comportamiento organizativo

5/14/2018 Comportamiento organizativo - slidepdf.com

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COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

TEMA 1: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

1. INTRODUCCION

Si algo caracteriza a una organización y la hace inimitable son el factor humano.

El objeto material del comportamiento organizativo es la organización. Su objetoformal es comprender, explicar, predecir y modificar el comportamiento humanodentro de la organización.

Los elementos fundamentales del comportamiento organizativo son las personas,la estructura, la tecnología y el entorno.

2. LAS ORGANIZACIONES

Organización: conjunto de personas y elementos materiales dirigidos, bajo elprincipio de división del trabajo, con el fin de conseguir objetivos que no se podríanalcanzar mediante el esfuerzo individual aislado.

Cuenta con 4 elementos:

- Objetivo- Elementos personales y materiales

-

Dirección- División del trabajo, bajo el principio de especialización.

3. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO. CONCEPTO Y ELEMENTOS

Comportamiento organizativo: estudio y aplicación de conocimientos relativos a lamanera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Campo deconocimiento que se centra en las personas (comportamiento observables yestados internos y grupales). 4 elementos fundamentales:

- Personas

- Estructura = relaciones entre las personas (jerarquía)- Tecnología que influye en las condiciones del trabajo y en el comportamiento

humano.- Entorno. Las organizaciones son sistemas abiertos influenciables por su

entorno.

Objeto material = la organización

Objeto formal = comprender, explicar, predecir y modificar el comportamientohumano.

4. SUPUESTOS ESENCIALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO



Supuestos esenciales en cuanto a:

- la naturaleza de las personas:

1. No existen dos personas iguales por lo cual no se puede tratar a todas igual.

2. Hay que tratar a la persona en su integridad 3. Las personas pueden ser motivadas de forma positiva o negativa

4. Las personas tienen dignidad

- la naturaleza de las organizaciones:

1. Son sistemas sociales dinámicos abiertos

2. Existe un interés común entre las personas y la organización, el conjunto y

cada una de las personas que la forman.

- la consideración integral de la organización en función de la persona completa,del grupo total, de la organización global y del sistema social como un todo.

5. LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS

El éxito de cualquier organización depende de las personas, de la forma queinteractúan y de su relación con la organización. Así pues dependen mutuamente.Es importante que estén bien dirigidas.

6. LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD

El éxito de las organizaciones depende del entorno en el que desarrollan suactividad. El progreso y el bienestar de la sociedad dependen del éxito de lasorganizaciones. Desde el punto de vista social, la mejora continua de lasorganizaciones privadas y públicas constituye un objetivo fundamental.

7. EVOLUCION HISTORICA

1. La revolución industrial

Antes las organizaciones eran muy pequeñas. Las relaciones entre las personasse resolvían fácilmente.

2. Los desarrollos iniciales

Se concibe al hombre como una maquina. Se crearon los secretariados sociales encargados de paliar la conflictividad laboral.

La escuela de la dirección científica se inicia con los trabajos de Taylor en laMidvale Steel Company en 1882, su idea fundamental es la aplicación delmétodo científico. Se basa en una extremada división del trabajo yespecialización (Si no se beneficia tanto la empresa como los trabajadores noserán efectivos):

- el trabajo del operario se descompone en sus diferentes operaciones



- a cada operario se le encarga solamente un tipo de operación

- cada operario se limita a repetir constantemente la operación que se le haencomendado.

Para la aplicación de la organización científica estableció 4 principios:- estudio científico del trabajo: mejor método de trabajo analizando los tiemposy movimientos, optimizándolos y eliminando los innecesarios.

- selección científica, formación y desarrollo de los trabajadores.

- cooperación entre los trabajadores y la dirección, han de trabajar bajo losprincipios científicos y llegar a una unión reciproca entre los trabajadores y laciencia.

- división del trabajo entre la dirección y los trabajadores. La dirección dirige y

los trabajadores trabajan, formando un equipo de trabajo coordinado ycooperante.

Errores de Taylor:

- excesiva abstracción y rigidez, no comprendió la naturaleza humana y creomalestar y oposición.

- exceso de especialización que reduce las posibilidades de desarrollo yconstriñe su personalidad.

- separación radical entre dirección y trabajo, siempre se realizan ambas.

En 1911 los sindicatos americanos se opusieron a un estudio de tiempos en losastilleros de Rock Island.

3. La escuela de las relaciones humanas, o del comportamiento organizativo

Experimento Hawthorne = investigaciones que revelaron que hay mas factoresmotivacionales en el trabajo aparte del dinero y la seguridad, que condujeron aldesarrollo de las relaciones humanas como enfoque motivacional, dando lugara la escuela de las relaciones humanas, mas tarde comportamiento organizativo

1927.

Efecto Hawthorne = las personas tienen mayor productividad cuando sesienten importantes y apreciadas que cuando se las tratan como merasmaquinas.

A Mayo se le suele considerar el padre del comportamiento organizativo.

Razones del interés por las relaciones humanas:

- se cubrió un vacío

- otros estudios posteriores



- movimientos sociales

- perdida de la percepción de la relación entre el esfuerzo y su resultado

4. Las teorías X e Y de McGregor

La teoría de McGregor de 1957 se basa en que la mayor parte de las decisionesde los directivos se basan en la idea que tengan sobre sus subordinados:

La teoría X: método autocrático de dirección. Supuestos de la teoría:en general las personas:

- trabajan lo menos posible

- carecen de ambición

- evitan las responsabilidades

- prefieren que les manden

- se resisten a los cambios

- son crédulas y están mal informadas

- harían muy poco por la organización si no fuera por la dirección

La teoría Y: parte de un enfoque humanista y de apoyo a la dirección.Supuestos:

- consideran al trabajo natural como el juego

- se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían

- en ciertas condiciones, buscan responsabilidades

- tienen imaginación y creatividad

- sienten motivación y desean perfeccionarse

- asumen los objetivos de la organización si reciben compensaciones porlograrlos.

Aunque en un principio esa visión sea equivocada, se transformaran enrealidad.

8. RESUMEN

Que es una organización y el comportamiento organizativo. Los 4 elementos de laorganización: objetivo, las personas, la dirección y la especialización. El objetomaterial del comportamiento organizativo es la organización y el formal son laspersonas. Elementos fundamentales del comportamiento: personas, estructura,tecnología y entorno. Taylor (Escuela de la Dirección Científica) racionalizo la

producción y Mayo (Escuela de las Relaciones Humanas) la humanizó. McGregorforma teorías X e Y.



TEMA 2: LA DIRECCION DE LA ORGANIZACIÓN

1. INTRODUCCION

La dirección es el factor que concilia el conflicto entre el objetivo que tiende a

integrar los esfuerzos de las personas y la división del trabajo que tiende adiversificarlo.

2. CONCEPTO DE DIRECCION

Dirección = proceso encaminado a conseguir objetivos de la organizaciónmediante la aplicación de los factores disponibles, desarrollando las funcionesde planificación, organización, gestión y control.

4 características importantes:

- es un proceso no un hecho aislado

- se puede dividir en planificación, organización, gestión y control

- sus actividades influyen en la organización y sus miembros

- no seria necesario si sus objetivos pudieran alcanzarse por las personasindividualmente.

3. LOS NIVELES Y LAS CUALIDADES DIRECTIVAS

1. Los niveles directivos

- alta dirección: presidente y directivos que se ocupan de planesestratégicos a largo plazo.

- dirección intermedia: ejecutivos de cuestiones especificas, responsablesde desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la prácticalos planes de la alta dirección.

- dirección operativa: dirección de supervisión o dirección de primera línea.

2. Las cualidades directivas

- cualidades conceptuales: o cognitivas, percibir la organización como untodo global, comprender la división del trabajo y su integración para losobjetivos comunes, comprender las relaciones con el entorno, planificación,organización y pensamiento estratégico.

- cualidades humanas: trabajar en grupo, fomentar la cooperación,comprender las aspiraciones, interés, puntos de vista y prever lasreacciones.

- cualidades técnicas: conocimiento de los procedimientos y herramientasespecíficas necesarias.



4. LA FUNCION DE PLANIFICACION

1. Concepto de planificación: establecimiento de objetivos y la decisión sobrelas estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos.

2. El horizonte temporal de la planificación:

- planes a corto plazo: planificación táctica, menos de un año, integrados enlos de largo plazo.

- planes a largo plazo: duración variable, entre 3 a 5 años normalmente. Lamas extendida es la planificación estratégica: misión principal, analizar elentorno, puntos fuertes y débiles, fijar objetivos a 5 años y desarrollarestrategias para implementar los planes.

3. Los objetivos de los planes: o metas son el resultado final que se espera

conseguir con el plan. Han de ser:

- realistas

- específicos y cuantificables

- muy apoyados por los superiores

- capaces de generar entusiasmo en los subordinados

- comunicados a todos los involucrados

- puestos por escrito

- comentados regularmente en las reuniones

4. El proceso de planificación:

- reconocimiento de las oportunidades

- selección de los objetivos del plan

- identificación y creación de alternativas

- evaluación de las alternativas

- selección de una alternativa

- seguimiento del plan

5. De la planificación a la dirección estratégica: 3 etapas:

- planificación a largo plazo: al principio no era mas que una extensión de laprogramación financiera habitual, después se fue perfeccionando teniendoen cuenta aspectos de crecimiento y diversificación.



- planificación estratégica: introduce la necesidad de analizarsistemáticamente el entorno. Controlar que los directivos hubierandebatido las opciones estratégicas.

- dirección estratégica: trata de facilitar el cambio estratégico producido

por: no atender las variables psicosociopoliticas internas y externas; noplantearse la posibilidad de cambiar internamente para mejorarla; seenfatiza en la formulación de estrategias y no en la creación de lascondiciones y el ambiente necesarios.

5. LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

Organizar = dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar susactividades.

5 objetivos principales:

- suministrar una estructura organizativa

- establecer líneas de autoridad y de responsabilidad

- crear canales de comunicación

- establecer procedimientos para alcanzar los objetivos

- determinar procedimientos para la contratación y asignación de los recursoshumanos

6. LA FUNCION DE GESTION O DIRECCION EN SENTIDO RESTRINGIDO

1. Gestión y liderazgo:

- gestionar: hacer que las personas de la organización cumplan susfunciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.

- liderazgo: ejercicio de la influencia y del poder.

- unas adecuadas formas de motivación son elementos en la función degestión.

2. Enfoques sobre el liderazgo

- como proceso de incidencia social que se ejerce a través de lacomunicación

- como un elemento vinculado a la motivación

- como propiedad personal: de rasgos y conductas permanentes (teoríauniversalista) o situacionales (teoría situacional)

3. Estilos de liderazgo

- el autocrático o autoritario: toman las decisiones sin consultar



- el democrático: hacen que los subordinados participen.

- el laissez faire (“dejar hacer”): dan muy poca orientación.

7. LA FUNCION DE CONTROL

1. Concepto: ajustar, comparar los resultados reales con lo que se habíaplanificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes.

2. El proceso de control:

- comienza con la planificación: comunicación de objetivos y las políticas.

- recogida de la información: de los hechos reales.

- evaluación de los resultados: comparar los resultados reales con losesperados.

- medidas correctoras: si son necesarias.

3. Inconvenientes del control:

- tiene un coste

- que resulte represivo

- que se confunda el objetivo

- puede llegarse al falseamiento de la información

Política de cero defectos que se integra en la perspectiva de calidad totalen la organización: el control forma parte del trabajo mismo cuando laspersonas asumen los objetivos como propios.

8. EL PROCESO DE DIRECCION EN LA ORGANIZACIÓN PEQUEÑA

Inconveniente: falta de especialización

Ventajas:

- mas fácil que las personas participen.

- comunicación mas fluida

- idea de equipo

- trato mas humano

9. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO CIENTIFICO Y LA ORGANIZACIÓN COMOSISTEMA

1. Sobre el reduccionismo, el método analítico y la lógica causal



Reduccionismo: creencia de que todo cuanto existe puede ser reducido odescompuesto para obtener elementos simples e indivisibles.

Método analítico consiste en seguir 3 fases:

- se aísla y se descompone lo que va a ser explicado- se explica el comportamiento de esas partes

- se agregan las explicaciones para obtener una conjunta

Lógica causal: todas las relaciones entre las partes y entre las partes y eltodo puede explicarse utilizando una única y definitiva relación simple: lacausa-efecto. Lógica de sistema cerrado, sin tener en cuenta el entorno.

