competitie en incentives: een goed idee? · schandaal rondom de sjoemelsoftware van volkswagen in...
TRANSCRIPT
Masterscriptie Leiderschap, Management en Bestuur:
Competitie en incentives:
Een goed idee?
Ivo Neuvel
Competitie en incentives:
Een goed idee?
Een onderzoek naar de relatie tussen pay-for-performance, competitie en
onethisch gedrag en de rol van leiderschap hierin.
Student: Ivo Neuvel
Studentnummer: 442251
Opleiding: Parttime Master Bedrijfskunde
Instituut: Erasmus Universiteit Rotterdam
Begeleiders: Prof. Marius van Dijke/Dr. Niek Hoogervorst
Meelezer: Dr. Pamala Wiepking
Copyright © 2017, Ivo Neuvel Het auteursrecht van deze afstudeerscriptie berust bij de auteur. Het gepresenteerde werk is origineel. Er zijn geen andere bronnen gebruikt dan degenen waarnaar verwezen wordt in de tekst en die genoemd worden bij de referenties. De verantwoordelijkheid van de inhoud ligt geheel bij de auteur. De RSM is slechts verantwoordelijk voor de onderwijskundige begeleiding en aanvaardt in geen enkel opzicht verantwoordelijkheid voor de inhoud.
Voorwoord
Het was in juni van het jaar 2015 dat ik besloot om aan een opleiding te beginnen. Binnen mijn
werkgever Brunel had ik in tien jaar tijd de nodige interne cursussen gevolgd en ik was toe aan meer.
Een voorlichtingsavond volgde, en wel voor de Parttime Master Bedrijfskunde aan de RSM Erasmus
Universiteit. Een college dat ging over de inhoud van de opleiding en de do’s en don’ts tijdens het
volgen ervan. Klaas Wassens, executive director van de opleiding, was vrij specifiek in zijn uitleg. “Zorg
dat je thuis goed overlegd voordat je hieraan begint, want het wordt zwaar”. “Het beste is om niet van
baan te veranderen, niet in relatieproblemen te komen en geen verhuizing te plannen”.
Bijna twee jaar later kan ik concluderen dat Klaas gelijk had. Het was een zware tijd, en met een
baanwisseling, relatieperikelen en verhuizing achter de rug, ligt hier dan de scriptie voor u ter afsluiting
van een mooie, interessante, emotionele, zware, maar vooral fijne tijd. Een periode waarin ik nieuwe
vrienden heb mogen ontmoeten, waarin ik mijzelf beter heb leren kennen en waarin ik veel kennis
rijker ben geworden.
De scriptie die voor u ligt was er niet geweest zonder de hulp van een aantal mensen in mijn directe
omgeving. Graag wil ik Richard van der Gaag bedanken. Zonder hem was ik niet op het idee gekomen
om deze studie te gaan volgen. Ik wil tevens Alain en Renske bedanken. Samen met Patricia vormden
wij ‘het leukste’ groepje van onze lichting. We hebben gelachen en gehuild met elkaar, maar elkaar
vooral geholpen als het even moeilijker werd. Daarnaast wil ik mijn begeleiders Marius van Dijke en
Niek Hoogervorst bedanken voor hun toewijding en scherpe inzichten gedurende het proces. Marius
van Dijke heeft de begeleiding van Niek Hoogervorst halverwege het scriptietraject overgenomen en
beide hebben gezorgd voor de bijsturing die ik zo nu en dan nodig had. Tevens wil ik Pamala Wiepking
bedanken voor haar positief-kritische feedback op de tussentijdse versies van de scriptie waardoor
deze steeds een stukje beter is geworden. Ook wil ik mijn ouders bedanken. Zij zijn er iedere keer weer
als het nodig is, ook al komt dat niet helemaal gelegen. Tenslotte wil ik Patricia bedanken. Wij hebben
elkaar ontmoet tijdens de studie en gevonden in Shanghai. Jij laat me anders kijken naar hetzelfde,
een hele bijzondere en mooie eigenschap. Door die blik ligt dit stuk er nu.
Dan nog even dit. Aan het begin van het jaar hebben we allemaal een ‘I WILL’ statement mogen
bedenken. Mijn statement was: I will help others to help myself succeed. Dit punt is met het afronden
van deze scriptie bereikt.
September 2017
Pagina - 1 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting ........................................................................................................................... - 3 -
1. Inleiding ......................................................................................................................... - 4 -
1.1. Aanleiding .............................................................................................................................. - 4 -
1.2. Vormen van onethisch gedrag ............................................................................................... - 5 -
1.3. Factoren die leiden tot onethisch gedrag .............................................................................. - 6 -
1.4. Praktische relevantie ............................................................................................................. - 8 -
1.5. Academische relevantie ......................................................................................................... - 8 -
1.6. Onderzoeksvraag ................................................................................................................... - 8 -
1.7. Opbouw document ................................................................................................................ - 9 -
2. Theoretisch kader .........................................................................................................- 10 -
2.1. Pay-for-performance ........................................................................................................... - 10 -
2.1.1. Relatie met Goalsetting ................................................................................................ - 11 -
2.2.2. Relatie pay-for-performance en onethisch gedrag ...................................................... - 12 -
Hypothese 1 ............................................................................................................................ - 12 -
2.2. Competitie ........................................................................................................................... - 13 -
2.2.1. Verschillende soorten competitie ................................................................................ - 13 -
2.2.2. Competitief psychologisch klimaat .............................................................................. - 14 -
2.2.3. Competitie en onethisch gedrag .................................................................................. - 14 -
Hypothese 2 ............................................................................................................................ - 15 -
2.2.4. Relatie pay-for-performance en competitie ................................................................ - 15 -
Hypothese 3 ............................................................................................................................ - 15 -
2.3. Ethisch leiderschap .............................................................................................................. - 15 -
2.3.1. Ethisch leiderschap en social learning theory .............................................................. - 16 -
2.3.2. Ethisch leiderschap als moderator ............................................................................... - 16 -
Hypothese 4 ............................................................................................................................ - 17 -
2.4. Conceptueel model .............................................................................................................. - 17 -
Pagina - 2 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
3. Methodologie ...............................................................................................................- 18 -
3.1. Onderzoeksontwerp ............................................................................................................. - 18 -
3.2. Variabelen ............................................................................................................................ - 19 -
3.2.1. Pay-for-performance .................................................................................................... - 19 -
3.2.2. Competitief psychologisch klimaat .............................................................................. - 19 -
3.2.3. Ethisch leiderschap ....................................................................................................... - 20 -
3.2.4. Immoraliteit .................................................................................................................. - 20 -
3.2.5. Onethisch pro-organisatie gedrag ................................................................................ - 20 -
3.2.6. Controlevariabelen ....................................................................................................... - 21 -
3.3. Procedure ............................................................................................................................. - 21 -
4. Onderzoeksresultaten ...................................................................................................- 22 -
4.1. Beschrijvende statistiek ....................................................................................................... - 22 -
4.2. Verklarende statistiek .......................................................................................................... - 23 -
4.2.1. Correlaties .................................................................................................................... - 23 -
4.2.2. Testen hypotheses middels regressieanalyse .............................................................. - 24 -
4.2.2.1. Verband PFP en CPC .............................................................................................. - 25 -
4.2.2.2. Verbanden PFP, CPC, ETL in relatie tot AMOR en UPB ......................................... - 25 -
4.2.2.3. Interactie ETL en indirect effect CPC..................................................................... - 26 -
5. Conclusie ......................................................................................................................- 29 -
6. Discussie en beperkingen ..............................................................................................- 31 -
6.1. Discussie............................................................................................................................... - 31 -
6.2. Beperkingen ......................................................................................................................... - 32 -
6.3. Conclusie .............................................................................................................................. - 34 -
Literatuur ................................................................................................................................- 35 -
Bijlage I: Vragenlijst .................................................................................................................- 39 -
Bijlage II: Correlatietabel .........................................................................................................- 42 -
Bijlage III: Procesmodel 15 .......................................................................................................- 43 -
Bijlage IV: Regressieanalyse model 15 Immoraliteit ..................................................................- 44 -
Bijlage V: Regressieanalyse model 15 Onethisch Pro-organisatie gedrag ...................................- 45 -
Pagina - 3 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Samenvatting
Voor deze masterscriptie is door middel van een online vragenlijst kwantitatief onderzoek gedaan naar
de mate waarin competitie en pay-for-performance leiden tot onethisch gedrag. Competitie in dit
onderzoek betreft de mate van competitie die door medewerkers in een werkomgeving wordt
ervaren. Pay-for-performance wordt in dit onderzoek omschreven als een managementtool waarbij
beloning wordt gekoppeld aan de geleverde prestaties.
Daarnaast is gekeken naar de rol van ethisch leiderschap, waarbij ethische leiders worden omschreven
als betrouwbaar, eerlijk, fatsoenlijk en zorgzaam, en deze eigenschappen overbrengen op hun volgers.
Onethisch gedrag is in dit onderzoek opgesplitst in twee vormen, te weten immoraliteit (het onethisch
gedrag dat wordt vertoond uit hoofde van eigenbelang) en onethisch pro-organisatie gedrag (het
onethisch gedrag dat mensen vertonen om de prestaties van een organisatie waar ze voor werken te
bevorderen).
Het onderzoek is uitgevoerd onder 300 salescollega’s van Brunel en onder het persoonlijke
LinkedInnetwerk. In totaal zijn er 183 respondenten die de vragenlijst hebben ingevuld. De vragenlijst
bestond uit vijf thema’s. Deze thema’s omvatten de twee onderzochte vormen van onethisch gedrag
en de drie verschillende onderzochte factoren die leiden tot dit gedrag.
Uit het onderzoek blijkt dat pay-for-performance leidt tot immoraliteit. Dit houdt in dat medewerkers
die beloond worden naar de prestaties die zij leveren, eerder in staat zijn om immoreel gedrag te
vertonen. Daarnaast blijkt er een relatie te bestaan tussen pay-for-performance en competitie. Hoe
meer sprake is van prestatiebeloning in organisaties, des te meer competitie in een organisatie
optreedt. Ondanks dat verschillende onderzoeken uitwijzen dat er een relatie bestaat tussen
competitie en onethisch gedrag, wordt deze relatie in dit onderzoek niet gevonden. Daarnaast is
gebleken dat competitie niet de indirecte reden is dat pay-for-performance leidt tot onethisch gedrag.
Ten slotte blijkt uit het onderzoek dat ethisch leiderschap zorgt voor minder onethisch gedrag in
organisaties, maar dat ethisch leiderschap geen interactie heeft op de eerdergenoemde relaties.
Het onderzoek biedt nieuwe inzichten in de relaties op het gebied van onethisch gedrag in organisaties
en de factoren die hiertoe leiden en is daarmee een interessant uitgangspunt voor vervolgonderzoek.
Pagina - 4 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
1. Inleiding
Al meer dan dertig jaar wordt onderzoek gedaan naar onethisch gedrag op de werkvloer. In deze
periode is het aantal artikelen gestegen van tien in de periode 1970 - 1979 naar 473 in de periode 2000
– 2007 (Tenbrunsel & Smith‐Crowe, 2008). In de periode hierna is, volgens een zoekopdracht op
webofscience.com naar artikelen over ‘business ethics’, het aantal artikelen gestegen naar 16931. Een
stijging van meer dan 300% in de afgelopen tien jaar. Het is een onderwerp waar veel om te doen is.
Onethisch gedrag is de afgelopen jaren veel naar boven gekomen, zoals bij het Enronschandaal in 2001.
Enron was een grote energiemaatschappij dat een aantal grote verliesgevende projecten uit de boeken
wist te houden, waardoor de winst werd opgevijzeld. Hierdoor werd de marktwaarde van het bedrijf
op de aandelenmarkt opgeblazen, wat leidde tot argwaan. Een onderzoek zorgde ervoor dat
frauduleus handelen werd ontmaskerd, dat uiteindelijk leidde tot een faillissement in 2001 (van
Hoogstraten, 2006). Andere recentere vormen van onethisch gedrag op de werkvloer betreffen het
schandaal rondom de sjoemelsoftware van Volkswagen in 2015 (welk automerk volgt?), en op
wetenschappelijk gebied, bijvoorbeeld het manipuleren van onderzoeksresultaten door hoogleraar
Diederik Stapel.
De gevolgen van onethisch gedrag op de werkvloer zijn aanzienlijk. Volgens Orlitzky, Schmidt, & Rynes
(2003) is onethisch gedrag een bedreiging voor de financiële performance van organisaties. Andere
onderzoeken wijzen uit dat organisaties reputatieschade kunnen oplopen wanneer sprake is van
onethisch gedrag (van Riel & Fombrun, 2006) of dat dit zelfs een risico kan zijn voor de continuïteit van
de organisatie (Grant & Visconti, 2006). Als de risico’s van onethisch gedrag zo groot zijn, waarom
gebeurt het dan keer op keer? Wat zijn factoren die leiden tot dit gedrag? Dat is waar dit onderzoek
over gaat.
