A VEINTE AOS DE LA UNIFICACIN DE LAS INSPECCIONES DE CAUCE EN MENDOZA

Jorge Chambouleyron, Liliana Rodrguez y Eduardo Blanc.*

Honorable Tribunal Administrativo del Departamento General de Irrigacin de Mendoza Barcala y Av. Espaa (5500) Mendoza

RESUMEN

Durante la dcada de los ochenta -vuelto el pas a la democracia- el Departamento de Irrigacin de Mendoza inici la tarea del redimensionamiento de los Organismos de Usuarios (Inspecciones de Cauce), responsables del mantenimiento y operacin de la red de distribucin de agua en la Provincia, con la intencin de acelerar el proceso de descentralizacin administrativa de la administracin del agua. En una primera evaluacin (1984) se encontr que tanto la descentralizacin como la participacin de los usuarios en el manejo y operacin del agua estaban en quiebra: 8.000 km de canales de tierra que regaban 260.000 ha estaban administrados por 800 Inspecciones de Cauce. La operacin la hacan 1.500 Tomeros, gran parte de ellos sin cobertura de obra social, aportes jubilatorios ni seguros contra accidentes de trabajo, la mayora de las Organizaciones de Usuarios no podan cumplir con sus obligaciones administrativas. La primera conclusin a la que se lleg fue descubrir la profunda crisis en la que se encontraba inmerso el sistema, debido a ello no se recaudaba el dinero necesario para mantener la red de riego, ni para hacer nuevas obras de infraestructura. De igual forma, la participacin de los usuarios en estas operaciones era muy escasa. Para revertir este marcado deterioro se pens en agrupar a las Inspecciones de Cauce con el fin de alcanzar una mayor superficie de administracin y una mayor economa de escala. En el presente trabajo se ha tratado de evaluar los beneficios obtenidos por el cambio operado en estos veinte aos, luego de la unificacin de las I.C.. Para ello se realiz un estudio sobre las actuales Inspecciones de Cauce unificadas de la cuenca del ro Tunuyn. Las conclusiones indican que a raz de este cambio, se disminuy sensiblemente el nmero de Inspecciones de cauce (240 a 43) y en todas ellas se logr una importante reduccin de sus Presupuestos: 90 % en gastos del Inspector, 67 % en gastos de Tomeros, 48% en gastos de Personal y una mayor longitud de impermeabilizacin de canales (60%). En el estudio se utilizaron parmetros de desempeo recomendados por la bibliografa internacional (ejecucin presupuestaria, eficiencia de riego y eficiencia administrativa del agua) y puede afirmarse que la transformacin administrativa iniciada en 1984 logr ampliamente sus objetivos: hoy existen en Mendoza slo 156 Inspecciones de Cauce y aquellas comprendidas entre 10.000 a 15.000 ha son las ms eficientes en lo econmico-administrativo y las que poseen mayor capacidad para el manejo del recurso (superficial y subterrneo).

HPText BoxEn: CONAGUA 2005. XX Congreso Nacional del Agua, Libro de Trabajos Completos, DGI, Mendoza, 2005, publicado en CD.

A VEINTE AOS DE LA UNIFICACIN DE LAS INSPECCIONES DE CAUCE EN MENDOZA

Jorge Chambouleyron, Liliana Rodrguez y Eduardo Blanc.*

Honorable Tribunal Administrativo del Departamento General de Irrigacin de Mendoza Barcala y Av. Espaa (5500) Mendoza

INTRODUCCIN

La administracin del agua en la Provincia de Mendoza fue tradicionalmente autnoma, autrquica y participativa, este principio del manejo por parte de los usuarios de la red de distribucin del agua data de la poca en que se sancion la actual ley de aguas en 1884. Esta ley estuvo basada en la ley de aguas de Espaa del ao 1876, la que posea las mismas propuestas obtenidas del antiguo cdigo musulmn. A partir de ese momento la administracin de la red de distribucin del agua se dividi en dos partes: La primera, Canales Matrices, quedaron bajo la responsabilidad de las Subdelegaciones del Departamento General de Irrigacin, debido a que eran la prolongacin de los ros. La segunda, la red secundaria, terciaria y cuaternaria qued bajo la responsabilidad de los usuarios, en esa poca en su mayora agricultores, con la cual se inici una larga tradicin de manejo y operacin de la red de riego por parte de estos usuarios.

