1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược tiêu thụ hàng hóa hợp lý sẽ

làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong

kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng

hóa được nhanh chóng. Chiến lược tiêu thụ sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếp

cận thị trường, tiêu thụ được sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh. Đặc biệt là trong cơ chế thị trường như hiện nay, đối với doanh

nghiệp Nhà nước đã quen với chế độ bao cấp thì việc xây dựng một chiến

lược tiêu thụ sản phẩm hợp lý là rất cần thiết.

Công ty cao su Sao vàng là một doanh nghiệp Nhà nước, trong thời

kỳ thực hiện chế độ bao cấp, Công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo kế

hoạch và giá thành quy định của Nhà nước. Vì vậy, khi Nhà nước xóa bỏ cơ

chế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang kinh tế thị trường có sự điều

tiết của nhà nước, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn. Để tồn tại và phát

triển, Công ty đã chủ động kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý, nâng cao trình

độ tay nghề cho công nhân, đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ và đã

xây dựng được cho mình một chiến lược tiêu thụ sản phẩm để từng bước

tiếp cận thị trường, tìm đầu ra cho sản phẩm.

Xuất phát từ vấn đề đó, bài viết đi sâu tìm hiểu đề tài: "Hoạt động

tiêu thụ sản phẩm ở Công ty cao su Sao vàng - Thực trạng và giải

pháp".

2

Kết cấu của bài viết, ngoài phần mở đầu và kết luận, bao gồm 3

chương:

Chương 1: Giới thiệu khái quát về Công ty cao su Sao vàng.

Chương 2: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty

cao su Sao vàng.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản

phẩm của Công ty cao su Sao vàng.

3

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG

1.1.SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

1.1.1.Sự ra đời và phát triển

Công ty Cao su Sao Vàng là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc

Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên cung cấp các sản phẩm được chế

tạo từ cao su.

Công ty được thành lập từ ngày 23/05/1960 với cái tên: Nhà máy Cao

su Sao Vàng Hà Nội . Ngay từ những ngày đầu thành lập, nhiệm vụ chủ yếu

của Công ty lúc đó là sản xuất săm lốp ô tô xe đạp. Trong thời kỳ này Nhà

nước đang thực hiện chế độ bao cấp, các loại sản phẩm của Công ty (lúc đó

là Nhà máy cao su Sao vàng Hà Nội) sản xuất và tiêu thụ theo kế hoạch với

giá thành quy định của Nhà nước. Hình thức phân phối không rộng rãi mà

theo cơ chế bao cấp, do đó Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn.

Để tồn tại và phát triển Công ty đã chủ động kiện toàn bộ máy tổ chức

quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, đầu tư đổi mới trang

thiết bị công nghệ. Do đó từ năm 1986 trở đi, khi Nhà nước xoá bỏ cơ chế

quan liêu bao cấp chuyển sang kinh tế thị trưòng có sự điều tiết của Nhà

nước, Công ty đã không ngừng phát triển và ngày càng tạo dựng được uy tín

trong ngành hoá chất nói riêng và công nghiệp nói chung.

Những thành tích đó góp phần đưa đến quyết định số 645/CNNg

ngày 27/08/1992 của Bộ Công nghiệp nặng đổi tên nhà máy thành Công ty

Cao su Sao Vàng và quyết định số 215GD/TCNSĐT của Bộ Công nghiệp

nặng cho thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước. Tiếp đó,theo quyết định của

Thủ tướng Chính phủ, lần lượt vào tháng 03/1994 và tháng 08/1995, Công

ty đã sát nhập Xí nghiệp cao su Thái Bình và nhà máy pin điện cực Xuân

Hoà làm đơn vị thành viên.

4

Hiện nay Công ty có trụ sở đóng tại 213 - Nguyễn Trãi - Quận Thanh

Xuân - Hà Nội.

Từ ngày thành lập đến nay, qua nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch, chấp hành tốt mọi chủ trương

chính sách của Đảng và Nhà nước, làm tốt công tác quản lý, tìm mọi biện

pháp để tăng nhanh vòng quay của vốn, kiện toàn, bổ sung và phát triển vốn

bằng nhiều nguồn thu khác nhau năm sau cao hơn năm trước.

Bên cạnh đó, Công ty Cao su Sao Vàng có được một tập thể lao động

đoàn kết, có kỷ luật và phong cách làm việc theo tinh thần đồng đội, có khả

năng làm chủ, nắm bắt nhanh kỹ thuật công nghệ mới. Đội ngũ nhân sự của

Công ty Cao su Sao Vàng là nhân tố quan trọng, là nguồn nhân lực luôn

hoàn thành xuất sắc các công việc được giao, phục vụ tận tuỵ và làm hài

lòng quý khách, là vốn quý nhất của Công ty để ngày càng phát triển lớn

mạnh.

Sự phát triển mạnh mẽ của Công ty Cao su Sao Vàng đạt được là nhờ

vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà Công ty đã cung cấp cho khách

hàng, nó đã được chứng minh bởi uy tín của Công ty với khách hàng 61 tỉnh

thành phố.

1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Cao su Sao vàng

Hiện nay chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty Cao su Sao Vàng

là:

*Chức năng:

Công ty Cao su Sao vàng được thành lập với những chức năng sau:

+ Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su.

+ Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng mặt hàng săm lốp của các phương tiện

giao thông vận tải hiện nay.

+ Nhập khẩu các loại nguyên vật liệu: Hoá chất, tanh mành cùng với

các nguyên liệu trong nước dùng để sản xuất các sản phẩm cao su.

5

+ Đảm nhận chức năng do Nhà nước giao góp phần khôi phục và phát

triển đất nước.

* Nhiệm vụ:

+ Nhập một số vật liệu nước ngoài như: Hoá chất, tanh mành để sản

xuất các sản phẩm cao su chất lượng cao.

+ Căn cứ vào phương hướng nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội từng

thời kỳ và sự chỉ đạo của tổng Công ty hoá chất Việt Nam với bộ công

nghiệp nặng, Công ty tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đạt được mục đích

và nội dung kinh doanh của chính mình.

+ Thực hiện chế độ hạch toán độc lập nhằm sử dụng hợp lý lao động,

tài sản vật tư, tiền vốn, đảm bảo hiệu quả cao trong kinh doanh thực hiện

đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, bảo toàn và phát triển.

+ Chấp hành đầy đủ các chính sách biện pháp và chế độ của Nhà

nước.

+ Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên, trẻ hoá đội

ngũ đáp ứng yêu cầu phát triển của sản xuất kinh doanh.Thực hiện các chính

sách chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, an toàn và bảo vệ lao động đối với

cán bộ công nhân viên chức và chế độ bồi dưỡng độc hại.

1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Tổ chức là một trong những điều kiện cơ bản cho sự sống còn của

doanh nghiệp. Để giúp cho mọi người cùng làm việc với nhau có hiệu quả

trong việc hoàn thành các mục tiêu cần phải xây dựng và duy trì một cơ cấu

nhất định về vai trò, nhiệm vụ,vị trí công tác, sao cho các bộ phận được gắn

kết chặt chẽ và tham gia một cách tích cực. Hay nói cách khác đi, để các vai

trò hỗ trợ cho nhau một cách có hiệu quả, chúng cần được xắp xếp theo một

trật tự, mục đích .

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được xây dựng theo kiểu trực

tuyến chức năng, có thể mô tả như sau:

6

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty.

Nguồn: Số liệu phòng Hành chính

Trong đó:

+ Xí nghiệp cao su số 1(đóng tại Hà Nội): Chủ yếu sản xuất săm lốp

xe máy, các sản phẩm cao su kỹ thuật như: ống cao su, cao su chịu dầu ...

+ Xí nghiệp cao su số 2(đóng tại Hà Nội): Sản xuất các loại lốp xe

đạp.

+ Xí nghiệp cao su số 3(đóng tại Hà Nội): Sản xuất săm lốp ô tô, xe

thồ.

+ Xí nghiệp cao su số 4(đóng tại Hà Nội): Sản xuất săm xe đạp, xe

máy các loại

BAN GI M ĐỐC

PHÒNG

KỸ

THUẬT

PHÒNG

KCS

PHÒNG

X Y

DỰNG

CƠ

BẢN

PHÒNG

H NH

CH N

H

PHÒNG

KINH

DOAN

H

PHÒNG

KẾ

HOẠCH

THỊ

TRƯỜN

G

XN

CAO

SU SỐ 1

XN

CAO

SU SỐ 2

XN

CAO

SU SỐ 3

XN

CAO

SU SỐ4

XN

CAO SU

TH I

BÌNH

…...

... ...

XN

PIN-

CAO

SU

XU N

7

+ Xí nghiệp pin- cao su Xuân Hoà: Sản xuất pin- hoá chất, săm lốp

xe đạp băng tải.

+ Xí nghiệp cao su Thái Bình: Sản xuất săm lốp xe đạp, xe thồ.

Ban Giám đốcbao gồm: Giám đốcvà 3 Phó giám đốc. Giám đốcCông

ty do Nhà nước bổ nhiệm chịu trách nhiệm trước cơ quan cấp trên và là

người chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo đúng

pháp luật. Giám đốclà người có quyền hành cao nhất trong xí nghiệp .

Phó Giám đốclà người giúp Giám đốcquản lý điều hành một hoặc một

số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám đốcvà chịu

trách nhiệm trước Giám đốcvề nhiệm vụ được phân công.

Công ty được tổ chức thành 12 phòng ban, mỗi phòng có một trưởng

phòng và một phó phòng. Các phòng đảm nhiệm chức năng riêng và có

quan hệ mật thiết với nhau:

Phòng kỹ thuật cao su:

Phụ trách và tham mưu cho Giám đốcvề mặt kỹ thuật cao su bao gồm

quản lý và ban hành các quy trình công nghệ sản phẩm cao su, chỉ đạo kiểm

tra các đơn vị thực hiện các quy trình đó. Hướng dẫn xây dựng và ban hành

các định mức kinh tế, kỹ thuật, các tiêu chuẩn cấp bậc chuyên môn, tổ chức

nghiên cứu, áp dụng công nghệ mới, sản phẩm mới, xử lý các biến động

trong sản xuất.

Phòng kỹ thuật cơ năng:

Tham mưu cho Giám đốcvề cơ khí điện, năng lượng, động lực, quản

lý và ban hành các quy trình vận hành máy móc, nội dung an toàn. Hướng

dẫn, ban hành và kiểm tra các định mức kỹ thuật về cơ điện và năng lượng.

Phòng KCS:

Có chức năng kiểm tra chất lượng hàng hoá đầu vào, đánh giá chất

lượng các mẻ luyện, kiểm tra chất lượng sản phẩm nhập kho theo những tiêu

chuẩn đã quy định.

Phòng xây dựng cơ bản:

8

Tham mưu cho Giám đốcvề công tác xây dựng cơ bản và thiết kế

công trình, lập kế hoạch tổ chức các phương án thi công, kiểm tra và nghiệm

thu công trình xây dựng, sửa chữa lắp đặt thiết bị trong Công ty và giải

quyết các vấn đề liên quan đến đất đai nhà ở theo quy định hiện hành.

Phòng tổ chức -hành chính:

Tham mưu cho Giám đốcvề công tác tổ chức bộ máy lao động và

quản lý, tuyển dụng, sử dụng và đào tạo đội ngũ CBCNV, thực hiện các chế

độ chính sách đối với người lao động, xây dựng kế hoạch quỹ lương cũng

như quyết toán hàng năm, quy chế hoá các phương thức trả lương, thưởng,

xác định đơn gía, định mức lao động.

Phòng điều độ sản xuất:

Tham mưu cho Giám đốcvề việc điều hành hoạt động sản xuất của

Công ty, đôn đốc, giám sát tiến độ sản xuất kiểm tra, kiểm soát sản phẩm ra

vào Công ty theo nội quy, thống kê số liệu sản xuất hàng ngày và giám sát

công tác phòng cháy, chữa cháy, đảm bảo an toàn trong sản xuất cho công

nhân.

Phòng quân sự bảo vệ:

Làm công tác bảo vệ toàn bộ tài sản vật tư, hàng hoá, con người của

Công ty, phòng chống cháy nổ, xây dựng lực lượng dân quân tự vệ và huấn

luyện.

Phòng kinh doanh:

Thực hiện việc mua sắm nguyên vật liệu, thiết bị trong nước, quản lý

hàng hoá tại các kho và cửa hàng dịch vụ, tham gia công tác thị trường, tiêu

thụ sản phẩm và một số hoạt động kinh doanh khác.

Phòng kế hoạch thị trường:

Tiến hành lập và trình duyệt kế hoạch sản xuất -kỹ thuật -tài chính-xã

hội hàng tháng, quý, năm và theo dõi thực hiện. Làm kế hoạch tiêu thụ sản

phẩm, đảm bảo cung ứng vật tư, định mưc tiêu hao vật tư, quản lý đội xe và

còn quản lý hoạt động của các chi nhánh đại lý trên toàn quốc.

9

Phòng tài vụ:

Tiến hành hạch toán kế toán, lập kế hoạch tài chính và quyết toán tài

chính hàng năm: giúp Giám đốctrong công tác quản lý nguồn vốn, thực hiện

báo cáo tài chính với cơ quan cấp trênvà nộp các khoản ngân sách theo quy

định. Kiểm tra và có thể thanh tra khi cần thiết tình hình tài chính các đơn vị

thành viên, quản lý quỹ tiền mặt, làm thủ tục thanh toán tài sản điều phối

vốn giữa các đơn vị, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước cấp.

Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu:

Quản lý và tham mưu cho Giám đốcvề công tác xuất nhập khẩu và

thanh toán quốc tế. Giải quyết thủ tục trongký kết các hợp đồng kinh tế đối

ngoại, nghiên cứu thị trường nước ngoài, quan hệ với các nhà đầu tư nước

ngoài để tìm cơ hội đầu tư.

Phòng đời sống:

Lập và thực hiện kế hoạch về vệ sinh, tiến hành khám chữa bệnh cho

CBCNV có thẻ bảo hiểm y tế đăng ký tại Công ty, kiểm tra vệ sinh môi

trường, giải quyết tai nạn lao động, làm công tác kế hoạch hoá gia đình và

quản lý khu nhà ở của Công ty.

1.2. CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY

1.2.1. Tình hình vốn sản xuất kinh doanh

Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, bất kỳ doanh nghiệp nào

cũng cần có một lượng vốn nhất định nhằm mua sắm thiết bị, nguyên vật

liệu, thuê nhân công, xây dựng nhà xưởng và dùng để thực hiện chu kỳ kinh

doanh. Quản lý vốn không hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất kinh

doanh, thu nhập của Công ty và kéo theo một loạt rủi ro khác.

Đối với Công ty, nguồn vốn chủ yếu bao gồm:

+ Vốn do Nhà nước cấp tại thời điểm xác định.

+ Phần lợi nhuận sau thuế được tính bổ sung theo quy định hiện hành.

+ Các nguồn vốn huy động từ các nguồn khác.

10

Để rõ hơn về cơ cấu nguồn vốn của Công ty, ta hãy phân tích “Bảng

1: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty trong năm 2001”.

Bảng 1: Tình hình vốn kinh doanh của Công ty trong năm 2001

Đơn vị tính: Tỷ đồng

DANH MỤC NĂM 2001 TỶ TRỌNG (%)

Tổng nguồn vốn 82,360 100 Vốn do Nhà nước cấp tại thời điểm xác định 38,42 46,64 Phần lợi nhuận sau thuế được bổ sung theo quy định hiện hành

0,18 0,21

Các nguồn vốn huy động từ các nguồn khác 43,76 53,13 Nguồn: Báo cáo năm 2001 của phòng Tài vụ.

Nếu như trước đây cơ chế kinh tế chỉ huy, nguồn tài chính được hình

thành duy nhất từ quỹ tài chính tập trung là ngân sách Nhà nước thì nay,

trong cơ chế thị trường nó đa dạng hơn nhiều. Đối với Công ty là doanh

nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, một phần lớn

nguồn vốn là do Nhà nước cấp, ngoài ra Công ty còn huy động vốn từ các

nguồn khác như từ ngân hàng, các nhà đầu tư... Tuy còn khó khăn về khả

năng phát triển vốn nhưng hàng năm nguồn vốn kinh doanh của Công ty

không ngừng tăng lên, vì vậy công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã

đóng góp một phần không nhỏ trong việc quay vòng vốn, tạo điều kiện cho

các hợp đồng giao dịch với khách hàng.

Bảng 2: Quy mô tăng trưởng nguồn vốn của Công ty trong 3 năm

gần đây (1999 – 2001)

Đơn vị tính: Tỷ đồng

DANH MỤC 1999 2000 2001

Tổng nguồn vốn 78,456 80,340 82,360

Vốn cố định 61,448 56,578 58,498

11

Vốn lưu động 17,008 23,762 23,862

Nguồn: Số liệu phòng Tài vụ.

Qua bảng trên ta thấy tổng số vốn của Công ty năm sau luôn cao hơn

năm trước, đây là một tín hiệu đáng mừng đối với Công ty nói riêng và

ngành công nghiệp cao su nói chung. Nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho Công

ty huy động thêm tiền tài trợ bất kỳ lúc nào, thu hút được nhiều nhà đầu tư,

tạo uy tín đối với khách hàng. Nguồn vốn cố định của Công ty chiếm khá

lớn trong tổng nguồn vốn, chiếm trên 70% và cũng đang ngày càng gia tăng

do Công ty đang từng bước cải tiến, đổi mới máy móc, công nghệ và xây

dựng nhà xưởng. Điều này thể hiện năng lực sản xuất mạnh mẽ của Công ty

có khả năng cung ứng kịp thời sản phẩm cả về số lượng và chất lượng .

