conocimiento tácito y su transferencia

Conocimiento tcito: su transferencia dentro de laorganizacin, como fuente de ventaja competitivasostenible

Aurora Irma Mynez Guaderrama*Judith Cavazos Arroyo**

RESUMEN

El conocimiento organizacional se integra con las competencias de las personas que laboran enuna empresa, y con los principios de organizacin a travs de los cuales se estructuran y coordinanlas relaciones entre los individuos, grupos y miembros de una red. El conocimiento puede clasificarsecomo tcito o explcito, y aunque para efectos de anlisis se dicotomiza, ambos tipos forman partede las actividades organizacionales, y en muchas situaciones coexisten. El conocimiento tcito escontextual, difcil de expresar con palabras, personal, dinmico, prctico, resultado de la racionalidadlimitada, expresado mediante la hbil ejecucin de ciertas tareas, enraizado en la prctica, laexperiencia personal, y en los mapas y modelos mentales de los individuos.

La teora basada en recursos parte de las relaciones entre la ventaja competitiva y losrecursos de las empresas, e intenta explicar y predecir porque algunas firmas son capaces deestablecer posiciones de ventaja competitiva, y al hacerlo, ganar retornos superiores. Un temacentral en la administracin estratgica, es la propuesta de que las asimetras de conocimientoentre las organizaciones, generan diferencias de desempeo entre las mismas. Compartir elconocimiento tiene la posibilidad de mejorar el desempeo de las empresas y acrecentar su ventajacompetitiva sostenible.

Administracin

*Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, [email protected]**Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla, [email protected]

Palabras clave: conocimiento organizacional, conocimiento tcito, transferencia de conocimiento, ventaja competitivasostenibleKey words: organizational knowledge, tacit knowledge, knowledge transfer, sustainable competitive advantage

ABSTRACT

Organizational knowledge is mainly based on the capabilities of those who work in a company, and on theorganizational principles through which relationships are structured and coordinated; this being in groups,among individuals and within a network. Knowledge might be classified as tacit or explicit, and eventhough it is dichotomized for research purposes, both classifications take part in organizational activities,and can even coexist in certain situations. Tacit knowledge is contextual, hard to explain with words,personal, dynamic, practical, a result of limited rationality, expressed through the skillful execution ofcertain tasks, rooted in practice, personal experience, and in the models and maps of an individualsmind.Theory based on resources comes from the relationships between a companys competitive advantageand its actual resources; it tries to explain and predict why some firms are capable of establishingcompetitive advantage positions, and while doing so, gaining superior revenue. A central topic in strategicadministration is the proposition that knowledge differences between organizations raise performancedifferences in them. Sharing knowledge has the possibility of developing a better performance in companies,and making their competitive advantage larger.

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CONOCIMIENTO TCITO: SU TRANSFERENCIA DENTRO DE LA ORGANIZACIN, COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Introduccin

En todo tipo de empresas la transferencia efectiva deconocimiento tcito juega un importante rol en ayudar alas empresas a lograr sus metas de desempeo (Collins yHitt, 2006). Entre ms tcito, especfico y complejo sea elconocimiento fundamental, menor ser la facilidad parasu transferencia (Wijk, Jansen, y Lyles, 2008). Latransferencia de conocimiento tcito se facilita por elcontacto interpersonal intensivo y, comparativamente conla transferencia de conocimiento explcito, requiere mayoratencin a la dimensin relacional del capital social (Collinsy Hitt, 2006).

Algunas prcticas de conocimiento organizacionalson ms difciles de transferir, al encontrarseprofundamente enraizadas y ser altamente dependientesde factores contextuales amplios tales como la estructuraorganizacional, los recursos de conocimiento, la cultura ylos valores (Inkpen y Pien, 2006). Ha sido relativamentepoca la investigacin desarrollada respecto de los elementosque permitan generar una ventaja competitiva sostenible,fundamentada en los procesos de transferencia deconocimiento tcito intra-organizacional y an no se hanidentificado, de manera plena, los factores o limitantes detales procesos (Castro y Fontela, 2007; Mazloomi y Jolly,2008; Rhodes, Hung, Lok, Ya-Hui Lien, y Wu, 2008).

Conocimiento organizacional

El concepto conocimiento ha sido investigado endisciplinas como la filosofa, la sociologa, la psicologa ylas ciencias sociales (Evanschitzky, Ahlert, Blaich, y

Kenning, 2007). Los estudios han puesto una especialatencin en el papel de este activo intangible dentro de lasorganizaciones, y gran parte de esta investigacin se haenfocado en la administracin y desarrollo de los recursosbasados en el conocimiento y, de manera particular, en larelacin entre ventaja competitiva y este activo intelectual(Bloodgood y Morrow, 2003). El conocimientoorganizacional se integra con las competencias de laspersonas que laboran en una empresa, conjuntamente conlos principios de organizacin a travs de los cuales lasrelaciones entre individuos, grupos y miembros de una redindustrial son estructurados y coordinados (Zander y Kogut,1995). El conocimiento organizacional se encuentra en lasreglas, procedimientos, estrategias y tecnologas, y esresultado de las interrelaciones de las personas que actanen beneficio de la organizacin (Evanschitzky et al., 2007).