2. Sobre el expansionismo, la lógica de síntesis, el pensamiento teleológico ylos sistemas

Expansionismo: todos los sucesos, objetos y experiencias forman parte deconjuntos mas amplios. Se centra en los sistemas: estructuralmente unsistema de puede dividir pero funcionalmente es indivisible, todo sistematiene las siguientes propiedades:

- las propiedades y comportamientos de los elementos influyen en los delconjunto.

- ninguna parte puede influir independientemente y cada una sufre lainfluencia de otra parte.

- cada uno de los posibles subsistema tiene las mismas propiedades deinfluencia.

Síntesis: estudiar las cosas como partes de sistemas mayores.

Enfoque de sistemas: cuando el método sintético se aplica a los problemasde sistemas.

El rendimiento de un sistema depende:

- de la forma en que las partes se interaccionan, se combinan y funcionan juntas

- de su relación con el medio exterior y otros sistemas.

Pensamiento teleológico: viene a completar la causal, visión finalista ymotivacional. El comportamiento de un sistema puede explicarse por lo queha producido o por lo que intenta producir.

3. La organización como sistema

Sistemas finalistas: sistemas que permiten la elección de medios o de fines

o de ambos. Las organizaciones son sistemas finalistas con características:



- son sistemas abiertos

- se produce una sinergia

- es un sistema global

- se produce homeostasis

10. RESUMEN

La dirección es un proceso para conseguir los objetivos.

3 partes y cualidades de sus directivos: alta-Conceptuales, intermedia yoperativa- técnicas. Las cualidades humanas son importantes en los 3 nivelesde dirección.

Planificar es establecer objetivos, estrategias y tareas para conseguirlos.

Organizar es dividir el trabajo y coordinarlo.

Gestionar es hacer que las personas cumplan sus funciones y obligaciones.

Liderazgo: ejercicio de la influencia, poder y motivación.

Controlar es ajustar, comparar los resultados reales con los esperados y hacerdesaparecer las diferencias negativas.

Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si y con elsistema global, que tiene unos objetivos.

La organización es un sistema finalista, abierto, global, autorregulado, en el quese produce sinergia.



TEMA 3: LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

1. INTRODUCCION

Estructura de la organización: Red relativamente estable de interrelaciones

entre las personas y las actividades.

2. CONCEPTO

Estructura organizativa: conjunto formal de relaciones que determina como laspersonas utilizan los recursos para conseguir los objetivos de la organización.

La estructura genera sinergia.

La coordinación es el proceso por el cual se integran las accionesdesorganizadas para producir el resultado deseado.

3. PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACION

- adaptación mutua: comunicación en los mismos niveles.

- supervisión directa: una persona asume la responsabilidad del trabajo engrupo.

- normalización: crear estándares y procedimientos que determinan las tareas,los encargados y la vinculación.

4. LA DEPARTAMENTACION Y LOS ORGANIGRAMAS

1. La departamentación = división del trabajo en unidades organizativas odepartamentos. Tipos:

- por funciones: según los principales tipos de actividades.

- por territorios: división geográfica o territorial, frecuente en marketing.

- por productos: división por cada producto o tipo de productos.

- por procesos: un proceso continúo en varias fases.

- por clientes y por canales de distribución: por los diversos tipos declientes que tienen y los intermediarios, frecuente en distribución.

Departamentación combinada: los distintos niveles se utilizan en sutotalidad o en parte.

2. Los organigramas = gráficos en los que se representan los departamentos ylas relaciones que existen entre ellos. Pueden ser:

- verticales: unidades de mayor autoridad en posiciones elevadas y debajolas subordinadas. Un tipo es la piramidal.



- horizontales: unidades de mayor autoridad a la izquierda y lassubordinadas a la derecha.

5. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Autoridad: derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de podertomar decisiones que afectan a otros.

Responsabilidad: obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que lehan sido asignadas.

Cadena de mando: conjunto de relaciones de autoridad que se establecenentre departamentos.

Delegación de autoridad: asignar una tarea a un subordinado, conferirlelibertad y autoridad para desempeñarla y controlarle para asegurar que larealiza adecuadamente.

Es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se les confierey que asuman que son responsables de los resultados de su actividad y de laconsecución de sus objetivos.

6. EL LIMITE DE LA DIRECCION O LIMITE DEL CONTROL

Se refiere al número de personas que pueden estar directamente a cargo de undirectivo. Depende de cada situación concreta.

Factores principales: el tipo de trabajo, los medios materiales, los

conocimientos, la cantidad de trabajo, la capacidad del directivo, y la claridad yeficacia de la comunicación.

Ley de Parkinson:

- los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener rivales.

- los altos directivos tienden a elevar el numero de personas a su disposición.

- las nuevas personas generan mas trabajo unas para otras.

- resulta necesario contratar nuevo personal.

Estructuras organizativas anchas: los directivos tienen departamentos grandesy hay pocos niveles directivos. Ventajas:

- mejor comunicación

- se sienten mas próximas a la alta dirección

- se alienta la iniciativa individual

- los empleados de niveles bajos tienen mas responsabilidad

Estructuras altas: departamentos pequeños y muchos niveles directivos.



- facilita la especialización de los directivos

- ofrece mayores posibilidades de control del personal

- los empleados tienen mas posibilidades de promoción.

7. CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION

Concentración: la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocospuestos, si es en la cúspide se llama centralización.

Descentralización: los niveles mas bajos les corresponden cierta capacidad paratomar decisiones.

8. EL EMPOWERMENT

Consiste en ampliar las tareas de las personas de todos los niveles, dotándolas

de autoridad para tomar decisiones y de responsabilidad para asumir susconsecuencias.

Puede mejorar la dirección por varias razones:

- eleva la capacidad del directivo para conseguir que las cosas se hagan.

- eleva el compromiso, la motivación y la implicación.

- deja a los directivos mas tiempo.

9. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

TIPOS VENTAJAS INCONVENIENTES

Lineal o jerárquica: basadaen la autoridad directa del

jefe sobre lossubordinados.

Sencilla y comprensible.Clara delegación yresponsabilidad.Rapidez.

Falta de especialización.Abruma a los directivoscon detallesadministrativos.

Lineal y staff: se combinan

las relaciones de autoridaddirecta con relaciones deconsulta y asesoramientoque se mantienen en losdepartamentosdenominados staff.

Especialistas para asesorar

Responden ante un solosuperior.

Conflictos entre línea y

staff si las cosas no estánclaras.

En comité: la autoridad yla responsabilidad son

compartidasconjuntamente por un

En las decisiones secombinan diferentes

perspectivas.La participación motiva e

LentitudPueden resultar

compromisos.



grupo de personas. incentiva.

Matricial: especialistas de

diferentes partes se unenpara trabajar en proyectosespecíficos. Cruce entre elflujo de autoridad-responsabilidad horizontaldel proyecto, y los flujosverticales derivados de latradicional estructuralineal y staff.

Flexibilidad.

Ofrece un método paraafrontar problemas yproyectos específicos.Ofrece un método parainnovar sin romper laestructura habitual.

Problemas por haber más

de un superior.Dificultades del directorpor integrar un equipo dediferentes áreas.Conflictos entre el directordel proyecto y otrosdirectivos.

10. EL DISEÑO ORGANIZATIVO

Proceso por el cual los directivos eligen los tipos de unidades y de relacionesque dan lugar a la construcción de una estructura organizativa concreta.

Teoría contingencial: los directivos diseñan la estructura para hacer frente a losfactores o circunstancias que mas afectan a la organización y que le provocan lamayor incertidumbre.

4 factores en el diseño organizativo:

1. El entorno

Cuando el entorno es flexible y hay incertidumbre conviene descentralizar.

Cuando es estable y no existe mucha incertidumbre se elige estructuras másrígidas, complejas, formales y mecanicistas.

2. La estrategia

5 fuerzas competitivas:

- amenaza de nuevas organizaciones

- amenaza de productos sustitutivos

- poder negociador de los compradores

- poder negociador de los proveedores

- rivalidad entre los actuales competidores

Tipología de estrategias competitivas genéricas:

- estrategia de liderazgo total en costes. Reducir costes – precios masbaratos.



- estrategia de diferenciación: crear algo que sea único. Se obtienenbarreras de entrada frente a los competidores al producirse lealtad.

- estrategia de alta segmentación o creación de nichos: grupo definido deconsumidores. Puede conseguirse con las otras dos estrategias.

Se trata de mantener una ventaja competitiva en costes o endiferenciación.

3. La tecnología

Combinación de capacidades, conocimientos, herramientas, maquinas,ordenadores y equipo que se utilizan en el diseño, la producción, y ladistribución de bienes y servicios.

2 factores que influyen en la complejidad de una tecnología:- variabilidad de problemas

- disponibilidad de soluciones

Participación del trabajo o de la maquinaria en la producción. Tipos deprocesos de producción:

- destino del producto: producción por encargo o para el mercado.

- razón que provoca la producción: por órdenes de fabricación y paraalmacén

- grado de tipificación del producto: individualizada y en serie o en masa.

- dimensión temporal: intermitente y continua.

Las IT permiten una eficaz gestión del conocimiento ya que obtienessinergias que dan lugar a ventajas competitivas.

4. Los recursos humanos

Cuanto mayor son las capacidades y la proporción de las que trabajan juntas en grupos mas adecuada es la utilización de estructuras flexibles ydescentralizadas.

11. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Las normas del grupo son estándares de comportamiento que el grupo fija asus miembros.

Un rol es un conjunto de comportamientos esperados.

El status de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio ycategoría.

La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarsesocialmente también afectan a la organización informal.



Se forman canales de comunicación informales por los que circulan másinformación que por los canales formales.

Hay que conocer todos estos factores e intentar que funcionen en favor de laorganización.

12. RESUMEN

La estructura organizativa es el conjunto de sus interrelaciones y susactividades.

La coordinación el proceso de integración de las acciones desorganizadas.Mecanismos: adaptación mutua, supervisión directa y normalización.

La departamentación es la división del trabajo en departamentos. Serepresenta en el organigrama. Tipos por: funciones, territorios, productos,procesos y clientes o canales de distribución.

La autoridad es la capacidad de mandar y tomar decisiones. La responsabilidades la obligación de llevar a efecto sus tareas. La cadena de mando es elconjunto de relaciones de autoridad entre departamentos. La delegación deautoridad es asignar una tarea a un subordinado, conferirle autoridad y libertady controlarle para saber que la cumpla.

Limite de dirección o de control es el numero máximo de subordinados a cargode un directivo.

La concentración de las decisiones en la cúspide se llama centralización y si lospuestos más bajos tienen capacidad para tomar ciertas decisiones esdescentralización.

El empowerment facultar a los subordinados de autoridad y responsabilidad.

4 tipos de estructuras: lineal, lineal y staff (consulta y asesoramiento con losdepartamentos), comité y matricial.

A través de un diseño organizativo se elige la estructura. 4 factoresimportantes: el entorno, el tipo de estrategia, su tecnología y los recursoshumanos.

A través de las relaciones que surgen sin planificar se forma la estructurainformal de la organización.



TEMA 4. LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS (DRRHH)

1. INTRODUCCION

3 etapas en las consideraciones del ser humano dentro de la organización:

- Concepción mecanicista.

- Estudios de March y Roethlisberger.

- Personas como el elemento fundamental de la organización.

Conveniencia de que el Departamento De Recursos Humanos sea un staff con autoridad funcional.

Objetivos de la DRRHH: eficacia, eficiencia y productividad, sociales,

organizativos, funcionales y personales.

La DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener yretener la cantidad y calidad de recursos humanos.

2. CONCEPTO Y ELEMENTOS

1. Concepto

Se define como:

- El conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejorelección, educación y organización de los empleados de unaorganización, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento enfavor de unos y otros.

- La planificación, organización, dirección y control de los procesos dedotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño,negociación del contrato colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses dequienes reciben el servicio y las necesidades del personal.

- El proceso administrativo aplicado al aumento y conservación delesfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades,etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, dela propia organización y de la sociedad en general.

- La administración que tiene que ver con el aprovechamiento y mejorade las capacidades y habilidades de las personas y con los factores quelas conciernen dentro de la organización con objeto de lograr subeneficio personal, el de la organización y el de la sociedad.



