conflitos em empresas familiares: um estudo de...
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação “Latu Sensu” em Gestão de Pessoas e
Desenvolvimento de Pessoas
Isadora Carvalho Fidelis
CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA GABRISA
ARAMADOS – CAFELÂNDIA/SP.
LINS - SP
2015
ISADORA CARVALHO FIDELIS
CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA GABRISA
ARAMADOS – CAFELÂNDIA/SP.
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Gerencial sob a orientação do Professor Dr Eduardo Teraóka Tófoli e orientação técnica da Profª Mª Jovira Maria Sarraceni.
Lins - SP
2015
Fidelis, Isadora Carvalho
Conflitos em empresas familiares: um estudo de caso na empresa Gabrisa Aramados – Cafelândia SP / Isadora Carvalho Fidelis. – – Lins, 2015.
57p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para pós graduação em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Gerencial, 2015.
Orientador: Eduardo Teraóka Tófoli; Jovira Maria Sarraceni.
1. Conflitos em empresas. 2. Empresas Familiares. 3. Gabrisa Aramados. I Título.
CDU 658
ISADORA CARVALHO FIDELIS
CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA GABRISA ARAMADOS – CAFELÂNDIA/SP.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialista em Gestão de Pessoas e
Desenvolvimento Gerencial.
Aprovada em:___/___/____
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Eduardo Teraóka Tófoli
Doutor em Engenharia de Produção pela Unimep
Profª. Mª. Jovira Maria Sarraceni
Mestre em Administração pela Unimep
Lins - SP
2015
“É indispensável estudar a natureza dos outros
antes de darmos livre curso à nossa.”
August Strindberg
AGRADECIMENTO
Agradeço, acima de tudo, a Deus que é o meu verdadeiro amigo de
todas as horas, que sempre me abençoou e me guardou nesta jornada de 2
anos de estudo na cidade de Lins. Agradeço a minha família que sempre me
deu apoio para completar mais essa etapa da minha vida, com palavras de
apoio, conselhos sábios e ensinamentos que levarei comigo para a vida inteira.
Em especial, agradeço ao meu orientador Eduardo Teraóka Tófoli, que
me proporcionou momentos de grande sabedoria e conhecimento.
E, por fim, mas não menos importantes, aos meus amigos do curso de
pós graduação em Gestão de Pessoas, em especial a Carol e Laura, que eram
minhas companheiras de todo sábado de manhã, que não foram só minhas
companheiras de trabalhos na Universidade, mas também amigas e parceiras
em todas as horas, e aos outros parceiros que eu amo muito e sentirei muitas
saudades.
RESUMO
A gestão de pessoas surgiu com o intuito de auxiliar os administradores a gerenciar e desenvolver o seu pessoal no seu trabalho, assim como, procura ajudar o administrador a desempenhar todas sua funções, porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam sua equipe. Com sua equipe, o executivo alcança as metas, objetivos e resultados, mas, ao lidar com pessoas muitas vezes podem ocorrer alguns conflitos. Nas empresas, os conflitos são muito comuns, pois, eles acontecem onde há diferentes opiniões sobre um determinado problema e, nada mais comum que, no ambiente empresarial, as pessoas possuirem pontos de vista distorcidos de como as coisas realmente são, e através desse tipo de pensamento surgem os conflitos nas empresas e nas empresas familiares isso fica mais evidente. Os conflitos se não cuidado pode gerar grandes problemas para a aempresa. Com isso, o objetivo desse trabalho foi de verificar a influência da gestão de conflitos no resultado de uma empresa familiar. Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, através de livros e artigos científicos, assim como foi realizado uma pesquisa de campo na empresa Gabrisa Aramados, uma empresa familiar. Com a realização da pesquisa percebeu que o conflito quando bem administrado evita problemas na empresa, como consegue gerar bons resultados para a empresa. Palavras-chave: Conflitos em empresas. Empresas familiares. Gabrisa Aramados.
ABSTRACT
People management came in order to help administrators manage and develop its staff in their work, as well as seeks to help the administrator to perform all its functions, because he does not do his work alone, but through people form your team. With his team, the executive achieves goals, objectives and results, but when dealing with people can often be some conflicts. In business, the conflicts are very common because they take place where there are different opinions on a particular issue, and nothing more common than in the business environment, people possess distorted views of how things really are, and through such Thinking conflicts arise in businesses and family businesses it is more evident. Conflicts are not careful can lead to major problems for The COMPANY. Thus, the aim of this study was to verify the influence of conflict management in the result of a family business. To achieve this goal, a literature search was conducted through books and scientific papers, as done field research in the company Gabrisa wire fences, a family business. With the research he realized that the conflict when properly administered avoids problems in the company, as can generate good results for the company. Keywords: Conflict in companies. Family businesses. Gabrisa Aramados.
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Fachada da Empresa Gabrisa............................................................15
Figura 2: Logotipo da empresa antiga...............................................................17
Figura 3: Logotipo da empresa nova.................................................................17
Figura 4: Gaiola Calopsita Criadeira..................................................................19
Figura 5: Gaiola Papagaio.................................................................................19
Figura 6: Gaiola Canário 12...............................................................................19
Figura 7: Gaiola Canário 6 comedores..............................................................19
Figura 8: Gaiola Hamister .................................................................................20
Figura 9: Gaiola Periquito..................................................................................20
Figura 10: Poleiro Fixo.......................................................................................20
Figura 11: Focinheira Luxo................................................................................20
Figura 12: Processos Básicos da Gestão de Pessoas......................................29
LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Análise de Pontos Fortes e Fracos.................................................22
Quadro 2 – Análise dos Fatores........................................................................24
Quadro 3 – Análise dos Públicos.......................................................................24
SUMÁRIO INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13 CAPÍTULO I – EMPRESA GABRISA .............................................................. 15
1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ........................... 15
1.1 Perfil da organização e trajetória histórica .............................................. 15
1.2 Estrutura organizacional e administrativa e diretrizes ............................ 18
1.3 Produtos e serviços ................................................................................. 19
1.3.1 Produtos fabricados na empresa Gabrisa ................................................ 19
1.4 Tecnologia .............................................................................................. 20
1.5 Análise do setor de atuação da organização .......................................... 21
1.6 Análise estratégica da empresa .............................................................. 21
1.6.1 Análise do Ambiente Interno ................................................................ 21
1.6.2 Análise do Ambiente Externo ............................................................... 23
1.7 Públicos estratégicos, relacionamento e comunicação ........................... 24
1.7.1 Mapeamento lógico dos públicos estratégicos .................................... 24
1.8 Benchmarking de práticas comunicacionais ........................................... 25
1.9 Análise do relacionamento com os públicos estratégicos ....................... 26
1.9.1 Clientes .................................................................................................... 26
1.9.2 Funcionários ........................................................................................ 26
1.9.3 Fornecedores ....................................................................................... 27
CAPITULO II – GESTÃO DE CONFLITOS ...................................................... 28
2 GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................ 28
2.1 Gestão de conflitos ..................................................................................... 30
2.2 Tipos de Conflitos ....................................................................................... 31
2.3 Administração de Conflitos ......................................................................... 32
CAPITULO III – EMPRESA FAMILIAR ............................................................ 34
3 EMPRESA FAMILIAR................................................................................ 34
3.1 Processo de sucessão ............................................................................ 36
3.2 Cultura organizacional ............................................................................ 38
CAPÍTULO IV - ESTUDO DE CASO ................................................................ 42
4 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 42
4.2 Conflito interno ........................................................................................ 44
4.3 Gerenciamento de conflitos .................................................................... 46
4.4 Vantagem do gerenciamento de conflito ................................................. 47
CONCLUSÃO ................................................................................................... 49
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 51 APÊNDICES .....................................................................................................54
13
INTRODUÇÃO
Os conflitos são fenomenos que acontecem frequentemente na vida de
cada indivíduo, seja na sua vida particular, como no ambito profissional, pois,
cada um possui a sua forma de pensar, de sentir, de agir, e isso ocorre por
vários fatores: influencia genética, educação, cultura inserida, e experiencias
de vida. Através disso, são criados traços únicos em cada ser, criando assim a
personalidade de cada um, com seus proprios princípios e valores de vida, e
assim, nem sempre uma pessoa vai ser compatível com as características dos
integrantes de um grupo onde ela está inserida, “em síntese, nossa formação
nos tornou mais hábeis para lidar com o mundo físico do que com o social,
aprendemos mais coisas do mundo exterior que de nossa própria intimidade,
conhecemos mais os objetos que as pessoas do nosso convívio” (LEONARDI
2008, p.73 apud DANTAS, 2009).
Nas empresas, os conflitos são muito comuns, pois, eles acontecem
onde há diferentes opiniões sobre um determinado problema e, nada mais
comum que, no ambiente empresarial, as pessoas tenham pontos de vista
distorcidos de como as coisas relamente são, e através desse tipo de
pensamento surgem os conflitos nas empresas.
O mercado empresarial tem se deparado com um tipo de empresa onde
são muito comuns os conflitos, a chamada empresa familiar, que teoricamente
é aquela em que uma família tem o poder sobre a gestão, e os seus
membros participam e trabalham na empresa.