En esta descentralizacin operativa realizada a fines del siglo XIX, se organiz la administracin de la red de tal forma que cada canal conductor tena que ser operado y mantenido por los propios vecinos. De esta estructura administrativa surgi una superposicin de aportes financieros necesarios para mantener operativa la estructura de toda la red. Un ejemplo aclarar lo anterior. Una propiedad agrcola situada en un canal cuaternario deba pagar la administracin de su propio canal, por superficie empadronada, a su Inspeccin de Cauces.( I.C.). A este presupuesto se le deba sumar los aportes proporcionales al peaje producido en el canal terciario, por el paso por este conducto del caudal destinado al cuaternario. Tambin deba pagar el peaje en el canal secundario, por donde pasaba la proporcin del caudal de agua destinada al cuaternario y por ltimo pagar el mantenimiento del canal matriz a cargo del DGI. Adems se deba sumar a este presupuesto el mantenimiento de la red de drenajes secundarios ya que los matrices tambin estaban bajo la responsabilidad del DGI. Este complejo esquema administrativo funcion adecuadamente mientras la superficie regada era pequea, pero cuando esta super las 300.000 has y los Organismos de Usuarios (I.C.) llegaron a 800 en toda la Provincia, la administracin ingres en una crisis de muy difcil solucin con las herramientas existentes hasta ese momento.

A esta situacin se le sum el hecho del gran cambio operado en la sociedad provincial durante el ltimo siglo. Cuando se organiz la estructura administrativa del DGI como organismo autrquico y autnomo en la administracin del agua, la sociedad era agrcola y por esta razn el 80 % de la poblacin viva en el campo. La actividad agropecuaria participaba en la generacin del 30 al 40 % del PBI Provincial. En la actualidad la sociedad es urbano, industrial, agrcola concentrndose el 80 % de la poblacin en las ciudades. En este nuevo esquema social el campo solo participa en un 4% en la generacin del PBI Provincial y por esta razn, la estructura de la administracin del agua ha quedado obsoleta

El nivel de obsolescencia de la administracin durante la dcada de los 80 qued demostrada en la imposibilidad de sustentacin econmica de las I.C. Durante esta poca la mayor parte de las I.C. no podan mantener ni operar adecuadamente su cauce por problemas presupuestarios. A raz de esta situacin el Ministerio de Hacienda Provincial, deba de hacer entregas de dinero a cuenta al DGI para el pago de los Tomeros o Canaleros, quienes eran empleados pblicos y no cobraban sus remuneraciones en tiempo y forma.

Esta situacin de crisis terminal del sector fue analizada y estudiada por el grupo que se hizo cargo de la administracin del DGI en el ao 1984, momentos en que el pas volva a la democracia y era posible encarar la modernizacin de las estructuras administrativas con nuevas pautas de Poltica Hdrica. En el proyecto que se estructur en ese momento se diagnostico la imposibilidad econmica de la existencia de unidades de administracin de 50, 100 o 150 has , debido a que con la recaudacin de esta superficie era imposible cumplir con las tareas de operacin y mantenimiento de la red de aguas. De la evaluacin de esta situacin surgi un trabajo de investigacin realizado en el rea regada por el Ro Mendoza ( Chambouleyron et al 1985) en donde se propona que la unidad ptima de administracin de las I.C. tena que ser de una superficie de entre las 7.000 a las 10.000 has para ser exitosa desde un punto de vista administrativo y permitir a su vez la realizacin de inversiones en la red y abastecer adecuadamente a todos los usos del agua existentes.

Como complemento de la unificacin de las I.C. se propona la transformacin de la administracin de la red de conduccin de los oasis. Para ello se haba tomado como ejemplos de manejo integral del agua a los Consorcios de Bonifica y de Irrigacin de Italia y a las Sociedades de Desarrollo Regional de Francia. Estos organismos no solo estn dedicados a la administracin de los recursos hdricos superficiales y subterrneos sino que adems hacen el control del desarrollo del territorio, realizan controles ambientales y son apoyados en su administracin con crditos para realizar obras por su vinculacin con los Bancos Regionales, Nacionales o Internacionales.