Để có kết quả khả quan trên là do Công ty đã xây dựng được một

chính sách huy động vốn và cơ cấu tài chính hợp lý. Mặt khác, để đẩy mạnh

hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đang dần hoàn thiện cơ cấu tổ chức

và chính sách huy động vốn đồng thời các quyết định tổ chức sẽ ngày càng

được cân nhắc với hiệu quả cao.

Sơ đồ 2: Cơ cấu tài chính của Công ty Cao su Sao vàng.

T I CH NH BÊN NGO I

LOẠI NGUỒN T I CH NH

T I CH NH BÊN TRONG

Nguồn t i

chính bao cấp

Nguồn tín

dụng

Nguồn vay d i hạn

Nguồn vay

ngắn hạn

Nguồn t i

chính từ quá

trình

Nguồn t i

chính từ các biện

pháp

12

Nguồn: Số liệu phòng Tài vụ

1.2.2.Tình hình lao động

Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp Nhà nước là nơi tập trung một

lực lượng lao động đông đảo, hàng ngày hàng giờ sử dụng sức lao động của

mình để tạo ra sản phẩm, hàng hoá dịch vụ cung cấp cho thị trường. Vì vậy,

tái sản xuất sức lao động, xây dựng các chính sách về tiền lương, tiền

thưởng, các chính sách xã hội sao cho hợp lý để bảo vệ người lao động là

nhiệm vụ thường xuyên và cấp bách đối với các doanh nghiệp Nhà nước.

Trải qua 40 năm hình thành và phát triển, Công ty đã có một lực

lượng lao động đông đảo, với trình độ tay nghề và luôn say mê công việc.

Bảng 3: Cơ cấu lao động của Công ty Cao su Sao vàng

Đơn vị: Người

1999 2000 2001 CHỈ TIÊU SỐ

NGƯỜI TỶ

TRỌNG SỐ

NGƯỜI TỶ

TRỌNG SỐ

NGƯỜI TỶ

TRỌNG Tổng lao động (LĐ) Trong đó:

2529 100% 2590 100% 2714 100%

+ LĐ ngoài biên chế 502 19,84 530 20,46 623 22,95

+ LĐ thuộc biên chế 2065 81,65 2060 79,53 2091 77,04

+ Lao động trực tiếp 2247 88,84 2270 87,64 2373 87,43

+ Lao động gián tiếp

320 12,65 320 12,36 341 12,56

+ Lao động nam 1667 65,91 1719 66,29 1794 66,10

+ Lao động nữ 900 35,58 891 34,40 920 33,89

Nguồn: Sổ theo dõi lao động - phòng Tổ chức hành chính.

Bảng 4 cho ta thấy, trong cơ cấu lao động tỷ trọng lao động trong biên

chế giảm dần, từ 81,65% xuống 79,53% và còn 77,04% năm 2001, tương

ứng là số lao động hợp đồng (ngắn và dài hạn) tăng dần từ 19,84% lên

20,46% và lên tới 22,95% năm 2001. Điều này phù hợp với chính sách

tuyển dụng lao động hiện nay của Nhà nước ta.

13

Do đặc thù trong sản xuất cũng như trong hoạt động phân phối sản

phẩm, sửa chữa bảo dưỡng máy móc đòi hỏi phải có sức khoẻ sự dẻo dai,

cho nên số lao động nam trong Công ty luôn chiếm một tỷ trọng lớn trên

65% tổng số lao động của Công ty.

Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên

có thể xem bảng sau:

Bảng 4: Cơ cấu lao động của Công ty phân theo trình độ chuyên môn.

1999 2000 2001 PHÂN LOẠI SỐ

LƯỢNG TỶ LỆ

(%) SỐ

LƯỢNG TỶ LỆ

(%) SỐ

LƯỢNG TỶ LỆ

(%)

Đại học và trên đại học 236 9,33 250 9,65 257 9,46

Trung cấp 105 4,15 126 4,86 159 5,85

Phổ thông 2188 86,51 2214 85,48 2298 84,67

Độ tuổi trung bình 40 40 38

Nguồn: Sổ công tác - phòng Tổ chức hành chính

Số người tốt nghiệp bậc đại học và trên đại học ngày càng tăng cả về

chất lượng lẫn số lượng, từ 236 người năm 1999 lên 257 người năm 2001 và

sẽ còn tiếp tục tăng số lượng cán bộ có trình độ đại học lên cao nữa trong

vòng vài năm tới. Tuy vậy cũng còn những bất lợi là lực lượng lao động phổ

thông quá đông, chưa được đào tạo qua trường lớp nên đã ảnh hưởng khá

lớn đến việc sản xuất sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

Tuy nhiên để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty cũng đã

tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên của Công ty có thể được đi học thêm

để bôì dưỡng tay nghề, xây dựng chế độ khen thưởng công minh hợp lý,

mua bảo hiểm xã hội cho người lao động: đồng thời có những chính sách hỗ

trợ gia đình có hoàn cảnh khó khăn. Bên cạnh đó Công ty cải tạo cơ sở vật

14

chất kỹ thuật, cải thiện điều kiện làm việc để cho người lao động yên tâm

công tác.

Làm tốt công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, nâng cao trình độ tay

nghề cho công nhân là việc làm mà ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và

chú trọng, bởi vì chúng ta luôn luôn ý thức được rằng con người luôn luôn là

trung tâm của mọi quan hệ xã hội.

1.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ

Công ty Cao su Sao vàngcó điều kiện cơ sở vật chất tương đối lớn bao

gồm các xưởng sản xuất, kho bảo quản nguyên vật liệu, kho bảo quản các

sản phẩm, phòng thí nghiệm, hệ thống các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và

bán lẻ sản phẩm ... với tổng diện tích trên 7,8 hecta. Để thuận lợi cho cán bộ

công nhân viên trong quá trình làm việc, Công ty đã trang bị đầy đủ các

phương tiện làm việc hiện đại như máy tính, internet, fax...

Về trang thiết bị: Do sản phẩm cao su được làm từ nhiều nguyên vật

liệu, trải qua nhiều bước công nghệ nên máy móc thiết bị ở Công ty có số

lượng lớn đa dạng về chủng loại kiểu cách. Điều này đặt ra yêu cầu về sự

đồng bộ của các thiết bị thì mới đảm bảo được chất lượng mẫu mã quy cách

sản phẩm ảnh hưởng đến tiêu thụ và cũng đòi hỏi việc quản lý sử dụng

chúng phải hợp lý, đúng quy định.

Trước đây, toàn bộ máy móc thiết bị công nghệ sản xuất do Trung

Quốc tài trợ, trải qua nhiều năm sử dụng nên hầu hết đã lạc hậu, không đạt

được yêu cầu chất lượng nên cũng đã ảnh hưởng một phần lớn đến chất

lượng sản phẩm. Từ năm 1990 trở lại đây, Công ty đã mạnh dạn huy động

các nguồn vốn để đầu tư thay thế các máy móc cũ bằng các máy móc hiện

đại của Đài Loan,Trung Quốc, Nhật Bản, Nga ... và một số máy móc tự sản

xuất trong nước. Những khâu nào quan trọng thì Công ty nhập hẳn loại thiết

bị máy móc mới nhất từ các nước tiên tiến đồng thời vẫn tận dụng máy móc

cũ còn khả năng khai thác. Các loại máy móc thiết bị mới này được đưa vào

15

sản xuất đã và đang cho ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng tốt nhu

cầu khách hàng trong và ngoài nước. Hiện nay Công ty đã đầu tư gần 100 tỷ

đồng để nâng cấp nhà xưởng và mua sắm trang thiết bị hiện đại để đầu tư

sản xuất. Cũng nhờ vào những đổi mới về công nghệ đó mà ngoài việc sản

xuất săm lốp ô tô, xe máy, những sản phẩm truyền thống: Công ty đã chế tạo

thành công lốp máy bay dân dụngTU 134 (930150) và quốc phòng MIG

(800200), lốp ô tô tải cỡ lớn từ 12 tấn trở lên và nhiều chủng loại các sản

phẩm kỹ thuật cao cấp khác.

Bên cạnh đó, quy trình công nghệ sản xuất của Công ty là một quy

trình khép kín và liên tục, sản phẩm qua nhiều giai đoạn chế biến song chu

kỳ sản xuất ngắn, do đó quy trình thường nằm gọn trong một xưởng. Công

nghệ sản xuất săm lốp nhìn chung là giống nhau nhưng tuỳ vào thời gian

ghép nối giưã các bộ phận. Đặc điểm này tạo thuận lợi cho công tác tổ chức

sản xuất và cũng đòi hỏi sự đồng đều giữa các khâu công nghệ nếu muốn đạt

năng suất và chất lượng sản phẩm cao.Việc đổi mới cơ sở vật chất thiết bị

và công nghệ sản xuất đã đẩy mạnh mức tiêu thụ sản phẩm trong những năm

gần đây vượt mức kế hoạch đề ra khá lớn.

Trong thời gian tới, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, nhất là mục tiêu

tăng cường xuất khẩu thì Công ty phải tiếp tục hiện đại hoá thiết bị công

nghệ sản xuất cuả mình.

Bảng 5: Một số máy móc thiết bị chủ yếu

STT TÊN MÁY MÓC

THIẾT BỊ NƯỚC SẢN XUẤT

NĂM ĐƯA VÀO SỬ DỤNG

1 Máy luyện các loại TQ,LX,VN 1960, 1975, 1992

2 Máy cán các loại TQ 1974, 1976, 1994

3 Máy định hình Tự sản xuất 1989

4 Máy lưu hoá các loại TQ,VN,LX 1965, 1987, 1993

5 Máy thành hình lốp VN,TQ 1975, 1994, 1995,1996

16

6 Máy cắt vải VN, TQ,Đức 1973, 1978, 1992

7 Máy đột dập tanh VN 1976, 1979, 1994

8 Các loại bơm TQ,Nhật 1987, 1997

9 Máy cuộn vải TQ 1961, 1975, 1985

10 Các loại máy nén khí VN,Mỹ 1992, 1993, 1997

11 Máy ép, máy nối dầu TQ 1961, 1986, 1994

12 Các loại khuôn Đài loan 1974, 1989,2000

13 Máy xé vải mành VN 1978

14 Máy đảo tanh VN 1987

15 Máy bọc xốp TQ 1997

Nguồn: Phòng Kỹ thuật - Công ty Cao su Sao Vàng

Sơ đồ 3: Quy trình sản xuất lốp xe đạp.

Nguyên vật liệu

Cao su sống

Các hoá chất

Vải m nh

Dây thép tanh

Cắt,sấy tự nhiên

S ng,sấy

Sấy Đảo tanh

Sơ luyện Phối liệu

Cán trắng

Cắt tanh

T/nghiệm nhanh

Hỗn luyện

Xé vải Ren răng hai đầu

Cán hình

Nhiệt luyện

Cán cuộn

Lồngốngnổi đập

Th nh hình lốp

Cắt ba-via th nh

17

Nguồn: Số liệu phòng kỹ thuật

1.3. ĐẶC ĐIỂM VỀ SẢN PHẨM THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

1.3.1. Đặc điểm về sản phẩm

Theo quan niệm Marketing: Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán

trên thị trường để thu hút sự chú ý mua sử dụng hay tiêu dùng, có thể thoả

mãn một mong muốn hay nhu cầu.

Sản phẩm ở đây được hiểu gồm cả hàng hoá hữu hình và dịch vụ. Tập

hợp các yếu tố cấu thành sản phẩm gồm cả hữu hình và vô hình đều có thể

chia làm 3 cấp độ có vai trò khác nhau trong chức năng Marketing, cho phép

doanh nghiệp sử dụng để đáp ứng mong muốn của người mua và phân biệt

được sản phẩm với các sản phẩm cạnh tranh khác. Mỗi yếu tố trong từng

cấp độ sản phẩm đều có thể được người quản trị Marketing sử dụng để tạo

lợi thế cạnh tranh phân biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường. Dưới

đây là 3 cấp độ hay bộ phận cấu thành một sản phẩm hoàn chỉnh:

Thứ nhất: có thể xem xét các khía cạnh chung về sản phẩm, những

lợi ích cơ bản, những giá trị mà người mua nhận được từ sản phẩm. Các

doanh nghiệp phải tìm ra những lợi ích cơ bản mà người tiêu dùng đòi hỏi ở

sản phẩm để tạo ra những hàng hoá đáp ứng đúng những lợi ích đó. Có

nhiều lợi ích không phải là giá trị sử dụng chủ yếu nhưng lại được người

tiêu dùng lựa chọn. Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp thường cố

gắng phát hiện những lợi ích mới của sản phẩm.

18

Thứ hai: có thể xem xét mặt hữu hình của sản phẩm, là thực thể vật

chất của sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng. Đây chính là

tập hợp các yếu tố cấu thành nên thực thể sản phẩm như các đặc tính sử

dụng, chỉ tiêu chất lượng, kiểu dáng, mầu sắc, vật liệu chế tạo, bao gói, nhãn

hiệu ...

Đây là những yếu tố mà khách hàng có thể cảm nhận được bằng giác

quan, có thể nhận thức và so sánh với những sản phẩm cạnh tranh khác. Nhà

kinh doanh phải cố gắng hữu hình hoá những ý tưởng của sản phẩm thành

những yếu tố vật chất mà người tiêu dùng nhận biết được.

Thứ ba: có thể xem xét khía cạnh mở rộng sản phẩm. Sản phẩm vật

chất gắn liền với toàn bộ các dịch vụ đi kèm theo nó. Ngày nay các dịch vụ

đi kèm theo sản phẩm ngày càng phong phú như vận chuyển, lắp đặt, bảo

hành, hướng dẫn sử dụng...Khi các cấp độ thứ nhất và cấp độ thứ hai không

giúp doanh nghiệp phân biệt được sản phẩm của mình với sản phẩm cạnh

tranh họ phải tìm cách phân biệt qua cung cấp những dịch vụ bổ sung cho

người mua. Đây chính là căn cứ để người mua chọn lựa giữa các sản phẩm

có mức độ đồng nhất trên thị trường ngày càng tăng.

Sản phẩm của Công ty Cao su sao vàng là một hàng hoá thiết yếu,

liên quan trực tiếp đến đời sống hàng ngày của mỗi con người.

Nếu xét một cách tổng thể thì có thể chia sản phẩm của Công ty thành

2 phần chính sau:

- Sản xuất và phân phối săm lốp ô tô, xe máy, xe đạp...: Đây là sản

phẩm cơ bản của ngành.Trong những năm qua, mạng lưới sản xuất phân

phối các sản phẩm săm lốp đã đạt hiệu quả cao hơn, đảm bảo tốt các tiêu

chuẩn kỹ thuật và không ngừng nâng cao chất lượng.Trong năm 2001 Công

ty đã sản xuất ra hơn 9 triệu chiếc lốp xe đạp, hơn 10 triệu chiếc săm xe máy

và xe đạp...

- Sản xuất và phân phối các loại pin và các sản phẩm kỹ thuật được

chế tạo từ cao su: Đây là một lĩnh vực mới của ngành, nó chỉ được sản xuất

19

từ khi Công ty sát nhập với nhà máy pin điện cực Xuân Hoà. Việc áp dụng

khoa học kỹ thuật vào sản xuất hai lĩnh vực này đã đem lại rất nhiều lợi ích

cho Công ty. Các sản phẩm kỹ thuật được chế tạo từ cao su đã được rất

nhiều đơn vị ưa chuộng do đó doanh thu của Công ty đã đạt được về lĩnh

vực này cũng rất cao.

20

1.3.2. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm

*Thị trường trong nước

Với khả năng của một doanh nghiệp lớn có quá trình kinh doanh lâu

dài nên Công ty có một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trong cả nước với 5

chi nhánh và và hơn 200 đại lý, hiện chiếm khoảng 50% thị phần toàn quốc

về nghành hàng cao su, đặc biệt là săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô. Mặt khác

Công ty có một khả năng tài chính khá vững mạnh cùng uy tín về chất lượng

sản phẩm mang nhãn "Sao Vàng" nên tạo thuận lợi cho việc cạnh tranh, mở

rộng thị phần. Với một mạng lưới rộng khắp đã giúp cho các sản phẩm của

Công ty được phân phối và tiêu thụ trên toàn quốc. Một đặc điểm nổi bật là

thị trường sản phẩm của Công ty mang tính thời vụ, mùa nóng tiêu thụ

lượng săm lốp nhiều hơn mùa mưa. Ngoài ra, thị trường sản phẩm của Công

ty còn phụ thuộc vào sự phân chia địa lý, ở thị trường đồng bằng ven biển,

nông thôn sản phẩm chủ yếu là săm lốp xe đạp và phải có độ bền dày. Ở

thành phố có điều kiện giao thông thuận lợi hơn nên lốp xe đạp có thể mỏng

hơn, săm lốp ô tô xe máy tiêu thụ nhiều hơn. Từ đây Công ty sẽ có những

cách thức tiêu thụ với từng loại thị trường .