Dirección De Recursos Humanos = proceso necesario para procurar laconsecución y el mantenimiento de las personas precisas para conseguirlos objetivos de la organización.

2. Elementos

Intervienen 3 elementos:

- Los recursos humanos: todas las personas que forman parte de laorganización.

- Los directivos

- El Departamento De Recursos Humanos

3. LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

La principal confusión radica en la creencia de que la dirección de losrecursos humanos corresponde al departamento de recursos humanos.

Una de las principales peculiaridades de la DRRH es que se trata de unadirección compartida entre:

- El departamento de recursos humanos: diseñar grandes líneas deactuación y asesorar a los directivos de línea.

- La dirección de línea: le corresponde tomar la mayor parte de las

decisiones en la selección de las personas, su orientación, su formación ydesarrollo, etc,.

4. LOS RECURSOS HUMANOS. SU EVOLUCION CONCEPTUAL Y SUSCARACTERISTICAS

3 etapas:

- A comienzos de la revolución industrial las personas eran consideradasun recurso de producción más: la mano de obra. Como cualquier otroelemento productivo dentro de lo que hoy se denomina la concepción

mecanicista del hombre.

- Los directivos observaron la existencia de condicionamientospsicosociales que había que tener en consideración si se quería aprovechartodas las capacidades del ser humano. Se paso de una condiciónmecanicista a una perspectiva psicosocial del hombre en la organización,pero continuo siendo un recurso a disposición de la misma.

- En los últimos 30 años han ido pasando de ser consideradas comoinstrumentos al servicio de la organización a elementos de la organizaciónmisma.

Características peculiares de los recursos humanos:



- La organización no se puede apropiar de ellos.

- Las personas no pueden ser obligadas a poner todas sus capacidades adisposición de la organización

- La mayor parte de los recursos que se dedican a ellos constituyeninversiones y no meros gastos.

5. LA DRRHH Y EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

2 cuestiones:

- cada directivo tiene responsabilidades de DRRHH con relación a laspersonas sobre las que tiene autoridad.

- Se trata de tratar a las personas como tales personas.

En las organizaciones pequeñas la DRRHH no se encuentra tan atomizada nirepartida y resulta más sencillo tratar a las personas como tal.

El mayor éxito que pueden tener los directivos de las organizacionesgrandes en materia de DRRHH es mantenerla como cuando eran pequeñas.Mantener en lo grande la belleza de lo pequeño.

6. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Cuestiones como la organización de los trabajadores en sindicatos o laaparición de normas cambiantes de diverso rango constituyencondicionamientos provenientes del entorno de la organización.

Se distingue entre:

- Autoridad de línea: la que tiene carácter directo del jefe sobre lossubordinados.

- La autoridad staff: se basa en las relaciones de consulta y asesoramiento.

El departamento de recursos humanos suele tener cierta autoridadfuncional: aquella que se les reconoce a los especialistas en unadeterminada materia para tomar decisiones en ciertas circunstancias.

7. OBJETIVOS DE LA DRRHH

1. El objetivo de la organización

Contribuir tanto como sea posible al objetivo general de la organización.

El objetivo general de cualquier empresa es la maximización de suvalor.

2. La productividad, la eficacia y la eficiencia



La productividad: la relación por cociente entre la cantidad producida, yla cantidad de recursos utilizados para obtener es producción.

Eficacia: una persona, grupo de personas u organización es eficaz sicumple sus objetivos.

Eficiencia: una persona, grupo u organización es eficiente si utiliza lamínima cantidad de los recursos necesarios para cumplir los objetivos.

3. Tipos de objetivos de la DRRHH

El objetivo de la DRRHH es mejorar la contribución productiva de losrecursos humanos a la organización.

Los objetivos han de incorporar consideraciones relativas a:

- Objetivos sociales: tratando de minimizar el impacto negativo quepueden tener las demandas de la sociedad en la organización.

- Objetivos de la organización: la DRRHH tiene como objetivofundamental contribuir a estos.

- Los objetivos de la propia función de DRRHH: para mantener sucontribución al nivel de servicio que la organización necesita.

- Objetivos personales: ayudar a los empleados en la medida de queestos mejoren la su contribución a la organización. Para atender yretenerles para que se encuentren motivadas.

Estos objetivos constituyen referencias que permiten guiar lasdecisiones, evaluarlas y comprenderlas.

8. ACTIVIDADES DE LA DRRHH

La DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener yretener la cantidad y calidad de recursos humanos que la organizaciónprecisa.

Las actividades de la DRRHH:

- Para estimar las necesidades futuras de recursos humanos se planifica.

- Se reclutan las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiereuna selección. A las personas recién incorporadas haya que aplicarlas unprograma de orientación sobre la organización, su departamento y supuesto de trabajo.

- Es necesario desarrollar unas actividades de formación.



- Actividades de desarrollo para que tengan nuevas capacidades quenecesitan para seguir siendo útiles.

- Actividades de ubicación transfieren a las personas de unas tareas yocupaciones a otras.

- Se realizan actividades de evaluación y de control.

- Desarrollo de actividades de compensación.

- La normativa legal que obliga a determinadas actividades al fijar salariosmínimos y servicios mínimos.

- Pueden producirse conflictos individuales o colectivos que puedencomportar la intervención de los sindicatos, ha de ocuparse también de lasrelaciones sindicales.

Lo ideal es actuar por proacción, antes de que el problema se presente.

9. DE LA GESTION DE PERSONAL A LA DIRECCION DE PERSONAS

La denominación clásica de la DRRHH ha sido “Gestión De Personal”.

Al aumentar las responsabilidades de meramente administrativas pasó allamarse Dirección De Personal.

El termino Dirección De Recursos Humanos quizá contribuya a recordar que

los seres humanos son el recurso sin el cual la organización no existe.10. RESUMEN

Dirección de los recursos humanos: proceso necesario para procurar la

consecución y el mantenimiento de las personas precisas para conseguir los

objetivos de la organización.

Intervienen 3 elementos:

- Los recursos humanos

- Los directivos

- El departamento de recursos humanos.

El departamento de los recursos humanos es un departamento de

asesoramiento que se sitúa en un staff, con autonomía funcional.

Los objetivos son mayor productividad, eficacia y eficiencia.

Incorpora objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales.



TEMA 5: EL LIDERAZDO

1. INTRODUCCION

2 grupos según que, dependiendo que es lo importante: en conducta o en

rasgos, consideren que el éxito del líder se basa en

1. Universalistas: unos rasgos o comportamientos inmutables.

2. Contingentes: rasgos o las conductas se deben adaptar a las diversas

situaciones que se presenten. 4 modelos:

- El modelo contingente de Fred Fiedler

- El modelo trayectoria-objetivo de Robert House

- El modelo de los niveles de desarrollo de Hersey y Blanchard

- El modelo de la irrelevancia del líder

2. CONCEPTOS

Liderazgo: proceso por el que una persona ejerce su influencia sobre otras

personas e inspira, motiva y dirige sus actividades hacia la consecución de los

objetivos del grupo o de la organización.

Líder: persona que es capaz de ejercer su influencia sobre otras personas paraque colaboren a la consecución de los objetivos del grupo o de la organización.

Diferenciar las figuras de:

- Directivo: extremo más analítico, estructurado, controlado, deliberado y

ordenado.

- Líder: el extremo mas experimental, visionario, flexible, descontrolado y

creativo.

Estilo de liderazgo: forma en que un directivo ejerce su influencia sobre otras

personas. Dependiendo de la cultura:

- Japonesa: colectivista por lo que pone mas énfasis en los grupos. Se centran a

largo plazo.

- Estadounidense: orientada a la consecución de beneficios por parte de las

organizaciones, minimizando las necesidades y deseos individuales. Se centran

a corto plazo.



- Europa: mas humanística, mas orientados a las personas. Se centran a medio

plazo.

3. MODELOS DE LIDERAZGO

Tipos de modelos:

1. Universalistas: el éxito se basa en

- sus rasgos característicos: universalistas en rasgos

- su forma de comportarse: modelo universalista en conducta.

2. Contingentes o situacionales: los mejores lideres son diferentes según las

diversas situaciones que se presenten ya sea en:

- sus rasgos: contingente en rasgos

- su conducta: contingente en conducta

4. LOS MODELOS UNIVERSALISTAS

1. El modelo universalista en rasgos

Objetivo: identificar las características personales que tienen los buenos

líderes.

Principales rasgos:

- Inteligencia para comprender los problemas complejos y resolverlos.

- Capacidad resolutiva para afrontar directamente los problemas sin

perderse en disquisiciones.

- Confianza en si mismo para encarar obstáculos y dificultades.

- Capacidad de dominio y control sobre los demás.

- Elevada energía y tolerancia ante la tensión.

- Honestidad necesaria para que los subordinados confíen en el.

- Madurez necesaria para evitar actuar con egoísmo, controlar los

sentimientos y para admitir los errores.

- Experiencia, habilidades, capacidades y conocimientos.

2. El modelo universalista en conducta



2 tipos básicos de comportamiento que hacen que los líderes influyan

sobre sus subordinados:

- Consideración con los demás: comportamiento consistente en confiar en

ellos, respetarles e interesarse por sus problemas con franqueza.

- Promoción de la consecución de los objetivos: el comportamiento que

desarrolla el directivo que se ocupa de asegurar que el trabajo se lleva a

cabo, que los subordinados cumplen en sus puestos de trabajo de manera

aceptable, y que la organización funciona de trabajo de manera aceptable y

que la organización funciona con eficacia y eficiencia.

5. LOS MODELOS CONTINGENTES

1. Concepto

Modelos situacionales o contingentes son aquellos que tienen en cuenta la

situación o el contexto en el que se produce el liderazgo.

2. El modelo de Fiedler

Pretende:

- Explicar porque un líder es eficaz en una situación y no lo es en otra.

- Indicar que tipos de directivos es probable que sean mas eficaces en las

diferentes situaciones.

El liderazgo eficaz depende no solo de las características personales del

líder, sino también de la situación.

En cuando a las características personales distingue 2 tipos:

- Orientados a las relaciones con las personas: aquellos que se centran en

desarrollar buenas relaciones con sus subordinados.

- Orientados a las tareas: que se preocupan de que los subordinados

realicen bien su trabajo.

En cuanto a la situación identifico 3 situaciones según sus características:

- P: a los subordinados les gusta su superior, confían en el y le son leales.

Favorables para los orientados a las relaciones.



- S: el trabajo que se ha de realizar esta claro, de modo que los

subordinados saben lo que hay que hacer y como hacerlo. Favorables para

los orientados a las tareas.

- T: los poderes legítimo, de recompensa y coercitivo. Cuantos mas sean

más favorable será el ejercicio del liderazgo.

Combina el estilo de liderazgo y la situación distinguiéndose finalmente 8

tipos de situaciones que varían por predisposición al liderazgo de 1 a 8.

El modelo tiene debilidades:

- La escala de la figura no permite efectuar mediciones, pero tampoco

parece que fuera el objetivo.

- Sostener la premisa de que los lideres no pueden mantener sus estilos deliderazgo.

3. El modelo trayectoria-objetivo, de House

Se centro en lo que pueden hacer los lideres para motivar a sus

subordinados a conseguir los objetivos de la organización.

La premisa es que los lideres:

- Identifican los resultados que los subordinados desean conseguir de supuesto.

- Les recompensan con esos resultados cuando consiguen objetivos de la

organización.

- Les enseñan el camino o trayectoria que deben seguir para llegar a

conseguir esos resultados.

Modelo contingente porque considera que los pasos dependen tanto de la

naturaleza de los subordinados como del tipo de trabajo que realizan.

4 tipos de comportamiento que puede tener un líder:

- Comportamientos normativos: semejantes al del liderazgo orientado a las

tareas. El líder es autoritario, los subordinados saben exactamente lo que se

espera de ellos y el líder da instrucciones específicas. Los subordinados no

participan en la toma de las decisiones.

- Comportamientos de apoyo: semejanzas con el del liderazgo orientado alas relaciones e incluyen la demostración de preocupación y afecto y el



cuidado de sus intereses. El líder es amistoso y accesible y muestra

preocupación.

