia laboral en la organiza-cin (Mertens, 1992).

3.3.3.3.3. GESTION DE RECURSOS HUMANOS YGESTION DE RECURSOS HUMANOS YGESTION DE RECURSOS HUMANOS YGESTION DE RECURSOS HUMANOS YGESTION DE RECURSOS HUMANOS YCOMPETENCIA LABORALCOMPETENCIA LABORALCOMPETENCIA LABORALCOMPETENCIA LABORALCOMPETENCIA LABORAL

El papel de la gestin de recursos humanos (GRH) en las estrate-gias de productividad, si bien aparece en los discursos de los gerentes,en la prctica no se lo observa con el mismo vigor, ni en los pases indus-trializados y mucho menos en Amrica Latina. No obstante, hay estu-dios que muestran el papel preponderante que la GRH tiene en la mejo-ra de la productividad, sobre todo en el modelo de la produccin depu-rada (Womack, et.al., 1990).

En 1974 los analistas Ruch y Hershauer, de los Estados Unidos, es-cribieron: parece que las variables tecnolgicas son un requisito para determi-nar el potencial de la productividad, pero que las variables humanas o de actitudson de mayor fuerza en la determinacin de la productividad del momento. Unadeficiencia en motivacin puede anular con mayor facilidad, mayor rapidez yms a fondo el efecto del equipo tecnolgicamente avanzado, y que, al revs, unalto grado de motivacin puede compensar y corregir una deficiencia pequeaen el progreso tecnolgico (Bluestone, Bluestone, 1992).

Una encuesta entre 1.800 directivos de empresas lderes en pasesindustrializados revel que ante las redefiniciones de las organizacio-nes y de las estructuras de los informes y comunicados, el liderazgo escrtico en todos los niveles de la organizacin. Los lderes tienen quesaber comunicar los objetivos y valores, moldeando los comportamien-tos que corresponden a las tareas restructuradas. Requieren impulsaruna comunicacin en dos direcciones y una participacin mayor delpersonal en general. El mismo estudio seal que a pesar del reconoci-miento de estos elementos por parte de los directivos, ellos tambin in-dicaron que las empresas an tienen muchas dificultades para comu-


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nicarse con el personal e involucrarlo en las decisiones, as como paraactuar sobre sus sugerencias. El desafo, despus de una dcada derestructuraciones y reingenieras, es el personal. El personal sigue bsi-camente con los mismos comportamientos que en el pasado y no lograocupar un papel protagnico en los mismos. Para que el personal sesume al nuevo mundo de los negocios, los lderes de las organizacionestienen que crear la arquitectura social en donde el personal ya no es elprincipal desafo del cambio sino el beneficiario e impulsor del cambio(Watson Wyatt, 1995).

Investigaciones realizadas en los Estados Unidos apuntan en la mis-ma direccin: cambios en la organizacin del trabajo a travs de la intro-duccin de equipos de trabajo conducen a mejoras en la productividady en la calidad del empleo, cuando son acompaados y/o insertados enestrategias de participacin del personal en las decisones de la empresa,cuando hay programas de seguridad en el empleo o de ocupacin en elmercado de trabajo basados en la capacitacin, y sistemas de pago eincentivos basados en resultados de grupo (Levine, 1995).

La arquitectura social refiere a que no es suficiente actuar sobre unnico aspecto de la gestin de los recursos humanos en la empresa. Losresultados del mencionado proyecto confirman dicha tesis: las empre-sas que mejor desempeo tuvieron en productividad, haban realizadoiniciativas simultneas en diversos campos de gestin de los recursoshumanos, a saber: en capacitacin, participacin e involucramiento, cam-bios en los sistemas de remuneracin y programas de ergonoma. Mien-tras que las menos dinmicas en productividad haban aplicado un pro-medio de tres iniciativas en desarrollo de recursos humanos, las msdinmicas tenan cuatro iniciativas en promedio en el perodo 1989-1992.