En el proyecto de unificacin iniciado en 1985, se propuso adems una descentralizacin administrativa con la posibilidad de llegar a organizar Empresas de Servicio a nivel de oasis, siguiendo el ejemplo de Francia. Teniendo en consideracin que la etapa inicial deba ser la de encontrar una superficie de administracin suficientemente grande que permitiera no solo la autofinanciacin, sino adems la posibilidad de acumular capital para realizar las inversiones de modernizacin de la red. Esta transformacin se inici con la primera etapa de este plan, a travs de la unificacin de las I.C. produciendo con ello, la transformacin administrativa ms ambiciosa del ltimo siglo en la Provincia de Mendoza.

La primera etapa consisti en una unificacin inicial llevando la superficie a por lo menos mil a dos mil has. El xito inicial de esta operacin fue tan importante que durante la gestin del DGI iniciada en 1984 y que termin en 1989 se haban reducido las I.C. de las 800 originales a solo 300, logrndose una importante mejora en la recaudacin y en la situacin econmica de los organismos de usuarios. La administracin del agua que continu en 1993, acept este proyecto y lo continu con la organizacin de Asociaciones de Inspecciones de Cauce a nivel de Canal Secundario, para facilitar el manejo y la administracin del agua a nivel de oasis. Esta nueva actividad de descentralizacin permiti la organizacin de 17 Asociaciones en la Provincia, logrando xito en sus fines en especial en el oasis del Ro Mendoza.

Hoy luego de veinte aos de esta unificacin el nmero de I.C. se ha reducido a solo 156 en toda la Provincia, con lo cual la idea inicial de obtener una superficie de administracin ptima se esta logrando poco a poco. Lo importante de este logro, es que luego de verificar el xito de las primeras unificaciones, los usuarios de pequeas Inspecciones solicitaron este trmite y esto llev finalmente, a la reduccin en el nmero total de Organismos de Usuarios que existen en la actualidad.

El presente trabajo ha tratado de evaluar a travs de Parmetros de Desempeo (Chambouleyron et al 1993) los logros obtenidos con esta unificacin, para ello se han estudiado los presupuestos de las I.C. unificadas del Ro Tunuyn en sus sub-cuencas Superior e Inferior obteniendo de todas ellas resultados muy interesantes y promisorios.

Material y mtodos

Para realizar este estudio se evalu la situacin de los dos oasis de Ro Tunuyn, el superior y el inferior situados en la zona central de la Provincia de Mendoza. La seleccin de este lugar geogrfico no fue resultado del azar, se tom esta decisin debido a que en este lugar se comenz con la experiencia de las unificaciones de las I.C durante el ao 1985.

En el momento inicial de esta experiencia el oasis del Ro Tunuyn Inferior, con un empadronamiento de 83.000 has, tena 203 Inspecciones de Cauce, hoy estas se han reducido a solo 24 para administrar la misma superficie. En el oasis del Tunuyn Superior, con un rea empadronada de 53.000 has en 1.985 haban 37 I.C,. hoy para administrar esta misma superficie slo existen 19 I.C.

Debido a que fue imposible encontrar los presupuestos originales de las I.C. antes de la unificacin, para comparar los resultados luego de veinte aos de unificacin, se buscaron los presupuestos existentes en el momento de unificacin y se los compar con los actuales. A este anlisis se le sum la evaluacin de su actuacin administrativa a travs de los Parmetros de Desempeo con los que se obtuvo los resultados que se analizan a continuacin.

