50

стратегия | сознательный капитализм

Джон Макки – сооснователь и один из исполнительных дирек-торов Whole Foods Market, сети, которая начинала свой путь в 1978 году с одного отдела в остине, штат техас. сейчас это компания, которая оценивается в $11,7 млрд и входит в рейтинг 300 лучших компаний сШа по версии Fortune с более чем 347 ма-газинами и 73 000 членов команды в трех странах. В 2003 году джон макки был признан лучшим предпринимателем года по вер-сии Ernst & Young’s. В 2012-м журнал Esquire назвал его одним из «самых вдохновляющих руководителей», а Fortune – одним из «12 величайших предпринимателей нашего времени».

сознательный капитализм

бестселлер по версии The New York Times и The Wall Street Journal

Входит в топ-10 книг тематики «организационное обучение» по версии Amazon.com

автор – сооснователь крупной розничной сети супермаркетов

ВысВобождение героического духа бизнеса

51

джон макки

порой нам кажется, что бизнес и капитализм в целом основываются на исключительно эгоистических мотивах: получении максимальной прибыли за счет эксплуатации труда работников. но такой взгляд очень ограничен. суть бизнеса в том, чтобы все участники процесса (компания, поставщики, партнеры, клиенты) получили некую выгоду, а в результате возникла новая ценность – и для них самих, и для общества. В конце концов, на свободном рынке у всех есть выбор: на какую организацию работать, в каком магазине покупать, с кем сотрудничать… поэтому, по мнению джона макки, бизнес стоит рассматривать не как игру, где кто-то выигрывает за счет поражения других, а как ситуацию «win-win» – выигрышную для всех, а предпринимателя – как «героя нашего времени», который не только зарабатывает деньги и развивает компанию, но и обеспечивает прогресс своего рыночного сегмента и мировой экономики вообще. однако, чтобы это стало возможным, бизнес нужно вести осознанно, руководствуясь четырьмя принципами: наличием высшей цели и ключевых ценностей; объединением всех заинтересованных сторон; сознательным лидерством; сознательной культурой и менеджментом.

осноВная идея

выСШАя цель и ключевые ценнОСтиЧто означает «вести бизнес неосознанно»? Ав-тор книги утверждает: это значит – не пони-мать, какова высшая цель компании и какое влияние она оказывает на общество, окружа-ющую среду и экономику. Организации, ко-торые считают единственной своей целью максимизацию прибыли, нельзя назвать пред-ставителями «сознательного капитализма». Они могут быть успешными, но лишь в кра-ткосрочной перспективе. Джон Макки уверен, что чем дальше, тем сложнее таким компани-

ям будет удержаться на рынке. Он приводит пугающую статистику: в течение последних 10 лет средний уровень вовлеченности сотруд-ников американских компаний составлял 30% или ниже. И почти такой же процент людей настроен враждебно по отношению к своим работодателям. Сложно представить, чтобы в таких условиях бизнес мог процветать в те-чение многих десятилетий.

По убеждению Джона Макки, большин-ство успешных предпринимателей создают компании не ради максимальной прибы-ли (хотя, конечно, они хотят зарабатывать деньги), а ради того, что их вдохновляет,

52

чтобы уменьшить те-

кучесть кадров и по-

высить креативность

сотрудников, у ком-

пании должна быть

высшая цель, пред-

назначение.

стратегия | сознательный капитализм

заставляет двигаться вперед – ради некой важной цели. В конечном итоге она сводит-ся к тому, чтобы сделать жизнь людей луч-ше. Причем речь идет не только о клиентах, но и о поставщиках, сотрудниках, партне-рах. Именно наличие такой цели отличает успешные в долгосрочной перспективе ор-ганизации от компаний, подобных Enron.

Высшая цель (ее можно также назвать предназначением) – это причина, по кото-рой компания существует. Ее наличие яв-ляется фактором, обеспечивающим чрез-вычайно высокую вовлеченность персонала и других заинтересованных сторон (клиен-

тов, партнеров). Результатом становится низкая текучесть кадров, хорошая мотива-ция, креативность сотрудников.