- Comportamientos participativos: dan a los subordinados la posibilidad de

intervenir en las decisiones sobre los asuntos que les afectan. El líder

solicita y utiliza las sugerencias, pero sigue tomando las decisiones.

- Comportamientos orientados al éxito: motivan a los empleados a

optimizar su desempeño fijando objetivos que representen desafíos,

esperando que los alcancen y confiando en sus capacidades.

La selección ha de basarse en criterios como los siguientes:

- Los comportamientos directivos pueden ser adecuados cuando los

subordinados presentan dificultades para culminar sus tareas pero puedenser contraproducentes si los subordinados son muy independientes y

trabajan mejor solos.

- Los comportamientos de apoyo son muy adecuados cuando los

subordinados se encuentran sometidos a niveles muy altos de estrés.

- Los comportamientos participativos son particularmente útiles cuando es

conveniente que los subordinados apoyen las decisiones.

- Los comportamientos orientados al éxito son adecuados con personasque se encuentran aburridas de realizar siempre las mismas tareas y con los

mismos objetivos, pero pueden resultar muy negativos si se aplican a

quienes se encuentran al límite de su capacidad de trabajo.

4. El modelo de los niveles de desarrollo, de Hersey y Blanchard

Se centran en la madurez o grado de desarrollo de los subordinados como

la variable critica. Tiene 2 elementos:

- La competencia técnica

- El interés

4 niveles de desarrollo de las personas:

- D1 o principiantes entusiastas.

- D2 o aprendices desencantados.

- D3 o expertos con interés variable.

- D4 o estrellas.



El líder eficaz es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas e

incluso con una misma persona en distintos momentos o cuando esa

persona desempeña diferentes tareas o aspectos distintos de una misma

tarea. 2 habilidades fundamentales:

- El diagnostico para poder ver que sucede con su o sus colaboradores en

una situación determinada en cuanto a competencia y a interés.

- Flexibilidad, para asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación

diagnostica.

Para poder ejercer su flexibilidad el líder puede asumir 4 estilos diferentes:

- Mandar a los D1: estructurando bien su tarea y enfatizando la dirección

técnica de la persona.

- Persuadir a los D2: estructurando también su tarea, y dirigiéndoles

técnicamente, pero proporcionando apoyo a la vez.

- Apoyar a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o

interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.

- Delegar a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.

Principales criticas:

- Es demasiado rígido y simplista.

- Puede dar lugar a comportamientos acomodaticios, poco auténticos o

manipuladores por parte del líder.

5. El modelo de la irrelevancia del líder

El líder puede ser irrelevante cuando cualquier característica de un

subordinado o de una situación o contexto actúa en lugar de la influencia

del líder y le hace innecesario.

Modelo contingente porque señala que el liderazgo no es necesario bajo

determinadas circunstancias.

Las circunstancias que pueden hacer que sea innecesario tener un líder

pueden hacer referencia a:

Los trabajadores: sus capacidades, habilidades, experiencia, conocimientos

o motivación.



El contexto: el trabajo sea creativo, innovador, agradable o interesante para

los subordinados.

La delegación de autoridad y responsabilidad: cuando facultan a sus

subordinados o crean equipos de trabajo auto dirigidos.

6. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Se produce cuando los directivos provocan cambios en sus subordinados de las

3 formas siguientes:

- Haciéndoles comprender la importancia de sus puestos de trabajo y la

necesidad de optimizar su desempeño.

- Haciéndoles ver que tienen necesidades de desarrollo y de realización

personal.

- Motivándoles para que trabajen por el bien de la organización en su conjunto

y no solo por su propio beneficio.

Es diferente que el líder transaccional pues este ultimo se basa en la

recompensa y en el castigo.

Para que sea transformador ha de cumplir 3 requisitos:

- Ha de tener carisma: ha de tener entusiasmo y confianza en si mismo y ser

capaz de transmitir su visión de una situación mucho mejor que la actual y a la

que es posible llegar.

- Debe estimular intelectualmente: haciéndoles ver los problemas que pueden

aparecer y nuevas formas de abordarlos.

- Ha de animar y ayudar: a desarrollarse y realizarse en sus puestos.

7. LA PRACTICA DIARIA DEL LIDERAZGO

1. El coaching

Coach o entrenador: persona que ayuda a otras a mejorar sus capacidades

y habilidades.

Coaching: necesita que las capacidades de las diversas personas converjan

juntas para trabajar como un equipo coordinado, de modo que la sinergia

que se produzca entre ellos genere un resultado que supere las capacidades

individuales.

Ha de tener las siguientes características:



- Ha de establecer estándares y objetivos lo suficientemente elevados

como para que las personas se esfuercen, pero no tanto que resulten

inalcanzables.

- El coach ha de ofrecer retroalimentación a las personas, ha de

comunicarles claramente su éxito o fracaso.

- Ha de comportarse con franqueza, con amabilidad y sensibilidad, pero sin

faltar a la verdad sobre el esfuerzo realizado y los resultados obtenidos.

- Ha de favorecer el compartir las ideas y las sugerencias.

- Inspirar lealtad y respeto en las personas.

2. El mentoring

Mentor o acompañante: persona que ayuda a otra a conseguir objetivos.

Ayuda al empleado a:

- Establecer objetivos personales a corto y a medio o largo plazo.

- Estudiar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos

- Identificar los puntos fuertes y débiles de la persona.

- Encontrar formas de desarrollo personal.

El mentoring puede comportar diversas formas de enseñanza, se asienta

sobre una relación personal a medio o largo plazo.

El mentor no solo comparte conocimientos sino también sabiduría:

- La sabiduría no se puede aprender, sino que se debe adquirir.

- Quien tiene sabiduría sabe como y cuando se deben decir y cuando se

deben callar.

El objetivo final de un mentoring adecuado ha de ser que el acompañado

llegue a se igual o mejor que el mentor. Ello beneficia:

- Al empleado que consigue mayores posibilidades de mejorar y avanzar en

la organización.

- A la organización que obtiene mas personas capacitadas para

promocionar a puestos de mayor responsabilidad.

- Al mentor que consigue tener personas que le puedan remplazar, lo cualcrea nuevas oportunidades para el.



3. El directivo como maestro

Como maestro, el directivo es alguien que tiene experiencia y

conocimientos y que además tiene la habilidad de compartir esa

experiencia y esos conocimientos con otras personas.

Dificultades:

- No todos los directivos tienen esta capacidad.

- Algunas personas se resisten a abandonar sus antiguas prácticas y formas

de hacer las cosas y a sustituirlas por otras nuevas.

- Algunos directivos pierden la paciencia cuando sus subordinados no

aprenden rápidamente o las mejoras no se notan de modo inmediato.

- Muchos directivos saben lo que quieren pero no saben transmitírselo de

modo que lo entiendan.

4. El directivo como educador

Como educador el directivo ha de transmitir a sus subordinados lo que

pueden y lo que no pueden hacer en su trabajo y en la organización.

Las políticas son líneas que orientan el pensamiento y la acción.

Los procedimientos son más limitativos que las políticas: constituyen guíasespecíficas de actuación.

Las reglas son más estrictas que los procedimientos. Señalan lo que se

puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy

definidos.

5. El directivo como mediador

Como mediador el directivo ha de intervenir en disputas y desacuerdos

como los que se producen entre los subordinados, entre estos y losproveedores o clientes, y entre niveles mas elevados de la dirección y los

subordinados.

La mediación es el proceso de encontrar un lugar común, de buscar

soluciones a las diferencias y desacuerdos que ofrezcan un beneficio mutuo

y que puedan ser aceptables para ambas partes.

Tiene más éxito cuando se basa en un proceso de colaboración que

cuando se asienta en un compromiso:

- Colaboración es trabajar juntos.



- Compromiso implica entregar algo valioso o conceder algo, para llegar a

un acuerdo.

Características para que sea efectiva:

- Tratar a todas las partes respetuosamente

- Centrarse en objetivos comunes

- Proponer soluciones en las que todos salgan ganando

- Mostrarse imparcial

- Fijar un proceso para alcanzar con éxito las soluciones.

6. El directivo como animador y motivador

Como animador y motivador el directivo tiene que cubrir la necesidad que

tienen las personas de alguien que les de confianza en si mismas cuando se

preocupan por sus puestos y por sus capacidades para llevar a cabo sus

tareas y responsabilidades.

Programas de Calidad Total TQ: cuando sintieron que eran propietarios del

proceso, las personas se convirtieron en defensores de los esfuerzos de

mejora.

7. El directivo y la comunicación

El directivo debe estar constantemente en contacto con sus superiores y

con sus subordinados.

Política de puertas abiertas o dirección itinerante MBWA: cada directivo

no permanece en su despacho, sino que sale de el para intercambiar puntos

de vista con los empleados y con otros directivos, con el objetivo final de

determinar las necesidades de los consumidores y clientes y cubrir sus

expectativas.

8. RESUMEN

Conceptos de Liderazgo y Líder.

Los modelos de liderazgo: universalistas y contingentes (Fiedler, House, Harsey

y Blanchard).

El liderazgo transformador.

Papeles del directivo: coach, mentor, maestro, educador, mediador yanimador-motivador.



TEMA 6: LA MOTIVACION

1. INTRODUCCION

La motivación es importante porque explica el comportamiento de las

personas en las organizaciones. Muestra las razones por las que 2 personasadoptan comportamientos diferentes.

2. LA NATURALEZA DE LA MOTIVACION

1. Antecedentes

Motivación: lo que mueve cuando se lleva a cabo cualquier acción o

comportamiento.

Se asocia al fenómeno motivacional a la existencia de una cierta energíainterna llamada instinto que induce en los seres humanos al movimiento y a

la acción.

El conductismo subrayando la importancia de tratar la conducta humana

como un fenómeno natural, insiste en la observación y descripción de

variables ambientales como vía para el estudio de las condiciones

motivantes que hacen que la conducta ocurra o no y lo haga con

determinados perfiles y parámetros.

2. Concepto y elementos

Motivación: confluencia de factores que facilitan la ocurrencia de ciertas

acciones que están asociadas a la consecución de fines positivos para esa

persona.

3 elementos interdependientes:

- Los elementos motivadores que son las condiciones o variables que hacen

que se produzcan las acciones.

- Las acciones motivadas, los comportamientos provocados por dichos

factores o condiciones.

- Los objetivos motivacionales, que constituyen la finalidad a la que sirven

las acciones.

2 tipos de factores:

- Intrínsecos: propios de la relación que la persona establece con su trabajo.

Por su propia satisfacción personal.



- Extrínsecos: elementos externos al comportamiento. Son recompensas

materiales, reconocimiento social o evitar un castigo de cualquier tipo.

Dependen de diversas razones:

- De las características de la persona

- De las características del trabajo que realiza

- De la naturaleza de la organización

Ecuación de la motivación:

- Entradas o inputs aportados por las personas: lo que recibe la

organización y que esta necesita para conseguir sus fines.

- Resultados que consigue la organización o performance: eficacia en laconsecución de los objetivos de la organización.

- Salida u output obtenidos por las personas: cualquier cosa que una

persona consigue del trabajo o de la organización.

3. LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

1. Concepto

La teoría de las expectativas: señala que la motivación es elevada cuandolas personas creen que a sus altos niveles de esfuerzo les corresponderán

elevados niveles de resultados o performance y que estos les seguirá la

consecución de altos outputs.

Los 3 factores que determinan la motivación son: la expectativa, el valor

instrumental y la valencia.

2. La expectativa

Expectativa: La percepción personal sobre la medida en la que el esfuerzodará lugar a cierto nivel de performance.

3. El valor instrumental

Valor instrumental: impresión que tiene la persona sobre la influencia de la

performance en la consecución de outputs por su parte.

4. La valencia

Valencia: es el grado en el que los outputs de un trabajo o de unaorganización, son deseables para una persona.



5. La fuerza motivadora

Los 3 factores actúan de forma multiplicativa: F = E x I x V

- F: fuerza motivadora

- E: expectativa

- I: valor instrumental

- V: valencia

4. TEORIAS DE LAS NECESIDADES

1. Concepto

Teorías de las necesidades: aquellas que se centran en las necesidades quelas personas intentan satisfacer en el trabajo y en los outputs que satisfacen

esas necesidades.

2. La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

Todas las personas tratan de satisfacer 5 tipos de necesidades básicas:

- Las primarias o fisiológicas: las referentes a la supervivencia.

