competing values scan at [client]

38
[naam | logo organisatie] Competing Values cultuurs can

Upload: anton-noe

Post on 08-Mar-2016

230 views

Category:

Documents


4 download

DESCRIPTION

A comprehensive scan of the perceptions and preferences in regards to competing values at [name client]

TRANSCRIPT

Page 1: Competing Values Scan at [CLIENT]

[naam | logo organisatie]

Competing Values cultuurscan

Page 2: Competing Values Scan at [CLIENT]

We zijn alle medewerkers van [naam klant] die betrokken waren bij het tot stand brengen van deze cultuurscan erkentelijk voor hun bijdragen.

Pagina 2 van 30

Page 3: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 3

InhoudsopgaveCultuurscan Concurrerende Waarden....................................................................................................5

Introductie:.........................................................................................................................................5

Visie op organisatiecultuur.................................................................................................................5

Cultuurstijlen:.....................................................................................................................................6

Achtergronden cultuurscan:...................................................................................................................6

6 thema’s:...........................................................................................................................................7

1. Dominante kenmerken:..........................................................................................................7

2. Verbindende elementen:........................................................................................................8

3. Focus Management:...............................................................................................................8

4. Rol leidinggevenden naar medewerkers:...............................................................................8

5. Strategische prioriteiten:........................................................................................................8

6. Bepalende succesfactoren:.....................................................................................................9

De vier waardegebieden:...................................................................................................................9

1. Directief/procesgerichtheid,.................................................................................................10

2. Interactief/mensgerichtheid,................................................................................................10

3. Zelfinitiërend /marktgerichtheid..........................................................................................11

4. Vasthoudend/ doelgerichtheid.............................................................................................12

Twee dimensies:...............................................................................................................................13

1. Perceptie..............................................................................................................................13

2. Preferentie............................................................................................................................13

De derde dimensie:......................................................................................................................13

Één startpunt:...................................................................................................................................13

Verslag van de online Cultuurscan:......................................................................................................14

Persoonlijke gegevens:.....................................................................................................................14

Respondenten per locatie:...........................................................................................................14

Respondenten per functiegroep:..................................................................................................15

Leidinggevenden versus niet-leidinggevenden:............................................................................15

Geslacht:.......................................................................................................................................15

Centraal / decentraal....................................................................................................................15

Vergelijkingen:..................................................................................................................................15

Functiegroepen:...............................................................................................................................16

Page 4: Competing Values Scan at [CLIENT]

Samenvattend:.................................................................................................................................16

Overzicht centraal / decentraal - leidinggevenden.......................................................................17

Overzicht centraal / decentraal - medewerkers...........................................................................17

Dominante kenmerken [naam klant]:..................................................................................................18

Dominante kenmerken heel [naam klant]:.......................................................................................19

Focus management [naam klant]:........................................................................................................20

Focus Management heel [naam klant]:............................................................................................21

Rol leidinggevenden richting medewerkers:........................................................................................22

Rol leidinggevenden samenvattend voor heel [naam klant]:...........................................................23

Strategische prioriteiten:......................................................................................................................24

Strategische prioriteiten heel [naam klant]:.....................................................................................25

Wat is bepalend voor het succes van [naam klant]:.............................................................................26

Bepalend voor het succes heel [naam klant]:...................................................................................27

Verbindende factoren:.........................................................................................................................28

Wat verbind mensen in de organisatie voor heel [naam klant]:.......................................................29

Rangorde waardegebieden:.................................................................................................................30

Afsluitend:............................................................................................................................................30

___________________

Bijlagen:

1 = respons op open vragen per locatie (incl. hoofdkantoor)2 = respons op open vragen per thema (zie fig, 2, pag. 6)3 = online scan voorbeelden van de vragen4= overzicht per functiegroep5 = overzicht per locatie (incl. hoofdkantoor)

(bijlagen zijn niet bijgevoegd aan dit voorbeeldverslag)

Pagina 4 van 30

Page 5: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 5

Competing Values Cultuurscan Introductie:Waardevolle ontmoetingen in de vorm van een samengesteld programma van diepte-interviews met een representatief aantal medewerkers en leidinggevenden alsmede een online enquête stelden ons in staat om een betrouwbaar beeld te schetsen van de cultuurkenmerken van de [naam klant] . We hechten er aan om alle medewerkers van [naam klant] die een bijdrage hebben geleverd aan het tot stand brengen van deze cultuurscan te bedanken voor hun inzet.