1.1. Aanleiding
Sinds 2007 ben ik werkzaam voor Brunel. In eerste instantie voor de Nederlandse organisatie en sinds
juli 2017 voor de internationale organisatie. Brunel Nederland houdt zich bezig met het bemiddelen
van hoger opgeleide specialisten. Dit doen zij in een aantal vakgebieden zoals de techniek, financiën
en IT. De internationale organisatie houdt zich bezig met global mobility & deployment, oftewel alle
dienstverlening rondom de inzet van expats over de wereld. Brunel is een beursgenoteerde
commerciële organisatie, waarbij ondernemerschap en resultaatgerichtheid twee van de kernwaarden
zijn. Medewerkers die op gesprek komen voor een functie binnen de organisatie worden op deze
1
http://apps.webofknowledge.com.eur.idm.oclc.org/Search.do?product=WOS&SID=2CrhMLI65SobbMpaYIT&search_mode=GeneralSearch&prID=2b406d16-5a55-4489-b1f2-3ab8da6834ec
Pagina - 5 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
kernwaarden geselecteerd. Consultants hebben targets die zij kunnen halen en zij worden
aangestuurd door een managing consultant die op zijn beurt een target heeft voor zijn team. Wanneer
een consultant de verwachtingen behaalt, wordt deze daarnaar beloond. Er wordt daarmee beloond
naar presteren. Jaarlijks zijn er wedstrijden die worden georganiseerd om het individu dan wel het
team te laten excelleren. Er is dan sprake van een interne competitie op interpersoonlijk- en
teamniveau. In de afgelopen jaren heb ik een aantal keren gedrag waargenomen dat in mijn ogen
onder de noemer immoraliteit geschaard kon worden. Collega’s die kandidaten achter houden voor
andere collega’s, of ze niet aanprijzen, maar juist minder van kwaliteit laten lijken. Niet, omdat de
kandidaat minder is, maar om ze minder interessant voor de collega te laten zijn. In een recent
gepubliceerd artikel van Hoogervorst (2016) wordt geschreven over het veel vertoonde onethische
gedrag in de recruitmentwereld. De belangrijkste reden die hiervoor in het artikel wordt gegeven is de
mate van competitie die aanwezig is in deze wereld. Individuen en teams strijden om de bonus en
winst wat onethisch handelen tot gevolg heeft. Ik wil middels dit onderzoek graag een bijdrage leveren
aan het verminderen van dit gedrag, waardoor dit tot een verbetering van de kwaliteit, en prestaties
van organisaties in de recruitmentwereld kan leiden.
1.2. Vormen van onethisch gedrag
Sinds de jaren ’80 in de vorige eeuw wordt veel onderzoek gedaan naar onethisch gedrag. Volgens
Treviño, Nieuwenboer, & Kish-Gephart (2014) is onethisch gedrag het gedrag dat niet voldoet aan de
algemeen aanvaardbare morele norm van gedrag. Hieronder vallen onder andere valsspelen, liegen of
stelen. Twee belangrijke vormen van onethisch gedrag in organisaties zijn immoraliteit en onethisch
pro-organisatie gedrag.
De eerste vorm is het onethisch gedrag dat wordt vertoond uit hoofde van eigenbelang. In de literatuur
wordt dit gedrag ‘immoraliteit’ genoemd (Dahling, Whitaker, & Levy, 2009; Greenberg, 2002).
Voorbeelden van immoraliteit zijn bijvoorbeeld het bewust saboteren van de werkzaamheden van een
collega, waardoor niet je collega, maar jijzelf een promotie ontvangt. Een ander voorbeeld van
immoraliteit is wanneer een medewerker zijn resultaten manipuleert om een maanddoelstelling te
behalen (Carson, 2003).
De tweede vorm van onethisch gedrag heeft betrekking op gedrag dat mensen vertonen om de
prestaties van een organisatie waar ze aan verbonden zijn te bevorderen. Dit gedrag wordt ‘onethisch
pro-organisatie gedrag’ genoemd. Medewerkers zijn geneigd onethisch gedrag te vertonen als zij het
gevoel hebben dat dit bijdraagt aan het bereiken van organisatiedoelstellingen (Umphress & Bingham,
2011). Een voorbeeld van onethisch pro-organisatie gedrag is het gedrag dat is vertoond in het
eerdergenoemde schandaal rondom de sjoemelsoftware van Volkswagen. De medewerkers die bij het
Pagina - 6 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
schandaal betrokken waren handelden vanuit de gedachte dat het toepassen van de software een
beter resultaat voor de organisatie opleverde (Kulik, O’Fallon, & Salimath, 2008). Een tweede
voorbeeld van onethisch pro-organisatie gedrag is het door medewerkers verzwijgen van ernstige
productmankementen richting klanten, zodat het product blijvend door de klant wordt afgenomen.
Een derde voorbeeld van dit gedrag is het verwijderen van belastende documentatie voor een auditor,
of accountant, waardoor een organisatie boetes ontloopt of verder onderzoek voorkomt (Umphress,
Bingham, & Mitchell, 2010). In alle drie de gevallen komt de organisatie in de ogen van verschillende
stakeholders (tijdelijk) beter naar voren.
Hoewel er twee vormen van onethisch gedrag beschreven staan, richt het onderzoek zich met name
op de antecedenten van immoraliteit. Daarnaast wordt gekeken naar deze antecedenten in relatie tot
onethisch pro-organisatie gedrag, maar wordt een minder sterke relatie verwacht dan bij immoraliteit.
Er zijn, voor zover mij bekend, geen artikelen geschreven die de relaties laten zien tussen de
onderzochte antecedenten en onethisch pro-organisatie gedrag. Desalniettemin is het interessant om
te onderzoeken welke bijeffecten deze antecedenten hebben op de laatstgenoemde vorm van
onethisch gedrag. In het literatuuronderzoek wordt daarom niet verder ingegaan op de relaties tussen
de antecedenten en onethisch pro-organisatie gedrag, aangezien deze er vooralsnog niet zijn.
In de volgende paragrafen wordt verder ingegaan op de factoren die leiden tot onethisch gedrag..
1.3. Factoren die leiden tot onethisch gedrag
De literatuur benoemt een aantal factoren die leiden tot immoraliteit in organisaties. (Baumhart, 1969;
Brown & Treviño, 2006; Brown, Cron, & Slocum, 1998a; Culmer e.a., 2004; Houston, Farese, & La Du,
1992; Schweitzer, Ordóñez, & Douma, 2004). Drie belangrijke factoren die leiden tot dit gedrag,
betreffen pay-for-performance beloningssystemen, een competitief psychologisch klimaat en de mate
waarin ethisch leiderschap wordt vertoond.
De eerste factor betreft pay-for-performance. Pay-for-performance is een managementtool waarbij
een medewerkersprestatie wordt gekoppeld aan beloning. Deze beloning kan op twee wijzen
plaatsvinden, namelijk door de geleverde prestatie te koppelen aan het basissalaris, of door de
prestatie te koppelen aan een bonus (Deckop, Mangel, & Cirka, 1999). Dat pay-for-performance tot
immoraliteit leidt heeft te maken met de wijze waarop pay-for-performance wordt toegepast. In veel
gevallen dienen medewerkers bij ‘pay-for-performance beloningssystemen’ wekelijkse, maandelijkse
of jaarlijkse doelen te bereiken (performance), die leiden tot een bepaalde betaling (pay). Wanneer
deze doelen niet worden behaald, leidt dit in sommige gevallen tot een berisping, of zelfs het ontslag
van de medewerker. Er is daarmee een belang voor de medewerker om de doelen kosten wat het kost
te behalen, ook al is dit door het verrichten van immorele activiteiten. (Jawahar, 2007; Ordóñez,
Pagina - 7 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Schweitzer, Galinsky, & Bazerman, 2009; Schweitzer e.a., 2004). Daarnaast wordt in dit onderzoek
gekeken in hoeverre pay-for-performance in relatie staat tot onethisch pro-organisatie gedrag.
Hierover is in de literatuur geen direct effect gevonden, maar mogelijk leidt pay-for-performance,
naast dat het tot immoraliteit leidt tot onethisch pro-organisatie gedrag. Organisaties laten beloningen
van medewerkers vaak afhangen van de prestaties van de organisaties zelf. Hiermee is er voor de
medewerker een belang dat de organisatie een goed resultaat neerzet, met onethisch handelen ten
gevolg.
Een competitief psychologisch klimaat is de tweede factor en is volgens Kohn (1992) “de perceptie van
medewerkers van de mate waarin zij beloning ontvangen die afhankelijk is van de prestatie die zij
leveren ten opzichte van één of meerdere peergroepen”. Dus waar het bij pay-for-performance gaat
om de beloning die wordt ontvangen op basis van het gepresteerde, gaat het bij een competitief
psychologisch klimaat om de prestaties die geleverd worden ten opzichte van je concurrent. De relatie
met immoraliteit wordt gevonden, doordat medewerkers die werkzaam zijn in een competitief klimaat
sneller geneigd onethisch gedrag te vertonen, omdat zij graag ‘willen winnen’(Charness, Masclet, &
Villeval, 2013; Kilduff & Galinsky, 2017). Een voorbeeld hiervan is het liegen over je eigen prestaties,
om voorsprong in de competitie te behouden. Voor competitief psychologisch klimaat geldt, net als
dat dit voor pay-for-performance geldt, dat er in de literatuur geen directe relatie wordt gevonden
met onethisch pro-organisatie gedrag. Er wordt gekeken naar een eventueel bijeffect, waarbij
competitief psychologisch klimaat, naast dat het leidt tot immoraliteit, ook leidt tot onethisch pro-
organisatie gedrag.
Ethisch leiderschap is de derde factor die in verband wordt gebracht met onethisch gedrag. Brown,
Treviño, & Harrison (2005) definiëren ethisch leiderschap als volgt: “Het door de leider vertonen van
normatief goed gedrag (betrouwbaar, eerlijk, fatsoenlijk en zorgzaam), dat zich uit in persoonlijke
acties van de leider, en dit vervolgens overbrengen op volgelingen door middel van twee-
wegcommunicatie en het nemen van beslissingen (p. 120).” Ethisch leiderschap heeft een andere
relatie dan de vorige factoren. Deze factor heeft namelijk een negatieve relatie met onethisch gedrag.
Daarmee wordt bedoeld dat hoe meer ethisch leiderschap er is, hoe minder onethisch gedrag er
aanwezig is. Leiders die ethisch gedrag vertonen zorgen ervoor dat medewerkers op hun afdeling meer
ethisch gedrag vertonen (Mayer, Aquino, Greenbaum, & Kuenzi, 2012).
Pagina - 8 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
1.4. Praktische relevantie
Dit onderzoek biedt een aantal praktische inzichten voor zowel Brunel als voor organisaties die in een
competitieve omgeving werkzaam zijn. Ten eerste kunnen organisaties, die gebruik maken van een
pay-for-performance beloningssysteem, kijken naar de mate waarin onethisch gedrag optreedt. Het
kan vervolgens inzicht verschaffen in hoe dit mechanisme binnen de organisatie werkt waarmee zij
hun beloningsbeleid eventueel aan kunnen passen. Ten tweede kunnen organisaties op basis van de
resultaten kijken naar de relatie tussen competitief psychologisch klimaat en onethisch gedrag.
Mogelijk geeft het hen een aanleiding om onethisch gedrag te signaleren en door middel van een
beleidsaanpassing te reduceren. Ten slotte biedt het onderzoek inzichten voor organisaties in de rol
van ethisch leiderschap op onethisch gedrag. Organisaties kunnen hier waar nodig hun leiders trainen
om onethisch gedrag te herkennen, en waar nodig ethisch leiderschap te vertonen.
1.5. Academische relevantie
Gebaseerd op de empirische resultaten van dit onderzoek biedt het onderzoek een aantal contributies
aan de literatuur. Ten eerste heeft het onderzoek een specifiek conceptueel model dat, voor zover mij
bekend, nog niet eerder op deze wijze is onderzocht. Ten tweede is het conceptueel model onderzocht
in een context en omgeving waarin het nog niet eerder is gedaan. Ruim de helft van de onderzochte
personen is werkzaam voor Brunel en is daarmee een toevoeging op eerdere onderzoeken naar
onethisch gedrag. Het betreft hier namelijk een zeer selecte groep respondenten die niet eerder
gevraagd is naar hun ervaringen met de onderzochte concepten. Daarnaast zijn zij allemaal werkzaam
zijn in een competitieve omgeving, waar een pay-for-performance beloningssysteem wordt toegepast.