- Las de seguridad: evitar riesgos derivados de la ignorancia del acontecerfuturo.

- Las sociales o de pertenencia: de integración en familia y en grupos en los

que se sienta aceptado y de y reciba afecto.

- El reconocimiento: la estima, el aprecio y el respeto de las demás

personas.

- La autorrealización: de realizar los valores e ideales que internamente se

configura el individuo para su satisfacción personal.

Proceso de satisfacción-progreso: la persona se plantea necesidades de

orden superior a medida que va satisfaciendo las mas básicas.

3. La teoría “ERG” de Alderfer

3 grupos de necesidades fundamentales:

- E: Necesidades básicas o de existencia

- R: Necesidades de relación



- G: Necesidades de crecimiento

Además del proceso progresivo de satisfacción opera otro de frustración-

regresión: si una persona se frustra en un nivel intentara satisfacer

necesidades de niveles inferiores.

4. La teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Se centro en 2 factores:

- Outputs que pueden conducir a elevados niveles de motivación y

satisfacción en el trabajo.

- Outputs que pueden evitar que las personas estén insatisfechas.

Según la teoría de la motivación-higiene, las personas tienen 2 conjuntos de

necesidades o requisitos:

- Las necesidades motivadoras: la naturaleza del trabajo en si mismo y con

la medida en la que constituye un reto.

- Las necesidades de higiene: se refieren al contexto físico y psicológico en

el que se desempeña el trabajo.

5. La teoría de las necesidades de logro, afiliación y poder de McClelland

3 necesidades:

- De logro: la medida en la que una persona tiene un fuerte deseo de

alcanzar retos o desafíos, de alcanzar metas y estándares de excelencia, de

hacer las cosas perfectamente, superándose cada vez. Las personas que

sienten este tipo de necesidades suelen fijarse objetivos a si mismas.

- De afiliación: la medida en la que una persona le interesa establecer y

mantener buenas relaciones interpersonales, agrandar a las personas que la

rodean.

- De poder: la media en la que una persona desea tener control o influencia

sobre los demás.

5. LA TEORIA DE LA EQUIDAD

Se centra en la relación que la persona percibe entre los inputs que aporta y los

outputs que recibe, los cuales compara con un punto de referencia.

Lo importante al estimar la motivación son los niveles relativos y no los valores

absolutos de los outputs que recibe la persona y los inputs que aporta.



El punto de referencia puede establecerlo sobre:

- Otra persona o un grupo de personas que considera semejantes a ella.

- La propia persona en un trabajo anterior

- Sus expectativas sobre el valor que debería tomar ese ratio.

Las medidas de inputs y outputs se basan en sus percepciones subjetivas.

La equidad se produce cuando la persona percibe que su ratio es igual al de

referencia.

6. LA TEORIA DE LA FIJACION DE OBJETIVOS

Se centra en identificar los tipos de objetivos que son más eficaces para

producir altos niveles de motivación y resultados y en explicar las razones por laque los objetivos tienen estos efectos.

Un objetivo es lo que una persona trata de conseguir con su esfuerzo y su

comportamiento.

Los objetivos para que sean motivadores deben incorporar las siguientes

características:

- Claridad: si es posible en términos cuantitativos.

- Dificultad: deben ser difíciles pero no imposibles.

- Aceptación: deben de ser aceptados.

- Participación: deben participar en su establecimiento.

- Retroalimentación: han de saber la medida en que sus esfuerzos han

permitido alcanzar los objetivos o el nivel hasta el que se ha llegado en su

consecución.

Plan de actuación: se establecen las estrategias para alcanzar los objetivos.

Motivan al señalar el camino que debe seguirse para alcanzar los objetivos sin

perderse.

7. LAS TEORIAS DEL APRENDIZAJE

1. Conceptos

La premisa básica es que los directivos pueden elevar la motivación y el

nivel de desempeño de las personas por la forma de relacionar los outputs



que reciben con comportamientos deseados y con la consecución de

objetivos.

El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en el conocimiento

y en el comportamiento que proviene de la práctica o de la experiencia.

2. Teoría de los actos condicionados

Las personas aprenden a llevar a cabo los comportamientos que conducen

a consecuencias deseables para ellas y a no realizar los comportamientos

que dan lugar a consecuencias indeseables.

Vinculando el desarrollo de comportamientos concretos a la consecución

de outputs concretos, los directivos pueden motivar a las personas para

que se comporten de modo que contribuyan a la consecución de los

objetivos de la organización.

Instrumentos que pueden utilizar para motivar a las personas:

- Refuerzo positivo: remuneración, promoción, reconocimiento,…

- Refuerzo negativo: amenazas a destinos desagradables, crean mal rollo.

- Extinción: eliminar todo lo que refuerza lo que no se desea.

- Castigo: desde una simple amonestación verbal al despido.

3. Teoría del aprendizaje social

La motivación no solo depende de la experiencia directa de recompensa y

castigos, sino también de los pensamientos y creencias de la persona.

Explica:

- Aprendizaje vicario: observando a otras personas.

- Auto-refuerzo: la propia persona puede motivarse para autocontrolarse

- Auto-eficacia: confianza de una persona en su capacidad para desarrollar

un comportamiento con éxito. Tiene 2 características: es un juicio o síntesis

comprensiva y es el resultado de un proceso dinámico.

8. EL DINERO Y LA MOTIVACION

El dinero colabora en la satisfacción de necesidades de diversos niveles:

- Es necesario para que puedan cubrirse las necesidades fisiológicas y las de

seguridad.



- Colabora en la satisfacción de necesidades sociales.

La remuneración debería estar relacionada con el desempeño:

- En la teoría de las expectativas el valor instrumental corresponde a la relación

entre la performance y el output (dinero).

- Para la teoría de la equidad debería distribuirse en proporción a los inputs.

- Teoría de la fijación de objetivos: debería vincularse a la consecución de

objetivos.

- Teorías del aprendizaje: debería depender del desempeño de

comportamientos favorables a la organización.

9. RESUMEN

Motivación como instinto a confluencia de factores que facilitan acciones

asociadas a consecuencias de fines positivos.

En la motivación intervienen factores intrínsecos y extrínsecos.

La ecuación de la motivación: Las personas aportan inputs, que dan lugar a una

performance y la organización le da unos outputs.

Teoría de las expectativas: fuerza motivadora = expectativa x valor

instrumental x valencia.

Teorías de las necesidades:

- Teoría de Maslow: proceso de satisfacción-progreso.

- Teoría de ERG de Alderfer: proceso de frustración-regresión.

- Teoría de Herzberg: necesidades motivadores y de higiene.

- Teoría de McClelland: necesidades de logro, de afiliación y de poder.

- Teoría de la equidad: relación que percibe entre los inputs y outputs en

comparación con un punto de referencia.

- Teoría de la fijación de objetivos: identificar los tipos de objetivos.

Teorías del aprendizaje:

- Teoría de los actos condicionados: refuerzo positivo y negativo, extinción y

castigo.



- Teoría del aprendizaje social: aprendizaje vicario, auto-refuerzo y auto-

eficacia.

Dinero: a través de la remuneración. Por desempeño elevado.



TEMA 7: EFICACIA Y MOTIVACION EN EL PUESTO DE TRABAJO

1. INTRODUCCION

Eficiente: si utiliza la mínima cantidad de los recursos necesarios para cumplir

los objetivos.

La división del trabajo: proceso por el que los trabajos complejos se

descomponen en tareas menores o mas simples.

2. EL ENFOQUE DE LA EFICIENCIA

Trata de crear trabajos que ahorren tiempo, energía humana, materias primas

y otros recursos de producción.

Es el origen del campo de la ingeniería industrial, que se centra en maximizar laeficiencia de los métodos, instalaciones y materiales utilizados para producir

bienes.

En la produccion el factor humano también se le denomina fuerza de trabajo.

Principios clásicos son:

- Coordinación entre el hombre y su puesto de trabajo: es preferible optimizar

el puesto y después seleccionar a la persona adecuada.

- Establecimiento de estándares de rendimiento: lo que se espera que consiga

el trabajador.

- Reconocimiento de los resultados obtenidos: comparando el resultado real y

su estándar.

- Establecer unos sistemas adecuados de supervisión y control: supervisor o

capataz como mando intermedio situado entre la dirección de la organización y

los trabajadores.

- Clara asignación de responsabilidades y tareas: la confusión genera

frustración y abatimiento como resultado se producen situaciones de baja

calidad, escasa productividad y conflictos entre las personas.

3. EL ESTUDIO DE METODOS Y LA MEDICION DEL TRABAJO

1. Concepto

Estudio del trabajo: consiste en el empleo de ciertas técnicas que permiten

analizar los factores físicos que influyen en él e introducir mejoras para



simplificarle, con el objetivo último de aumentar la productividad y la

eficiencia a corto plazo.

2. El estudio de métodos de trabajo

Debe seguir las siguientes fases:

- Definición de los objetivos y restricciones del estudio: el objetivo puede

consistir economías de movimientos, de materiales o una mejor utilización

de los medios de producción.

- Selección del enfoque del estudio: el enfoque puede consistir en un

estudio de movimientos muy detallado.

- División del trabajo en sus elementos: elemento de un trabajo es una

parte del mismo que contiene un conjunto de movimientos, actividades otareas estrechamente relacionadas entre si.

- Estudio del método mediante gráficos: cada elemento se estudia

mediante diagramas

- Seleccionar un método para cada elemento del trabajo: la fase final

consiste en seleccionar el método de trabajo mas adecuado para cada

elemento.

Es importante informar a los trabajadores.

Los posibles niveles y tipos de estudio son los siguientes:

- El proceso de producción global: detectar esperas, combinar o eliminar

pasos superfluos y reducir desplazamientos. Para ello se utiliza el diagrama

del proceso o grafico del flujo del proceso.

- El trabajador situado en un punto de trabajo fijo sin desplazamientos:

muchos trabajos requieren que el trabajador se encuentre en un puesto fijo

durante la realización de algunas tareas. 2 procedimientos: tomar comoestándar al empleado mejor y dividir la tarea el Therblig y coger de cada

operario el que mejor lo haga. Un diagrama de operaciones es una

representación de las operaciones necesarias para realizar una tarea,

mediante la utilización de los símbolos de la A.S.M.E. Un simograma es una

representación simultánea para ambas manos en la que se reflejan los

movimientos que realizan y los tiempos precisos para efectuarlos.

- La interacción del trabajador con otros trabajadores: para disminuir el

tiempo ocioso se utiliza el diagrama de equipo.



- La interacción del trabajador con la maquina: para disminuir el tiempo

ocioso tanto del trabajador como de la maquina son útiles los diagramas

hombre-maquina.

El diagrama de actividades es una representación simultánea por orden

cronológico y en una misma escala de tiempo, de las tareas que realizan los

distintos trabajadores o la maquina.

3. La medición del trabajo

Consiste en un conjunto de técnicas cuyo principal objetivo es determinar el

tiempo requerido para realizar una tarea.

Las principales técnicas son:

- El estudio de tiempos: se denomina tiempo observado TO de unelemento del trabajo a la media aritmética de los tiempos medidos a los

trabajadores. Un grado de eficiencia GE del 100% representa un ritmo de

trabajo normal. Se denomina tiempo normalizado TN al resultado de

multiplicar el tiempo observado por el grado de eficiencia. El tiempo

estándar T se calcula añadiendo un tiempo suplementario TS al tiempo

normalizado.

- Los tiempos predeterminados: figuran en una relación estandarizada de

movimientos básicos junto con sus tiempos de ejecución.

- El muestreo del trabajo: consiste en realizar un gran número de

observaciones directas e instantáneas de una determinada operación y

registrar lo que ocurre en ese instante para determinar el porcentaje de

tiempo en que la operación se encuentra en determinado estado. 2 estados

principales: actividad e inactividad.

4. EL ENFOQUE SOCIOTECNICO

El enfoque sociotécnico para la organización y diseño del trabajo pone demanifiesto que toda organización productiva incorpora un sistema técnico y un

sistema social que están interrelacionados y de cuyo funcionamiento conjunto

depende el rendimiento del sistema global en el que se integran.

A la organización del trabajo basada en una perspectiva exclusivamente

técnica, ignorando las restricciones sociales, se le denomina determinismo

tecnológico.

