comunicação interna ajuda no alcance dos resultados organizacionais? qual o papel da liderança...
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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
BRUNA PRANDO DE JESUS LUCAS
COMUNICAÇÃO INTERNA AJUDA NO ALCANCE DOS RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS? QUAL O PAPEL DA LIDERANÇA NESTE PROCESSO?
UM ESTUDO EM UMA EMPRESA B2B
SÃO PAULO
2016
BRUNA PRANDO DE JESUS LUCAS
MATRÍCULA: 328646
COMUNICAÇÃO INTERNA AJUDA NO ALCANCE DOS RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS? QUAL O PAPEL DA LIDERANÇA NESTE PROCESSO?
UM ESTUDO EM UMA EMPRESA B2B
TCC - Apresentado na Escola de Administração de
Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio
Vargas, para obtenção do certificado de conclusão
do CEAG - Curso de Especialização em
Administração para Graduados.
Orientador: Prof. Tadeu Francisco Masano
SÃO PAULO
2016
BRUNA PRANDO DE JESUS LUCAS
MATRÍCULA: 328646
COMUNICAÇÃO INTERNA AJUDA NO ALCANCE DOS RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS? QUAL O PAPEL DA LIDERANÇA NESTE PROCESSO?
UM ESTUDO EM UMA EMPRESA B2B
Professor da disciplina:
Tadeu Francisco Masano
Avaliação:
Satisfatório ( ) Insatisfatório ( )
SÃO PAULO
2016
Dedicatória
Agradeço a meu marido que foi companheiro neste
desafio de voltar a estudar, a meus pais e irmão
pela parceria de sempre, além da ABB pela
confiança e incentivo aos estudos para o
desenvolvimento de minha carreira.
Resumo
A comunicação interna sempre existe dentro de uma empresa e acontece
informalmente ou coordenada, independentemente do volume financeiro do negócio
ou do número de funcionários. Por meio de entrevistas com gestores com diferentes
perfis de funcionários, foi possível confirmar o valor de ações bem planejadas e
coordenadas e entender como é possível organizar processos a fim de engajar os
funcionários principalmente por meio da comunicação da liderança.
Palavras-chave: comunicação interna, liderança, estratégia empresarial, funcionários
e engajamento.
Abstract
Internal communication always exists in a company and happens informally or
coordinated regardless the business size or the number of employees. Through
interviews with managers with different employee’s profiles, it was possible to check
the value of well-planned and coordinated actions and understand how you can
organize processes to engage employees especially
through the lead communication.
Key words: internal communication, leadership, business strategy, employees and
engagement.
Lista de figuras / gráficos
Figura 1: Gráfico - Perfil dos funcionários ................................................................. 17
Figura 2: Organograma da empresa ......................................................................... 18
Figura 3: Posicionamento hierárquico dos entrevistados .......................................... 25
Lista de tabelas
Tabela 1: Faixa etária dos funcionários ..................................................................... 17
Tabela 2: Sexo dos funcionários ............................................................................... 17
Tabela 3: Tempo de empresa (anos) ........................................................................ 18
Sumário
1. Introdução ........................................................................................................... 10
2. Carta de autorização........................................................................................... 11
3. Motivação do estudo ........................................................................................... 12
3.1. Objetivos primários:...................................................................................... 12
3.2. Objetivos secundários: ................................................................................. 13
4. Conhecendo o cenário ........................................................................................ 14
4.1. A empresa .................................................................................................... 14
4.2. Resultados de 2014 ..................................................................................... 15
4.3. Pesquisa e Desenvolvimento ....................................................................... 15
4.4. Unidades ...................................................................................................... 15
4.5. Área de negócios ......................................................................................... 16
4.6. Principais números da empresa ................................................................... 16
4.7. Estrutura da área de Comunicação da ABB ................................................. 18
5. Contexto teórico .................................................................................................. 21
6. Metodologia de trabalho / pesquisa .................................................................... 24
6.1. Perfil dos entrevistados ................................................................................ 24
7. Resultados da pesquisa...................................................................................... 26
8. Conclusão ........................................................................................................... 32
9. Sugestões de ações ........................................................................................... 33
10. Limitações do trabalho e orientações para futuras pesquisas ......................... 34
11. Referências bibliográficas ............................................................................... 35
12. Anexos ............................................................................................................ 36
Anexo A - Questionário aplicado ............................................................................ 36
Anexo B - E-mail convite aos entrevistados. .......................................................... 37
Anexo C - Perfil dos entrevistados ......................................................................... 38
10
1. Introdução
Em tempos em que tanto se discute imagem e reputação, em que metas são
definidas e alteradas a todo momento, e que vivemos uma sobrecarga de informações,
como podemos justificar, principalmente para a alta gestão qual o valor agregado da
comunicação interna. E ainda, como a transparência e a criação de uma comunicação
aberta pode ajudar na produtividade e no alcance de resultados organizacionais. As
novas tecnologias e ferramentas de comunicação ajudam a reforçar mensagens, mas
não podemos esquecer que os gestores possuem um papel fundamental neste
processo. A seguir, discutiremos quais os principais GAPs da comunicação, qual o
entendimento dos gestores sobre o tema e qual a forma mais adequada para conduzi-
la dentro da organização.
11
2. Carta de autorização
À Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio
Vargas
Referente:
Pesquisa para a conclusão de curso de CEAG na EAESP - Fundação Getúlio
Vargas
Atestamos, para os devidos fins, que o Sra. Bruna Prando de Jesus Lucas,
portadora do RG 43.769.174-3, aluna do curso CEAG (Pós-Graduação em
Administração de Empresas) na EAESP-FGV, está autorizada a desenvolver o seu
projeto de conclusão de curso a partir da entrevista com gestores da empresa, além
do uso de informações internas para análise de resultados.
Ressaltamos que a empresa ABB não autoriza a divulgação de quaisquer
informações de natureza confidencial ou estratégica utilizadas no desenvolvimento do
referido projeto.
Atenciosamente.
Ana Carolina Brioschi
Gerente de Comunicação e Marketing
ABB no Brasil
12
3. Motivação do estudo
A comunicação interna permeia todos os sistemas de gestão da empresa e
portanto, pode ser considerada um dos pilares do processo produtivo.
Nota-se que as empresas, em geral, possuem budget de planejamento anual
em comunicação muito mais voltado para seu público externo e apesar da alta gestão
considerar os funcionários como um importante stakeholder, não trabalham com um
planejamento anual estruturado e acabam agindo muito mais de forma corretiva e
aprovando ações e custos conforme surgem os problemas ou obrigações anuais.
Pela ótica humanista, comunicar é integrar, motivar, valorizar, criar sentimento de pertencimento, melhorar a relação entre empregado e empregador, atrair, envolver, promover a inclusão. É fazer com que as pessoas saibam o quanto o seu trabalho faz diferença no processo e para a organização como um todo. Essas percepções não ficam restritas aos funcionários, mas se estendem a toda a rede de relações internas e externas, contribuindo para a formação da reputação empresarial e do reconhecimento público. (ABRACOM, Caderno de Comunicação Organizacional, 2012, p.12)
Outro ponto de atenção é que as ações desenvolvidas e aplicadas com
funcionários muitas vezes não são concluídas ou possuem um fechamento e
compartilhamento de resultados para que os principais envolvidos tenham
conhecimento do seu papel e de quanto sua opinião e envolvimento fazem diferença
na rotina da empresa. Entendo que neste momento, cabe compartilhar uma
experiência particular. Independente da minha função na área de Comunicação da
empresa, em 10 anos de ABB participei de duas pesquisas de clima organizacional e
em nenhuma das vezes houve um compartilhamento de resultados ou qual seria a
plano de ações aplicado com base nos resultados obtidos.
