comprension de lectura ii

ASOCIACIÓN UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA FACULTAD COMUNICACIÓN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de Administración de Negocios - PEA Curso – Investigación de Operaciones

Ing. Flor Galarreta Rios 1

LECTURA Nº 02: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Libro: Administración de Operaciones – Conceptos y Casos Contemporáneos; Roger G. Schoeder – 2da Edición, Edit. Mac Graw Hill La organización de operaciones por proyecto se usa para producir un producto único, una sola unidad. Por esto, la administración de un proyecto es completamente distinta de la administración que se aplica a una operación continua o en marcha. Aunque en los proyectos existen muchas decisiones que difieren de aquéllas que se toman en las operaciones continuas, la preocupación principal en este capítulo serán las decisiones de planeación y programación de proyectos. Se establecerá un amplio marco de conceptos para la planeación de proyectos; éste incluirá los objetivos de los proyectos y las actividades de planeación y control que requieren. En la última parte del capítulo, se describirán en detalle, los métodos específicos de programación de proyectos, PERT y CPM. Los proyectos incluyen un amplio rango de actividades manufactureras y de servicio. Los objetos de gran tamaño, tales como barcos, aviones de pasajeros y lanzadores de mísiles, se producen sobre la base de proyectos. Cada unidad se produce como un solo artículo y el proceso de manufactura es a menudo estacionario, de tal forma que los materiales y la mano de obra deben llevarse hasta el proyecto. La construcción de edificios se organiza típicamente como un proyecto. Los servicios tales como la producción de películas, la investigación y desarrollo y la obtención de fondos, son también producidos sobre la base de proyectos. Se presenta una amplia gama de actividades de manufactura y de servicio que son administradas como proyectos. En el cuadro 1 se describe una decisión típica de programación de proyectos para un estudio cinematográfico. 1. OBJETIVOS Y TRUEQUES En los proyectos existen por lo general tres objetivos distintos: costos, programas y funcionamiento. El costo del proyecto es igual a la suma de los costos directos y de los costos indirectos asignados al proyecto. El trabajo del administrador o gerente del proyecto consiste en controlar aquellos costos que sean directamente controlables por la organización del proyecto. Estos costos cubren casi siempre la mano de obra, los materiales y algunos servicios de apoyo. En la mayor parte de los casos, el gerente tiene un presupuesto en el cual se incluyen los costos asignados al proyecto. El gerente del proyecto debe controlar los costos dentro del presupuesto del proyecto. El segundo objetivo en la administración de proyectos es la preparación de programas. Con frecuencia, al principio de un proyecto, se establece la fecha de terminación y algunos pilares intermedios. En la misma forma en que el gerente del proyecto debe cuidar que los costos no salgan del presupuesto fijado, debe controlar también el programa para cumplir con las fechas establecidas. A menudo el presupuesto y el programa se encuentran en conflicto. Por ejemplo, si un proyecto se encuentra retrasado puede necesitarse la contratación de tiempo extra para volver a ponerlo a tiempo. Pero puede haber fondos insuficientes en el presupuesto para apoyar los costos del tiempo extra. Por lo tanto, debe tomarse una decisión de trueque entre el tiempo y el costo. La administración debe determinar si el objetivo del programa de tiempo es lo suficientemente importante para justificar un aumento en los costos. El tercer objetivo en la administración de proyectos es el funcionamiento, es decir,

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Las características de funcionamiento del producto o servicio que ese proyecto produce. Si el proyecto consiste en la investigación y eI desarrollo de un nuevo tipo de máquina, el funcionamiento se refiere a las especificaciones de la nueva máquina. Si el proyecto consiste en una película, el funcionamiento se refiere a la calidad de la película que se vaya a producir y a los subsecuentes ingresos que se perciban en las taquillas.

En este caso el funcionamiento puede especificarse con una variedad de estándares de películas en cuanto a reparto, sonido, efectos de filmación y edición. El funcionamiento de un proyecto de servicios, tal como una película, es por lo general mucho más difícil de especificar que cuando se trata de un producto de manufactura.