Onze visie op organisatiecultuur

Reputatieschade, ontevreden klanten, te veel incidenten, te veel conflicten, muren tussen locaties, de strategie werkt niet. Allemaal onderwerpen waarbij de kern van het probleem moet worden gezocht in de cultuur van de organisatie: er is geen samenhang tussen denken, voelen, praten, beloven en handelen van de mensen binnen die organisatie. Hoe laat je de organisatiecultuur voor je werken en niet tegen je werken? Of anders gezegd wat moet de benodigde gewenste cultuur zijn die positief bijdraagt aan reputatie, tevreden klanten en gasten , kwaliteit, samenwerking en het realiseren van je strategie? De Competing Values Cultuurscan maakt de organisatiecultuur concreet door deze te meten bij alle medewerkers op specifieke cultuurfactoren. De actuele cultuur èn de gewenste cultuur wordt concreet. Dat vormt de basis voor een door medewerkers gedragen aanpak om de benodigde en gewenste cultuur te bewerkstelligen op factoren als uitstraling, stijl van leidinggeven, personeelsmanagement, strategieën en datgene wat bindt binnen een organisatie.

Door deze factoren te analyseren en in kaart te brengen is het mogelijk om heel doelgericht een cultuurverandering versneld op gang te brengen in de richting die aan de hand van gedegen onderzoek is vastgelegd. De cultuurscan van [naam onderzoeker] en de inhoud van dit document werden ondermeer geïnspireerd op de organisatie cultuurinzichten van Cameron & Quinn (USA).

Cultuurstijlen:De meeste organisaties ontwikkelen een dominante culturele stijl. Er zijn echter nauwelijks organisaties met maar één enkel cultuurtype. Meestal is er een mix van organisatieculturen waarvan er één dominant is. Vergeleken met de andere 3 cultuurtypen is deze dan meer aanwezig en ‘zichtbaar’. In de staande organisatie en in het huidige tijdsgewricht wordt respondenten gevraagd naar het beeld dat zij hebben van de cultuur, hoe ze die ‘zien’.

Met andere woorden; [naam onderzoeker]’s cultuurscan inventariseert de cultuurkenmerken van de huidige organisatie op basis van de perceptie van respondenten.

Vervolgens wordt respondenten gevraagd om aan te geven hoe ze die cultuur wensen. Wat de voorkeuren zijn. Welke cultuurstijl ze het meest waarderen.

Page 6: Competing Values Scan at [CLIENT]

Met andere woorden; [naam onderzoeker]’s cultuurscan inventariseert de gewenste cultuurkenmerken; de preferentie.

Achtergronden cultuurscan:[naam onderzoeker] hanteert een logische en volgtijdige aanpak die in het onderstaande schema wordt weergegeven:

Figuur 1; van 6 thema's naar 1 startpunt

Het schema beschrijft de elementaire onderdelen van de cultuurscan; van 6 thema’s, via 4 waardegebieden en 2 dimensies naar 1 startpunt, maar kan eveneens worden gezien als de stappen die we met onze opdrachtgevers nemen, niet alleen om tot de gewenste cultuur te komen maar ook om het onderlinge –collectieve- begrip van beeldvorming en ambities te versterken. Meer begrip voor elkaar, meer energie met elkaar.

In de hier volgende toelichting wordt dit schema nader toegelicht.

Pagina 6 van 30

Page 7: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 7

6 thema’s:

De zes thema’s zijn logisch geordend in het model hieronder, Links de thema’s die een direct verband vertonen met het leiderschap van de

organisatie, Rechts de thema’s die

bepalend zijn voor de positionering van de organisatie en haar interactie met de diverse stakeholders.

Boven en onder (in het bruin, dominante kenmerken en ver-bindende elementen) thema’s die veelal subjectief worden ervaren.

1. Dominante kenmerken:Dit zijn de bepalende kenmerken van de organisatie. Wat de organisatie uitstraalt. Denk aan de manier waarop leiding wordt gegeven, top-down/hiërarchisch of coachend en ontdekkend. Denk ook aan de manier waarop beslissingen worden genomen; snel en resoluut door mensen die weten wat ze mogen en daar vertrouwen in hebben of traag en over allerlei schijven omdat er onvoldoende (zelf-)vertrouwen en ondernemend vermogen (ondernemersmandaat?) is. De dominante kenmerken van een organisatie worden al snel zichtbaar, zelfs voor incidentele bezoekers.

Een hoge respons op de online enquête geeft in de regel een opmerkelijk betrouwbaar en valide (non-discriminatoir tussen de concurrerende waarden) beeld van de dominante kenmerken.

2. Verbindende elementen:Bedoeld wordt de elementen die de collectiviteit en het onderlinge vermogen tot samen werken en samenwerken vormen. Het bindmiddel kan bijvoorbeeld bestaan uit een gezamenlijke / gedeelde visie om een bepaald doel te bereiken maar ook (bijvoorbeeld) door onderlinge loyaliteit en collegialiteit.