Partindo destas considerações, podemos dividir os objetivos deste trabalho em
dois pontos:
3.1. Objetivos primários:
Identificar o grau de envolvimento da liderança nas questões
estratégicas e de comunicação.
Envolver a liderança no processo de comunicação interna.
13
Justificar os investimentos em comunicação interna.
3.2. Objetivos secundários:
Gerenciar o fluxo de informações, evitando o excesso e não
entendimento.
Motivar o funcionário a se envolver na estratégia de negócio.
Permitir a manifestação da opinião do funcionário de forma organizada.
Identificar a retenção de mensagens estratégicas.
Avaliar se a comunicação interna contribui para o negócio.
Mapear oportunidades de melhoria.
14
4. Conhecendo o cenário
Foi considerado o atual momento econômico brasileiro (2016) em que há
muitas incertezas em relação a estabilidade da economia e a segurança do emprego.
Também foi analisado o perfil de novas gerações, como a “millenium” e a “Z”, e o
modelo de carreira que estes novos profissionais vem traçando, para que possamos
trabalhar a fim de manter este funcionário por mais tempo na empresa, explorar o
melhor de seu conhecimento e fazer com que respeitando estas novas gerações e o
perfil de trabalho, possamos motivá-lo à “vestir a camisa da empresa”, além de ter
vontade e ambição de construir carreira em um só lugar como acontecia na geração
“X”.
4.1. A empresa
As informações listadas a seguir foram extraídas do site da empresa ABB
(www.abb.com.br) e por meio do conhecimento adquirido em dez anos de trabalho na
empresa.
A ABB, multinacional suíço-sueca, líder no desenvolvimento de soluções e
tecnologias de energia e automação, que proporcionam a melhoria da performance
energética, que permitem aos clientes utilizarem a energia elétrica de forma eficiente,
proporcionando o aumento de sua produtividade industrial e a diminuição do impacto
ambiental. O grupo ABB opera em cerca de 100 países e emprega em torno de 135
mil funcionários. A empresa desenvolve soluções para todos os setores industriais
como automobilístico, papel e celulose, óleo e gás, indústria naval, soluções de
eficiência energética e commodities, além de mineração.
ABB possui longa e sólida história no Brasil, que teve início há mais de um
século com o fornecimento dos equipamentos elétricos para o primeiro bondinho do
Pão de Açúcar, no Rio de Janeiro, em 1912.
Presente em importantes projetos de infraestrutura, entre eles a implementação
de 50% das turbinas geradoras da Usina Hidrelétrica de Itaipu – além de todos os
equipamentos de transmissão e distribuição de energia que compuseram o sistema
como a linha de transmissão da hidrelétrica de Itaipu, que fornece 20% da eletricidade
do Brasil.
15
A primeira fábrica foi instalada em 1954, Asea em Guarulhos – SP, destinada
a produzir dispositivos e sistemas de energia para concessionárias e indústrias. Em
1957, foi instalada a fábrica da Brown Boveri, em Osasco – SP, para a produção de
robôs, sistemas e soluções de automação.
Dentre os principais clientes estão: Petrobras, Vale, Votorantim, Brasken,
Estaleiro Jurong Aracruz, Eletrobras, Chesf, Furnas, Copel, Renova Energia, CEMIG,
Abengoa, Klabin Papel e Celulose, Fibria, Grupo Votorantim, Ford, Renault, Scania,
Volkswagen, Volvo, entre outros.
No final de 2015, a ABB concluiu seu plano de investimento de US$ 200
milhões no país. Esses investimentos foram destinados à expansão das fábricas e da
capacidade tecnológica e produtiva, bem como a implementação da nova unidade em
Sorocaba – SP. A nova unidade, que possui cerca de 125 mil m² inaugurou, em
fevereiro de 2014, a fábrica de motores e geradores para atender a demanda local.
4.2. Resultados financeiros de 2014
Faturamento Grupo 2014 – $ 42 bilhões
Faturamento Brasil 2014 – R$ 2 bilhões
4.3. Pesquisa e Desenvolvimento
A empresa investe anualmente mais de U$1.5 bilhões em pesquisa e
desenvolvimento, possui cerca de 8 mil cientistas e engenheiros e conta com a
colaboração de 70 universidades como MIT (EUA), Tsinghua (China), KTH Royal
Institute of Technology (Suécia), Indian Institute of Science (Bangalore), ETH (Suíça)
e Karlsruhe (Alemanha).
4.4. Unidades
No Brasil, possui quatro plantas industriais, distribuídas em São Paulo
(Guarulhos I e II e Sorocaba) e Santa Catarina (Blumenau), o headquarter em Pirituba
– City América, além de oficinas localizadas em pontos estratégicos da costa
brasileira, que realizam a manutenção e modernização de turboalimentadores em
16
plataformas de petróleo, embarcações de apoio marítimo, navios de cabotagem e
longo curso, instalações offshore e em usinas termoelétricas a bordo de navios.
4.5. Área de negócios
A empresa possui 4 divisões de negócios e uma de serviços. Sendo:
Eletrification Products (EP): produtos para eletrificação - produtos de
baixa e média tensão. É a única área de empresa que possui foco B2C
já que trabalham com um linha de produtos residenciais.
Product Grids (PG): produtos para redes – desenvolvem produtos e
sistemas para a área de energia, dentre eles podemos listar
transformadores de potência, produtos de alta tensão, subestações,
entre outros.
Discrete Automation & Motion (DM): dentre os produtos
desenvolvimentos podemos destacar drives, robótica, inversores, além
de motores e geradores.
Proccess Automation (PA): automação de processo – desenvolvem
produtos e sistemas para as áreas de papel & celulose, óleo & gás,
petroquímica, mineração, entre outros. A unidade da ABB no Sorocaba
possui a primeira fábrica de eletrocentros da ABB no mundo.
Service: a área de serviços não é considerada uma divisão de negócios,
mas possui ramificações em todas as divisões de negócios da empresa.
Em seus centros de serviço, oferecem manutenção e suporte a todos os
clientes, realizam retrofit, além de pacotes de serviços completos para
seus clientes.
4.6. Principais números da empresa
No Brasil, emprega cerca de 3 mil funcionários distribuídos pelos complexos
industriais, unidades de serviços, oficinas de reparos e escritórios regionais.
A fim de entender com qual público a empresa lida e como deve ser a
comunicado (linguagem, foco e ferramentas), é importante entender o perfil dos
funcionários.
17
Em 30 de março de 2016, a empresa empregava 3218 funcionários, sendo:
White collar: 2464 (funcionários administrativos).