Высшая цель – это то, что подобно клею держит все составляющие компании вместе. Еще одна аналогия: магнит, который при-тягивает в организацию нужных ей людей, будь то сотрудники, клиенты, инвесторы или поставщики.

Вот несколько примеров высших це-лей, сформулированных для себя извест-ными компаниями.★ Disney: «Использовать наше воображение, чтобы дарить счастье миллионам».★ Southwest Airlines: «Дать людям свобо-ду летать».★ Pivot Leadership: «Лучшие лидеры = луч-ший мир».★ BMW: «Помочь людям испытать радость вождения».

Таким образом, высшая цель – это ко-роткое утверждение, которое описывает тот вклад, который компания пытается внести в жизнь людей. Если цель выбрана правиль-

но, то все становится на свои места, но для этого ее нужно сформулировать четко и лако-нично. И очень важно сделать это до того, как приступать к формулированию стратегии компании. Ведь стратегия должна служить достижению высшей цели организации.

Джон Макки говорит, что не существует двух идентичных предназначений, как нет и абсолютно одинаковых компаний. Однако существует четыре категории, с помощью ко-торых можно классифицировать подавляю-щее большинство целей организаций.

Хорошая цель связана со служени-ем другим людям, с выдающимся сервисом.

Типичный пример – из-вестный онлайн-мага-зин обуви Zappos.com, чье призвание звучит так: «доставляем сча-стье».

Правдивая цель, как правило, подразу-мевает поиск истины, жажду знаний. Цели многих инновацион-

ных компаний относятся именно к этой ка-тегории. В том числе Google, высшая цель ко-торой сформулирована следующим образом: «Организовать всю информацию мира и сде-лать ее универсально доступной и полезной».

Красивая цель обычно выражает-ся в стремлении к совершенству, созданию идеального продукта. Одним из характер-ных примеров компаний с подобной целью является Apple. Она стремится к созданию «до безумия замечательных технологий», а клиенты нередко признаются, что покупа-ют продукцию этой фирмы в первую очередь за красивый дизайн.

Героическая цель. Бизнес, который ставит перед собой подобную цель, стре-мится изменить мир к лучшему, внести по-настоящему заметный вклад в его разви-тие. Таких компаний не слишком много, но они существуют. Автор приводит в пример Grameen Bank, который поставил перед со-бой цель победить бедность и действительно помог улучшить экономическую ситуацию в Бангладеш.

Высшая цель – это причина, по которой компания

существует

53

джон макки

стоит задуматься

что вас вдохновляет? какова высшая цель вашей компании?

кого из знаменитых лидеров стоит рассматривать как пример сознательного лидерства?

как удовлетворять потребности не только своих клиентов, но и поставщиков и партнеров?

следует сделать

начать налаживать долгосрочные отношения с поставщиками, инвесторами, партнерами.

решать проблемы в стиле «win-win», а не пытаться выиграть за счет ущемления интересов других сторон конфликта.

развивать эмоциональный и системный интеллект.

54

стратегия | сознательный капитализм

пять осноВных

мыслей

5 сознательный бизнес – это самоорганизующаяся, самомотивируемая система. кроме того, он является магнитом для правильных сотрудников.

4 культура организации и принятый в ней подход к менеджменту должны соответствовать друг другу, поэтому чтобы стать более осознанным, бизнесу нужна и сознательная культура, и сознательный менеджмент.

3 глаВная задача сознательного лидера – найти гармонию интересов всех стейкхолдеров компании.

2 клиенты, сотрудники, поставщики, инвесторы, партнеры и сообщества одинаково важны для успеха бизнеса.

1 челоВек не может жить полноценно, не осознавая своего предназначения. точно так же и компании нужна высшая цель, чтобы оставаться эффективной в долгосрочной перспективе.