Ten derde geeft het onderzoek, met deze context en omgeving als basis, nieuw inzicht in de wijze
waarop pay-for-performance, competitief psychologisch klimaat, ethisch leiderschap en onethisch
gedrag met elkaar interacteren. Ten vierde tracht het onderzoek een indirect effect tussen pay-for-
performance en competitief psychologisch klimaat aan te tonen. Niet pay-for-performance zelf leidt
tot onethisch gedrag, maar pay-for-performance leidt tot een competitieve omgeving, waardoor
onethisch gedrag ontstaat.
1.6. Onderzoeksvraag
De centrale onderzoeksvraag is opgesplitst in twee vragen:
1. Welke relatie bestaat er tussen pay-for-performance, competitief psychologisch klimaat en
onethisch gedrag in organisaties?
2. Wat is de rol van ethisch leiderschap in de relaties tussen pay-for-performance, competitief
psychologisch klimaat en onethisch gedrag in organisaties?
Pagina - 9 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
1.7. Opbouw document
Dit document is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk twee wordt het theoretisch kader gelegd waarin
de verschillende concepten aan de hand van de theorie wordt besproken. Allereerst worden de
antecedenten van immoraliteit beschreven. Op basis van de relaties die tussen de antecedenten en
onethisch gedrag zijn gevonden worden de hypotheses gevormd en is het conceptueel model
weergegeven. Hoofdstuk drie beschrijft de methodologie van het onderzoek met daarin het
onderzoeksontwerp, de gebruikte vragenlijsten en de wijze waarop de steekproef is getrokken.
Hoofdstuk vier geeft een beeld van de resultaten middels beschrijvende en verklarende statistiek en
regressietabellen, waarna in hoofdstuk vijf de conclusie staat geschreven. Hoofstuk zes ten slotte geeft
de discussie en beperkingen van dit onderzoek weer en de aanbevelingen voor verder onderzoek.
Pagina - 10 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
2. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk worden de verschillende concepten waar onderzoek naar is gedaan, door middel van
literatuuronderzoek nader toegelicht. Bij ieder concept is op basis van eerdere onderzoeken en
artikelen gedefinieerd wat ermee wordt bedoeld en in welke relatie ze tot de andere concepten staan.
2.1. Pay-for-performance
Sinds de jaren ‘50 wordt er onderzoek gedaan naar motiverende elementen in het werk. Een van de
wijzen waarop medewerkers worden gemotiveerd is door pay-for-performance toe te passen. In dit
concept worden medewerkers afhankelijk van hun prestaties beloond. Pay-for-performance wordt
veel gerelateerd aan ‘control theories’ zoals de ‘agency theory’. Deze theorie is veelal gebruikt om
onder andere de prestaties van CEO’s van organisaties beter te kunnen beoordelen en daarop de
beloning af te stemmen (Eisenhardt, 1988). Pay-for-performance heeft hetzelfde mechanisme in zich,
namelijk dat de beloning plaats vindt op basis van de geleverde prestaties. Veelal wordt pay-for-
performance toegepast om de output dan wel het gedrag van de medewerkers te verbeteren. Het doel
van dit concept is om de prestaties van medewerkers te maximaliseren, of om hun inzet te vergroten.
Het concept wordt in veel organisaties toegepast. De meeste organisaties doen dit enerzijds door het
aanpassen van de vaste beloning op basis van de prestaties en/of anderzijds door het toekennen van
een bonus op basis van de prestaties. Door het duidelijk specificeren van de gedragingen of doelen
wordt het voor medewerkers gemakkelijk te weten waar ze zich op moeten richten om een (extra)
beloning te ontvangen. Hier ontstaat een relatie met goalsetting. De relatie tussen pay-for-
performance en goalsetting is relevant in de context van dit onderzoek en van belang om te benoemen.
In pay-for-performance zit namelijk goalsetting verwerkt (Anderson, Dekker, & Sedatole, 2010). Om te
weten voor welke prestatie betaald gaat worden zijn doelen nodig. Medewerkers kunnen zich op deze
doelen richten om vervolgens de beloning tegemoet te zien. Pay-for-performance legt een link met
zowel de geleverde prestaties als met toekomstige prestaties. Medewerkers weten wat ze gekregen
hebben op basis van hun output, maar weten ook wat ze zouden kunnen krijgen als ze bepaalde output
realiseren (Nyberg, Pieper, & Trevor, 2016).
Pagina - 11 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
2.1.1. Relatie met Goalsetting
Goalsetting is een managementfenomeen dat in de afgelopen veertig jaar een vlucht heeft genomen.
Het is een instrument om de prestaties van medewerkers te verbeteren door middel van het stellen
van doelen (Locke & Latham, 2002). Om te weten welke prestatie beloond moet worden, zijn doelen
nodig die leiden tot deze prestatie. In het onderzoek van Locke en Latham (2002) is er gekeken naar
de verschillende ontwikkelingen rondom goalsetting in de loop der jaren. Zij leggen een relatie tussen
de moeilijkheid van de te behalen doelen en de resultaten die het vervolgens oplevert. Er zijn
daarnaast verschillende aanverwante onderzoeken die ingaan op de relatie tussen goalsetting en
(task) performance (Locke & Latham, 2002; Ordóñez e.a., 2009; Schweitzer e.a., 2004). Dit zijn tevens
thema’s die tevens veel worden genoemd in de literatuur rondom het concept pay-for-performance.
Veel van de artikelen en onderzoeken bewijzen de positieve relatie tussen goalsetting en performance.
Ordóñez e.a. (2009) beschrijven in hun onderzoek echter dat goalsetting tot neveneffecten kan leiden.
Ze omschrijven zes neveneffecten. Ten eerste gaan medewerkers zodanig gefocussed te werk om goals
na te streven, dat zij niet meer kijken naar andere (mogelijk) van belang zijnde zaken, die wellicht op
langere termijn meer winst opleveren voor de organisatie. Ten tweede nemen medewerkers meer
risico om het doel te halen ten opzichte van medewerkers die niet worden afgerekend op doelen. Ten
derde gaan medewerkers valsspelen wanneer doelen onhaalbaar lijken te zijn. Op dat moment
vertonen zij onethisch gedrag om te zorgen dat het doel alsnog wordt gehaald. Ten vierde vermindert
de focus het leervermogen. Medewerkers zijn zodanig gefocussed op het behalen van doelen,
waardoor alternatieve manieren van het uitvoeren van het werk niet worden uitgeprobeerd. Ten vijfde
resulteert goalsetting in een competitieve omgeving, waarbij kan worden ingeteerd op de cultuur van
de organisatie doordat samenwerking hierdoor wordt tegengegaan. Tenslotte leidt goalsetting tot
meer extrinsieke motivatie en heeft een negatieve invloed op intrinsieke motivatie. Dit gebeurt
volgens Ordóñez e.a. (2009) als het behalen van de doelen door managers te belangrijk wordt
gemaakt. Een groot deel van deze neveneffecten komen naar voren bij pay-for-performance, dat leidt
tot te veel focus op de doelen, evenals competitie.
Ordóñez e.a. (2009) concludeert dat het om het op een juiste manier inzetten van doelen gaat om de
neveneffecten te minimaliseren. Zij komen met een tabel met vragen die je jezelf kunt stellen om de
doelen zo gericht mogelijk in te zetten. De meest relevante vraag die hierin refereert aan onethisch
gedrag is de vraag hoe doelen onethisch gedrag kunnen uitlokken. Als oplossing wordt hierbij
aangegeven om een ‘safeguard’ in te richten, met als doel om de kosten voor medewerkers die
onethisch gedrag vertonen groter te laten zijn dan de opbrengsten.
Pagina - 12 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
2.2.2. Relatie pay-for-performance en onethisch gedrag
Pay-for-performance kan leiden tot een het verhogen van prestaties in organisaties. Er zijn
verschillende gevallen bekend waarin de organisatie een productieverhoging realiseerde van meer dan
30% na het toepassen van een pay-for-performance beloningssysteem (Glassman, Glassman,
Champagne, & Zugelder, 2010). Daarnaast kan pay-for-performance tevens leiden tot immoraliteit. Dit
is om een tweetal redenen. Enerzijds heeft dit betrekking op het vergroten van egoïsme (Stout, 2013)
en anderzijds op het vergroten van demotivatie van de medewerkers (Glassman e.a., 2010).
Medewerkers worden egoïstisch, omdat zij hun doelen willen bereiken en daarvoor beloond worden.
Zij werken hierdoor vooral voor hun eigen doelen in plaats van het gemeenschappelijke doel.
Medewerkers raken daarnaast gedemotiveerd. Hiervoor zijn twee redenen. De eerste reden is dat
doelen veelal zijn afgestemd op de 5% top-performers in de organisatie. Daarmee wordt het voor de
overige 95% lastig tot onhaalbaar om de doelen te realiseren. De tweede reden is dat de incentives
die worden betaald, in de ogen van de medewerkers, te laag zijn voor het geleverde werk. Dit kan
vervolgens leiden tot immoreel gedrag. Medewerkers die liegen over de behaalde resultaten, zodat
het lijkt dat zij de resultaten wel hebben behaald is hiervan een voorbeeld. Een tweede voorbeeld van
dit gedrag is wanneer medewerkers met alle macht proberen onhaalbare doelen alsnog te behalen,
maar dan op onethische wijze. Dit gebeurde onder andere bij Sear’s Automotive. Hier werden extra
kosten berekend voor reparaties, omdat de doelen anders onhaalbaar bleken (Ordóñez e.a., 2009).
Immoraliteit heeft volgens bovenstaande argumentatie de sterkste relatie met pay-for-performance.
Daarnaast wordt, hoewel deze relatie niet wordt onderbouwd in de gevonden literatuur, in dit
onderzoek ook gekeken naar de relatie tussen onethisch pro-organisatie gedrag en pay-for-
performance. In veel gevallen is de extra beloning niet alleen afhankelijk van de prestaties van het
individu, maar ook van de prestaties van de organisatie. In veel organisaties worden tevens bonussen
uitgekeerd op basis van de behaalde winst van de organisatie, waaronder bijvoorbeeld ook bij Brunel.
Medewerkers hebben daarom belang bij het behalen goede resultaten van de organisatie en zijn
hierdoor in staat om onethisch pro-organisatie gedrag te vertonen. (Umphress e.a., 2010).
Hypothese 1
H1a: Pay-for-performance leidt tot immoraliteit.
H1b: Hoewel de relatie minder sterk is dan de relatie tussen pay-for-performance en immoraliteit,
leidt pay-for-performance tot onethisch pro-organisatie gedrag.
Pagina - 13 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
2.2. Competitie
De tweede factor die in relatie staat tot onethisch gedrag is competitie. Competitie komt voor in vele
soorten en maten. Zo is iedereen wel bekend met de competitie die in sport voorkomt. Teams van
individuen die tegen elkaar spelen om uit te maken wie de beste is. Een veel gebruikte definitie voor
competitie is: ‘Het verlangen om te winnen van een ander’. En waar er één de beste is, is er ook een
verliezer. Dit is wat competitie uitlokt, de drang om de beste te zijn ten koste van een ander (Kohn,
1992). Deze paragraaf beschrijft de verschillende niveaus van competitie, wat competitief
psychologisch klimaat inhoudt, de relatie die er bestaat tussen competitie en onethisch gedrag en de
wijze waarom competitief psychologisch klimaat in dit onderzoek is gebruikt.
2.2.1. Verschillende soorten competitie
Volgens Kohn is competitie het mechanisme waarin twee of meer individuen of groepen strijden om
tastbare, dan wel niet tastbare beloningen. Er is een beperkte hoeveelheid beloning aanwezig om
iedereen hierin te voorzien, deze zogenaamde schaarste leidt vervolgens tot competitie (Kohn, 1992).
Competitie als deze komt in het dagelijkse leven veel voor. Een voorbeeld hiervan is de wekelijkse
aanbieding bij de supermarkt waarin een beperkte oplage van het product aanwezig is. De
weekaanbiedingen van de Aldi is hiervan een voorbeeld. Mensen staan ’s morgens vroeg in de rij om
de weekaanbieding (een computer) in de wacht te slepen en vallen nog net niet over elkaar heen als
de deur opengaat. In een werkomgeving is het regelmatig terug te vinden op een afdeling sales, waarbij
een zogenaamde competitie wordt gestart en onderling wordt gestreden voor een prijs of bonus.