Blue collar: 754 (funcionários operacionais – fábrica, em geral sem
acesso a e-mails ou computadores).
Figura 1: Gráfico - Perfil dos funcionários
Tabela 1: Faixa etária dos funcionários
Faixa etária Número de funcionários Porcentagem - %
De 15 a 20 anos 41 1%
De 20 a 30 anos 708 22%
De 30 a 50 anos 1968 61%
De 50 a 60 anos 379 12%
Acima de 60 anos 122 4%
Tabela 2: Sexo dos funcionários
Sexo Número de funcionários Porcentagem - %
Masculino 2.669 83%
Feminino 549 17%
Blue collar; 23%
White collar; 77%
Blue collar White collar
18
Tabela 3: Tempo de empresa (anos)
Tempo (anos) Número de funcionários Porcentagem - %
De 1 a 5 anos 1518 47%
De 5 a 10 anos 803 25%
De 10 a 20 anos 628 20%
De 20 a 30 anos 214 7%
Mais de 30 anos 55 2%
Dentre os principais, prêmios, selos e certificados recebidos, no Brasil, a ABB
possui ISO9001, ISO14001 e OHSAS18001.
4.7. Estrutura da área de Comunicação da ABB
Atualmente a área de Comunicação pertence a uma diretoria (Diretoria de
Desenvolvimento de Novos Negócios, Relações Públicas, Contas Estratégicas e
Comunicação) e tem reporte direto para a presidência.
Figura 2: Organograma da empresa
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A área de Comunicação possui nove funcionários, sendo que quatro pessoas
são exclusivas para o atendimento das divisões de negócios da empresa
(planejamento e execução de feiras, campanhas, anúncios e relacionamento com os
principais públicos de interesse).
Além disso, cinco funcionários dedicados a comunicação corporativa, sendo
um exclusivo para comunicação interna das áreas corporativas (Saúde, segurança e
meio ambiente; Legal & Integrity, Shared Accounting Service; Supply Chain; entre
outros), uma pessoa dedicada as mídias sociais (internas como o Yammer e externas
como Facebook, Twitter, LinkedIn e Youtube), uma pessoa para suporte a
comunicação interna nas divisões de negócios, além de um estagiário e um menor
aprendiz que auxiliam na execução e operacionalização das burocracias do dia a dia.
Conforme já mencionado, também possui um diretor também responsável pelo
gerenciamento de contas estratégicas da empresa. Ele possui reporte direto para a
presidência.
Há um contrato com uma assessoria de imprensa que ajuda com o controle e
monitoramento das demandas de imprensa, preparação dos porta-vozes e definição
da estratégia e discurso com a imprensa.
Não possui um agência de comunicação para atendimento das demais ações.
Esporadicamente contrata autônomos para a criação de peças e desenvolvimento de
artes, sendo que todo o planejamento e estratégia é desenvolvido internamente.
Em benchmarking realizado em fevereiro e março de 2016 com empresas como
Votorantim Cimentos, Accenture Brasil e Johnson’s & Johnson’s notou-se que as
dificuldades e barreiras para o desenvolvimento do trabalho são os mesmas. Por
exemplo: as empresas possuem dificuldade de mostrar o valor do trabalho, no entanto,
até mesmo em função da redução de custos e da dificuldade de aprovação para novos
headcounts, as empresas contam com o suporte de diversos prestadores de serviços.
Desta forma, a equipe interna fica muito mais focada no desenvolvimento de
estratégicas e planejamento. Já as agências cuidam da operacionalização das ações,
determinação de métricas para mensuração das ações e levantamento das
tendências de mercado e novas tecnologias para o aprimoramento do trabalho.
Avaliando este quesito, entendemos que a área da ABB está fora do perfil das outras
empresas, pois mesmo passando pelas mesma dificuldades, ainda tem resistência
para contratação de empresas, seja pelo perfil da gestão ou pela falta de budget.
Vale destacar que hoje a empresa possui grande número de ferramentas de
20
comunicação, tema que será debatido adiante. Abaixo é possível conhecer algumas
delas.
Ferramentas de comunicação interna:
Intranet.
ABBTv – canal para vídeo de utilização interna.
Newsletter eletrônica semanal (Jornal eletrônico).
TV corporativas interna (atualizações semanais).
Quadros de avisos (dedicados preferencialmente aos funcionários sem
acesso a e-mails).
E-mail (Como comunicados organizacionais.).
Blog interno.
Yammer (mídia social exclusiva para funcionários da empresa – possui
sistema semelhante ao Facebook em que há comunidades dedicadas a
assuntos específicos).
Ferramentas de comunicação externa:
Internet (website de empresa).
Facebook, Twitter, LinkedIn e Youtube.
Blog externo.
21
5. Contexto teórico
Trabalho em uma área de Comunicação Corporativa com foco com
comunicação interna. Vivencio diariamente as dificuldades de engajar os funcionários
e as barreiras impostas pela alta gestão para investir em comunicação interna.
O principal objetivo deste trabalho é comprovar que investir é necessário e que
a comunicação ajuda efetivamente no alcance dos resultados de negócios e ainda,
que as áreas de comunicação auxiliam no processo, mas nada isenta o papel do líder
como comunicador.
Conforme MANSI (2014) menciona em seu livro, a sociedade mudou e hoje
funciona muito mais em função do ser humano do que em função de máquinas. As
empresas precisam ser flexíveis para saber quais são as possibilidades e
oportunidades de inovar, riscos e erros. Além disso, muito se fala em relação ao papel
da comunicação para contribuir com a manutenção do clima que, por sua vez,
favorece o cumprimento de metas da organização.
Durante o CEAG, matérias como Gestão de Operações, Gestão de Projetos e
Processos, Estratégia Empresarial e Competitividade associados aos conhecimentos
adquiridos na parte de administração financeira, além livros e debates com
profissionais da área, puderam me auxiliar no embasamento teórico do projeto de
pesquisa.
Margarida Kunsch, além de defender o modelo de comunicação organizacional
integrada, da qual fazem parte as relações públicas, o marketing e a comunicação
com empregados, entende também que a comunicação organizacional deve “ajudar
as organizações no cumprimento de sua missão, na consecução dos objetivos
globais, na fixação pública dos seus valores, sob a égide dos princípios éticos.”
(KUNSCH, Comunicação Organizacional: conceitos e dimensões dos estudos e das
práticas, 2013, p. 147).
Este ponto também é um gap da área de Comunicação da ABB e em
benchmarking realizado recentemente com outras empresas, conforme mencionada
anteriormente, foi possível notar que as dificuldades das áreas de comunicação
interna de outras empresas também são as mesmas. Fazer com que os funcionários
entendam que comunicação é papel de todos e que a área de Comunicação das
empresas tem a responsabilidade de guiá-los e não de fazer todo o processo é o maior
desafio.
22
Como principal referência de pesquisa, foram consultados livros, pesquisas,
artigos e materiais publicados por Viviane Mansi. Ela é formada em Relações Públicas
pela Faculdade Cásper Líbero, pós-graduada em Liderança pela Fundação Dom
Cabral e em negócio pela Fundação Getúlio Vargas, e mestre em Comunicação pela
faculdade Cásper Líbero. Inclusive, o tema de sua dissertação de mestrado foi
“Comunicação, Diálogo e Compreensão nas organizações – narrativas de liderança”.