Từ trước đến nay, thị trường trọng điểm của Công ty vẫn là thị trường

miền Bắc, trong đó lớn nhất là Hà Nội.Thị trường miền Trung và miền Nam

đầy tiềm năng, mặc dù đẫ được mở rộng nhưng vẫn còn chưa được khai thác

tương xứng với tiềm năng. Hơn nữa ở đây còn có các đối thủ cạnh tranh

mạnh, hiện trạng này cũng tạo điều kiện cho Công ty đẩy mạnh tiêu thụ

thông qua việc củng cố thị trường truyền thống và khai thác thị trường tiềm

năng.

Khách hàng của Công ty thuộc moị đối tượng: Tập thể, cơ quan, cá

nhân, đại lý với khối lượng tiêu thụ hiện tạivà tương lai rất lớn.

*Thị trường nước ngoài

Trước năm 1999, sản phẩm của Công ty có xuất khẩu sang một số

nước như: Mông Cổ, An-ba-ni, Cu Bavà một số nước thuộc Liên Xô và

21

Đông Âu. Nhưng từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, tình hình Liên Xô và

Đông Âu biến động mạnh, các hiệp định ký kết bị phá vỡ nên hoạt động

xuất khẩu trên không còn tiếp tục được nữa. Những năm gần đây, sản phẩm

của Công ty đã được xuất khẩu hạn chế sang một số nước ở Châu Á và Châu

Âu.Thị trường thế giới rất rộng lớn mà với việc xuất khẩu như hiện tại là

một hạn chế lớn đối với hoạt động tiêu thụ của Công ty. Một nguyên nhân

căn bản là sản phẩm chưa đáp ứng được chất lượng và thẩm mỹ theo yêu

cầu xuất khẩu. Phương hướng của Công ty là tiếp tục đầu tư chiều sâu để

tăng cường khả năng cạnh tranh đem lại vị thế cho sản phẩm của Công ty

trên thị trường khu vực và thế giới trong một tương lai gần.

22

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG

2.1.CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG

2.1.1. Điều kiện tự nhiên, kinh tế.

Việt Nam là một quốc gia mà phương tiện giao thông hiện nay chủ

yếu là xe đạp, xe máy và một phần là xe ô tô nên nhu cầu về mặt hàng săm

lốp là rất lớn.Theo thống kê năm 2000, ở Việt Nam có khoảng 28 triệu xe

đạp, 6 triệu xe máy và 45 nghìn ô tô nhưng đến nay thì số lượng các phương

tiện giao thông này đã tăng cao. Điều này được xem là dễ hiểu bởi ngày nay

ở Việt Nam mức sống của con người đã dần được cải thiện nhu cầu ngày

càng cao, thu nhập bình quân đầu người năm 2001 là: 430 USD và hướng

tới năm 2010 con số này sẽ lên tới 800 USD.

Một lý do khác nữa là lượng xe máy, ô tô nhập khẩu vào Việt Nam

khá lớn dẫn đến tình trạng các phương tiện giao thông tăng lên. Điều này

ảnh hưởng rất lớn đến việc tiêu thụ sản phẩm săm lốp của Công ty.

Điều kiện tự nhiên cũng ảnh hưởng đến kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

của Công ty. Hầu hết các mặt hàng của Công ty, nhất là các mặt hàng chủ

yếu có sức tiêu thụ phụ thuộc vào từng mùa trong năm, mùa nắng tiêu thụ

nhiều hơn và ngược lại. Quý 3 nắng nhất nên bao giờ cũng tiêu thụ mạnh

nhất. Quý vào cuối năm, đồng thời cũng là mùa khai trường nên sức tiêu thụ

cũng khá cao.

Ngoài ra, điều kiện về cơ sở hạ tầng như đường xá cũng ảnh hưởng

không nhỏ đến hoạt động tiêu thụ săm lốp của Công ty. Ở những vùng đồng

bằng đường xá giao thông thuận lợi nên săm lốp ô tô xe máy, xe đạp thường

mỏng hơn, khách hàng thường chú trọng nhiều hơn đến mẫu mã sản phẩm.

23

Do đó Công ty thường xuyên phải cải tiến mẫu mã của sản phẩm để phù hợp

với nhu cầu của khách hàng. Ở những vùng nông thôn, miền núi, nhu cầu

tiêu thụ không cao bằng khu vực đồng bằng, sản phẩm săm lốp phải dày,

bền để phù hợp với đặc điểm đường xá ở đây.

2.1.2.Sản phẩm

Mặt hàng săm lốp hiện nay cung cấp cho thị trường Việt Nam bao

gồm rất nhiều các nguồn như Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản... Và từ các

Công ty nội địa như Cao su Đà Nẵng, Cao su miền Nam và các doanh

nghiệp tư nhân khác...

Công ty Cao su Sao Vàng đang đứng trước một thị trường đầy cạnh

tranh: các Công ty cao su nước ngoài đang ồ ạt tràn vào thị trường Việt Nam

cạnh tranh với Công ty cao su Sao Vàng bằng chất lượng và chủng loại, làm

co hẹp thị trường sản phẩm trong nước. Chất lượng sản phẩm của các Công

ty nước ngoài đang rất được người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng bởi có

mẫu mã đẹp, chất lượng tốt, có nhiều chủng loại phong phú, có nhiều hình

thức hỗ trợ sau tiêu thụ cho người bán. Chất lượng sản phẩm săm lốp của

các Công ty nước ngoài có chất lượng hơn hẳn chất lượng các sản phẩm

trong nước của Việt Nam. Thế nhưng sản phẩm cuả các Công ty này chủ

yếu là săm lốp ô tô, xe máy chứ không có sản phẩm săm lốp xe đạp: do đó,

Công ty Cao su Sao Vàng có lợi thế về sản phẩm săm lốp xe đạp bởi đây

vốn đã là sản phẩm truyền thống của Công ty.

Có thể nói Công ty Cao su Sao Vàng đang bị cạnh tranh mạnh từ rất

nhiều phía, nhưng nhờ có sự đánh giá đúng sức mạnh của mình mà các sản

phẩm săm lốp của Công ty luôn đứng vững và ngày càng phát triển.

2.1.3.Đối thủ cạnh tranh

Ở nước ta hiện nay, ngành công nghiệp sản xuất săm lốp cao su là

một ngành có tốc độ phát triển lớn và đạt doanh thu cao. Tính đến năm 2001

sản phẩm sản xuất từ cao su đã được tiêu thụ trên 35 tỉnh thành phố, với

24

mức doanh thu đạt 429,093 tỷ đồng, nộp ngân sách 25,950 tỷ đồng. Với

những số liệu như trên cho thấy thị trường của ngành cao su là một thị

trường rất lớn cạnh tranh gay go và khốc liệt.

Theo thống kê của Thời báo doanh nghiệp Việt Nam thì hiện nay có

khoảng 15 Công ty (cả trong và ngoài nước) đăng ký bán sản phẩm tại thị

trường Việt Nam, trong đó có một số Công ty nổi tiếng như Kenda (Đài

Loan), Beston... với chất lượng và giá cả cạnh tranh.

Trước bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường hiện nay, Công ty

Cao su Sao Vàng luôn phải chủ động sáng tạo, đổi mới sản phẩm và không

ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty luôn phải xác định rõ vị thế

của mình trên thị trường, mức thị phần chiếm là bao nhiêu, để có chiến lược

kinh doanh đúng đắn chống sự tụt hậu.

Bảng 6: Các đối thủ cạnh tranh của Công ty.

SẢN PHẨM CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Săm lốp xe đạp Công ty cao su Đà Nẵng, Công ty cao su Miền Nam, săm

lốp Thượng Hải Trung Quốc

Săm lốp xe máy

Công ty cao su Đà Nẵng, Công ty cao su Miền Nam, hãng

Genda, liên doanh của VM.VT tổng Công ty cao su,

INOUE Việt Nam (IRV), hàng Thái Lan, Kenda Đài Loan.

Săm lốp ô tô Công ty cao su Đà Nẵng, liên doanh IAOCOHAMA, hàng

ngoại nhập Ấn Độ,Trung Quốc, Liên Xô, Nhật

Nguồn: Số liệu phòng Kế hoạch thị trường.

Nhìn vào bảng trên ta thấy: Xét trên bình diện các Công ty trong

nước, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty là Công ty cao su Đà Nẵng,

cũng là một doanh nghiệp Nhà nước đóng ở miền Trung (thành phố Đà

Nẵng) cùng sản xuất săm lốp xe đạp xe máy, ô tô với Công ty Cao su Sao

Vàng. Công ty Cao su Đà Nẵng có quy mô sản xuất lớn, sản phẩm ngày

càng có uy tín trên thị trường: thị phần của Công ty đã chiếm 60% thị phần

thị truờng săm lốp các loại và các tỉnh phía Nam. Công ty Cao su Đà Nẵng

25

đã nâng công suất sản xuất săm lốp xe máy từ 30.000 bộ mỗi năm lên

300.000 bộ mỗi năm, nâng công suất sản xuất lốp ô tô từ 60.000 bộ/ năm lên

200.000 bộ /năm. Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, Công ty đã thực

hiện chính sách giảm giá và nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách giảm

chi phí sản xuất, giảm tối đa các khoản chi phí hành chính (mỗi năm khoảng

từ 5-10%), áp dụng các công nghệ sản xuất hiện đại, đưa các kỹ sư sang Hàn

Quốc để học công nghệ mới, nhập nguyên liệu (trừ cao su) với chất lượng

cao... Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình Công ty đã tìm đến các

đơn vị sử dụng nhiều sản phẩm của Công ty như các mỏ than, công trình xây

dựng ... đưa khách hàng chạy thử với giá bằng 80% mà chất lượng tương

đương với hàng ngoại nhập.

Một đối thủ cạnh tranh khác nữa của Công ty cao su sao Vàng là

Công ty Cao su Miền Nam, đây là một xí nghiệp của bộ quốc phòng (Z175)

chuyên sản xuất săm lốp xe đạp xe máy, ô tô nhưng cạnh tranh không lớn

chủ yếu là cạnh tranh về săm lốp xe đạp. Công ty cao su Miền Nam đang

từng bước đổi mới trang thiết bị, nâng cao công suất để nâng chất lượng sản

phẩm và hạ giá thành sản phẩm.

Nhìn chung hai đối thủ cạnh tranh của Công ty Cao su Sao Vàng đều

có những thế mạnh và những điểm yếu riêng so với Công ty ta.

Thế mạnh của đối thủ là việc sản xuất săm lốp xe đạp, có uy tín và bề

dày kinh nghiệm, khả năng tiếp thị tốt. Tuy nhiên, việc thực hiện dịch vụ sau

phân phối chưa tốt. Bên cạnh đó, ưu điểm của Công ty cao su Sao vàng là:

trình độ tay nghề cao, thực hiện dịch vụ đồng bộ, trọn gói, chất lượng đảm

bảo, ngoài ra mạng lưới phân phối đã mở rộng, cụ thể là Công ty đã có chi

nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh.

Ngoài hai đối thủ cạnh tranh trên, xí nghiệp còn phải cạnh tranh với

hàng hoá nhập khẩu và hàng liên doanh. Hiện nay trên thị trường bày bán rất

nhiều các sản phẩm săm lốp với kiểu dáng, chất lượng tốt của nhiều hãng

khác nhau như hãng Kenda (Đài Loan), hãng Genda sản xuất tại Việt Nam,

26

liên doanh VM.VT tổng Công ty cao su, hàng Thái Lan, Nhật... Mặt khác,

người tiêu dùng Việt Nam thường có xu hướng thích dùng hàng ngoại, nhất

là ở các thành phố . Đây chính là khó khăn lớn nhất mà Công ty Cao su Sao

Vàng gặp phải.

Có thể nói, Công ty Cao su Sao Vàng đang bị cạnh tranh mạnh từ

phía các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông qua việc phân tích một cách

tổng thể những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh cũng như khái

quát tình hình thị trường Việt Nam hiện nay, sẽ là cơ sở để Công ty đưa ra

được những kế hoạch tiêu thụ và chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt hiệu

quả hơn và dần chiếm lĩnh ngày càng được nhiều thị phần.

Bảng 7: Bảng so sánh thị phần giữa Công ty Cao su Sao vàng và các đối thủ cạnh tranh.

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG TÊN CÔNG TY SĂM LỐP

XE ĐẠP SĂM LỐP XE MÁY

SĂM LỐP Ô TÔ

Công ty Cao su Sao Vàng 27% 20% 3%

Công ty cao su Đà Nẵng 20% 14% 4%

Công ty Cao su Miền Nam 35% 18% 5%

Các Công ty khác 18% 48% 88%

Nguồn: Tổng hợp qua các báo Thời báo kinh tế, Đầu tư.

2.2. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA

CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG TRONG THỜI GIAN QUA

2.2.1. Phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao

Vàng

Không phải tất cả các thị trường đều được hình thành như nhau, có

những thị truờng tạo ra nhiều cơ hội hơn hẳn thị trường khác. Những yếu tố

có thể ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của thị trường có thể là sức cầu, tỷ lệ

tăng trưởng, mức độ cạnh tranh hiện tại hay tiềm ẩn. Bằng việc xem xét chi

tiết từng yếu tố này mà Công ty cao su Sao Vàng đã xây dựng cho mình

27

một chiến lược tiêu thụ hợp lý để có thể thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu

của khách hàng hiện tại và trong tương lai.

Thị trường tiêu thụ hiện nay của Công ty rất lớn trải rộng từ Bắc đến

Nam với 5 chi nhánh và hơn 200 đại lý, hiện chiếm khoảng 50% thị phần

toàn quốc về ngành hàng cao su. Khu vực tiêu thụ mạnh nhất ở miền Bắc

với các địa bàn trọng điểm là Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình...Tại các khu

vực này, chỉ có Công ty là nhà sản xuất các sản phẩm cao su lớn nhất và có

uy tín lâu năm nhất. Có thể xem xét qua bảng sau:

Bảng 8: Tình hình tiêu thụ phân theo khu vực của Công ty Cao su Sao Vàng

Đơn vị: Chiếc

MIỀN BẮC MIỀN TRUNG MIỀN NAM CHỦNG LOẠI SỐ LƯỢNG TỶ

TRỌNG SỐ LƯỢNG TỶ

TRỌNG SỐ LƯỢNG TỶ

TRỌNG

Săm xe đạp 8.356.124 72 1.235.589 11 2.086.672 18

Lốp xe đạp 4.263.458 43 2.548.369 26 3.155.688 32

Săm xe máy 856.234 53 248.651 15 502.035 31

Lốp xe máy 356.157 51 102.496 15 235.847 34

Săm lốp ôtô 85.236 54 33.156 21 38.433 25

Nguồn: Số liệu phòng Kế hoạch thị trường

Sản lượng sản xuất và tiêu thụ tại miền Bắc vẫn gia tăng mạnh trong

những năm qua. Với săm lốp xe đạp, miền Bắc luôn chiếm trên 53% tổng

sản lượng tiêu thụ toàn quốc. Với săm lốp xe máy cũng tương tự, năm 2001

miền Bắc chiếm 51 % lượng lốp xe máy tiêu thụ và 53% đối với săm xe

máy. Lốp ô tô chuẩn đã tiêu thụ tại miền Bắc đạt tỷ trọng 54%. Pin R2O tiêu

thụ tại miền Bắc giảm dần trong mấy năm qua: điều này được lý giải bởi

miền Bắc là nơi tập trung nhiều các Công ty pin trong và ngoài nước như

pin Văn Điển, Duracel...

Trong khi đó, tại miền Trung và miền Nam, các sản phẩm này của

Công ty đang phải cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm của các đơn vị cao

su tại khu vực vốn gần địa bàn tiêu thụ và truyền thống, uy tín, chất lượng

28

không kém. Tại miền Trung, tỷ trọng tiêu thụ mặt hàng săm lốp xe đạp và xe

máy thấp (Săm xe đạp chiếm 11%, lốp xe đạp 26%, lốp xe máy15%...) bởi

tại đây Công ty chưa có chính sách tiêu thụ tốt, Công ty chưa chú trọng tới

đặc tính chất lượng của loại săm lốp dùng cho khu vực này. Mà người dân

tại đây vốn quen dùng sản phẩm của Công ty Cao su Đà Nẵng, có chất

lượng và kiểu dáng thích hợp với nhu cầu của họ. Một phần nữa là Công ty

sử dụng biện pháp giảm giá để cạnh tranh tại thị trường miền Trung nhưng

chưa đạt được hiệu cao. Giá sản phẩm của cao su Sao vàng luôn cao hơn giá

các sản phẩm cùng loại của cao su Đà Nẵng mặc dù Công ty đã giảm giá tối

đa cho các sản phẩm này.

Bảng 9: Bảng giá sản phẩm tại miền Trung

Đơn vị tính: Đồng

CHỦNG LOẠI SẢN PHẨM CÔNG TY

CAO SU SAOVÀNG

CÔNG TY

CAO SU ĐÀ NẴNG

Lốp xe đạp 14.500 14.20

Lốp xe máy 44.000 44.000

Săm xe đạp 4.300 4.100

Săm xe máy 14.000 13.500

Nguồn: Tổng hợp từ báo giá của Công ty Cao su Sao Vàng, Công ty

Cao su Đà Nẵng.

Đối với thị trường miền Nam, tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm săm lốp

chưa cao so với miền Bắc nhưng cũng chiếm một phần quan trọng trong

tổng doanh số bán ra của Công ty. Tỷ trọng săm xe đạp thấp chỉ chiếm

khoảng 18% tổng giá trị tiêu thụ, nhưng tỷ trọng săm lốp xe máy, săm lốp ô

tô lại cao hơn so với miền Trung (30-34%). Đây là một thị trường tiềm năng

nhưng Công ty chưa khai thác được bởi vấp phải sự cạnh tranh của các sản

phẩm cùng loại.