55

джон макки

Предназначение компании не обяза-тельно должно строго соответствовать одной из описанных категорий, оно может сочетать в себе черты нескольких из них. Но в любом случае организации стоит понимать, к чему именно она стремится.

С ф о р м ул и р о в а в предназначение своего бизнеса, нужно убедиться, что оно совпадает с пер-сональными целями со-трудников. Если они рас-ходятся, то вряд ли этот человек сможет быть по-лезным компании в тече-ние длительного времени. Лучше всего определять, совпадают ли цели биз-неса и сотрудника, еще на этапе подбора пер-сонала. Так организация обезопасит себя от до-рогостоящих ошибок. Хорошая новость состоит в том, что сильное, громко заявленное предна-значение само способно привлечь в компанию правильных людей.

ОБЪеДинение зАинтеРеСОвАнных СтОРОн Джон Макки называет заинтересованными сторонами, или стейкхолдерами, всех, кто име-ет отношение к бизнесу: влияет на него или по-падает под его влияние. По сути, именно стейк-холдеры создают компанию.

Клиенты. Без довольных клиентов бизнес существовать не сможет. Ведь на от-крытом конкурентном рынке у потребите-лей всегда есть альтернатива, и вряд ли они повторно обратятся к компании, которая их разочаровала. Несмотря на всю очевидность этих рассуждений, организации нередко за-бывают о своих клиентах, уделяя первооче-редное внимание внутренним процессам. Джефф Безос из Amazon.com говорил: «На лю-бом, даже самом важном совещании всегда отсутствует одна заинтересованная сторона – клиент».

Опасна и другая крайность: рассматри-вать клиента только как мешок с деньгами. При таком подходе практически невозможно

выстроить выдающийся сервис. О клиентах нужно не просто помнить – с ними нужно на-лаживать отношения. А это значит заботить-ся о них, обучать, выстраивать доверие между бизнесом и потребителями.

Сотрудники. Сегодня большинство лю-дей хотят не просто зарабатывать деньги, но и делать нечто полезное, реализовывать свой по-тенциал. На работе мы проводим треть своей жизни, поэтому естественно хотеть, чтобы это время приносило нам радость. Задача руково-дителя – создать персоналу все возможности для этого. Не стоит полагаться на инструмен-ты в стиле кнута и пряника – лучше мотиви-ровать людей изнутри, опираясь на их ценно-сти и стремление к реализации своих лучших качеств. Компания, живущая по принципам осознанного ведения бизнеса, не будет ис-пользовать страх в качестве мотиватора. Она слишком ценит своих сотрудников, даже быв-ших – такие организации нередко поддержи-вают отношения с теми, кто когда-то на них работал.

Инвесторы. Для многих компаний привлечение средств от инвесторов являет-ся оптимальным способом активного роста и развития. Эти деньги позволяют увеличить масштаб бизнеса, не дожидаясь, пока вырастет прибыль. Однако лишь редкие организации уделяют внимание налаживанию отноше-ний с инвесторами. Пример – Уоррен Баффет, владелец компании Berkshire Hathaway, кото-рый рассматривает инвесторов как настоящих участников бизнес-процесса. Он выстраивает с ними долгосрочные отношения и держит их в курсе своих действий.

сформировать выс-

шую цель до того,

как начинать рабо-

тать над стратегией

развития.

компания, живущая по принципам осознанного ведения бизнеса, не использует страх в качестве мотиватора

56

стратегия | сознательный капитализм

Поставщики. Практически в любой сфере бизнеса успех зависит от того, смо-жет ли фирма найти сильных поставщиков. К примеру, компания Джона Макки – сеть магазинов Whole Foods Market – имеет десят-ки тысяч поставщиков. И все они – важная часть бизнеса. Правильно выбранные пар-тнеры позволяют компании сфокусировать-ся на том, что она умеет делать лучше всего. По расчетам, которые приводит автор кни-ги, примерно 70–80% ценности, создаваемой компанией для своих клиентов, она обязана поставщикам. Поэтому наладить отношения с  ними – в ее же интересах. Как это сделать? Попробуйте подумать о поставщиках как о  клиентах. Чего они хотят, каковы их по-требности? Как вы можете более качествен-но удовлетворять их нужды? Например, ком-пания The Container Store старается делать большие заказы в те периоды, когда у их по-ставщиков сезонный спад продаж.