Segundo Viviane menciona em seu livro, em uma pesquisa realizada pela IABC
Research Foundation and Buck Consultants Employee Engagement Surgey, nos anos
de 2010 e 2011, entre 61% e 65% das empresas desenvolviam programas de
treinamento de liderança em questões relacionadas a comunicação. Muitas empresas
tem dedicado esforços para o que chamamos de comunicação formal e informal, pois
acreditam na sua força e relevância para a movimentação do negócio. (MANSI, 2014,
p. 53).
Todo este envolvimento acontece porque o líder torna-se referência para o
funcionário, indicando o que é ou não permitido pela organização. Os líderes devem
se manter mais atentos aos interesses coletivos do que aos próprios interesses em
busca de um objetivo comum, desta forma ajudando a moldar a cultura organizacional.
Não podemos tornar o espaço que passamos tantas horas do dia, uma fardo.
Além disso, em entrevistas realizadas por MANSI com especialistas e gestores, há
um risco verdadeiro no diálogo, mas a máquina (as ferramentas) não substituem o os
seres humanos.
Outro ponto é que, como é que os funcionários passam mais horas do dia no
trabalho, temos que saber lidar com este tempo a fim de engajá-lo e ainda ajudá-lo a
absorver o grande número de informações que publicamos diariamente. A informação
precisa ser rápida e fluída sem ser superficial.
Também é importante deixar claro o começo e final de cada ação. O número
de ações e iniciativas abandonadas no meio do caminho aumentou muito e se isso é
confuso para quem organiza as ações, imagina para quem está tentando absorver as
informações.
Segundo estudos de KUNSCH (2013): administrar a comunicação
organizacional é saber ouvir, e não refutar as informações e a mensagem recebida é
aquela que o receptor recria (percepção seletiva).
MANSI (2014) também menciona em sua tese de mestrado que diversos
estudos enfatizam a contribuição da comunicação. “Um deles, publicado originalmente
23
pela Watson Wyatt Worldwide em 2009/2010, analisou os dados coletados em 328
organizações, que representam 5 milhões de empregados em diversas regiões do
mundo, e traz alguns dados relevantes. A preocupação do estudo foi demostrar qual
a contribuição financeira de um comunicação bem-feita. Os dados são contundentes:
Se você investiu US$100 em 2004 em empresas com programas de comunicação
menos eficazes (os 25% piores), seu investimento valeria hoje US$83. Se você tivesse
investido aqueles mesmos US$100 em empresas com comunicação interna
moderadamente eficaz (os 50% médios), o valor atual seria US$116. Contudo, se você
tivesse investido US$100 nas empresas com comunicação altamente eficaz, o valor
do seu investimento teria subido para US$130. O estudo, como se observa, aponta
que as empresas que mantêm uma boa comunicação com seus empregados são
também as que têm melhor desempenho financeiro. Comunicação eficaz com o
empregado é um indicador chave do desempenho financeiro e um fator que
impulsiona o engajamento do empregado. As empresas que possuem uma
comunicação altamente eficaz tiveram 47% a mais de retorno total para os acionistas
nos últimos 5 anos do que as que se comunicam com menos eficácia.”
Em outra pesquisa realizada pela Melcrum em 2014, “o resultado da
comunicação está cada vez mais atrelado ao resultado dos negócios. Engajamento
de empregados = melhores resultados de negócios. A satisfação do cliente pode
aumentar em 40% e a performance do negócio em 36%.”.
Enfim, é comprovado que uma comunicação organizada e com líderes
preparados para executar o seu papel ajudam no crescimento da empresa, nos
resultados para o negócios e para a motivação de seus funcionários. Resta saber por
meio das entrevistas realizadas, se na prática e realidade da ABB, a situação é a
mesma. Como os líderes enxergam a comunicação? Eles entendem seus papeis?
Como capacitá-los para realizar sua função de também comunicar de forma coerente?
24
6. Metodologia de trabalho / pesquisa
Considerando que o principal objetivo é entender o atual cenário da empresa e
promover ações de melhoria, a fim de comprovar a necessidade e eficiência da
comunicação interna, foi realizada uma pesquisa exploratória.
Como o nome indica, o objetivo da pesquisa exploratória é explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover critérios e maior compreensão... a pesquisa exploratória se caracteriza por flexibilidade e versatilidade com respeito aos métodos, porque não são empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa. (MALHOTRA, 2004, p. 100).
Ainda segundo Malhotra em Pesquisa de Marketing – Uma orientação aplicada,
dentre as principais características estão que o processo de pesquisa é flexível e não-
estruturado. Além disso, a amostra é simples e não representativa. A análise dos
dados primários é qualitativa e o resultado geralmente é seguido por pesquisas
adicionais ou conclusivas.
6.1. Perfil dos entrevistados
Partindo desta estrutura, e com base na leitura de livros e teses de mestrado
de tema semelhante, foram escolhidos nove executivos para realizar a entrevista /
pesquisa. Foram considerados contatos de trabalho de forma a equilibrá-los de acordo
com o perfil de suas equipes. Exemplo: funcionários que trabalham em escritório
(white collar), funcionários de fábrica sem nenhum acesso a e-mail, computador ou
outros sistemas eletrônicos (blue collar), vendedores externos, funcionários que
trabalham em campo ou projetos de clientes (tem acesso à tecnologia, mas a conexão
com internet é debilitada), entre outros. Todos possuem funções de média gestão,
sendo responsáveis por unidades de negócios ou por uma linha específica de produto.
Nenhum deles possui cargo de direção.
Foram realizadas entrevistas presenciais em 7 casos e duas por telefone em
função de disponibilidade de agenda. Os entrevistados trabalham em unidades no
estado de São Paulo e estão distribuídos entre as unidades City América – Pirituba,
Sorocaba e Guarulhos. Cada entrevista durou em média 40 minutos e foi conduzida
considerando um roteiro previamente determinado. Houve variações de perguntas de
25
acordo com o fluxo da conversa. A pergunta-chave era “Qual o papel e importância
da liderança na comunicação?”. Nos anexos é possível conferir os perfis dos
entrevistados, além do e-mail convite, roteiro da entrevista entre outros pontos
considerados relevantes.
Em sua maioria os entrevistados eram homens, entre 30 e 50 anos, formados
em engenharia. Uma mulher, responsável por uma área corporativa também foi
entrevistada. Há gestores com 5 funcionários e um deles possui aproximadamente
600 funcionários distribuídos entre o Brasil e outros países da América do Sul. Em
função das diferenças culturais, tempo para aplicação de pesquisa e
representatividade, foi considerado o Brasil como foco para análise.
Para facilitar o entendimento, estes entrevistados estão nomeados de A a I
conforme descritos nos anexos.
Figura 3: Posicionamento hierárquico dos entrevistados (elaborado pela autora)
Vale destacar que a empresa possui 30 executivos no nível apresentado como
responsáveis locais por unidades de produtos e serviços (considerando áreas
corporativas e de negócios). Foram selecionadas 9 pessoas, ou seja, quase 1/3 como
amostra para este universo.