Trong thời gian tới, Công ty cần phải tiếp tục củng cố và tăng thị

phần tại thị trường miền Bắc, tìm cách xâm nhập, mở rộng, chiếm lĩnh thị

29

trường miền Nam và miền Trung không chỉ bằng các sản phẩm truyền thống

mà cả bằng giá cả và chủng loại đa dạng của Công ty như phụ tùng máy, sản

phẩm nghiền, đồ cao su, Cuaroa thang...

30

2.2.2. Phân tích hình thức tiêu thụ sản phẩm

Trong những năm gần đây hàng ngoại nhập của Nhật Bản, Thái Lan,

Trung Quốc... và rất nhiều các sản phẩm săm lốp của những hãng cạnh tranh

đang tràn ngập thị trườngViệt Nam: để dành được thị trường và khách hàng

buộc Công ty phải xem xét tới các đối thủ cạnh tranh để từ đó đưa ra được

chính sách phân phối hợp lý .

Dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường, xuất phát từ những mục tiêu

thương mại của doanh nghiệp (thế lực, an toàn, lợi nhuận): Công ty Cao su

Sao Vàng đã lựa chọn chính sách phân phối rộng đối với sản phẩm săm lốp

ở khu vực miền Bắc, còn đối với miền Trung và miền Nam Công ty áp dụng

chính sách phân phối chọn lọc. Công ty đã thành lập 6 chi nhánh ở Quảng

Bình, Thái Bình, Quảng Ninh, Nghệ An, Thành phố Hồ Chí Minh, Quy

Nhơn và gần 200 đại lý các điểm bán hàng nằm rải rác, phân bổ trên 35 tỉnh

và thành phố trong cả nước. Bên cạnh đó Công ty còn tiếp tục khai thác một

số thị trường mới và tìm kiếm thị trường nước ngoài. Ngoài ra Công ty còn

tổ chức vận động vật lý hàng hoá bằng các hình thức như phân loại, chỉnh lý

bao gói, đóng gói hoàn thiện sản phẩm trước khi đưa ra lưu thông. Chính

sách này phù hợp với sản phẩm săm lốp phục vụ cho rất nhiều người, nhiều

đối tượng ở các khu vực, vùng khác nhau.

Do đặc điểm của sản phẩm săm lốp nên Công ty Cao su Sao Vàng có

rất nhiều chi nhánh, tổng đại lý, đại lý như chi nhánh cao su Thái Bình, Xí

nghiệp pin Xuân Hoà... Từ các chi nhánh có vai trò chắp nối các tổng đại lý

đến các đại lý như Công ty thương mại Minh Khai (Hải Phòng), HTX Minh

Thành (Thanh Hoá)...

Trên thực tế Công ty cao su Sao vàng thực hiện tiêu thụ sản phẩm qua

các kênh phân phối sau theo mô hình Các kênh phân phối sau (Trang bên).

31

Sơ đồ 4: Các kênh phân phối của Công ty

(1)

(2)

(3)

(4)

Nguồn: Số liệu phòng Kế hoạch Thị trường.

Kênh 1:

Đây là kênh trực tiếp phân phối hàng hoá đến tay ngươi tiêu dùng

ngay tại nơi Công ty sản xuất mà không qua trung gian, tỷ lệ phân phối của

kênh này là 10% sản phẩm săm lốp xe đạp, 10% sản phẩm săm lốp xe máy

và 8% săm lốp ô tô. Đây là kênh phân phối thông qua các cửa hàng giới

thiệu sản phẩm và phòng trưng bày của Công ty cho nên Công ty trực tiếp

tiếp xúc với khách hàng thông qua các nhân viên bán hàng của Công ty. Vì

thế thông tin về khách hàng thường chính xác và nhanh hơn so với các kênh

khác. Kênh này có vai trò to lớn trong việc ngăn chặn đối thủ cạnh tranh

ngay tại thị trường Hà Nội. Kênh này cung cấp sản phẩm kịp thời và thường

xuyên tới tay người tiêu dùng. Do phạm vi khai thác hẹp nên thông tin thu

được từ khách hàng, thị trường từ kênh chưa mang tính chất chung nhất,

khối lượng sản phẩm không trực tiếp, khách hàng đến Công ty mua hàng mà

không qua một khâu trung gian nào hết. Khách hàng của Công ty tiêu dùng

những sản phẩm này là khách hàng thường xuyên nên kênh rất bền vững,

vòng quay của vốn nhanh. Họ là những doanh nghiệp có nhu cầu về cao su

kỹ thuật như ống hút, dây culoa, đồ cao su, ủng cao su...

Công

ty

Cao

su

Sao

V ng

Người

tiêu

dùng

cuối

cùng

Đại lý

Đại lý

Đại lý Chi nhánh

Tổng đại lý

Tổng đại lý

32

Tuy nhiên khối lượng tiêu thụ hàng hoá không nhiều do mặt hàng cao

su kỹ thuật của Công ty sản xuất với khối lượng nhỏ. Một phần các sản

phẩm cao su kỹ thuật này được sử dụng ngay tại Công ty.

Kênh 2:

Kênh này có tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm là 15% sản phẩm săm lốp xe đạp,

18% sản phẩm săm lốp xe máy, 16% sản phẩm săm lốp ô tô do các phần tử

trung gian (các điểm bán hàng) là các nhà máy sản xuất xe đạp, lắp ráp và

chế tạo ô tô, các điểm sửa chữa xe đạp, xe máy, ô tô. Họ là những người

hiểu biết rõ về sản phẩm săm lốp đang sử dụng trên thị trường và có thể

đánh gía chất lượng và giá cả một cách đúng đắn thông qua việc sử dụng

thử, đồng thời họ cũng là những người đưa ra những lời khuyên quyết định

cho khách hàng trong việc lựa chọn săm lốp cho xe của mình. Đây cũng là

nơi đẩy mạnh việc tiêu thụ với số lượng sản phẩm không nhiều nhưng có

phần cố định và tăng thêm trong những năm tới. Việc tiêu thụ sản phẩm

nhiều hay ít phụ thuộc khối lượng các sản phẩm từ họ sản xuất. Đối với các

Công ty xe đạp như Lixeha săm lốp là một trong những bộ phận không thể

tách rời xe đạp, khách hàng của các Công ty xí nghiệp đó thường quan tâm

đến săm lốp của xe. Những thông tin về sản phẩm của khách hàng được

quay trở lại nơi sản xuất và những thông tin này là rất quan trọng, nó giúp

cho việc hoàn thiện sản phẩm. Để kênh luôn được bền vững Công ty phải

thường xuyên có những mối quann hệ tốt với những điểm bán hàng, những

quan hệ này góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ.

Kênh 3:

Đây là kênh phân phối phổ biến nhất của Công ty, nó được hình thành

trên khắp cả nước hầu hết các loại sản phẩm mà Công ty sản xuất đều được

phân phối trên kênh này. Tỉ lệ tiêu thụ trên kênh này so với toàn bộ tổng sản

phẩm hàng hoá tiêu thụ của Công ty là 35% sản phẩm săm lốp xe máy, 39%

sản phẩm săm lốp xe đạp và 38% sản phẩm săm lốp ô tô.

33

Các đại lý có mặt khắp mọi nơi cung cấp hàng hoá thường xuyên kịp

thời đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Do các đại lý này gồm một phần

là các Công ty thương mại nên họ có kinh nghiệm bán hàng, có nghiệp vụ

trình độ chuyên môn. Khối lượng hàng hoá dự trữ ở các đại lý thương mại

lớn nên hàng hoá luôn được sẵn sàng bán ra, các đại lý tư nhân có mặt ở

khắp mọi nơi. Với mục đích kinh doanh thu lợi nhuận nên buộc những đại lý

này phải nâng cao nghiệp vụ trong phân phối hàng hoá và cạnh tranh.

Những đại lý này có địa điểm bán hàng thuận tiện, nơi bán hàng thường có

biển quảng cáo, khi bán hàng thường hướng dẫn khách hàng cách bảo quản

và sử dụng. Do các phần tử trung gian tiếp xúc với khách hàng thường

xuyên nên họ cung cấp cho Công ty những thông tin chính xác về sản phẩm

trên thị trường về nhu cầu của người tiêu dùng. Đó là người tiêu dùng cần

loại nào, kích cỡ màu sắc, chất lượng trọng lượng, số lượng và giá cả ra sao.

Chính những điều này đã giúp cho Công ty đưa ra được những chính sách

kinh doanh phù hợp đặc biệt là chính sách phân phối để khai thác thị trường

nhằm thu được lợi nhuận ngày càng tăng .

Kênh 4:

Là kênh hoàn chỉnh nhất của Công ty, tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm của

kênh này là 21% sản phẩm săm lốp đạp, 24% sản phẩm xe máy, 30% sản

phẩm săm lốp ô tô.

Do hoạt động trong cơ chế thị trường, cho nên các đại lý tìm cách lưu

thông hàng hoá nhanh nhất đến tay người tiêu dùng, các đại lý có trách

nhiệm trong việc tiêu thụ sản phẩm. Điều đó mang lại sức cạnh tranh cao

của kênh so với những kênh khác. Những thông tin về khách hàng và thị

trường của kênh này mang tính bao quát, khách hàng trên phạm vi rộng lớn.

Các phần tử trong kênh có nghiệp vụ chuyên môn cao nên thực sự đã khai

thác được thị phần đáng kể cho Công ty.

Bốn kênh phân phối trên chủ yếu được vận hành ở thị trường miền

Bắc.

34

Trong việc vận hành các kiểu kênh phân phối của Công ty không thể

không nói đến 4 chi nhánh ở miền Trung và miền Nam là chi nhánh Quảng

Bình, Nghệ An, TP HCM, Quy Nhơn.

* Chi nhánh miền Trung (Quảng Bình, Nghệ An):

Chủ yếu áp dụng loại hình kênh phân phối (2) và (3) nhưng thị phần

tiêu thụ sản phẩm còn thấp, chiếm 10% sản phẩm săm lốp xe đạp 5% sản

phẩm săm lốp xe máy và 2% sản phẩm săm lốp ô tô. Số lượng sản phẩm tiêu

thụ so với tiềm năng thị trường còn quá ít. Nguyên nhân chính ở đây là thị

trường khu vực này đã được Công ty Cao su Đà Nẵng chiếm lĩnh, người tiêu

dùng ở đây đã quen thuộc với việc sử dụng sản phẩm của Công ty Cao su

Đà Nẵng. Đây là thị trường tiềm năng mà Công ty Cao su Sao Vàng đang

tìm cách xâm nhập, do đó Công ty đang có những chính sách mới để tìm

cách phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng của thị trường này và bước đầu

xâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Trung.

* Chi nhánh miền Nam (TP HCM, Quy Nhơn)

Cũng như chi nhánh miền Trung, chi nhánh miền Nam chủ yếu cũng

phân phối theo kênh (2)và (3) nhưng tỷ trọng tiêu thụ trên thị trường này

còn quá thấp, chiếm 5% sản phẩm săm lốp xe đạp 8% sản phẩm săm lốp xe

máy và 6% sản phẩm săm lốp ô tô. Sở dĩ như vậy là do hệ thống kênh phân

phối của Công ty trên thị trường miền Nam chưa phù hợp . Các phần tử

trong kênh chưa thực sự gắn bó với Công ty, hàng hoá vận chuyển xa,chi

phí vận chuyển cao nên đã đẩy giá bán sản phẩm lên do đó giảm tính cạnh

tranh của sản phẩm . Mặt khác đây là thị trường truyền thống của Công ty

Cao su miền Nam, người tiêu dùng quen với việc dùng sản phẩm của Công

ty này bởi vậy việc xâm nhập thị trường miền Nam là thách thức đối với

Công ty Cao su Sao Vàng, đòi hỏi Công ty phải đưa ra một chính sách phân

phối hợp lý, tạo được bạn hàng vững chắc để có thể xâm nhập và đứng vững

trên thị trường miền Nam.

35

2.2.3. Phân tích về khách hàng

Như chúng ta đã biết, sản phẩm trong cơ chế thị trường tiêu thụ được

khi nó đợc người tiêu dùng chấp nhận và người bán nhận được tiền thanh

toán từ việc bán hàng. Mặt khác, theo quan điểm của marketing hiện đại, lợi

nhuận đạt được thông qua việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng chứ không

phải thông qua số lượng hàng hoá bán ra. Do đo, bất cứ một doanh nghiệp

nào muốn thực hiện mục tiêu chung là lợi nhuận buộc phải nghiên cứu

khách hàng để nhận biết sở thích, thị hiếu, thói quen và đặc tính mua hàng

của người tiêu dùng trên cơ sở đó điều chỉnh sản xuất và phân phối hàng

hoá một cách tối ưu nhất.

Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu là trong nước, do

đó, khách hàng phần lớn là người trong nước, là các đơn vị sản xuất kinh

doanh trong nước.

Có thể chia khách hàng của Công ty làm 2 loại sau:

* Khách hàng là cá nhân:

Đặc điểm là có số lượng đông đúc, phân bố rộng khắp. Loại này

thường tiêu dùng với số lượng nhỏ nhưng chủng loại mặt hàng phong phú.

Cầu hầu như không co giãn với giá, vấn đề đầu tiên và quan trọng nhất là

chất lượng, sau đó là sự sẵn có khi dùng.

Với những đặc điểm này đã tạo cho Công ty một số thuận lợi trong

việc thiết kế sản phẩm của mình cũng như đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản

phẩm. Trước đây trong cơ chế bao cấp thì khách hàng cá nhân của Công ty

không nhiều, chủ yếu các sản phẩm của Công ty chỉ sản xuất và phân phối

theo tiêu chuẩn do Nhà nước đề ra. Hiện nay, trong cơ chế thị trường nhu

cầu của người tiêu dùng rất cao, các phương tiện giao thông tăng mạnh.

Theo thống kê thì hiện nay cả nước có khoảng 6 triệu xe máy, 20 triệu xe

đạp và 40 nghìn ô tô các loại.Với một lượng cầu thị trường lớn như vậy đòi

hỏi một lượng săm lốp rất lớn. Công ty cao su Sao vàng cũng đã nắm bắt

36

được những điều đó để đưa ra chủng loại cũng như cách thức bán để có thể

tiêu thụ được nhiều sản phẩm nhất và để lại uy tín cho khách hàng.

Để thấy rõ xu hướng tiêu thụ sản phẩm của Công ty cao su Sao vàng

trong thời gian qua, ta hãy xét bảng sau: Bảng tổng kết tiêu thụ sản phẩm

của công ty trong thời gian qua (Trang bên).

37

Bảng 10: Doanh số tiêu thụ sản phẩm năm 2001

Đơn vị tính: Chiếc

LƯỢNG BÁN ĐỐI

TƯỢNG S.XE ĐẠP L.XE ĐẠP S.XE MÁY L.XE MÁY S.L. Ô TÔ

Cá nhân 4.671.354 4.485.381 835.598 347.250 48.615

Tổ chức 7.007.031 5.482.133 771.321 347.250 108.209

Nguồn: Số liệu phòng Kinh doanh

Trong năm 2001 Công ty đã cung cấp được tổng số 10.388.198 sản

phẩm săm lốp các loại cho đối tượng khách hàng cá nhân: trong đó:

4.671.354 chiếc săm xe đạp chiếm 40% tổng lượng săm xe đạp bán ra,

4.485.381 chiếc lốp xe đạp chiếm 45% tổng lượng bán, 1.182.848 sản phẩm

săm lốp xe máy chiếm 51% tổng lượng bán, 48.615 sản phẩm săm lốp ô tô

chiếm 31% tổng lượng bán. Kết quả tiêu thụ phân theo đối tượng khách

hàng trên cho ta thấy tỷ trọng bán sản phẩm săm lốp cho các cá nhân không

chiếm tỷ trọng cao trong tổng lượng hàng hoá bán ra của Công ty. Lý do

chính của điều này là hiện nay trên thị trường có rất nhiều chủng loại sảm

lốp ngoại nhập lẫn trong nước có chất lượng cao, có nhiều hình thức khuyến

mại do đó khách hàng thường có xu thế thích dùng hơn. Nhiệm vụ trước mắt

cũng như lâu dài của Công ty là phải tăng khối lượng bán sản phẩm cho các

khách hàng cá nhân, bởi đây là loại khách hàng tiềm năng có mức cầu cao.

* Khách hàng là tổ chức:

Đây là các Công ty sản xuất trong cả nước, là các đơn vị trong ngành

giao thông. Bộ phận khách hàng này có đặc điểm là mua hàng với số lượng

lớn và lâu dài. Hình thức mua bán phong phú, có thể trực tiếp, gián tiếp

thông qua các hợp đồng. Giá cả và chất lượng đối với họ đóng vai trò quan

trọng đầu tiên trong quá trình mua bán cũng như các chi phí vận chuyển, bốc

dỡ, tồn kho... Thường thanh toán chậm với nhiều hình thức khác nhau như

séc, chuyển khoản, ngoại tệ...

38

Do đó, lợi thế với loại khách hàng này là có thể được bán với số

lượng lớn, Công ty nên xây dựng quan hệ tốt lâu dài, vì đây là nguồn tiêu

thụ dồi dào của Công ty.

Khách hàng loại này của Công ty là Công ty xe đạp Thống Nhất,

Công ty xi măng Bỉm Sơn, Nhiệt điện Phả Lại, một số cơ sở lắp ráp xe

máy...