Page 8: Competing Values Scan at [CLIENT]

Verbindende elementen zijn vaak de harde kern van de organisatiecultuur; niet eenvoudig aan te passen. Meestal is beter om extra bindingen aan te brengen en daarmee de organisatie nog verder te versterken.

3. Focus Management:Wat staat hoog op de agenda van management en leidinggevenden? Wat heeft hun aandacht? Op welke gebieden worden zij geprikkeld (en waarschijnlijk aangesproken)? Welke onderwerpen bespreken ze met medewerkers? Is de focus intern gericht, op interne processen, de eigen werkpraktijk en dagelijkse gang van zaken? Is de focus extern gericht, op de markt, doelstellingen in bepaalde markten en ontwikkelingen van concurrerende organisaties?

De focus van het management wordt beïnvloed door het wel dan niet bereiken van afgesproken resultaten en daarop aangesproken worden door “het leiderschap” in de organisatie.

4. Rol leidinggevenden naar medewerkers:Hoe stellen leidinggevenden zich op; directief en hiërarchisch met mogelijk effect dat medewerkers passief zijn en hun volgende opdracht afwachten? Coachend en als mentor waardoor misschien een consumerend gedrag ontstaat? Outputgericht waarbij harde afspraken over resultaten worden gemaakt zonder dat de weg daar naar toe wordt besproken? Controlerend en misschien een beetje wantrouwend?

De rol van leidinggevenden naar medewerkers is bepalend voor de kwaliteit van de HRM organisatie en heeft een directe invloed op de cultuur van de organisatie.

NB: Zowel het thema “rol van Leidinggevenden naar Medewerkers” als “focus Management” worden direct beïnvloed door het leiderschap van de organisatie. Tijdens een programma worden deze twee thema’s dan ook vaak in samenhang ontwikkeld en in balans gebracht.

5. Strategische prioriteiten:Strategische prioriteiten, wel dan niet adequaat gecommuniceerd in de organisatie, hebben een invloed op de cultuur. Indien prioriteiten helder, begrijpelijk en betrouwbaar worden gecommuniceerd zullen ze beïnvloeden maar ook als ze niet worden gecommuniceerd zullen ze (vaak onjuist) worden besproken en zullen ze op die manier een invloed hebben. denk aan de invloed van een strategie op medewerkers en leidinggevenden als de strategie is gericht op werving en acquisitie in plaats van op autonome groei. Dit kan invloed hebben op het investeringsklimaat, het welbevinden en de zelfverzekerdheid van medewerkers en de cultuur van de organisatie.

Groeien of behouden? Eerst goed dan groot? Het zijn allemaal uitingen van de strategie (juist of niet) die een invloed hebben.

Pagina 8 van 30

Page 9: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 9

6. Bepalende succesfactoren:Iedereen heeft bepalende succesfactoren en weet wat voor hem of haar werkt. Ieder team heeft collectieve ervaringen die van invloed waren op het wel of niet bereiken van een succes. Het leiderschap van organisaties communiceert met regelmaat. Luid en duidelijk wat de unieke kenmerken van de organisatie (zouden moeten) zijn.

Het is van belang om die drie dimensies, persoonlijk, team en organisatie te onderscheiden. Zonder dit onderscheid en een duidelijke communicatie en verankering kan de cultuur van een organisatie kan een ongewenste ontwikkeling meemaken.

De vier waardegebieden:

De stellingen in de cultuurscan kunnen een gewicht worden gegeven (per thema precies 100, per stelling tussen 0 en 100). Waarden worden verdeeld over stellingen die gerelateerd kunnen worden over vier waardegebieden;

1. Directief/procesgerichtheid, 2. Interactief/mensgerichtheid, 3. Zelfinitiërend /marktgerichtheid en 4. Vasthoudend/ doelgerichtheid

Deze vier waardegebieden worden aangemerkt als zijnde gerangschikt in een interne oriëntatie (proces- en mensgericht) en een externe oriëntatie (doel en marktgericht en kunnen in organisatorisch opzicht worden aangemerkt als kenmerkend flexibel (mens- en marktgericht) of kenmerkend stabiel (proces en doelgericht). Deze 4 waardegebieden zijn niet te duiden als ‘goed of slecht’. In feite zijn de gebieden alle vier wel aan te merken als positief of wenselijk, daarom concurreren ze ook met elkaar.

Nadere beschrijving:

1. Directief/procesgerichtheid,

Sterk Valkuil Een duidelijke line of command Weinig eigen initiatief en durfProcedures bepalen wat demensen doen.

Afwachtende houding, “waar is de instructie?”