26
7. Resultados da pesquisa
As pessoas precisam de muitas coisas que os líderes podem lhes dar: informação, acesso uma às outras, recursos, confiança e seguimento. Os líderes podem fomentar a experimentação, ajudar a criar conexões dentro da organização, alimentar o sistema com informações e múltiplas fontes e, ao mesmo tempo, fazer com que todos saibam o que concordaram em realizar e o que pretendem ser. (WHEATLEY, 2006).
Para a análise desta pesquisa, foram consideradas as entrevistas realizadas
com os gestores, o benchmarking realizado com outras empresas, o seu setor de
atuação da empresa ABB e o atual cenário político-econômico (2016).
Dentre os nomes entrevistados, foram detectados cenários diferentes. Os
entrevistados A, E e H possuem um número inferior de funcionários (comparado aos
demais entrevistados), em sua maioria estão localizados (trabalham fisicamente) na
mesma unidade de trabalho e todos possuem acesso as tecnologias oferecidas pela
empresa.
Já os entrevistados B, C e D, já com um número maior de funcionários,
possuem funcionários em campo, que sofrem influência direta da cultura
organizacional dos clientes, em muitos casos, uma conexão ruim a internet,
dificultando o acesso as informações e ainda, em muitos casos não se sentem parte
do negócio ou tem dificuldade de ver valor em suas ações. Mais adiante será
mencionada a metodologia de comunicação usada por seus gestores.
Os entrevistados G e I trabalham com Blue Collar (funcionários de fábrica
voltados exclusivamente para produção e quase 100% sem acesso as tecnologias da
empresa). No geral, utilizam muito as conversas e diálogos de segurança para
aproximarem-se de seus funcionários. Buscam uma comunicação direta e possuem
quase 100% de sua equipe trabalhando na mesma unidade que eles.
O entrevistado F vive uma realidade diferente dos demais. Com mais de 600
funcionários, sendo que 358 ficam no Brasil, além de atuar com a diferença de cultura.
Possui técnicas e metodologias adquiridas ao longo de sua vida profissional para
trabalhar com cada um destes públicos. Possui funcionários de todos os perfis e
subordinados que lhe auxiliam a cascatear as informações recebidas e necessárias
nas rotinas das áreas.
Quando questionados sobre a principal forma de comunicação com suas
27
equipes, o perfil dos funcionários se coincide com este modelo. Para gestores com
um grande número de funcionários fora de sua unidade de trabalho, o e-mail acaba
sendo o método mais utilizado. Já nos casos de quem possui funcionários em fábrica,
o diálogo é o método mais usado e mais eficiente. Também é possível notar que
quanto maior a equipe e quanto mais sênior é o seu nível de trabalho, maior foco é
dado ao negócios. Este é um ponto preocupante para a área de Comunicação, já que
campanhas corporativas com foco local, ou mesmo global, passam despercebidas e
não são recebidas com o valor esperado/necessário.
Aqui cabe um comentário, já que não só de resultados financeiros sobrevive a
empresa. Criar ações para motivar o funcionário e fazer com que ele entenda e se
considere parte da identidade da empresa é fundamental. A imparcialidade em
determinadas ações pode trazer consequências a longo prazo. Entendo que parte da
cultura e determinações vividas pela geração millenium também se devem a isso. Os
funcionários estão muito mais focados em metas e ao ganho próprio e perdem o gosto
pela companhia, não veem sentido em vestir a camisa e entendem que aquele local
ou empresa é apenas mais um degrau para uma meta determinada para o futuro.
Cabe as áreas de Recursos Humanos e Comunicação determinar estratégias para
modificar isso.
Falando destas áreas, quando os entrevistados foram questionados se o
suporte recebido destas áreas é adequado, fala-se muito em que o processo vem
melhorando. Há mais ações e campanhas, mas questionam a falta de clareza entre o
início e final de uma campanha, a dificuldade de acesso as informações, a dificuldade
de conciliar o trabalho com outras informações divulgadas (em muitos casos não veem
valor naquela informação) e principalmente, e neste caso com muito mais foco a área
de recursos humanos, a demora com que algumas definições organizacionais são
tomadas e comunicadas.
Como exemplo, nas reestruturações de áreas e novos processos como
mudanças de unidades e gestores. É percebido que em alguns casos, não há uma
definição da matriz na Suíça, mas o silêncio dá espaço para ruídos e lideranças
informais, nestes casos, o “boato” vira verdade e prejudica performance das equipes.
Todos os entrevistados falam de ruídos, mas em proporções diferentes, o
entrevistado D está com uma nova equipe há cerca de um ano e percebe que ainda
há grandes diferenças culturais entre unidades. Por meio de visitas à fábrica e foco
no diálogo aberto, tem agendado reuniões periódicas com todos os funcionários e pelo
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menos uma vez por semestre uma conversa individual. Ele acredita no resultado que
isso pode trazer e entende que quem está na rotina do trabalho pode apontar
problemas ou alternativas de melhorias de processos não vistas pelos gestores. Ele
também tem tentado tornar seu ambiente mais familiar, respeitando o perfil de cada
um, sem esquecer no foco no negócio. Em uma das perguntas comentou que o cliente
nem sempre tem razão e cabe ao atendimento saber ouvir o problema e levá-lo a
discussão interna, a fim de oferece uma alternativa, sem trazer prejuízo ao negócio e
fidelizando o cliente.
Quando questionados sobre as ferramentas existentes há pontos de vista
diferentes, muitos comentam sobre o excesso informação, no entanto, em sua maioria
entendem que se bem escritas e divulgadas agregam valor ao negócio.
No geral, especialmente para quem tem contato com clientes, saber o que está
acontecendo nas outras áreas de negócios ajuda em uma conversa e até a estreitar
o relacionamento com o cliente. Para quem trabalha em produção, é importante saber
qual a sua responsabilidade no todo e quais os impactos se seu trabalho não é bem
feito. Para o entrevistado B, única área com foco B2C, informações sobre outras áreas
são irrelevantes.
Também comentaram sobre funcionários que trabalham em projetos de
clientes. Para quem está lá, é muito mais fácil identificar oportunidades e conquistar
novas vendas, além da confiança do cliente. Para isso, a empresa já desenvolveu um
programa chamado PIV – Programa de Incentivo à Venda. O programa reconhece
financeiramente funcionários que não são de vendas e conseguem uma oportunidade
efetiva junto ao cliente.
A newsletter eletrônica semanal ainda é o veículo mais lembrado. Até 2014, a
empresa enviava comunicados individuais por e-mail. Os funcionários recebiam em
média 18 e-mail semanais. Desde janeiro de 2015, definiu-se um e-mail semanal com
todas as informações (newsletter eletrônica). Os funcionários passaram a receber um
e-mail ao invés de 18, exceto sobre informações voltadas a benefícios, sindicato ou
mudanças organizacionais. Com o tempo, os funcionários conseguiram assimilar a
data em que recebem estas informações (segundas-feiras), definir o melhor horário
para lê-las ainda selecionar o que é mais relevante para a leitura.