De acuerdo con Spender (1996) la gran cantidad dedocumentos publicados, relacionados con el temaconocimiento organizacional, tiene sus orgenes en dospropuestas distintas: a) considerar al conocimiento comoun factor de produccin estratgico, enfatizando el cuidadode su produccin, adquisicin, aplicacin, movimiento yretencin, y b) distinguir los diferentes tipos deconocimiento (Tabla 1).

Para Grant (1996), la creacin de conocimiento esuna actividad individual, y el rol primario de lasorganizaciones es aplicar el conocimiento con el quecuentan, para la produccin de bienes y servicios. Esteautor afirma que el conocimiento organizacional es elresultado de la integracin de los diversos conocimientosindividuales especializados dentro de la empresa. Por suparte Zander y Kogut (1995) afirman que la construccin

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A D M I N I S T R A C I N Y O R G A N I Z A C I O N E S , JUNIO 2011

del conocimiento organizacional debe reflejar la historia yexperiencia de una empresa, representar un procesomatizado por la idiosincrasia de sta.

Los recursos tangibles pueden comprarse o replicarse(Ambrosini y Bowman, 2001); contrariamente, elconocimiento no es simplemente un commodity que seadquiera y use con un propsito determinado, ya que parapoder utilizarlo en la resolucin de ciertos problemas, esnecesario que se comparta entre colegas, amigos, y expertos(Henriksen, 2001).

Tipos de conocimiento: tcito oexplcito.

El conocimiento puede clasificarse como tcito o explcito(Bloodgood y Morrow, 2003; Liao y Hu, 2007) pero esimportante precisar que la frontera entre ambos tipos deconocimiento es flexible y porosa, por lo que existemovimiento continuo entre los mismos (Spender, 1996).El conocimiento tcito y el explcito interactan (Sternberg,1999), y aunque para efectos de anlisis terico elconocimiento se dicotomiza ambos tipos forman parte delas actividades organizacionales y en muchas situacionescoexisten (Bloodgood y Morrow, 2003).

El conocimiento explcito es aquel que puede serfcilmente codificado, replicado, emulado, y por tantoexpresado a otros (Bloodgood y Morrow, 2003; Collins yHitt, 2006). Es formal y sistemtico y puede ser fcilmentecomunicado y compartido (Nonaka, 1991). Elconocimiento totalmente articulado puede ser comunicadode forma simblica, y el receptor de la comunicacin puedellegar a un nivel de conocimiento semejante al que tienesu emisor (Winter, 1987).

Para Sternberg (1999), tan pronto como elconocimiento se hace explcito y se codifica deja de serfuente de diferencias individuales importantes. Elconocimiento explcito es un bien pblico, fcilmentecodificable y transferible (Liao y Hu, 2007). El conocimientoexplcito es como knowledge about en su grado deabstraccin, mientras que el conocimiento tcito se asociafrecuentemente con la experiencia (Spender, 1996). Elconocimiento se convierte en tcito conforme pasa el

Tabla 1Races de la literatura existente relativas al tema Conocimiento

Organizacional

Autores Planteamiento PropuestaNonaka y Takeuchi; Afirman que el El conocimiento es elDrucker; Quinn; conocimiento es factor de produccin msy Reich. diferente del resto importante. Los gerentes

de los factores deben enfocar susclsicos de la esfuerzos en suproduccin (tierra, produccin,trabajo y capital) movimiento, adquisicin,

retencin y aplicacin.

Platn; Aristteles; Intentan distinguir Originalmente parte de lasPopper; los diferentes tipos posiciones platnicas yKant. alternativos aristotlicas, para luego

de conocimiento. llegar a las propuestasracionalistas y empiristas.Lo anterior permitecomprender que laspersonas tienen lacapacidad de conocer atravs de dos formas: unabasada en la experiencia, yla otra basada en elejercicio de la razn.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Spender, 1996 pp. 45-51.

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tiempo, una vez que es internalizado por las personas(Bloodgood y Morrow, 2003).

Por el contrario, el conocimiento tcito escontextual, difcil de expresar con palabras, personal,prctico, y por lo regular describe un proceso (Ambrosiniy Bowman, 2001). Este activo intangible es dinmico y senutre de forma natural del conocimiento contextual, tantopersonal como organizacional (Peansupap y Walker, 2009).Las personas que poseen cierto conocimiento tcito sonincapaces de explicar las reglas de decisin que causan elresultado en su desempeo (Ambrosini y Bowman, 2001).