Neste ambiente empresarial, surgem diversos tipos de conflitos internos,
na questão da comunicação e na gestão de pessoas, pois o fato dos membros
que detém o poder desta empresa terem laços genealógicos, fazem com que
os conflitos se tornem pessoais e constantes, transformando os valores
pessoais em questões de âmbito empresarial. Para que não haja este tipo de
conflito, os membros de uma mesma família que fazem parte da gestão, devem
mostrar clareza e não confundir a questão particular da família com o questão
profissional, pois isto gera uma gestão paternalista em relação aos
empregados.
Os membros da diretoria desta empresa, por fazerem parte da mesma
família, acabam encontrando uma grande dificuldade em delimitar a vida
14
profissional da vida pessoal, pois, trabalham mais horas do que o normal, os
problemas da empresa acabam sendo levados para o ambiente familiar,
fazendo com que as relações familiares sejam, muitas vezes, abaladas por
questões que deveriam ser deixadas na empresa.
Por outro lado, essas empresas têm maior facilidade em garantir a
união, a lealdade e dedicação dos membros da gestão da empresa, pois os
laços afetivos existentes nesse ambiente fazem com que haja harmonia entre
as opiniões e os interesses em comum, e o fato da empresa ser da família
exige que os membros exijam mais de si mesmo em prol do objetivo em
comum.
Neste estudo, será estudada uma empresa familiar chamada Gabrisa
Aramados. Esta empresa é basicamente familiar, onde não possui sócio e/ou
acionistas, sua administração é composta apenas pelos donos, o casal Maria
Regina Carvalho Fidelis e José Milton Fidelis, e sua filha Isadora Carvalho
Fidelis, sendo então, uma administração familiar e centralizadora, no qual
ambos os donos podem tomar decisões no ambiente empresarial.
Dentro da administração da Gabrisa Aramados não existe organograma,
o que significa não existir cargos dentro da empresa, sendo que, os donos
administram e supervisionam, sozinhos, o trabalho realizado dentro da
organização.
A sede da empresa Gabrisa Aramados não é composta por setores e
departamentos. Para que os donos avaliem o desempenho, mensalmente é
realizada uma reunião com todos os colaboradores, para que eles possam dar
sua opinião sobre o que ocorreu no mês, e ainda saber, por parte dos donos,
se desempenharam corretamente o que lhes foi determinado.
Assim, serão apresentadas as dificuldades de comunicação encontradas
no ambiente de uma empresa familiar, o que possibilitará a analise dos
conflitos de comunicação existentes entre as gerencias que são compostas por
membros de uma mesma família.
15
CAPÍTULO I
EMPRESA GABRISA 1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
1.1 Perfil da organização e trajetória histórica
O cliente deste estudo é a empresa Gabrisa, que atua no setor produtivo
de aramados em geral. A razão social da organização é José Milton Fidelis -
ME, não possui filial e é composta apenas por uma fábrica que fica localizada
na cidade de Cafelândia, Estado de São Paulo e já está há 17 anos no
mercado.
A empresa possui um total de 32 funcionários.
Fonte: Link Agência, 2015
Figura 1 - Fachada da Empresa Gabrisa
A empresa Gabrisa originou-se a partir de uma necessidade encontrada
pelos donos, Maria Regina Carvalho Fidelis e José Milton Fidelis, de ter o seu
próprio negócio. Antes de começar a atuar no setor produtivo de aramados, os
dirigentes da Gabrisa possuíam uma confecção de roupas adultas e infantis,
16
que produziam camisetas e shorts de malha e distribuíam para sacoleiras que
revendiam na região. Mas, infelizmente, não obtiveram muito sucesso, e então
as máquinas que possuíam para confecção ficaram sem utilidade.
A partir disso, a empresária Maria Regina, no início do ano de 1998,
começou a pesquisar sobre produtos que poderiam ser fabricados com as
máquinas da antiga confecção e encontrou um produto muito útil e prático de
ser trabalhado, que é capa de gaiola, um produto vendido pelos fornecedores
de produtos pet. Então, os donos com muito esforço, desenvolveram os
moldes, a embalagem, pesquisaram os materiais necessários para a fabricação
e, em torno de 6 meses, começaram a produção em sua residência. Com a
necessidade de aumentar produção, foram contratadas algumas pessoas para
ajudar na confecção.
Ao mesmo tempo em que os negócios vinculados à capa de gaiola
começaram a expandir surgiu, através de contatos, clientes e fornecedores,
outros produtos para serem desenvolvidos. Assim, o empresário José Milton
começa a expandir no setor produtivo desenvolvendo os produtos de
aramados. A partir dessa expansão dos negócios, surgiu a necessidade de
aumentar o espaço físico, pois, o local onde era a produção da Gabrisa não
oferecia as condições necessárias para a instalação da empresa.
Então, no ano de 2003, os empresários conseguiram mudar para um
local, que era um pouco maior, mas supria as necessidades da época.
Permaneceram ali muito tempo, em torno de 4 anos, mas, a necessidade de
expandir começou novamente, e então, por meio de muitos esforços,
conseguiram um espaço no setor industrial da cidade, e começaram a
construção de sua fábrica com toda a estrutura para sua produção.
Dessa forma, foi fundada a sede da empresa Gabrisa, em meados do
ano de 2007, localizada na Rua Antônio Ruiz Gimenez, 26, no distrito industrial,
na cidade de Cafelândia-SP.
A partir daí, os donos começaram a divulgar mais os seus produtos,
atingindo diretamente seu público de interesse (distribuidoras pet), indo a feiras
do ramo pet e através do marketing realizado diretamente para os clientes a
serem atingidos.
Para se destacar no mercado, os donos sempre procuraram trabalhar de
forma ética e transparente, fabricando materiais de primeira qualidade para
17
seus clientes e, sempre atendendo- os da melhor forma possível. Este é o
diferencial que a empresa busca, que pretende conquistar cada vez mais o
mercado de aramados existente no Brasil.
No início, quando a Gabrisa ainda era uma pequena empresa
funcionando nos fundos da casa dos donos, surgiu a necessidade de criar um
logotipo, e assim, o José Milton, com a ajuda de um designer, desenhou o
logotipo, que constitui-se em uma montanha, com um sol e a marca Gabrisa
surgindo atrás da montanha, com cores claras. Mas com o passar do tempo
houve a necessidade da mudança de logotipo e então criou-se uma marca com
cores fortes e o simbolismo da montanha e dos pássaros continuaram
formando um conceito muito forte e aceito entre os clientes.
Fonte: arquivo pessoal.
Figura 2 - Logotipo da Empresa Antiga
Fonte: Link Agência, 2015.
Figura 3 - Logotipo da Empresa Nova
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Na sede da Gabrisa, localizada no distrito industrial, não existe fachada
com o logotipo e também não tem o nome, identificando que ali está localizada
a empresa Gabrisa.
Integrando um mercado muito amplo, a Gabrisa tem se destacado com
seus produtos de qualidade, e cada vez mais, tem alcançado suas metas de
sempre oferecer serviços e produtos confiáveis aos seus clientes. Sendo
assim, nunca passou por crises no mercado, mas, obviamente, tem as
temporadas menos favorecidas por conta de clima, mercado financeiro, etc.
1.2 Estrutura organizacional e administrativa e diretrizes
A Gabrisa é uma microempresa composta por dois proprietários Maria
Regina e José Milton, na qual são eles que podem tomar as decisões
pertinentes ao ambiente empresarial.
Dentro da administração da Gabrisa são os donos que administram e
supervisionam o trabalho realizado dentro da organização.
A sede da empresa não é composta por setores e departamentos.
Existem dois escritórios onde os donos trabalham, uma recepção e o espaço
físico onde ficam as máquinas e os colaboradores.
Para que os gestores avaliem o desempenho, mensalmente é realizada
uma reunião com todos os colaboradores, para que eles possam dar sua
opinião sobre o que ocorreu no mês, e ainda saber, por parte dos donos, se
desempenharam corretamente o que lhes foi determinado.
Na organização, as diretrizes são muito importantes para que os
colaboradores a conheçam e saibam quais são as metas a serem atingidas.
Segundo Porto (1997, p. 2) “A missão de uma organização representa a
razão de sua existência”, e “visão é um destino específico, uma imagem de um
futuro desejado”, o que revela a importância das diretrizes na organização,
para identificá-la, criar norteadores que facilitam os relacionamentos existentes
dentro da organização.
Considerando o conceito de diretrizes organizacionais como os
elementos básicos que compreendem a razão de existir e os anseios de uma
organização, são apresentadas a seguir as diretrizes da empresa, que são a
missão, visão e seus valores:
19
a) Missão: “Trabalhar com ética e transparência, para que os produtos
cheguem até o consumidor com qualidade”.
b) Visão: “Com honestidade, conquistar maior visibilidade de mercado e
expandir o empreendimento”.
c) Valores: Ética; transparência; respeito; foco no cliente; integridade;
atitude.
1.3 Produtos e serviços
A Gabrisa destaca-se por oferecer produtos e serviços diferenciados
pela qualidade oferecida na fabricação de cada item. Os produtos oferecidos
pela Gabrisa são gaiolas, viveiros, ratoeiras, e capas de gaiola.
