consultant arabic life skills

استشـاري تطـويــر المنظمـات 3 - 2 – 1رمز التطوير التنظيمي

POWERED BY

AHMED REZQجميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب واالستشارات

معهـد المستقبـل للتدريب واالستشاراتFuture Institute for Training & Development

المـــــــــــدرب الـعــالــــمي

وود وايت الدكتورسموول

تطوير استشاريالمنظمات

التنظيمي التطوير رموز1- 2- 3

د. سميرة أبكار أ. عبد الله بن جالل

أ. عالء سويلم

ترجمة د. أحمد رزق أبودية

أ. سعاد الحلواجي أ. منير عبد الله

م. محمد طراب


POWERED BY



What is consulting ?

؟ باالستشارات المقصود ما


POWERED BY



ORGANIZATIONAL SUCCESS TRIANGLE

ACHIEVING RESULTS BEYOND EXPECTATION

للمنظمات الناجح المثلثتفوق ل نتائج تحقيق

التوقعات


POWERED BY



THE SUCCESS OF AN ORGANIZATION DEPENDS ON:

• The skills of its people - its human capital - The Performance Code™

• The alignment of its culture - its social capital – The Culture Code ™

• The innovation of its products and services - its

innovation capital – •The Entrepreneurial Code ™


POWERED BY



على يعتمد المنظمات في النجاح:

البشري - – • مالها رأس موظفيها ™ مهارات األداء رمز

اإلجتماعي - – • مالها رأس الثقافية الثقافة ™ موازينها رمز

اإلبداعي - - • مالها رأس المبتكرة والخدمات رمز المنتجات

الريادة™


POWERED BY



األداء1.

اإلنتاج 2. معدل

الربحية3.

( 3 P's ): المنظمات في

1. Performance

2. Productivity

3. Profitability

These three legs of the triangle drive the "3 P's" in any organization


POWERED BY



The Entrepreneurial Code ™

The

Perf

orm

ance

Cod

e™

The Culture C

ode ™

1. Performance

2. Productivity

3. Profitability


POWERED BY



in today's turbulent and highly competitive

business environment, organizations that

promote and foster extraordinary performance

in their human, social and innovation capital and

that take a positive approach to change have

the best opportunity to thrive and prosper

Our research indicates that :


POWERED BY



لإلزد{هار الفرص أفضل تمتلك التي المنظمات إن

�جاح األداء� والن �ى �تبن وت الشديدة بالتنافسية تتميز

واالجتماعية اإلنسانية والثقافة �اإلستثنائي

نظرة وتنظر اإلبداعي {ها رأسمال وتستثمرفي

. للتغيير إيجابية

: إلى أبحاثنا نتائج تشير


POWERED BY



1. The Diagnostics Phase - what is the current situation and what are the challenges and opportunities and what needs to change

2. The Designing Phase - what needs to be done and how should the change proceed

3. The Aligning Phase - what means are necessary to align people with the change

4. The Enabling Phase - what skills and resources will be required to do the change

5. The Action Learning Phase - what learning's need to be captured and what corrections and adjustments need to be made

CONSULTING PHASES :


POWERED BY



التشخيص 1. وماذا : مرحلة والفرص التحديات وما الحالي الوضع ما

�غ�يير . للت نحتاج

التصميم 2. ذلك : مرحلة بعمل سنقوم وكيف عمله المطلوب .ما

التنظيم 3. التغيير{ : مرحلة مع الناس لدمج الهامة األمور .ما

�م�كين 4. الت إلحداث : مرحلة المطلوبة الضرورية والمصادر المهارات ما

.التغيير

التطبيق 5. من التعلم وما : مرحلة اكتشفت التي التعلمات ما

عملها المطلوب �التصحيحات

تقديم مراحل :االستشارة


POWERED BY



WHY CHANGE IS NOT OCCURRING

1. Chance to - system problem

2. Want to - motivation problem

3. How to - training problem

4. Able to - personnel selection problem

{ - اإلمكانيات1. النظام في مشكلة

التحفيز - الرغبات 2. في مشكلة

التدريب – الكيفيات3. في مشكلة

الشخصية - القدرات4. في مشكلة

؟ التغيير يحدث ال لماذا


POWERED BY



The Entrepreneurial Code ™TRANSFORMING YOUR PRODUCTS AND SERVICES

UNLOCKING THE SECRETS OF CREATIVITY AND INNOVATION

الريادة ™ رمزاالفضل الى وخدماتك منتجاتك وكشف تحويل

واالبتكار اإلبداِع{ أسرار{


POWERED BY



Every company when it begins wants to be a high growth start up. Yet 95% of all new businesses cease trading with three years. They are not high growth start up but rapid decline start downs. Many existing businesses are not much better off. They are on a gradual glide path to oblivion, because of a failure to be innovative in their goods and services. The sad fact is that one new innovation in goods or services could have turned this situation around. And tragically they may not even know it. Many organizations consider innovation to be important but not urgent. Innovation is easy to talk about but it's hard to do.

Evidence for this is that 95% of all radical innovations in products and services during the last 100 years have come from organizations that employ less than 20 people. This is a remarkable finding given that large organizations would appear to have all the advantages in terms of funds, economies of scale, R&D capacity, intellectual capital and networks. What is the antidote to the virus that prevents large organizations from being able to innovate and adapt successfully? The Entrepreneurial Code ™ Process is about transferring learning from small entrepreneurial firms in to corporate business.

Further, a recent survey revealed that 90% of corporations said that creativity and innovation was a strategic priority but 90% also said that they were not satisfied with the results of innovation in their organizations. In short, they recognized that they needed to revitalize and innovate, but they were finding it increasingly difficult to make any significant progress in this area. What can be done to turn this situation around?