El conocimiento tcito es resultado de laracionalidad limitada, y las personas no pueden tener unstock de conocimiento idntico, como consecuencia deque las limitaciones cognitivas prohben la absorcin totaldel conocimiento y habilidades de otros (Conner y Prahalad,2002). Este tipo de activo intelectual se expresa a travs dela ejecucin hbil de ciertas tareas (Johannessen, Olaisen,y Olsen, 2001); no puede ser comunicado formalmente;se encuentra profundamente enraizado en la prctica y enla experiencia personal (Johannessen et al., 2001; Santoroy Bierly, 2006), as como en los propios mapas mentalesdel individuo (Santoro y Bierly, 2006). El conocimientotcito es altamente personal, difcil de comunicar y expresara otras personas (Inkpen y Pien, 2006; Nonaka, 1991);involucra guas que no son amigables para codificar y estninfluenciadas por la experiencia personal, valores ycreencias (Collins y Hitt, 2006), es difcil de comunicar aotros como informacin y, en el mejor de los casos, esdifcil de digitalizar (Johannessen et al., 2001).

De acuerdo con Simonin (2004), la naturaleza tcitadel conocimiento se asocia frecuentemente con la

observacin de Polanyi (1967, p. 4) respecto a que wecan know more than we can tell. Este activo intangible seconceptualiza generalmente como conocimiento y/ohabilidades que se encuentran dentro de las personas(Balconi, 2002; Johannessen et al., 2001); existenicamente dentro de su mente (Hafeez y Abdelmeguid,2003; Santoro y Saparito, 2006). Hafeez y Abdelmeguid(2003) lo definen como muy subjetivo, difcil decomunicar, cuantificar y comprender, por lo que afirmanes la forma ms valiosa de conocimiento.

La falta de habilidad para articular o describir unproceso organizacional, indica que el conocimiento queda soporte a ese proceso es altamente tcito (Inkpen y Pien,2006). El conocimiento tcito es conocimiento nocodificado, se encuentra inmerso dentro del sistemaorganizacional, es un activo importante pero difcil detransferir, adems de ser un recurso sumamente valioso enla construccin de una ventaja competitiva sostenible (Liaoy Hu, 2007). Intentar convertir conocimiento tcito enexplcito implica tratar de encontrar una manera de expresarlo inexpresable (Nonaka, 1991). Las empresas luchan porencontrar la forma de motivar a sus recursos humanos parareconocer este tipo de conocimiento dada su importanciaestratgica (Hafeez y Abdelmeguid, 2003).

De acuerdo con Nonaka (1991), el conocimientotcito tiene una parte cognitiva y otra relacionada conhabilidades tcnicas; comenta que la parte cognitiva seintegra de modelos mentales, perspectivas y creencias tanarraigadas que se dan por sentadas, lo cual complica suarticulacin o codificacin. El conocimiento tcito esconocimiento procedimental que gua el comportamientode los individuos, pero no se encuentra fcilmente

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disponible para su introspeccin (Sternberg, 1999).

El conocimiento de la empresa debe entenderse

como un producto socialmente construido, cimentado en

la organizacin de sus recursos humanos (Kogut y Zander,

1992). Las personas son fuente y medio para crear y

transmitir conocimiento tcito, pero la base de aprendizaje

y el conocimiento tcito organizacional, no es

simplemente el resultado de sumar o agregar el

conocimiento individual de sus empleados (Howells,

1996).

El aprendizaje del know-how requiere la

interaccin frecuente entre grupos, los cules usualmente

desarrollan un lenguaje o cdigo comn (Kogut y Zander,

1992). El conocimiento tcito individual se convierte en

conocimiento tcito grupal, tomando como base el

antecedente tcito que proviene de una estructura de

significado socialmente compartida, la cul es producto

de un proceso social y cultural que se internaliza en los

individuos de la empresa, durante su desarrollo social y

cognitivo (Tuomi, 1999). La habilidad para transformar las

capacidades tcitas en un cdigo comprendido por un gran

nmero de personas dentro de la empresa, se deriva de

organizar a travs de reglas de coordinacin y cooperacin,

las experiencias grupales de los individuos que la integran

(Zander y Kogut, 1995).

El conocimiento tcito se encuentra profundamente

ligado a la accin y al compromiso de las personas (Nonaka,

1991). La enseanza exitosa presupone la disposicin del

alumno de participar en una serie de eventos en las que se

prueban sus habilidades, as como la disposicin para

aceptar la crtica del maestro en aquellas ocasiones en los

que se comentan errores (Winter, 1987). Un nivel de

entendimiento y comprensin compartido, basado en

premisas relacionales contextuales, puede ser de gran ayuda

para evitar que el nivel tcito del conocimiento impida el

aprendizaje (Nielsen, 2005). Sin embargo, cuando el

contexto medioambiental adecuado deja de existir, las

condiciones para crear conocimiento tcito pueden

erosionarse o disminuir (Howells, 1996).

