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7/17/2019 constructora

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COMO CREAR UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Claramente no podemos ver las actitudes de las personas, pero podemos ver las

conductas que tienen en su trabajo. A través de ellas se puede inferir las actitudes,

por lo que es vital realizar acciones conjuntas de control conductual y de formación

(o capacitación).

Cuando vemos conductas que escapan al estándar definido (competencia,

procedimiento, normas, etc.) podemos decir que la persona que las ejecuta tiene

una actitud inmoral al comportarse contrario a la seuridad personal y de los

demás, ya que aumenta la probabilidad de que ocurra un accidente.

!ntonces "#ué podemos $acer como oranización para modificar las conductas

inmorales contrarias a la seuridad% &a respuesta es desarrollar una cultura de

seuridad.

'na cultura de seuridad en la empresa debe contemplar los siuientes

elementos

&ocus de control interno

Control permanente

!liminación de malas prácticas

*ormación de $ábitos seuros.

A continuación describiremos cada una de ellos

1. LOCUS DE CONTROL INTERNO

'n locus de control es el luar desde donde se controlan las conductas y es unpotente indicador de madures en las personas. +i un trabajador necesita que el

supervisor este presente para trabajar seuro y con calidad, entonces tiene un

locus de control eterno (&C!). +i por el contrario, una persona sabe que el es el

responsable de su seuridad, y act-a responsablemente, entonces el tendrá un

&ocus de control nterno (&C).

'n individuo con &C es capaz de analizar, reular, controlar y adaptar su

comportamiento a los distintos contetos sociales, lo que le permite trabajar, por

ejemplo, siuiendo instrucciones o procedimientos sin inconvenientes. !stos

trabajadores (&C) que $an interiorizado las normas requieren de menor

supervisión y son considerados como individuos con menor probabilidad de

accidentarse, puesto que no incurren en acciones temerarias innecesarias o no

omiten pasos de procedimientos para a$orrarse tiempo.

/or otro lado, los trabajadores con un &C! requieren de supervisión permanente y

control constante, ya que de no eistir sus conductas tienden a desviarse de la

norma. /ara ellos, los procedimientos son meros trámites, tonteras o burocracias

que $acen perder el tiempo. !vitan a toda costa seuir instrucciones y se 0relajan1



al primer descuido1 del supervisor o jefe de turno. !s frecuente que una persona

con &C! realice más actos temerarios innecesarios o act-e de manera más

irresponsable que otros, aumentando la probabilidad de tener un accidente.

+i bien no eiste claridad respecto de las causas que llevan a una persona a tener

un &C o &C!, es posible inferir que se adopta racias a un proceso adaptativo al

entorno, donde la persona va asociando est2mulos y aprendiendo a reaccionar de

acuerdo a sus caracter2sticas. &as personas con &C! son más inmaduros

psicolóica y socialmente $ablando. +e puede observar en ellos ciertos rasos

infantiles respecto de la autoridad, reflejada por una necesidad aparente de

libertad (propio de los adolescentes) y de tomar decisiones de acuerdo a sus

intereses, los que muc$as veces pueden escapar del estándar. +i una persona

con &C! no se encuentra motivada a trabajar, buscará todas las v2as para

escaparse de la situación que lo acompleja, a diferencia de una persona con un

elevado &C, quien desarrolla sus actividades principalmente porque eiste un

valor superior, o una meta que considera merecedor de esfuerzos.

Aplicando la psicolo2a al análisis conductual podemos decir que personas con un

&C! se rien bajo su propia percepción de los peliros eistentes del entorno, los

que son subestimados debido a una sensación de 0superioridad1 del trabajador o

$ipervalorización de sus propias $abilidades. Además, sienten que son inmunes al

peliro, que a ellos 0nunca les va a pasar1.

/or otro lado, trabajadores con &C! sienten que no son ellos los responsables de

su seuridad ni la de sus compa3eros. Atribuyen los accidentes eclusivamente a

condiciones del entorno e irresponsabilidades del empleador o del mandante por

sobre sus propias conductas, aun cuando es evidente su protaonismo.