The Entrepreneurial Code ™ Process is all about helping organizations to develop their capacity to grow, revitalize and boost their business. The key to encouraging innovation is to create an entrepreneurial achievement culture within the corporate environment and to maximize the individuals capacity to innovate. The Entrepreneurial Code ™ Process has proven very successful in creating an innovation culture within organizations. The Entrepreneurial Code ™ Process does this through being able to identify employees with entrepreneurial talent - about 10% of a typical organization, through creating and facilitating an innovation task force, through creating an environment and climate in which they can operate, by managing corporate interference and by shepherding them to spot and develop superior opportunities for innovations in goods and service.


POWERED BY


معهـد المستقبـل للتدريب واالستشاراتFuture Institute for Training & Development . بان الدراسات وتشير البدايه من سريعا نموها يكون أن جديده في شركة كل الشركات 95تود جميع من ٪

. الشركات البدايه منذ النمو فى حسنه بداية تبدا لم الشركات وهذه سنوات ثالث بعد التداول توقف الجديدةولكنها كثيرة , القائمة فشلها بسبب وذلك النسيان، إلى التدريجي اإلنزالق طريق على فهي حاال أفضل ليست

. في واحد جديد ابتكار أحد أن هي المحزنة والحقيقة تقدمها التى والخدمات السلع في مبتكرة تكون أن في . ال الشركات بان المأساه ولكن الوضع هذا يحول قد الجديده الشركات تقدمها التى الخدمات أو السلع مجال

. ذلك , حتى تعرف ال قد ولكنها االفضل الى الشركه مستقبل في يغير ان الممكن من واحد ابتكار بان تعلمباهمية تعتقد المنظمات من . فالعديد ولكن االبتكار عن الحديث السهل من ملحة عملية التعتبره ولكنها إالبتكار

به القيام الصعب منأن هو ذلك على ال 95الدليل خالل والخدمات المنتجات في الجذرية اإلبداعات جميع من الماضية ٪100 سنة

من أقل توظف التي المنظمات من . 20تأتي الكبيرة المؤسسات أن وبالخصوص ملحوظ االستنتاج هذا شخصاواقتصاديات األموال، حيث من المزايا كل الضخمه لديها ، الصناعات والتطوير البحث على والقدرة الحجم،

؟ والشبكات الفكري المال رأس .وامتالكهو بنجاح؟ ما والتكيف االبتكار على قادرة تكون أن من الكبيرة المؤسسات يمنع الذي للفيروس

: المشاريع ذات الشركات من التعلم نقل عملية هو الرياده رمز او المشاريع تنظيم قانون عن حديثنا ياتي هناالضخمه الصغيرة الشركات الى

أن حديثة دراسة كشفت ذلك، على واالبتكار 90عالوة اإلبداِع إن تؤكد الشركات من لكن ٪ استراتيجية أولوية هو90 . تحتاج بأنها الشركات معظم اعترفت وباختصار، مؤسساتهم في االبتكار نتائج عن راضين غير أنه أيضا قالوا ٪

. ما المجال هذا في ملموس تقدم أي تحقيق في متزايدة صعوبة يجدون كانوا ولكنهم االبتكار، فى تنشيط إلىاألوضاِع؟ هذه لتغيير عمله يمكن المشاريع الذي تنظيم عملية ™ قانون عن عباره هو الرياده رمز مساعدة او

أعمالهم وتعزيز تنشيط النمو،وفي في قدراتها تطوير على ثقافة . المنظمات خلق هو االبتكار لتشجيع المفتاح. االبتكار على األفراد قدرة وتعزيز الشركات بيئة في األعمال ريادة

. تنظيم ™ لقانون ان كما المنظمات داخل اإلبداِع ثقافة خلق في جدا ناجحة عملية بانه الريادة قانون أثبتحوالي ™ – المشاريع بدء في المواهب ذوي الموظفين كشف او تحديد على القدرة العملية من 10المشاريع ٪

فيها، يعملون واللذين المبتكرين االفراد على اهتمامها وتركز االبتكار اوتسهيل تخلق ان استطاعت المنظماتفرص وتطوير الفور على االفراد رعاية خالل من ابتكاريه، بيئه لخلق الصالح والمناخ البيئة تهيئة خالل من وذلك

والخدمات السلع مجال في لالبتكارات . أفضل


POWERED BY



THE KEY PRINCIPLES ON WHICH THE Entrepreneurial Code ™ PROCESS IS BASED

•If you always do what you've always done, you will always get what you have always gotten•Things don't get better by chance, they get better by change•For things to change the organization has to change•By definition if you want to achieve results beyond expectations you have to do something differently•Our research suggests that successful leadership, innovation, entrepreneurship, change and business development is exactly the same process•Corporate entrepreneurship is creating value, often from practically nothing, by doing something differently•Organizations fail to be entrepreneurial, because they operate largely out of a power and control culture and not out of an achievement and performance culture


POWERED BY



عملية عليها تستند التي الرئيسية المبادئEntrepreneurial Code™

الحصول • معتاد انت ما على ستحصل به القيام على معتاد انت بما قمت إذا

عليه .