En la aportacin seminal realizada por Winter

(1987), se propone una taxonoma que incluye cuatro

dimensiones para los activos del conocimiento (ver figura

1), la cual permite analizar y clasificar un activo intangible

(sea conocimiento o competencia), y determinar desde el

punto de vista estratgico la importancia que pueda tener.

Una posicin cercana a la izquierda de cualquiera de las

dimensiones es un indicador de que el conocimiento

podra ser difcil de transferir, mientras que una posicin

cercana a la derecha del continuo es indicativa de la

facilidad para su transferencia.

Figura 1Dimensiones taxonmicas de los activos de conocimiento

Tcito Articulableno enseable enseableno articulado articuladoNo observable en uso Observable en usoComplejo SimpleElemento de un sistema Independiente

Fuente: Winter 1987, p. 170.

La codificacin de conocimiento permite reducirlos costos de la transferencia del mismo, pero tambingenera el riesgo de la imitacin; lo anterior representa una

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paradoja que provoca que la empresa continuamente seenfrente al dilema de codificar el conocimiento, o no hacerlo(Kogut y Zander, 1992). De acuerdo con los resultadosempricos obtenidos por Zander y Kogut (1995), losconstructos del nivel de codificacin y del nivel deenseanza proporcionan la visin ms directa del grado enel cual las capacidades son tcitas y difciles de comunicar.El grado en el que las capacidades pueden ser enseables ycodificables, influencia significativamente la rapidez desu transferencia (Simonin, 2004).

La distincin entre conocimiento explcito y tcitoes importante cuando se evalan las diferenciascompetitivas entre firmas (Santoro y Bierly, 2006). Elconocimiento tcito puede ser fuente de un desempeosuperior, y su eficacia depende de que su adquisicin yutilizacin efectiva (Sternberg, 1999). El conocimiento conmayor contenido tcito tiene un potencial mayor de generarposiciones competitivas distintivas (Martin y Salomon,2003), es ms valioso y tiene mayor probabilidad de generarventaja competitiva sustentable comparativamente con elconocimiento explcito, ya que para los competidores esms difcil identificarlo, interpretarlo y por tanto, imitarlo(Collins y Hitt, 2006; Kogut y Zander, 1992; Santoro yBierly, 2006; Zander y Kogut, 1995). En trminos de ventajacompetitiva, entre ms codificable y enseable sea unacompetencia, mayor ser el riesgo de su rpida transferencia(Zander y Kogut, 1995). Las empresas que desarrollan unacapacidad superior para adquirir conocimiento tcitoexterno o transferir su conocimiento tcito actual entre lasunidades internas, tienen mayor posibilidad de lograr unaventaja con respecto a sus competidores (Collins y Hitt,2006).

Conocimiento tcito organizacional,estrategia y ventaja competitivasostenible.

Para crear estrategias relativas al conocimiento, es necesariocomprender como se crea, acumula y utiliza dicho activointangible (Umemoto, 2002). De acuerdo con Porter (1996)la estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa,a travs de la eleccin deliberada de las actividades quedisciplinadamente no se realizarn y de las que sedesarrollarn de forma complementaria e integrada entres, a fin de distinguirse de la competencia, buscando ofreceruna mezcla de valor nica.

Los componentes crticos de una buena estrategiason: objetivo, alcance y ventaja; la ventaja es la esencia dela estrategia, ya que determina las caractersticas distintivasde la empresa y define los medios a travs de los cuales sealcanzar el objetivo planteado, haciendo a la organizacindiferente a sus competidores (Collis y Rusktad, 2008). Elposicionamiento estratgico: a) intenta alcanzar la ventajacompetitiva preservando aquello que distingue a la empresa;b) implica desarrollar actividades diferentes a las de lacompetencia, o desarrollar actividades similares perollevadas a cabo de forma diferente; c) es sosteniblenicamente si se realizan intercambios entre posiciones oalternativas, lo cual implica elegir ciertas actividades yrenunciar a realizar otras; y finalmente d) conlleva lograrun ajuste entre las actividades desarrolladas por laorganizacin (Porter, 1996). Una empresa tiene ventajacompetitiva cuando cuenta con una estrategia de creacinde valor que no est siendo implementada por ningncompetidor actual o potencial, y para lograr que sea

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sostenible, deber ser imposible su copia o imitacin(Barney, 1991).

Los activos estratgicos son el resultado agregadode mantener durante un perodo de tiempo determinado,un grupo de polticas que tengan consistencia siendo ladimensin clave en la formulacin de estrategias, larelacionada con la identificacin de las alternativas queinviertan en la generacin de recursos y habilidades queincrementen los activos estratgicos no-intercambiables,no-imitables e insustituibles (Dierickx y Cool, 1989). Losgerentes enfrentan el reto de identificar, desarrollar, protegery desplegar recursos y capacidades en una forma queproporcione a la firma una ventaja competitiva sustentabley por tanto, un rendimiento superior sobre el capital (Amity Schoemaker, 1993).