Mức sản lượng tiêu thụ ở loại khách hàng này tương đối cao so với

khách hàng là cá nhân, năm 2001 đã bán được tổng số 13.715.944sản phẩm

các loại, tăng 1,33% so với tổng lượng hàng bán cho khách hàng cá nhân.Tỷ

trọng tiêu thụ mặt hàng săm lốp xe đạp cao, chiếm 60% tổng lượng săm lốp

xe đạp bán ra thị trường. Tương tự như vậy là tỷ trọng mặt hàng săm lố ô tô,

xe máy là 49% và 61%. Sở dĩ có tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm săm lốp xe đạp

và ô tô cao như vậy là do đối tượng khách hàng của Công ty là các đơn vị

lắp ráp và sản xuất xe đạp, các đơn vị sản xuất kinh doanh có nhu cầu cao về

săm lốp. Nhận thức được điều này, Công ty Cao su Sao vàng đang từng

bước chú trọng nhiều hơn nữa đến đối tượng khách hàng này: Công ty cũng

phải đưa ra những phương thức tiêu thụ hợp lý để tăng doanh số bán ra.

2.2.4. Những biện pháp của Công ty nhằm nâng cao hoạt động tiêu thụ

sản phẩm trong thời gian qua

2.2.4.1. Chính sách giá

Một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà Công ty

phải quan tâm đó là giá của sản phẩm .Nếu một tổ chức hay cá nhân nhận

thấy rằng giá sản phẩm của Công ty cao hơn một chút, lập tức họ sẽ chuyển

sang mua những nhãn hiệu cạnh tranh hoặc hàng hoá thay thế, dẫn đến sự

giảm sút về khối lượng bán và lợi nhuận của doanh nghiệp. Bởi vậy chính

sách giá rất quan trọng đối với sự tăng trưởng và phát triển của một doanh

nghiệp. Đối với Công ty Cao su Sao Vàng, chính sách giá có những vai trò

sau:

39

+ Giá cả là yếu tố duy nhất tạo ra thu nhập, quyết định mức doanh lợi

của Công ty. Các quyết định về giá là quan trọng trong việc xác định giá trị

cho khách hàng và giá cũng đưa ra sự nhận thức về chất lượng sản phẩm của

Công ty .

+ Giá cả giữ vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh chung về

doanh nghiệp. Nếu mức giá hợp lý doanh nghiệp có thể thu hút được nhiều

khách hàng, từ đó khách hàng sẽ luôn tìm đến sản phẩm của doanh nghiệp

để mua, và như vậy nhãn mác của sản phẩm của doanh nghiệp đã được

khách hàng ghi nhớ.

+ Quyết định về giá có thể ảnh hưởng đến tất cả các phần của kênh

phân phối Marketing. Những người cung cấp, người bán, người phân phối,

đối thủ cạnh tranh và khách hàng đều chịu tác động của cơ chế giá. Vì vậy,

cần thiết phải sử dụng việc định giá một cách có chiến lược nhằm đạt được

lợi thế cạnh tranh.

+ Giá là cơ sở xác định giá trị dịch vụ của khách hàng. Khách hàng

luôn có sự mong đợi vào chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp khi họ tiêu

dùng chúng. Khoảng cách giữa sự mong đợi và cái thực tế họ nhận được

như thế nào một phần được phản ánh qua mức giá họ phải trả. Nếu việc định

giá quá cao mà chất lượng không tốt thì doanh nghiệp đã tự đánh mất mình

trước khách hàng, còn nếu định giá thấp so với chất lượng thì khách hàng

lại nghi ngờ sản phẩm của doanh nghiệp mà họ cũng không mua sản phẩm

của doanh nghiệp.Vì vậy cần định giá sản phẩm một cách linh hoạt và hợp

lý trước khi tung ra thị trường.

Mặc dù trên thị trường hiện nay cạnh tranh về giá cả đã nhường vị trí

hàng đầu cho cạnh tranh về chất lượng, thời gian và điều kiện giao hàng

nhưng giá vẫn có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh. Để có thể đạt mức doanh thu là 429,093 tỷ, vượt 26% so với kế

hoạch được giao, nộp ngân sách 25,500 tỷ đòi hỏi Công ty phải xây dựng

40

chính sách giá linh hoạt và mềm dẻo. Theo cách tính truyền thống mức định

giá của Công ty dựa trên 2 cơ sở:

- Mặt bằng giá cả thị trường.

- Chi phí thực tế để sản xuất ra sản phẩm (Bao gồm cả chi phí cố định

và chi phí biến đổi).

Chẳng hạn để xác định giá cho một sản phẩm thì cách xây dựng của

Công ty có thể tóm tắt như sau:

Sơ đồ 5: Quy trình định giá sản phẩm

Nguồn: Số liệu phòng Kế hoạch – Thị trường.

Tuy nhiên, hiện nay trên thị trường có nhiều Công ty cùng sản xuất ra

nhóm sản phẩm tương tự nhau, chi phí để sản xuất ra sản phẩm không chênh

lệch lớn lắm, mặt khác nền kinh tế chúng ta còn kém phát triển, trình độ dân

trí chưa cao, thu nhập bình quân đầu người còn thấp.Vì vậy để thuận lợi cho

sự phát triển và xâm nhập thị trường, Công ty đã sử dụng chiến lược phân

biệt giá.

CƠ CẤU GI

ƯỚC ĐO N THỊ TRƯỜNG, ƯỚC ĐO N LƯỢNG

B N

X C ĐỊNH V NG GI V C C MỨC GI DỰ KIẾN

Đ NH GI ,LỰA CHỌN MỨC GI TỐI ƯU(TRÌNH LÊN BAN

GI M ĐỐCCÔNG TY)

B O GI V THỰC HIỆN

T NH TO N V PH N T CH CHI

PH

41

* Chính sách phân biệt giá theo vùng:

Do đặc điểm cuả Công ty là sản xuất sản phẩm ở miền Bắc nhưng

việc tiêu thụ lại trải rộng trên khắp 61 tỉnh thành phố, mà giữa các vùng này

lại có sự chênh lệch về thu nhập, đường xá giao thông, điều kiện địa lý ...

cho nên giữa các vùng địa lý khác nhau Công ty đã đưa ra các mức giá khác

nhau để phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.

Bảng 11: Bảng giá sản phẩm tại một số khu vực.

TÊN SẢN PHẨM MIỀN BẮC MIỀN TRUNG MIỀN NAM

Lốp xe máy (lốp trước) 45.000 44.000 44.000

Lốp xe máy (lốp sau) 56.000 54.000 55.000

Lốp xe đạp 14.700 14.500 14.600

Săm xe máy 15.000 14.000 14.000

Săm xe đạp 4.500 4.300 4.300

Nguồn: Số liệu Phòng kinh doanh

* Chính sách giá chiết khấu:

Công ty định mức giá chiết khấu này theo khối lượng hàng hoá hoặc

giá trị hàng hoá mà khách hàng mua và cả quãng đường vận chuyển.

Bảng 12: Bảng tính giá chiết khấu

TRỊ GIÁ HÀNG MUA (TRĐ)

QUÃNG ĐƯỜNG VẬN CHUYỂN (KM)

HÌNH TỨC THANH TOÁN (NGAY/NỢ)

MỨC CHIẾT KHẤU (%)

15-20 ngay 2%

>30 ngay 3,5%-4%

>50 <100 1%

>50 >100 5%

Nguồn: Phòng kinh doanh

2.2.4.2.Chính sách sản phẩm

Nhận thức được tầm quan trọng của việc đa dạng hoá sản phẩm, cũng

như nắm bắt được nhu cầu đa dạng trong hiện tại và tương lai của mọi đối

tượng khách hàng về các sản phẩm cao su: thời gian qua, Công ty Cao su

42

Sao Vàng luôn quan tâm chú trọng đến việc điều chỉnh cơ cấu sản phẩm cho

phù hợp với nhu cầu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng, vừa chuyên môn

hoá các sản phẩm truyền thống vừa đa dạng hoá cơ cấu sản phẩm. Hiện nay

Công ty đã sản xuất 24 quy cách sản phẩm săm lốp ô tô,xe máy máy kéo,

máy tuốt lúa: 15 quy cách lốp xe đạp, xe thồ...với gần 150 chủng loại sản

phẩm cao su. Cụ thể:

- Lốp xe đạp: 40-650 đỏ/đen

40-622 đen/vàng

37-584 (650) đen/ trắng, đen/vàng

37-590 (660) đen ĐB...

- Săm xe đạp: 40-406 KV đen N

37- 584(650) FV đỏ N

37-590(660) EV đen N

- Săm lốp xe máy: Hon đa, Charly, Babetta, Mokich, Minsk, Win.

- Săm lốp ô tô: 615-15, 600-12, 350-10, 650-14, 650-16, 670-13,700-

15, 700-16, 735-14, 750-15, 750-20, 825-20, 840-20, 900-20, 1000-20,

1100-20,1200-20, 500-10

- Săm lốp máy bay quân sự: MIG 21, SU-22

- Pin điện cực

- Các sản phẩm cao su kỹ thuật (Joăng các loại, ống cao su các loại...)

Ngoài việc đa dạng hoá sản phẩm Công ty còn chủ động nghiên cứu

nhằm đưa ra các sản phẩm mới đủ loại thoả mãn nhu cầu khách hàng. Như

việc nghiên cứu áp dụng dùng cao su tổng hợp thay thế một phần cao su

thiên nhiên trong sản xuất săm lốp, dùng mành PA thay thế cho mành

PECO, hoàn thiện công nghệ sản xuất lốp xe đạp 2 màu... làm cho chất

lượng cũng như kiểu dáng của các sản phẩm này thêm phong phú và đa

dạng.

Bên cạnh đó việc tạo kiểu dáng và bao bì cho sản phẩm cũng được

Công ty nghiên cứu và cải thiện cho phù hợp. Nổi bật là các sản phẩm săm

43

lốp xe đạp có nhiều loại và có 2 màu pha chế, nhiều màu như đỏ, đỏ đen,

đen trắng... Các sản phẩm trước kia mới tập trung in nhãn hiệu còn biểu

tượng thì in nhỏ, khó nhìn nay đã in to, rõ nét và nổi trên bề mặt sản phẩm

rất ấn tượng và có tác dụng chống hàng giả. Bao gói bằng ni lông vừa có tác

dụng che chắn vừa có thể để cho khách hàng nhìn rõ sản phẩm ở bên trong.

Với một chính sách sản phẩm khá hoàn thiện như vậy, đã có tác dụng

rất lớn đến tình hình tiêu thụ của Công ty. Sản lượng tiêu thụ vẫn tăng đều

qua các năm và đến quý I năm 2002 vẫn giữ được tốc độ tăng đó.

2.2.4.3. Chính sách quảng cáo và khuyến mại

Chính sách quảng cáo

Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện để truyền tin về sản phẩm

hay dịch vụ của doanh nghiệp tới khách hàng cuối cùng. Quảng cáo là công

cụ là phương tiện sử dụng trong cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ sản

phẩm.Thông qua quảng cáo, doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của thị trường

và phản ứng của thị trường nhanh hơn. Đặc biệt trong nền kinh tế hàng hóa

hiện nay, khi khoa học kỹ thuật có sự tiến bộ vượt bậc nhu cầu của người

tiêu dùng ngày càng đa dạng, phức tạp thì quảng cáo ngày càng trở nên quan

trọng.

Để đạt được mục tiêu tăng trưởng và phát triển, đồng thời tạo dựng

một hình ảnh chung về Công ty, Công ty đã xây dựng cho mình một chính

sách quảng cáo phù hợp với tình hình thị trường cũng như ngân sách của

mình . Mỗi doanh nghiệp, Công ty có cách tổ chức tiến hành quảng cáo khác

nhau, nhưng ở Công ty việc quảng cáo được giao cho phòng kế hoạch thị

trường. Phòng kế hoạch thị trường sẽ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và

lựa chọn loại hình quảng cáo. Phương tiện truyền tin quảng cáo của Công ty

bao gồm rất nhiều loại như:

44

- Báo viết: Công ty thường có quảng cáo trên các báo như báo Kinh

tế, Đại Đoàn kết, Lao động ...Đây cũng là một lợi thế để tiếp cận tới tất cả

các cơ quan, xí nghiệp có liên quan và tiêu dùng sản phẩm của Công ty.

- Catalogue: Đây là hình thức quảng cáo đặc biệt. Công ty in riêng

cho mình một quyển Catalogue để giới thiệu về lĩnh vực hoạt động, chức

năng và nhiệm vụ của Công ty.

- Pano, áp phích: Đây là loại phương tiện thông tin quảng cáo thông

dụng và linh hoạt .

Thông thường chi phí dành cho quảng cáo của Công ty thường chiếm

từ 8% đến 10% chi phí. Để đẩy mạnh quá trình hiện đại hoá và tăng trưởng

kinh tế, trong những năm gần đây, Công ty đã quan tâm hơn đến công tác

quảng cáo và chú trọng tới vấn đề tiếp thị. Ngân sách dành cho quảng cáo sẽ

được tăng thêm, phù hợp với sự phát triển của mình.

Chính sách khuyến mại

Khuyến mại còn gọi là xúc tiến bán hàng. Xúc tiến bán hàng là tập

hợp các biện pháp có thể làm tăng lượng bán ngay lập tức nhờ tạo ra được

một lợi ích vật chất bổ sung cho người mua.

Một số hình thức khuyến mại mà Công ty đang sử dụng là:

+ Chiết khấu: Đối với những doanh nghiệp, Công ty, đại lý mua với

số lượng lớn, Công ty thực hiện việc giảm giá cho họ.

+ Phần thưởng trách nhiệm: là những phần thưởng dưới dạng hàng

hoá tặng phẩm trao cho người mua với số lượng lớn.

+ Giảm giá đặc biệt vào dịp tết, hội chợ thương mại.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG

2.3.1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Nền kinh tế Nhà nước đang trong quá trình ổn định và phát triển tạo

điều kiện thuận lợi cho các Công ty phát triển và chủ động sáng tạo trong

quá trình sản xuất kinh doanh. Đối với Công ty Cao su Sao Vàng có một

45

thuận lợi cơ bản đó là sản phẩm cơ bản của Công ty ngày càng có chỗ đứng

trên thị trường đặc biệt là thị trường Hà Nội, chiếm được lòng tin của khách

hàng. Để đáp ứng lại lòng tin của khách hàng Công ty không ngừng nâng

cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã bao bì đẹp đa dạng hoá sản phẩm

để phù hợp với nhu cầu của thị trường. Các sản phẩm truyền thống của

Công ty như săm lốp xe đạp xe máy ô tô mang tính truyền thống đạt chất

lượng cao và được người tiêu dùng mến mộ. Công ty cũng đã chiếm lĩnh và

mở rộng thị trường ra hầu hết các tỉnh thành phố, Công ty cũng đã điều

chỉnh hợp lý tất cả các kênh phân phối để tăng sản lượng bán và đạt doanh

thu cao. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được xem xét

trong bảng sau:

Bảng 13: Kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty Cao su Sao Vàng (1998- 2001)

Đơn vị tính: Triệu đồng

CHỈ SỐ 1998 1999 2000 2001

Giá trị tổng sản lượng 137.725 191.085 241.138 361.708

Mức độ tăng trưởng của năm

nay so với năm trước

1,38 1.26 1,5

Tổng doanh thu tiêu thụ 167.221 232.027 286.062 429.093

Mức tăng trưởng của năm nay

so với năm trước

1,38 1,23 1,5

Nộp ngân sách 9.013 12.747 17.000 25.500

Thu nhập BQ (Ng/Tháng) 680.000 950.000 1.200.000 1.800.000

Nguồn: Số liệu Phòng kinh doanh

Ghi chú: Từ năm 1998 giá trị tổng sản lượng tính theo giá cố định

năm 1994.

Nhìn vào các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty trong 4 năm qua thật đáng khích lệ. Nó phản ánh sự tăng trưởng

lành mạnh, ổn định và tiến bộ. Đặc biệt năm vừa qua, năm 2001, một năm

46

ghi nhận những thành tích lớn lao của cán bộ công nhân viên Công ty Cao

su Sao Vàng. Công ty đã hoàn thành kế hoạch trước 1,5 tháng và vượt kế

hoạch định mức 26,2 % so với năm trước. Những kết quả của năm 2001

được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 14: Kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001

CHỈ SỐ ĐƠN VỊ KẾ HOẠCH NĂM 2001

SẢN XUẤT NĂM 2001

Giá trị tổng sản lượng Triệu đồng 330.000 361.708

Tổng doanh thu tiêu thụ Triệu đồng 390.000 429.093

Nộp ngân sách Triệu đồng 22.950 25.950

Lốp xe đạp Chiếc 9.750.000 9.967.515

Săm xe đạp Chiếc 11.250.000 11.678.385

Lốp xe máy Chiếc 630.000 694.500

Săm xe máy Chiếc 1.425.000 1.606.920

Săm lốp ô tô Bộ 150.000 156.825

Pin Chiếc 43.500.000 44.512.020

Ủng cao su Đôi 37.500 39.770

Joăng cao su Chiếc 195.000 242.019

Nguồn: Phòng kinh doanh

Năm 2001 theo số liệu của phòng kinh doanh giá trị tổng sản lượng

đạt được là 361.707.000.000 đồng tăng 1,5 % so với năm 2000, hoàn thành

kế hoạch trước 1,5 tháng, vượt mức kế hoạch 26,2%, tổng doanh thu tiêu thụ

đạt 429.093.000.000 đồng tăng 1,5% so với năm 2000.