Uma prova disso, é que em todas as entrevistas questionaram a qualidade dos
resumos publicados logo após os títulos, pois entendem que isso desperta a
curiosidade e interesse pela leitura. Outro ponto, é que após um ano e meio de
29
newsletter, uma média de 30 solicitações semanais de divulgação são recebidas (ou
seja, o número de informações publicadas quase que dobrou), o que comprova que
as áreas veem valor na divulgação e acreditam que a aparição motiva equipes.
Uma das propostas comentadas nas entrevistas foi o envio de um roteiro curto,
mas com os principais assuntos organizacionais e corporativos que deveriam ser
abordados pelos gestores. No geral, a ideia agradou e os comentários foram de que
o modelo pode ajudá-los a disseminar as informações mais relevantes e no tempo
adequado.
Dentre outras ferramentas discutidas, nota-se pouca relevância para as TVs
Corporativas que representam um recurso semelhante aos quadros de avisos, mas
dado ao ponto que não é recomendado divulgar informações apenas nelas ou nos
quadros já que a atenção despertada é pequena e o tempo de exposição muito curto.
Apesar deste não ser este seu objetivo principal, os DSs ou Diálogos de
Segurança são espaços utilizados para a divulgação de diversas informações. Foi
constatado pelos gestores que neste momento é possível focar a atenção do
funcionário para uma determinada mensagem e que se bem conduzido serve para
esclarecer dúvidas, eliminar ruídas e conseguir a atenção e envolvimento do
funcionário.
Quando falado sobre os blogs (interno e externo) e sobre mídias sociais
(Facebook, Youtube, Twitter e LinkedIn, além do Yammer que é semelhante ao
Facebook mas para uso interno) questionou-se muito sobre o excesso de ferramentas,
a falta de clareza de quando cada uma delas deve ser utilizada e a dificuldade do
funcionário entender as diferentes mensagens exibidas. O foco destas ferramentas
seria criar um canal de comunicação, no entanto, culturalmente o Yammer é um
exemplo de ferramenta que não “emplacou” no Brasil.
Nota-se os funcionários muito mais engajados em ferramentas como o
Facebook em que pode manifestar publicamente sua opinião e ainda expor seu
orgulho da empresa.
Quando a liderança assume uma postura de diálogo nos espaços de interação que estão à sua disposição, desde os mais formais... até os informais, podemos sugerir que abre-se a porta para essa transformação, em que líderes e liderados possam compartilhar sua visão de mundo e saírem dali afetados por essa comunicação. Para que isso aconteça, é necessário que ambas as partes estejam abertas, disponíveis. (MANSI, 2014, p. 99).
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Como funcionária da área, entendo que muitas ferramentas são impostas pelo
grupo, mas não há uma política clara de utilização e nem tempo e equipe para
desenvolvê-la e explorá-las (culturalmente ainda há impressão de ociosidade quando
se está navegando em recursos como este durante o trabalho). Esta realidade já é
bem diferente na Suíça, quando em muitos casos, é possível esclarecer uma dúvida
ou receber um retorno muito mais rápido do que em um e-mail.
Quando o tema é tecnologia, há opiniões distintas sobre o assunto. O
entrevistado C comentou que a operadora de telefonia escolhida pela empresa não
atende ao estado de Minas Gerais onde seus principais clientes e consequentemente
funcionários estão trabalhando. Isso limita o acesso a informação e em muitos casos
incentiva ou ruído e a desmotivação. Para outros entrevistados, melhorou muito nos
últimos anos e ainda reforçaram um ponto já abordado, os resumos para as notícias
da newsletter. Um déficit da empresa é a restrição de acesso à Intranet fora da rede
da ABB, isso acontece pois os comunicados publicados estão direcionados para
páginas desta intranet, ou seja, fora da rede e com a conexão ruim, o interesse e o
acesso serão praticamente zero. O entrevistado E elogiou recursos como o Skype for
Business que permite reuniões de áudio e vídeo restringindo distâncias.
Infelizmente não é feita a mensuração dos acessos, em função da falta de
recursos para isso. Este já é um ponto fundamental avaliar a efetividade da
ferramenta. É importante considerar que de nada vale a aplicação de uma pesquisa
se seus resultados não forem compartilhados e propostas de melhoria não forem
feitas.
É comum que os gestores com níveis inferiores aos gestores entrevistados não
tenham controle de como as informações são cascateadas nem do nível de
conhecimento e satisfação de seus funcionários.
A empresa realiza apresentações trimestrais para divulgação dos resultados
financeiros. Muito se questiona a respeito da linguagem usada e sobre quanto o
funcionário entende e absorve as informações, mas há outros pontos. Os benefícios
da aproximação do presidente ou diretores com os funcionários tem valor muito
significativo. Como mencionado pelo entrevistado E, o tom da mensagem tem um
significado muito importante já que coloca os funcionários e diferentes níveis com o
mesmo olhar da alta gestão para comemorar um bom resultado ou para entender a
urgência de uma situação ruim em que seja necessária uma mudança rápida de
estratégia e comportamento.
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Para concluir, todos os gestores entrevistados entendem que a Comunicação
interna bem feita engaja e ajuda no desenvolvimento do seu trabalho, mas que a
maioria dos gestores não compreendem/assumem o papel deles como
comunicadores. Ética, integridade, segurança e comunicação são inerentes a todos
independente da função, nível ou atividade.
Segundo o entrevistado E, “É prioridade para o vendedor vender, cada um corre
atrás das suas prioridades, mas a comunicação bem feita otimiza tempo e com ela
você consegue investir em outros pontos. Comunicação interna bem feita vale muito
a pena.”.
A comunicação interna hoje, ao promover o compartilhamento de informações, ideias e interesses, ainda que divergentes, busca construir sentido para ações e decisões das empresas e promover o entendimento. Quando o intercâmbio de experiências substitui o “depósito” de informações, são maiores o sentimento de pertencimento, o envolvimento do empregado e os resultados nos negócios, que podem ser representados pelo alcance dos objetivos organizacionais. (GUEDES, Éllida Neiva, ABRACORP, 2014, p. 1.).
32
8. Conclusão
Conforme mencionado por MANSI, a comunicação está entre as áreas que
mais contribuíram para o aumento da satisfação dos empregados, ao lado da
liderança média, avaliação de desempenho, inovação e reconhecimento. (MANSI,
2014, p. 100) e não basta produzir a comunicação do dia a dia, dos veículos, dos
discursos, da matéria, da ordem prática, é preciso ir além.
Considerando todos os pontos pesquisados e entrevistas realizadas, é possível
concluir que a comunicação interna deve ser tratada de diferentes perspectivas. Deve-
se considerar o conteúdo, o que falar, por quais meios e com qual linguagem. Apenas
assim conseguiremos nos colocar no lugar do receptor e partindo de princípios
primários de diálogos teremos mais chance da mensagem chegar ao receptor da
maneira como pretendíamos.
Outro ponto é reduzir o número de ferramentas. De nada adianta dizer que tem
tantos canais, se estes não são usados de forma correta, se nem mesmo a própria
área de Comunicação consegue entendê-los e se eles deixam de cumprir seu principal
objetivo que é comunicar os funcionários.