Castrogiovanni (1991) omschrijft de verschillende concurrerende niveaus die op micro-omgevings-,
taakomgevings- en macro-omgevingsniveau aanwezig zijn. Het microniveau omvat de medewerkers in
de organisatie. Een voorbeeld hiervan is een wedstrijd in een organisatie waarbij de medewerker die
het beste presteert een extra bonus ontvangt. De taakomgeving betreft de competitie tussen klant,
leverancier en distributeur. Een organisatie heeft verschillende leveranciers waar zij van afnemen.
Deze leveranciers bevinden zich in een competitieve omgeving om het beste product tegen de beste
prijs te leveren. Op macro-omgevingsniveau gaat het om de omgeving waarin een organisatie zich
bevindt, en met welke regels het te maken krijgt. Een voorbeeld hiervan is Brunel, dat in Nederland als
detacheringsorganisatie in een competitie verkeert met de andere uitzend- en
detacheringsorganisaties. In dit onderzoek richt ik mij op het microniveau, ook wel het
interpersoonlijke competitie genoemd. In het artikel van Houston (1992) wordt interpersoonlijke
competitie gedefinieerd als “de wil om te winnen in interpersoonlijke situaties”.
Pagina - 14 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
2.2.2. Competitief psychologisch klimaat
Competitief psychologisch klimaat wordt door Kohn (1992) omschreven als “de perceptie van de mate
waarin medewerkers beloning ontvangen die afhankelijk is van de prestatie die zij leveren ten opzichte
van één of meerdere peergroepen”. Dit lijkt ten dele op de definitie van pay-for-performance, echter
zit het meest relevante verschil in het woord perceptie. Als gezegd is pay-for-performance een
managementtool om te belonen op basis van het gepresteerde. Dit is een vaststaand feit. Bij
psychologisch competitief klimaat gaat het echter om de perceptie die medewerkers hebben van de
wijze waarop prestaties worden vergeleken. Deze perceptie kan per persoon verschillen. Hoewel dit
onderzoek is gericht op de gevolgen van competitie, is het wel relevant om in het kort de invloeden
van verschil in perceptie van competitie toe te lichten. De ene medewerker ervaart een grote mate
van competitie, terwijl de collega in dezelfde situatie een kleine mate van competitie ervaart. Deze
verschillen worden volgens Brown e.a. (1998) verklaard door de invloed van onder andere de
achtergrond van medewerkers en door de wijze waarop verschillende managers in een organisatie een
andere competitieve omgeving creëren.
2.2.3. Competitie en onethisch gedrag
Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat competitie in relatie staat tot onethisch gedrag (Charness
e.a., 2013; Desmet e.a., 2015; Kulik e.a., 2008). Dit heeft vooral betrekking op het onethische gedrag
dat we immoraliteit noemen. Medewerkers zijn in staat om een collega een hak te zetten wanneer zij
hierdoor in beter daglicht komen te staan. Dit is vooral het geval wanneer er sprake is van een
competitief psychologisch klimaat. Wanneer de beloning of promotie afhangt van de prestaties ten
opzichte van peergroep staan medewerkers eerder open om dit onethische gedrag te vertonen.
Niemand wil namelijk onderin de competitie belanden (Charness e.a., 2013). Het willen winnen leidt
vervolgens tot onethisch gedrag.
Naast de relatie van competitie met immoraliteit is er mogelijk een relatie met onethisch pro-
organisatie gedrag. Dit onderzoek probeert, ondanks dat de literatuur hier niet direct een relatie
aantoont, een bijeffect te vinden waarbij competitief psychologisch klimaat leidt tot onethisch pro-
organisatie gedrag. Dit leidt tot de volgende hypotheses.
Pagina - 15 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Hypothese 2
H2a: Competitief psychologisch klimaat leidt tot immoraliteit.
H2b: Hoewel de relatie minder sterk is dan de relatie tussen pay-for-performance en immoraliteit,
leidt competitief psychologisch klimaat tot onethisch pro-organisatie gedrag.
2.2.4. Relatie pay-for-performance en competitie
Vanuit de parallel die is getrokken tussen pay-for-performance en goalsetting bestaat er een relatie
tussen pay-for-performance en competitief psychologisch klimaat. Volgens Ordóñez (2009) leidt pay-
for-performance, waar goalsetting in opgesloten zit, tot een competitieve omgeving. Medewerkers
zijn vooral gefocussed op hun eigen doelen, in plaats van dat zij collega’s helpen gezamenlijke doelen
te bereiken. Een vorm van onderlinge rivaliteit is het mogelijke gevolg (Schweitzer e.a., 2004). Dit leidt
tot de volgende hypothese.
Hypothese 3
H3: Wanneer er sprake is van een grote mate van pay-for-performance is er tevens een grote mate
van competitief psychologisch klimaat in een bedrijf aanwezig.
2.3. Ethisch leiderschap
Het voorbeeld uit de inleiding over onder andere Enron heeft volgens Brown (2005) veel te doen met
het ethische leiderschap dat wel of juist niet wordt getoond. Northouse (2015) omschrijft ethiek als
een van de meest relevante zaken die tot leiderschap behoren. Leiders zijn vanwege hun grotere macht
dan hun medewerkers in staat om ze in hun werk en leven te beïnvloeden. Het volgen van een leider
door de medewerkers is gerelateerd aan de doelen en waarden die een leider nastreeft. (On) Ethisch
gedrag in organisaties wordt beïnvloed door het (on) ethische gedrag dat leiders laten zien. Wanneer
een leider ethischer gedrag vertoont is de kans groot dat zijn volgelingen dit ook vertonen (Stout,
2013).
Pagina - 16 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
2.3.1. Ethisch leiderschap en social learning theory
De invloed van ethisch leiderschap op het gedrag van medewerkers wordt vaak verklaard door de
‘Social learning theory’ (Brown & Treviño, 2006). Deze theorie beschrijft de relatie tussen
karaktereigenschappen van de leider in combinatie met situationele invloeden, die bepalen of de
volger de leider als ethisch beschouwd. Volgens de theorie worden leiders door hun volgers als ethisch
beschouwd als zij aantrekkelijk en geloofwaardig zijn. Aantrekkelijkheid wordt, gebaseerd op de ‘Social
learning theory’, versterkt door macht en status, waarbij geloofwaardigheid wordt gevoed door zorg
en vertrouwen (geven en krijgen). Medewerkers volgen dus sneller een leider die zowel macht en
status alsmede zorg en vertrouwen geeft (Brown & Treviño, 2006). Een andere theorie die verbonden
is met leiders en hun volgers is de ‘Social exchange theory’ (Blau, 1967). Deze theorie is erop geënt dat
een persoon waarvoor iets gedaan wordt, deze ook geneigd is hiervoor iets terug te doen. Gekoppeld
aan leiderschap betekent dit dat wanneer een leider de medewerker positief beïnvloedt, dit een
positief gevolg krijgt, en vice versa (Brown & Treviño, 2006).
2.3.2. Ethisch leiderschap als moderator
Dat er een directe relatie bestaat tussen ethisch leiderschap en onethisch gedrag (ongeacht de soort)
laat het onderzoek van Stouten, van Dijke, & De Cremer (2012) en Mayer e.a. (2009) zien.
Medewerkers volgen het gedrag van hun leidinggevende. Wanneer dit ethisch gedrag van de
leidinggevende betreft, leidt dit tot meer ethisch gedrag van de medewerkers en andersom. In dit
onderzoek wordt gekeken naar het modererende effect van ethisch leiderschap op de relaties tussen
pay-for-performance, competitie en onethisch gedrag en gaat daarmee verder dan voorspellingen van
de social exchange theory. Het literatuuronderzoek laat de relaties zien tussen pay-for-performance,
competitief psychologisch klimaat en onethisch gedrag. Zowel pay-for-performance als competitief
psychologisch klimaat leiden tot immoraliteit en mogelijk tot onethisch pro-organisatie gedrag. Ethisch
leiderschap zorgt ervoor dat dit effect wordt verminderd. Ethische leiders zorgen er middels hun
rolmodel voor dat de focus op eigenbelang en onethisch handelen van medewerkers wordt
verminderd (Brown & Treviño, 2006). De volgende hypotheses kunnen op basis hiervan worden
opgesteld voor het modererende effect van ethisch leiderschap.
Pagina - 17 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Hypothese 4
H4a: De positieve relatie tussen pay-for-performance en immoraliteit is minder sterk in de
aanwezigheid van ethisch leiderschap.
H4b: De positieve relatie tussen pay-for-performance en onethisch pro-organisatie gedrag is
minder sterk in de aanwezigheid van ethisch leiderschap.
H4c: De positieve relatie tussen competitief psychologisch klimaat en immoraliteit is minder
sterk in de aanwezigheid van ethisch leiderschap.
H4d: De positieve relatie tussen competitief psychologisch klimaat en onethisch pro-organisatie
gedrag is minder sterk in de aanwezigheid van ethisch leiderschap.
2.4. Conceptueel model
In dit onderzoek zijn de hierboven genoemde vormen van onethisch gedrag, de factoren die leiden tot
dit gedrag en de op basis van het literatuuronderzoek gevormde hypotheses in een conceptueel model
verwerkt. De hypotheses worden getest door middel van een kwantitatief onderzoek. In het volgende
hoofdstuk wordt de methodologie verder toegelicht.
Figuur 1: Conceptueel model
Onethisch pro-
organisatie
Ethisch
leiderschap
Competitief
psychologisch
klimaat
Pay-for-performance Immoraliteit
Pagina - 18 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
3. Methodologie
In dit hoofdstuk wordt de wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden toegelicht. Allereerst
wordt het onderzoeksontwerp beschreven. Daarnaast worden de items van de verschillende
onderzoeksvariabelen toegelicht. Hierin wordt uiteengezet van wie ze afkomstig zijn en hoe ze zijn
gecodeerd.
3.1. Onderzoeksontwerp
Het onderzoeksontwerp is weergegeven met behulp van de ‘onderzoeksui’ van Saunders (2013). Het
onderzoek richt zich op objectief waarneembare data. Dit geeft een positivistisch karakter weer
(Saunders, 2003, Easterby-Smith, 2015). Er wordt bestaande theorie getoetst waarbij het gaat om de
factoren die gerelateerd zijn aan onethisch gedrag. De bestaande theorie en relaties zijn in hypotheses
vastgelegd. Vervolgens zijn de hypotheses getest middels een vragenlijst. Het onderzoek is deductief
en geeft een eenmalige meting van de huidige situatie. Het betreft een cross-sectioneel onderzoek dat
kwantitatief middels een steekproef wordt uitgevoerd. Nadat de data uit de beantwoording van de
vragenlijsten is geanalyseerd, wordt deze door middel van beschrijvende en verklarende statistiek
weergegeven.
Afbeelding 1: Onderzoeksui (Saunders e.a. (2003).
Pagina - 19 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
3.2. Variabelen
Voor dit onderzoek is een vragenlijst gemaakt. Deze vragenlijst is samengesteld uit een reeks
bestaande vragenlijsten. Het zijn vragenlijsten die ik zelf heb vertaald uit het Engels en waarin
concepten worden gemeten. Het conceptueel model bestaat uit een predictor variabele (pay-for-
performance), een mediërende variabele (psychological, competitive climate = competitief
psychologisch klimaat), een modererende variabele (ethical leadership = ethisch leiderschap) en twee
criterium variabelen (amorality = immoraliteit en unethical pro-organizational behavior = onethisch
pro-organisatie gedrag). Naar deze variabelen zijn in het verleden eerdere onderzoeken gedaan
(Brown e.a., 2005; Brown, Cron, & Slocum, 1998; Dahling e.a., 2009; Deckop e.a., 1999; Umphress e.a.,
2010). Het betreffen allemaal vragenlijsten met een 5-punts Likert schaal waarbij 1 = volledig mee eens
en 5 = volledig mee oneens. De schalen zijn later omgepoold om bijvoorbeeld een hoge mate van
competitie ook een hoge score te laten krijgen. Dit met uitzondering op de tweede en derde vraag van
pay-for-performance. Deze vragen zijn namelijk negatief zijn gesteld. Zij hoeven niet omgepoold te
worden, aangezien een hoge score op deze vragen ook een hoge mate van pay-for-performance
weergeeft. Voor iedere schaal is een betrouwbaarheidstoets uitgevoerd. Uit de
betrouwbaarheidstoets blijkt dat de Cronbach’s alpha’s variëren van .73 tot .91 per variabele. Dit
betekent dat de samenhang binnen de variabelen goed zijn en dat de metingen ervan betrouwbaar
zijn.
