competitividad y diamante
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Competitividad y teora deldiamante competitivo
Junio 2010
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COMPETITIVIDAD: Definicin diferentes sesgo
Es la capacidad de un pas o compaa para gen erarprop orcio nalmente ms riquezas q ue su s com petidores en el mercadomundial
Fuente: World Competitiviness ReportLousanne Institute for Management Development (IMD), Suiza.
Es el grado en que una nacin en condiciones de mercado libre yjusto produce b ienes y serv ic ios que sat is facen la prueba de losmercados in ternacio nales en tan to que, sim ultneamen te, mantiene yexpande elingreso real de sus ciudadanos
Fuente: Informe de la Comisin Presidencial de Competitividad Industrial. USA - 1983
...elen to rn o nac ional desempea un papel es telar en el xito
competit ivo de las emp resas (...) La nacin inf luye en la capacid ad de
sus empresas para tr iunfar en determ inados sectores. El resul tado de
m iles de luchas de sectores individ uales determ ina el estado de la
economa de una nacin y su capacid ad para prog resarMichael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones, 1990, Pg. 13
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COMPETITIVIDAD: Algunas definiciones
Una nacin h a logrado compet it iv idad glob al cuando compi te contodas las naciones y emp resas del mundo y cu ando el gobierno y las
empresas tengan una visin compart ida acerca de la competi t iv idad y
la form a cmo se puede lograr .
Michael Fairbanks, Stace Lindsay, Manual de entrenamiento para el Banco Mundial, Monitor Company,Cambridge, Massachusets, 1997.
La competitividad est determinada finalmente por la manera como
lo s pases afrontan el desafo de inc rementar al valor po tenc ial que
sus ciudadanos puedan agregar a la economa global
Fuente: Lecciones de Lgica Global, Kenichi Ohmae
La competi t iv idad es la capacidad de c rear valor para sat isfacer las
necesid ades de un c ada vez ms elevado nmero de consum ido res
exigentes e in form ados que estn deseoso s de pagar mejores y
mayores precios por el valor agregado de los bienes o servicios que
reciben.Michael Fairbanks, Stace Lindsay: idem.
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NIVEL META
Valores
Matriz bsica de organizacin
poltica y economaCapacidades para
formular estrategias y
polticas
NIVEL MACROContexto estable econmico,
poltico y jurdico
Poltica presupuestaria,fiscal y tributaria
Poltica de
competitividad,monetaria y de cambio
NIVEL MESOPolticas especficas para fortalecer la
competitividad de sectores definidos
Estructura industrialImportaciones/
Exportaciones
Regional
Infraestructura
Medio ambiente
Tecnologa
Educacin
Trabajo
NIVEL MICRO
Dentro de la
empresa
Redes inter
empresariales
Factores determinantes de la Competitividad Sistmica
Competitividad Sistmica en el Paraguay - Dr.Jrg Meyer-Stamer
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Diamante = entorno competitivo
Empresa entiende dinamismo de su industria que resulta de la interaccin delos cuatro componentes junto con la influencia del gobierno y el azar ocasualidad
Exitos por innovacin y mejoramiento. Mejorando componente se contribuye amejorar el sistema en su conjunto
Teora Bsica de la Competitividad
Introduccin al Diamante Competitivo
Estrategia,Estructura& Rivalidad
El Cluster
Factores Demanda
Gobierno
Azar
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Gobiernoy Azar
Condiciones
de los
Factores
Intensidadde la
Rivalidad
Condicionesde la
Demanda
Industrias
relacionadas
y de apoyo
Diamante Competitivo
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Teora Bsica de la Competitividad
Factores
En Factores implica la presencia de factores de produccin avanzados y especializadosque requiere una industria competitiva para lograr un mejoramiento continuo
Estrategia,Estructura,
y Rivalidad deEmpresas
Factores
Posicin de un pas enfactores de produccin (ej.
Personal calificado oinfraestructura) necesarios
para competir en una industriadeterminada
El Cluster
Demanda
Especializado
vs.
