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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS
SEMINARIO
TÉCNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
“REINGENIERÍA DE PROCESOS APLICADA A
EUREST PROPER MEALS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.”
TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
CONTADOR PÚBLICO
P R E S E N T A:
MANUEL ALEJANDRO LOREDO MARTÍNEZ
CONDUCTORA: DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR
México, D.F. Junio, 2010
DEDICATORIA
La realización de este trabajo, que representa la culminación de mis estudios
universitarios se lo dedico:
A Dios
Por haberme dado la sabiduría y el entendimiento para poder llegar al final de mi
carrera; así como, por proveerme de todo lo necesario para salir adelante.
A mis Padres
Por depositar su entera confianza en cada reto que se me presentaba, sin dudar ni
un solo momento de mi inteligencia y capacidad. A ti Mami, porque sé que desde
el cielo me iluminaste para hacer realidad este sueño; y a ti Papá, por estar
siempre a mi lado apoyándome.
A mis Hermanos
Por el apoyo incondicional que me brindaron a lo largo de mi carrera, a pesar de
las dificultades que se presentaron durante la misma. Una mención especial para ti
Florecita, porque siempre me has enseñado que debo luchar por alcanzar mis
metas.
Y a todos aquellos, que han quedado en los recintos más escondidos de mi memoria,
pero que fueron participes en cincelar al Contador que ahora soy.
AGRADECIMIENTOS
Son tantas personas a las cuales debo parte de este triunfo, pero mis mayores
agradecimientos son para:
MI FAMILIA por darme la estabilidad emocional, económica y sentimental necesaria para
poder llegar hasta este logro, ya que definitivamente no hubiese podido ser realidad sin
ello.
GRACIAS por enseñarme que todo se aprende, y que todo esfuerzo es al final
recompensa.
GRACIAS por darme todo su apoyo y aconsejarme, pues ustedes mejor que nadie saben
las dificultades que enfrente para terminar esta Tesina.
MI ESCUELA por permitir que mi esfuerzo, sea recompensado con un Título profesional
de una gran institución como lo es la Escuela Superior de Comercio y Administración
Campus Santo Tomás, del honroso Instituto Politécnico Nacional.
MIS PROFESORES por su enseñanza, y por darme la oportunidad de desarrollar mis
capacidades logrando la experiencia que me hará triunfar día con día.
MI ASESORA, Concepción Herrera, por el gran apoyo brindado y ser guía durante la
realización de este trabajo.
GRACIAS, porque sin su valiosa orientación no hubiese sido posible la culminación de
este proyecto de manera exitosa.
I
INDICE
INTRODUCCIÓN 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2
OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS 2
JUSTIFICACIÓN 3
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 3
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1.- Definición y conceptualización del control en la empresa 4
1.2.- Tipología de los controles en la organización 6
1.3.- El control Presupuestal
1.3.1.- Concepto e Importancia 9
1.3.2.- Elementos del Presupuesto 10
1.3.3.- Requisitos del Presupuesto 11
1.3.4.- Planificación Presupuestal 15
1.3.5.- Principios del Control Presupuestal 18
1.4.- Mecánica operativa del control presupuestal 20
CAPÍTULO II. DESARROLLO DEL PROBLEMA
2.1.- Filosofía administrativa de la empresa Eurest Proper Meals
de México, S.A. de C.V.
2.1.1.- Historia 27
2.1.2.- Visión 28
2.1.3.- Misión 28
2.1.4.- Principios Rectores 28
2.1.5.- Valores 29
2.1.6.- Servicios 30
2.1.7.- Organización Administrativa 31
2.2.- Evolución del problema planteado 32
II
INDICE
2.3.- Corriente administrativa propuesta para dar solución al
problema planteado 33
CAPITULO III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1.- Breve bosquejo de la Reingeniería de Procesos 34
3.2.- Instrumentación de la Reingeniería de Procesos 36
3.3.- Propuesta de Solución 37
REFLEXIONES 47
RECOMENDACIONES 48
GLOSARIO 49
BIBLIOGRAFÍA 50
1
INTRODUCCIÓN
El constante crecimiento de la empresa Eurest Proper Meals de México, S.A. de C.V. ha
mostrado que el proceso utilizado para el control presupuestal de las inversiones y gastos
de sus unidades de negocio, incluye demasiados procedimientos que hacen de este, un
proceso “burocrático” que en ocasiones ha mermado las negociaciones sostenidas con
clientes y afectado las relaciones con proveedores; así también, no ha permitido alcanzar
las contribuciones presupuestadas.
Por lo anterior, y a sabiendas que un Manual para el Control presupuestal es una
herramienta sumamente poderosa que hace que la empresa tenga una guía de las
actividades que debe realizar para controlar sus erogaciones e ingresos, logrando
maximizar su contribución, se elaboró este trabajo para dar una solución a la problemática
que trasciende día con día en la empresa.
Dando inicio a la investigación y pudiendo observarse en el Capítulo 1, se procedió a
definir primeramente el concepto de Control, su importancia y las áreas en que puede
aplicarse este. Posterior a ello, se definió el concepto de Control presupuestal y se
mencionan sus principios y requisitos, a fin de que el lector observe la importancia y las
fases de su implementación.