3.2.1. Pay-for-performance
Deckop, Mangel, & Cirka (1999) hebben onderzoek gedaan naar pay-for-performance. Voor hun
onderzoek hebben zij gebruik gemaakt van een 3-item vragenlijst. De volgende vragen zijn voor deze
variabele gesteld: “In mijn organisatie ontvangen medewerkers met een groter resultaat meer salaris
dan medewerkers met een lager resultaat”; “Mijn individuele prestatie heeft weinig impact op enige
vorm van het toekennen van incentives”; “Mijn prestatie heeft weinig impact op mijn salaris” ( =
0,73).
3.2.2. Competitief psychologisch klimaat
Competitief psychologisch klimaat is gemeten middels vier items en komen uit het artikel van Brown,
Cron, & Slocum (1998). Vragen die voor deze variabele zijn gesteld zijn: “Mijn manager vergelijkt mijn
resultaten regelmatig met die van andere salescollega’s”; “De hoeveelheid waardering die je ontvangt
in deze organisatie hangt af van hoe jouw salesprestaties zich verhouden ten opzichte van andere
collega’s”; “Iedereen binnen dit bedrijf is bezig met eindigen in de top van de salescompetitie”; “Mijn
collega’s vergelijken hun resultaten regelmatig met die van mij” ( = 0,78).
Pagina - 20 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
3.2.3. Ethisch leiderschap
Ethisch leiderschap is onderzocht door middel van een samengestelde vraag (of indicator) met tien
items, die eerder in het onderzoek van Brown e.a. (2005) zijn gebruikt. De vragen die in de vragenlijst
opgenomen zijn: “Mijn leidinggevende beleeft zijn persoonlijke leven op een ethische manier”; “Mijn
leidinggevende definieert succes niet enkel in termen van de resultaten die men bereikt, maar ook in
termen van de manier waarop deze resultaten behaald zijn”; “Mijn leidinggevende luistert naar wat
medewerkers te zeggen hebben”; “Mijn leidinggevende tikt medewerkers op de vingers als zij ethische
normen schenden”; “Mijn leidinggevende neemt eerlijke en gebalanceerde beslissingen”; “Mijn
leidinggevende is een betrouwbaar iemand”; “Mijn leidinggevende bespreekt het belang van ethiek
en waarden binnen de organisatie met medewerkers”; “Mijn leidinggevende geeft het goede
voorbeeld over hoe dingen te doen op een ethische manier”; “Mijn leidinggevende houdt rekening
met het belang van medewerkers”; “Mijn leidinggevende is een persoon die voordat hij/zij een
beslissing neemt zich afvraagt wat de juiste manier van handelen is” ( = 0,91).
3.2.4. Immoraliteit
Voor immoraliteit is gebruik gemaakt van de vragenlijst uit het artikel van Dahling e.a. (2009). Het
betreft hier een 5-item vragenlijst die in dat onderzoek tot kernvragen, gerelateerd aan immoraliteit,
worden bestempeld. De volgende vijf vragen zijn voor dit onderzoek gebruikt: “Ik ben bereid onethisch
te zijn als ik denk dat het zal me helpen slagen”; “Ik ben bereid om de prestaties van anderen te
saboteren, wanneer zij mijn eigen doelen in de weg staan”; “Ik zou valsspelen als er een kleine kans
zou zijn om betrapt te worden”; “Ik geloof dat liegen nodig is om een voorsprong te behouden ten
opzichte van concurrenten”; “De enige reden om met anderen te praten is om informatie te krijgen
die ik in mijn eigen voordeel kan gebruiken” ( = 0,78).
3.2.5. Onethisch pro-organisatie gedrag
Umphress (2010) heeft onderzoek gedaan naar onethisch pro-organisatie gedrag. Zij heeft in haar
onderzoek een 6-item vragenlijst gebruikt. De volgende vragen zijn voor dit onderzoek gebruikt: “Ik
heb de waarheid weleens bewust verdraaid om de organisatie er goed uit te laten zien of te helpen”;
“Als het mijn organisatie zou helpen, zou ik de waarheid over producten of diensten van mijn bedrijf
richting klanten en opdrachtgevers overdrijven”; “Als het mijn organisatie ten goede zou komen zou
ik negatieve informatie over mijn organisatie of haar producten/diensten achterhouden t.o.v.
klanten”; “Als het mijn organisatie zou helpen, zou ik een goede referentie geven voor een
incompetente collega, in de hoop dat de medewerker het probleem wordt van een andere organisatie
in plaats van dat van mij”. “Als het mijn organisatie zou helpen, zou ik een creditbetaling achterhouden
Pagina - 21 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
van een rekening die per ongeluk aan een klant is verstuurd”; “Als het nodig zou zijn, zou ik publieke
informatie verbergen die schadelijk zou zijn voor mijn organisatie” ( = 0,73).
3.2.6. Controlevariabelen
Naast de afhankelijke, mediërende, modererende en criteriumvariabelen zijn een aantal
controlevariabelen opgenomen. Het betreffen hier variabelen die iets zeggen over de respondenten
in het onderzoek zoals leeftijd, geslacht, duur van het dienstverband en of er wel/geen sprake is van
een leidinggevende functie.
3.3. Procedure
Het onderzoek is uitgevoerd onder medewerkers in Nederland waarbij op twee wijzen een steekproef
is getrokken. In eerste instantie is gebruik gemaakt van een quota-steekproef. De vragenlijst is
verstuurd naar een groep van 306 salescollega’s binnen Brunel. Het betreffen alle salescollega’s die
werkzaam zijn voor Brunel Nederland (meetmoment in april 2017). De collega’s werken in een functie
van recruitment consultant tot en met business line manager. Hiertussen bevinden zich de functies
sourcing consultant, senior sourcing consultant, executive consultant en managing consultant. Zij zijn
allen dagelijks bezig met het primaire proces van de organisatie, namelijk het bijeen brengen van vraag
en aanbod, anders gezegd specialisten en vacatures.
Vervolgens is gebruik gemaakt van een convenience-steekproef (Easterby-Smith e.a., 2015). De
vragenlijst is, na een week te hebben gewacht op resultaten, door middel van een link op LinkedIn
gedeeld. Hiermee werd een tweede, veel grotere groep, medewerkers bereikt. De grootte van deze
tweede steekproef is echter niet vast te stellen.
In de week dat de link onder Brunel collega’s is verspreid zijn er ruim 90 ingevulde vragenlijsten
teruggekomen. Vervolgens zijn er in de tweede en derde week nog eens 93 resultaten
binnengekomen. Na de derde week is de enquête afgesloten, waarna er geen nieuwe vragenlijsten
binnen zijn gekomen.
Het aantal respondenten bedraagt 183. Het aantal door Brunel collega’s ingevulde vragenlijsten komt
uit op 99, de overige 84 zijn ingevuld door niet Brunel medewerkers. De response ratio van de door
Brunelcollega’s ingevulde aantal vragenlijsten bedraagt daarmee 32,4%. De responseratio van de
overige respondenten is niet te bepalen, aangezien onduidelijk is hoe groot de groep mensen is
geweest die het bericht op LinkedIn heeft bekeken. In het volgende hoofdstuk wordt verder ingegaan
op de beschrijving van de respondenten en de resultaten van de ingevulde vragenlijsten.
Pagina - 22 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
4. Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk worden komende de volgende onderwerpen aan bod. Allereerst wordt de
beschrijvende statistiek beschreven. Hierin worden de respondenten nader toegelicht op basis van
onder andere hun leeftijd en geslacht. Vervolgens wordt de verklarende statistiek weergegeven, die is
opgedeeld in een correlatieanalyse en een regressieanalyse. De analyses zijn gemaakt met behulp van
SPSS.
4.1. Beschrijvende statistiek
Er zijn geen significante verschillen gevonden in de uitkomsten van de demografische variabelen
tussen de Brunelrespondenten en de overige respondenten. Om deze reden zijn deze niet apart van
elkaar vermeld in onderstaande tabel en beschrijving. Van de 183 respondenten is 57,7% man en
42,1% vrouw. Een half procent (negen respondenten) heeft het geslacht niet ingevuld.
Tabel 1: Beschrijvende statistiek
Geslacht (n=182) Man Vrouw
105
77
Percentages 57,7% 42,3%
Leeftijd (n=180) Min Max
23 63
Gemiddelde 33,18
St deviatie 7,79
Dienstjaren (n=182) Min Max
0
33
Gemiddelde 6,52
St deviatie 6,10
Leidinggevende functie (n=181) Wel Niet
43
138
Percentages 23,8% 76,2%
20-uur of meer per week werkzaam (n=183) Ja Nee
183 0
Percentages
100%
0%
Pagina - 23 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
De leeftijd van de jongste respondent bedraagt 23, de hoogste leeftijd bedraagt 63, met een
gemiddelde leeftijd van 33,18 jaar. Drie respondenten (1,6%) hebben hun leeftijd niet ingevuld, maar
zijn wel meegenomen in het onderzoek, aangezien dit geen invloed heeft op de onderzoeksresultaten.
Het gemiddelde dienstverband bedraagt 6,52 jaar, met een maximum van 33 jaar. Het grootste deel
van de respondenten heeft geen leidinggevende functie 76,2%, waarbij twee respondenten geen
antwoord hebben ingevuld. Alle respondenten hebben een dienstverband waarin zij 20-uur of meer
per week werken.
4.2. Verklarende statistiek
De verklarende statistiek bestaat uit twee onderdelen. Allereerst worden de correlaties tussen de
verschillende variabelen weergegeven. Vervolgens worden de hypotheses getoetst middels een
regressieanalyse.
4.2.1. Correlaties
De verschillende correlaties tussen de variabelen zijn hieronder in de tabel weergegeven (tabel 2). In
de tabel is te zien dat immoraliteit positief correleert met zowel pay-for-performance (r = (182) .147,
p = <.05), alsmede met competitief psychologisch klimaat (r = (182) .159, p = < .01). Dit zou indicatie
kunnen zijn voor de ondersteuning van de hypotheses H1a en H2a. Er is geen significante positieve
correlatie te vinden tussen competitief psychologisch klimaat, pay-for-performance en onethisch pro-
organisatie gedrag. Deze resultaten zijn niet in lijn met de verwachtingen zoals geformuleerd in H1b
en H2b. Competitief psychologisch klimaat correleert wel positief met pay-for-performance (r = (182)
.29, p = < .01). Mogelijk is dit een indicatie voor de ondersteuning van hypothese H3. Ethisch
leiderschap correleert significant negatief met onethisch pro-organisatie gedrag (r = (182) -.262, p = <
.01), maar correleert niet significant negatief met immoraliteit (r = (182) -.130, ns). Dit voorspelt
mogelijk de ondersteuning van de hypotheses H4b en H4d, maar de resultaten zijn niet in lijn met de
verwachtingen zoals geformuleerd in hypothese H4a en H4c. In de volgende paragraaf wordt dit verder
duidelijk door het conceptueel model te testen middels een regressieanalyse.
Pagina - 24 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Tabel 2: Correlaties, gemiddelde, standaarddeviatie
Variabele Mean St deviatie
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
1. PFP 3.50 1.07
2. CPC 3.30 0.97 .290**
3. ETL 3.83 0.74 .158* -.116
4. UPB 2.24 0.73 0.066 .082 -.262**
5. AMOR 1.58 0.65 .147* .158* -0.13 .451**
6. Geslacht 1.42 0.50 -0.069 -.046 -0.028 -.320** -.237**
Leeftijd 33.18 7.79 -.299** -.249** 0.117 -.196** -.236** -0.056
Dienstjaren 6.52 6.10 -.210** -.131 0.047 -0.099 -.173* -0.048 .715**
Leidinggevende functie
1.76 0.43 0.065 .219 -.165* 0.038 0.054 0.116 -.334** -.299**
N = 183, Mean = gemiddelde, St deviatie = standaarddeviatie, PFP = pay-for-performance, CPC = competitief psychologisch
klimaat, ETL = ethisch leiderschap, UPB = onethisch pro-organisatie gedrag, AMOR = immoraliteit.
Vetgedrukt **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Vetgedrukt *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
4.2.2. Testen hypotheses middels regressieanalyse
De verschillende hypotheses worden getoetst middels een regressieanalyse aan de hand van Proces
model 15 (Hayes, 2013). Dit model komt overeen met het conceptueel model dat onderdeel uitmaakt
van voor dit onderzoek. Enige verschil met het conceptueel model is dat de predictor variabele in het
conceptueel model van dit onderzoek in tweeën is opgesplitst. Om deze reden is de analyse met beide
uitkomstvariabelen apart uitgevoerd. De correlatietabel laat zien dat er mogelijk ondersteuning
bestaat voor hypothese H1a, H2a, H3 en H4b, doordat er een significante relatie aanwezig is. Door
middel van een regressieanalyse aan de hand van procesmodel 15 van Hayes (2013) wordt het verband
tussen de variabelen getest. De regressieanalyse is stapsgewijs opgebouwd. De eerste stap betreft het
testen van de relatie tussen pay-for-performance en competitief psychologisch klimaat (hypothese
H3). Stap 2 geeft de relaties tussen pay-for-performance, ethisch leiderschap in relatie tot immoraliteit
en onethisch pro-organisatie gedrag weer (hypotheses H1a, H1b, H2a en H2b). Deze stap is
weergegeven in tabel 3. Stap drie geeft tenslotte de interactie van ethisch leiderschap en het indirecte
effect van competitief psychologisch klimaat weer (hypotheses H4a, H4b, H4c, H4d). Deze laatste stap
is weergegeven in tabel 4 en 5.