Tanto la teora basada en recursos y capacidades(Amit y Schoemaker, 1993; Barney, 1991) como la teorade capacidades dinmicas (Teece, Pisano, y Shuen, 1997)proponen que la ventaja competitiva de las organizacionesreside dentro de las partes y miembros integrantes de unaempresa. Para Teece, Pisano y Shuen (1997), lascompetencias y capacidades se encuentran inmersas en losprocesos que la organizacin lleva a cabo, y stas,conjuntamente con los activos con que la empresa cuenta,son capaces de generar ventaja competitiva a travs de unaruta evolutiva que ha sido adoptada o heredada. Es derecalcar que los recursos y capacidades organizacionalesinvolucran como elemento distintivo al tiempo. La teorabasada en recursos parte de las relaciones entre la ventajacompetitiva y los recursos de las empresas (Ambrosini yBowman, 2001), e intenta explicar y predecir porquealgunas firmas son capaces de establecer posiciones de

ventaja competitiva, y al hacerlo ganar retornos superiores(Grant, 1996); su lgica sugiere que los recursos con quelas empresas cuentan, se relacionan con las diferencias dedesempeo entre las mismas (Collins y Hitt, 2006).

Los recursos de una empresa estn integrados portodos los activos, procesos organizacionales, atributos,informacin, conocimiento y capacidades, que soncontrolados por sta y que le permiten generar eimplementar estrategias que mejoren su efectividad yeficiencia (Barney, 1991). Este planteamiento soporta loindicado por Penrose (1962), respecto a que los recursosen s no son los factores esenciales en el procesoproductivo, sino los servicios que stos rinden, los recursosson un conjunto de servicios potenciales.

Grant (1996) comenta que el enfoque basado enrecursos percibe a la firma como un conglomerado nicode recursos y capacidades idiosincrticas, donde la principaltarea de la gerencia es maximizar el valor a travs deldespliegue ptimo de recursos y capacidades existentes,mientras se desarrolla dicha base de recursos para el futuro.De acuerdo con Teece, Pisano y Shuen (1997) esta teoraasume la existencia de heterogeneidad en las capacidades,recursos, facultades y talentos de las organizaciones.

Para Thomas, Watts y Henderson (2001) un temacentral en la administracin estratgica, es la propuesta deque las asimetras de conocimiento entre las organizacionesgeneran diferencias de desempeo entre las mismas. ParaHall (1992) las diferencias en el desempeo organizacionalsurgen tanto del conocimiento, habilidades y experienciasde los empleados, como de otras partes integrantes en lacadena de valor entre las que se incluyen distribuidores,proveedores, abogados, stockbrockers, y agentes de

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publicidad por citar algunas.Los recursos utilizados por las empresas, en la

bsqueda de la competitividad y la generacin de unaventaja competitiva, han experimentado un proceso deevolucin. An cuando durante varias dcadas los recursosmateriales tangibles fueron los ms utilizados, en laactualidad existe la tendencia a utilizar el conocimientocomo punto de apoyo en la bsqueda de la competitividadorganizacional (Lee y Choi, 2003; Wong y Aspinwall,2005). Los cambios y presiones de una economa global,rpidamente cambiante y basada en la informacin, hanprovocado que el conocimiento sea un activo vital paralas organizaciones (Herschel y Nemati, 2000).

Las habilidades, las competencias y el conocimientoson recursos esenciales en la economa del conocimiento,y muchas organizaciones han tomado conciencia de quela administracin de stos es una actividad clave parasobrevivir y ser rentables (Hafeez y Abdelmeguid, 2003).Pueden generarse diferenciales relevantes de desempeo,partiendo de la utilizacin del conocimiento en laproduccin de artculos que mantengan, o incluso ganen,participacin de mercado (Hall, 1992). Compartir elconocimiento tiene la posibilidad de mejorar el desempeode las empresas y acrecentar la ventaja competitiva (Hsu,2008), por lo que desde el punto de vista estratgico, elconocimiento tcito es un recurso empresarial fuertementeutilizado como estrategia para reconfigurar los recursosorganizacionales existentes (Bloodgood y Morrow, 2003).

An cuando es muy difcil tomar conocimientoaprendido en un contexto y tratar de aplicarlo en otrodiferente, la habilidad para transferir y adaptar conocimientopuede ser fuente de ventaja competitiva (Dyer y Hatch,2004). Dado que los recursos tangibles son adquiridos en

el medio ambiente externo de la organizacin, es msprobable que la ventaja competitiva surja del conocimientointangible especfico de la empresa, el cual la faculta paraagregar valor a los factores productivos clsicos de unaforma relativamente nica (Spender, 1996). Elconocimiento ha venido a modificar las reglas utilizadasen estrategia y competencia (Lee y Choi, 2003).