/rincipales caracter2sticas de trabajadores con &C!

4ecesitan de supervisión directa y control ecesivo.

+u comportamiento no se ajusta a las normas o procedimientos.

5inden lo m2nimo esperado con el m2nimo esfuerzo.

+u desempe3o está altamente condicionado con recompensas tanibles.

Critican constantemente las normas o procedimientos

+e sienten superiores a los peliros

4o son trabajadores aptos para delear responsabilidades.

Alto nivel de ausentismo no justificado.

2. CONTROL PERMANENTE:

6oda oranización requiere mantener un control permanente de los

comportamientos contrarios a la seuridad, y esto se realiza monitoreando el



cumplimiento de la normativa viente y supervisando en terreno el desarrollo del

trabajo a través de las conductas seuras.

'n error frecuente que está a la base de los accidentes es la falsa sensación de

seuridad que nos da el subestimar el rieso y sobrevalorar nuestras $abilidades.

Alunas veces cuando desarrollamos una $abilidad espec2fica, tendemos a

disminuir la atención que ponemos durante la ejecución de una tarea. !sto es

natural. +in embaro tiene un l2mite que cuando se cruza lamentablemente suren

los accidentes en el trabajo.

As2 mismo, eisten oranizaciones que bajan sus niveles de control por creer que

por el $ec$o de estar certificados en normas internacionales basta. &o que se

traduce en accidentes.

!l desaf2o se encuentra en nunca bajar la uardia ante una tarea.

3. ERRADICACIÓN DE MALAS PRÁCTICAS:

'na mala práctica es un $ábito contrario a la seuridad, que se $a instalado en

nuestro patrón de conductas principalmente porque enera buenos resultados,

a-n cuando estimula la posibilidad de que ocurra un accidente. /or ello decimos

que tener malas prácticas en la empresa es como 0juar con fueo rentable1.

As2 como todos nosotros somos proclives a ejecutar una mala práctica, también

podemos ser promotores de $ábitos seuros. !l primer paso para enerar el

cambio es identificar cuáles son nuestras malas prácticas, modificarlas y ayudar a

los demás a modificar las suyas.

!ntre las actividades que se pueden implementar para eliminar las malas prácticas

están las siuientes

5etirar las ventajas asociadas a dic$as conductas, reduciendo

0bonificaciones1 y destronando 0falsos $éroes1, por ejemplo dejar de

felicitar al que realiza una conducta inseura, impedir los actos temerarios,

no actuar ante la duda, entre otros.

nterar el parámetro 0comportamiento contrario seuridad1, de modo que

las personas conozcan &7 #'! 47 +! 8!9! :AC!5.

Advertir de forma oral o escrita al trabajador que desarrolle ese

comportamiento contrario a la seuridad, de modo que se pueda dejar

reistro de la conducta de rieso, junto a las medidas consensuadas para la

mejora.



;, en -ltimo etremo, se deber2a ser consecuente dando el -ltimo paso si

no cambia la situación y, sin vacilar, prescindir de ese trabajador ya que, si

no, la cultura de la seuridad en la empresa corre el rieso de perder su

credibilidad.

4. FORMACIÓN DE HÁBITOS SEGUROS:

4o sirve de nada tratar de eliminar una 0mala práctica1 si no somos capaces de

reemplazarlo por un $ábito seuro, ya que si no lo $acemos la mala práctica

vuelve a instalarse. +i tratamos de eliminar la mala práctica de que la ente

transite por un sector riesoso, entonces debemos si o si desarrollar acciones para

fomentar que la ente transite por un luar seuro, es decir, cerrar el área

riesosa, poner se3alética adecuada, controlar el tránsito, felicitar la conducta

ajustada a estándar, entre otros. 8e esta forma estamos fijando la conducta

seura e impidiendo que la mala práctica (transitar por zona riesosa) vuelva ainstalarse.

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