المدروس .• التغيير بفضل وإنما الفرص بسبب لالفضل تتغير ال األشياء

المنظمات • تغير التي �ن� األشياء أ �ج{̧ب تتغير .ي

مختلفة • بأشياء تقوم ان يجب المتوقعة فوق نتائج على تحصل أن أردت إذا

مختلفة . بطريقة أو

تؤكد • بها قمنا التي الناجحة{ :بأن�البحوث ، القيادة{ التغيير ، الريادة ، اإلبداِع ،

، األعمال المعنى تطوير نفس لها بالضبط

القيمة • خلق هي المؤسسية شي ،الريادة تحتاج ال القيام عمليا وإنما غالبا

مختلفة بطريقة باألشياء

• ��ك̧ون ت �ن� أ في المنظما̧ت ألن ريادية ت̧خفق¸ يركزون ، كبير هم ثقافة بشكل على

واألداء . اإلنجاز ثقافة على وليس والسيطرة القوة


POWERED BY



THE STEPS OF The Entrepreneurial Code ™ PROCESS

1. Senior management must commit to developing a culture that supports entrepreneurship and creativity and innovation.

2. Establish the prevailing organizational culture and the obstacles to entrepreneurship within your organization using the Entrepreneurial Code ™ Cultural Mapping Process

3. Identify the entrepreneurs within the organization by using the Entrepreneurial Code ™ diagnostic tools and create a creativity and innovation initiative encouraging them to take the lead in innovative projects

4. Create an achievement oriented can-do sub culture within the project team in order to nurture entrepreneurship and exploration

5. Build an achievement culture by agreeing on rules of engagement and promoting entrepreneurial behaviors and virtues in the project team

6. Encourage people to look at the organization, and the world, from new perspectives the way an entrepreneur would look at them through new lenses

7. Encourage the synthesis of new perspectives and breakthrough insights to spot and develop superior opportunities

8. Support the team through the process during the trial and error experimentation phase9. Maintain the pace and energy in the process by providing the Entrepreneurial Code ™ Seek and Solve

knowledge sharing tools10. Support the team in managing stakeholders to ensure that the prevailing culture does not destroy the creative

process11. Enjoy the success and share the learning across the business


POWERED BY



عملية{ الريادة خطوات ™رمزواالبتكار 1. اإلبداِع تدعم وان األعمال ريادة ثقافة بتطوير العليا اإلدارة تلتزم أن يجبالمؤسسة 2. داخل المشاريع تنظيم دون تحول التي العقبات ورفع التنظيمية السائدة الثقافة إنشاء

الخرائط ™ رسم وعملية الثقافية المشاريع تنظيم قانون باستخدامأدوات ™ 3. و الريادية البرمجية التعليمات باستخدام المنظمة داخل المشاريع أصحاب تحديد

المشاريع في المبادرة زمام أخذ على لتشجيعهم واالبتكار اإلبداِع مبادرة وإنشاء التشخيصالمبتكرة

تعزيز " " 4. أجل من المشروِع في العاملين االفراد في شئ اي افعل ان استطيع انني ثقافة إنشاءواالستكشاف المبادرة روح

الريادية 5. السلوكيات وتعزيز العمل قواعد على الموافقة خالل من اإلنجاز ثقافة فريق بناء فيالمشروِع

إليها . 6. وننظر منظمه وبطريقة جديد مفهوم من والعالم، المنظمة، إلى النظر على الناس تشجيعجديدة عدسات خالل من

لنستطيع 7. الموهوبين الكتشاف ورؤى جديدة نظر وجهات تجميع فرص تشجيع وتطوير اختراقمتفوقة

والخطأ 8. التجربة عملية خالل من المخاوف على للتغلب التجريب مرحلة في الفريق دعم

تنظيم 9. قانون توفير طريق عن مضاعفه طاقه واعطاءة الفريق معنويات رفع على الحفاظالحلول ™ " وستجد ابحث المعرفة "المشاريع

اإلبداعية 10. العملية التدمر السائدة الثقافة أن لتضمن الفريق تدعم ان العليا االداره على يجب

األعمال 11. ريادة عبر التعلم وتقاسم بالنجاح تمتع


POWERED BY



WHEN YOU NEED THE Entrepreneurial Code ™ PROCESS

• When you are not satisfied with the results of innovation

in your organization

• When you are standing still or gradually losing ground

• When you are one great idea away from a turn around

• When your organizational culture does not support

creativity and innovation

• When you find it difficult to innovate


POWERED BY



في • االبتكارات نتائج عن راضيا تكون ال عندما

منظمتك

تدريجيا • باالنحدار بدأت أو متوقفا تكون عندما

للتغيير • عظيمة واحدة فكرة مسافة على تكون عندما

األفضل الى

االبداِع • و االبتكار ثقافة منظمتك تدعم ال عندما

االبتكار • في صعوبه تجد عندما

عملية تحتاجمتى الريادة استخدام رمز ™


POWERED BY



BENEFITS OF THE Entrepreneurial Code ™ PROCESS

•One great innovation can make or break your company

•It is one of the most cost effective paths to success,

because it organizes and utilizes the resources you all ready

have available

•It works whereas what you are doing now doesn't work

•It is the key to achieving results beyond expectation

•There are two times to innovate now and when it’s to late.