El funcionamiento puede también requerir decisiones de trueque entre el programa y costo. Por ejemplo, si una película no satisface las expectativas de funcionamiento, pueden requerirse toma adicional o revisiones del guión. Estos requerimientos de funcionamiento pueden, a su vez, causar cambios en los costos y programas. Como rara vez es posible predecir los requerimientos de funcionamiento, de programa y de costo antes de que empiece un proyecto, pueden llegar a ser necesarias numerosas decisiones de trueque mientras el proyecto sé esta desarrollando. Estas decisiones de trueque son un ejemplo específico de la noción general de los trueques en las operaciones CUADRO 1. PROBLEMA TÍPICO DE DECISIÓN Carlos Gómez, recién graduado como maestro en administración de empresas, en una prestigiosa escuela de administración del Este de EE.UU., acaba de ser contratado por la compañía la compañía Internacional Pictures para trabajar en el área de administración de proyectos.

Su jefe, el señor Arthur Brogers, director del estudio, estaba describiendo el método que usaban en la administración de proyectos. “Carlos, como tu sabes, cada película que producimos se maneja como un proyecto separado.

Al principio, el productor determina un programa y un presupuesto global para la película. Después, el productor desarrolla en detalle la división del trabajo y un programa de grafica de barras para todas las actividades que se requieran para producir la película. Aunque estos programas y actividades son únicos para cada película, guardan algunas similitudes con los de otras películas que hemos producido en el pasado.

El productor también establece un presupuesto detallado y las etapas que corresponden al programa de tiempo. Una vez que estas actividades de planeación y programación se han llevado a acabo, el proyecto comienza con el reparto inicial, los diálogos, las escenas y el vestuario.

El Señor Brogers continuo exponiendo algunos de los problemas que habían tenido con el sistema de administración de proyectos en practica: “Los programas individuales de las películas no consideran las cargas de trabajo sobre las instalaciones comunes tales como los talleres de estenografías, el departamento de edición de películas y los talleres de vestuario.

Como consecuencia, estos talleres se encuentran frecuentemente sobrecargados y no pueden cumplirse con los programas.

El señor Brogerg también observo “el programa que establecemos inicialmente se encuentra a menudo sin actualizar. Tratamos de revisar los programas de cada película en forma mensual, pero debido a las prioridades cambiantes y a las estimaciones de tiempo, parece que no podemos cumplir el programa. Carlos, como tu sabes, los artistas de cine son a veces muy volubles y es difícil trabajar con ellos; por tanto, algunas tomas pueden llevar mas tiempo del esperado. En otras ocasiones, filmamos una escena y tenemos éxito desde la primera vez, y entonces nos adelantamos al programa. Necesitamos un método mejor para manejar la variabilidad en






los tiempos y fechas de los programas. Broberg continúo describiendo el método que se usaba para realizar los programas semanales. “Cada lunes por la mañana, tenemos una reunión con todos los superintendentes de taller y con los directores. En esta reunión se discuten todos los problemas de programación que están teniendo los directores y se toman decisiones al respecto. Algunas veces estas juntas duran de tres a cuatro horas. Debe haber una mejor forma de manejar estos problemas. Frecuentemente prevalece un ambiente de crisis, ¿Quisieras por favor revisar estos problemas y presentarme un análisis y sugerencias por escrito, una semana después del viernes?. En esa fecha nos volveremos a reunir para discutir tu informe”. Cuando salía de la junta, Carlos se preguntaba si estos problemas podrían resolverse con una mejor técnica de programación de proyectos como el sistema PERT o si era necesario adoptar un enfoque completamente nuevo.