Não há uma receita de bolo pronta que poderá ser aplicada a todas as
empresas ou a todos os perfis de funcionários. Eles possuem características e culturas
diferentes que precisam ser respeitadas, mas deve haver uma estratégia de
comunicação bem definida e que faça com que o funcionário seja propagador da
informação.
O funcionário de comunicação deve entender o negócio, só assim conseguirá
propor ações reais e que tragam benefícios para a empresa. Estar envolvido em novas
tecnologias e tendências de comportamento também ajudará e tudo isso deverá ser
mensurado, pois só assim conseguiremos provar o valor do trabalho a alta gestão
justificando novos investimentos e gerando credibilidade para a área de comunicação
interna.
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9. Sugestões de ações
Após a realização das entrevistas e análise do cenário da empresa, é possível
notar que há um excesso de ferramentas e que muitas vezes, por falta de tempo,
interesse ou por acreditar em outras prioridades ou não ver valor na informação, os
funcionários escolhem por critérios próprios quais são as ferramentas prioritárias.
A sugestão seria eliminar algumas ferramentas, independente de definições do
matriz da empresa (a prioridade tem que ser informar os funcionários). Para as
ferramentas escolhidas, determinar linguagens e regras claras de utilização e
considerar que há públicos distintos na organização e que todos têm necessidade de
se informar.
A cada dois anos, aplicar uma pesquisa geral para avaliar a estratégia de
comunicação e determinar métricas para mensuração de acessos e absorção de
campanhas e ações internas.
Por fim e mais importante, capacitar os gestores para o papel de
comunicadores. Esta capacitação pode ser feita por meio de treinamentos assim que
assumem a função, e reciclagens periódicas. Além disso, a área de Comunicação
pode fornecer roteiros a fim de auxiliar o gestor na comunicação com suas equipes.
34
10. Limitações do trabalho e orientações para futuras pesquisas
A oportunidade de ouvir gestores permite visualizar novos cenários e
possibilidades. A estratégia de pesquisa deste trabalho foi definida em função de
prazos. Mas, em um cenário perfeito, com maior prazo para aplicação de pesquisas e
análises, a recomendação seria além das entrevistas com gestores, aplicar uma
pesquisa a toda a organização, a fim de avaliar o nível de absorção das informações
e qual o entendimento das ferramentas existentes.
Outro ponto seria realizá-la a cada dois anos, já que novas ferramentas e
formas de comunicação surgem todos os dias. Além disso, por tendência das novas
gerações, os profissionais mudam de funções em empresas com muita frequência.
Cabe também a recomendação de considerar gestores com perfis de
funcionários diferentes, como aplicado no projeto em questões, já que há diferentes
necessidades e limitações no dia a dia de cada área.
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11. Referências bibliográficas
ABB. Informações sobre a empresa. Disponível em: <http://www.abb.com.br>. Acesso em: 20 maio de 2016. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL. Pesquisa de Comunicação interna 2007: dados comparativos 2002, 2005 e 2007. São Paulo: Aberje, 2007. A influência da comunicação interna no alcance dos resultados organizacionais: um estudo em uma empresa prestadora de serviços de saúde na cidade de Belém-PA. Disponível em AEDB: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/26418462.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2016. CARRAMENHA, Bruno; CAPPELLANO, Thatiana; MANSI, Viviane. Comunicação com empregados: a comunicação interna sem fronteira. Jundiaí, São Paulo: Editora In House, 2013. Da Comunicação Corporativa à Comunicação Interna: informar é fundamental e comunicar é estratégico. Disponível em ABRACOM: <http://abracom.org.br/arquivos/CCO_final.pdf>. Acesso em: 20; mar. 2016. GUEDES, Éllida Neiva. Já não bastam mídias, campanhas e eventos: a comunicação interna precisa construir sentido. Disponível em <http://www.abrapcorp.org.br/anais2008/gt7_neiva.pdf>. Acesso em 10 mar. De 2016. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Comunicação Organizacional: conceitos e dimensões dos estudos e das práticas. In: MARCHIORI, Marlene (Org.). Comunicação em interface com a cultura. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora; Rio de Janeiro: Editora Senac Rio de Janeiro, 2013, p. 129-151. MALHOTRA. Naresh K. Pesquisa de Marketing – Uma orientação aplicada. 4.ed. São Paulo: Editora Bookman, 2004. MANSI. Viviane Regina. Comunicação, Diálogo e Compreensão nas Organizações. 1.ed. São Paulo: Editora In House, 2014. WHEATLEY, Margareth. Liderança em tempos de incerteza: A descoberta de um novo caminho. 2006.
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12. Anexos
Anexo A - Questionário aplicado
Perfil: sexo, idade, cargo, tempo de empresa, formação, número de
funcionários (diretos e indiretos) e perfil dos funcionários.
Principal forma de comunicação com seus funcionários.
Percepção / avaliação sobre comunicação interna e os canais
comunicação interna.
Alcance e agilidade das informações.
Avaliação da comunicação do gestor. Como você percebe, hoje, o papel
da liderança na comunicação? Esse público se vê no papel de comunicador? A
liderança em geral está preparada para o diálogo?
Grau de satisfação com as informações recebidas.
Melhores formas de comunicação interna.
Impacto da cultura organizacional, a empresa favorece a interação e/ou
diálogo.
Dificuldades desse processo e preocupações com ruído.
Suporte, treinamento ou orientação (RH e Comunicação) recebida para
conversar com seus empregados. Importância desse processo.
Você acredita que uma comunicação interna estruturada gera
engajamento?
Avaliação das ferramentas existente na empresa.
Você acha esse imediatismo acaba impactando o espaço de diálogo?
A empresa oferece as tecnologias adequadas?
Como é o gestor brasileiro? Os problemas de comunicação são culturais
ou não?
Como é se comunicar em um ambiente fabril? Qual a principal diferença
para o escritório?
Liderança informal. Quais as características dessas lideranças informais
e como gerenciá-la?
Você acredita que que uma comunicação interna estruturada gera
resultados financeiros para o negócio?
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Anexo B - E-mail convite aos entrevistados.
Prezado,
Tudo bom? Gostaria de pedir sua ajuda.
Estou finalizando uma pós-graduação na Fundação Getúlio Vargas. O tema
para meu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) será “Comunicação interna ajuda
no alcance dos resultados organizacionais? Qual o papel da liderança neste
processo? Um estudo em uma empresa b2b”.
Enfim, preciso entrevistar 9 executivos (30 a 60 minutos) para conversar sobre
comunicação.
Com o resultado das entrevistas pretendo propor formas para ajudar os
gestores neste processo de comunicação (considerando o momento econômico e a
sobrecarga de trabalho que as equipes têm) e métricas para avaliar se esta
comunicação tem cascateado a todos os níveis e com qualidade.
Você poderia, por favor, me ajudar? Em caso positivo, preciso de uma hora
em sua agenda na próxima semana (pode ser pessoalmente ou por telefone). Posso
ir até você e me adaptar a sua agenda.
Conto com sua ajuda.
Aguardo resposta.
Obrigada
Bruna Prando
Coordenadora de Comunicação interna
ABB no Brasil
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Anexo C - Perfil dos entrevistados
Entrevistado A (M. Hillal)
Homem
40 anos
Cargo: Local Product Group – Process Automation.