5. AMPLIACION Y ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

1. La ampliación del puesto de trabajo



La ampliación horizontal del puesto de trabajo: consiste en añadir

actividades, con objeto de reducir la naturaleza reiterativa del trabajo y

evitar el tedio del trabajador.

- Extensión del puesto de trabajo: comporta la creación de un nuevo

puesto de trabajo formado por diversas tareas simples cada una de las

cuales podría formar un puesto de trabajo por si misma.

- Rotación de puestos: los trabajadores van cambiando de puestos según

un plan definido.

2. El enriquecimiento del puesto de trabajo

Se centra en los factores de motivación del puesto. Los principales factores

de motivación son:

- Variedad: grado en que para realizar las diversas tareas de su puesto la

persona utiliza diferentes y variadas habilidades personales.

- Identidad: grado en el que la realización de una tarea redunda en la

finalización de una parte de trabajo completo e identificable y en un

resultado tangible que puede reconocerse como la consecuencia del

esfuerzo personal.

- Importancia: grado en el que un trabajo tiene efectos significativos en la

vida o en el trabajo de otras personas.

- Autonomía: nivel de libertad, independencia y criterio que tiene el

trabajador para programar su trabajo y decidir los procedimientos para

realizarlo.

- Retroalimentación: nivel de información periódica clara y directa que

recibe la persona sobre la efectividad de su esfuerzo.

El estudio debe seguir las siguientes fases:

- Determinar si existen problemas de falta de motivación o insatisfacción

con el trabajo.

- Determinar la capacidad de motivación del trabajo mediante una

encuesta y la posterior medida mediante un índice como IMP: si el

resultado es elevado deben buscarse las dificultades en los factores de

higiene. Los factores asociados de forma directa al trabajo son los factores

de motivación.

- Especificar los factores que provocan los problemas.



- Determinar si los trabajadores están dispuestos a que se altere su puesto

de trabajo.

Equipos naturales de trabajo: equipos autocontrolados que ejecutan

unidades completas de trabajo.

6. APLICACIÓN DE LAS TEORIAS A LA PRACTICA DE LA MOTIVACION EN EL

TRABAJO

1. La dirección por objetivos

Programa diseñado para motivar a las personas mediante su participación

en la fijación de sus propios objetivos y su conocimiento de los factores que

se utilizan para valorar periódicamente sus rendimientos.

3 fases:

- Se reúnen y fijan conjuntamente los objetivos.

- Con cierta regularidad vuelven a reunirse

- Al final evalúan los resultados.

Ventajas:

- Motiva a las personas.

- Saben sus tareas y sus objetivos pudiendo medir su progreso.

- Es posible mayor autonomía.

- Aumenta la comunicación regular.

- Facilita la comprensión de como su esfuerzo contribuye a los objetivos

generales de la organización.

- Se deduce información muy útil para la remuneración y promoción

2. Los círculos de calidad

Circulo de control de calidad: conjunto de trabajadores de la misma área

que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver

problemas y reducir los costes de sus departamentos.

5 requisitos:

- Reuniones regulares: entre 5 a 10 personas

- Limitarse a sus departamentos: sin señalar a otros como deben operar.



- Participación de todos los miembros.

- Formación: en ocasiones son expertos provenientes el exterior.

- Informe a la dirección.

3. Los programas de calidad de vida en el trabajo

Mediante los adecuados canales de comunicación, participan en el diseño

de sus puestos y en el entorno general del trabajo.

En las organizaciones que han tenido éxito:

- Había una aparente necesidad de cambio

- La alta dirección era fuerte e incuestionada

- Había suficiente tiempo y presupuesto

- Reputación de estar bien dirigidas

- Había mucha confianza mutua

- Tras una adecuada planificación y preparación previa.

4. La flexibilidad de horarios y el trabajo compartido

Flexibilidad de horarios: procedimiento en el que cada trabajador establecesus horarios de entrada y de salida del trabajo, aunque sometiéndose a

unos limites.

Trabajo compartido: el puesto de trabajo es ocupado por 2 o mas personas,

cada una de las cuales cumple una parte del horario que corresponde al

puesto.

5. Rutinas directivas para la motivación en el trabajo

Algunas líneas generales importantes para que los trabajadores esténmotivados:

- Delegar autoridad y responsabilidad.

- Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.

- Reconocer a los trabajadores sus méritos.

- Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progresos

que realizan en el trabajo.



- Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a su

trabajo.

- Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores

- Hacer que la remuneración y la promoción se corresponda con losméritos.

- Estimular la creatividad de los empleados.

7. RESUMEN

Concepto de eficiencia.

Principios clásicos de la fuerza de trabajo:

- Coordinación hombre-puesto

- Fijación de estándares de rendimiento

- Reconocimiento de los resultados obtenidos

- Utilización de sistemas de supervisión y control

- Clara asignación de tareas y responsabilidades

Estudio de métodos y la medición del trabajo

Principales técnicas: Estudio de tiempos, Tiempos predeterminados y

Muestreo del trabajo

Enfoque socio-técnico

Ampliación del puesto de trabajo: Extensión del puesto y Rotación de puestos.

Medida de la capacidad de motivación: Variedad, Identidad, Importancia,

Autonomía y Retroalimentación

Enriquecer un trabajo: Agrupación de los trabajadores en equipo naturales

Otras técnicas de motivar:

- Dirección por objetivos

- Circulo de calidad

- Programa de calidad de vida en el trabajo

- Flexibilidad de horarios

- Trabajo compartido



TEMA 8: LOS EQUIPOS DE TRABAJO

1. INTRODUCCION

Grupo de trabajo: conjunto de 2 o mas personas que interactúan entre si

intensamente de tal manera que cada una influye en las demás y estas influyenen ella, para conseguir un objetivo o satisfacer ciertas necesidades.

2. CONCEPTO Y ELEMENTOS

El trabajo en grupo facilita:

- La toma de decisiones, y permite llegar a conclusiones más ricas que

aquellas que son producto del pensamiento individual.

- Aumenta la calidad de las decisiones de dirección mediante la

experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y elriesgo a equivocarse en esta toma de decisiones.

- Permite la creación de hábitos, valores, creencias y el

perfeccionamiento de las habilidades que a su vez permiten lograr

cambios en la conducta y dinámica del propio grupo, y en las relaciones

personales.

- Facilita el intercambio de conocimientos y que las personas que lo

integran reflexionen sobre su propio trabajo.

Grupo:

- Conjunto de objetos de tamaño n sin que el valor de n este rígidamente

determinado.

- No es una simple colección de individuos, sino un conjunto de personas

interrelacionadas con un objetivo común.

- Conjunto de componentes cuya interacción engendra nuevas cualidades

que no poseen los elementos integrantes por separado.

Equipo de trabajo: conjunto de 2 o mas personas que interactúan entre si

intensamente de tal manera que cada una influye en las demás y estas influyen

en ella, para conseguir un objetivo o satisfacer ciertas necesidades.

Elementos:

- Reconocimiento mutuo y percepción de unidad: Cada uno de ellos se

define como miembro del equipo y todos tienen una percepción

colectiva de unidad.

- Interacción intensa: Unos miembros se identifican con los otros y

sienten que su pertenencia es gratificante.



- Normas y objetivos comunes: Comparten normas comunes y objetivas

interdependientes con un objetivo general común.

3. SOBRE LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS

El equipo tiene mayores dosis de estabilidad y de servicio a la organización que

el grupo.

En la práctica se encuentran elementos que participan de las características

para los grupos y para los equipos e incluso cambian con frecuencia, adoptando

unas u otras características.

4. LA SINERGIA DE LOS GRUPOS

Una de las principales ventajas de los grupos es que permiten obtener

sinergias: las personas que trabajan en grupos son capaces de obtener mejores

resultados, que si cada una de esas personas hubiera trabajando por separado

y posteriormente se hubieran reunido los resultados de todos ellos.

La sinergia se produce porque el trabajo en grupo permite la división del

trabajo y la consiguiente especialización de los trabajadores, pero también:

- Por compartir las ideas

- Por corregirse mutuamente los errores

- Por resolver los problemas con mayor rapidez- Por compartir los conocimientos

- Por hacer posible afrontar problemas cuya complejidad les hace

difíciles de comprender por una sola persona.

Es tanto mayor cuanto mas elevada sea la complementariedad entre las

capacidades, habilidades y conocimientos de sus miembros.

En las tareas complejas que comportan tecnologías sofisticadas y que cambian

con rapidez suele ser necesario incorporar personas con conocimientos y

experiencia en la materia.

5. LA INTERDEPENDENCIA DE LAS TAREAS

Tareas peculiares:

- Aditivas: aquellas entre las que no existe apenas relación.

- Disyuntivas: aquellas que solo pueden ser realizadas por algunos de sus

miembros, y los demás permanecen inactivos.

- Conjuntivas: aquellas en las que los miembros de la cadena que

cuentan con menores capacidades condicionan el ritmo de trabajo delconjunto.



La inclusión de una tarea dentro de un grupo u otro no depende solo de las

características de la tarea en si, también de los condicionamientos que

imponen los medios disponibles y los conocimientos y habilidades de los

miembros del grupo.

Las tareas disyuntivas y conjuntivas pueden dejar de serlo si todos los

miembros del equipo son adecuadamente formados y entrenados para que

puedan realizarlas como los mejores.

6. EL CICLO DE VIDA DEL GRUPO

Lo que un grupo es capaz de conseguir depende en buen parte de la fase de su

desarrollo en la que se encuentra.

- Nacen - formación

- Se desarrollan – desarrollo y regulación

- Maduran - madurez

- Mueren - final

1. Etapas de formación, desarrollo y regulación

Fase inicial: se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad.

Fase de nacimiento o formación pueden seguirse 2 criterios:

- Agrupación por funciones: por los medios de producción, en la que los

grupos se forman por la homogeneidad de las tareas que realizan.

Beneficios: Ayuda a integrar y coordinar a personas que realizan tareas

similares.

Inconvenientes: se pueden producir desfases y retrasos que bloquean

el proceso.

- Agrupación por procesos: cada grupo se ocupa de un proceso completo

o de una parte sustancial del mismo.

Beneficios: mayor adaptabilidad.

Para llegar a la consolidación del grupo suelen aparecer 2 etapas:

- Fase conflictiva de diferenciación: diferencias de opinión sobre los

objetivos, las funciones, la realización y las recompensas. Ha de

producirse una estructura de funciones y normas.

- Etapa de asentamiento e integración: se restablece el objetivo del

grupo y se consolida todo un conjunto de reglas, normas y

procedimientos consensuados que permiten coordinar las relaciones

entre los miembros. Etapa de regulación.



2. Etapas de madurez y fin

La más prolongada. Algunas de las normas más consensuadas se formalizan

documentándose por escrito.

Algunos miembros desarrollan roles de mantenimiento:

- Del sentimiento de grupo

- De conciliación,

- De generación de estándares de rendimiento.

El grupo puede llegar al final de su existencia:

- Por una voluntad ajena al propio grupo

- Por la voluntad de los miembros del grupo

7. LOS GRUPOS Y LA INNOVACION

Quienes innovan:

- Personas: que se encuentre motivadas para innovar y que cuenten con

la libertad necesaria para ello. En buena medida que huyan de la

especialización.

- Grupos interdisciplinares: formados por personas provenientes de

diversos campos.

Ventajas de los grupos para innovar: Los miembros de un equipo pueden:

- Descubrir los errores de otros o sus falsos supuestos.

- Criticar mutuamente los enfoques seguidos y aprovechar los puntos

fuertes de cada uno evitando los débiles.

Para promover la innovación:

- Utilizar el empowerment

- El directivo limitarse a ofrecer guía, ayuda, coaching, recursos y nocontrol férreo.

8. LOS GRUPOS Y LA MOTIVACION

En grupo las personas se encuentran más motivadas y satisfechas.

Comprueban más rápidamente los resultados y como sus conocimientos y

experiencia contribuyen a los objetivos.

El apoyo y la motivación social son importantes cuando hay stress.



9. LOS GRUPOS Y LOS CONSUMIDORES

Un tipo particular de innovación es la que se realiza para satisfacer las

necesidades y deseos de los consumidores y clientes.

Para satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores formarequipos con vendedores, personas del I+D y miembros de otros

departamentos, formando equipos interfuncionales.