EJEMPLOS DE PROYECTOS Construcción de edificios Introducción de nuevos productos Investigación y desarrollo Diseño de sistemas de computación Instalación de equipos Proyectiles espaciales Obtención de fondos Producción de películas Enseñanza de un curso Diseño de una campaña publicitaria Inicio ó cierre de una planta Manufactura de aeronaves, barcos y maquinas de gran tamaño Auditoria financiera Planeación de una invasión militar 2. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS Una secuencia general de las decisiones administrativas que se requieren en todos los proyectos es: planeación. Programación y decisiones de control. La "planeación" se refiere a aquellas decisiones que se requieren al principio de un proyecto y mediante las cuales se establece general y su dirección. Hablando en términos generales. La planeación establece los objetivos principales del proyecto, los recursos que se requieren, el tipo de organización que debe usarse y las personas clave que se encargarán de ponerlo en práctica y administrarlo. La planeación del proyecto es casi siempre una función de los administradores de nivel alto y medio. Una vez terminada, la planeación del proyecto debe documentarse, mediante una forma o carta de autorización que se usa para iniciar actividades posteriores. La forma de autorización del proyecto debe especificar todas las decisiones de planeación que se enlistan mas adelante. Dentro de la administración de proyectos, la etapa de programación especifica el plan del proyecto con mayor detalle. Esta etapa empieza con la construcción de una lista detallada de las actividades, que se denomina estructura de la división del trabajo. Luego se establece un detallado programa de tiempos para cada actividad dentro de la estructura de la división del trabajo usando los métodos que se describen más adelante en este capítulo. Una vez que el programa ha sido terminado, se puede desarrollar un






presupuesto por etapas que se coordina con las fechas de inicio y de terminación de cada una de las actividades del proyecto. Por último, puede asignarse el personal del proyecto a las actividades individuales.

El control del proyecto se ejerce supervisando y evaluando cada actividad a medida que se ejecutan los trabajos. Las actividades deben controlarse desde el punto de vista del tiempo, el costo y el funcionamiento, según los planes del proyecto. Cuando existe una discrepancia significativa entre los resultados reales y los planes, debe tomarse una acción correctiva.

Estas acciones correctivas pueden incluir una revisión del plan. La reasignación de fondos, cambios en el personal y otros cambios en los recursos. Como resultado de las acciones correctivas, debe lograrse que eI plan sea otra vez factible y realista.

El estudio de la administración de proyectos debe en teoría, tratar todos los aspectos de planeación, programación y control, incluyendo tanto aspectos cuantitativos como aspectos de comportamiento. Sin embargo, debido a las limitaciones de espacio, el resto de este capítulo se restringirá principalmente a los métodos cuantitativos de programación.

ACTIVIDADES Y DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. A. Planeación

Identificación del cliente del proyecto Establecimiento del producto o servicio final Fijación de los objetivos del proyecto Estimación de los recursos totales y del tiempo requerido Decisión acerca de la forma de organización del proyecto Designación y nombramiento del personal clave (gerente del proyecto, etc.) Definición de las principales tareas que se requerirán Establecimiento de un presupuesto

B. Programación

Desarrollo de una estructura detallada de la división del trabajo Estimación del tiempo requerido para cada tarea Secuenciación de las tareas en el orden adecuado Desarrollo de un tiempo de Inicio y terminación para cada tarea Desarrollo de un presupuesto detallado para cada tarea Asignación de personal a cada tarea

C. Control

Control del tiempo, costo y funcionamiento reales. Comparación de las cifras planeadas con las cifras reales Determinación de si es necesaria una acción correctiva Evaluación de las distintas acciones correctivas Puesta en práctica de la acción correctiva apropiada

3. MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN Existen varios métodos de programación. En forma general, pueden clasificarse como gráficas de Gantt o métodos de redes. Los métodos de gráficas de Gantt utilizan una gráfica de barras o de pilares como la que se muestra en la figura 1. Los métodos de redes usan una gráfica o red para mostrar relaciones de precedencia. En el método de gráficas de Gantt para programación, la duración de las actividades se muestra en la gráfica por una barra o una línea. Estas gráficas muestran también cuándo debe comenzar cada actividad y cuándo será terminada.






La figura 1 es una gráfica de Gantt simplificada para la construcción de una casa. El tiempo aparece en la parte superior y las actividades se muestran en un lado enumeradas hacia abajo. Cada actividad del proyecto se representa como una barra sobre la gráfica. Cada barra se extiende durante el período para el que se programó la actividad específica. Obsérvese que las actividades 1, 2 y 3 deben ser ejecutadas en secuencia. La actividad 1 debe terminar antes que la actividad 2 pueda comenzar y la actividad 2 debe terminar antes que la actividad 3 pueda empezar. La gráfica también indica que las actividades 7, 8 y 9 pueden hacerse en paralelo es decir, al mismo tiempo.