Tempo de empresa: 15 anos (já trabalhou em outras empresas).
Formação: engenheiro eletricista.
Número de funcionários: 5 (em 1 ano, em função da crise a equipe foi
reduzida a metade – em 2015 eram 11 funcionários).
Perfil dos funcionários: todos com acesso a computadores e e-mails.
Trabalham na mesma unidade que o gestor.
Principal forma de comunicação: 1 vez a cada 2 meses um roll down
(reunião presencial), comunicação informal e e-mail.
Entrevistado B (M. Serafim)
Homem
34 anos
Cargo: gerente da área de serviços de baixa e média tensão.
Tempo de empresa: 2 anos, mas é sua segunda passagem na empresa.
Formação: engenheiro técnico e eletrotécnico, pós-graduado em
administração industrial e mestrando em administração profissional.
Número de funcionários: 27 pessoas, sendo 3 diretos.
Perfil dos funcionários: funcionários distribuídos em 3 unidades, todas no
estado de São Paulo, sendo as unidades de Cumbica, Sorocaba e City América.
Todos tem acesso a e-mail e celular. Também possui funcionários que trabalham na
rua (técnicos).
Principal forma de comunicação: toda a informação do business é
compartilhada a cada dia 15 seja por conference call ou presencial. Com os
coordenadores (diretos) realiza um conference call de uma hora semanalmente.
39
Entrevistado C (C. Brochado)
Homem
37 anos
Cargo: gerente de serviços em Robótica – Brasil.
Tempo de empresa: 2 anos
Formação: engenheiro eletromecânico
Número de funcionários: 30 funcionários sendo 5 diretos como
coordenadores de projeto.
Perfil dos funcionários: 4 vendedores em campo (outros estados do Brasil),
gerentes de projeto acompanham que circulam pelo país de acordo com a demanda
de trabalho e projetos, funcionários das áreas de logística e administração também
em campo e o restante trabalhando direto no cliente. Vale destacar que todos têm
acesso a e-mail, além de tablets, notebooks, celular com 4G, mas possuem níveis
diferentes de comunicação.
Principal forma de comunicação: e-mail que é considerado pelo entrevistado
uma “doença crônica”. Insiste em fazer mais ligações e estreitar o contato.
Entrevistado D (A. Lopes)
Homem
53 anos
Cargo: responsável pela área de serviços de Transformadores no Brasil.
Tempo de empresa: 35 anos.
Formação: engenheiro elétrico.
Número de funcionários: 75 sendo 4 com reporte direto.
Perfil dos funcionários: 47 em campo sendo 30 sem nenhum acesso a e-
mails. Os outros 17 são líderes de equipe e cascateiam as informações. Os líderes
tem acesso a toda a tecnologia da empresa.
Principal forma de comunicação: este ano implementou reuniões trimestrais
(áudio ou Skype) com os 75 funcionários que são divididos em 3 grupos de acordo
com o perfil de trabalho.
40
Entrevistado E (E. Amore)
Mulher
41 anos
Cargo: Integrity Officer e gerente do Departamento Jurídico Trabalhista.
Tempo de empresa: 25 anos de carreira sendo 15 na ABB.
Formação: advogada.
Número de funcionários: 6 com reporte direto sendo que 2 não estão
fisicamente na mesma unidade que ela.
Perfil dos funcionários: todos com acesso a e-mail e celular (exceto
estagiários por questões legais).
Principal forma de comunicação: e-mail (infelizmente) e Skype for Business.
Presencial fica por último muitas vezes. Além de reuniões mensais com todo o time,
além de reuniões periódicas individual.
Entrevistado F (F. Oliveira)
Homem
53 anos
Cargo: Business Unit Process Industries - responsável pelas áreas de
Papel, Celulose, Metalurgia, Mineração, Cimento e Alumínio no Brasil e América do
Sul.
Tempo de empresa: 26 anos sendo 20 na ABB.
Formação: engenharia
Número de funcionários: 600 sendo 358 no Brasil e o restante no Chile,
Argentina e Peru. 14 possuem reporte direto.
Perfil dos funcionários: diversos (detalhados no decorrer do trabalho).
Principal forma de comunicação: 14 diretos – roll down a cada 45 dias com
temas gerais divididos por países, vendedores por vídeo conferência, reuniões de
projetos presenciais (muitas das reuniões são setorizadas). A cada 3 meses uma
reunião com todos os funcionários (ele se desloca até as unidades, fazendo em 2 ou
3 etapas). Seus gerentes cascateiam estas informações, mas ele não tem controle de
como isso é feito, principalmente em outros países.
41
Entrevistado G (M. Palavani)
Homem
45 anos
Cargo: Gerente geral da área de Drives.
Tempo de empresa: 5 anos.
Formação: engenharia.
Número de funcionários: total 120 funcionários sendo 9 diretos.
Perfil dos funcionários: funcionários administrativos, vendas, marketing,
vendas, gerenciamento de contratos, produção, etc. Há funcionários (vendedores)
regionalizados e ainda os que estão na mesma unidade.
Principal forma de comunicação: comunicação diária com os diretos
(telefone ou pessoalmente). Uma hora no mês pessoalmente para falar sobre os
desafios do mês. E o roll down mensal com os diretos. Evita o e-mail, entende que
deve ser usado para divulgação e não para o diálogo. Não tem controle de como os 9
cascateiam as informações para os demais, mas também tem uma vez por trimestre
uma apresentação geral da área (totalizando 4 ao ano). Para quem está em outros
locais, no geral recebem as informações por telefone, mas entende que estes externos
devem sentir o “clima” da empresa e para isso precisa estar presente em alguns
momentos (exemplos: técnicos de campo).
Entrevistado H (G. Vazzoler)
Homem
37 anos
Cargo: responsável pela unidade de negócios de produtos prediais.
Tempo de empresa: 12 anos (sendo 17 de carreira).
Formação: engenharia.
Número de funcionários: 50 sendo 8 diretos.
Perfil dos funcionários: perfil 1 (unidade de Sorocaba) sendo uma equipe de
engenharia (3 pessoas) e os outros 5 com funções internas e externas (todos os
acesso a e-mail). Os outros 42 trabalham em sua maioria na produção em não tem
acesso a e-mails.
Principal forma de comunicação: com diretos – no dia a dia e com reuniões
presenciais mensais. Há troca diária de informações usando todas as ferramentas (e-
42
mail, telefone, WhatsApp – principalmente para dúvidas durante o atendimento ao
cliente). Gosta da dinâmica do WhatsApp.
Entrevistado I (M. Campos)
Homem
45 anos
Cargo: gerente de operações.
Tempo de empresa: 3 anos.
Formação: engenharia de produção mecânica e MBA em gestão
empresarial.
Número de funcionários: 24 sendo 16 diretos.
Perfil dos funcionários: funcionários de fábrica apenas 4 com acesso a
computador, 20 deles não tem.
Principal forma de comunicação: Entende que cada gestor tem seu perfil
(mais de 20 anos de mercado) e respeita a hierarquia. Foca muito no boca a boca.