POWERED BY



شركتك • يحطم أو يصنع أن يستطيع واحد .ابتكارعظيم

التي • هي للنجاح االقتصادية الطرق أفضل تستفيد أحد

لديك المتوفرة مواردالمن .أصال

ما • يفيد ال عندما تفيد اآلن . انها به تقوم

التوقعات • تفوق نتائج على للحصول المفتاح .انه

متأخرا – • الوقت يكون وعندما اآلن لالبتكار وقتان هناك

.جدا

عملية فوائد الريادة استخدام ™رمز


POWERED BY



TRANSFORMING YOUR ORGANIZATIONMASTERING CULTURAL CHANGE

THE CULTURE CODE™THE CULTURE CODE™

منظمتك التحول تحويل سيادة الثقافي{،الثقافي الثقافي الرمز ™™الرمز


POWERED BY



It is possible to change structures and organizational charts, but organizations are ultimately controlled by people. No change will be successful unless the culture of an organization supports it. This is a truth that technical managers usually don't want to hear. People cannot be programmed like computers or operated like machines. For an organization to change, the people in it have to change along with it. And it is not sufficient that some individuals in the organization change. What is necessary is that the culture itself changes.According to Harvard Professor Edgar Schein: Culture is the shared tacit assumptions of a group that it has learned in coping with external tasks and dealing with internal relationships. Although culture manifests itself in overt behavior, rituals, artifacts, climate, and espoused values, its essence is the shared tacit assumptions. As a responsible leader, you must be aware of these assumptions and manage them, or they will manage you.In short organizational culture is the unconscious norms, beliefs, attitudes, and identities that result in the unconscious practices of a group of people. Until a leader can influence organizational culture not much changes at all! Leading a culture requires special mind sets, and special models, strategies and communication abilities.It requires a special skill set to lead culture change. A leader must have a vision and also have the interpersonal and communication skills to sell that vision. Mere buy in is not enough. What is needed is a culture that shares the vision and is motivated to do what ever it takes to get there. It is a function of leadership to inspire such a culture.A 2005 Corporate Culture Study found that: 82% of executives believe that there is a direct correlation between culture and financial performanceThe top 10 organizations defined by their peers as having the strongest corporate cultures realized on average revenue increases of 16.5% over three years which was almost double the growth rate of companies in the S&P Composite82% of executives recognize the tangible impact corporate culture can have on their long term success and on an organization's ability to recruit, manage and retain the best people74% of executives said that culture fit was more important than skills in internal hiresAnd, most revealing of all, 72% said that the corporate cultures of their organization is not what they desire it to be in the future.And, most frightening of all, only 22% of executives believed their own organization's employees would agree their culture is strong and 60% thought others would view it as weak.The Culture CodeTM Process is a street wise integrated approach to lasting cultural change that is based on what works. The norm today is change, and not just changes to your organization's way of doing, but also significant deep changes that demand of your organization to fundamentally reexamine and redefine it's basic purpose, it's sense of identity, it's core values, and it's very ways of thinking. Such changes at such strategic and foundational levels are, before anything else, cultural change. Facilitating cultural change, whether it is within a small team, a department, an entire organization or even society itself, is in its essence all about understanding how people learn and change and grow together as a learning community.


POWERED BY


معهـد المستقبـل للتدريب واالستشاراتFuture Institute for Training & Development . لن التغييرات هذه بها العاملين الناس قبل من المنظمات فى التحكم يتم المطاف نهاية في ولكن التنظيمية، والمخططات الهياكل تغيير الممكن من

. . أجهزة مثل الناس برمجة يمكن ال عادة الفنيين المدراء يسمعها أن يريد ال التي الحقيقة هي هذه ذلك تؤيد المنظمة ثقافة تكون لم ما ناجحة تكون . . التنظيمي الهيكل في األفراد بعض نغير أن يكفي ال وأنه معنا التغيير هذا يؤيدون الموضفين ان البد التغيير، اردنا اذا اآلالت مثل تشغيلها أو الكمبيوتر

نفسها الثقافة نغيير أن هو ضروري هو ما .اذ : المهام مع التعامل خالل من الموضفين من مجموعة تعلمته لما المشتركة االفتراضات هي الثقافة هارفارد جامعة من شين إدغار للبروفيسور وفقا

. والقيم والمناخ، والتحف، وصناعة والطقوس، خالل من المأل سلوك في تتضح الثقافة أن الداخلية العالقات مع التعامل خالل من وكذلك الخارجية . هذه من بينة على يكون أن المسؤول الشركه رئيس من البد لذا المشتركة الضمنية االفتراضات وجود هوفي جوهرالثقافه ولك يتبناها، التي

للشركه المجتمعيه البيئه على ستسيطر أنها أو عليها، التأثير محاولة او وإدارتها االفتراضاتال ممارسات إلى تؤدي التي والهويات والمواقف، والمعتقدات، االوعي، فى حتى للمبادئ والتطبيق االعتقاد عن عباره التنضيميه الثقافه ان اخر بمعنى . . في التغييرات فان واال للشركه وصالحيتها الثقافه بهذه مقتنع ايضا هو يكون ان بد فال المجموعه على التأثير من القائد يتمكن وحتى للموظفين واعيه

! في ومهاره االتصال وقدرات واستراتيجيات خاصة ونماذج خاصة، مجموعات العقل ثقافة تتطلب اإلطالق على كثيره تكون لن التنظيمية الثقافةمعتقداته من جزأ واصبحت الثقافه هذه تلبسته قد االنسان هذا بان الجميع ليعتقد امتالكها بعد المعلومه توصيل

الرؤيه . مثل معينه لمواصفات القائد يمتك ان من البد التنظيميه الوحده في الثقافه تغيير من ليتمكن خاصه ومهارات معينه صفات الى االنسان يحتاج . الممكن من الشركه مجتمع في ادخالها يود والتى الجديده للثقافه نضرته بيع من ليتمكن االتصال في صحيحه وطريقه المتداخله والعالقات المستقبليه . النه بالقائد االنسان سمي ولذا الرؤيه في وتشاطر االراء في تبادل هو نحتاجه ما القياده تبدل بمجرد سيتغيرون ولكنهم الجديده الثقافه الناس يتبع ان

الثقافه يلهم ان يستطيع

عام الشركات 2005في ثقافة أن دراسة وجدت

المالي% 82يعتقد واألداء الثقافة بين مباشرة عالقة هناك أن التنفيذيين المديرين من أكبر بمعدل 10حصلت إيراداتها متوسط زيادة على الشركات ثقافات أقوى بوجود أقرانهم قبل من عرفت سنوات 16.5مؤسسات ثالث مدى على ٪

بور ان اند ستادرد ترتيب في الشركات نمو معدل ضعف من يقرب ما قدرة% 82اعترف وعلى الطويل المدى على النجاح الى أدى مما الشركه ثقافة تغيير بعد شركاتهم في ملموس تأثير بوجود التنفيذيين المديرين من