Generalizado
Desventajas
Selectivas
Factores
Fsicos
Factores
Financieros
Factores delConocimiento
FactoresHumanos
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Gobierno
y Azar
Condiciones
de los
Factores
Intensidad
de laRivalidad
Condiciones
de laDemanda
Industrias
relacionadas
y de apoyo
Condicin de factores:Recursos naturales: pesca, potencial agrcola,
minerales.Infraestructura: carreteras, aeropuertos, puertos.Telecomunicaciones: correo, telfono, internet.Informacin: estadstica comercial y econmica,peridicos.Recurso Humano, Fuerza LaboralEducacinMercados Financieros
Diamante Competitivo
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Teora Bsica de la Competitividad
Demanda
Una fuerte demanda local depende del refinamiento de la clientela local que espera conexpectativa las ltimas innovaciones y los estndares de calidad ms elevados
Una demanda refinada se anticipa a las tendencias globales y de esa maneraayudan a los productores locales para ajustar y mejorar sus productos y
servicios
Demanda
La naturaleza de la demandalocal para un productoindustrial o un servicio
Factores
El Cluster
Estrategia, Estructura, yRivalidad
Clientes localesrefinados y exigentes
Necesidades localesavanzadas y que sondemandadas en otras
partes
La demanda local seanticipa a necesidades
de fuera
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Gobierno
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Condiciones
de los
Factores
Intensidad
de laRivalidad
Condiciones
de la
Demanda
Industrias
relacionadas
y de apoyo
Condiciones de la demanda:
Tamao del mercado interno.Capacidad adquisitiva.Sofisticacin para evaluar calidad.
Nmero de opciones de productos.Exigencia como consumidor.Gustos cosmopolitas/ regionales.
Demanda industrialDemanda del gobierno
Diamante Competitivo
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Teora Bsica de la Competitividad
Estrategia, Estructura, y Rivalidad
La Competitividad Internacional resulta del contexto en el cual hay una presencia deempresas capaces, comprometidas y con una rivalidad feroz en la regin
Factores
El Cluster
Demanda
Alineamiento de lasestrategias y estructuras
con la realidad de laindustria competente
Inversin Sostenible Rivalidad domsticaIntensa
Estrategia, Estructura, y Rivalidad
Las condiciones en un pas de cmose crean, organizan y gestionan las
compaas y la naturaleza de larivalidad nacional
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Gobierno
y Azar
Condiciones
de los
Factores
Intensidadde la
Rivalidad
Condiciones
de la
Demanda
Industrias
relacionadas
y de apoyo
Diamante Competitivo
Rivalidad del sector:Empresas familiares y su tamao:
Limitaciones a una gestin profesional.Falta de apertura del accionariado impide
desarrollo del sistema financiero.Concentracin de autoridad.Empresas pblicas:
Falta de presin para ser competitivaGobierno paternalista sin exigencias.Falta de objetivos claramente definidos
Competencia y rivalidadDesarrollo de cultura de la competencia.Conflictos entre grupos empresarialesInnovacin.Estrategias oportunistas de corto plazo
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Teora Bsica de la Competitividad
El Cluster o Conglomerado
La Competitividad ocurre cuando grupos de sectores auxiliares y conexos compiten,cooperan y colectivamente mejoran su industria
Estrategia,
Estructura, yRivalidad
Demanda
El Cluster
La presencia o ausencia en unapas de industrias auxiliares y
conexas que soninternacionalmente competitivas
Proveedores localesde componentesespecializados,
maquinaria y servicios
Factores
Industrias localesconexas
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Gobierno
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Condiciones
de los
Factores
Intensidad
de laRivalidad
Condiciones
de la
Demanda
Industrias
relacionadas
y de apoyo
Diamante Competitivo
Cluster:
Proveedores de materia prima e insumos.Proveedores de bienes de capitalRelaciones de confianza proveedor-comprador.Proveedores de know how, tecnologa avanzad
institutos y universidades.