Teora basada en recursos,conocimiento tcito y ventajacompetitiva sostenible.

El conocimiento organizacional es un activo intangible querefleja la cultura de una empresa, se acumula con el pasodel tiempo, y faculta a las firmas para lograr niveles msprofundos de entendimiento y percepcin, permitindolesactuar con mayor sabidura organizacional (Bollinger ySmith, 2001). Investigaciones previas indican que existeuna aceptacin generalizada en relacin a que los recursoshumanos de una empresa pueden ser fuente de ventajacompetitiva (Ordoez de Pablos y Lytras, 2008). El capitalhumano organizacional est constituido por unconglomerado de recursos nicos, inimitables, raros yvaliosos, que inciden en la ventaja competitiva de unaorganizacin (Hsu, 2008), y algunos investigadores (Hafeezy Abdelmeguid, 2003) afirman que se le reconoce comoel activo ms valioso para las firmas.

Las empresas que sean capaces de capturareficientemente su conocimiento organizacional, a fin deutilizarlo en sus actividades diarias, tendrn una ventajasobre su competencia (Wong y Aspinwall, 2005). Elconocimiento organizacional es difcil de transferir, replicar,emular o imitar, consecuencia de su naturaleza colectiva,

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Tabla 2Atributos requeridos para considerar a los recursos

organizacionales como fuente de ventaja competitiva sostenible.

Valioso Los recursos valiosos facultan a la organizacin para concebir oimplementar estrategias que mejoren su efectividad y eficiencia.Los recursos organizacionales pueden cumplir con otrosatributos que los califiquen como fuentes de ventaja competitiva(inimitabilidad, rareza o no sustituibilidad), pero para serconsiderados como recursos valiosos, deben explotar lasoportunidades o amenazas en el medio ambiente de laempresa, es decir deben ser considerados valiosos desde laperspectiva estratgica.

Raro Si un gran grupo de competidores cuentan con recursosempresariales considerados como valiosos, stos no pueden serconsiderados como fuente de ventaja competitiva y, menosan, sostenible. Si el conglomerado de recursos de unaempresa no es raro, un gran nmero de empresascompetidoras sern capaces de utilizar las mismas estrategias yestas no sern fuente de ventaja competitiva sostenible. Unrecurso ser considerado como raro, si al comparar el nmerode empresas que cuentan con l, ste es comparativamentemenor al nmero de empresas que lo requerirn paraconsiderar que la competencia se da en una estructuraeconmica de competencia perfecta.

Imperfectamente Los recursos organizacionales raros y valiososimitable slo pueden ser fuente de ventaja competitiva, si las empresas

que carecen de ellos son incapaces de obtenerlos es decir, sonrecursos imperfectamente imitables. Los recursosorganizacionales pueden ser imitables imperfectamente, comoconsecuencia de que: a) la habilidad de una empresa paraobtener dicho recurso es dependiente de condicioneshistricas, es decir se relaciona con la ubicacin de la firmaen trminos de espacio y tiempo; b) el recurso se genera comoconsecuencia de fenmenos sociales complejos, como lasrelaciones interpersonales entre gerentes o la reputacin de laempresa entre proveedores; c) no se comprende o slo se hacede forma parcial, la relacin existente entre ciertos recursosorganizacionales y la ventaja competitiva, es decir, existe unacondicin conocida como ambigedad causal.

No sustituible No existen recursos valiosos estratgicamente equivalentes. Dosrecursos organizacionales valiosos son estratgicamenteequivalentes cuando cada uno puede explotarse de formaindependiente, a fin de implementar las mismas estrategias.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Barney, 1991, pp. 106-112

situada y tcita, por lo cual se convierte en una fuente

sostenible de ventaja competitiva (Berends, Vanhaverbeke,

y Kirschbaum, 2007; Collins y Hitt, 2006). Los gerentes

deben desarrollar este activo estratgico, pensando en la

sustentabilidad del negocio y en la competitividad de largo

plazo (Hafeez y Abdelmeguid, 2003).

De acuerdo con la teora de la firma basada en el

conocimiento, el elemento crtico en la produccin y fuente

primaria de creacin de valor es, precisamente este activo

intangible (Grant, 1996). Barney (1991) afirma que no todos

los recursos organizacionales tienen el potencial de ser

fuente de ventaja competitiva sostenible, y que para contar

con este potencial, los recursos deben contar con cuatro

atributos: ser valiosos, raros, imperfectamente imitables,

y no tener sustitutos estratgicamente equivalentes (ver tabla

2).

De acuerdo con lo postulado por la teora basada

en recursos, el conocimiento tcito puede ser fuente de

ventaja competitiva, al ser un recurso organizacional

valioso, nico, no sustituible e imperfectamente movible

(Ambrosini y Bowman, 2001). En virtud de que el

conocimiento tcito organizacional es complejo y difcil

de imitar, tiene una mayor posibilidad de generar ventajas

competitivas que sean sostenibles (Dyer y Hatch, 2004).

