Para ser exitosa una estrategia debe estar permanentemente sintonizándose con los cambios del contexto, los que siempre generan amenazas y oportunidades. Debes evitar que la defensa de tus negocios establecidos de las obvias amenazas te impida aprovechar las no obvias oportunidades de nuevos negocios.

Los dejo con Michael Leatherbee para que elabore sobre el apasionante desafío de descubrir oportunidades en quebradas inexploradas.

El año 2008, los doctores Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen publicaron una investigación que demuestra que las personas más innovadoras de nuestra época tienen ciertos comportamientos que se alejan de la norma. Descubrieron que los grandes innovadores estudiados (como Michael Dell, Steve Jobs y Jeff Bezos) sobresalían del resto de las

personas en las conductas de observar el entorno, cuestionar el statu quo, experimentar, e intercambiar conocimiento con personas fuera de sus redes de confort.

Las oportunidades estratégicas surgen cuando una persona logra imaginar una conexión económicamente favorable entre un problema y una solución. En otras palabras, una oportunidad estratégica es la conceptualización de la conexión entre un problema y una solución cuyo margen esperado es colosal.

El problema —dirían mis amigos economistas— es que descubrir oportunidades estratégicas es prácticamente imposible. La teoría económica neoclásica (que asume que los agentes económicos comparten la misma información) sugiere que la probabilidad de que otra persona descubra

DOMINGO

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Las oportunidades están en las quebradas de la imaginación colectiva que son difíciles de acceder.

QUÉ HACE DISTINTOEL INNOVADOR

Comportamientosestratégicos

Texto guía, sin costo para los matriculados.

una oportunidad antes que uno es tan alta, que es extremadamente improbable que sea uno el primero en descubrir una oportunidad estratégica.

¿DÓNDE ESTÁNLAS OPORTUNIDADES?

Si las oportunidades estratégicas fuesen obvias, mis amigos economistas tendrían razón al sugerir que es virtualmente imposible que uno sea el primero en descubrirlas. Por lo tanto, una característica fundamental de las oportunidades estratégicas es que son no obvias. Si fuesen obvias, alguien más ya las habría descubierto.

En otras palabras, las oportunidades estratégicas están cognitivamente distantes. Están en las quebradas de la imaginación colectiva que son difíciles de acceder.

El clásico Post-it de 3M ejemplifica el reconocimiento de una oportunidad estratégica no obvia. El doctor Spencer Silver, inventor del pegamento usado para Post-it, estaba intentando desarrollar un pegamento de alto poder adhesivo. Accidental e inesperadamente, descubrió un adhesivo débil y reutilizable. En esa época no era obvio fabricar un pegamento que no pegara bien.

¿CÓMO DESCUBRIRLO NO OBVIO?

Los últimos tres años he estado investigando la emergencia de oportunidades estratégicas. He descubierto y creado un marco conceptual para anticipar dónde aparecen en el tiempo-espacio, quiénes tienen las características innatas que facilitan su identificación, y qué pueden hacer las personas para aumentar sus probabilidades de descubrir oportunidades estratégicas. Los comportamientos validados por Dyer y sus colegas son algunas de las acciones que ayudan a descubrir lo no obvio.

El primer comportamiento —observar— es fácil de entender. Si uno no es observador, es raro que pueda descubrir algo. El desafío es ser observador en la vida rutinaria. Durante la rutina —donde pasamos gran parte de nuestras vidas—

nuestras mentes tienden a enclaustrarse. Por ejemplo, cuando viajamos al trabajo en la mañana, raramente recordamos detalles del trayecto.

Entre la casa y el trabajo, nuestro cuerpo entra en piloto automático y nuestra mente se ocupa en pensamientos no relacionados con el entorno. Por el contrario, nuestro estado mental es muy distinto cuando somos turistas —una actividad no rutinaria. Como turistas, observamos cada detalle de nuestro viaje. Como diría el fundador de IDEO, el secreto está en viajar por la vida diaria con mentalidad de turista.

El segundo comportamiento es cuestionar el statu quo. Para entenderlo hay que remontarse a la teoría institucional, particularmente aquella que estudia cómo se crean y perpetúan las normas sociales. El statu quo es el comportamiento social de seguir haciendo las cosas como se han hecho desde un comienzo.

Si miramos el momento en que se crea la norma, veremos que se diseñó para resolver un problema que existía en ese momento. Sin embargo, en la medida que pasa el tiempo los problemas tienden a cambiar. No así las

normas, las que tienden a perpetuarse.

En consecuencia, muchas normas que seguimos resuelven problemas que ya no existen. Por esta razón, el comportamiento de cuestionar el statu quo induce a las personas a replantearse la razón por la cual se hacen las cosas de cierta manera, abriéndose a la posibilidad de descubrir una solución no obvia.

HIPÓTESISUSUALMENTE OBVIAS

El tercer comportamiento —experimentar— es el proceso de constituir una hipótesis de una relación causa-efecto y buscar las formas de probar si dicha hipótesis es correcta. Es muy probable que la hipótesis que uno constituya sea obvia. Así funciona el pensamiento.

Lo noobvio surge cuando descubrimos que nuestras hipótesis —construidas sobre principios conocidos— son vulneradas. De esta manera, al experimentar aumentamos nuestra probabilidad de descubrir cosas que nadie ha descubierto antes.

El cuarto comportamiento es la acción de sobrepasar las fronteras de las redes sociales de confort, con el

objetivo de conectar pedazos de información de manera novedosa. Los seres humanos tenemos la tendencia de relacionarnos únicamente con personas similares a uno. Este fenómeno —denominado homofilia— es la causante de la aglomeración de las redes sociales.

Estas aglomeraciones sociales son como islas incomunicadas dentro de las cuales redunda un subconjunto de información. Los habitantes de cada isla comparten todos la misma información dentro de dicho subconjunto. Hasta aquí, la teoría económica neoclásica tiende a ser consistente con la realidad.

Sin embargo, los subconjuntos de información entre una isla y otra son muy distintos porque siguen caminos evolutivos independientes. En consecuencia, las personas que sobrepasan las tendencias homofílicas y logran conectarse con islas distantes aumentan sus probabilidades de conectar pedazos de información que nunca antes se han conectado. Es decir, de manera no obvia.

En Aukan— la división de Gestión de Innovación de la Escuela de Ingeniería UC— tenemos un equipo de consultores expertos que usan herramientas diseñadas por el doctor Jeff Dyer para diagnosticar las fortalezas y debilidades en torno a estos comportamientos. Además, ayudamos a las empresas a fortalecer sus capacidades para descubrir oportunidades estratégicas. ¿Será obvio?

Bienvenidos al curso. Hasta el domingo.

Este curso se dicta con la colaboración de Pedro Silva, director de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad del Desarrollo.

Mis amigos economistas piensan que es prácticamente imposible descubrir oportunidades estratégicas y que es improbable que uno sea el primero.

Hay que sobrepasar las fronteras de las redes sociales de confort, para conectar pedazos de información de manera novedosa. Es decir, superar la homofilia o tendencia de juntarse con personas similares a uno.

10 DE MARZO DE 2013