De hypotheses hebben op basis van de literatuurstudie een bepaalde nummering gekregen. Om de
regressieanalyse op een logische wijze plaats te laten vinden wordt eerst hypothese H3 behandeld,
alvorens hypotheses H1, H2, en H4. Per hypothese wordt is op basis van de regressieanalyse
aangegeven of de hypothese kan worden geaccepteerd of niet.
Pagina - 25 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
4.2.2.1. Verband PFP en CPC
H3: Wanneer er sprake is van een grote mate van pay-for-performance is er tevens een grote mate
van competitief psychologisch klimaat in een bedrijf aanwezig.
Uit de correlatietabel blijkt dat er een relatie bestaat tussen pay-for-performance en psychologisch
competitief gedrag. Uit de regressieanalyse blijkt tevens dat er een significant verband bestaat tussen
beide variabelen (B= .321, t (182) = 4.079, p = < .01). Hypothese 3 kan hiermee worden geaccepteerd.
4.2.2.2. Verbanden PFP, CPC, ETL in relatie tot AMOR en UPB
H1a: Pay-for-performance leidt tot immoraliteit.
Het theoretisch verwachte verband tussen pay-for-performance en immoraliteit is nagenoeg
significant (B = .084, t (182) = 1.765, p= .079). De correlatieanalyse gaf hier een indicatie voor.
Hypothese H1a kan met deze minimale waarde, die bijna significant is, worden geaccepteerd.
H1b: Hoewel de relatie minder sterk is dan de relatie tussen pay-for-performance en immoraliteit,
leidt pay-for-performance tot onethisch pro-organisatie gedrag.
Pay-for-performance heeft volgens de correlatieanalyse geen significante relatie met onethisch pro-
organisatie gedrag. Uit de regressieanalyse blijkt dat er ook geen significant verband wordt gevonden
tussen de variabelen (B = .067, t (182) = 1.291, ns). De hypothese kan hiermee niet worden
geaccepteerd.
H2a: Competitief psychologisch klimaat leidt tot immoraliteit bij medewerkers.
Uit de regressieanalyse blijkt dat er geen significant verband is tussen competitief psychologisch
klimaat en immoraliteit (B = .068, t (182) = 1.302, ns). Ondanks dat er uit de correlatieanalyse een
indicatie naar voren kwam dat er een relatie bestaat, blijkt uit de regressieanalyse dat er geen
significant verband is tussen beide variabelen. Hiermee kan hypothese H2a niet worden geaccepteerd.
H2b: Hoewel de relatie minder sterk is dan de relatie tussen pay-for-performance en immoraliteit,
leidt competitief psychologisch klimaat tot onethisch pro-organisatie gedrag.
De regressieanalyse geeft een minimaal, niet significant verband weer tussen competitief
psychologisch klimaat en onethisch pro-organisatie gedrag (B = .014, t (182) = .247, ns). De
correlatietabel gaf hier al enigszins een indicatie voor. De regressieanalyse bevestigt de indicatie
waardoor hypothese H2b kan niet worden geaccepteerd.
Tabel 3: Regressietabel verbanden pay-for-performance, competitief psychologisch klimaat en ethisch leiderschap in relatie tot immoraliteit en onethisch pro-organisatie gedrag
Pagina - 26 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Stap 2 Verband PFP, ETL & CPC in relatie tot AMOR en UPB
Immoraliteit Onethisch pro-organisatie gedrag
B SE t p B SE t p
PFP .084 .047 1.765 .079 .067 .052 1.291 .198
CPC .068 .052 1.302 .194 .014 .057 .247 .805
ETL -1.26 .066 -1.902 .058 -.277 -.073 -3.781 .000
R .240 .290
R2 .057 .083
N = 183, PFP = pay-for-performance, CPC = competitief psychologisch klimaat, ETL = ethisch leiderschap, B = coëfficiënten, SE = standaardfout van de coëfficiënt, t = t-toets waarde, p = significantie R = correlatiecoëfficiënt, R2 = determinatiecoëfficiënt.
4.2.2.3. Interactie ETL en indirect effect CPC
In het conceptueel model is tevens een modererende (ethisch leiderschap) en mediërende
(competitief psychologisch klimaat) variabele opgenomen. De eerstgenoemde variabele zou volgens
het model een negatieve interactie moeten hebben op de relaties tussen de pay-for-performance en
onethisch gedrag en competitief psychologisch klimaat en onethisch gedrag. De hypothese is
hieronder nogmaals weergegeven en vanwege de verschillende uitkomstvariabelen in vieren
opgesplitst.
H4a: De positieve relatie tussen pay-for-performance en immoraliteit is minder sterk door de
aanwezigheid van ethisch leiderschap.
Uit de correlatietabel kan worden afgeleid dat er een niet significante negatieve relatie is tussen
ethisch leiderschap en immoraliteit. De regressietabel laat een net niet significante negatieve relatie
zien tussen ethisch leiderschap en immoraliteit (B = -.127, t (182) = -1.902, p = .059). De regressietabel
laat tevens een niet significante negatieve interactie van ethisch leiderschap zien op de relatie tussen
pay-for-performance en immoraliteit (B = -.015, t (182) = -.264, ns). Hypothese H4a kan hiermee niet
worden geaccepteerd.
Pagina - 27 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
H4b: De positieve relatie tussen pay-for-performance en onethisch pro-organisatie gedrag is
minder sterk door de aanwezigheid van ethisch leiderschap.
In de correlatietabel is een significante relatie te vinden tussen ethisch leiderschap en onethisch pro-
organisatie gedrag (r = (182) -.262, p = < .01). Tevens is in de regressietabel een significant verband te
vinden tussen ethisch leiderschap en onethisch pro-organisatie gedrag (B = -.277, t (182) = 3,781, p =
< .01). Er is echter een niet significante negatieve interactie te vinden van ethisch leiderschap op de
relatie tussen pay-for-performance en onethisch pro-organisatie gedrag (B = -.036, t (182) = -.550, ns).
Op basis van deze resultaten kan hypothese H4b niet worden geaccepteerd.
H4c: De positieve relatie tussen competitief psychologisch klimaat en immoraliteit is minder sterk
door de aanwezigheid van ethisch leiderschap.
Net als bij hypothese 4a geldt dat er, gebaseerd op de correlatietabel, een niet significante negatieve
relatie is tussen ethisch leiderschap en immoraliteit en is het verband tussen ethisch leiderschap en
immoraliteit in de regressietabel wel significant negatief aanwezig. De modererende interactie van
ethisch leiderschap op de relatie tussen competitief psychologisch klimaat en immoraliteit is niet
significant, overigens wel negatief (B= -.407, t (182) = -.649, ns). Hypothese H4c kan daarmee niet
worden geaccepteerd.
H4d: De positieve relatie tussen competitief psychologisch klimaat en onethisch pro-organisatie
gedrag is minder sterk door de aanwezigheid van ethisch leiderschap.
De laatste hypothese heeft betrekking op de modererende interactie van ethisch leiderschap op de
relatie tussen competitief psychologisch klimaat en onethisch pro-organisatie gedrag. De
correlatietabel laat een significante negatieve relatie zien tussen ethisch leiderschap en onethisch pro-
organisatie gedrag. De regressietabel laat tevens een significant negatief verband zien. De
modererende interactie van ethisch leiderschap op de relatie tussen competitief psychologisch klimaat
en onethisch pro-organisatie gedrag laat echter een niet significant negatief resultaat zien (B= -.032, t
(182) = -.469, ns). Daarmee kan hypothese H4d niet worden geaccepteerd.
Pagina - 28 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Tabel 4: Interactie ethisch leiderschap
Stap 3 Modererende interactie ETL
Immoraliteit Onethisch pro-organisatie gedrag
B SE t p B SE t p
PFP .084 .047 1.765 .079 .067 .052 1.291 .198
CPC .068 .052 1.302 .194 .014 .057 .247 .805
ETL -1.26 .066 -1.902 .058 -.277 -.073 -3.781 .000
PFP x ETL -.015 .058 -.264 .791 -.036 .064 -.550 .582
CPC x ETL -.040 .062 -.649 .516 -.032 -.068 -.469 -.639
N = 183, PFP = pay-for-performance, CPC = competitief psychologisch klimaat, ETL = ethisch leiderschap, B = coëfficiënten, SE = standaardfout van de coëfficiënt, t = t-toets waarde, p = significantie R = correlatiecoëfficiënt, R2 = determinatiecoëfficiënt.
Aangezien er geen significante waarden zijn gemeten die het verband tussen competitief
psychologisch klimaat en beide vormen van onethisch gedrag aantonen, is het niet mogelijk dat er een
mediërend effect van deze variabele op onethisch gedrag aanwezig is. Hiervoor moet het directe
verband significant zijn. In tabel 5 staan voor de volledigheid de waarden van het mediërende effect
wel weergeven.
Tabel 5: Indirect effect competitief psychologisch klimaat
Stap 3 Indirect effect CPC
Immoraliteit Onethisch pro-organisatie gedrag
Index SE LLCI ULCI Index SE LLCI ULCI
CPC -.011 .016 -.054 .014 -.008 .0203 -.051 .031
Pagina - 29 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
5. Conclusie
In dit onderzoek is gezocht naar een antwoord op de volgende vragen: ‘Welke relatie bestaat er tussen
pay-for-performance, competitief psychologisch klimaat en onethisch gedrag in organisaties?’ en:
‘Wat is de invloed van ethisch leiderschap op de relaties tussen competitief psychologisch klimaat en
pay-for-performance en onethisch gedrag in organisaties?’ Om een antwoord te vinden op deze vragen
is allereerst een literatuuronderzoek gedaan om de verschillende variabelen te definiëren. Uit het
literatuuronderzoek kwamen twee vormen van onethisch gedrag naar voren te weten immoraliteit en
onethisch pro-organisatie gedrag. Daarnaast is in de literatuur gezocht naar de antecedenten van
beide vormen van onethisch gedrag. Hier komen, naast de definities, tevens relaties tussen de
verschillende variabelen naar voren. Zo heeft pay-for-performance volgens de literatuur een relatie
met competitief psychologisch klimaat. Daarnaast leidt competitief psychologisch klimaat onder de
verkeerde omstandigheden tot immoraliteit. Ethisch leiderschap heeft volgens de literatuur een relatie
met zowel pay-for-performance, alsmede competitief psychologisch klimaat en beide onderzochte
vormen van onethisch gedrag. Hoe ethischer de leidinggevende, hoe minder onethisch gedrag wordt
getoond door de medewerkers, ongeacht de omgeving waarin gewerkt wordt.
Uit het literatuuronderzoek zijn hypotheses afgeleid. Om deze hypotheses te testen is middels een
survey data verzameld onder medewerkers in verschillende organisaties, waaronder Brunel.
Onderzochte medewerkers, waarbij hun beloning afhankelijk is van de prestaties die ze verrichten,
geven aan dat zij vaker immoreel gedrag vertonen. Daarnaast geven de onderzochte medewerkers
(waarvan hun beloning afhankelijk is van de prestaties die ze verrichten) aan, zich vaak in een
competitief psychologisch klimaat te begeven. Onderzochte medewerkers die aangeven te werken
voor leidinggevenden die sterker ethisch leiderschap vertonen, vertonen minder onethisch gedrag.
Van de negen hypotheses die op basis van het conceptueel model zijn beschreven, kunnen hypothese
H2a en hypothese H3 worden geaccepteerd. De overige hypotheses kunnen niet worden
geaccepteerd.
Uit het empirische deel van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat wanneer er in organisatie
veel sprake is van pay-for-performance er een sterker psychologisch competitief klimaat aanwezig is.
Tevens kan worden geconcludeerd pay-for-performance tot meer immoraliteit leidt. Daarnaast kan
worden geconcludeerd dat hoe groter de mate van ethisch leiderschap, hoe minder onethisch pro-
organisatie in de organisatie aanwezig is. Met betrekking tot de mediërende en modererende
variabelen kunnen de volgende conclusies worden getrokken. Er is geen relatie aangetoond tussen
psychologisch competitief gedrag en onethisch gedrag. Dit heeft tot gevolg, dat voor de onderzochte
medewerkers, competitief psychologisch klimaat geen verklaring kan zijn voor de relatie tussen pay-
for-performance en onethisch gedrag. Deze relatie bestaat volgens dit onderzoek immers niet.