El conocimiento organizacional, al ser causalmente

ambiguo, tcito, y producto de un proceso que implica

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tiempo, es un recurso especialmente difcil de imitar y de

sustituir (Evanschitzky et al., 2007), lo cual deriva

positivamente en la ventaja competitiva de una empresa.

En condiciones de imitabilidad incierta, la entrada de

nuevos competidores puede verse desalentada, ya que los

niveles altos de rentabilidad pueden ser resultado de nivelesde eficiencia difciles de replicar (Lippman y Rumelt, 1982).

El conocimiento tcito intra-organizacional de unaempresa es difcil de identificar e interpretar para laspersonas que son ajenas a dicha organizacin, por lo quepuede ser una fuente de diferenciacin ms sostenible(Collins y Hitt, 2006). El conocimiento organizacional esnico, en virtud de que la mayora del conocimientoexplcito y la totalidad del conocimiento tcito, sealmacenan dentro de las personas, y en gran parte esteconglomerado mental de activos se crea dentro de laorganizacin y es especfico a sta (Grant, 1996). ParaCollins y Hitt (2006) el conocimiento tcito involucrahabilidades para ver claramente o intuir, las cuales estnfuertemente influidas por experiencias, valores y creenciaspersonales y por tanto son prcticamente imposibles decodificar.

Transferencia de conocimiento.

Para Kogut y Zander (1992), la dimensin competitivacentral de la empresa, es la creacin y transferencia eficientede conocimiento dentro del contexto organizacional. Lasfirmas enfrentan constantemente el riesgo de que suconocimiento corporativo se vea erosionado, cuando losempleados dejan la empresa llevndose con ellos parte deeste activo intangible (Hafeez y Abdelmeguid, 2003). Por

otra parte, existe tambin el riesgo de que las personasolviden parte del conocimiento que poseen, generando ladescomposicin de capacidades organizacionales(Evanschitzky et al., 2007). La transferencia de conocimientointra-organizacional representa un elemento crtico que debeser considerado en la implementacin de cualquier tipode estrategia (Bloodgood y Morrow, 2003), ya querepresenta una alternativa eficiente para evitar, o al menosdisminuir este tipo de riesgos.

Para Mc Dermott (1999) compartir elconocimiento involucra un proceso en el que la fuente deconocimiento, utiliza su sabidura o pensamiento personalpara dar gua a un tercero (receptor del conocimiento), afin de que ste visualice su situacin particular de unaforma mejor; afirma que para lograr lo anterior, es necesarioque la fuente cuente con informacin previa respecto aquin utilizar el conocimiento y sus necesidades,propsitos y/o motivaciones. Para Argote e Ingram (2000),la transferencia de conocimiento es un proceso a travsdel cual, una unidad organizacional es afectada por laexperiencia de otra, y aunque dicho proceso se lleva a caboentre personas, existen implicaciones organizacionalesmayores, consecuencia de los grupos involucrados en elmismo. Liyanage et al. (2009), comentan que latransferencia de conocimiento es una actividad compleja,producto de pre-requisitos, factores y asuntos contextualesque rodean el proceso; estos investigadores indican quedicha actividad implica identificar, adquirir y aplicar elconocimiento existente, a fin de desarrollar la capacidadde llevar a cabo las tareas o actividades, de formas mseficientes y efectivas.

Para Gupta y Govindarajan (2000), de forma

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consistente con la teora de la comunicacin, la transferenciade conocimiento es un concepto que puede explicarse apartir de cinco factores: a) valor percibido del conocimientocon que cuenta el emisor, b) disposicin y motivacin delemisor para compartir su conocimiento, c) existencia ycalidad de los canales de transmisin, d) disposicin delreceptor para aprender y, e) capacidad del receptor paraadquirir, asimilar y utilizar nuevo conocimiento. Para Grayy Meister (2004) adquirir conocimiento implica unamodificacin en las estructuras cognitivas (conocidastambin como modelos mentales, esquemas o mapascognitivos), ya que stas son piezas clave para latransferencia de conocimiento, al ser representacionesmentales que organizan el conocimiento de las personassobre conceptos o estmulos a fin de servir como gua parapercibir e inferir. De acuerdo con Liao y Hu (2007), latransferencia de conocimiento es un proceso a travs delcual los receptores reciben y acumulan este activointangible, lo que les permite renovar su capacidadproductiva.

Las habilidades tcitas pueden ser enseadas ancuando no puedan ser articuladas (Winter, 1987). Polanyi(1958) afirma que para aprender mediante el ejemplo, esnecesario que el aprendiz se sujete a la autoridad delmaestro. Este autor afirma que se sigue al maestro porquese confa en su forma de hacer las cosas, an cuando nopueda analizarse cada uno de los detalles que realiza paraconseguir la efectividad de la tarea.