Para desarrollar esta trabajo se hizo una estratificacin de las I.C. unificadas en cada subcuenca, que superan las mil has y se lleg a la siguiente escala:

Cuadro I Inspecciones. Unificadas Estratos de I.C

Tunuyn Inferior Tunuyn Superior

a) Hasta 2.500 has Rama Cruz Bodega 1.166 has Canal Manzano 2.391 has Rama Godoy 1.775 Manantiales de Tunuyn 1.936 Canal Norte y Guevara 2.408

b) de 2501 a 5.000 Rama Sauce 2.529 Arroyo Claro 3.844 Hij. Canal S. Martn 3.238 Arroyo Salas Caroca 3.860 Canales de Medrano 3.164 Canal matriz Este Unif. 3.084 Nuevo Gil 2.842 C. Santa Rosa 3.894 Rama Dormida 4.571

c) de 5.001 a 10.000 has Rama Chimba 5.482 Yaucha Aguanda Unificada 8.325 Rama Montecaseros 9.697 Sur Alto Verde 8.544 Norte Alto Verde 7.876 Tramo Medio 7.475 Rama La Paz 6.100

d) ms de 10.000 has Matriz Reduccin 17.415 Matriz Valle de Uco 11.065 Matriz S. Martn 25.395 Matriz Constitucin 22.835 Chacabuco rboles 10.887

Debido a la magnitud del trabajo y a la falta de antecedentes en la mayora de las

Inspecciones por la destruccin de los presupuestos, se evaluaron los desempeos de cuatro Inspecciones, dos en la subcuenca alta y dos en la subcuenca baja. Con el motivo de analizar si las grandes inspecciones cumplan con los objetivos del proyecto original, se tomaron como ejemplo de evaluacin aquellas con superficies mayores a las 6.000 has llegando esta evaluacin hasta la de mayor superficie de la Provincia, la Matriz Constitucin, con 22.835 has. Teniendo en cuenta estos conceptos fueron evaluadas en la cuenca baja las Inspecciones Rama Montecaseros y la Matriz

Constitucin mientras que en subcuenca alta la Yaucha Aguanda Unificada y el Canal matriz Valle de Uco.

Para saber si la evaluacin era representativa del total se realiz el siguiente anlisis estadstico. El muestreo se realiz para las I.C. unificadas mayores a las 6.000 has debido a que se consider que las medidas utilizadas para mostrar los cambios (Indicadores de Desempeo) eran mas precisas en un contexto de mayor informacin. Dentro de este estrato se seleccionaron al azar cuatro I.C. de ambas cuencas del Ro Tunuyn, que representan el 15 % del total estudiado de ms de 6.000 has y a su vez el 35% del total de la superficie administrada.

RESULTADOS Los principales aspectos analizados para su comparacin fueron: Reduccin de personal,

Nmero de Tomeros, Personal administrativo, Gastos, Kilmetros de red de riego impermeabilizada. Entre los Parmetros de Desempeo estudiados se mencionan: 1. Ejecucin Presupuestaria ( Relacin entre presupuesto ejecutado y presupuesto proyectado ). 2 Eficiencia del manejo del agua ( Obras ejecutadas versus presupuesto proyectado). 3 Eficiencia administrativa del agua. ( Obras y mantenimiento ejecutados versus presupuesto proyectado). 4. Desempeo del Presupuesto ( Obras ejecutadas versus Presupuesto ejecutado)

El cuadro 2 indica los resultados logrados en la evaluacin administrativa de los O.U .

Cuadro 2 Evaluacin administrativa

Inspectores Tomeros Personal AdministrativoPersonal

Miles de $ Red Imp.

Kms Canal. 1984 2004 1984 2004 1984 2004 1984 2004 1984 2004

Montecaseros 52 1 61 14 0 5 271 141 6 15 Constitucin 80 1 82 14 0 3 302 89 0 24 Valle de. Uco 6 1 3 6 0 2 116 44 0 11 Aguanda 6 1 1 7 0 2 40 56 0 3

La primera columna del cuadro, indica el nombre de los canales en donde se hizo la

evaluacin administrativa. La columna de Inspectores y Tomeros hace referencia al numero existente antes y luego de la unificacin. La columna de Personal indica, en miles de pesos, el presupuesto dedicado a Tomeros antes de la unificacin. La columna Red Impermeabilizada indica la longitud de la red de riego revestida en kilmetros.