Сообщества. Для сознательного бизне-са очень важна социальная ответственность. А значит, местные, глобальные и даже онлайн-сообщества также стоит рассматривать в каче-стве стейкхолдеров. Участвовать в различных социальных инициативах, сотрудничать с не-прибыльными организациями, помогать ре-ализовывать интересные идеи членов сооб-щества – вот лишь некоторые шаги, которые может предпринять компания.

В качестве стейкхолдеров можно рассма-тривать и окружающую среду, и конкурентов, и государство, и медиа.

Компании стоит понимать: все заинте-ресованные стороны одинаково важны для ее успеха. А значит, нужно создавать ценность для каждой из них. В случае возникновения кон-фликтов бизнесу нужно не пытаться выиграть любой ценой, а добиться решения проблемы в стиле «win-win».

СОзнАтельнОе лиДеРСтвООсознанный бизнес невозможен без сознатель-ного лидерства. Руководители, которых можно назвать сознательными, мотивированы выс-шей целью компании и готовы прикладывать максимум усилий для ее достижения. Они по-

нимают, насколько важны для бизнеса отно-шения между всеми заинтересованными сто-ронами, и поэтому уделяют особое внимание урегулированию возникающих конфликтов. При этом стремятся не просто достичь компро-мисса, а найти решение, которое позволило бы выиграть всем участникам спора. Найти гармо-нию интересов заинтересованных сторон – вот основная задача сознательных лидеров. Чтобы стать одним из них, автор предлагает несколь-ко рекомендаций.

Обнаружить свое личное предназна-чение. Руководителю стоит спросить себя: что меня заботит больше всего? Что бы я сделал, если бы не существовало никаких ограниче-ний? Вполне возможно, что часть этих огра-ничений существует только в вашем вообра-жении.

Найти модель для подражания – из-вестного лидера, чьими поступками вы вос-хищаетесь (это необязательно должен быть бизнесмен). Что вы могли бы позаимствовать у него? Как бы он поступил в той или иной си-туации, с которой сталкиваетесь вы?

Культивировать в себе высшие цен-ности, такие как уважение, целостность, хра-брость и т. д. Как правило, они не появляют-ся в нашей жизни (и в нашем характере) сами по  себе – над ними нужно работать.

Развивать эмоциональный интел-лект. Еще Сократ говорил, что лучший спо-соб учиться и расти – познать себя. Это одна из составляющих эмоционального интеллек-та, которую стоит развивать в себе. Для этого руководителю стоит чаще обращать внимание на свою реакцию на определенные события и пытаться понять, что за ней стоит. Собрав до-статочно информации, управленец сможет по-нять: что мешает ему играть роль эффективно-го лидера, а что, наоборот, помогает.

Развивать системный интеллект. Мир становится все более сложным, количе-ство элементов и взаимосвязей между ними постоянно растет. Поэтому нужно учиться воспринимать систему как целостный объект, а не разбивать ее на части для анализа. Систем-ный интеллект необходим, чтобы разобраться во всех отношениях, которые должен строить осознанный бизнес со своими стейкхолдерами.

57

джон макки

И, наконец, не стоит преуменьшать зна-чимость кризисов, с которыми сталкивается руководитель и компания в целом. Ведь не-редко сознательные лидеры рождаются после того, как организация прошла через сложные времена.