10. CLASES DE GRUPOS

Grupos interdisciplinares: los miembros tienen conocimientos sobre disciplinas

diversas con enfoque vitales distintos.

Grupos interfuncionales: sus componentes desempeñan funciones diferentes

dentro de la organización, visiones distintas del mismo problema.

Grupos interculturales: personas provenientes de diversas culturas o países

con tradiciones distintas.

Según su tamaño: grupos grandes y pequeños.

Según su duración: grupos a corto para la realización de alguna actividad o la

consecución de algún objetivo ad hoc, o a largo plazo con tendencia a perdurar.

Grupos formales e informales:

- Formales: de manera consciente y predeterminada por los directivos

para alcanzar los objetivos de la organización.

- Informales: surgen de modo natural para servir a los objetivos y

necesidades de sus miembros.

11. GRUPOS FORMALES

Equipo de dirección: grupo interfuncional formado por los directivos del mas

alto nivel (5-7)

Departamento: equipo cuyos miembros se encuentran subordinados a una

persona denominada director o jefe de departamento. Cuando se diseña la

estructura de una organización se están formando departamentos.

Equipo de investigación y desarrollo: los miembros son expertos en el

desarrollo de nuevos productos. En sectores de alta tecnología. Son

interfuncionales incluyendo a I+D.

Comité ad hoc: formado con personas de diversos departamentos para resolverun problema específico que es común a todos ellos.



Equipo autocontrolados: supervisan sus propias actividades y controlan la

calidad de los bienes y servicios que producen. Debe contar con los siguientes

elementos:

- Responsabilidad y autonomía

- Trabajo complejo

- Miembros seleccionados por su diversidad de tareas, trabajar con otros

y quieran formar parte de un equipo

- Orientación, entrenamiento y apoyo, pero no supervisión

- Formación técnica

Equipos virtuales: no se encuentran presencialmente nunca o casi nunca pero

que interactúan utilizando formas de comunicación tecnológica tanto:

- Sincrónicas: permiten la comunicación en tiempo real simultáneamentea varios miembros

- Asincrónicas: permiten retardos en las comunicaciones.

12. GRUPOS INFORMALES

Grupos de amigos: afines por diversas circunstancias.

Grupos de interés: tratan de conseguir un objetivo común concerniente a su

pertenencia a la organización.

13. DINAMICA DE GRUPOS

Estudio de las distintas formas de funcionar los grupos y de sus caracteristicas.

1. El tamaño del grupo

Los inconvenientes de los grupos grandes se corresponden con las ventajas

de los pequeños:

- Más interacción entre sus miembros y coordinación de esfuerzos.

- Mayor motivación y satisfacción

- Compartir información es mas sencillo

- Más facilidad para comprobar la aportación individual al éxito del grupo.

Las ventajas de los grupos grandes son los inconvenientes de los pequeños:

- Menores recursos disponibles

- Dificultad para aprovechar las ventajas de la división del trabajo.

2. Los roles de las personas en los grupos



El papel de una persona en el grupo: conjunto de tareas y

comportamientos que cada miembro del grupo ha de desarrollar en el

mimo dada su situación en el.

Los roles en el grupo se modifican produciéndose un desarrollo del rol a

medida que los miembros adquieren experiencia y conocimientos.

3. El liderazgo del grupo

4 posibilidades que:

- El grupo sea liderado por un directivo

- Un directivo señale quien es el miembro del grupo que debe actuar

como líder

- El grupo elija su propio líder o surja de modo natural

- El papel de líder rote

4. Las normas del grupo

Son las líneas de actuación o reglas de comportamiento que siguen la

mayoría de los miembros del grupo.

3 razones para cumplir las normas:

- Desean obtener recompensas y evitar castigos

- Quieren imitar a los miembros del grupo a los que admiran

- Interiorizan las normas y piensan que es la forma adecuada de

comportarse

3 tipos de respuestas si no se acatan:

- Intentar convencerle

- Expulsarle

- Modificar las normas

5. La cohesión del grupo

Distinguir entre:

- Elevada: cuando los miembros estiman muy positivo pertenecer al

grupo.

- Baja: valoran al grupo en muy poco.

Depende de 4 factores:

- Tamaño: es tanto mayor cuanto menor sea el tamaño.



- Diversidad: prefieren agruparse con personas parecidas pero en un

grupo la diversidad es buena.

- Identidad y competencia: la identificación con algo eleva la cohesión, al

igual que la competencia.

- El éxito: a medida que alcanzan mayores niveles de éxito se aumenta lacohesión.

Consecuencias de la cohesión del grupo:

- Aumenta la conformidad con las normas: como un cierto equilibrio

entre conformidad con las normas y falta de aceptación, los mejores

resultados se obtienen con un nivel de cohesión moderado.

- El nivel de participación dentro del grupo se eleva: se aseguran de que

se desempeñan las tareas, comparten la información y mantienen una

comunicación fluida. - Aumenta el interés por la consecución de los objetivos del grupo: un

nivel moderado motiva a conseguir los objetivos del grupo y los de la

organización.

14. LOS COMPORTAMIENTOS INSOLIDARIOS

Comportamiento insolidario: tendencia de las personas a esforzarse menos

cuando trabajan en grupo que cuando lo hacen individualmente.

Proceder de 3 formas:

- Haciendo que las contribuciones sean claramente identificables.

- Haciendo que las personas comprendan la importancia de su

contribución a los resultados.

- Manteniendo un tamaño adecuado del grupo.

15. RESUMEN

Definición de equipo de trabajo. Elementos: Intensidad y Objetivo general

Principal ventaja de los grupos es que producen sinergia.

5 fases: formación, desarrollo, regulación, madurez y final.

Agrupación interfuncional vs por procesos y formales vs informales.

Definición de Dinámica de grupos, cohesión y comportamiento insolidario.



TEMA 9: PODER, POLITICA Y CONFLICTO

1. INTRODUCCION

Poder: poder influir en el comportamiento de los demás y que otros no pueden

influir en su comportamiento.

Poder interpersonal: cuando se basa en las características de quien lo detenta.

Poder estructural: cuando se basa en la naturaleza de las tareas que

desempeña la persona dentro de la estructura organizativa y de los flujos de

información que se producen en la organización.

La política: proceso por el cual las personas adquieren y utilizan el poder para

orientar las decisiones organizativas hacia determinados intereses de grupos y

personas.

Negociación: proceso por el que se producen ofertas, contraofertas y

concesiones entre las partes en conflicto hasta llegar al equilibrio que se

encuentra una solución mutuamente aceptable que permite el acuerdo.

2. EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

1. Concepto

El poder de líder: capacidad para afectar al comportamiento de otraspersonas y conseguir que actúen de determinadas maneras.

2 tipos de fuentes de poder:

- Interpersonal

- Estructural

2. El poder interpersonal

El que se basa en las características de quien lo detenta, ya sean intrínsecaso que le proporciona la propia organización, dotándole de autoridad formal

o de capacidad para recompensar a los demás o de tratarles coactivamente.

5 tipos principales de poder interpersonal:

- Legitimo: en virtud de su posición en la jerarquía organizativa formal.

- Basado en las recompensas: ya sean tangibles o intangibles.

- Coercitivo: el poder de castigar a otras personas, explota el miedo.

- De la experiencia: se basa en los conocimientos, habilidades y

experiencia que tiene el líder y que sus subordinados reconocen.



- De referencia: proviene del respeto, la admiración y la lealtad de

subordinados y compañeros. También llamado carismático.

Poder organizativo: los que se derivan de las politcas y procedimientos de

la organización: de recompensa, coercitivo y legitimo.

Poder personal: los que se basan en las características de la persona: el de

referencia y en basado en la experiencia.

3. Reacciones ante el ejercicio del poder interpersonal

3 tipos de reacciones:

- El cumplimiento: se conforma con los deseos o directrices de quienes

ejercen el poder a cambio de resultados favorables para ella.

- La identificación: aceptan adaptarse a los deseos o directrices porque seidentifican con ellas y tratan de mantener buenas relaciones con las

mismas.

- La interiorización: aceptan adoptar las actitudes y comportamientos de

otros porque ello satisface sus necesidades personales o porque son

coherentes con su sistema de valores.

4. Fuentes de poder estructural

El poder radica en la habilidad de resolver los problemas organizativosvitales:

- La incertidumbre: la capacidad de reducirla corresponde a quienes

tienen el control de los recursos, detentan el control de la información y

quienes tienen el control de las decisiones sobre la determinación de los

propios recursos.

- La dificultad de sustitución: si solo pueden obtener ayuda de una

persona o grupo se encuentra en una situación de privilegio para

intercambiar reducción de incertidumbre por incentivos.

- La situación dentro de la organización: aunque un grupo tenga la

capacidad de reducir la incertidumbre, el poder será mínimo si por su

situación nadie sabe que lo tiene.

3. LA POLITICA

1. Concepto

Elementos que favorecen la aparición de comportamientos políticos,

cuanto:



- Mas Incertidumbre

- Mas Tamaño de la organización

- Niveles elevados de la jerarquía

- Mas Heterogeneidad de los miembros

- Más elevada relevancia de las decisiones.

2. Tácticas políticas

Utilización por una persona o grupo para aumentar su poder, con el

objetivo ultimo de satisfacer su propio interés.

Diversas clases de tácticas políticas:

- Alianzas: incrementa el poder interpersonal. Así consiguen resultados

que no podrían alcanzar individualmente. - Control de los recursos estratégicos: incrementa el poder estructural.

Poder sobre las personas cuyo éxito o supervivencia depende de ellos.

- Política destructiva: tratar de destruir el poder de los demás

desacreditándoles.

Para evitar la política destructiva los directivos deben facilitar la

comunicación con lo que se consigue:

- Evitar que algunos monopolicen la información y bloqueen el acceso

- Frustrar la política destructiva- Que se conozcan mejor las coaliciones informales

- Actuar proactivamente

4. LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

1. Concepto

Conflicto: proceso (continuidad en el tiempo) de oposición y confrontación

(de intereses) que puede producirse entre personas o grupos de la

organización y aparece cuando unos ejercen el poder para conseguir metasy objetivos importantes y dificultan el interés o progreso de otras personas

o grupos.

Existen conflictos disfuncionales que menoscaban la eficacia en la

consecución de los objetivos pero hay funcionales que tienen efectos

positivos.

2. Condiciones de conflictividad

Interdependencia: si no existe relación no hay conflicto.



Ambigüedad en las relaciones de poder: falta de claridad en la jerarquía de

las personas o los grupos.

Desacuerdo: puede provenir de:

- La búsqueda de objetivo difícilmente compatibles- La diferencia entre los horizontes temporales

- Los sistemas de compensación diferentes que pueden redundar en otro

tipo de desacuerdos.

- La necesidad de compartir recursos limitados.

- Otras, generalmente a convicciones personales íntimas.

3. Consecuencias de los conflictos

Tanto positivas como negativas, incluso en el propio grupo:

- Que se conozcan reivindicaciones de las partes en conflicto que

posiblemente no se hubieran llegado a saber.

- Incentivar cambios e innovaciones necesarias provocados por la

resolución del conflicto

- Disminuir el nivel de tensión social, al resolver conflictos que son fruto

de situaciones tirantes latentes

- Elevar el sentimiento de grupo y la cohesión, al hacer frente al enemigo

común que la visión distorsionada con la que los miembros de un grupopueden llegar a considerar a los del grupo con el que se plantea el

conflicto

- Aumentar la autoridad reconocida al líder que se ocupa de conducir al

grupo a la victoria.

- La desconfianza entre los grupos en conflicto pu4ede provocar la

reducción de la comunicación entre ellos lo que suele generar mayor

desconfianza y una visión cada vez mas distorsionada.

5. LA NEGOCIACION

1. Concepto

Tienen como objetivo gestionar la divergencia existente entre los intereses

de las distintas partes que se encuentran en conflicto.

El acuerdo es la decisión sobre lo que cada uno cederá y obtendrá en el

intercambio efectuado en la negociación.

La mediación puede ser un importante elemento para llegar a un acuerdo.



2. Enfoques para la negociación

Se diferencian siguen el nivel de imposición de los propios intereses o de la

colaboración con la otra parte para resolver el conflicto.

- Cooperación: comporta imposición pero también colaboración, busca la

satisfacción de ambas partes, eliminando las diferencias y procurando

soluciones con las que ambos ganen llegando a posicionarse en las

mejores soluciones.