Los resultados obtenidos del anlisis de los Parmetros de Desempeo se los indica en forma grfica debido a que se analiza la variacin de cada uno de ellos en el perodo de veinte aos.

I.- Canal Montecaseros

Parmetros de Desempeo. Para demostrar los valores se incorporan los grficos que indican la evolucin de los mismos en los ltimos veinte aos:

1.. Ejecucin Presupuestaria. Como muestra la figura, durante los aos analizados los valores se mantuvieron en un promedio del 90 %.

2.- Eficiencia del manejo del agua. En general los valores encontrados demostraron que los presupuestos proyectados superaron a las obras ejecutas en el perodo.

3.- Eficiencia administrativa del agua. Si bien se inicia la evaluacin con valores en donde las obras realizadas son menores a las presupuestadas la tendencia en el tiempo lleva a un equilibrio logrndose en los ltimos aos la realizacin de O.& M programados.

4.- Desempeo del Presupuesto. En general la tendencia histrica indica que los

presupuestos fueron creciendo en el tiempo para ejecutar las mismas obras. O en otras palabras estas resultaron un poco ms caras cada ao.

EJECUCION PRESUPUESTARIAPRESUPUESTO EJECUTADO VS PRESUPUESTO

PROYECTADO

93%

67%

79% 83%88%

112%104%

74%

87%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

AOS 1990-2002

EFICIENCIA DEL MANEJO DEL AGUA OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO

PROYECTADO

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

AOS 1992 - 2002

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL AGUA

OBRAS Y MANTENIMIENTO EJECUTADO VS PRESUPUESTO PROYECTADO

0%

5%

10%

15%

20%

AOS 1992 - 2002

DESEMPEO DEL PRESUPUESTO OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO

EJECUTADO

0,00%0,50%1,00%1,50%2,00%2,50%3,00%3,50%

AOS 1992 - 2002

II.- Canal Matriz Constitucin

Parmetros de desempeo 1.- Ejecucin Presupuestaria.- Durante el perodo analizado los presupuestos se ejecutaron

en valores del 80 al 85 % de lo presupuestado. 2.- Eficiencia del manejo del agua. Si bien en los primeros aos hubo un desfasaje de lo

ejecutado versus lo presupuestado al final del perodo se mantuvo la relacin con gran uniformidad. 3.- Eficiencia administrativa del agua.- Al igual que en el parmetro anterior durante el

perodo analizado las obras ejecutadas fueron estrictamente las presupuestadas. 4.- Desempeo del presupuesto .- La tendencia que se observ en este Parmetro indica que

en este canal las obras ejecutadas fueron las mismas que se presupuestaron.

EJECUCION PRESUPUESTARIA (Presupuesto Ejecutado vs Presupuesto Proyectado)

7990

78

60 6577

8777

61 66

0

20

40

60

80

100

AOS 1986 - 2004

PORC

ENTA

JES

DESEMPEO DEL PRESUPUESTO (OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO

EJECUTADO)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

AOS 1986 - 2004

PO

RC

EN

TAJE

S

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL AGUA

(OBRAS Y MANTENIMIENTO EJECUTADO VS PRESUPUESTO PROYECTADO)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

AO 1986 - 2004

PO

RC

EN

TAJE

S

EFICIENCIA DEL MANEJO DEL AGUA (OBRAS EJECUTADAS VS

PRESUPUESTO PROYECTADO)

0

5

10

15

20

25

30

AOS 1986 - 2004

PORC

ENTA

JES

III.- Yaucha Aguanda Unificada

Parmetros de Desempeo 1.- Ejecucin Presupuestaria: El promedio de la ejecucin presupuestaria se mantuvo bajo

aunque hubo aos en que subi a valores del 73%. Un promedio general indicara valores mas bajos que estarn en un 60%.

2.- Eficiencia administrativa del agua: En trminos generales durante el perodo se ejecutaron las obras proyectadas, salvo en un ao en donde esto se redujo.

3.- Eficiencia del manejo del agua: Las obras de O&M fueron realizadas en perodo analizado cumpliendo con los presupuestos elaborados.

4.- Desempeo del Presupuesto: Al igual que en los parmetros anteriores se observ la tendencia en la que durante los aos analizados se fuera ajustando la realizacin de obras a lo presupuestado.