Por lo tanto, la gráfica de Gantt no sólo muestra el tiempo que se requiere para cada actividad sino también el momento en el que cada actividad se lleva a cabo. Además de mostrar actividades, la gráfica de Gantt puede también mostrar pilares (o eventos). Un pilar es un instante en el tiempo, mientras que una actividad es una tarea que tiene una cierta duración. Un pilar se usa a menudo para señalar el principio o el final de una o más actividades. En la figura 1, un pilar indica la terminación de todos los trabajos de mano de obra no calificada y otro pilar indica le terminación de todas las armazones de las estructuras. Las gráficas de Gantt se usan mucho en la programación de proyectos porque son fáciles de usar y también fáciles de entender. Sin embargo, cuando se trata de proyectos complejos, la gráfica de Gantt se vuelve inadecuada porque no muestra las interdependencias y Ias relaciones que existen entre las actividades. En Ios proyectos complejos, la programación inicial del proyecto es difícil de realizar y es aún más difícil reprogramar el proyecto cuando ocurren cambios. El método de redes para programación de proyectos supera estas dificultades. La figura 2 es un diagrama de redes para el mismo proyecto de construcción de la casa que se muestra en la figura 1. En la gráfica de redes, las actividades se muestran como flechas, mientras que los pilares (o eventos) se muestran como círculos1. Obsérvese que el diagrama de redes muestra claramente las relaciones de precedencia entre las actividades. La convención que se usa al dibujar estos diagramas de redes es que todas las flechas que llegan a un circulo (evento) deben terminar antes de que pueda empezar cualquiera de las

S e m a n as A c t iv i d a

d N º

T e r m in a c io n d e la o b r a 9 I n s t a la c io n d e la s v e n t a n a s 8

I n s t a la c io n d e p la t a f o r m a s d e lo s t e c h o s 7

A s e g u a r a e l r e v e s t im ie n t o e x t e r io r 6

L e v a n t a m ie n t o d e la e s t r u c t u r a 5 I n s t a la c io n d e l p is o p r in c ip a l 4 C o lo c a c io n d e l b lo q u e d e c im ie n t o s 3 V a c ia d o d e la s b a s e s 2

E x c a v a c io n 1 6 5 4 3 2 1

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E x c a v a c io n 1 6 5 4 3 2 1






flechas que salen del círculo. De este modo, todas las flechas que llegan a un círculo se llaman predecesores, y todas las flechas que salen de un círculo se llaman sucesores. Todas las actividades predecesoras deben terminar antes de que pueda empezar cualquiera de las actividades sucesoras. La ventaja del método de redes sobre la gráfica de Gantt radica en que en el primero las relaciones de precedencia se muestran explícitamente en la red. Esto permite el desarrollo de un algoritmo de programación que toma en cuenta todas las relaciones de precedencia cuando se desarrolla el programa. 1 Esta notación se conoce como la convención de actividades sobre flechas (AOA). Existe también la convención de actividades sobre nodos (AON), que es el opuesto del primero. Cuando se usa la convención AON, las actividades se denotan por círculos (o nodos), y las relaciones de precedencia entre las actividades se indican por flechas. Al usar las graficas de Gantt, las relaciones de precedencia deben mantenerse en la mente del programador. En los proyectos complejos. Esto no puede hacerse fácilmente y las gráficas de Gantt se vuelven difíciles de manejar.

Grafica de la red de un proyecto

Aún más, cuando el tiempo de una sola actividad cambia en la grafica de Gantt, debe volverse a programar a mano toda la gráfica. La reprogramación puede hacerse en forma automática con un algoritmo de redes. Por otro lado, las redes son más complejas, más difícil de entender y más costosas que las gráficas de Gantt. Por tanto, las redes deben usarse sólo en proyectos complejos, siempre y cuando el costo adicional quede justificado por las circunstancias.