Os aramados representam cerca de 80% da produção mensal e as
capas de gaiola cerca de 20% da produção.
1.3.1 Produtos fabricados na empresa Gabrisa
Fonte: Link Agência, 2015 Fonte: Link Agência, 2015
Figura 4: Gaiola Calop Criad Figura 5: Gaiola Papagaio
Fonte: Link Agência, 2015 Fonte: Link Agência, 2015 Figura 6: Gaiola Canário 12 Figura 7: Gaiola 6 Comedores
20
Fonte: Link Agência, 2015 Fonte: Link Agência, 2015 Figura 8: Gaiola Hamister Figura 9: Gaiola Periquito
Fonte: Link Agência, 2015 Fonte: Link Agência, 2015 Figura 10: Poleiro Fixo Figura 11: Focinheira Luxo
1.4 Tecnologia
No âmbito da tecnologia, Blauner (apud SILVA, 2002, p. 3) conceitua
que tecnologia “se concentra mais na fabricação, ou seja, se refere ao conjunto
de objetos físicos e operações técnicas (mecanizadas ou manuais)
empregadas na transformação de produtos em uma indústria”.
No que se refere ao processo de tecnologia, a Gabrisa possui máquinas
e equipamentos de última geração, mas também, máquinas mais antigas, que
foram adquiridas no início da empresa. Tanto os viveiros e ratoeiras como as
gaiolas constituem – se por materiais da mesma espécie, que são os arames e
chapas galvanizadas, utilizados para este tipo de segmento de produção de
aramados.
Alguns equipamentos são elaborados e desenhados pelo proprietário
que, certo da necessidade em produzir um determinado produto mais
específico para o cliente, desenvolve alguns equipamentos especiais.
21
1.5 Análise do setor de atuação da organização
Considerando que a empresa Gabrisa trata-se de uma indústria de
fabricação de aramados, pode-se defini-la como uma organização do segundo
setor que oferece serviços para o setor público, algumas empresas particulares
e distribuidoras.
A empresa tem grandes concorrentes, principalmente na região onde se
encontra a Gabrisa, sendo a mais forte localizada na mesma cidade, a
empresa tem se destacado em todas as disputas de mercado por sempre
apresentar os produtos com mais qualidade.
Neste caso, é importante destacar que a empresa atua com diferenciais
de preço e qualidade dos produtos, e se destaca em relação às outras
fabricantes de gaiolas e viveiros fornecendo produtos com a qualidade superior
à do concorrente.
Daí, a necessidade de fabricar um material sob medida de acordo com
a preferência do cliente.
1.6 Análise estratégica da empresa
Para definir o termo análise estratégica Nunes (2009, p. 5) diz que:
A análise estratégica faz parte integrante da gestão estratégica das organizações e engloba o pensamento estratégico, a análise do meio envolvente e a análise da própria organização. O objetivo da análise estratégica é entender a posição estratégica da organização através da identificação do panorama das influências chave no presente e futuro da organização, bem como equacionar as oportunidades proporcionadas pelo ambiente e entender as competências da organização.
Diante deste posicionamento, percebe-se que a análise estratégica é
uma ferramenta fundamental para que haja um planejamento dentro da
empresa Gabrisa.
1.6.1 Análise do Ambiente Interno
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No ambiente organizacional da Gabrisa existem vários pontos fracos e
fortes em relação à itens como: gestão utilizada pelos dirigentes, mão-de-obra
dos funcionários, máquinas disponíveis para a produção, marketing para
divulgação dos produtos, qualidade dos materiais, preservação do meio
ambiente onde a empresa está inserida, e o meio físico da empresa.
Assim, a análise desses pontos é imprescindível para a identificação de
possíveis problemas existentes no ambiente interno da Gabrisa.
Quadro 1 - Análise dos pontos fortes e fracos
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS A
MELHORAR Gestão Abertura para opiniões
e críticas dos colaboradores.
Não possui autoridade diante dos colaboradores.
- credibilidade - autoridade - clima familiar
Mão-de-obra
Colaboradores trabalham unidos e produzem com qualidade.
Falta de visão de empresa, produção lenta, e desorganização.
- produção -conhecimento da empresa - organização
Máquinas
Algumas são modernas, de fácil manuseio.
Muitas são antigas, com difícil acesso a peças que danificarem ao longo do tempo.
- modernização
Marketing
Abordagem amigável com os clientes por parte do empresário criando a fidelidade deles.
Não existem propagandas em nenhum meio de comunicação, não tem slogan e nem o logotipo na fachada da empresa.
- veiculação da imagem da empresa - melhorar fachada da empresa - abordagem de publicidade
Materiais Ótima qualidade dos materiais utilizados para oferecer bons produtos.
Não é feita cotação para a compra dos materiais.
- cotação
Meio ambiente
Não utiliza produtos que agridem o meio ambiente, e os restos de materiais são encaminhados para locais que reaproveitam esses materiais.
Não existem muitos locais de reaproveitamento desses materiais na cidade onde fica localizada a empresa.
- procura de lugares de reaproveitamento de materiais.
Meio físico
Espaço físico bem estruturado, com máquinas bem distribuídas, sem risco de acidentes, banheiros bem limpos e cozinha.
O espaço físico da empresa está pequeno, pois, a empresa vem de expandindo e contratando mais funcionários.
- reforma do espaço físico da empresa.
Fonte: dados da pesquisa.
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A empresa Gabrisa possui infra-estrutura e mão–de–obra capacitada e
adequada para a fabricação de aramados e armadilhas para pesquisadores.
Além da estrutura física privilegiada, possui também um clima
organizacional favorável e tipicamente familiar, tornando o trabalho prazeroso.
Por outro lado, revela-se, como uma barreira comunicacional, pois acostumado
com o clima familiar da empresa, o funcionário não a vê como uma
organização séria e que também é uma indústria como qualquer outra.
É importante também destacar que a empresa necessita desenvolver
uma política de comunicação que possibilite criar uma trajetória para a
execução dos planos, além de formalizar algumas ações do proprietário dentro
da empresa.
1.6.2 Análise do Ambiente Externo
De acordo com o posicionamento de Sousa (2009, p. 2):
O ambiente externo à organização é o conjunto de indivíduos, grupos e organizações que se encontram no meio exterior da organização e que influenciam e são influenciados por ela. A nível operacional do ambiente à organização este é composto pelas seguintes componentes: Cliente - é o elementos que compra os produtos ou serviços disponibilizados pela empresa; Concorrência - consiste no conjunto de empresas que comercialização produtos ou serviços idênticos aos da empresa em questão; Mão-de-obra - consiste nos fatores humanos disponíveis para desempenhar as tarefas necessárias; Fornecedor - é o elemento que fornece produtos ou serviços adquiridos pela empresa que posteriormente os transforma no processo produtivo em mercadorias ou serviços finais.
Através da interpretação dos tópicos acima sobre ambiente externo,
pode-se apresentar a seguinte análise dos fatores encontrados na Gabrisa:
Quadro 2 – Análise dos Fatores
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FATORES Oportunidades Exposição dos produtos em feiras do ramo. Ameaças Aperfeiçoamento dos produtos dos
concorrentes, na tentativa de liderar o mercado.
Ofensores Empresa concorrente na mesma cidade da Gabrisa.
Fonte: dados da pesquisa.
Diante do exposto no quadro, pode-se inferir que as feiras realizadas no
ramo pet são oportunidades para os dirigentes da Gabrisa divulgarem seus
produtos.
Mas, também são apontados ameaças e ofensores, fatores que devem
ser analisados com cautela. Destaca-se que a falta de qualidade pode abrir as
portas para a concorrência, inclusive sua maior concorrente está localizada na
mesma cidade, e isso não é um fator positivo para a empresa.
1.7 Públicos estratégicos, relacionamento e comunicação
1.7.1 Mapeamento lógico dos públicos estratégicos
O mapeamento dos públicos que constituem a empresa Gabrisa:
Quadro 3 – Análise dos Públicos
Fonte: dados da pesquisa.
Públicos Tipo de público
Tipo de relação Objetivo da Organização com o público
Expectativas do público em relação à organização
Funcionários Interno Prestação de serviços
Oferecer subsídios para o desenvolvimento do trabalho diário, além da qualidade de vida.
Sentir-se parte integrante.
Fornecedores Externo Fornecer matéria – prima para a confecção dos produtos
Compra de matéria – prima.
Tornar – se o principal fornecedor para a empresa.
Distribuidoras Externo Revender os produtos produzidos pela empresa
Repassar materiais de qualidade.
Ser parte integrante da empresa.
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No quadro acima estão contemplados todos os públicos que envolvem a
empresa Gabrisa, mostrando qual o tipo de público, relação, objetivo e
expectativas em relação à organização.
Percebe-se que para a empresa, todos os públicos que a envolvem são
importantes, cada um tem um objetivo, uma relação diferente. E pelo contato
mantido e análise efetuada, é possível verificar que o tipo de relacionamento
deve ser diferenciado para cada público.