Sin embargo, los resultados indicaron tambin que en pocas empre-sas los recursos humanos eran la prioridad y que una de las principalesdificultades consisti en articular las iniciativas en las diferentes reas,

Sobre el orden de los esfuerzos de innovacin:Sobre el orden de los esfuerzos de innovacin:Sobre el orden de los esfuerzos de innovacin:Sobre el orden de los esfuerzos de innovacin:Sobre el orden de los esfuerzos de innovacin:

Algunas empresas irn hacia grandes mejoras en maquinaria con grandes inver-siones. Pero en general, las empresas tendrn que dedicarse a trabajar con las per-sonas. Ser de alguna manera innovar la organizacin del trabajo. No entendidaslo como la distribucin del trabajo, sino sobre todo su direccin. Esto significaenfrentar los rezagos en la gestin de la mano de obra. Hoy en da, los trabajadoresestn mal pagados. Esto tiene que ir cambiando, aumentando el salario, dandoalgo adicional. El personal viene poco capacitado, as la empresa deber invertir encapacitacin, en la educacin y en la retencin de personal.

Entrevista Empresario Metalmecnica, Mxico (1993).

Leonard Mertens

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para llegar a la arquitectura social que debera dar sustento a la estrate-gia de innovacin de la organizacin.

La arquitectura social es la articulacin entre los diferentes subsis-temas de la gestin de recursos humanos y tiende a hacerse complejapor la cantidad de iniciativas de innovacin que se van sobreponiendo.Como en toda arquitectura, debe haber ejes o columnas vertebrales queden solidez a la estructura. La definicin de normas o estndares decompetencia del personal pueden desempear ese papel, porque al finde cuentas toda accin innovadora en el campo de los recursos huma-nos debe estar proyectada en funcin de resultados u objetivos, paraque se justifique como inversin. La vinculacin de la accin innovado-ra con los resultados a nivel de la empresa no es directa sino a travs delpersonal. La mejor forma de asegurar el resultado parecera ser su pro-yeccin en las tareas del personal, es decir, formulndolo como conteni-do de la competencia esperada.

La proyeccin de las iniciativas en desarrollo de recursos humanos en las em-presas alimenticias y metalmecnica para el perodo 1993-1995 muestran un reza-go en las dimensiones que se refieren a la participacin e involucramiento del per-sonal, cambio en el sistema de remuneracin y la ergonoma. Reflejan tambin ladificultad que las organizaciones en la regin latinoamericano tienen para innovarsu arquitectura social, que es la base de modelo que busca reestructurar la empresaa travs de la movilizacin de los recursos humanos a su disposicin.

Fuente: Ibidem.

INNOVACION RECURSOS HUMANOSMetalmecnica y Alimentos (1993-1995)

ErgonomaAumentar seguridad

Informacin a trabajadoresSugerencias a trabajadores

Incentivos no materialesCambio sistema pago

Intercambio exp. gerencialesCapacitacin trabajadores

Capacitacin gerentes

Establecimientos %-Muestra; (Nalimen=134; Nmetal=189)0 20 40 60 80 100Alimentos Metal


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Sin embargo, si la competencia es la o una de las columnas verte-brales de la arquitectura social, y si sta a su vez debe reflejar un sujetoque es el protagonista de la reconstruccin de la organizacin, resultaclaro que la competencia debe ser definida en forma conjunta entre ge-rencia y personal, para que haya un consenso asimilado acerca de losobjetivos a alcanzar. Es decir, no un consenso de discurso o por un pro-nunciamiento, sino de una vivencia construida (Pritchard, 1990).

En relacin con este ltimo punto, la trayectoria de las empresas enla regin latinoamericana es bastante pobre. La participacin de los tra-bajadores y sindicatos en las decisiones de cambio as como en las ruti-nas de trabajo y en la gestin de la capacitacin, solamente en algunasempresas se est dando. Y aun cuando se practica, segn la opinin delos sindicalistas, se hace de manera selectiva, es decir, cuando a la geren-cia le urge que el operario le ayude a resolver algn problema (Garciaet.al, 1995). Adems, los dirigentes sindicales sealaron que cuando seda la participacin, es del tipo consultivo y muy pocas veces alcanza elnivel sustantivo.