Mens-gericht

Markt-gericht

Proces-gericht

Doel-gericht

EXTERNEORIENTATIE

INTERNEORIENTATIE

FLEX

IBEL

STAB

IEL

DIRECTIEF VASTHOUDEND

ZELFINITIERENDINTERACTIEF

Page 10: Competing Values Scan at [CLIENT]

Focus op instandhouding en stabiliteit Saai? Voorstelbaar voor de gasten? Weinig innovatief?

Aandacht voor stabiliteit en resultaten De lange termijn uit het oog verliezenManagement is vooral bewakend en controlerend

Niet inspirerend en communicerend?

Heldere kaders, goed geregeld Bureaucratie, regeltjes, stroperigheid

Om dit cultuurbeeld te versterken Om dit cultuurbeeld te vervangenType leider: Procesmanager, coördinator organisator

Aanspreken op ondernemerschap en lef.

Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren, lage kosten

Effectiviteit (de goede dingen doen) is ook werken aan groei en concurreren met externe partijen

Managementtheorie: Planning en control cyclus (PDCA efficiënt en kosten)

Empowerment en entrepreneurship

Strategie om kwaliteit te verhogen: Reactief, gericht op effectbestrijding.Meten is weten.

Kwaliteit is mens (houding, gedrag, kennis en routine)

Human resource ontwikkeling:Beoordelingscyclus obv doelstellingen uit en incidenten in het verleden.

Delerende organisatie

2. Interactief/mensgerichtheid,

Sterk Valkuil Een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar delen.

Door veel samen te doen en te ‘dragen’ is er minder onderlinge competitiedrang

Het (zelf-)vertrouwen is hoog. “Mij kan niets gebeuren”Men is loyaal aan elkaar en aan onderlinge afspraken.

Afspraken op horizontaal niveau, binnen het team kunnen zwaarder wegen dan afspraken op vertikaal niveau.

Eerlijkheid, openheid en betrokkenheid zijn dominante kenmerken.

Vasthouden aan elkaar. Weinig bewegingsbereidheid, samenklitten

Besluiten worden samen genomen. Besluitvorming traag en misschien met veel concessies

Samen met collega’s het belang van de klant (gast) dienen.

Samen zicht op kwaliteit en ‘world class’ verliezen.

We doen samen ons best Collectieve normvervagingCoachend leiderschap / mentor Te veel begrip tonen, bescherming bieden

Om dit cultuurbeeld te versterken Om dit cultuurbeeld te vervangenType leider: Coach, stimulator, mentor,

Meer op output en resultaat sturen. Onderscheid maken op basis van individuele talenten. Aanspreken op toegevoegde

Pagina 10 van 30

Page 11: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 11

waarde, daar afspraken over makenEffectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources

“Create a common enemy* outside” in plaats van een vriendengroep ‘inside’* = een doel buiten de interne beinvloedingssfeer

Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid

Management by objectives

Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen,

Binnen de groep (buiten de eigen locatie) van elkaar leren. Kennis en mensen uitwisselen. Best practices (van buitenaf) adopteren

Human resource ontwikkeling:open communicatie

Eerlijke en objectieve feedback, zakelijk en opbouwend.

3. Zelfinitiërend /marktgerichtheid

Sterk Valkuil Een ondernemende omgeving, bewust van haar waardepropositieOndernemend op eigen initiatief Met het geld van …..?Kansrijke nieuwe ideeën en vernieuwende projecten

Focus op kernbusiness kan vervagen. Hoeveel projecten worden daadwerkelijk een succes?

De organisatie empowered talent Talent en luidruchtigheid? De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers.

Een goed bedrijf draaien en laten groeien hoeft niet per definitie risicovol te zijn.

Luisteren naar de markt staat centraal, klanten/gasten denken mee.

De eigen identiteit en het eigen vakmanschap

Om dit cultuurbeeld te versterken Om dit cultuurbeeld te vervangenType leider: Vernieuwer, smaakmaker, ondernemer, enthousiasmeerder, marketeer, relatiebeheerder

Steady state gezond maken/houden. Consolideer posities.

Effectiviteitscriteria: Nieuwe klanten en markten duurzaam binnen halen. Autonome groei.

Bestaande klanten en markten binnenhouden.

Managementtheorie: Strategische allianties, ketenvorming, co-creatief ondernemen

Management by walking around

Strategie om kwaliteit te verhogen: nieuwe oplossingen voor en met (nieuwe) markten en klanten bedenken, aanbieden en uitbouwen.

Wat goed is is goed.

Page 12: Competing Values Scan at [CLIENT]

Human resource ontwikkeling:Ondernemerschap en luisterend vermogen bevorderen. Medewerkers aanspreken op relaties met klanten en nieuwe ideeën

4. Vasthoudend/ doelgerichtheid

Sterk Valkuil Een resultaatgerichte en doelbewuste organisatie

Doen we wel de goede dingen?