Para ser considerada como una actividad que agregavalor, la transferencia de conocimiento debe generarcambios en las prcticas, polticas y comportamientosactuales, adems de desarrollar nuevos procesos, ideas,

prcticas y polticas (Evanschitzky et al., 2007). Transferirconocimiento y tener informacin disponible para laspersonas, son procesos diferentes; para convertirse enconocimiento, la informacin debe ser utilizada por elreceptor y provocar un cambio en el comportamiento deste. Liyanage et al. (2009), puntualizan la importancia detener claro y contextualizar la forma en la que elconocimiento ser utilizado por el receptor, ya que stellevar a cabo un proceso de transformacin delconocimiento, pudiendo llegar a utilizar o implementareste activo intangible de una forma totalmente diferente aaqulla en la que lo utiliza la fuente.

La efectividad en la transferencia de conocimientoest subordinada al nivel de significancia, relevancia,innovacin y orientacin a la accin del conocimiento atransferir, es decir es dependiente de la utilidad percibidapor parte de los actores en el proceso (Brachos, Kostopoulos,Soderquist, y Prastacos, 2007) En un estudio desarrolladoen reas relacionadas con la salud (Mitton, Adair,McKenzie, Patten, y Perry, 2007) se encontr que losfactores incidentes en la transferencia de conocimientopueden clasificarse a nivel individual u organizacional,pertenecer a relaciones entre los investigadores y lostomadores de decisiones, as como involucrar a los procesosde comunicacin, el horizonte de tiempo, la duracin delproceso, y el contexto organizacional.

Para Lucas y Ogilvie (2006), el proceso detransferencia de conocimiento puede entenderse mejor sise consideran aspectos como la reputacin de losinvolucrados y la cultura en la que suceden lasinteracciones. De acuerdo con Wong y Aspinwall (2005),los factores crticos de xito percibidos en las actividades

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de gestin del conocimiento son: a) liderazgo y apoyogerencial, b) cultura propicia para el desarrollo deactividades relacionadas con la gestin del conocimientoy, c) existencia de una estrategia y propsitos claros. En elmismo sentido, Herschel y Nemati (2000) proponen lossiguientes factores: a) liderazgo y soporte de la alta gerencia,b) cultura y ambiente organizacional propicio, c) estrategiaorganizacional y, d) existencia de tcnicas, protocolos yprocedimientos organizacionales.

Esencialmente los sistemas de gestin delconocimiento se encuentran enraizados en las interaccionessociales, y reciben apoyo de la tecnologa para procesar elconocimiento y darle sentido (Tuomi, 1999). Es importanteprecisar que la tecnologa no puede visualizarse como unarespuesta absoluta a las actividades para gestionarconocimiento, ya que nicamente es una herramienta queda soporte al desarrollo de las mismas (Wong y Aspinwall,2005).

Conclusiones.

Los tiempos actuales requieren organizaciones rentables,que sean capaces de adaptarse y aprovechar los cambioscontinuos. Las empresas requieren disear estrategiascorporativas cuyo objetivo primordial se centre en contarcon fuentes de diferenciacin, que les permitan tener xitoen los mercados, ofreciendo productos o servicios, cuyovalor agregado las haga distintas de sus competidores. Paraque dicha diferenciacin sea sostenible en el tiempo, esnecesario que los recursos utilizados por la estrategia sean

raros, inimitables imperfectamente, nicos y valiosos; elconocimiento organizacional cumple con estos atributos.

Aunque para efectos de anlisis el conocimientoorganizacional se clasifica en tcito o explcito, ambostipos forman parte de las actividades empresariales,coexistiendo en una multiplicidad de situaciones. Ambostipos de conocimiento organizacional tienen la posibilidadde generar ventaja competitiva sostenible pero,comparativamente, el conocimiento tcito cuenta concaractersticas que lo hacen una fuente de ventaja msduradera: es contextual, reside en la mente de las personas,no existen reglas claras que lo expliquen, es nico,dinmico, difcil de codificar y explicar.

El concepto conocimiento ha sido objeto deestudio por una multiplicidad de disciplinas, pero de untiempo a la fecha, ha sido factor de inters en la estrategiaorganizacional. Para que el conocimiento pueda ser fuentede ventaja competitiva, es necesario que los individuosque colaboran en la organizacin, lo compartan y transfierande forma efectiva dentro de la empresa.

La transferencia de conocimiento dentro de laorganizacin es un tema relevante para la elaboracin eimplementacin de la estrategia corporativa, ya que ademsde brindar elementos que potencian la utilizacin de esteactivo intelectual, proporciona medios para evitar que elconocimiento disponible se pierda o se erosione con lafalta de uso o con el paso del tiempo. Es relevante que lasorganizaciones tomen conciencia de la importancia queesta actividad reviste en su gestin de negocios.

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