Pagina - 30 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Tenslotte is gebleken dat, hoewel ethisch leiderschap een remmende werking heeft op onethisch
gedrag, er geen modererende rol aanwezig is van ethisch leiderschap op de relaties van de
verschillende variabelen met onethisch gedrag.
Pagina - 31 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
6. Discussie en beperkingen
Dit onderzoek kent vanuit het empirische deel een aantal uitkomsten. Deze uitkomsten worden
hieronder verder toegelicht. Vervolgens worden de beperkingen van het onderzoek besproken
inclusief de suggesties voor verder onderzoek.
6.1. Discussie
Voor het onderzoek zijn een aantal vragenlijsten gebruikt die als input dienden om de relatie tussen
de verschillende variabelen te testen. De vragenlijsten zijn verspreid onder enerzijds ruim driehonderd
salescollega’s binnen Brunel en anderzijds via het eigen LinkedInnetwerk.
Uit het empirische onderzoek blijkt dat zeven van de negen hypotheses verworpen kunnen worden.
Hiermee zijn de resultaten niet overeenkomstig met de verwachting dat een pay-for-performance
beloningssysteem leidt tot meer immoraliteit en onethisch pro-organisatie gedrag, waar competitief
psychologisch klimaat een verklarende variabele is. Pay-for-performance staat wel in relatie tot
immoraliteit, maar uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat een competitief klimaat (H2a) hier
niet de verklarende reden voor is. Een mogelijke reden hiervoor zou kunnen zijn dat, hoewel iedereen
in eenzelfde competitie werkzaam kan zijn, een ieder de competitie anders kan ervaren (Brown, Cron,
& Slocum, 1998). Met andere woorden, iemand die veel competitie ervaart, zal dit zo hebben ingevuld,
maar of de competitie werkelijk groots aanwezig is, is nog maar de vraag. Dit zou van invloed kunnen
zijn geweest op de mediërende relatie van competitief psychologisch klimaat.
Op basis van het onderzoek kan gesteld worden dat pay-for-performance concepten leiden tot meer
onethisch gedrag, al is het de vraag of er in werkelijkheid niet meer onethisch gedrag wordt vertoond
dan de scores doen vermoeden. De gemiddelde scores van de vragenlijst van onethisch gedrag liggen
op 1,57 voor immoraliteit en op 2,24 voor onethisch pro-organisatie gedrag (gebaseerd op een 5-punts
Likertschaal). Dat er in werkelijkheid mogelijk meer onethisch gedrag wordt vertoond, kan te maken
hebben met een aantal redenen. Een van de redenen is dat het moeilijk lijkt te zijn om eenzelfde norm
van onethisch gedrag te hanteren. Wat de een belangrijk en/of ethisch acht, vindt de ander
onbelangrijk en/of onethisch (Kaptein, 2012). In de gesprekken die ik gevoerd heb over mijn onderzoek
kwam dit ook meermaals naar voren. Daarnaast zijn mensen in staat om onethisch gedrag te
vergoelijken. Een argument om onethisch gedrag goed te praten is ‘omdat de collega het ook doet’.
Dan is het gedrag niet direct minder onethisch, maar wordt dit wellicht wel zo door de medewerker
beschouwd. Een derde reden zou kunnen zijn dat het herinneren van onethisch gedrag moeilijk is
(Kouchaki & Gino, 2016). Als men al onethisch is geweest, is dit een negatieve gedachte die men liever
vergeet. Als vierde en laatste reden voor de relatief lage score voor onethisch gedrag zou ik me voor
kunnen stellen dat mensen gewoonweg niet eerlijk zijn over onethisch gedrag.
Pagina - 32 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Dit zou voort kunnen komen uit schaamte, dan wel angst voor de mogelijke gevolgen van het
onethische gedrag, waardoor het gedrag niet vertoond, dan wel toegegeven wordt (Cohen, Wolf,
Panter, & Insko, 2011).
Dat pay-for-performance gerelateerd is aan onethisch gedrag, is conform de verwachting net wat er
in de literatuur geschreven staat. Dat het echter vooral een relatie heeft met immoraliteit en in
mindere mate met onethisch pro-organisatie gedrag, is te verklaren doordat pay-for-performance
concepten vooral het eigenbelang voorop zet. Of de organisatie uiteindelijk beter wordt van het
onethische gedrag is dan minder van belang. Dit lijkt een logische uitkomst van het onderzoek.
Dat tenslotte ethisch leiderschap een negatieve invloed uitoefent op onethisch gedrag (dus minder
onethisch gedrag door meer ethisch leiderschap), was te verwachten. Er is echter geen modererend
effect aanwezig op de relaties tussen de verschillende variabelen. Mogelijk heeft dit te maken dat
ethisch leiderschap veel directer van invloed is op onethisch gedrag van medewerkers, dan op de
relaties met omgevingsfactoren. Zoals al eerder is aangegeven volgen medewerkers leiders op basis
van de social exchange theory. In dat geval zou het niet zo zeer uit hoeven maken of er een competitief
klimaat, dan wel een pay-for-performance concept aanwezig is.
6.2. Beperkingen
Zoals de meeste onderzoeken kent ook dit onderzoek een aantal beperkingen. Eén van de beperkingen
heeft te maken met het gebruik van de Likertschaal in de vragenlijsten. Deze zijn zodanig gecodeerd
dat er een ‘1’ werd gegeven wanneer respondenten het ‘helemaal eens’ waren met een stelling en
een ‘5’ wanneer ze het ‘helemaal oneens’ waren met een stelling. Nadat ik het de beantwoordde
vragenlijsten had geanalyseerd, kwam ik erachter dat de meeste onderzoeken, die gebruik maken van
een Likertschaal, deze ten opzichte van het door mij uitgevoerde onderzoek omgekeerd uitvoeren. Dit
betekent dat de vragenlijsten zodanig ingericht had kunnen worden dat ‘helemaal oneens’ een score
‘1’ zou krijgen en ‘helemaal eens’ een score ‘5’. Reden dat dit als beperking kan worden aangemerkt
heeft te maken met dat er een mogelijkheid bestaat dat niet alle respondenten de vragenlijsten op de
juiste manier hebben geïnterpreteerd, waardoor de scores afwijken van de werkelijkheid. Dit zou
kunnen betekenen dat de gevonden relaties sterker hadden kunnen zijn en de niet gevonden relaties
er mogelijk toch waren. Een advies voor vervolgonderzoek zou daarom kunnen zijn om het onderzoek
nogmaals uit te voeren, waarbij de codering op de meest logische manier is gedaan.
Een tweede beperking heeft betrekking op de moeilijkheid van het onderwerp onethisch gedrag. Het
is lastig om dezelfde norm te hanteren voor de term, maar ook de mate waarin medewerkers zelf in
staat zijn onethisch gedrag toe te geven kan betekenen dat er rekening gehouden moet worden met
een marge waarin het werkelijke onethisch gedrag hoger uit zou kunnen vallen. Daarnaast is het
Pagina - 33 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
onderzoek zeer subjectief in de beantwoording van vragen. Er zijn bestaande vragenlijsten gebruikt
die veelal een hypothetische situatie schetsen of vragen naar een ervaring. Werkelijke feiten die gaan
over gedrag zijn niet meegenomen in dit onderzoek, waardoor moeilijk gemeten kan worden of er
sprake is van onethisch gedrag. Een mogelijk vervolgonderzoek zou dan ook gedaan kunnen worden
vanuit een probleemstelling, waarbij de mate waarin onethisch gedrag wordt gemeten, zoals
bijvoorbeeld bij het onderzoek bij Enron is gedaan. Dit zou de relaties tussen competitie, pay-for-
performance en onethisch gedrag mogelijk duidelijker maken, omdat er dan meer sprake kan zijn van
objectiviteit is in plaats van subjectiviteit. Tevens is het onderwerp er één waarover medewerkers niet
altijd even eerlijk zijn. Er dient dan ook rekening gehouden te worden dat de werkelijke score van
onethisch gedrag hoger zou kunnen liggen dan in dit geval naar voren is gekomen. In dat geval wordt
het belang van het doen van onderzoek naar het verminderen van onethisch gedrag alleen maar
groter.
Een derde beperking heeft te maken met het gebruik van beide vormen van onethisch gedrag en hun
antecedenten. Nadat het empirische deel van het onderzoek was verricht, kwam ik erachter dat de
gebruikte antecedenten vooral geënt zijn op immoraliteit. Voor de volledigheid van het onderzoek was
het goed geweest om ook één of twee antecedenten van onethisch pro-organisatie gedrag te
onderzoeken. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is dan ook om het onderzoek te herhalen en
daarbij bijvoorbeeld reciprociteit en/of identificatie met de organisatie te gebruiken, die door
Umphress (2010) eerder zijn onderzocht.
Ten slotte is een beperking van dit onderzoek de gebruikte steekproeven. Enerzijds is gebruikt gemaakt
van een quota-steekproef. In dit geval werd geselecteerd op de salescollega’s binnen de organisatie
Brunel. Een sterkte van een dergelijke steekproef is dat deze heel specifiek op een aantal variabelen
gericht kan worden (salespopulatie in één organisatie). Een nadeel is echter, dat deze steekproef
moeilijk generaliseerbaar is. De resultaten van de respondenten zijn daarmee niet direct van
toepassing op bijvoorbeeld vergelijkbare respondenten in andere organisaties. Anderzijds is gebruik
gemaakt van een convenience-steekproef. Het betreft hier het verspreiden van de surveylink via het
LinkedInnetwerk. Een voordeel van deze steekproefvorm is dat er op eenvoudige wijze een grote groep
potentiele respondenten wordt bereikt. Een nadeel van deze steekproefvorm daarentegen is dat de
resultaten van de respondenten niet generaliseerbaar zijn. Aan de ene kant worden respondenten niet
geselecteerd op specifieke vereisten, waardoor variëteit de respondenten zeer groot kan zijn. Aan de
andere kant is het bij een convenience-steekproef lastig om de populatie in te schatten. Het betreft
namelijk het persoonlijke netwerk, dat de link mogelijk weer deelt met het persoonlijke netwerk.
Pagina - 34 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
6.3. Conclusie
Dit onderzoek heeft laten zien dat pay-for-performance tot immoraliteit kan leiden. Het heeft
daarnaast laten zien dat ethische leiders onethisch gedrag kunnen beperken. Het is bedrijven aan te
bevelen om goed te kijken naar de wijze waarop zij hun prestatiebeloningsysteem hebben ingericht
en de wijze waarop zij hun managers sturen op ethisch leiderschap. Dit met als doel om immoraliteit
in organisaties te reduceren, of liever te voorkomen.
Pagina - 35 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Literatuur
Anderson, S. W., Dekker, H. C., & Sedatole, K. L. (2010). An Empirical Examination of Goals and
Performance-to-Goal Following the Introduction of an Incentive Bonus Plan with Participative
Goal Setting. Management Science, 56(1), 90–109.
Baumhart, R. (1969, januari). How Ethical Are Businessmen?: SURVEY OF 1800 BUSINESSMEN
INDICATES VAST MAJORITY ARE MORE HONEST THAN THEIR PUBLIC IMAGE. Management
Accounting (Pre-1986); Montvale, 50(5), 63.
Blau, P. M. (1967). Exchange and power in social life. New York, N.Y. : Wiley,.
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership
Quarterly, 17(6), 595–616. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.004
Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective
for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 97(2), 117–134. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002
Brown, S. P., Cron, W. L., & Slocum, J. W. (1998). Effects of Trait Competitiveness and Perceived
Intraorganizational Competition on Salesperson Goal Setting and Performance. Journal of
Marketing, 62(4), 88–98. https://doi.org/10.2307/1252289
Carson, T. L. (2003). Self-Interest and Business Ethics: Some Lessons of the Recent Corporate Scandals.
Journal of Business Ethics, 43(4), 389–394.
Castrogiovanni, G. J. (1991). Environmental Munificence: A Theoretical Assessment. The Academy of
Management Review, 16(3), 542–565. https://doi.org/10.2307/258917
Charness, G., Masclet, D., & Villeval, M. C. (2013). The Dark Side of Competition for Status.