Desde la perspectiva sindical, las prcticas de participacin de los trabajadoresy del sindicato en los mbitos directamente vinculados a la mejora en productivi-dad, son escasas. No obstante, se presentan ms en las empresas innovadoras,convirtindose en un atributo de estas ltimas. Es decir, la trayectoria de la inno-vacin apuntara a prcticas de participacin de los trabajadores y sindicato.

Fuente: Ibidem.

PRACTICAS DE PARTICIPACIONPercepcin Dirigentes (perodo 1989-1992)

g ( )

Esta blecimientos:

Menos Innovadores Innovadores

% muestra (Nmenos inn.

Participacin Sindical en Capacitacin

Involucramiento Trabajador en Tarea

rmacin Anticipada a Sindicato sobre Cambios

Negociacin con Sindicato sobre Cambios

0 20 40 60 80 100

Negociacin con sindicato sobre cambios

Informacin anticipada a sindicato sobre cambios

Involucramiento trabajador en tarea

Participacin sindical en capacitacin

Leonard Mertens

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Estudios efectuados en Estados Unidos indican que la participa-cin consultiva a nivel de planta no lleva a un mejoramiento sostenidode la productividad. Requiere que se combine con una reorganizacindel trabajo y con la ampliacin de la participacin del trabajador en latoma de decisiones (Levine, 1995).

Desde esa perspectiva, la competencia laboral tendra un mayorimpacto en la productividad cuando est definida conjuntamente entregerencia y trabajadores-sindicato. Es decir, la posibilidad de mejora enproductividad aumenta a medida que la participacin del trabajador enla definicin de la competencia sea sustantiva.

La competencia laboral, vista as, se convierte en una oportunidadpara el sindicato y los trabajadores a fin de dar un primer paso en direc-cin de una participacin sustantiva en la empresa.


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Las transformaciones en el mercado de trabajo estn en relacinestrecha con las trayectorias de innovacin en las empresas y con lademanda, aunque no de manera exclusiva. Inciden tambin factoresrelacionados con las instituciones que regulan el mercado de trabajoy que actan con polticas y programas. Se complementan con ten-dencias de oferta: el sistema educativo y factores socio-demogrfi-cos.

Este trabajo se concentrar en la transformacin de los factores dela demanda, porque determinan en gran medida cmo deben visualizarselos objetivos a que tiene que dirigirse la oferta. No obstante, se recono-ce la importancia de las instituciones que regulan el mercado de trabajo,porque son stas las que tienen que transmitir las seales de la demandahacia la oferta.

Tambin la oferta puede desempear un papel proactivo haciala demanda, empujando innovaciones desde el sistema educativohacia la empresa. Por ejemplo, en la formacin de tcnicos en Mxi-co, en algunas reas hay una sobreoferta. Frente a esta situacin, elsistema educativo propone, entre otras medidas, hacer notar al em-presario las ventajas de ocupar a tcnicos, ya que su formacin lespermite aprender ms rpidamente y convertirse en agentes de cam-bio (Conalep, 1995). Esto solamente tendr posibilidades de xitocuando la educacin sea de calidad y est articulada con las necesi-dades de las empresas.

IIIIIIIIIITransformaciones en el mercado de trabajo

y competencia laboral

Leonard Mertens

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1.1.1.1.1. TRANSFORMACIONES EN LA DEMANDATRANSFORMACIONES EN LA DEMANDATRANSFORMACIONES EN LA DEMANDATRANSFORMACIONES EN LA DEMANDATRANSFORMACIONES EN LA DEMANDA

Las transformaciones que han ocurrido durante la ltima dcadaen las organizaciones y que han llevado a toda clase de ajustes, sonapenas el inicio de un proceso de cambios continuos en las organizacio-nes, que se vislumbrarn en los prximos aos. Cambios recientes enla estructura de las empresas fue el comn denominador en las res-puestas de 1.800 lderes empresariales de seis pases industrializados:cuatro de cada cinco mencionaban haber realizado algn tipo de reor-ganizacin en los ltimos dos aos. Adems, dos tercios de los encues-tados dijeron que sus actividades de reestructuracin continuaran conel mismo ritmo e incluso mayor hacia el siglo XXI (Watson Wyatt, 1995).