الناس أفضل واستبقاء وإدارة توظيف على المؤسسة الداخلية 74وقال التعيينات في المهارات من أهمية أكثر هي الثقافة ان التنفيذيين المديرين من ٪

المستقبل 72وقال في يرجون ما ليست لمنظمتهم الثقافات أن كله، ذلك من داللة األكثر ٪ . باعتقاد للجميع، مخيفا كان و 22وما قويه المجتمعيه ثقافه بان الراي يوافقونهم الشركه في العاملين ان التنفيذيين المديرين من فقط يعتقدون ٪60 ٪

ضعف أنه على إليه ينظرون اآلخرين أن . فى تغييرات مجرد وليس التغيير، هي اليوم القاعدة مغمضه والعيون تعمل اليات ما على يقوم دائم ثقافي تغيير إلى متكامل نهج هو الثقافة عملية

األساسي الغرض تحديد وإعادة جذريا النظر إعادة المؤسسة من تتطلب والتي الجذور عميقة تغييرات ولكنها االمور، ببعض للقيام مؤسستك طريقة . االستراتيجية المستويات هذه ومثل التغييرات هذه مثل بها الخاصه التفكير وطريقة األساسية، وقيمها بالهوية، واإلحساس المؤسسه، وجود من

. حتى أو بأكملها منظمة باكمله، قسم صغير، فريق ضمن كان سواء الثقافي، التغيير تسهيل ثقافي تغير عن عباره آخر، شيء أي قبل هي، واألساسيةمتعلم كمجتمع معا اوينمو يتغيرون وكيف الناس تعلم كيفية فهم على يعتمد نفسه، المجتمع


POWERED BY



THE STEPS OF THE CULTURE CODE™ PROCESS

There are five major phases that require attention

and facilitation in order to effectively implement

strategic organizational change at cultural levels.

These five phases make up a cycle that repeats

itself at increasing levels of learning and

refinement. They are:


POWERED BY



™THE CULTURE CODE خطوات

لكي �وتسهيل Ê إنتباها �̧ب �تطل ت رئيسية{ مراحل{ خمس هناك

في االستراتيجي التنظيمي التغيير إحداث من نتمكن

. الثقافية{ المستويات

التعلم من من متوالية حلقة تصنع الخمس المراحل{ هذه

مستوى وتنقية �د�ة �ا زي إلى يؤدي مما نفسها ̧ر ت̧كر� التي

�ع�ل�م . الت


POWERED BY



1. The diagnostic phase

1) The first criteria for effective strategy is responsiveness meaning your organization needs to take into account the dynamics of its current environment and be able to quickly respond to it.

2) The second criteria is systemic viability which means that whatever the direction of your change it needs to be systemically workable, especially with how your organizations various systems must interface with each other.

3) The third criteria is sustainability which means that changes must last. They must be able to be maintained over time.

4) the fourth criteria is adaptability meaning your strategic direction should have enough inherent flexibility built into it so that as your business environment changes you can change with it thereby maintaining your ability to be strategically and operationally responsive.

- in this phase an analysis is made of your current and desired culture. Any strategic change for an organization needs to embody four main characteristics.


POWERED BY



التشخيص- 1 مرحلة

االستجابة 1( هو الفعالة لالستراتيجية األول شركتك: المعيار أن أن يأي إلى حتاج

. لذلك بسرعة االستجابة على قادرة وتكون الحالية البيئة ديناميكية االعتبار في تأخذ

النظامية 2( بقاء هو الثاني اتجاه تكون أن يجب: المعيار تحتاجه اتكل الذي االتغيير

) داخل ) المختلفة األنظمة بين التفاعل التعامل طريقة وخصوصا منتظم، بشكل للتطبيق قابلة

المؤسسة.

االستدامة 3( هو الثالث . المعيار قابلة: تكون أن ويجب تستمر أن يجب التغييرات أن أي

.استدامه لل الزمن مر على

االستراتيجي 4( التكيف على القدرة هو الرابع يكون: المعيار أن يجب توجهك أن يعني

) في ) المتغيرات مع نفسك تطويع التأقلم على قادر يجعلك مما المرونة من كافي قدر على

. المتغيرات مع التعامل على قادرة استراتيجية وفق تعمل تكون وكنتيجة العمل بيئة

. تجسد أن يجب للمنظمة استراتيجي تغيير أي والمرجوة الحالية للثقافة تحليل إجراء يتم المرحلة هذه فيالرئيسية األربع . الخصائص


POWERED BY



2. The designing phase

The success of any change effort will depend on whether or not your change efforts are strategically appropriate for your organization. If this is the case, then the Culture Code TM Process will address the issue of how to shape the overall culture and numerous subcultures within your organization. The quality and the degree to which your strategic change is appropriate for your organization can and does greatly contribute to how well your current culture will be willing to embrace the change plan. Our research and experiences have found that not all organizational changes have been well thought through. And many times resistance to change that is experienced by organizations is based more on objections to the content and the direction of the change itself. There is a big difference between strategically changing for the better and reactively changing for simple survival as a business entity. The Culture CodeTM Process begins with the designing phase of the organizational change cycle as it provides the planning and thinking tools that are needed to facilitate the other three phases. These tools comprise methods, principles, guides, models and maps which combine into an integrated approach to lasting cultural change.

it is in this phase that the strategic direction of the change is thought through, tested for its appropriateness, planned out and designed. A critical part of design is strategically analyzing and establishing what change your organization should be engaging in in the first place.