EJECUCION PRESUPUESTARIA (PRESUPUESTO EJECUTADO VS PRESUPUESTO PROYECTADO)

73

43 47

70 7262 58

48 46 42

0

20

40

60

80

AOS 1986 - 2004

EFICIENCIA DEL MANEJO DEL AGUAOBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO

PROYECTADO

0

5

10

15

AOS 1992 - 2002

DESEMPEO DEL PRESUPUESTO OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO

EJECUTADO

0

5

10

15

20

AOS 1992 - 2002

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL AGUA

OBRAS Y MANTENIMIENTO EJECUTADO VS PRESUPUESTO PROYECTADO

0

5

10

15

20

AOS 1992 - 2002

IV. Canal Matriz Valle de Uco

Parmetros de desempeo 1.- Ejecucin Presupuestaria: La ejecucin del presupuesto estuvo en el perodo, con valores

medios del 70 %. 2.- Eficiencia del manejo del agua: En trminos generales la ejecucin de obras se mantuvo

dentro de lo presupuestado. Al final del perodo se observ el crecimiento de los presupuestos, los que volvieron a su cauce histrico en los ltimos aos analizados.

3.- Eficiencia administrativa del agua: La tendencia observada indica que en los ltimos aos se puso nfasis en ajustar las obras de O&M a lo proyectado.

4.- Desempeo del Presupuesto: Se inici el periodo con la ejecucin de obras en funcin de los proyectado, a partir del quinto ao se incrementaron los presupuestos los que vuelven a una ejecucin ordenada en los ltimos dos aos.

EJECUCION PRESUPUESTARIA PRESUPUESTO EJECUTADO VS PRESUPUEESTO PROYECTADO

73

53

65 61

75 72

52 51 5244

51

01020304050607080

AOS 1990 - 2002

PORC

ENTA

JES

EFICIENCIA DEL MANEJO DEL AGUA OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO

PROYECTADO

00,20,40,60,8

11,21,41,6

AOS 1992 - 2002

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL

AGUA OBRAS Y MANTENIMIENTO

EJECUTADO VS PRESUPUESTO PROYECTADO

02468

101214

AOS 1992 - 2002

PORC

ENTA

JES

DESEMPEO DEL PRESUPUESTO OBRAS EJECUTADAS VS PRESUPUESTO

EJECUTADO

00,5

11,5

22,5

33,5

AOS 1992 - 2002

PORC

ENTA

JES

DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

Evaluacin Administrativa El cuadro 2 indica el desempeo de la administracin de las I.C. luego de la unificacin. En

este se puede observar las ventajas comparativas logradas en lo que respecta a la disminucin de Inspectores y de Tomeros. Esta reduccin signific la eliminacin de viticos y la reduccin de presupuesto en personal. Sumando los Inspectores que se tenan antes de la unificacin en toda la red evaluada se obtuvo 144, luego de esta ampliacin administrativa se redujeron a solo 4. Lo mismo sucedi con los tomeros los que antes de la unificacin eran 157 y luego quedaron 41 cumpliendo las mismas responsabilidades.

Con respecto al personal administrativo sucedi lo contrario debido a la unificacin y al incremento de superficie fue necesario aumentar el nmero de personas destinadas e esta actividad ya que esta labor no exista con anterioridad. Sin embargo pese a esta nueva carga, los presupuestos destinados a la administracin se redujeron en todos los casos menos en el Canal Aguanda en donde se increment levemente. Es importante mencionar que el incremento en personal administrativo se debi a la incorporacin de un servicio adicional prestado por las I.C. que no se realizaban hasta ese momento tales como atencin de los usuarios que realizaban consultas, solicitar boletos, conocer el estado de las deudas, confeccionar planes de pagos etc. Tambin fue posible la incorporacin de

personal tcnico para realizar las tareas de evaluacin de obras a campo, utilizacin de maquinarias, relevamiento de la red de riego y drenaje etc. De forma tal que los resultados mas importantes que se pueden mencionar, no solo fueron la reduccin de personal y de los gastos sino la posibilidad de brindar servicios a los usuarios, los que hasta este momento no se prestaban.