Bảng 15: Kế hoạch sản xuất các năm của Công ty cao su Sao Vàng

SẢN PHẨM ĐƠN VỊ 1998 1999 2000 2001

Lốp xe đạp 1000 c 3406,2 5.068,58 6645,01 9.967,515

Săm xe đạp - 4879,5 6.050,145 7785,59 11.678,385

47

Lốp xe máy - 300,5 370,541 463,00 694,5

Săm xe máy - 537,8 929,961 1071,28 1.606,92

Săm lốp ô tô Bộ 49,4 72,613 104,55 156,825

Nguồn: Phòng kinh doanh

48

2.3.2 .Đánh giá kết quả tiêu thụ

Những kết quả tiêu thụ mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua

rất đáng được ghi nhận. Có thể đưa ra một vài đánh giá về tình hình tiêu thụ

của Công ty:

- Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm chính vẫn tăng qua các năm tuy

nhiên tốc độ tăng không đều ở từng năm và từng sản phẩm nhưng cũng cho

thấylà thị trường các sản phẩm này còn nhiều tiềm năng và khả năng của

Công ty cũng không nhỏ.

- Thị trường miền Bắc vẫn là thị trường chủ yếu, khối lượng tiêu thụ ở

đây cao hơn nhiều so với miền Trung và miền Nam. Đây vẫn là thị trường

có sức mua lớn, là "căn cứ "quan trọng của Công ty trong khi thị trường

miền Trung và miền Nam đang còn là thị trường tiềm năng mà Công ty đang

hướng tới.

- Các sản phẩm chiếm tỷ lệ lớn nhất trong doanh thu tiêu thụ vẫn là

các sản phẩm truyền thống như săm lốp xe đạp. Các sản phẩm này vẫn có

tốc độ tiêu thụ tăng phản ánh nhu cầu vẫn cao, đồng thời tốc độ tăng cũng

chậm lại trong khi săm lốp xe máy và ô tô đang tiêu thụ nhanh, điều này

phản ánh mức sống của người dân đang được cải thiện.

- Hoạt động tiêu thụ sản phẩm theo phương thức gián tiếp đang

đượcCông ty chú trọng phát triển, điều này giúp Công ty mở rộng mạng

lưới tiêu thụ ra khắp mọi nơi.

Bảng 16: Tình hình tiêu thụ theo phương thức bán của Công ty Cao su Sao Vàng

Đơn vị tính: Triệu đồng 1998 1999 2000 2001

CHỈ TIÊU DT % DT % DT % DT %

1.Tổng DT

tiêu thụ 167.221 100 232.027 100 286.062 100 429.093 100

2.Bán trực

tiếp 76.921 45,9 46.406 20,0 37.250 13,0 38.015 8,85

49

3.Bán gián

tiếp 90.299 54,1 185.621 80,0 249.498 87,0 391.078 91,15

Nguồn: Phòng kinh doanh

- Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường hiện nay của Công ty khá cao. Năm 2001

tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường của săm lốp xe đạp là 27%, săm lốp xe máy là

20% và săm lốp ô tô là 3%.

2.3.3 Một số vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của

Công ty Cao su Sao Vàng

2.3.3.1. Ưu điểm

- Công ty có một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp .

- Mặt hàng phong phú về chủng loại, mẫu mã, đảm bảo chất lượng, có

uy tín.

- Phương thức tiêu thụ đa dạng: Bán trực tiếp, qua đại lý, bán buôn,

nhận đặt hàng...

- Phương thức thanh toán linh hoạt từ tiền mặt, séc hoặc chuyển

khoản.

- Thái độ của nhân viên bán hàng lịch sự văn minh.

- Nhiều thủ tục rườm rà được giải quyết tạo điều kiện thuận lợi cho

người mua hàng.

- Đã có chính sách giá cả hợp lý, linh hoạt áp dụng cho từng đối

tượng và ổn định.

2.3.3.2 Hạn chế

Tuy đạt được những thành công to lớn về doanh số, lợi nhuận và thị

trường trong thời gian qua, song nhìn chung, hoạt động tiêu thụ của Công ty

còn có những hạn chế thể hiện qua một số tồn tại sau:

- Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty còn chưa phát triển

mạnh theo đúng yêu cầu đã đề ra, do đó chưa nắm bắt được sát với sự thay

đổi nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng .

50

- Hệ thống trang thiết bị sản xuất còn thiếu, chưa tận dụng được hết

công suất của nhà máy.

- Mạng lưới tiêu thụ vẫn chủ yếu tập trung ở các vùng kinh tế lớn,

chưa phát huy khai thác thị trường nông thôn, thị trường phía Nam.

- Hoạt động xuất khẩu mới đang trong quá trình tìm kiếm thị trường.

- Công tác lập chương trình bán hàng còn yếu, chưa có các chính sách

hỗ trợ hữu hiệu để thoả mãn tính thời vụ của hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

- Đội ngũ cán bộ chuyên môn trong công tác tiêu thụ còn thiếu, trình

độ còn hạn chế.

2.3.3.3. Những nguyên nhân chủ yếu

Nguyên nhân khách quan:

- Do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, sự cạn kiệt nguồn tài nguyên

thiên nhiên và sự ô nhiềm môi trường làm ảnh hưởng xấu tới môi trường

kinh doanh do đó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty.

- Do chính sách mở cửa của nền kinh tế làm xuất hiện nhiều Công ty

sản xuất săm lốp và do sự không quản lý chặt chẽ của Nhà nước nên hàng

nhập lậu ngày càng nhiều kết quả tạo ra sự cạnh tranh gay gắt.

- Do biến động của thị hiếu khách hàng.

Nguyên nhân chủ quan:

- Do thiếu vốn, đầu tư thiết bị chắp vá không đồng bộ, công nghệ nhìn

chung lạc hậu, sản xuất chủ yếu là bán công cơ khí. Nhiều hoạt động không

có vốn để thực hiện làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Do chiến lược tiến hành chưa đồng bộ và chưa được đầu tư một cách

hợp lý.

- Do đội ngũ cán bộ trẻ chưa có năng lực kinh nghiệm.

Trên đây là những nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng

tới hoạt động tiêu thụ của Công ty làm cho chiến lược tiêu thụ của Công ty

51

chưa phát huy hết tác dụng và hiệu quả. Khắc phục được những nguyên

nhân đó sẽ là tiền đề cho chiến lược tiêu thụ của Công ty phát triển, thúc đẩy

quá trình tăng trưởng và đổi mới hoạt động sản xuất của Công ty.

52

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG TRONG THỜI GIAN TỚI

Nước ta vẫn đang trong quá trình chuyển đổi cơ chế mạnh mẽ hướng

tới một nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Trong môi

trường đó tất cả các doanh nghiệp đều phải tự thân vận động, tìm hướng đi

đúng đắn cho mình. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trở thành vấn đề mang tính

chất sống còn của doanh nghiệp.

Từ thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao

Vàng có thể thấy, Công ty đã phải trải qua những thời kỳ khó khăn nhất từ

đó vững chắc đi lên. Sản phẩm làm ra đến đâu, gần như tiêu thụ được hết.

Trong định hướng phát triển dài hạn của mình Công ty đã đề ra những mục

tiêu xuất phát từ khả năng, điều kiện và nỗ lực của toàn thể CBCNV. Theo

đó, doanh thu tăng gấp 10 lần từ năm 2001 đến năm 2010, lợi nhuận cũng

tăng từ 8- 10 lần đến năm 2010. Rồi các mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường,

dẫn đầu về công nghệ, sản phẩm đã được đề ra. Những điều đó là hoàn toàn

thực tế bởi tiềm năng to lớn của Công ty cùng với sự thuận lợi về môi

trường hoạt động. Nhu cầu về các sản phẩm từ cao su, nhất là các loại săm

lốp là vô cùng to lớn và vẫn đang gia tăng mạnh. Sự lớn lên về quy mô dân

số, sự phát triển của nền kinh tế đất nước, điều kiện thuận lợi của một nền

kinh tế mở cho liên doanh, liên kết, góp vốn, chuyển giao công nghệ... cùng

với uy tín sẵn có là cơ sở quan trọng để Công ty đạt được những mục tiêu

của mình. Và rõ ràng, hoạt động tiêu thụ sản phẩm thành công trở thành điều

kiện tiên quyết cho sự đi lên này. Dù nhìn nhận như vậy, nhưng không thể

không thấy được những hạn chế nhất định trong tiêu thụ sản phẩm ở Công ty

53

mà nếu không khắc phục thì sẽ là rào cản không nhỏ cho quá trình phát

triển. Những hạn chế cũng như nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan đã đề

cập ở trên, một vài những khó khăn lớn nhất của Công ty hiện nay như máy

móc công nghệ dù đã được đầu tư cải tiến song vẫn còn nhiều khâu lạc hậu

trong khi nguồn vốn thì không nhiều, số lao động chưa được đào tạo còn

nhiều, sự khó khăn trong việc kiểm soát mạng lưới tiêu thụ rộng lớn... Bên

cạnh đó, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự hoạt động và xuất

hiện của nhiều cơ sở cùng ngành cả trong và ngoài nước, sản phẩm ngoại

nhập và sản phẩm nhập lậu cũng nhiều, sự phụ thuộc về nguyên vật liệu bên

ngoài cùng với tiến trình hội nhập AFTA và WTO này càng gần tới đích kéo

theo sự giảm bớt và dỡ bỏ hàng rào thuế quan đã và đang là những khó khăn

chính tác động đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, phải

kể đến cuộc khủng hoảng kinh tế- tiền tệ Châu Á đã tác động đáng kể tới

Việt Nam với sự suy giảm của thu nhập và nhu cầu, dấu hiệu chững lại của

các ngành kinh tế, sự biến động về giá cả với các nguyên liệu nhập ngoại...

Một tác động không nhỏ là luật thuế VAT áp dụng từ năm 2000. Luật thuế

này là một chính sách đúng đắn của Nhà nước song có lẽ do còn mới, điều

kiện mọi mặt chưa đầy đủ nên cũng gây những xáo trộn trong các doanh

nghiệp, trong đó có Công ty Cao su Sao Vàng làm lợi nhuận của Công ty bị

suy giảm. Đặc biệt do khâu quản lý chưa được chặt chẽ nên các tư thương,

các cơ sở sản xuất nhỏ có điều kiện luồn lách trốn giảm được các mức nộp

do khai báo không đúng đầu vào và đang bắt đầu ảnh hưởng tiêu cực đến

việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty vì giá bán rẻ hơn. Trên thực tế, hoạt

động tiêu thụ của Công ty trong quý I năm 2002 vẫn giữ được tốc độ như

trước song có một vài dấu hiệu không tốt đã nảy sinh do những nguyên nhân

kể trên. Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ

sản phẩm trong năm nay cũng như thời gian tiếp theo. Cùng với mục đích

đó, tôi xin được đề xuất một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu

thụ của Công ty. Những biện pháp này ít nhiều đã được đề cập đến song

54

quán triệt và áp dụng vào thực tế có hiệu quả hay không không phải là vấn

đề đơn giản.

3.1. Đẩy mạnh hoạt động điều tra và nghiên cứu thị trường

Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, sản phẩm sản xuất ra

phải gắn liền với nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, Công ty muốn tiến

hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao tất yếu phải coi trọng

công tác điều tra và nghiên cứu thị trường.

Như chúng ta đã biết, khâu này đóng vai trò quan trọng trong việc

tung sản phẩm ra thị trường để xem sản phẩm của mình có đáp ứng được

nhu cầu thị trường hay không phải phân tích, điều tra, nghiên cứu thị trường.

Ngoài việc nghiên cứu về nhu cầu chất lượng, số lượng, mẫu mã ở thị

trường truyền thống, Công ty muốn mở rộng thị trường thì phải nghiên cứu

thị trường mới. Những thị truờng tiềm năng trong tương lai là thị trường

nông thôn, khu vực vùng sâu, vùng xa.

Để phân tích một sản phẩm trên thị trường thì cần nghiên cứu 4 bộ

phận cơ bản sau:

- Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh.

Đây là việc tập hợp những khách hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng

một loại sản phẩm nào đó do các đối thủ cạnh tranh sản xuất và họ có khả

năng thanh toán.

- Thị trường hiện tại của Công ty.

Đây chính là việc tập hợp những khách hàng có nhu cầu mua và tiêu

thụ một loại sản phẩm do Công ty sản xuất và họ có khả năng thanh toán.

- Thị trường của những người tiêu dùng không tương đối.

Đó là việc nghiên cứu nhu cầu và tiêu dùng sản phẩm, có khả năng

thanh toán nhưng lại không biết có nơi nào bán sản phẩm đó.

- Thị trường của những người không tiêu dùng tuyệt đối.

55

Đây là việc nghiên cứu những người có thu cầu mua và tiêu dùng sản

phẩm thậm chí có khả năng thanh toán nhưng do một lý do bất kỳ nào đó

trước mắt mà họ chưa thể tiêu dùng loại sản phẩm đó được.

Trong việc nghiên cưú thị trường định kỳ Công ty phải có những cuộc

trao đổi ý kiến, đúc rút kinh nghiệm giữa các nhân viên bán hàng. Thống kê

theo dõi trên từng thị trường về số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm.

Nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, giá cả,

chủng loại, chất lượng, mặt yếu kém, mặt mạnh của đối thủ, từ đó đề ra hoạt

động của công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại hiệu quả cao trong kinh

doanh.

Một hoạt động khác cũng có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản

phẩm của Công ty là việc tổ chức hội nghị khách hàng. Hội nghị khách hàng

phải có mặt những bạn hàng lớn và quan trọng. Trong hội nghị khách hàng,

Công ty phải có các nội dung gợi ý để khách hàng nói về ưu và nhược điểm

của sản phẩm, những vướng mắc trong mua bán, những thiếu sót trong quan

hệ mua bán của Công ty, yêu cầu họ về sản phẩm và nhu cầu trong thời gian

tới : cũng như trong hội nghị này Công ty công bố các dự án và chính sách

của mình.

Bên cạnh đó, để mở rộng và phát triển thị trường trong nước Công ty

cần hướng tới khai thác một cách có hiệu quả hơn khu vực thị trường nông

thôn và miền núi, bởi vì khu vực thành thị đang bị thu hẹp dần do đòi hỏi

ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, hình thức, mẫu mã ... và

do sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ lớn.

3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm và phấn đấu hạ giá thành sản phẩm

Chất lượng và giá cả là những yếu tố cơ bản trong cạnh tranh nhất là

ở Việt Nam hiện nay, giá cả có tính chất cạnh tranh mạnh. Cần lưu ý rằng,

các sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tiêu dùng thiết yếu: việc sử

dụng khá đơn giản, ít phô trương gắn liền với việc đi lại hàng ngày. Người

56

tiêu dùng sẽ không đặt yêu cầu quá cao về kiểu dáng, mầu sắc như quần áo,

giầy dép cho nên chất lượng trở thành yếu tố then chốt. Việc nâng cao chất

lượng sản phẩm đòi hỏi thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp bởi vì nó do

nhiều yếu tố quyết định như: nguyên liệu, máy móc, trình độ công nhân,

chất lượng quản lý. Chất lượng sản phẩm hiện nay của Công ty cũng khá tốt

song vẫn chưa thể đáp ứng được mong đợi của khách hàng, nhất là cho xuất

khẩu. Công ty đã và đang tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng.

Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục tiến hành các biện pháp đó và có

thể thêm một số biện khác, cụ thể như:

Về nguyên liệu: Tiến hành thường xuyên việc nghiên cứu, thay đổi

công thức pha chế để có thể cho ra những nguyên liệu tốt hơn. Nguyên liệu

trong nước như cao su thiên nhiên, dầu nhựa thông, oxít kẽm, xà phòng...

đều có thể nghiên cứu để nâng cao chất lượng: chất đốt như than đen, cao

lanh... cũng có thể cải tiến chọn chất liệu phù hợp. Trong năm 2000 Công ty

đã nghiên cứu cải tiến về nguyên liệu cao su buytan góp phần nâng cao chất

lượng sản phẩm. Nguồn nguyên liệu cũng cần lựa chọn và tìm hiểu kỹ để có

được nguyên liệu tốt. Hiện nay cao su thiên nhiên trồng trong nước chỉ tiêu

thụ khoảng 15% sản lượng còn lại là xuất khẩu.Trong tương lai gần cao su

từ Thái Lan và Campuchia có giá cả và khoảng cách tương tự cao su miền

Nam, chất lượng lại tốt cũng có thể là sự lựa chọn của Công ty. Các nguyên

liệu phải nhập từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan cũng sẽ tiếp tục được

duy trì vì giá cả phù hợp và chất lượng lại tốt.

Về máy móc công nghệ: Tiếp tục đầu tư đổi mới máy móc thiết bị

với những máy móc có tính chất trọng điểm. Những thiết bị quan trọng then

chốt thì cần trang bị loại mới và hiện đại. Những thiết bị khác, nếu còn sử

dụng được thì tiếp tục khai thác hoặc đầu tư nghiên cứu chế tạo sửa chữa

mua thiết bị mà Việt Nam đã chế tạo đạt yêu cầu. Cần coi trọng việc tự

nghiên cứu chế tạo.

57

Song song với đó là những biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm.