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Gobierno
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Condiciones
de los
Factores
Intensidad
de la
Rivalidad
Condiciones
de la
Demanda
Industrias
relacionadas
y de apoyo
Diamante Competitivo
El gobierno:Poltica econmicaPolticas industrialesRegulacin econmicaPoltica de competenciaInversin extranjeraPolticas sobre recursos naturalesPolticas agrcolasInfraestructura socialPolticas sobre educacinPolticas sobre ciencia y tecnologaAdministracin de justicia
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CINCO FUERZAS DE PORTER
Amenazade nuevos
ingresantes
Poder denegociacin decompradores
Rivalidadentre
competidores
Poder denegociacin
deproveedores
Amenazade
productossustitutos
Barreras de Ingreso:Influyen en laamenaza de nuevos ingresantes:Economas de escalaDiferenciacin de productosRequisitos de capitalAcceso a canales de distribucinPoltica gubernamental
Poder proveedores:Puedenejercer presin amenazandocon elevar los precios o reducirla calidad de productos oservicios
Poder compradores:Baja de preciosCalidad superiorMayores serviciosGeneran mayor competencia
entre proveedores
Sustitutos :Limitan losrendimientos potenciales de unsector industrial colocando untope sobre los precios que lasempresas en la industriapuedan cargar rentablemente
Rivalidad interna:Origina la manipulacin desu posicin relativa,mediante competencia deprecios, nuevos productos
/ servicios, etc.
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Estar conectada con la economa
internacional permite a la regin aprovechar
los efectos de la globalizacin
Conectividad
Ventaja
RegionalCalidad
de VidaCivismo
La calidad de vida
que ofrezca la regin le
permite atraer y retener
recurso humano mssofisticado.
El civismo le da a la regin la
habilidad de tomar acciones
oportunas y consistentes
sobre la base de laparticipacin, el inters
regional y nacional
Conectividad, calidad de vida y Civismo son los tres componentes ms
importantes para la creacin de la ventaja regional.
La Triada RegionalFuente: Monitor Company, 1996
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25000
0 20 40 60 80 100
PPC Per Capita(1992 Estimado)
Porcentaje de Exportaciones de Recursos Naturales
Porcentaje de exportaciones nacionales de Recursos Naturales Vs.Paridad de Poder de Compra (PPC) Per Capita, 1992
U.S.
Alemania
Suiza
FranciaJapn
SueciaU.K.
Canad
Singapur
CoreaMalasia
Bras i l
Mxico
IndiaPak is tn
Colombia
Chile
Costa RicaArgent ina
Venezuela
Bol iv ia
EcuadorTu rq ua
Li tuana
Rusia
Irlanda
$
%
La Teora Bsica de la CompetitividadLos retrocesos en el pensamiento de Ventajas Comparativas
La vieja forma de pensar ha llevado a los pases ricos en recursos, a ser sobre dependientes
de los factores bsicos y ser incapaces de generar riqueza innovativa y sostenible para sus ciudadanos.
Note: La Paridad del Poder de Compra (PPC) es el patrn en esta presentacin enoposicin al Producto Nacional Bruto (PNB) porque es un estimado de loscambios en las tasas de intercambio basadas en los precios de bienes endiferentes pases medianamente similares por diferenciales de inflacincompensadas con cambios en las tasas de intercambio monetario
FUENTE: UN SITC TRADE STATISTICS DATA REVISION 2, WORLD BANK,WORLD TABLES 1994, Monitor Company Analysis.
Nota: El Coeficiente de Correlacin determina la interelacin entre dos propiedades,coeficientes cercanos a 1 indican que las variaciones en una variable sonperfectamente explicadas por las variaciones en la otra
Nota: La flecha indica el 0.66 Correlacin entre la paridad del poder de compra y laexportacin de recursos naturales
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Escasa Comprensin de los ConsumidoresUn ejemplo de Modelo de Identificacin de Segmentacin
Antes de identificar un subsegmento o un cliente-objetivo especfico, es
importante tener en cuenta todo el potencial de los segmentos de clientes
en la industria.