СОзнАтельнАя культуРА и МенеДжМентПравильная организационная культура по-зволяет бизнесу достичь устойчивого поло-жения на рынке и удерживать его в течение длительного времени. Сознательная культура гарантирует, что ключевые ценности останут-ся неизменными даже при смене руководства организации.

Сознательной культуре присущи такие характеристики:

Доверие: ★ между компанией и сотрудниками (внутреннее);★ между компанией и клиентами, партне-рами (внешнее);★ между руководством и подчиненными (вертикальное);★ между коллегами из разных команд (го-ризонтальное).

Управленцам нужно вкладывать вре-мя и прилагать усилия в создание атмо-сферы доверия. И при этом помнить, что рас слабляться нельзя ни на минуту. Ведь соз-дание доверия – очень длительный процесс, а разрушить его можно за один день.

Подотчетность. Персонал в компа-ниях, где царит атмосфера сознательности, подотчетен клиентам и коллегам. Люди сдерживают свои обещания и несут ответ-ственность за свои результаты. Компания и поставщики также подотчетны друг другу.

Забота. Компания с сознательной куль-турой заботится об интересах своих стейк-холдеров. И получает то же самое с их сторо-ны. Для создания атмосферы заботы внутри и вне компании нужно, чтобы эта ценность была присуща управленцам. А значит, выс-шему руководству, продвигая по служ-бе менеджеров, стоит обращать внимание не только на их квалификацию, но и на че-ловеческие качества.

Прозрачность. В сознательной культу-ре очень мало секретов. Там просто нет необ-ходимости скрывать информацию, даже фи-нансовая отчетность и зарплатные ведомости доступны персоналу. А стратегические пла-ны компании и подавно. Поскольку весь мир

58

стратегия | сознательный капитализм

постепенно становится все более прозрачным, это делает сознательный бизнес более устойчи-вым на рынке.

Целостность. Люди в подобных компа-ниях делают то, во что верят. Их слова не рас-ходятся с действиями, а их поступками руко-водят не только законы и организационные правила, но и некий этический кодекс.

Лояльность. Все стейкхолдеры компа-нии с сознательной культурой лояльны друг к другу и к бизнесу. Они не мыслят катего-риями «что вы для меня сделали?», а на пер-вое место ставят долгосрочное партнерство.

Эгалитаризм. В сознательных компа-ниях не существует какого-либо классового разделения. Руководители там не являются «избранными» и абсолютно ко всем сотруд-никам относятся с уважением. Как правило, в таких организациях менеджеры не пользу-ются особыми привилегиями, а разрыв в раз-мере зарплат представителей разных уровней корпоративной иерархии меньше, чем в тра-диционных компаниях.

Культура организации и принятый в ней подход к менеджменту должны соот-ветствовать друг другу. Невозможно постро-ить сознательную культуру в компании, где используется командно-административный способ управления.

Традиционными функциями менедже-ра считаются планирование, контроль, ор-ганизация деятельности сотрудников. Та-кой подход подразумевает, что руководитель управляет, а все остальные работают. Конеч-но, это оправдано для компаний, где основ-ная часть персонала выполняют простые рутинные операции, однако для остальных организаций гораздо важнее не контроль и планирование, а создание условий, в ко-торых люди будут сами мотивировать себя.

Менеджмент, основанный на сознатель-ной культуре, отличается от традиционного подхода к управлению принципами, на кото-рых он базируется. Элементы сознательного менеджмента позволяют компании быть ин-новационной и создавать значимую ценность для всех своих стейкхолдеров.

Описанные Джоном Макки в книге четыре фундаментальных принципа созна-тельного капитализма тесно связаны меж-ду собой и взаимно усиливают друг дру-га. Их нельзя считать тактикой или даже стратегией компании – они представляют собой новую управленческую философию, которая способна привести к кардинально-му повышению эффективности работы ор-ганизации.

основная задача ру-

ководителя – не кон-

тролировать, а соз-

давать условия для

самостоятельной мо-

тивации сотрудни-

ков.