GESTIN DE COMPRASY APROVISIONAMIENTO

*JustificacinEn los entornos dinmicos nacionales e internacionales, las compras han venido constituyndose en una de las fuentes con mayor potencial de contribucin a la generacin de ventajas competitivas en las organizaciones, en virtud de su impacto en la diferenciacin y en la estructura de costos, lo cual exige desarrollar formas novedosas de relacionarse con los proveedores.

*ObjetivosProporcionar conceptos y herramientas clave para lograr una gestin de compras efectiva y eficiente en entornos altamente cambiantes

*ContenidosLa negociacin como base de la relacin con el proveedorPrincipios de la relacin comercialLos mtodos de compraLa compra internacionalIncoterms 2000

*Dilemas en la Gestin de ComprasCules son las fuentes de suministros que satisfacen los objetivos financieros?Cules fuentes satisfacen el nivel de servicio que los clientes demandan?Cul es la combinacin de fuentes de suministro que minimiza el costo de aprovisionamiento y que minimiza el costo de manejo de inventarios?Cul es la mezcla estratgica de fuentes de abastecimiento ?Cmo evaluar las fuentes de abastecimiento?

*Rol estratgico de las comprasACTIVIDADES DEL ABASTECIMIENTO

OBJETIVOS ORGANIZACIONALESAcceso a mercados externos = fuente de inteligencia competitivaGestin de la relacin y desarrollo del proveedor = identificar nuevos y existentes proveedores

*Rol operacional de las comprasLos materiales representan un porcentaje elevado (30-60%) del costo de los artculos finales en casi todo tipo de procesos de manufactura. Un 5% de reduccin [en esos costos] puede traducirse en un aumento del 30% en ganancias netas. A Smarter Way to Buy Harvard Budines Review, June 2001

La administracin del flujo de entrada de materiales tiene adems una influencia directa en las actividades de la organizacin; por ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, hasta la entrega a los clientes.CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LA OPERACIN DE LA CADENA

*Rol operacional de las comprasCompras, como funcin, cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa desarrolle sus operaciones satisfactoriamente.Para alcanzar este objetivo es preciso que se satisfagan las siguientes condiciones de compra:

PrimariasCalidad del producto o servicio.El plazo de entrega.El precio

SecundariasServicio del proveedorCantidad a comprar y condiciones de pago. Anticiparse a las necesidades del usuario. Negociar ampliamente con proveedores. Garantizar el CICLO de entrega al cliente. Interpretar las tendencias de precios y alzas. Localizar y determinar fuentes fiables de suministro a clientes.

*Rol operacional de las comprasFLUJOS DE INFORMACIN INTERNOSCOMPRASLegalUsuariosSistemaInformacinMarketingVentasContabilidadFinanzasCalidadIngenieraAltaDireccinProduccinDespachos

*3. EVITAR DUPLICACIONES, DESPERDICIOS, INUTILIZACIONES2. INVERSIONMINIMA, PROVECHOECONOMICO.1. MANTENER CONTINIUDAD EN EL ABASTECIMIENTO6. MANTENER POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA5.MANTENER NIVELES DE CALIDAD4. OBTENER COSTOS BAJOS ACORDES CON: CALIDAD Y SERVICIOOBJETIVOS FUNDAMENTALESObjetivos de compras

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*Optimizar la funcin de comprasMinimizar: Costo total de aprovisionamiento Nmero de proveedores

Garantizando: Nivel de servicio Calidad del producto

NEGOCIACIN CON PROVEEDORES

*1. Negociacin con proveedoresEl grupo del ex ministro Luis Fernando Jaramillo ser el encargado de modernizar el aeropuerto y de operarlo en los prximos 20 aos. Este consorcio, del que forman parte operadores suizos, gan la puja por estrecho margen al grupo Eldorado Nuevo Milenio, de Mario Huertas, Constructora Colpatria y HAS DevelopmentAgosto 25 de 2006 Consorcio colombo suizo Opan gan la licitacin de EldoradoEL TIEMPO