Motivaciones del Viaje de Vacaciones
TrabajoFamilia yAmigos Estudio, Religin,
OtrosVacaciones
Sol / arena RelajarseEventos
Especiales/Festivales
Entertain-ment/
Nightlife
ExposicinCultural-Histrica
Mirar laNaturaleza
ComprasActividades
FsicasExternas
HobbiesEspecializ./Actividades
FactorEstuve
ah
FUENTE: WTO; U.S. IN-FLIGHT SURVEY; MONITOR ANALYSIS
Ejemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per
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Escasa Comprensin de los ConsumidoresUn Ejemplo de Perfil de Segmentacin
Una vez definido el subsegmento, debe procederse a elaborar un perfil basado en la
demografa, caractersticas, micro necesidades y canales de mercadeo.
Necesidades TotalesCanales deMarketing
Demografa
Fuente: Encuesta de Monitor en el AeropuertoNota: Necesidades trasladadas de una escala contraria; los encuestados fueron preguntados en orden.
BienConservado
Atracciones
Guas
Precio Bajo
Logsticade Viaje
Alojamientoy comida
Reporte Individual (escala1-5)
MsImportante
MenosImportante
Ingreso:
17% sobre $100,000,43% sobre $60,00070% sobre $40,000(US promedio $32,000)
Educacin (grado ms alto):52% post-graduados,ms 41% universidad o
algn college
Edad: 15% menores de 3046% menores de 5054% ms de 50
Estado Civil: 51% casados49% solteros
Compaeros de Viaje:Aproximadamente la cuarta parte
con esposo(a), amigos o slos
Caractersticas delViaje
Micro Necesidades
Promedio gastos Per$2,000
Promedio estada Per9 das
Promedio por da$220
Total gastos de viaje
(todo incluido):18% menos de $2000
60% entre $2000-300022% ms de $3000 74% visitan slo Per
(para el 26% restanteBrasil es en su mayora elotro pas) Actividades: 52% aMachu Picchu, 78% a laselva, 26% excursiones Tipos de Alojamiento(mn. estada 1 noche):
Bungalows 63%, RangoMedio 44%, Crucero 26%,Camping 15%, Lujo 19%
43% descontento con el
mantenimiento delocales 86% conausencia de materialesinterpretativos
Contentos con las
guas, un 20%descontento con la gua
en ingls
63% se queja del grado
de agua caliente & 42%de la limpieza en elalojamiento; 39% deseabuenas habitacionespero slo 14% quierehoteles de marca y 15%comida Americana En logstica, 33%
desea mejores horariosde salida y 50%preocupados por accesoa atencin mdica
Porcentaje Tour: 85%- 15% Individual
Compra de pasajes:Agencias de Viaje 22%Grupos masivos* 74%Reserva Directa Per 4% Influencias en compraMedios en General 41%;Conversaciones 22%directo-inters avisos &
artculos 19%; clubs 12%;expos/documentales 11%;Informacin seguridad:Otros visitantes 48%Agencia de Viajes 37%Dept. Estado USA 39%Consulado del Per 7% Duracin de Estada:40% afirm que no se lesofreci adicionales, y
30% dijo que con msinformacin podra haberpermanecido ms tiempo
*Incluye organizadores comoestaciones de radio y clubs
Subsegmento C: Turista Natural-Aventura Estmulos de Calidad
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Ejemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per
P b C i i t d l Cli t
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Pobre Conocimiento de los Clientes
Desarrollar un proceso estratgico para alcanzar al cliente objetivo.
General
Presu-puesto
Agencias deViaje
Cliente
Directo
OperadoresEspeciali-
zados
GruposAfines
Sol-Arena
Cultural-Histrico
Excursionismo
Mstico
Arqueolgico
Naturaleza-
Aventura
Perfilando un subsegmento ayuda a una compaa o industria a disear opcionesestratgicas sobre cmo identificar, atender y llegar al cliente objetivo.
ViajesFamiliares
Recomendacionesde otros
Exposiciones
Correo Directo
Publicidad enRevistas
Pelculas/Libros
Otros
SegmentosTursticos
Emocin
deCalidad
SegmentoNaturaleza-Aventura
Canales
Herramientasde Marketing
Ejemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per