Los resultados mas importantes se lograron en la tarea destinada a la impermeabilizacin de la red. En todos los casos la inversin destinada al pago de estas tareas, fueron muy trascendentes, debido a ello es que cada uno de los canales realiz trabajos o pag los mismos a travs del presupuesto del DGI, lo que antes no se poda realizar por la imposibilidad de aportar el dinero necesario para esta actividad.

Como resultado de estos nmeros surge con claridad que con la unificacin, se increment la superficie de administracin de la red por parte de los O.U., se lograron ampliamente los objetivos de reduccin de personal, aumento de la eficiencia, acumulacin de capital e incremento de la inversin en la modernizacin e impermeabilizacin de la red.

Parmetros de desempeo

De los grficos obtenidos de la evolucin de los Parmetros de Desempeo en los ltimos

veinte aos se puede decir lo siguiente: 1.- Ejecucin Presupuestaria.- En trminos generales se puede concluir que en los cuatro

canales evaluados la Ejecucin de los presupuestos fue elevada y se encontraron valores que en promedio superaron el 75%. Esto es muy importante debido a que indica un manejo moderno y empresarial de los flujos de fondo asignados a la administracin del agua.

2.- Eficiencia del Manejo del agua. En todos los casos se encontraron valores que indican que en los primeros aos los presupuestos fueron mayores que las obras ejecutadas. Esto es probable y refleja el perodo en donde la nueva estructura administrativa se puso en funcionamiento. Luego de estos primeros tiempos, las obras realizadas por las Inspecciones respondieron a su presupuesto logrando un ajuste total entre ellos.

3.- Eficiencia administrativa del agua. En este Parmetro sucedi lo mismo que en anterior, por falta de experiencia en la gestin. Se observ que durante los primeros aos de la administracin unificada, la evaluacin de las tareas de O&M de una extensa red de riego se presupuestaba mucho ms alto que lo que se ejecutaba. Luego de los primeros aos, y a partir del quinto ao de esta experiencia, los parmetros se comenzaron a ajustar llegando en la actualidad a ejecutar el 100 % de las obras presupuestadas.

4.- Desempeo del Presupuesto.- En este parmetro se observaron las mismas conclusiones que el anterior, salvo en el Unificado Montecaseros en donde se parti con valores de ejecucin de obras segn los presupuestos presentados y luego de los primeros aos los presupuestos se hicieron un 2 al 3% mayores que la ejecucin. Esta situacin tal vez sea debida a la gran cantidad de obras que el DGI realiz en el canal en los ltimos aos. Esto se pone en evidencia teniendo en consideracin la longitud de canales impermeabilizados durante la unificacin de las I.C.

CONCLUSIONES

Tal como se lo ha observado tanto en la tabla 2 como en los cuadros que muestran los

Parmetros de Desempeo, la Unificacin de las Inspecciones de Cauce en trminos generales logr ampliamente los objetivos planteados en el momento en que se inici esta tarea. Estos fueron los de reducir los costos de O&M, reduccin del personal, reduccin de los gastos administrativos y acumulacin de capital para poder emprender obras de mejoramiento en la red de riego, ya sea en aspectos vinculados con la impermeabilizacin o la construccin de obras de particin y mejora de la infraestructura de distribucin.

Es probable que si los resultados no fueron mejores y los parmetros no estuvieron todos

mas cercanos al punto ptimo, haya sido debido no solo a la implementacin de la operacin, sino en gran medida a la falta de preparacin de los Inspectores en el manejo de grandes reas de riego. Esta falta grave de capacitacin por medio de cursos, no se la tuvo en consideracin ni en la poca de la iniciacin de la organizacin de la Unificacin, ni en otras etapas posteriores. Debido a esta situacin, la capacitacin debe ser implementada en forma inmediata para lograr los valores de eficiencia en el manejo de los recursos hdricos que se quiere alcanzar. De esta forma se lograr que el recurso siga cumpliendo las tareas de herramienta del desarrollo de la economa local, tal como lo hizo hasta ahora.

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