Afmakers, geen half werk “get it done”Medewerkers zijn competitief en doelgericht. Versterken we elkaar?Een gedeelde en begrepen richting en visie Trots! Reputatie en succes zijn belangrijk!De beste kwaliteit voor de beste prijsExterne concurrentie is vijand Con-collegiaal samenwerkenInterne collega is concurrent Management by fearJust do it Weinig prioriteiten stellen, alles tegelijkertijd

Om dit cultuurbeeld te versterken Om dit cultuurbeeld te vervangenType leider: De ‘echte’ leider. Ijzervreter. Daar ga je voor door het vuur

De klant is koning, niet de baas

Effectiviteitscriteria: Doelen bereiken, concurrenten verslaan

Kwaliteit behouden. Integriteit, geloof in collegialiteit en gezamenlijkheid

Managementtheorie: Management by objectives

Marketmaker

Strategie om kwaliteit te verhogen: benchmarking. Vergelijkingen maken.

Wat goed is is goed. bouwen aan eigen kunnen en (zelf-)vertrouwen

Human resource ontwikkeling:Bonuscultuur, variabele beloningen.

Twee dimensies:De cultuurscan geeft een beeld van de percepties en preferenties van de respondenten in twee dimensies;

1. PerceptieDe huidige situatie (perceptie van de cultuur nu)

Pagina 12 van 30

PREFERENTIE(WENS)

PERCEPTIE(NU)

Page 13: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 13

2. PreferentieDe gewenste situatie (preferentie, gewenste cultuur)

Door deze twee dimensies met elkaar te vergelijken kan worden beoordeelt of en zo ja in welke mate en op welke gebieden respondenten Figuur 2; perceptie en preferentieeen verandering wenselijk vinden.

De derde dimensie:1. … De benodigde cultuur.

De informatie om te komen tot het beeld van de ‘benodigde cultuur’ wordt verkregen tijdens workshops met een representatieve vertegenwoordiging van management en medewerkers van [naam klant]. Deze workshops worden georganiseerd met het verslag van deze cultuurscan als referentiemateriaal en leidraad.

Één startpunt:Dit verslag van de cultuurscan is geen eindpunt maar een startpunt. Het vormt een solide basis om inzicht te verkrijgen in de cultuurkenmerken van [naam klant] en eveneens in de mate van consensus over het cultuurbeeld. De respons die door ons werd verkregen kan niet noodzakelijkerwijze worden aangemerkt als “goed” of “slecht”. Indien er weining verschil zit tussen de perceptie van de huidige situatie en de geprefereerde situatie (als deze bijna identiek is)betekend dat niet per definitie dat er wenig veranderingsbereidheid is. Het kan ook betekenen dat er geen noodzaak tot veranderen wordt gezien.

Page 14: Competing Values Scan at [CLIENT]

Verslag van de online Cultuurscan:Dit verslag is gebaseerd op de respons van 251 respondenten. De online scan is verzonden naar 287 medewerkers van [naam klant]. Sprake is dus van een hoge responsiviteit; 87,5%. Hierbij dient te worden aangemerkt dat een deel van de respondenten niet de gehele online scan hebben afgerond.

In het licht van de hoge respons 251 gaan we er van uit dat de cultuurscan een betrouwbare beeld geeft (in de praktijk) van de percepties en preferenties van de respondenten.

Persoonlijke gegevens:

Respondenten per locatie:

Figuur 3; respondenten per locatie

Pagina 14 van 30

Page 15: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 15

Respondenten per functiegroep:

Figuur 4; respondenten per functiegroep

Leidinggevenden versus niet-leidinggevenden:69 van de 251 respondenten (27,5% ) is leidinggevend.

Geslacht:84 van de respondenten zijn man (33,5%), 167 is Vrouw (66,5%)

Centraal / decentraal21 respondenten (8,4%) geeft aan werkzaam te zijn in het Centraal kantoor.

Vergelijkingen:

a. Op basis van de respons die door middel van de cultuurscan werd verkregen kunnen Er worden drie soorten vergelijkingen gedaan;

i. Tussen perceptie en preferentieii. Tussen functiesiii. Tussen locaties

b. Verder kunnen afgeleidde vergelijkingen worden gemaakt;i. Input leidinggevenden versus die van medewerkers (medewerkers in

verschillende functiegroepen)ii. Input verkregen in verschillende combinaties van locaties

(bijvoorbeeld

Page 16: Competing Values Scan at [CLIENT]

iii. Leidinggevende centraal versus leidinggevenden in totaal (het isoleren van de respons van leidinggevenden centraal is niet mogelijk zonder leidinggevenden

In de volgende pagina’s wordt per vraag/stelling (zie figuur 2) een weergave gegeven van de verschillen tussen de huidige situatie (perceptie) en de gewenste situatie (preferentie) deze vergelijking wordt iedere keer gedaan op functioneel gebied.