1.8 Benchmarking de práticas comunicacionais
Utilizado como ferramenta que possui a finalidade de medir a
competitividade da organização, o Benchmarking permite a avaliação de todos
os quesitos que a envolvem, assim como é destacado no pensamento de Sorio
(2010, p. 1):
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas companhia-a-companhia para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva (SORIO, 2010, p.1).
Diante deste posicionamento, a empresa Gabrisa entende que deve
praticar o benchmarking como forma de conhecer os seus defeitos e qualidade
e assim conseguir o diferencial para competir com o concorrente.
Por meio desta análise do setor e de informações obtidas pode-se inferir
que os concorrentes da empresa em estudo não possuem o mesmo nível de
qualidade da mesma, sendo que alguns clientes tentaram comprar os produtos
dos concorrentes, mas se arrependeram e voltaram a consumir os aramados
da Gabrisa.
Os concorrentes com maior potencial em relação à Gabrisa são
indústrias do mesmo setor localizadas na cidade da sede da empresa, o que
facilita a disputa entre as empresas em questão.
26
1.9 Análise do relacionamento com os públicos estratégicos
Os públicos estratégicos são parte essencial para a empresa, pois, ela
depende desses públicos para seu desenvolvimento. Os públicos internos
correspondem aos funcionários que produzem o produto que gera renda para a
empresa, Já os públicos externos são os clientes, que compram e geram a
renda da empresa e os fornecedores são aqueles que fornecem para a
empresa a matéria-prima do produto. Abaixo, estão as análises de cada público
com sua importância.
1.9.1 Clientes
Para Gil (2009, p.173) os clientes:
São um dos maiores ativos que a organização possui, seus desejos e necessidades fazem com que a empresa desenvolva novos produtos e ofereça novos serviços com o objetivo de garantir qualidade e conquistar seus clientes.
De acordo com Gil (2009), o cliente é o público que proporciona os
maiores capitais que a organização conquistou ao longo do tempo, e também é
responsável pelo sucesso ou fracasso da empresa.
Diante deste posicionamento, empresa Gabrisa busca desenvolver um
plano de comunicação voltado para esse público, tão importante para a
evolução da empresa, captando suas necessidades e desejos em relação aos
produtos oferecidos.
Assim, os clientes se tornam os maiores responsáveis pelo faturamento
da empresa, sem eles a organização não conseguiria se sustentar. Por isso é
considerado um público de suma importância para a sua sobrevivência.
1.9.2 Funcionários
Os funcionários são imprescindíveis para a organização. Eles são
considerados o cartão de visita da organização, já que muitos deles são
27
responsáveis pelo atendimento e também por produzirem os produtos e
serviços.
Por isso, os funcionários da Gabrisa devem sempre estar motivados e
conquistados pela empresa, fortalecendo as relações e conseguindo manter o
comprometimento de todos.
Uma das maiores necessidades encontradas pela empresa Gabrisa é
embutir em sua cultura ações motivacionais para que o funcionário se torne
cada vez mais comprometido com seu trabalho, pois, na empresa existe um
clima muito familiar. Isso dificulta ações mais sérias de comunicação para
melhorar a relação entre dirigentes/funcionários e também de mostrar que a
empresa é séria, com regras e normas a serem seguidas.
1.9.3 Fornecedores
Hoje, é comum encontrar empresas que ainda estabelecem relações
com seus fornecedores somente de negócios, prevalecendo a antiga filosofia
de ganha quem faz o menor preço. É errôneo esse pensamento, pois, as
empresas, atualmente, tem que ter a mesma preocupação com todos os seus
públicos, incluindo os fornecedores.
Os fornecedores são as empresas que abastecem a organização: é
através deles que todo o material chega às mãos do proprietário para que os
produtos sejam confeccionados. Se o fornecedor não for comprometido com a
empresa e não fornecer o material no período correto, a empresa fica
prejudicada com os seus clientes, criando assim crises externas, difíceis de
serem acalmadas.
Neste contexto, a empresa Gabrisa tem ganhado espaço no mercado
por entregar os produtos no prazo exigido pelos consumidores. Isso só é
possível porque os dirigentes têm relações duradouras e sólidas com os seus
fornecedores, e esses sempre primaram pelo comprometimento com a
empresa e entregam as mercadorias necessárias no prazo esperado, com
materiais de qualidade utilizados nos produtos.
As análises realizadas, tanto no ambiente interno, quanto externo da
Gabrisa apresentaram resultados que merecem atenção de quem a conduz.
28
CAPITULO II
GESTÃO DE CONFLITOS 2 GESTÃO DE PESSOAS
As empresas atuais têm, cada vez mais entendido que é fundamental
investir e valorizar o capital humano, para que as pessoas desenvolvam o
aperfeiçoamento de suas funções e aptidões para que assim consigam dar o
melhor de si nos resultados desenvolvidos na empresa.
A gestão de pessoas surgiu com o intuito de auxiliar os administradores
a gerenciar e desenvolver o seu pessoal, como explica Chiavenato (2014) no
seu trabalho, cada administrador desempenha as quatro funções
administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar,
dirigir e controlar. A Gestão de Pessoas procura ajudar o administrador a
desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho
sozinho, mas por meio das pessoas que formam sua equipe. Com sua equipe,
o executivo alcança as metas, objetivos e resultados.
Basicamente, a gestão de pessoas conceitua-se em praticas
fundamentais a empresa, como agregação de talentos, motivação de equipes e
individual, recompensas por bons resultados adquiridos, avaliações de
desempenhos, treinamento de pessoal, melhoras na qualidade de vida no
trabalho, e manter boas relações com os públicos envolvidos na empresa.
Chivenato (2014)
Para de desenvolver a Gestão de Pessoas, existem seis processos
básicos a serem seguidos, segundo Chivenato (2014):
a) Processos de agregar pessoas: usados para interagir novas pessoas
com a empresa, como recrutamento e seleção de pessoas;
b) Processos de aplicar pessoas: desenvolve as funções que as
pessoas terão na empresa, tanto na orientação como no desempenho
das mesmas;
c) Processos de recompensar pessoas: são aqueles que incentivam as
necessidades pessoais de cada individuo, como remuneração e
beneficio;
29
d) Processos de desenvolver pessoas: servem para a capacitação da
pessoa tanto profissionalmente como pessoalmente, como
treinamento e plano de carreira;
e) Processos de manter pessoas: utilizadas para criar ambientes
satisfatórios na empresa, como cultura organizacional e qualidade de
vida no trabalho; e
f) Processos de monitorar pessoas: servem para acompanhar e
monitorar as atividades realizadas na empresa, como banco de dados
e sistema de informações.
Estes seis processos estão estruturados na figura a seguir:
Fonte: Chiavenato, 2014
Figura 12: Processos básicos de gestão de pessoas
Alguns fatores condicionantes da Gestão de Pessoas, para Chiavenato
(2014) influenciam no desempenho das pessoas dentro das organizações, e
essa Gestão pode ser influenciada tanto por fatores internos como externos:
a) Fatores Internos: Tecnologia (andamento de máquinas e tecnologia
utilizada para desempenho de funções), Organização do Trabalho
(busca as estratégias utilizadas para saber o comportamento
requerido pelo trabalho), Cultura Organizacional (busca mostrar como
é a cultura existente no ambiente de trabalho), Estrutura
Organizacional (mostra detalhes sobre a estrutura da organização,
30
que pode ser dividida em departamental que segue um modelo
segmentado e matricial que segue um modelo por negócios).
b) Fatores Externos: através desses fatores, são definidos os perfis da
organização e as competências de negócios e, com isso, é possível
ser feito o feedback, que mostra a empresa se o que está sendo feito
está trazendo ou não, bons resultados a organização.
Diante do exposto, a Gestão de Pessoas busca a melhor forma de se
relacionar com as pessoas dentro das organizações, para transformar o
ambiente de trabalho em algo de completa satisfação de todos os públicos
envolvidos nesse ambiente.
Nas empresas familiares não é diferente, pois a Gestão de Pessoas tem
a função de profissionalizar os relacionamentos que muitas vezes são de
caráter paternalista pelo fato de membros de uma mesma família trabalharem
no mesmo ambiente envolvendo sentimentos, o que prejudica o desempenho
das atividades organizacionais.
Isto posto, a Gestão de Pessoas deve sempre ser direcionada
estrategicamente em cada ambiente das diferentes organizações, tanto em
empresas familiares como em qualquer outra para que não tenha nenhuma
fragilidade nas relações, o que poderá ocasionar conflitos internos e externos
que afete os negócios dessa organização, o que ocasionará o desenvolvimento
da Gestão de Conflitos na empresa.
2.1 Gestão de conflitos
Desde o começo da humanidade, os conflitos existem entre os grupos,
gerando ideias novas, discussões sobre todos os tipos de assuntos, o que
ocasiona assuntos positivos e negativos. Geralmente, as pessoas pensam que
conflito é apenas com discussões negativas, que ocasionam brigas e mal
entendidos, mas quando o conflito é positivo, surgem diferentes pontos de
vista, interesses diversificados e valores extremamente importantes para as
pessoas que estiverem envolvidas nessa discussão, tornando-se necessário
para que estas não entrem em um processo de estagnação.