Các sản phẩm của Công ty hầu hết đều có chi phí vật tư nguyên liệu (chính,

phụ) chiếm hơn 60% trở lên. Vì vậy Công ty cần thường xuyên rà soát bổ

sung hoàn thiện các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp với thực tế.

Đồng thời tăng cường quản lý tránh hao hụt mất mát trong vận chuyển giao

nhận sản xuất và bảo quản. Các chi phí về hơi nóng khí nén điện năng cũng

thường chiếm từ 10-15% tổng giá thành nên cần có phương án bố trí sử

dụng hợp lý các thiết bị dùng điện, các hệ thống sả khí nén. Nếu làm tốt có

thể tiết kiệm mỗi năm hàng trăm Kw/h điện. Việc khai thác tối đa mọi

nguồn lực nâng công suất sẽ có tác dụng giảm chi phí chung trên một đơn vị

sản phẩm. Ngoài ra nghiên cứu đưa vào sử dụng một số nguyên liệu mới,

thay thế cũng có thể giảm chi phí hạ giá thành.

3.3. Tăng cường công tác tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ

Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của Công ty với 5 chi nhánh và hơn 200

đại lý có mặt trên toàn quốc. Tuy vậy, mật độ phân bố không đồng đều giữa

các miền thành thị và nông thôn, việc quản lý các đại lý bán lẻ chưa chặt

chẽ...

Trước hết với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của Công ty. Phải

nhận thấy rằng, việc bán hàng qua kênh này cho phép Công ty tiếp cận

khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên của

Công ty: song chưa thực sự phát huy hết tác dụng, Công ty mới chỉ có một

số cửa hàng ở cạnh Công ty và chi bán lẻ, việc trưng bày và tổ chức bán

cũng chưa thu hút được khách hàng. Công ty cần:

- Tổ chức thêm các cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm tại các khu

vực đông dân cư, tiêu thụ lớn, nơi có nhiều người đi lại như: đường Cầu

Giấy, đường Giải Phóng, thị trấn Gia Lâm, các khu chung cư tập thể, trường

đại học...

58

- Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng uỷ quyền cho họ có

thể bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ với số lượng lớn, tuy nhiên với tư cách

thay mặt Công ty. Khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ

để lấy hàng hoá của nhau để đáp ứng nhu cầu.

- Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng

bởi họ chưa có kỹ năng bán hàng. Ngoài ra việc trưng bày bố trí sắp đặt

trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần có điều chỉnh hợp lý

gây ấn tượng.

Với hoạt động bán hàng qua các đại lý, chi nhánh: loại kênh này đang

được Công ty khuyến khích mở rộng. Để phát huy tác dụng tốt hơn nữa

Công ty cần:

- Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các chi nhánh, đại lý để

tránh việc họ không làm đúng các cam kết với Công ty hay lợi dụng uy tín

Công ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xuyên kiểm tra và có thể thông qua

khách hàng để xem xét hoạt động của các đại lý nhất là khi họ tự ý nâng giá.

- Cũng cần thường xuyên thẩm tra các đơn vị tổ chức cá nhân xin làm

đại lý về: cơ sở vật chất, tài chính, uy tín...

- Ngoài ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đãi linh hoạt

với các đại lý như về trợ giá vận chuyển, thanh toán nhằm khuyến khích họ

làm tốt hơn. Đây sẽ là một phần trong nỗ lực mở rộng mạng lưới đại lý của

Công ty hiện nay. Công ty cũng có thể cho phép các đại lý làm theo cách

của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thoả mãn lợi ích của

Công ty và đại lý trong khuôn khổ pháp luật.

Với các loại sản phẩm tiêu dùng tiện dụng thì một chính sách phân

phối rộng rãi là hoàn toàn hợp lý. Trong thời gian tới Công ty cần xúc tiến

việc thiết lập thêm các cửa hàng đại lý đặc biệt là khu vực phía Nam, vùng

nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Các đại lý ở các khu vực này cần có sự ưu đãi

nhiều hơn.

59

Với các nhà buôn, Công ty nên tiếp tục có những xúc tiến tích cực

hơn để bán được nhiều hàng hơn. Sự linh hoạt về các phương thức thanh

toán, giao hàng như: bán chịu, bán trả góp, bán ký gửi ... sẽ hỗ trợ đắc lực

cho việc tìm kiếm các nhà buôn chuyên tiêu thụ lớn.

Một biện pháp quan trọng nữa là Công ty cần tăng cường liên hệ với

các khách hàng lớn như các nhà máy xe đạp, lắp ráp ô tô xe máy, các Công

ty vận tải ...Với các khách hàng truyền thống như nhà máy xe đạp Thống

Nhất, Lixeha và các khách hàng mua với số lượng lớn cần phải có sự ưu đãi

mạnh mẽ (giảm giá, thanh toán bằng mọi phương thức, hỗ trợ vận

chuyển...). Trong việc tăng cường quản lý kênh phân phối, Công ty có thể

tiến hành các biện pháp như chia xẻ, trợ giúp chi phí xúc tiến đào tạo bán

hàng, điều hành công việc với các chi nhánh đại lý nhằm củng cố việc quản

lý điều khiển của Công ty với toàn bộ mạng lưới. Việc mở thêm các cửa

hàng, đại lý sẽ đem lại hiệu quả kinh tế và doanh thu lớn cho Công ty.

3.4. Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ tiêu thụ

Trong cơ chế thị trường, hoạt động hỗ trợ tiêu thụ vô cùng quan trọng.

Công ty Cao su Sao Vàng cũng đã và đang từng bước tiến hành các hoạt

động đó song đến nay, tác dụng của nó đến tiêu thụ sản phẩm chưa được

tốt. Mặc dù vậy, liên tục trong mấy năm trở lại đây, lượng sản phẩm tiêu thụ

của Công ty vẫn tăng đều. Điều này có thể giải thích là do Công ty là một

doanh nghiệp có truyền thống sản xuất các mặt hàng săm lốp phục vụ nhu

cầu thiết yếu mang nhãn hiệu "Sao Vàng" đầy uy tín, có thị trường miền Bắc

là trận địa, đồng thời chất lượng cũng đã được cải tiến, giá cả phù hợp với

người tiêu dùng Việt Nam, cho nên dù các hoạt động hỗ trợ được ít quan

tâm hơn nhưng sản phẩm vẫn tiêu thụ được. Song về lâu dài, kể cả trong

thời gian đó, khi mà các sản phẩm cùng loại của trong nước, nước ngoài,

nước ngoài, liên doanh đã tràn ngập, hàng rào thuế quan được dỡ bỏ, việc

tiêu thụ sản phẩm của Công ty sẽ gặp khó khăn hơn, ngay cả bây giờ đã có

60

một số khó khăn. Tất nhiên, chất lượng và giá cả vẫn phải được đề cao.

Nhưng các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sẽ phải thúc đẩy mạnh mẽ hơn nhiều.

Cụ thể Công ty cần chú trọng một số mặt sau:

3.4.1. Quảng cáo

Hoạt động nay ngày nay rất rầm rộ, trong khi đó ở Công ty lại rất

trầm, Công ty cần xem xét, giải quyết một số vấn đề sau:

* Nội dung quảng cáo: Thực chất là thông điệp mà Công ty gửi đến

người tiêu dùng. Trong một thời gian và chi phí có hạn, thông điệp nay bao

gồm các từ ngữ, hình ảnh, âm thanh phải ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, vừa

mang tính nghệ thuật lại vừa rõ ràng đơn giản và phải hàm chứa lượng thông

tin cao. Đó là những thông tin về truyền thống quy mô, uy tín của Công ty.

Các sản phẩm bảo đảm chất lượng và giá cả cùng các dịch vụ kèm theo đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng. Phải làm sao gây ấn tượng cuốn hút,

thuyết phục được khách hàng nhất là khách hàng truyền thống, tạo sự chú ý

gợi mở nhu cầu với khách hàng mới.Với các mặt hàng đã có từ lâu, các nội

dung quảng cáo của Công ty nên tập trungvào việc củng cố hình ảnh trong

khách hàng về những sản phẩm truyền thống mang nhãn hiệu "Sao

Vàng"đầy uy tín, làm cho họ quen với việc sử dụng săm lốp Sao Vàng. Việc

quảng cáo các sản phẩm mới hoặc sắp ra đời nên được chú trọng.

Phương tiện quảng cáo:

Hiện nay Công ty mới chỉ quảng cáo trên một số báo như Lao động,

Đại đoàn kết, một vài tấm pano, một số Catalogue nhưng nói chung rất ít và

chưa có tác dụng. Công ty cần xúc tiến việc quảng cáo qua báo chí nhiều

hơn nữa: phải quảng cáo trên những tờ báo, tạp chí thu hút sự quan tâm của

nhiều độc giả như báo Đầu tư,Thời báo kinh tế, báo Tiền phong.Cần có mặt

trên một trang hoặc nửa trang quảng cáo chứ không nên quảng cáo trên một

diện tích nhỏ hẹp trên mặt báo như hiện nay.

61

Việc quảng cáo trên radio cũng cần được chú trọng bởi chi phí thấp,

nhiều người sử dụng và tác động đến mọi vùng địa lý. Thời điểm và số lần

lặp lại nên là buổi trưa hoặc buổi tối khi mà mọi người ở nhà.

Quảng cáo qua truyền hình trước mắt chưa cần làm ồ ạt mà theo định kỳ

hoặc vào những dịp đặc biệt tập trung vào các sản phẩm truyền thống .

Có một phương tiện quảng cáo nữa mà Công ty nên tập trung ngay

vào làm đó là áp phích, pano. Đây là phương tiện quảng cáo rẻ tiền, dễ làm

mà Công ty hoàn toàn có thể quyết định về kích thước, màu sắc hình ảnh,

thời gian và chủ đề quảng cáo. Công ty cần tiến hành cho đặt các áp phích,

tấm pano ngay gần các cửa hàng, các khu đông dân cư, các trục đường

chính.

Ngoài ra việc quảng cáo trên bao gói sản phẩm, nhãn mác cần hết sức

coi trọng, nó làm người tiêu dùng chú ý ngay vào sản phẩm.

62

Chính sách quảng cáo:

Theo đó Công ty nên cần xác định rõ mục tiêu quảng cáo: nhằm gia

tăng tiêu thụ trên thị trường truyền thống hay thi truờng còn mới mẻ: hoặc

củng cố uy tín của sản phẩm và của Công ty trên các thị trường. Tiếp đó

phải xác định phương thức tiến hành quảng cáo: quảng cáo liên tục, định kỳ,

đột xuất hay mở chiến dịch quảng cáo. Với Công ty hiện nay nên kết hợp:

quảng cáo liên tục trên pano, áp phích, 1số báo, định kỳ trên truyền hình và

radio, một xuất quảng cáo trên các phim, và mở các chiến dịch quảng cáo tại

phía Nam nơi Công ty đang cạnh tranh mạnh với các cơ sở tại đó. Chiến

dịch cho quảng cáo đòi hỏi chi phí và phải được chuẩn bị cẩn thận.Cần xác

định rõ kinh phí cho quảng cáo: Có thể theo tỷ lệ doanh số bán ra, chi phí /1

đợt sản phẩm, theo chi phí quảng cáo của các đối thủ (khi quảng cáo trên thị

trường phía Nam) hay phân tích nghiên cứu các nhiệm vụ để dự tính chi phí.

Có thể tính toán khá đơn giản: Giá thành lốp xe đạp thường khoảng12.000đ

(giá trung bình năm 2001) giá bán là 15.000đ, như vậy chênh lệch là 3000đ.

Số tiền này dùng trong chi phí vận chuyển, bán hàng trực tiếp, lợi nhuận

(500đ/1chiếc) và cho quảng cáo. Chẳng hạn là 25đ mà sản lượng tiêu thụ là

9.967.515 chiếc (năm 2001) như vậy sẽ có: 25x5.000.000 = 125.000.000đ

cho quảng cáo trong năm (tính cho lốp xe đạp), có nghĩa là trung bình mỗi

ngày hơn 300.000đ. Theo kinh nghiệm sẽ có thể đóng góp 5 - 10% doanh

thu, nghĩa là góp 5%x9.967.010x16.000 =7.793.608.000 đồng hoặc

10%x9.967.010x16.000 = 15.947.216.000 đồng. Mức lãi thu vào sẽ từ (7,7

tỷ/16.000)x500 = 249.175.250 đồng hoặc (15,9 tỷ/16.000)x500 =

498.350.500 đồng. Sau đó cũng phải xác định rõ các bước thực hiện: mục

tiêu, đối tượng nhận tin, nội dung quảng cáo, kênh quảng cáo, thời gian thực

hiện, lập chương trình quảng cáo và kiểm tra, đánh giá quảng cáo.

63

Bảng 17: Một chương trình quảng cáo

Nội dung

SẢ

N P

HẨ

M

MỤ

C T

IÊU

NG

ƯỜ

I N

HẬ

N T

IN

NỘ

I D

UN

G

QU

ẢN

G C

ÁO

PH

ƯƠ

NG

T

IỆN

Q

UẢ

NG

CÁ

O

TH

ỜI

GIA

N

PH

ƯƠ

NG

T

HỨ

C

KIN

H P

HÍ

A

B

C

D

Nguồn: Phòng Kế hoạch Thị trường

3.4.2. Xúc tiến và yểm trợ bán hàng

Ngày nay, có nhiều nhãn hiệu sản phẩm tương tự nhau, các xúc tiến

bán hàng tăng lên, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn và khả năng trung

thành với nhãn hiệu của họ giảm đi, do vậy càng ngày càng cần nhiều các

hoạt động xúc tiến và yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng đối với Công

ty vốn chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động này, thời gian tới cần:

- Tổ chức thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở các khu

vực đông dân cư, các đầu mối giao thông để tăng khả năng tiếp cận sản

phẩm của Công ty đối với khách hàng.

- Tích cực tham gia hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm hàng tiêu

dùng, hàng công nghiệp trong và ngoài nước. Đồng thời không chỉ tham gia

các hội chợ tổ chức tại Hà Nội và TP HCM mà còn ở các nơi khác, đáng chú

ý là hội chợ tại thành phố Cần Thơ được tổ chức mấy năm trở lại đây có

chất lượng và các nơi khác như Đà Nẵng, Nha Trang... Đó là những dịp để

Công ty tìm hiểu về khách hàng, bạn hàng, tăng cường giao tiêp và để bán

hàng.

64

- Cũng nên cần chuẩn bị và tham gia các hiệp hội kinh doanh trong và

ngoài nước, đặc biệt là ngành cao su để từ đó giúp đỡ lẫn nhau, học hỏi kinh

nghiệm, hạn chế rủi ro.

- Đối với các hội nghị khách hàng: cần tổ chức thường xuyên hơn nữa

(khoảng 6 tháng 1 lần hoặc một năm một lần) phải mời các khách hàng lớn,

bạn hàng quan trọng, chuẩn bị tốt nội dung sao cho nắm được những "tâm

sự" của khách hàng.

- Cần tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên đề (như về khả năng

xâm nhập thị trường về giá cả, về quảng cáo...) với sự tham gia của nhà kinh

doanh, nhà khoa học, bạn hàng và khách hàng lớn nhằm thu kinh nghiệm,

tăng cường lôi kéo công chúng về phía mình. Cần chú ý khai thác triệt để

các phương tiện thông tin để khuyếch trương kết quả của hội nghị, hội thảo.

- Tặng quà, tiền thưởng: Đây không phải là biện pháp thường xuyên

song Công ty cũng cần sử dụng vào những dịp nào đó, nhất là với các khách

hàng lớn, bạn hàng lớn thì nên có quà tặng, tiền thưởng.

- Cũng có thể tổ chức các cuộc thi và phát vé sổ xố vàp một dịp nào

đó. Vé sổ xố tại các điểm bán hàng ngày càng tỏ ra có hiệu quả. Mỗi đợt có

thể chia ra một vài chục triệu.

- Không chỉ xúc tiến tới người tiêu dùng mà nên xúc tiến tới các nhà

bán buôn, người bán lẻ qua chiết khấu giá, trợ cấp quảng cáo, phần thưởng

tiêu thụ...

3.4.3. Dịch vụ sau bán hàng

Cần tiếp tục tăng cường hơn nữa các hoạt động bảo hành, sửa chữa

lắp đặt, đổi hàng sai hỏng, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc. Các chi nhánh, đại

lý có thể làm luôn tất cả những việc này, kể cả với những lô hàng lớn hơn,

nhất là các chi nhánh, đại lý phía Nam. Ở một số tỉnh phía Nam nếu khách

hàng mua nhiều, cần vận chuyển tới nơi.

65

Do có tính chất thời vụ nên các hoạt động hỗ trợ bán hàng cần phong

phú hơn vào thời điểm đầu quý III tới quý IV.

66

3.5. Áp dụng chính sách giá cả linh hoạt

Với thực trạng thu nhập còn thấp như ở Việt Nam hiện nay, giá cả là

yếu tố cạnh tranh rất quan trọng. Với một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, thoả

mãn nhu cầu của mọi đối tượng như cao su Sao Vàng, lại đang gặp sự cạnh

tranh gay gắt thì việc phát triển một chính sách giá cả linh hoạt là một điều

hợp lý. Có thể xem xét các vấn đề sau:

- Cần nghiên cứu và áp dụng các mức giá khác nhau trên các đoạn thị

trường khác nhau, ví dụ: ở miền Nam có thể đặt giá thấp hơn miền Bắc để

tăng cạnh tranh, tuy nhiên các mức giá không nên chênh lệch nhau quá.