Functiegroepen:De voor dit onderdeel en in dit verslag gehanteerde functiegroepen zijn:

Leidinggevenden MedewerkersCentraal 4 17Decentraal 65 165Totaal 69 182 (=251)

Samenvattend:Samenvattend lijkt op het eerste gezicht sprake te zijn van een tevreden organisatie waarbinnen medewerkers weinig noodzaak zien om te veranderen. Maar schijn bedriegt; als de 100 meter hardlopen door Usain Bolt wordt gelopen en ook door mijn grootmoeder dan is het gemiddelde ook 1 minuut, 30.

Figuur 5; totaaloverzicht [blauwe lijn= perceptie (nu) rode lijn is preferentie (wens)

[naam klant] als geheel en in relatie tot alle thema’s lijkt een iets meer directief en procesgerichte organisatie te ambiëren. De verdeling intern/extern en flexibel/stabiel wordt nauwelijks beïnvloed.

Pagina 16 van 30

Page 17: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 17

Overzicht centraal / decentraal - leidinggevendenLeidinggevende centraal, alle thema’s Leidinggevenden decentraal, alle thema’s

Ook leidinggevenden centraal lijken het eens over het totaal. Als we echter een slag dieper gaan en de wensen / ambities van leidinggevenden centraal per thema bezien, dan constateren we dar er zeer opmerkelijke verschillen in zitten. Op cultureel niveau misschien zelfs tegenstrijdige ontwikkelingswensen?

Ook hier, binnen de groep ‘alle leidinggevenden’ hetzelfde beeld, er lijkt weinig noodzaak tot veranderen (huidige perceptie t.o.v. toekomstige preferentie te bestaan.

Wat hier overigens opvalt is dat er in de ‘ruit’ wel verschillen zijn tussen leidinggevenden centraal en decentraal. Decentraal bestaat er een voorkeur voor een ontwikkeling naar een (nog meer) procesgerichte cultuur. Centraal lijkt juist een sterke balans tussen doelgericht en mensgericht te ambiëren, ten kosten van directief/procesgericht.

Overzicht centraal / decentraal - medewerkersMedewerkers centraal, alle thema’s Medewerkers decentraal, alle thema’s

Van medewerkers centraal lijkt het een stuk minder mensgericht en meer procesgericht te mogen.

Medewerkers centraal hebben, als alle thema’s bij elkaar worden beoordeelt, niet een grote behoefte aan verandering. Is dat niet willen of niet nodig vinden?

Page 18: Competing Values Scan at [CLIENT]

Dominante kenmerken [naam klant]:

DOMINANTE KENMERKEN

DOMINANTE KENMERKEN

FOCUS MANAGEMENT

ROL LEIDING-GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

BEPALENDE SUCCES-

FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden Medewerkers

Centraal 0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

Decentraal 0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vasthoudend / D oelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

Opvalt dat op decentraal niveau er sprake lijkt te zijn van een hoge mate van eensgezindheid; leidinggevenden en medewerkers hebben niet alleen een opmerkelijk vergelijkbare perceptie van de huidige werkpraktijk, er lijkt ook betrekkelijk weinig behoefte te bestaan om de ordening met betrekking tot dominante waardegebieden anders te laten zijn (preferentie) dan momenteel het geval is. Dat ligt anders bij medewerkers en leidinggevenden in het Centraal kantoor waar niet alleen

Pagina 18 van 30

Page 19: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 19

een forse verandering wordt gewenst maar waar die verandering ook nog eens niet in dezelfde richting lijkt te gaan. Is sprake van voldoende consensus en afstemming in het Centraal kantoor?

Dominante kenmerken heel [naam klant]:

Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

We hebben een efficiënte en voorspelbare organisatie

We zijn flexibel waardoor we ons snel aanpassen aan de wensen van de gasten en de markt

We werken enthousiast en goed met elkaar samen

We zijn doelmatig, resultaatgericht en we weten wat we willen bereiken

Groen = directief / procesgerichtBlauw = zelfinitiërend / marktgerichtOranje = interactief / mensgerichtRood = vasthoudend / doelgericht

Page 20: Competing Values Scan at [CLIENT]

Focus management [naam klant]:

DOMINANTE KENMERKEN

VERBINDENDE FACTOREN

FOCUS MANAGEMENT

ROL LEIDING-GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

BEPALENDE SUCCES-

FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden Medewerkers

Centraal 0

10

20

30

F lexibele organisatie

Marktgericht

E xterne Omgeving

Doelgericht

S tabiele organisatie

P rocesgericht

Interne omgeving

Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

Decentraal 0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

Toelichting:

Pagina 20 van 30

Page 21: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 21

Medewerkers centraal en management decentraal, lijken letterlijk en figuurlijk op één lijn te zitten waar het betreft de gewenste ontwikkeling. Management centraal ambiëren een focus van het management die meer ten faveure van de medewerkers is; gericht op interactief werken met de medewerkers.