31
Para Marquis e Huston apud Dantas (2009, p. 15):
No início do século XX, entendia-se o conflito como um indicador de uma administração deficiente na organização sendo considerado destrutivo e evitado de todas as formas. Quando ocorria, era ignorado, negado ou administrado imediatamente e de maneira ríspida. Os teóricos deste período acreditavam que os conflitos poderiam ser evitados se aos funcionários fosse ensinada uma única maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos funcionários fosse imediatamente recebida com desaprovação.
Em muitas empresas, a ausência de conflitos era considerada como
sinônimo de competência dos profissionais de comunicação, pois, os conflitos
eram vistos como algo negativo, sendo resultado de agressividade, confrontos
verbais, físicos, que são ações prejudiciais ao relacionamento entre as pessoas
dentro das organizações, e assim o bom ambiente organizacional só podia
existir se não houvesse conflitos.
2.2 Tipos de Conflitos
O conflito em empresas pode surgir de várias formas, desde uma
pequena discussão de diferença de opiniões até atingir um nível maior de
conflito podendo ser destrutivo nas relações dentro da empresa.
Assim, existem vários tipos de conflitos e quanto antes foi identificado o conflito
na empresa, mais fácil será para desenvolver estratégias para superá-los.
Segundo Silva (2008) os tipos de conflitos existentes são:
Conflito latente: é aquele conflito que não existe em sua essência, mas é
a etapa que antecede o surgimento do conflito, nem sempre precisa ser
trabalhado. Robbins apud Dantas (2009, p.23) “denomina este estágio
oposição potencial ou incompatibilidade, e elenca aspectos relacionados à
comunicação, estrutura e variáveis pessoais como sendo as principais
condições antecedentes à deflagração do conflito.”
Conflito percebido: o conflito já é percebido pelos elementos envolvidos
mas ainda não há manifestações abertas, e para Dantas (2009) nesta fase “a
32
desavença em curso é percebida por pelo menos uma das partes, porém ainda
é tratada de maneira impessoal.”
Conflito sentido: é o conflito que envolve ambas as partes, é percebido e
sentido com emoções e forma consciente. Vieira apud Dantas (2009, p.23)
propôs o que para os três primeiros estágios do conflito (latente, percebido e
sentido) podem ser relacionados como etapas, e expõe vasta relação de
atitudes, comuns nos conflitos, por exemplo: agressões, rixas, acobertamentos,
cochichos pelos cantos, disfarces das intenções reais, discórdias e falta de
diálogos.
Conflito manifesto: é quando o conflito é percebido por todas as partes e
influencia na dinâmica e comunicação da empresa, alterando comportamentos
e atitudes de todos envolvidos. Para Dantas (2009, p.24) as ações ocorridas
nesta fase podem ser de, por exemplo, retraimento, disputa, oposição ou de
busca de uma solução para o problema vivenciado.
Há também outros dois tipos de conflitos que são muito comuns em
empresas familiares, que segundo Dantas (2009) os conflitos interpessoais que
basicamente ocorre entre duas pessoas ou em um grupo maior, e ocorre por
motivos como diferença de idade, sexo, valores, crenças, falta de recursos
financeiros e são subdivididos em outros dois tipos hierárquicos e pessoais:
Hierárquicos: quando envolvem relações de autoridade na empresa, ou
seja, quando uma pessoa responsável por algum setor ou grupo dentro da
empresa não tem apoio de seus subordinados na tomada de decisão, ou
também pode ocorrer o contrario.
Pessoais: surgem a partir de conflitos internos do individuo, ou seja, faz
referencia a maneira de agir e falar da pessoa, e essas rixas individuais nunca
são abordadas pelas partes envolvidas.
2.3 Administração de Conflitos
As empresas são um ambiente muito favorável para o surgimento de
conflitos, pois nelas estão reunidas pessoas com divergências de opiniões, e
quanto mais rígidos os processos educacionais pelo qual a pessoa passou,
menor será a capacidade de se adaptar a novas situações e assim maior será
a chance de o conflito ser gerado.
33
Atualmente, administrar os conflitos é algo simples e de extrema
importância para as empresas. Por causa das inúmeras mudanças que o
ambiente empresarial tem passado, os conflitos tem se tornado uma constante
nas relações empresariais, e assim, surge a necessidade de administrá-los, e
para Wisinski (1995, p.19) “o conflito é inevitável, no entanto, a verdadeira
questão é como lidar com ele. Nem sempre podemos evitá-lo ou solucioná-lo,
mas normalmente é possível administrá-lo e chegar a uma conclusão”.
Na administração de conflitos existem cinco métodos que auxiliam nesse
processo Wisinski (1995):
a) Competição: reflete a tentativa de dominação do conflito, por meio de
poder, ou seja, não busca solução adequada, e força os envolvidos a se
adaptar por meio da força do poder.
b) Acomodação: ocorre ao contrario da competição, pois, é percebido
que não existe disputa, ao ponto de uma das partes abrir mão do
questionamento e aceitar a solução da outra parte envolvida no conflito.
c) Afastamento: quando ele for aplicado de forma adequada, ele ajuda a
resolver as diferenças encontradas nas pessoas que ocasiona o conflito,
mas quando aplicado de forma errônea, pode parecer falta de vontade
de ajudar, disfarce do problema ou até vontade de se distanciar do
problema.
d) Acordo: é uma tentativa de resolver o problema com um senso
comum, pois, ambas as partes podem sair com vantagens ao final, ao
mesmo tempo que abrem mão de algumas opiniões para acertarem o
acordo.
e) Colaboração: pode ser considerada a melhor opção, mas o mais difícil
de realizar, onde as duas partes tem que estar totalmente empenhadas
em resolver o conflito. A colaboração requer um clima de confiança,
concordâncias e escolha de soluções que contam com o total apoio de
comprometimento de ambas as partes.
34
CAPITULO III
EMPRESA FAMILIAR 3 EMPRESA FAMILIAR
As empresas familiares são aquelas em que uma família tem o controle
da gestão, onde os membros dessa família participam e trabalham na empresa,
e segundo LODI (1993, p. 6 apud TRAJANO, 2008, p. 10) “a empresa familiar é
aquela em que a importância da sucessão da diretoria está ligada ao fator
hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com o
sobrenome da família ou com a figura de um fundador”.
Uma empresa pode ser considerada familiar quando ela está totalmente
identificada por uma determinada família por pelo menos duas gerações, e
essas influenciam na política e nos objetivos da família.
Bornholdt, 2005 apud (GALLI et AL:, 2013) aponta seis itens que,
quando presentes em uma organização, podem identifica-la como familiar:
a) o controle acionário pertence a uma família;
b) os laços familiares determinam a sucessão do poder;
c) os parentes ocupam posições estratégicas na administração;
d) os valores da organização identificam-se com os da família;
e) os atos dos membros da família repercutem gestão da empresa, não
importando se nela atuam;
f) ausência de liberdade para vender as participações/quotas herdadas
da empresa.
Diante do cenário de empresas familiares, muitos acreditam que quando
a família e a empresa se unem isso acaba por enfraquecer a eficiência da
gestão dos negócios, e como pode-se destacar, existem hoje no mercado
grandes empresas que tem como inicio a gestão familiar.
Os grandes problemas existentes nas empresas familiares são aqueles
ligados ao relacionamento, como a falta de um código de ética, a cultura
organizacional vista com sentimentalismo e paternalismo e por essa razão a
função de cada membro da família tem que ser definida com muita
objetividade, sendo realizadas avaliações de diretoria, para que possam ser
35
identificadas as oportunidades e ameaças no ambiente de empresa familiar
Miorin (2014).
Para Miorin (2014) os erros mais comuns cometidos em empresas
familiares são:
a) ausência de qualificação profissional;
b) centralização do poder;
c) misturar contas pessoais e corporativas;
d) permanecer na zona de conforto;
e) demora para iniciar o processo de sucessão;
f) dois profissionais dirigindo a mesma área e
g) não buscar ajuda externa de empresas especializadas em
administração.
Com o decorrer do tempo, nota-se que a empresa familiar passa por
algumas fases no seu desenvolvimento que são: a fase da criação da empresa,
que é o momento em que o fundador tem a ideia de um produto, desenvolve o
produto com o seu lançamento e recruta pessoas familiares ou não para
auxiliar na produção, em seguida vem a fase de crescimento onde o fundador
percebe que é incapaz de gerir todos os setores da empresa, e então tem o
inicio da divisão de responsabilidades, a transição de poder e a distribuição de
valores, e logo depois surge a fase da maturidade que é quando o sucessor
começa a ter uma visão da empresa diferente da visão do fundador, por
questões de formação acadêmica e ideologias pessoais e isso gera conflitos
internos, ocasionando problemas na comunição entre esses dois cargos, e por
fim vem a última fase que é aquela onde é encontrada a necessidade de
abandonar praticas mercadológicas antigas para atender exigências atuais de
mercado, e com isso a empresa passa de uma gestão com características
familiares para ser uma gestão profissional, com recrutamento de profissionais
que não sejam membros da família (TRAJANO, 2008).