POWERED BY



التصميم. 2 مرحلة

. كذلك الحال كان إذا المنظمة إلستراتيجية مناسب التغيير جهد كان إذا ما على سيعتمد للتغيير جهد أي نجاح

. مدى ™ تحديد إن المنظمة داخل والفرعية العامة الثقافة ومواصفات كيفية ستحدد الثقافة رمز عملية فإن

إستعدادك ومدى الحالية وضعيتك على كبير بشكل يعتمد للمنظمة اإلستراتيجي التغيير ودرجة جودة تناسب

. ليس أنه والتجارب األبحاث وجدت وقد التغيير لخطة مدروسة تلتبني المنظمان في التغيير خطط كل

. وتجاه المحتوى بسبب المنظمات جربتها التي التغيير مقاومة تكون األوقات من كثير وفي كافي بشكل

. أجل من بسيطة فعل كردة يحدث وتغيير لألفضل للتغيير استراتيجي تغيير بين كبير فرق هناك نفسه التغيير

™ . التخطيط أدوات يوفر وهذا المنظمات لتغير التصميم مرحلة في الثقافة رمز عملية تبدأ العمل كيان بقاء

. والنماذج واألدلة المبادئ تشمل األدوات هذه التخطيط لمرحلة التالية الثالث المراحل لتسهيل والتفكير

. مستدام ثقافي تغيير إلحداث متكامل نهج بين تجمع التي والخرائط

التخطيط عمل ويتم مالئمتة مدى وإختبار اإلستراتيجي التوجه تحديد يتم المرحلة هذه في . التصميم في وو األولى الخطوة تحديد هو اإلستراتيجي والتحليل التصميم من هام جزء

.التغير


POWERED BY



3. The aligning phase

In this phase people are given the means to align themselves to the

change and the new directions of the organization. In this phase

people fall into three categories These are:

1.Those who are already aligned with the change (the vanguard)

2. those who can be brought on board

3.those who will never make the transition to the new culture.


POWERED BY



المواكبةمرحلة- 3 الوسائل الناس إعطاء يتم المرحلة هذه فيوالتوجهات التغيير مواكبة من تمكنهم التي . إلى الناس ينقسم وفيها للمنظمة الجديدة

وهي : فئات ثالث.1 ) الطليعة ) للتغيير Ê سلفا المواكبة الفئةالتغيير 2. على حملها يمكن التي الفئةإلى 3. اإلنتقال من Ê إطالقا تتمكن لن التي الفئة

جديدة ثقافة


POWERED BY



4. The Enabling phase

- here people are given the resources and the

skills to do the changes required of them. In this

phase the cultural van guard is reinforced and

those who can be brought on board are

resourced appropriately. Those who can't make

the transition are outsourced.


POWERED BY



التمكين- 4 مرحلةللقيام والمهارات الموارد الناس إعطاء يتم هنا

. المرحلة هذه وفي منهم المطلوبة بالتغييرات

يمكن الذين وأولئك الثقافية الطليعة تعزيز يتم

داخليا دعمهم يمكن السفينة ظهر على وضعهم

التحول يستطيعون ال الذين وأما مالئم نحو على

. خارجية بمصادر دعمهم فيمكن


POWERED BY



5. The action learning phase- this is about implementation and of learning from your results

about what works and what doesn't in your approach to the change

process. Corrections and adjustments are also done in this phase,

and if you discover that you need to make some strategic

corrections and adjustments, then you recycle to the designing

phase once again. However, at new levels of distinctions and

learning's. You repeat through this cycle of designing, aligning,

enabling and action learning on an on going basis for continual

learning and improvement.


POWERED BY



التطبيق- 5 من التعلم ما مرحلة وتقييم أفعالك نتائج من والتعلم التطبيق عن عبارة وهي

، التغيير عملية في بطريقتك يفيد ال مما في يفيد ايضا وتتم

أنك اكتشاف حال وفي والتعديل، التصحيح عملية المرحلة هذه

،فالبد والتعديل التصحيح استراتيجيات بعض لتطبيق حاجة في

في . لكن و Ê مجددا والتخطيط التصميم مرحلة إلى العودة من

المرحلة نفس ستعاود والتعلم التمييز من الجديدة المستويات

في دائمة بصفة والتطويع والتصميم التخطيط دورة خالل من

. المستمر والتحسين التعلم سبيل


POWERED BY



WHEN YOU NEED THE CULTURE CODE™ PROCESS•When you can't get your people to do what you want them to do•Before you make any change initiative•When the organization needs to change its culture•When the culture is not producing the results that you want•When you need a competitive advantage•To move to a customer service orientation•To help with recruiting and retention•To facilitate mergers and acquisitions•To create organizational alignment•For employee engagement•To deal with generational influences or managing several different generations in the same organization


POWERED BY



عملية نحتاج ™THE CULTURE CODE متىيفعلوه- أن تريدهم ما يفعلون الناس جعل يمكنك ال عندما

للتغيير- مبادرة أي تتخذ أن قبلثقافتها- لتغيير المنظمة تحتاج عندما

المرغوبة- ) ( ترغبها التي النتائج الثقافة تنتج ال عندماللعميل- موجهة خدمة لتقديم

واالستمرارية- التوظيف في للمساعدةواالستحواذ- االندماج لتسهيل

التنظيمي- ) ( االلتزام إليجاد لخلقالموظفين- مشاركة و تفاعل على للحصول

المنتمين- لألجيال المتعددة االختالفات إدارة أو االجيال تأثير مع للتعاملالمنظمة لنفس


POWERED BY



BENEFITS OF THE CULTURE CODE™ PROCESS

• To facilitate any change initiative

• To overcome employee resistance to change

• To create a culture aligned with the vision for

the organization

• Revenue growth


POWERED BY



عملية ™THE CULTURE CODE منافعللتغيير{ • مبادرة أي� وتيسير �سهيل لت

من • التغيير{ مقاومة على �غ�لÎب قبل للتالموظفين

متوائم • ثقافة رؤية{ هلخ�ل�ق مع ومتناسقةالمنظمة{

دخل{النمو •


POWERED BY



ACCELERATING HUMAN BEHAVIOR CHANGEENHANCING THE VALUE OF HUMAN CAPITAL

THE PERFORMANCE CODE™

تغيير البشري السلوك تسريعب البشري االرتقاء المال رأس قيمة{

األداء ™رمز


POWERED BY



From business to athletics to the arts, extraordinary performance is easy to recognize. But for most organizations, developing and nurturing the qualities that define exceptional people remain a challenge. Organizations, by their very nature, work to stifle extraordinary behavior as they seek to maintain order and to minimize change. But what if organizations could instead be incubators and facilitators of extraordinary performance? What if extraordinary performance was the norm rather than the exception? What if organizations invested in their human capital? What if organizations used human performance technology to nurture, create and sustain exceptional people?