Medewerkers decentraal vinden het prima om meer mensgericht te werken maar vinden een focus op markt en gast ook van belang er lijkt een gezonde basis te zijn om deze ontwikkeling in te zetten.

Focus Management heel [naam klant]:

Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Aansturen, beheren en optimaliseren van onze werkzaamheden

Afstemmen en goed regelen van de samenwerking met gasten, klanten en leveranciers

Zorgen dat iedereen het beste uit zichzelf haalt

Bewaken van output en resultaat

Groen = directief / procesgerichtBlauw = zelfinitiërend / marktgerichtOranje = interactief / mensgerichtRood = vasthoudend / doelgericht

Page 22: Competing Values Scan at [CLIENT]

Rol leidinggevenden richting medewerkers:

DOMINANTE KENMERKEN

VERBINDENDE FACTOREN

FOCUS MANAGEMENT

ROL LEIDING-GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

BEPALENDE SUCCES-

FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden Medewerkers

Centraal

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

Decentraal

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

Toelichting: management decentraal verwacht een opmerkelijke ‘beweging’ van mensgericht (intern / flexibel) naar doelgericht (extern / stabiel). Dit wordt niet geconfirmeerd met de respons van management decentraal die juist meer mensgericht willen gaan werken. Hier is werk aan de winkel. Er lijkt hier ook frictie te ontstaan met de perceptie/preferentie t.a.v. het thema “ focus van het management” die juist een shift naar rechtsboven laat zien; richting meer interactief/mensgericht.

Pagina 22 van 30

Page 23: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 23

Anderzijds, een nadere bestudering van de formulering van de stellingen:Thema’s Rol leidinggevenden Focus managementMensgericht / interactief(stelling)

Doelgericht / vasthoudend(stelling)

Bij het thema “rol leidinggevenden naar medewerkers” spreken managers centraal de wens uit dat leidinggevenden-management in het algemeen leidiggevenden(veel) meer vasthoudend en doelgericht worden, er wordt aanmerkelijk meer waarde toegekend aan de stelling “zorgen dat iedereen begrijpt wat het doel is en waar we naartoe gaan” Bij het thema “focus management” spreken managers centraal juist de wens uit dat management-leidinggevenden veel meer interactief en mensgericht worden, er wordt aanmerkelijk meer waarde toegekend aan de stelling “zorgen dat iedereen het beste uit zichzelf haalt”.Dit is een goed voorbeeld van de manier waarop waarden met elkaar kunnen concurreren en zelfs in deze analyse tot verwarring kunnen leiden.

Belangrijk is dat management centraal en decentraal rondom de twee thema’s; rol leidinggevenden en focus managementheldere kaders en verwachtingen naar elkaar uitspreken.

Rol leidinggevenden samenvattend voor heel [naam klant]:

Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Zorgen voor de juiste bezetting, kwalitatief en kwantitatief

Zorgen dat we een flexibele innovatieve organisatie blijven

Zorgen voor een goede samenwerking van teams en een goed werkklimaat

Zorgen dat iedereen begrijpt wat het doel is en waar we naartoe gaan

Groen = directief / procesgerichtBlauw = zelfinitiërend / marktgerichtOranje = interactief / mensgerichtRood = vasthoudend / doelgericht

Page 24: Competing Values Scan at [CLIENT]

Strategische prioriteiten:DOMINANTE KENMERKEN

VERBINDENDE FACTOREN

FOCUS MANAGEMENT

ROL LEIDING-GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

BEPALENDE SUCCES-

FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden Medewerkers

Centraal 0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

Decentraal 0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

Toelichting: Ook hier valt op dat het management centraal een duidelijk ander ambitieniveau lijkt te hebben dan de rest van de organisatie. Waar management decentraal meer interactief/mensgericht wil worden

Pagina 24 van 30

Page 25: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 25

geeft de respons van management centraal aan dat een fors dominantere focus op de markt wordt gewenst.