Há também três tipologias básicas usadas para classificar as empresas
familiares, e estas são: a tradicional onde basicamente a família detém o poder
por completo, com pouca transparência administrativa e o capital é fechado, a
híbrida que a família ainda detém o controle dos negócios, mas pelo capital ser
aberto, há mais transparência e participação de pessoas que não fazem parte
de família, e a de influência familiar em que família está afastada do poder,
36
mas tem participação acionária e o seu capital está investido em ações do
mercado. “Vale destacar que transformar uma empresa familiar do tipo
tradicional em uma organização de influência familiar é um processo de longo
prazo que requer a profissionalização efetiva da gestão” (STEIER, WARD,
2006 apud GALLI et AL:, 2013).
Nesse âmbito, as empresas familiares também têm várias formas e
classificações, e nessa vertente podemos destacar três formas diferentes
(TRAJANO, 2008):
a) proprietário controlador: nesta fase apenas o fundador tem o controle
total e está no comando dos negócios, é o estagio inicial da empresa
e todos os outros estágios serão afetados por esta fase;
b) sociedade entre irmãos: esta segunda fase a empresa começa a sua
expansão, e então o poder não é mais de apenas um controlador, e
sim compartilhado entre irmãos, ou é passado de pai para filho;
c) propriedade de primos: fase da empresa em que já está em um nível
maduro de desenvolvimento, onde a maioria dos acionistas já não
está na empresa, apenas alguns membros da família tem acesso
direto aos negócios.
Normalmente as empresas familiares começam como porte pequeno,
com um ou dois membros da família como fundadores e gestores de negócios,
e conforme vão ampliando, outros membros da família são nomeados com
cargos de confiança. Na maioria dos casos, essas pessoas que são nomeadas
não são capacitadas para os cargos, e isso acaba gerando vários problemas
estruturais, principalmente quando ocorre o crescimento da empresa.
3.1 Processo de sucessão
Para conduzir uma empresa em crescimento são exigidas capacidades
que muitas vezes não são encontradas em qualquer pessoa, onde são
necessárias estratégias, planejamento e muita dedicação dos gestores, pois
são estes que terão que preparar seus sucessores que irão assumir os
negócios em um cenário futuro. Quanto mais cedo for planejado e iniciado o
processo de sucessão, menos problemas e traumas serão desenvolvidos
nesse processo. O importante é que o sucessor passe por todas as áreas da
37
organização para adquirir experiência e responsabilidade na tomada de
decisões (TRAJANO, 2008).
Outro ponto importante é o fundador saber encontrar o sucessor
adequado para empresa, e em muitos casos o fundador acha de extrema
importância esse sucessor ser seu filho, o herdeiro da família, e isso acaba
levando a empresa à falência, pois, o sucessor muitas vezes não quer esse
cargo, ou não tem as competências necessárias para essa função. (LODI,
1993).
Essas posições, herdeiro e sucessor, devem ser tratadas de maneira
muito delicada pelo fundador, porque para assumir a sucessão e ela ser bem
sucedida, esse cargo deve ser preenchido por alguém que tenha capacidade e
requisitos exigidos pela função, independente de ser ou não da família. Para
Lodi (1993, p.21):
O êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai, que também é o presidente da empresa, preparou sua família para o poder e a riqueza. Quando esta próxima à sucessão, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem retarda a decisão de afastamento.
Esse período de sucessão deve ser iniciado o quanto antes, pois, se for
maior o tempo de preparação do sucessor, há mais chances desse processo
ocorrer com maturidade, compromisso e liderança no período da transição.
Assim, com o sucessor sendo preparado antecipadamente, ele já se adaptará
aos problemas que possam surgir no cotidiano da empresa, e o fundador
poderá avaliar se o sucessor satisfaz a expectativa esperada.
Esse processo sucessório em empresas familiares é algo de
extrema relevância e muito delicado, pois, não envolve apenas aspectos
ligados à administração empresarial, mas também pontos afetivos,
paternalistas, que podem afetar a estrutura familiar e seus relacionamentos
fora da empresa, o que acaba ocasionando conflitos de âmbito familiar. Muitas
vezes esses conflitos acabam fragilizando a relação familiar tanto dentro como
fora da empresa.
38
3.2 Cultura organizacional
Para melhor compreensão do termo é necessário primeiramente
distinguir o que é cultura e organização.
Entende-se por organização uma reunião de pessoas que buscam
produzir um mesmo bem ou serviço, utilizando-se recursos humanos e
materiais necessários para atingirem o objetivo pré-determinado. Para que as
etapas dessa produção sejam realizadas de forma correta, a comunicação
deve ser imprescindível para o bom entendimento entre as pessoas que fazem
parte desse processo.
Como demonstra Chiavenato (1995, p. 194):
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com a ação a fim de cumprirem um propósito comum.
Alguns autores dão outro enfoque para as organizações, afirmando que
elas são também culturas, de modo que no ambiente organizacional existem
valores, objetivos comuns, crenças, idéias, sendo assim, essa troca de
informações, que é evidente neste contexto, faz com que a organização seja
vista como cultura.
Morgan (1996, p. 135) explica que:
A visão representativa da cultura leva a ver que as organizações são em essência realidades socialmente construídas que estão muito mais nas cabeças e mentes de seus membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos.
Essa percepção da organização fez com que os dirigentes tivessem uma
nova visão de como administrar as relações internas e externas que existem na
mesma.
A necessidade de encontrar soluções para melhorar a administração ou
a tomada de decisões, fez com que dirigentes das organizações levassem em
consideração características como o potencial e as necessidades de seus
39
colaboradores, que são extremamente importantes para o bem-estar da
empresa, pois as conseqüências da má administração dos valores
organizacionais podem ser fatais para sua saúde.
Esta análise da organização vem sendo considerada muito importante
para os dirigentes de empresa, uma vez que cria as condições para que o
colaborador deixe de ser visto como um mero funcionário sem importância e
passe a ser fator vital para o desenvolvimento e evolução da empresa. O antigo
operário que era oprimido e discriminado passa a ser, atualmente, um
colaborador que tem suas expectativas, é capacitado e qualificado para suas
funções e, acima de tudo, motivado a sempre dar o melhor para a organização
onde está inserido. A cultura é algo essencial para que o novo colaborador
passe a interagir melhor com a organização na qual ele convive.
Isto posto, percebe-se hoje que a cultura é algo imprescindível para o
entendimento das diferentes idéias existentes dentro de uma organização.
Para Srour (1998, p. 174), cultura é entendida como “um conjunto de
padrões que permitem a adaptação dos agentes sociais à natureza e à
sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio ambiente”.
Dessa forma, pode-se compreender que cultura é algo que o homem,
como ser social, pode mudar, não é uma herança genética, e sim fatores que o
próprio membro dela faz de acordo com suas crenças, valores e objetivos.
Cada sociedade evidencia sua cultura de forma diferenciada, por exemplo, uma
pessoa que nasce no Japão não tem os mesmos costumes, crenças, valores,
modos, língua, de uma pessoa que nasce no Brasil. Essa mudança de uma
para outra é feita pelo homem, que define as diferenças existentes em cada
grupo social.
Para Thayer (1972) cultura é aquele todo complexo que inclui
conhecimento, crença, arte, moral, direito, costume e outras capacidades e
hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade.
Diante desse contexto, pode-se evidenciar a necessidade do estudo das
diferentes culturas existentes no mundo, para que a organização possa sempre
melhorar suas relações com seus diversos públicos e entender mais facilmente
o significado de cultura organizacional.
A cultura organizacional, dentro das empresas, pode ser caracterizada
como um conjunto de informações que são criadas pelos seus membros para
40
melhor compreensão das atitudes realizadas. Partindo deste pressuposto, a
empresa deve partilhar crenças abrangentes a todos os seus membros, pois,
se ela não possuir valores sólidos e referências próprias, ficará à mercê de
crenças individualizadas, o que ocasionará disputas, intrigas e prejuízos. Dessa
forma, a cultura organizacional, preferencialmente, deve abranger todos os
colaboradores, para que eles possam partilhar e transmitir objetivos comuns.
Outro fato de relevância na construção de uma cultura dinâmica são os
componentes organizacionais e seus sintomas culturais especificados como
perfil dos líderes e clientes internos, os tipos de comunicação existentes na
organização, a filosofia que guia o cotidiano organizacional, o clima
organizacional, a relação entre a missão da organização e as atitudes
comportamentais de seus colaboradores, enfim fatores que podem ter valores
significativos para a cultura organizacional.
Para que essa ferramenta seja praticada de forma correta é importante
salientar que as organizações estão inseridas em um mesmo contexto sócio-
econômico-cultural, mas apresentam características particulares como a
gestão, o tipo de liderança, o comprometimento de seus colaboradores, a
cultura do local onde atua a organização com suas crenças e ritos. Contudo, há
uma infinidade de fatores que influenciam na construção da cultura
organizacional.