- Cesión: no comporta imposición. Aquella parte del conflicto que

permite que la otra parte satisfaga sus intereses a costa de los propios.

- Competición: imposición sin concesiones. Se trata de utilizar el poder

para superar a las otras partes y conseguir los propios intereses a costade los de los demás.

- Falta de toma de posición: se adopta una neutralidad con la que se

evita tomar una posición activa en la resolución del conflicto

- Compromiso: se basa en la colaboración con algo de imposición. Llegar

a soluciones aceptables por todos aunque no sean optimas para

ninguno.

6. LA REESTRUCTURACION

Para solventar la interdependencia se emplea los siguientes procedimientos:

- Fijar objetivos comunes: si las partes en conflicto han de alcanzar

objetivos comunes, habrán de limar sus diferencias y colaborar entre si.

- Ampliar la disponibilidad de recursos estratégicos: lo que elimina

conflictos de este tipo.

- Aclarar las relaciones jerárquicas: existentes y las materias en las que

cada uno tiene responsabilidad y autoridad

- Reagrupar a las personas: reasignando los trabajos, tareas y actividades

a los grupos, de manera que entre los nuevos grupos no se produzcan

las relaciones de interdependencia existentes con anterioridad.

- Mejorar la comunicación y la coordinación: tanto con medios

informáticos como medios humanos como enlaces o comités.

7. RESUMEN

El poder puede comportar una política y unos conflictos que se pueden

solucionar a través de la negociación.



TEMA 10: CULTURA, CAMBIO, APRENDIZAJE Y DESARROLLO

ORGANIZATIVO

1. INTRODUCCION

Toda organización formal contiene una organización informal.

La cultura integra un conjunto de normas y valores con los que sus miembros

se encuentran identificados y que les dota de una forma de ser. Tiene tanto

una vertiente interna como externa.

El aprendizaje organizativo es el proceso mediante el cual las organizaciones

adquieren y crean conocimiento que le permite adaptarse a las condiciones

cambiantes de su entorno o transformarlo. Si esta gestionado se le llama

desarrollo organizativo.

2. LA CULTURA ORGANIZATIVA

1. Concepto

6 definiciones:

- Conjunto de elementos que comporta: conjunto de creencias,

esperanzas, valores, normas y costumbres que influyen en la forma en

que las personas y los grupos se interrelaciona y cooperan paraconseguir los objetivos de la organización.

- Conjunto de presunciones: conjunto de presunciones compartidas por

los miembros de una organización, manifestadas en comportamientos y

artefactos culturales propios de la misma y que orientan al conjunto de

los miembros de la organización para actuar y juzgar de forma

coherente y estable su conducta y la de los demás.

- Su origen informal y su efecto sobre la cohesión: un manera informal y

compartida de percibir la vida en la organización y la pertenencia a esta,

que une a sus miembros e influye en sus opiniones sobre si mismos y sutrabajo.

- Su efecto sobre la conducta y las acciones de las personas: conjunto de

creencias, normas y valores que forman la base de la conducta

colaboradora humana y hace que las acciones humanas sean previsibles

y se dirijan hacia un grupo de propósitos establecidos en común o al

mantenimiento de una situación aceptada por todos los interesados.

- La condición para la permanencia: patrón integrado del

comportamiento humano que incluye la forma de pensar, las actitudes,

la forman de transmitir y los instrumentos de comunicación, y que



depende de la capacidad de los miembros para aprenderlo y luego

trasmitirlo a la generación siguiente.

- Forma de ser: una manera de ser colectiva en una organización que

conlleva a solucionar un mismo problema de una misma forma por

personas diferentes y en lugares distintos.

Cuanto mas fuerte es la cultura de una organización mas acertado es

considerarla como su personalidad e influye en el modo en que se

comportan sus miembros.

2. Funciones de la cultura

Cumple 5 funciones básicas que hacen que la cultura funcione como

especie de aglutinante social que refuerza los comportamientos

coordinados y persistentes en el trabajo:

- Sentido de Unidad

- Sentimientos de Compromiso colectivo

- Promueve la Cohesión

- Promueve la Estabilidad

- Fomenta la Comprensión del funcionamiento

3. Elementos de la cultura

Elementos subyacentes o internos a las personas:

- Los principios: socioculturales que orientan los comportamientos y les

dan una carga afectiva, implicando sentimientos y actitudes.

- Las actitudes: constituyen la predisposición aprendida culturalmente

por el individuo según la cual valora objetos, colectividades, grupos,

instituciones u otros individuos.

- Los prejuicios o presunciones: suposiciones o sospechas sobre una

situación, un entorno determinado o una persona.

- Los conocimientos: los que se tienen sobre la organización. - Las creencias: constituidas por lo que cada uno cree, especialmente de

índole ideológica.

- Sentimientos: formados por el conjunto de emociones que a cada uno

le produce una determinada actuación.

Todos esos elementos se manifiestan en normas y valores que dan forma a

los comportamientos de sus miembros y les ayuda a comprender la

organización, a través de unos elementos visibles o externos a las

personas:



- Historias: relatos de acontecimientos que sucedieron en el pasado.

- Mitos: historias ficticias pero que hubieran podido se reales, sobre el

fundador, su origen o su historia.

- Héroes: individuos que personifican los valores y sirven como ejemplo

por haber mantenido una trayectoria deseable e imitable. - Ceremonias: eventos especiales en los que se realiza un homenaje a los

mitos, héroes y símbolos.

- Ritos: actividades ceremoniales dirigidas a transmitir determinados

mensajes sobre la cultura. Cuando se repiten regularmente son rituales

- Símbolos: objetos, acciones o eventos que representan una asociación

consciente o inconsciente con conceptos o significados mas amplios.

- Lenguaje: colección de símbolos verbales que a menudo reflejan la

cultura concreta y la personalidad diferenciada.

4. Dirección y cultura

Modelo ASA de Schneider: influencia de la personalidad del fundador en la

cultura:

- A = atracción

- S = selección

- A = abandono

5. El papel de los valores y de las normas en la cultura

Existen valores individuales y culturales que caracterizan a una

organización.

Valor terminal: una convicción personal sobre los objetivos de siempre.

Conducen a la formación de normas o reglas de conducta informales.

Valor instrumental: convicción personal sobre formas de comportamiento

o modelos de conducta deseados.

Sistema de valores: valores terminales e instrumentales que guían losprincipios de la vida de una persona.

Actitudes: conjuntos de sentimientos y creencias. 2 de las actitudes mas

importantes son:

- La satisfacción con el trabajo: conjunto de sentimientos y creencias que

tiene una persona respecto a su trabajo actual.

- El grado de compromiso con la organización: conjunto de sentimientos

y creencias que tiene la persona sobre la organización en su conjunto.



Normas: determinan el comportamiento adecuado en situaciones

concretas tanto no escritas, informales o simples líneas de actuación.

Valores del fundador: sus efectos pueden ser profundos y perdurar mucho

tiempo.

Socialización: las personas aprenden unas de otras los valores que son

relevantes y las normas.

Socialización organizativa: proceso por el que los recién llegados

comprenden y aceptan los valores, normas y creencias que tienen las otras

personas.

Programa de orientación: los nuevos empleados son presentados a sus

superiores y a sus compañeros y se les pone en antecedentes sobre su

trabajo, su departamento y sobre la compañía, con su historia, su situación

actual y su cultura.

6. La gestión de la cultura

Propiedades que dificultan su gestión:

- Carácter espontáneo e informal

- Complejidad que dificulta su comprensión

- La cultura es compleja ya que comporta un conjunto de subculturas

- Su dependencia del pasado es fuerte, lo que deriva en una gran

resistencia a cambiarla.

2 enfoque para su gestión:

- Gestión Simbólica: incidir sobre los elementos visibles de la cultura para

influir en los valores y normas.

- Intervención de desarrollo organizativo: DO se utiliza para promover

cualquier tipo de cambio organizativo:

Estudio de la situación actual

Determinación de nuevos objetivos

Determinación de nuevos valores y normas

Determinación del desfase cultural

Acciones de reducción del desfase

3. EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

Cambiar: alterar, variar o modificar las formas actuales de pensar o actuar.



Junto a los cambios espontáneos están los estimulados voluntariamente por la

dirección.

El cambio organizativo: conjunto de variaciones de distinto tipo que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento.

La flexibilidad organizativa: la capacidad de adaptación de la organización a las

diferentes transformaciones que se producen en el medio ambiente, mediante

el aprendizaje.

Junto a las fuerzas externas existen también las fuerzas internas.

4. EL PROCESO DE TRANSFORMACION

Para cambiar es preciso cumplir 3 fases:

1. Poner de manifiesto la necesidad de cambiar.

2. El cambio.

Transformación: situación intermedia donde se ponen de manifiesto las

trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde no se han

abandonado todavía los inconvenientes de la situación inicial ni se han

obtenido las ventajas que se esperan de la situación final.

3. Se transforma en regla general el nuevo patrón de comportamiento.

5. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

AO: Proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean conocimiento,

con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional que le permite a

la organización adaptase a las condiciones cambiantes de su entorno o

transformarlo.

2 vías de AO:

- Del individuo a la organización: conocimiento clave que esta en lostrabajadores se identifica, se hace explicito, se documenta e

institucionaliza.

- De la organización al individuo: conocimiento organizativo existente se

facilita para que sea interiorizado por las personas de la entidad.

6. EL DESARROLLO ORGANIZATIVO

1. Concepto



DO: proceso planificado de cambio completo, a largo plazo, orientado por

un agente, que actúa tanto a nivel interpersonal como grupal, intergrupal y

organizativo.

5 características:

- Cambio planificado y sistemático

- Intervenciones psicológicas y sociológicas: cambio tanto a nivel

interpersonal como grupal, intergrupal y organizativo.

- Cambio integral: aunque comporta acciones especificas o técnicas de

cambio, pero se diseñan e implantan teniendo en cuenta sus

implicaciones generales.

- A largo plazo: proceso lento

- Agente: una persona que se responsabiliza de catalizar el cambio y de

informar sobre la evolución del DO

2. La resistencia al cambio

Si el cambio se promueve es porque junto a fuerzas de resistencia existen

también fuerzas de apoyo.

Mapa de fuerzas: se representa la situación actual con una línea continua y

la nueva situación, provocado por los cambios, con una línea discontinua.

Frente a la resistencia, cabe incidir en factores como:

- Comunicación: informando sobre la necesidad de realizar los cambios.

Vencer la resistencia de quienes se oponen por ignorancia.

- Implicación: de los reacios al cambio, estimulando su participación en

su diseño e implantación.

- Formación: orientación dirigidas a quienes vayan a resultar afectados

por el cambio.

- Negociación: en ocasiones no queda otra salida que considerar que

existe un conflicto.- Persuasión si no da resultados la coacción

3. El proceso de desarrollo

Se desarrolla en varias fases:

- Pone de manifiesto la existencia de un problema

- Se consulta a un agente de DO para considerar la forma de atajar los

problemas



- La obtención de información: recogida de datos sobre la organización y

sobre los problemas detectados.

- El agente informa a la dirección de la organización de los datos

obtenidos y presenta el diagnostico provisional.

- La dirección y el agente analizan los datos y el diagnostico. - Se diseña el plan de actuaciones precisas para realizar los cambios

necesarios

- Se ejecuta el plan diseñado y se desarrollan las actuaciones previstas en

el.

- Proceso de control a medida que se van obteniendo resultados, se

recogen datos y se efectúan evaluaciones sobre la eficacia.

Pueden ser de diverso tipo dependiendo de 2 características:

- Quien o quienes son el objeto de actuación - La intensidad del cambio

7. RESUMEN

Definición de cultura, sus funciones y sus elementos: valores, normas y

elementos externos.

El modelo ASA de Schneider: personalidad del fundador.

2 tipos de valores: instrumentales y terminales.

Definición de actitudes y sus tipos: satisfacción con el trabajo y compromiso.

Definición de Socialización organizativa.

2 enfoques para la gestión de la cultura: la gestión simbólica y la intervención

de desarrollo organizativo

Definición de cambio organizativo y flexibilidad organizativa

Definición de desarrollo organizativo. Las actuaciones dependen de 2

características: objeto de actuación e intensidad.

comportamiento organizativo

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