Management Science, 60(1), 38–55. https://doi.org/10.1287/mnsc.2013.1747
Cohen, T. R., Wolf, S. T., Panter, A. T., & Insko, C. A. (2011). Introducing the GASP Scale: A New Measure
of Guilt and Shame Proneness. Journal of Personality and Social Psychology, 100(5), 947–966.
https://doi.org/10.1037/a0022641
Culmer, R. T., Smithson, K., Ketner, B., & Edgar, T. R. (2004). Does “Pay for Performance” Pay for
Performance? Workspan; Scottsdale, 47(8), 14–18.
Dahling, J. J., Whitaker, B. G., & Levy, P. E. (2009). The Development and Validation of a New
Machiavellianism Scale. Journal of Management, 35(2), 219–257.
https://doi.org/10.1177/0149206308318618
Deckop, J. R., Mangel, R., & Cirka, C. C. (1999). Getting More than You Pay for: Organizational
Citizenship Behavior and Pay-for-Performance Plans. The Academy of Management Journal,
42(4), 420–428. https://doi.org/10.2307/257012
Pagina - 36 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Desmet, P. T. M., Hoogervorst, N., & Van Dijke, M. (2015). Prophets vs. profits: How market
competition influences leaders’ disciplining behavior towards ethical transgressions. The
Leadership Quarterly, 26(6), 1034–1050. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.07.004
Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. R. (2015). Management and Business Research. SAGE.
Eisenhardt, K. M. (1988). Agency- and Institutional-Theory Explanations: The Case of Retail Sales
Compensation. The Academy of Management Journal, 31(3), 488–511.
https://doi.org/10.2307/256457
Glassman, M., Glassman, A., Champagne, P. J., & Zugelder, M. T. (2010). Evaluating Pay-for-
Performance Systems: Critical Issues for Implementation. Compensation & Benefits Review,
42(4), 231–238. https://doi.org/10.1177/0886368710374391
Grant, R. M., & Visconti, M. (2006). The Strategic Background to Corporate Accounting Scandals. Long
Range Planning, 39(4), 361–383. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2006.09.003
Greenberg, J. (2002). Who stole the money, and when? Individual and situational determinants of
employee theft. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89(1), 985–1003.
https://doi.org/10.1016/S0749-5978(02)00039-0
Hayes, A. F. (2013). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis : a
regression-based approach.
Hoogervorst, N. (2016, april 22). Is unethical behaviour going unpunished? Recruiter, (april 2016), 12–
13.
Houston, J. M., Farese, D. M., & La Du, T. J. (1992). Assessing competitiveness: a validation study of the
Competitiveness Index. Personality and Individual Differences, 13(10), 1153–1156.
https://doi.org/10.1016/0191-8869(92)90030-S
Jawahar, I. M. (2007). The Influence of Perceptions of Fairness on Performance Appraisal Reactions.
Journal of Labor Research, 28(4), 735–754. https://doi.org/10.1007/s12122-007-9014-1
Kaptein, M. (2012). Why Do Good People Sometimes Do Bad Things?: 52 Reflections on Ethics at Work
(SSRN Scholarly Paper No. ID 2117396). Rochester, NY: Social Science Research Network.
Geraadpleegd van https://papers.ssrn.com/abstract=2117396
Kilduff, G. J., & Galinsky, A. D. (2017). The spark that ignites: Mere exposure to rivals increases
Machiavellianism and unethical behavior. Journal of Experimental Social Psychology, 69, 156–
162. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2016.10.007
Kohn, A. (1992). No Contest: The Case Against Competition. Houghton Mifflin Harcourt.
Kouchaki, M., & Gino, F. (2016). Memories of unethical actions become obfuscated over time.
Proceedings of the National Academy of Sciences, 113(22), 6166–6171.
https://doi.org/10.1073/pnas.1523586113
Pagina - 37 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Kulik, B. W., O’Fallon, M. J., & Salimath, M. S. (2008). Do Competitive Environments Lead to the Rise
and Spread of Unethical Behavior? Parallels from Enron. Journal of Business Ethics, 83(4), 703–
723.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task
motivation - A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
https://doi.org/10.1037//0003-066X.57.9.705
Mayer, D. M., Aquino, K., Greenbaum, R. L., & Kuenzi, M. (2012). Who Displays Ethical Leadership, and
Why Does It Matter? An Examination of Antecedents and Consequences of Ethical Leadership.
Academy of Management Journal; Briarcliff Manor, 55(1), 151.
Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. (Bombie). (2009). How low does
ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 108(1), 1–13. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.04.002
Northouse, P. G. (2015). Leadership (International Student Edition) : Theory and Practice. Thousand
Oaks : SAGE Publications, Inc,.
Nyberg, A. J., Pieper, J. R., & Trevor, C. O. (2016). Pay-for-Performance’s Effect on Future Employee
Performance: Integrating Psychological and Economic Principles Toward a Contingency
Perspective. Journal of Management, 42(7), 1753–1783.
https://doi.org/10.1177/0149206313515520
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals Gone Wild: The
Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management
Perspectives, 23(1), 6–16.
Orlitzky, M., Schmidt, F. L., & Rynes, S. L. (2003). Corporate Social and Financial Performance: A Meta-
Analysis. Organization Studies, 24(3), 403–441.
https://doi.org/10.1177/0170840603024003910
Saunders, M. N. K. (2003). Research methods for business students. Harlow, England ; Prentice Hall,.
Schweitzer, M. E., Ordóñez, L., & Douma, B. (2004). Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior.
The Academy of Management Journal, 47(3), 422–432. https://doi.org/10.2307/20159591
Stout, L. A. (2013). Killing Conscience: The Unintended Behavioral Consequences of Pay for
Performance. Journal of Corporation Law, 39, 525–562.
Stouten, J., van Dijke, M., & De Cremer, D. (2012). Ethical Leadership: An Overview and Future
Perspectives. Journal of Personnel Psychology, 11(1), 1–6. https://doi.org/10.1027/1866-
5888/a000059
Tenbrunsel, A. E., & Smith‐Crowe, K. (2008). 13 Ethical Decision Making: Where We’ve Been and
Where We’re Going. The Academy of Management Annals, 2(1), 545–607.
https://doi.org/10.1080/19416520802211677
Pagina - 38 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Treviño, L. K., Nieuwenboer, N. A. den, & Kish-Gephart, J. J. (2014, januari 3). (Un)Ethical Behavior in
Organizations [review-article]. Geraadpleegd 19 januari 2017, van
http://www.annualreviews.org.eur.idm.oclc.org/doi/10.1146/annurev-psych-113011-143745
Umphress, E. E., & Bingham, J. B. (2011). When Employees Do Bad Things for Good Reasons: Examining
Unethical Pro-Organizational Behaviors. Organization Science, 22(3), 621–640.
Umphress, E. E., Bingham, J. B., & Mitchell, M. S. (2010). Unethical behavior in the name of the
company: The moderating effect of organizational identification and positive reciprocity
beliefs on unethical pro-organizational behavior. Journal of Applied Psychology, 95(4), 769–
780. https://doi.org/10.1037/a0019214
van Hoogstraten, D. (2006, januari 28). Proces-Enron, “grootvader aller fraudes”, begint - Economie -
Voor nieuws, achtergronden en columns. Geraadpleegd 12 juni 2017, van
http://www.volkskrant.nl/economie/proces-enron-grootvader-aller-fraudes-
begint~a772371/
van Riel, C., & Fombrun, C. (2006). Essentials of Corporate Communication. Routledge Ltd - M.U.A.
Geraadpleegd van https://www-dawsonera-com.eur.idm.oclc.org/abstract/9780203390931
Pagina - 39 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Bijlage I: Vragenlijst
Welkom bij deze vragenlijst. Deze vragenlijst gaat over de factoren die van invloed zijn op de dagelijkse
interacties op de werkvloer in organisaties.
Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 5-10 minuten. U kunt de vragenlijst geheel
anoniem invullen. Er wordt vertrouwelijk met uw antwoorden omgegaan.
Wanneer u interesse heeft in de resultaten van dit onderzoek kunt u uw reactie versturen naar:
Hartelijk dank voor uw medewerking!
De vragenlijst start met een aantal vragen over de organisatie waarin u werkzaam bent. (Brown, S. P.,
Cron, W. L., & Slocum Jr, J. W. (1998)).
• Mijn manager vergelijkt mijn resultaten regelmatig met die van andere salescollega’s;
• De hoeveelheid waardering die je ontvangt in deze organisatie hangt af van hoe jouw
prestaties zich verhouden t.o.v. andere collega’s;
• Iedereen binnen dit bedrijf is bezig met eindigen in de top van de competitie;
• Mijn collega’s vergelijken hun resultaten regelmatig met die van mij.
Graag zou ik u tevens een aantal vragen stellen in hoeverre prestaties worden beloond in uw
organisatie (Deckop, J. R., Mangel, R., & Cirka, C. C. (1999)).
• In mijn organisatie ontvangen medewerkers met een groter resultaat meer salaris dan
medewerkers met een lager resultaat;
• Mijn individuele prestatie heeft weinig impact op enige vorm van het toekennen van
incentives;
• Mijn prestatie heeft weinig impact op mijn salaris.
Pagina - 40 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
De volgende vragen gaan over uw direct leidinggevende (Brown et al., (2005)).
• Mijn leidinggevende beleeft zijn persoonlijke leven op een ethische manier.
• Mijn leidinggevende definieert succes niet enkel in termen van de resultaten die men bereikt,
maar ook in termen van de manier waarop deze resultaten behaald zijn.
• Mijn leidinggevende luistert naar wat medewerkers te zeggen hebben.
• Mijn leidinggevende tikt medewerkers op de vingers als zij ethische normen schenden.
• Mijn leidinggevende neemt eerlijke en gebalanceerde beslissingen.
• Mijn leidinggevende is een betrouwbaar iemand.
• Mijn leidinggevende bespreekt het belang van ethiek en waarden binnen de organisatie met
medewerkers.
• Mijn leidinggevende geeft het goede voorbeeld over hoe dingen te doen op een ethische
manier.
• Mijn leidinggevende houdt rekening met het belang van medewerkers.
• Mijn leidinggevende is een persoon die voordat hij/zij een beslissing neemt zich afvraagt wat
de juiste manier van handelen is.
De volgende vragen gaan over verschillende vormen van gedrag dat u mogelijk vertoond heeft of zou
vertonen in uw organisatie. (Umphress et al., 2010)
• Ik heb de waarheid weleens bewust verdraaid om de organisatie er goed uit te laten zien of te
helpen;
• Als het mijn organisatie zou helpen, zou ik de waarheid over producten of diensten van mijn
bedrijf richting klanten en opdrachtgevers overdrijven;
• Als het mijn organisatie ten goede zou komen zou ik negatieve informatie over mijn organisatie
of haar producten/diensten achterhouden t.o.v. klanten;
• Als het mijn organisatie zou helpen, zou ik een goede referentie geven voor een incompetente
collega, in de hoop dat de medewerker het probleem wordt van een andere organisatie in
plaats van dat van mij;
• Als het mijn organisatie zou helpen, zou ik een creditbetaling achterhouden van een rekening
die per ongeluk aan een klant is verstuurd;
• Als het nodig zou zijn, zou ik publieke informatie verbergen die schadelijk zou zijn voor mijn
organisatie.
Pagina - 41 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Ook zou ik u graag nog enkele vragen willen stellen over gedrag gezien vanuit een persoonlijk belang
(Dahling et al (2008)).
• Ik ben bereid onethisch te zijn als ik denk dat het zal me helpen slagen;
• Ik ben bereid om de prestaties van anderen te saboteren, wanneer zij mijn eigen doelen in de
weg staan;
• Ik zou valsspelen als er een kleine kans zou zijn om betrapt te worden;
• Ik geloof dat liegen nodig is om een voorsprong te behouden ten opzichte van concurrenten;
• De enige reden om met anderen te praten is om informatie te krijgen die ik in mijn eigen
voordeel kan gebruiken.
•
Tenslotte nog een een aantal algemene vragen over uw achtergrond.
• Wat is uw geslacht?
• Wat is uw leeftijd?
• In welke industrie bent u werkzaam?
• Hoe lang (afgerond in jaren) bent u werkzaam in deze industrie?
• Heeft u een leidinggevende functie?
• Werkt u 20 of meer uren per week?
Hartelijk dank voor uw medewerking!
Pagina - 42 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Bijlage II: Correlatietabel
Tabel 6: Correlatietabel SPSS
Pagina - 43 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Bijlage III: Procesmodel 15
Figuur 2: Procesmodel 15 o.b.v. Hayes (2013)
Pagina - 44 -
Rotterdam School of Management Ivo Neuvel
PTO MScBA/drs. Bedrijfskunde
Bijlage IV: Regressieanalyse model 15 Immoraliteit
Tabel 7: Regressieanalyse Immoraliteit a.d.h.v. Procesmodel 15 (Hayes, 2013)