- Cần ưu đãi về giá hơn nữa đối với các khách hàng truyền thống, các

khách hàng mua nhiều một lúc. Có thể hỗ trợ vận chuyển theo yêu cầu.

Có thể giảm giá cho những lớp người tiêu dùng nhất định vào những

thời gian nhất định. Ví dụ: giảm giá săm lốp cho những người mua xe máy

trả góp đến mua.

Cần thường xuyên hơn có những đợt tạm thời giảm giá, khuyến mại

vào các dịp nhất định hoặc để bán hàng tồn kho (mua 1 tặng 1 hoặc mua 3

được miễn phí cái thứ 4).

- Ở thị trường đang cạnh tranh mạnh như ở phía Nam mà Công ty

đang tích cực xâm nhập cần có giá hợp lý chung coi giá cả liên quan đến

chất lượng. Cần áp dụng các hình thức giảm giá linh hoạt: chẳng hạn, 1 lốp

xe máy bán ở phía Nam thấp hơn đối thủ 3000đ, nay chỉ thấp hơn 1000đ,

hoặc ngang bằng nhưng nếu mua 2 chiếc sẽ tặng một săm xe đạp giá 6000đ.

Hai hình thức có mức giảm giá gần tương tự nhau song có thể thu hút khách

hàng hơn. Ở một thị trường nông thôn còn chưa khai thác được mấy, Công

ty có thể duy trì một mức giá thấp hơn, nhất là vùng nông thôn đông dân,

điều kiện giao thông tương đối tốt (Thái Bình...). Các cơ sở, tư nhân mua

hàng của Công ty về bán ở vùng sâu, cần ưu đãi nhiều về gía. Ở miền bắc

hiện nay mức giá đã khá hợp lý, cần có những đợt giảm giá vào các dịp khác

nhau.

67

- Dù các mức giá có khác nhau, song cố gắng duy trì sự ổn định về giá

là việc cũng nên làm. Sự ổn định này tạo tâm lý yên tâm cho khách hàng vag

cũng tạo ra một nét đặc trưng của Công ty (ví dụ: pepsi hay coca có mức giá

thống nhất trên toàn quốc). Ở miền bắc, nên duy trì mức giá ổn định (ví dụ:

6000/săm xe đạp), tất nhiên có sự linh hoạt nếu có sự xâm nhập của đối thủ.

Trong sự linh hoạt về giá, cần hạn chế sự thay đổi mức giá cơ sở (giá đảm

bảo có lãi) mà nên vận dụng các chiết khấu giá, giảm giá tạm thời, giảm giá

theo số lượng mua... bởi vì sự thay đổi giá cơ sở, nhất là giảm giá sẽ khó

duy trì trở lại khi điều kiện thay đổi. ở phía nam và nông thôn nên áp dụng

các cách giảm giá như vậy.

3.6 Định hướng về sản phẩm và thị trường

Cần có những định hướng, đối sách rõ ràng về sản phẩm và thị

trường. Cụ thể:

3. 6.1.Sản phẩm

Cần xác định rõ việc duy trì phát triển những sản phẩm nào? giảm

quy mô các sản phẩm nào? phát triển các sản phẩm mới nào? hướng theo thị

trường để từ đó tập trung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh. Thời gian tới

Công ty cần:

* Duy trì và phát triển các sản phẩm truyền thống

Đây là các sản phẩm chủ chốt của Công ty, thị trường tiêu thụ vẫn rất

rộng lớn. Đó là các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô cần tiếp tục củng cố

gia tăng việc sản xuất săn lốp xe đạp, tăng cường chất lượng, chủng loại, số

săm lốp xe máy, ô tô. Đặc biệt là săm lốp xe đạp tiếp tục là sản phẩm quan

trọng do nhu cầu trong nước lớn, các hãng nước ngoài ít chú trọng (trừ

Trung Quốc). Các sản phẩm như phụ tùng máy, cao su kỹ thuật... và săm lốp

máy bay vẫn cần tiếp tục duy trì, phát triển, có thể tăng giảm từng loại tuỳ

tình hình.

68

* Giảm quy mô một số sản phẩm.

Một số sản phẩm có thể cần giảm một thời gian tới như các loại săm

lốp xe máy của các nước Đông Âu sản xuất (Minsk, Babeta, Jawa ...) một số

mặt hàng phụ sản xuất ít có thể giảm để dần sang sản xuất các mặt hàng

khác.

* Phát triển sản phẩm mới.

Đây là hoạt động quan trọng với vị thế của Công ty.

- Săm lốp máy bay: cần tiếp tục nghiên cứu sản xuất cho các loại máy

bay quân sự và cả dân sự.

- Săm lốp ô tô hạng nặng: loại này hiện chưa được sản xuất tại Việt

Nam. Trong khi đó nhu cầu đang tăng nhất là ở các vùng công nghiệp khu

khai thác. Với trình độ và kinh nghiệm, Công ty cần đẩy mạnh việc nghiên

cứu chế tạo sản phẩm này.

- Một số sản phẩm mới có thể xem xét: như đồ chơi, vật trang trí bằng

cao su, túi cao su.

3.6.2. Kết hợp sản phẩm với thị trường

Có được sản phẩm tốt đáp ứng được nhu cầu song phải đưa nó vào

những thị trường có khả năng nhất.

- Phát triển sản phẩm truyền thống trên thị trường hiện có. Các sản

phẩm săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô tiếp tục củng cố tại thị trường miền bắc

đã quen thuộc. Cần chú ý tiêu thụ nhiều hơn về các tỉnh nông nghiệp Bắc

Bộ, miền núi phía Bắc. Ở miền nam tiếp tục khai thác nhu cầu săm lốp xe

đạp, trong khi cao su Đà Nẵng và Miền Nam thiên về săm lốp xe máy, ô tô

đồng thời tích cực mở rộng khả năng tiêu thụ săm lốp xe máy, ô tô.

- Sản phẩm truyền thống trên thị trường mới. Thị trường mới của

Công ty hiện nay chỉ là một số tỉnh mà Công ty chưa có điểm tiêu thụ và thị

trường nước ngoài. Công ty cần nỗ lực chinh phục các thị trường này.

69

- Phát triển sản phẩm mới trên thị trường hiện có và mới (săm lốp

máy bay, ô tô hạng nặng).

70

3.7. Củng cố và phát triển uy tín trên thị trường

Trong cơ chế thị trường, uy tín có tầm quan trọng vô cùng lớn đối với

doanh nghiệp. Có được chữ tín là có được hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách

hàng. Công ty cao su Sao Vàng đã từng bước xây dựng cho mình một uy tín

với mọi khách hàng. Để góp phần đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ, Công ty

cần tiếp tục củng cố và phát triển uy tín đó. Cần xây dựng uy tín trên các

khía cạnh chủ yếu sau.

- Uy tín và chất lượng sản phẩm: Không ngừng nâng cao và đưa ra thị

trường các sản phẩm tốt. Các sản phẩm săm lốp mà chất lượng kém nhiều

khi gây rắc rối cho người tiêu dùng, làm họ rất khó chịu.

- Uy tín về tác phong kinh doanh: Đó là sự tuân thủ chặt chẽ về thời

gian, có trách nhiệm với bạn hàng, hết lòng về khách hàng, làm ăn đàng

hoàng trước pháp luật.

- Uy tín về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Những chỉ tiêu

phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh, kinh doanh mà thấp kém thì rõ ràng

không thể có uy tín. Cần thi hành nhiều biện pháp đồng bộ để có kết quả tốt

trong sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty gần đây rất tốt.

Đó là những con số đáng trân trọng để gây dựng uy tín trên các thị trường

mới hoặc còn tiêu thụ ít như miền Nam.

- Uy tín của một nhà sản xuất kinh doanh có trách nhiệm: luôn quan

tâm tới khách hàng, hỗ trợ cho họ khi cần thiết, tài trợ cho các cuộc thi bổ

ích...

3.8. Một số biện pháp khác

3.8.1.Tạo vốn và quản lý vốn

Nhìn chung vốn kinh doanh của Công ty đang thiếu mà quy mô thì

đang mở rộng, các hoạt động đầu tư vào công nghệ, nghiên cứu đang rất cần

tiền. Trong tổng vốn thì vốn cố định lại chiếm quá lớn (hơn 70%), ảnh

71

hưởng của thuế VAT càng làm lợi nhuận giảm. Thời gian tới cần huy động

vốn bằng các biện pháp mà Công ty đã làm.

- Vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng, có thể liên hệ với một số

ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Cần đẩy mạnh huy

động vốn của CBCNV. Ngoài ra còn có vốn ngân sách và vốn tự có, tuy có

thể không nhiều bằng các nguồn khác. Có thể thông qua đơn vị tài chính của

tổng Công ty để huy động vốn.

- Tạo và phát huy chữ tín với bạn hàng trong và ngoài nước để được

hưởng ưu đãi về thanh toán, giảm giá qua đó giảm căng thẳng về vốn lưu

động, giảm chi phí lưu thông.

- Có thể chuyển vốn cố định hiện nay thành lợi thế trong liên doanh,

liên kết với các đối tác trong và ngoài nước.

- Có thể tìm kiếm các khoản vay dài hạn từ Nhà nước, từ vốn ODA...

Các dự án mở rộng mang tính khả thi hiện nay cua Công ty (xây dựng

các xí nghiệp cao su trên Xuân Hoà, các trạm biến áp...) là cơ sở để thu hút

sự quan tâm của các nhà tài trợ, nhất là nước ngoài.

- Cần hoàn thiện cơ chế tín dụng với các đơn vị trực thuộc, theo dõi

chặt chẽ tình hình tài chính của Công ty để quản lý, bảo toàn và phát triển

vốn, tránh việc chiếm dụng và sử dụng sai mục đích.

3.8.2. Xây dựng chế độ khuyến khích vật chất và chịu trách nhiệm vật

chất

Hiện nay Công ty đã có biện pháp thưởng, khuyến khích song chưa

động viên liên tục với CBCNV. Công ty cần tiếp tục hoàn thiện chế độ này.

Thưởng khi hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu hay vượt mức, thưởng tiết

kiệm vật tư, tiêu thụ được nhiều, do cải tiến kỹ thuật, có ý kiến làm lợi cho

Công ty hoàn thành kế hoạch trước thời hạn và các khoản thưởng khác.

Song song với đó là áp dụng các khoản tiền phạt. Tuy nhiên Công ty cần

phải lưu ý rằng, phải thưởng, phạt đúng người, đúng lúc, đúng chỗ, không

72

chỉ cứ thưởng càng nhiều, liên tục là càng có tác dụng và ngược lại. Cần biết

rõ: tiền lương là để cân bằng cuộc sống, tiền thưởng thì có tác dụng nhanh

trong từng thời điểm và hay gia tăng (Ví dụ: Khi cần hoàn thành kế hoạch

và cuối năm sẽ tăng tiền thưởng) để từ đó sử dụng hợp lý 2 công cụ quản lý

lương và thưởng rất quan trọng này. Khi thưởng phải căn cứ vào từng loại

mà áp dụng cho phù hợp (Ví dụ: Thưởng tiết kiệm vật tư thường đảm bảo

40- 50% giá trị vật tư tiết kiệm được). Công ty cần xây dựng cơ chế thưởng

hợp lý căn cứ vào điều kiện làm việc của từng xí nghiệp.

Một lời khuyên đối với các nhà kinh doanh.

"Hãy sử dụng công cụ tiền thưởng như sử dụng thuốc kháng sinh

trong y học".

3.8.3. Tăng cường công tác giám sát chất lương sản phẩm

Đây là hoạt động rất quan trọng, Công ty cần:

- Kiểm tra chặt chẽ các nguồn nguyên liệu đưa vào sản xuất.

- Liên tục kiểm tra bán thành phẩm trong dây chuyền sản xuất.

- Kiểm tra chất lượng thành phẩm trước khi nhập kho và đặc biệt là

trước khi bán cho khách hàng.

Việc giám sát chất lượng sản phẩm phải tiến hành ở tất cả các khâu,

thường xuyên liên tục chứ không phải chỉ tra ở khâu cuối cùng. Trong kiểm

tra, kiểm soát một mặt chú trọng đến chất lượng đội ngũ làm công tác kiểm

tra, một mặt có chế độ khuyến khích vật chất đối với họ. Đặc biệt, cần phát

huy việc kiểm tra không chỉ cho phòng KCS mà cả các phòng ban, các cán

bộ công nhân khác. Mỗi người, mỗi phòng đều có thể nắm bắt chất lượng

của vật tư, máy móc... khi họ tiếp xúc theo nhiệm vụ. Với việc này cần phát

huy triệt để cơ chế khen thưởng, khuyến khích.

3.8.4. Tiếp tục nâng cao tính hợp lý trong sử dụng nguồn nhân lực

Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực ảnh hưởng đến năng suất lao động,

chất lượng sản phẩm và nhiều hoạt động khác. Công ty cần tiếp tục:

73

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Cần đào tạo, đào tạo lại qua

các lớp ngắn hạn, mời chuyên gia, bổ túc kiến thức, cập nhật thông tin... Các

cán bộ, công nhân có kinh nghiệm sẽ có tác động đến khả năng nâng cao

trình độ của các nhân viên khác.

- Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực: Cần điều chỉnh, bổ sung các cán bộ

có năng lực và các phòng ban có nhiều việc, bố trí thêm các cán bộ quản lý

kỹ thuật về Thái Bình và Xuân Hoà, tiếp tục tinh giảm bộ máy quản lý.

3.8.5. Có sự chuyển hướng trong đầu tư mở rộng sản xuất

Hiện Công ty đang mở rộng quy mô sản xuất và tiêu thụ trong khi ở

Hà Nội diện tích đã đến giới hạn, còn ở Thái Bình và Xuân Hoà diện tích

rộng chưa sử dụng hết, tiền thuê đất, thuê nhân công rẻ hơn nhiều so với các

đô thị lại có thị trường nông thôn rộng lớn kề bên việc tiêu thụ hàng hoá sẽ

giảm đáng kể chi phí vận chuyển . Với tất cả những yếu tố thuận lợi này,

đầu tư sản xuất ở Thái Bình và Xuân Hoà cho phép Công ty có thể giảm chi

phí, hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt ở Thái Bình

đông dân cư, điều kiện giao thông nông thôn thuận lợi cho phép mở rộng

tiêu thụ ra các vùng nông thôn ở các tỉnh đồng sông Hồng xung quanh.

Được biết, Công ty cũng đang thu được thành công trong việc dịch chuyển

đầu tư về Thái Bình. Còn ở Xuân Hoà, cần tiếp tục hoàn thành và đầu tư xây

dựng các cơ sở cao su bán thành phẩm, các cơ sở sản xuất cao su kỹ thuật,

cung cấp hơi, khí nén và điện năng. Ngoài ra dần dần phát triển các cơ sở

sản xuất săm lốp ô tô hạng nặng (nếu Công ty sản xuất) tại khu đất rộng lớn

này của Công ty. Một số sản phẩm phụ sản lượng không nhiều có thể

chuyển hết lên Xuân Hoà nhường diện tích ở Hà Nội cho các sản phẩm

chính.

74

KẾT LUẬN

Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sản

phẩm và hệ thống phân phối, khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường của

chúng, đặc biệt là khi doanh nghiệp đang phải hoạt động trong nền kinh tế

thị trường gay gắt, các sản phẩm được bán tràn lan, phong phú về chủng loại

trong nền kinh tế thị trường gay gắt, các sản phẩm được bán tràn lan, phong

phú về chủng loại và hình thức phân phối. Mặt khác môi trường kinh doanh

mà các doanh nghiệp đang hoạt động luôn vận động theo những quy luật

vốn có của nó, thì chỉ nắm bắt được xu thế vận động của thị trường, đưa ra

những quyết định sản xuất kinh doanh phù hợp thì các doanh nghiệp mới

thành công trong lĩnh vực hoạt động của mình. Vì vậy, để nâng cao hoạt

động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, Công ty cần nghiên cứu tổng hợp nhiều

vấn đề để đưa ra được các quyết định đúng đắn.

Từ sự phân tích tình hình thực hiện hoạt động tiêu thụ và một số hoạt

động khác của Công ty Cao su Sao Vàng, chúng ta thấy Công ty Cao su Sao

Vàng bước đầu đã thể hiện khả năng vận động thành công chiến lược tiêu

thụ và nhờ đó đã gặt hái được những kết quả quan trọngtrong sản xuất kinh

doanh, đứng vững trên thị trường.

75

Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp, Công ty

cần nỗ lực hơn nữa trong việc đổi mới hoàn thiện hoạt động tiêu thụcũng

như hệ thống các giải pháp kinh doanh hiệu quả khác. Đó là con đường duy

nhất để Công ty Cao su Sao Vàng có thể tiếp tục phát triển trong điều kiện

nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt.

76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo tổng kết công tác năm 1998.1999.2000.2001.

Công ty cao su Sao vàng.

2. Giáo trình "Marketing dịch vụ".

PTS Lưu Văn Nghiêm - Trường Kinh tế quốc dân - NXB Lao động.

3. Giáo trình "Nguyên lý Marketing".

Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

4. Marketing định hướng và khách hàng.

Dịch và biên soạn: PTS Vũ Trọng Hùng - NXB Đồng Nai

5. Nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh

Trường đại học Kinh tế Quốc dân.

6. Quản trị Marketing

Phillip Kottler - NXB Thống kê.

7. Thương mại và dịch vụ trong sự nghiệp CNH - HĐH.

Đại học kinh tế quốc dân - NXB Thống kê - Năm 1997.