Strategische prioriteiten heel [naam klant]:

Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Streven naar stabiliteit en controle

Groei realiseren, zelfstandig of met andere organisaties

Het op peil houden van onze vakbekwaamheid als horecaprofessionals

Centraal staat dat we onze doelen bereiken

Groen = directief / procesgerichtBlauw = zelfinitiërend / marktgerichtOranje = interactief / mensgerichtRood = vasthoudend / doelgericht

Page 26: Competing Values Scan at [CLIENT]

Wat is bepalend voor het succes van [naam klant]:

DOMINANTE KENMERKEN

VERBINDENDE FACTOREN

FOCUS MANAGEMENT

ROL LEIDING-GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

BEPALENDE SUCCES-

FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden Medewerkers

Centraal 0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

Decentraal 0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vas thoudend / Doelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P roces gericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

Ook hier is de respons van centraal management opmerkelijk. Een beweging van interactief/mensgericht naar een stabiele focus op processen en resultaten wordt gewenst.

Pagina 26 van 30

Page 27: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 27

De overige respondenten lijken de noodzaak hiertoe niet in te zien.

Bepalend voor het succes heel [naam klant]:

Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Goede inzichten en betrouwbare informatie over onze prestaties

Goede relaties onderhouden met klanten, gasten en partners in onze netwerken

Het enthousiasme en de loyaliteit van de medewerkers

Resultaten bereiken en financiële doelen realiseren

Groen = directief / procesgerichtBlauw = zelfinitiërend / marktgerichtOranje = interactief / mensgerichtRood = vasthoudend / doelgericht

Page 28: Competing Values Scan at [CLIENT]

Verbindende factoren:

DOMINANTE KENMERKEN

VERBINDENDE FACTOREN

FOCUS MANAGEMENT

ROL LEIDING-GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS

STRATEGISCHE PRIORITEITEN

BEPALENDE SUCCES-

FACTOREN

Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

Leidinggevenden Medewerkers

Centraal 0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vasthoudend / D oelgericht

S tabiele organis atie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organisatie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mens gericht

Decentraal 0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne Omgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

0

10

20

30

F lexibele organis atie

Z elf-initierend / Marktgericht

E xterne O mgeving

Vasthoudend / Doelgericht

S tabiele organisatie

Directief / P rocesgericht

Interne omgeving

Interactief / Mensgericht

Toelichting: wederom is het management centraal het meest gemotiveerd respectievelijk het meest van mening dat een verandering van mensgericht naar proces- en resultaatgericht nodig is.

Pagina 28 van 30

Page 29: Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 29

Wat verbind mensen in de organisatie voor heel [naam klant]:

Toelichting grafiek: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)

We zorgen samen voor een goed geregelde organisatie en efficiënte processen.

We zijn innovatief en staan open voor nieuwe ontwikkelingen.

We zijn betrokken en springen voor elkaar in de bres

We werken vanuit één gezamenlijke visie en doelstelling

Groen = directief / procesgerichtBlauw = zelfinitiërend / marktgerichtOranje = interactief / mensgerichtRood = vasthoudend / doelgericht

Page 30: Competing Values Scan at [CLIENT]

Rangorde waardegebieden:In de uitwerking van onderstaande vraag (“Wat is voor jou de belangrijkste factor die bepalend is voor het succes van [naam klant] ?”) wordt geen uitwerking gegeven op grond van perceptie en preferentie maar wordt de mening van de diverse functiegroepen gevraagd.Wat is voor jou de belangrijkste factor die bepalend is voor het succes van Regardz?

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

Een doelmatige,resultaatgerichte organisatiewaar iedereen weet wat we

willen bereiken.

Een efficiënte en voorspelbareorganisatie.

Een flexibele organisatie diezich snel kan aanpassen aan

de wensen van klanten,gasten en de markt.

Een organisatie waarmedewerkers enthousiast en

goed met elkaar kunnensamenwerken.

leidinggevendenmedewerkersleidinggevende centraalmedewerkers centraal

Afsluitend:[naam klant] lijkt een organisatie van 2 tempo’s te zijn. het tempo van het centrale management en het tempo van de decentrale locaties. De dynamiek van de [naam klant]-organisatie, met haar diverse vestigingslocaties, kenmerkende vestigingseigenschappen en –functies roept de vergelijking met een vloot op. Onder het gezag van een vlootcommando zullen de diverse kapiteins een eigen koers varen. Maar wel een koers die naar dezelfde bestemming gaat en waarbij de aankomst- en vertrektijden duidelijke bakens voeren voor het leiderschap.

In deze vorming is een eenduidige en onderling begrepen cultuur nodig om scherp aan de wind te blijven varen en niet stuurloos rond te dobberen. Dit document; dit verslag van de cultuurscan is een beginpunt. Niet een eindpunt. De hoge respons op de online enquête en de beantwoording van de open vragen geven duidelijke indicaties dat de organisatie klaar is voor de vorming van een hecht geheel.

Pagina 30 van 30