In every organizations there are a few employees who are extraordinary performers. Success leaves clues. It is now possible, through a sophisticated process called behavioral modeling, to make explicit any form of human talent or competency. In other words it is now possible to decompose and extract the components that create extraordinary performance. More important, it is possible to transfer these components to other employees. The modeled abilities can be made either learnable or accessible to others in the organization. In this way extraordinary performance can be spread throughout the organization.

Most training and other attempts at skill transfer are based on someone's theory of what works. Modeling trainings are based instead on what superior performers actually do to create extraordinary results. Simply knowing what to do is not enough, however, to ensure superior performance. What is needed is a new approach that focuses on knowing how to do it. This approach centers on a trained modeler skilled in eliciting and calibrating unconscious processes who has foundational models of human processes to sort and organize the data. The modeler also can draw upon a resource bank of existing models of human abilities as well as model making techniques and methods and advanced learning methodologies for design and facilitation.


POWERED BY



. الصفات ورعاية تطوير ولكن والفنون القوى والعاب األعمال في االستثنائي األداء علي التعرف السهل من . فالمنظمات، والكبيره منها الصغيرة الشركات لمعظم بالنسبة تحديا تشكل زالت ما للموظفين االستثنائية

. ماذا ولكن التغيير وتقليل النظام على للحفاظ تسعى ألنها عادي الغير السلوك خنق على تعمل طبيعتها، بحكمالقاعدة هو االستثنائي األداء كان لو ماذا االستثنائي؟ لألداء وميسره حاضنه تكون أن المنظمات تمكنت لو

اإلنسانية المنظمات استخدمت لو ماذا البشري؟ المال رأس في المنظمات استثمرت لو ماذا االستثناء؟ وليساالستثنائيين؟ االشخاص وإدامة وخلق لتعزيز األداء تكنولوجيا

. . الممكن من وأصبح أدلة يترك فالنجاح االستثنائي األداء ذوو الموظفين من قليل عدد هناك الهيئات كل فيالكفاءة أو المواهب أشكال من شكل أي نكتشف ان المتطورة السلوكية النمذجة عملية خالل من اآلن،

. االستثنائي. األداء تخلق التي المكونات ونستخرج نحلل ان اآلن الممكن من أصبح أخرى وبعبارة البشرية . القدرات هذه جعل يمكن كما اآلخرين الموظفين إلى المكونات هذه نقل الممكن من أنه ذلك، من واألهم

. األداء تنتشر أن يمكن الطريقة وبهذه المؤسسة في اآلخرين للموظفين للتعلم قابلة او المنال سهلة. المنظمة أنحاء جميع في االستثنائي

ولكن المتربين االشخاص على نظرية بطريقه المهارات نقل محاوالت على التدريبيه الخطط معظم وتستند . االستثنائى األداء على ذلك من بدال التدريبية الخطط تستند ان فالبد نقشل ان او بنتيجه نخرج ان الممكن من

. األداء لضمان ذلك، ومع كافيا، ليس به القيام يجب ما معرفة مجرد عادية غير نتائج لخلق فعال المتفوق او . مصمم, ايجاد حول يدور النهج هذا بذلك القيام كيفية معرفة على يركز جديد نهج اكتشاف من البد المتفوق

نماذج لديه يكون وان االستثنائى لالنسان الالوعي عمليات ومعايرة انتزاِع في القدره ماهرله اومدرب نماذج . الموارد من بنك الى النماذج مصمم توجيه أن أيضا ويمكن البيانات وتنظيم لفرز االساسية العمليات من

والتصميم للتعلم ومنهجيات المتقدمة واألساليب التقنيات من نماذج صنع يتم وبذا البشريه، للقدرات القائمةان. للجميع يتسنى وبذا بالمؤسسه الموظفين لجميع وتعليمها النماذج هذه استخدام للجمع ليتسنى والتيسير

. الخارقه القدرات يستخد


POWERED BY



THE KEY PRINCIPLES ON WHICH THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS IS BASED

• If a single human can do it, then it is humanly possible to do.• Repeatable excellence in human performance requires a structurally repeatable process.• The process of the real "how" is largely outside of conscious awareness• Unconscious processes can be detected and modeled through neurological "cues"• Once these unconscious processes have been coded and modeled, you can use the information to streamline, enhance or design new approaches to human performance• The test of any model is it's utility• Pareto's Principle says that 80% of results are produced by 20% of the people• The 20% who are the high performers do things that the other 80% do not do• What would happen if the skills of the 20% (who are producing 80% of the results) could be captured and transferred to the other 80% (who are producing 20% of results)?• This would increase the productivity of your organization 320%!• Why not make the rest as good as your best!• If one can excel, why not the rest?• The best investment is in the human capital of your organization


POWERED BY



عملية عليها تستند التي الرئيسية المبادئ THE PERFORMANCE CODE™ الشئ بنفس القيام إنسان الي الممكن من اذا ما، شئ يفعل ان يستطيع واحد إنسان كان . إذا