*1. Negociacin con proveedoresAgosto 25 de 2006 Glencore International AG es la nueva socia de Ecopetrol en refinera de Cartagena Isaac Yanovich anuncia pblicamente que Glencore tiene la mejor propuesta por la refinera de Cartagena La firma suiza gan la licitacin, que fue adjudicada hoy en audiencia pblica, con una propuesta de 630,7 millones de dlares.La competidora, Petrobras, perdi con una oferta de 595 millones de dlares. El precio mnimo que habafijadoEcopetrol era de 625 millones de dlares.Segn un comunicado de la Presidencia de la Repblica, pese a que la oferta de Glencore fue de 630,7 millones de dlares, la firma suiza terminar entregando 656 millones 400 mil dlares, que es la cifra en que fue valorado el 51 por ciento de las acciones de la refinera. En manos de Ecopetrol quedar el 49 por ciento de las acciones.Segn el presidente de Ecopetrol, Isaac Yanovich, el dinero ser girado de aqu al final de ao. La idea es que las obras en la refinera comiencen en los primeros das de enero y estn terminadas en el primer trimestre del 2011."Con los trabajadores de Ecopetrol no va a pasar nada diferente, van a mantener su situacin actual", dijo Yanovich al referirse a los efectos que tendr la operacin en la planta de personal.Refinera de Cartagena Archivo EL TIEMPO

*1. Principios de un estilo de negociacinEquidadJusticiaSensatezClaridad TransparenciaRespeto hacia la contraparteBeneficio mutuoCooperacin a largo plazoNEGOCIACIN DURAImposicionesAmenazasPresionesIncumplimientosMentirasAplazamientos de los acuerdosRetaliacionesCartas bajo la mesaRepresaliasInjusticias> 75%

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NEGOCIACIN DURADURO

BLANDO1. Principios de un estilo de negociacin

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ProveedoresNuevosparticipantesCompradoresDisponibilidadde sustitutosIndustria sectorLas 5 fuerzas de la industriaM. PorterAmenaza de nuevosparticipantesPoder de negociacinde los compradoresPoder de negociacinde los proveedoresAmenaza de sustitutosEFECTOS PERTURBADORES1. Los nuevos competidoresNO ERRORE$$$$$$

*1. Errores ms comunesJuzgar y generalizar el conocimiento de la contraparteFalta de preparacinFalta de cooperacinExceso de anlisisTemor a correr riesgosNo compartir informacin

*1. Principios de negociacinUna investigacin efectuada a principios de la dcada de los 90 arroj que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 debern ser: la formulacin de estrategias, la direccin de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociacin y la solucin de conflictosEl Conflicto designa al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultneamente

*1. El concepto de la negociacinLa mayora de las personas se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver diferencias, tomar decisiones en consenso, acordar planes de trabajo, etc. "Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso (humano) que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias"(Colosi y Berkely , 1981) "Proceso (humano) de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas".(Correa y Navarrete, 1997)

*1. Tipos de negociacinCul es el escenario en el que est?Segn las personas involucradas

Mientras ms mejor????

*1. Tipos de negociacinCul es el escenario en el que est?Segn la participacin de los interesados

DirectaIndirecta

*1. Tipos de negociacinCul es el escenario en el que est?Segn los asuntos que se negocian

*1. Tipos de negociacinCul es el escenario en el que est?Segn el estatus relativo de los actores

*1. Tipos de negociacinCul es el escenario en el que est?Segn el clima humano

Amistosas o polmicas

Abiertas y sinceras o manipuladas

*1. Tipos de negociacinCul es el escenario en el que est?Segn los factores desencadenantes

Negociaciones libres (entre compradores y vendedores) Forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin Morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores Legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

*1. Tipos de negociacinCul es el escenario en el que est?Segn el canal de comunicacin

Cara a cara Telefnica Epistolares Por medio de representantes

*1. Tipos de negociacinCul es el escenario en el que est?Segn el modo de negociacin

Competitivas

Cooperativas

*1. Etapas de la negociacinPlanificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso

*1. Etapas de la negociacinPlanificacin:Clasificar nuestros objetivos: qu, cmo y porqu. PriorizarIntentar entender los objetivos de la otra parte: prioridades y margen de negociacinOtras tareas:Informarse de todo aquello que pueda resultar til a la hora de negociar. Intentar ponerse en el lugar del otro e imaginar cmo defendera su postura. Preparar y llevar documentacin til para consultar durante la negociacin. Preparar un guin que incluya: la actitud, las preguntas, la explicacin sobre la visin del problema, qu soluciones se proponen y las consecuencias positivas que tendra el acuerdo. Practicar alguna tcnica para reducir la ansiedad. Analizar si se est adoptando una actitud positiva ante el conflicto. Procurar que el lugar donde se va a llevar a cabo la negociacin sea adecuado

*1. Etapas de la negociacinNegociacin Cara a Cara:AperturaExpectativasEl intercambio (aplicacin de estrategias y tcticas)AcercamientoCierre

*1. Etapas de la negociacinAnlisis posterior:En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

*1. Algunas frmulas para el xitoLa negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para hacerlo. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. No hable. Escuche sin criticar. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est preparado para trabajar duro y ser paciente. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

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