Los métodos de programación de redes involucran el uso de algunos conceptos importantes de programación, como el de ruta crítica y el de holgura. Estos conceptos de programación de redes serán descritos en la sección 4 usando de una red de tiempos constantes. Más adelante, en el capítulo, se desarrollarán redes más complicadas usando tiempos aleatorios y trueques de tiempo y costo. 4. REDES DE TIEMPOS CONSTANTES En las redes de tiempo constante, se supone que el tiempo necesario para realizar cada actividad es constante. Este es el caso más sencillo desde el punto de vista de programación. Otros métodos, más complicados se obtendrán a partir de estos métodos de redes de tiempos constantes. En la figura 3 se muestra una red de tiempos constantes sencilla. En este ejemplo. Los eventos se han numerado en orden secuencial, de tal modo que la cabeza de cada flecha tiene un número más grande que la cola. Esto asegura que todas las actividades y eventos sucesores tengan números mayores que los de sus predecesores. Mediante el uso de este esquema de numeración, los cálculos de programación pueden proceder en el orden de los números, y todos los predecesores serán programados antes que los sucesores.






Los números de los eventos que se muestran en la figura 3 permiten que cada actividad sea identificada por el par de números en la cola y en la cabeza de la flecha correspondiente. De este modo, la actividad 1-2 identifica la actividad o flecha que va del evento 1 al evento 2. Otras actividades se identifican en una forma similar. Algunas relaciones de precedencia que se indican en la figura 3 son como se describe a continuación: la actividad 1-2 debe terminar antes de que pueda empezar la actividad 2-4 o la 2-3. Las actividades 1.2, 2-3 y 1-3 deben terminar todas antes de que pueda empezar la actividad 3-4. En general, se puede decir que todos los predecesores deben ser terminados antes de que pueda empezar cualquier actividad sucesora. La figura 3 también muestra, junto a la flecha, d tiempo que se requiere para la terminación de cada actividad. Por ejemplo, la actividad 1-2 requiere 3 días y la actividad 1-3 requiere 4 días. Con la ayuda de la información anterior, pueden hacerse los cálculos de programación. En realidad existen dos tipos de cálculos, uno para los tiempos de los eventos y el otro para los tiempos de las actividades. Con el fin de simplificar, se presentarán primero los cálculos de los eventos. 5. REDES PERT La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT) es un método de redes para programación de proyectos que fue desarrollado por primera vez a mediados de los años 50 para llevar a cabo el proyecto del submarino Polaris. [Véase PERT(1958)]. Esta técnica fue usada para programar más de 3 000 contratistas. Proveedores y agencias, y se le otorga el crédito de haber logrado terminar el proyecto del submarino Polaris dos años antes de la fecha programada. La técnica PERT, como se define originalmente, requiere tres estimaciones de tiempo para cada actividad; una estimación del tiempo optimista To, una estimación del tiempo más probable Tm, y una estimación del tiempo pesimista Tp, Estas tres estimaciones reconocen la incertidumbre que existe en los tiempos de las actividades, lo cual es típico en los proyectos de investigación y desarrollo.






La técnica PERT también supone que los tiempos reales de las actividades se distribuyen de acuerdo con la distribución de probabilidad beta. La distribución beta está sesgada a la derecha con mayor probabilidad de Que las estimaciones de tiempos excedan el promedio a que sean menores que él (Véase Fig. 7). Partiendo de la distribución beta, es posible convertir la red PERT en una red de tiempos constantes. Esto se hace usando los tiempos esperados Te, para cada actividad. De acuerdo con la distribución beta, el tiempo esperado o promedio puede calcularse de la siguiente manera:

Te = T0 + 4Tm + Tp

6

En esta fórmula, el tiempo más probable se pondera cuatro veces más que los tiempos optimistas y pesimistas. El valor de Te, se usa como único valor de constante de tiempo para cada actividad. Mediante estos tiempos esperados, pueden usarse los métodos de tiempos constantes de la sección anterior para los recorridos hacia adelante y hacia atrás para calcular los tiempos de todas las actividades y eventos. Pero no es tan fácil eliminar el problema de la incertidumbre en los tiempos de las Actividades. Cuando los tiempos de las actividades individuales son inciertos, el tiempo total para la terminación del proyecto será también incierto. Para manejar este problema, los cálculos de PERT suponen que la varianza en el tiempo de terminación de todo proyecto puede calcularse sumando las variancias de las actividades de la ruta crítica. Este supuesto es razonable cuando no existen otras rutas casi críticas dentro de la red.



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