Respuestas similares se observaron en el estudio del proyecto men-cionado, donde los gerentes indicaban que las innovaciones irn en au-mento en cada una de las reas de gestin de productividad considera-das: tecnologa, organizacin de la produccin y del trabajo, as comorecursos humanos. Cabe sealar que el proceso no es lineal. No necesa-riamente las iniciativas de innovacin se aplican para quedarse: con fre-cuencia se observa que se agotan o que no son aplicadas adecuadamen-te, lo que hace decidir a las empresas a abandonarlas (Mertens, por edi-tar).

Ante todo este cmulo de iniciativas que vienen y van en las em-presas, en algunos casos ms rpidamente que en otros, la pregunta quesurge es: cules son los elementos comunes a la calificacin o compe-tencia requerida? Esta pregunta es importante porque si no existenelementos comunes, el ejercicio de la formacin tendra que hacerseindividualmente por establecimiento, con todo lo que esto significaraen costos, no slo de formacin sino tambin de la transaccin cuandola persona cambia de empleo u ocupacin.

En Canad, un grupo de personas proveniente del mundo empre-sarial, laboral y educativo fue convocado especialmente para analizarste y otros problemas de la transformacin del mercado de trabajo antedos hechos sobresalientes. Primero, en los aos 1989-1991, en promediouno de cada tres canadienses de la poblacin econmicamente activahaba estado involucrado en un proceso de cambio en su empleo. Se-gundo, en un contexto donde la tendencia es el abandono de mano deobra no calificada y su reemplazo por trabajadores calificados y/o semi-calificados, bajo esquemas organizativos de equipos de trabajo y otrasinnovaciones en el lugar de trabajo, los empresarios estn reconociendoque la gestin de recursos humanos se hace vital para el xito del nego-cio (CLFDB, 1994).


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Este grupo concluy que la mayora de las empresas canadiensesrequiere trabajadores con un perfil de calificacin y de capacidades muydiferente al del pasado. Necesita trabajadores con una calificacin bsi-ca que les permita aprender continuamente y adaptarse a cambios en laorganizacin. Es el nivel en que se presentan los elementos en comnentre sectores y actividades que son muy distintas en naturaleza (Ibidem).

Un estudio realizado en los aos ochenta en Mxico entre ramasindustriales muy distintas como son la metalmecnica, la electrnica yla petroqumica bsica, concluy que las diferencias tradicionales entreestas ramas se estaban desvaneciendo en el nivel de estas calificacionesbsicas, no slo por las innovaciones en organizacin sino tambin porla microelectrnica que en todo tipo de proceso se estaba introduciendo(Mertens, Palomares, 1987).

Esta dimensin homogenizante en las calificaciones explica en par-te la expansin de la rotacin de personal en el mercado de trabajo, queaparentemente est menos circunscrito a segmentaciones rgidas por tipode rama o naturaleza de actividad. Esto no quiere decir que haya unamovilidad entre toda clase de actividad, sino que se concentra probable-mente en un cluster de actividades con ciertas caractersticas comunes,pero que a la vez son diferentes en otros aspectos.

Otra parte de la explicacin de la rotacin se debe buscar en lavolatilidad de los ciclos de negocios y en la estrategia de productividadbasada en el concepto de depuracin. En cuanto al primero, la globali-zacin de los mercados y la aceleracin de las innovaciones han hechomenos previsible la perspectiva de las empresas, incluso en el corto pla-zo. Empresas que ayer eran lderes, maana pueden ser seguidoras ypasado maana, pasar al grupo de perdedoras. El comportamiento de-pende mucho del ritmo de las innovaciones tecnolgicas que en algunasramas como la microelectrnica es ms acelerado que en otras, perouno de los patrones ms constantes en las empresas lderes es la dificul-tad de mantenerse en posicin de punta, cuando tecnologas o merca-dos cambian (Bower; Christensen, 1995).

En cuanto al ltimo, generalmente las empresas reducen personalcuando introducen sistemas de organizacin depurada, siendo lasobredotacin del recurso humano uno de los primeros factores que seataca en dicho modelo. En el estudio mencionado si bien no se encontruna relacin entre innovacin y volumen de empleo total, s se observun cambio en la composicin de la

competencia laboral sistemas modelos mertens

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