As organizações, atualmente, não estão abertas às inovações que
eventualmente ocorrerão com a otimização do processo de cultura
organizacional e seus dirigentes, muitas vezes, tendem a barrar essas novas
concepções dentro do ambiente organizacional. Uma cultura organizacional
bem estruturada não pode ser aplicada de forma adequada se a organização
possuir estruturas hierárquicas rígidas, onde as decisões estão concentradas
em poucas mãos, ou ainda, as pessoas podem falar e mostrar sua opinião
somente se estiver em conformidade com os dirigentes, se ao contrário, não é
ouvido e nem respeitado.
Como demonstra Bueno (2009, p. 24):
Para construir uma cultura de comunicação, fundamental para a saúde da comunicação interna, é necessário que as organizações abandonem práticas antigas, baseadas na perspectiva de que informação é poder e, portanto, precisa
41
estar sob o controle dos chefes, excluídos os que costumam pensar de maneira diferente.
Para otimizar a relação com os públicos, principalmente o interno, a
cultura organizacional deve ser implementada com ações que possibilitem que
esse público seja motivado e sinta que faz parte da organização. Trata-se de
um processo extremamente importante para os dirigentes que desejam
destacar-se no cenário competitivo.
Segundo Bueno (2009, p. 24):
Uma comunicação interna, apoiada em uma autêntica cultura de comunicação, estabelece canais personalizados para o relacionamento com os públicos internos, obedecidos seus perfis e necessidades, adapta discursos e conteúdos e busca incentivar a participação dos funcionários pelo fortalecimento dos fluxos ascendentes e lateral de comunicação.
Nas organizações modernas, que possuem um plano de comunicação
bem estruturado, e o processo de cultura organizacional formulado e
implantado de forma correta, a gestão é bem mais flexível do que naquelas em
que não há investimento em ferramentas de comunicação.
42
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO 4 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, o mercado empresarial tem se deparado com um tipo
de empresa muito comum, a chamada empresa familiar, que teoricamente é
aquela em que uma família tem o poder sobre a gestão, e os seus membros
participam e trabalham na empresa, e também “a empresa familiar é aquela em
que a importância da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e
onde os valores institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da
família ou com a figura de um fundador” (LODI, 1993, p. 6 apud TRAJANO,
2008, p. 10).
Neste ambiente empresarial, surgem diversos tipos de conflitos internos,
na questão da comunicação e na gestão de pessoas, pois o fato dos membros
que detém o poder desta empresa terem laços genealógicos, fazem com que
os conflitos se tornem pessoais e constantes, transformando os valores
pessoais em questões de âmbito empresarial.
Durante muitos anos, o conflito foi visto como uma variável prejudicial ao
ambiente organizacional, porém, em razão da complexidade que as
organizações modernas adquiriram, de um cenário de mudanças constantes e,
conseqüentemente, da evolução das teorias organizacionais, notadamente a
teoria estruturalista, o conceito de conflito ganhou novo escopo e, nos últimos
30 anos, tem sido estudado por diferentes perspectivas. (NASCIMENTO,
2012).
Sabendo disso, o objetivo deste trabalho foi o verificar a influência da
gestão de conflitos no resultado de uma empresa familiar.
O gerenciamento de conflito através da sua essência busca verificar os
motivos geradores destes fenômenos e a melhor maneira de lidar com eles.
Para realização da pesquisa, foram utilizados os seguintes métodos e
técnicas.
Método de Estudo de Caso: foi realizado estudo de caso na empresa
Gabrisa Aramados, localizada na cidade de Cafelândia - SP, situada na Rua
43
Antônio Ruiz Gimenez, 29, no período de outubro de 2014 a abril de 2015, para
demonstrar a importância da gestão de conflitos no resultado de uma empresa
familiar.
Método de Observação Sistemática: foram observados e analisados os
aspectos que envolvem a gestão de conflitos na Empresa Gabrisa Aramados,
no desenvolvimento empresarial, como suporte para o desenvolvimento do
Estudo de Caso.
Método Histórico: foi observada a evolução histórica da empresa
Gabrisa Aramados de Cafelândia - SP.
Técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Método de Observação Sistemática (Apêndice B)
Método Histórico da Empresa Gabrisa Aramados (Apêndice C)
4.1 Descrição do conflito
No ambiente empresarial familiar, surgem diversos tipos de conflitos
internos, na questão da comunicação e na gestão de pessoas, pois o fato dos
membros que detém o poder desta empresa terem laços genealógicos, fazem
com que os conflitos se tornem pessoais e constantes, transformando os
valores pessoais em questões de âmbito empresarial. Para que não haja este
tipo de conflito, os membros de uma mesma família que fazem parte da gestão,
devem mostrar clareza e não confundir a questão particular da família com o
questão profissional, pois isto, gera uma gestão paternalista em relação aos
empregados.
Os membros da diretoria desta empresa, por fazerem parte da mesma
família, acabam encontrando uma grande dificuldade em delimitar a vida
profissional da vida pessoal, pois, trabalham mais horas do que o normal, os
problemas da empresa acabam sendo levados para o ambiente familiar,
fazendo com que as relações familiares sejam, muitas vezes, abaladas por
questões que deveriam ser deixadas na empresa.
Por outro lado, essas empresas tem maior facilidade em garantir a
união, a lealdade e dedicação dos membros da gestão da empresa, pois os
laços afetivos existentes nesse ambiente fazem com que haja harmonia entre
44
as opiniões e os interesses em comum, e o fato da empresa ser da família
exige que os membros exijam mais de si mesmo em prol do objetivo em
comum.
Neste estudo, onde foi pesquisada a empresa familiar chamada Gabrisa
Aramados, percebeu que a administração familiar é centralizadora, no qual
ambos os donos (casal) podem tomar decisões no ambiente empresarial.
Dentro da administração da Gabrisa Aramados não existe organograma,
o que significa não existir cargos bem definidos dentro da empresa, sendo que,
os donos administram e supervisionam, sozinhos, o trabalho realizado dentro
da organização.
A sede da empresa Gabrisa Aramados não é composta por setores e
departamentos. Para que os donos avaliem o desempenho, mensalmente é
realizada uma reunião com todos os colaboradores, para que eles possam dar
sua opinião sobre o que ocorreu no mês, e ainda saber, por parte dos donos,
se desempenharam corretamente o que lhes foi determinado.
Assim, percebe-se as dificuldades de comunicação encontradas no
ambiente dessa empresa familiar, o que possibilita a análise dos conflitos de
comunicação existentes entre as gerencias que são compostas por membros
de uma mesma família.
Pois, a comunicação só acontece nas reuniões mensais realizadas pelos
donos. Muitas vezes os donos não sabem direito o que está acontecendo na
empresa, por falta de informação e por falta de comunicação.
4.2 Conflito interno
Na empresa Gabrisa Aramados, o cotidiano é de muitos conflitos
internos entre os gestores, pois, por ser uma empresa familiar, observa-se que
muitas questões particulares de cada um dos gestores acabam envolvendo nas
discussões de situações do cotidiano da empresa.
Há algum tempo, um conflito com um funcionário fez com que a relação
dos gestores ficasse muito abalada a ponto de um deles querer se afastar do
comando da empresa.
Este conflito teve inicio com alguns boatos que surgiram em meio ao
chão de fabrica da empresa, pois, na produção existiam dois líderes, um do
45
sexo masculino que controlava o setor operacional da fabricação da gaiola, e
uma líder do sexo feminino que controlava o setor de montagem da gaiola.
Um certo período, começaram alguns boatos de que o líder homem
estaria com comentários maldosos em relação à diretoria, com injurias e
reclamações e até infâmias sobre a empresa. Também começaram alguns
conflitos entre os líderes, onde o líder homem prejudicava propositalmente a
líder mulher, atrasando pedidos e fazendo com que a líder mulher tivesse que
trabalhar com horas extras, o que ocasionava um desconforto entre ela e a
diretoria da empresa.
Com isso, um dos gestores, começou a perceber esses mal entendidos
nos setores, e assim, começou a observar qual era a reação dos líderes no dia
a dia, e o líder homem sempre disfarçava os seus boatos, chegando a enganar
com falsos depoimentos os gestores da empresa.
Um dos gestores, não acreditava no outro que o alertou sobre esses
conflitos nos setores, pois, ele acreditava muito no seu líder homem, por ele ser
um dos seus primeiros funcionários e ter iniciado a formação da empresa
juntamente com ele.
Assim, os conflitos entre os gestores deram inicio, pois, além de serem
os gestores da empresa, eles são cônjuges, e as brigas e discussões acabam
por terem um fundo sentimental, além das questões profissionais. Essa
situação culminou em um ambiente muito conflituoso, de muitos insultos e
nervosismo, pois a líder mulher vinha até a gestora com muitas reclamações
sobre o líder homem, e ela não estava com soluções plausíveis para este
conflito.
Então, um dia ocorreu de o líder homem ofender a líder mulher em frente
a todos os funcionários da empresa, e essa situação acabou em uma briga
entre eles, fazendo com que o líder homem fosse embora da empresa,
abandonando o serviço durante o período de três dias. O gestor acabou
entendendo que os boatos eram todos verdadeiros, e que o líder homem não
estava mais trabalhando a favor da empresa, mostrando assim que a gestora
estava com a razão em querer resolver o quanto antes esta situação.