للتكرار هيكليه عملية يتطلب اإلنسان عند األداء في التميز . تكراركيف " " مسالة االنساني والشعور الوعي نطاق خارج هي هذا نفعلالعصبية الطوابير غرار على الالوعي عمليات عن الكشف يمكن

تصميم أو وتعزيز لتبسيط المعلومات هذه استخدام يمكنك العمليات، هذه وتبسيط ترميز وبمجرداإلنساني لألداء جديدة مناهج

لدى االستثنائى االداء قوة لمعرفة مالئمته مدى واستكشاف استخدامه من البد النموذج صحة الختبارالموظفين بقية

بان باريتو مبدأ قبل 80يؤكد من انتاجها تم الشركات نتائج من الموظفين ٪20 من ٪ بأشياء 20 القيام يستطعون العالي األداء ذوو ٪ يفعلها الموظفين 80ال من ٪

لو سيحدث ينتجون ) 20مهارات٪ التقطنا ماذا ال( ٪ 80الذين إلى ينتجون ) 80ونقلها الذين أالخرين ٪فقط 20 ؟ (٪

مؤسستك إنتاجية من يزيد أن شأنه من ! ٪320هذالديكم الموظفين أفضل مثل الموظفين بقية تجعل ال ! لماذا

كان ايضا؟ إذا التفوق من الباقون يتمكن ال فلماذا يتفوق، أن ما أحد هي بامكان االستثمارات أفضلالبشري المال رأس بك في الخاصة للمؤسسة


POWERED BY



THE STEPS OF THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS•Identify and profile the superior performers whose superior

performance you wish to replicate.

• Elicit or extract their success secrets.

• Construct a superior performance success model.

• Design and implement a superior performance training program.

•Maintain a resource bank of models of human performance

• Base future hires on the high performance profile.

• Reap benefits of success transfer in terms of increased

performance, productivity and profitability.


POWERED BY



™THE PERFORMANCE CODE مليةع خطوات

تكرار • في ترغب الذين العالي األداء ذوي عن لمحة وإكتب� حدد

المتفو�ق{ {هم أدائ

نجاحهم • أسرار واستخالص استنباط

األفضل • األداء نجاح نموذج بناء

األفضل • األداء تدريب برنامج وتنفيذ تصميم

البشري • األداء لنماذج الموارد بنك على الحفاظ

الشخصي • األداء أساس على المستقبل في للقواعد التعيينات تتم

األعلى

اإلنتاج، • قابلية األداء، زيادة حيث من النجاح نقل فوائد جني يتم

الربحية


POWERED BY



WHEN YOU NEED THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS

•To significantly improve results of current performance levels both quantitatively and qualitatively.•To overcome persistent obstacles to performance results and quality•To innovate new processes for developing human performance and ability•To reduce the gap between the average and top performers•To gain an edge over current benchmarks•To capture organizational talent•To enhance the effectiveness of training and skilling efforts•To achieve consistency of superior performance•To fast track any competency development process•To replicate any superior ability or talent•When you've tried everything else and are still not getting the results that you want.•When you don't know where to begin in order to achieve a behavioral change or result•When you are not sure how to train a specific type of skill•When you want to gain a true competitive advantage•When you want to address an issue that no one has really been able to effectively address before•When you want to develop new capabilities to achieve new classes of results•When you want to create new possibilities for human-machine interface design


POWERED BY



عملية �حتا̧ج ت ™THE PERFORMANCE CODE متى

ملحوظ • بشكل الحالي األداء نتائج مستوى وكيفا لتطوير كماوالجودة • األداء لنتائج المستمرة العقبات على للتغلبالقدرة • لتطوير جديدة طريقة البشري إليجاد واألداءالمتوسط • واألداء األعلى األداء بين الفجوة إلنقاصالحالية • المعايير من أعلى ميزة على للحصولالتنظيمية • المواهب لجذبوالجهود • المهارات وصقل التدريب فعالية لتحسينالمتفوق • األداء تماسك لتحقيقكفاءات • تطوير عملية أي مسار لتسريعمتفوقة • موهبة أو قدرة أي الستنساختريد • التي النتائج على تحصل لم ولكنك آخر شيء كل جربت قد تكون عندماالسلوك • تغيير أو النتيجة تحقيق أجل من تبدأ أين من تعرف ال عندماالمهارة • من معين نوع تدريب كيفية من متأكدا� غير تكون عندماحقيقية • تنافسية ميزة اكتساب تريد عندمابفعالية • معالجتها على قادرا� قبل من غيرك أحد يكن لم قضية معالجة تريد عندماالنتائج • من جديدة أنواع لتحقيق جديدة قدرات تطوير في ترغب عندماالبشرية • اآللة واجهة لتصميم جديدة إمكانيات إنشاء تريد عندما


POWERED BY



•Overcome impasses to human performance

•Shorten training and learning time

•Improve training results for the time and money invested

•Gain consistency of superior performance

•Gain new levels of distinctions for competitive advantage

•Develop new possibilities and innovations in human

performance and achievement

BENEFITS OF THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS


POWERED BY



البشري • األداء إلى المسدودة{ الطرق على تغل�ب�

والتعليم • للتدريب المطلوب الوقت تقليل

با • مقارنة التدريب مخرجات والمال{ زيادة المستثمرلوقت{

في • التناسق المتفو�ق{ اكتساب األداء{

م{ن� اكتساب • �جديدة التنافسية{ الفروقات مستويات للميزة

البشري الجديدة إمكانيات�تطويرال• األداء في �واإلبداِع

{اتواإلنجاز

THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS عمليةفوائد


POWERED BY



POWERED BYMASTERAHMED REZEQ

لمشاركتكم شكرا

consultant arabic life skills

Education