Depois de uma reunião longa e de muitas revelações entre os gestores e
a líder mulher, foi decidido, que o cargo de líder seria retirado do líder homem e
que ele trabalharia na empresa apenas com os modelos das gaiolas, função
46
essa que ele desempenhava perfeitamente, e com isso seria dada uma nova
chance de um convívio melhor na empresa.
Passado o tempo, cerca de uma semana, ocorreu outro conflito, onde o
ex-líder homem não aceitava o encontro entre ele e a líder dentro da empresa,
e isso ocasionou uma indisposição que quase ocasionou um pedido de
demissão por parte da outra líder.
Diante desse ocorrido, os gestores entraram em mais conflitos internos,
ocasionando brigas em frente aos funcionários, com insultos, e não decidindo
qual seria o futuro de ambos os líderes. Depois de uma longa reunião e
conversa entre os gestores, a decisão tomada foi a de que o ex-líder homem
deveria deixar a empresa de uma maneira amigável e a líder mulher assumiu
os setores da empresa, assumindo toda a responsabilidade da produção das
gaiolas e liderar os trinta e dois funcionários existente na empresa.
Afinal, o casal de gestores tomou a melhor decisão, mesmo em meio a
todos os conflitos e tumultos, pois depois disso, o convívio na empresa
melhorou e eles não tiveram mais conflitos entre os familiares.
Perceberam então que os gestores deveriam se comunicar mais e
melhor dentro da empresa.
4.3 Gerenciamento de conflitos
Esse conflito que ocorreu na empresa Gabrisa, mostra que,
primeiramente tem que ser entendido que gerenciar os conflitos é aceitar as
pessoas como sendo diferentes, existindo pensamentos diferentes, objetivos e
valores diferentes um dos outros, e mesmo assim, todos saberem conviver de
uma maneira saudável e amigável.
O primeiro passo para o gerenciamento é perceber e entender que as
diferenças existentes na empresa são uma forma de crescimento entre as
relações no ambiente interno. Saber ouvir, analisar, refletir sobre as situações
conflituosas são habilidades importantes para o gerenciamento.
No caso do conflito da empresa Gabrisa, os gestores estavam com
opiniões divergentes sobre a situação com seus líderes, e isso culminou em
diferenças que acabaram por estremecer a relação afetiva deles, e depois de
muitas reuniões e comunicação, perceberam que tinham que tomar uma
47
decisão juntos ou o conflito não seria resolvido. Assim, o gerenciamento
demonstra que reconhecer a diferença de opinião não significa mudar de
opinião e sim o que ocorre é uma transmissão de ideias para um bem em
comum.
Se quando houve as reuniões, os gestores tivessem apenas visto o
conflito pelo lado agressivo, como estava no começo, o gerenciamento do
conflito teria sido dificultado, pois o embate não teria um bom entendimento e
aceitação.
Nestes casos de conflitos familiares nas empresas, saber ouvir e saber
falar são de extrema importância no gerenciamento tanto dos conflitos como
das emoções que acabam aflorando nas discussões, com comportamentos
auto defensivo que prejudicam as relações familiares e empresariais.
4.4 Vantagem do gerenciamento de conflito
O gerenciamento de conflitos consiste em pessoas que tem a liderança
como algo natural em si, pois, para resolver o problema do conflito as pessoas
esperam que isso seja vindo de decisões tomadas pelo líder. Se esse líder
deixar que o conflito se resolva sozinho, sem tomada de decisões por parte
dele, a equipe acaba passando por momentos de desmotivação, insatisfação e
insegurança.
Assim, é percebida uma vantagem, pois, o gerenciamento aguça o lado
da liderança nas pessoas,e aquele líder que conseguir ver no conflito uma
oportunidade de crescer na empresa, alcançando seus objetivos e assim,
acaba por motivar a equipe que se envolve na solução do problema, uni a
equipe, tem o aperfeiçoamento da criatividade e incentiva o crescimento tanto
da equipe como da empresa.
No caso do conflito da Gabrisa, a líder mulher soube aproveitar da
oportunidade do conflito dos gestores, pois, nesta situação ela teve o
favorecimento pelo seu bom comportamento, pelo seu espírito de liderança, e
conseguiu a confiança dos gestores e de sua equipe, pelo fato das opiniões e
soluções dadas diante do conflito.
Para os gestores, o gerenciamento de conflitos foi vantajoso pelo
equilíbrio que houve entre eles, porque em meio ao conflito e ao clima de
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brigas e desentendimentos, eles tiveram que tomar uma decisão em grupo, e
pensar de uma maneira que trouxesse benefícios para a empresa, e com
certeza isso aconteceu, pois, a equipe com a nova líder teve um andamento
muito melhor, com mais produção de gaiolas, com mais motivação por parte da
líder, e sem fofocas e mal entendidos.
O gerenciamento de conflitos é muito importante para que os gestores
da empresa familiar consigam entender que em meio aos conflitos familiares a
melhor maneira de resolvê-lo é pensar de uma maneira em conjunto e alcançar
a melhor solução que traga benefícios tanto para a empresa como para a
equipe que está envolvida.
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CONCLUSÃO
Dentro das empresas familiares conflitos são comuns por conta dos
interesses divergentes dos membros. O lado emocional fala mais alto e as
conseqüências podem abalar a estrutura da empresa e da família.
As empresas familiares ocupam um lugar de destaque na economia
brasileira e também no contexto mundial. Ao realizar a pesquisa de campo e o
levantamento bibliográfico, foi possível identificar as principais dificuldades na
gestão empresarial deste tipo de organização.
Neste estudo, pode-se destacar que a Gabrisa é uma organização que
preza pela construção de bons relacionamentos com seus colaboradores.
Porém, a questão da empresa ser com uma gestão em família e a falta de um
gerenciamento de conflitos estruturado acaba por desenvolver alguns
descontentamentos.
A análise realizada de um conflito que de fato existiu na empresa mostra
que a relação entre os gestores é muito fragilizada pelas questões familiares
que acabam aflorando em meio às questões profissionais, e isso acaba
influenciando na questão da postura profissional dos gestores diante seus
colaboradores.
Se analisados de forma estratégica, os conflitos podem favorecer a
identificação de melhorias nos processos comunicacionais internos e
conseqüentemente externos da empresa, ou se não administrado pode gerar
grandes problemas para a organização.
Com isso, o objetivo desse trabalho foi atingido, pois percebeu-se que
quando bem gerenciado o conflito, o mesmo consegue gerar bons resultados
em uma empresa familiar.
A elaboração do estudo de caso foi baseada em um conflito que gerou
muita discussão no ambiente interno da empresa que promoveu o
entendimento entre os gestores da empresa para que não haver mais
problemas familiares relacionados aos conflitos da empresa,gerando grandes
vantagens tanto para os gestores como para a líder e sua equipe.
Isto posto, conclui-se que as empresas familiares e sua realidade atual
necessitam de um bom gerenciamento de conflitos, pois são essas ações que
50
proporcionam a melhoria e a eficácia dos relacionamentos familiares, fazendo
com que a empresa se torne referência de qualidade e transparência.
Acabar com conflitos dentro desse segmento é algo impossível, pois por
se tratar de uma empresa familiar, o ego sempre fala mais alto dentre os
membros da família. Cabe ao fundador, saber dividir os papéis de cada um,
evitando expor assuntos particulares diante de todos, para que não haja intriga
entre os familiares.
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52
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro de estudo de caso
1 INTRODUÇÃO
Neste estudo serão apresentados os objetivos, técnicas de coletas de
dados e as dificuldades de comunicação encontradas no ambiente familiar da
empresa Gabrisa Aramados.
O estudo de caso será elaborado na empresa Gabrisa Aramados, que
possibilitara a análise dos conflitos de comunicação existentes entre as
gerencias que são compostas por membros de uma mesma família, onde serão
observados os principais motivos dos conflitos causados atualmente no âmbito
empresarial e diante desses aspectos serão apresentadas propostas de
melhorias.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
Os aspectos apresentados diante da situação encontrada na
comunicação da empresa serão expostos e através disto serão levantadas
hipóteses referentes a comunicação existente entre os membros familiares da
empresa.
1.2 Discussão
Diante dos aspectos apresentados, será realizada uma comparação
entre a situação encontrada atualmente na empresa e a teoria apresentada
neste estudo.
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APÊNDICE B – Método de Observação Sistemática I IDENTIFICAÇÃO
Empresa: Gabrisa Aramados
Localização: Cafelândia S/P
Atividade Econômica: Aramados e trefilados de arame
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Histórico da empresa
1.1 Perfil da organização
1.2 Estrutura Organizacional e Administrativa
1.3 Diretrizes da empresa
2 Comunicação Interna da Gestão Familiar
2.1 Conflitos internos da Gestão
2.2 Vantagens e Desvantagens da Gestão Familiar
2.3 Sucessão na Empresa Familiar
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APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Empresa
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa: Gabrisa Aramados
Localização: Cafelândia S/P
Atividade Econômica: Aramados e trefilados de arame
II ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
1 Políticas existentes no ambiente empresarial
2 Ambiente de trabalho
3 Situação atual da comunicação da empresa
4 Propostas para melhorias na Comunicação da empresa