En el segundo capítulo, encontraremos información administrativa y operacional de la
empresa; así como, el avance e impacto de la problemática que enfrenta al no contar con
un Manual de Procedimientos para su control presupuestal.
Finalmente, en el Capítulo 3 se detalla la Técnica administrativa seleccionada para dar
solución a la problemática de la compañía, y la aplicación de esta, en el desarrollo de un
Manual de procedimientos que es el propósito clave de este trabajo.
INDICE
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
“EUREST NO CUENTA CON EL ADECUADO CONTROL PRESUPUESTAL”
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un manual de procedimientos que contenga una explicación sencilla y completa,
para que los Gerentes de cada Unidad de Negocio de Eurest optimicen los resultados de
las mismas mediante un eficiente control financiero de sus recursos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Diseñar una plantilla de Excel que permita a los Gerentes de Unidad capturar la
información necesaria para que controlen sus resultados, logrando alcanzar la
contribución presupuestada.
2. Dar a conocer la importancia de un adecuado control presupuestal, a fin de conseguir
la participación de todos y cada uno de los asociados que laboran en cada Unidad de
negocio para alcanzar las metas establecidas.
INDICE
3
JUSTIFICACIÓN
El control presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que sirven a la
Dirección de la empresa Eurest Proper Meals de México, S.A. de C.V. para planear,
coordinar y controlar, por medio de los presupuestos, todas las funciones y operaciones
de una empresa con el fin de que obtenga el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo
Por lo anterior es muy importante que toda empresa cuente con un manual de
procedimientos, a fin de dar uniformidad a la tarea y coordinar las actividades de todas las
personas encargadas de la preparación y ejecución de los presupuestos.
El propósito esencial del manual es definir responsabilidades y limites de autoridad para
todas las personas que participan en los presupuestos. Su fin secundario es mostrar la
forma y procedimientos que deben seguirse en la preparación de los distintos
presupuestos que integran el plan financiero.
Finalmente, se justifica la realización de este trabajo pues la adecuada implementación
del manual, permitirá a la empresa saber anticipadamente cuándo y cuánto dinero
necesitará para alcanzar las metas establecidas, permitiendo que esta, recurra a las
fuentes de financiamiento que le sean más convenientes para ello.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:
1. ¿Qué es un control presupuestal?
2. ¿Cuál es su importancia dentro de una organización?
3. ¿Qué se necesita para elaborar un presupuesto?
4. ¿Qué áreas de la Organización, deben involucrarse en su implementación y
seguimiento?
INDICE
4
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1.- Definición y conceptualización del control en la empresa. 1
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente,
el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico; sin embargo, a fin de
incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto, se tomaron
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan de
acción adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Robert B. Buchele: Es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
George R. Terry: Control es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizarlo y, si es necesario, aplicar las medidas correctivas, de manera que la ejecución
se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
1 http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml INDICE
5
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con
el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan económica y eficazmente.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos
de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es
un proceso esencialmente regulador.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar,
Regular,
Comparar con un patrón,
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar),
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,
quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; por lo que en definitiva, debe
entenderse el control como:
Una función administrativa, que permite verificar, constatar, medir, etcétera, si la actividad,
proceso o sistema seleccionado, está cumpliendo, alcanzando o no, los resultados que se
esperan.
REGRESAR
6
1.2.- Tipología de los controles en la organización 2
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente
todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
Áreas de producción: Los principales controles existentes en esta área son los siguientes:
Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para
lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del
departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los
productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias, aplicando los estudios de tiempo y
movimiento.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre
otros.
2 De Araoz, Javier.- Administración I.- Editorial UV, México, Pág. 194 – 199 INDICE
7
Control de desperdicios: Se refiere a la fijación de los mínimos tolerables y
deseables en la producción.
Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos,
entre otros.
Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos. Sus controles son:
Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anual de las
ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin
de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden
mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipo de artículos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artículos vendidos.
Por clientes.
Por territorio.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costo de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa
y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros,
como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales
controles en el área financiera se presentan a continuación:
8
Control presupuestario: Es el control más importante, ya que compara las
previsiones de los gastos e ingresos contra los resultados obtenidos en un periodo
determinado (por departamento o a nivel general), para verificar y corregir en
tiempo cualquier desvío respecto lo planeado.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de producción, de ventas, administrativos, financieros, entre otros.
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
médicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar
en vacaciones y por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.
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9
1.3.- El control Presupuestal
1.3.1.- Concepto e Importancia
El control presupuestal, es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con
pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y
controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa
con el fin de que obtenga el máximo rendimiento con el mínimo de esfuerzo. 3
El presupuesto y el control son por tanto procesos complementarios, dado que el
presupuesto define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que
facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria del control
presupuestal es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar
de forma metódica y regular.
Unos de los elementos más útiles del control presupuestal es la oportunidad que ofrece
para poder realizar una evaluación o síntesis crítica del funcionamiento y rentabilidad de
cada área funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el
gerente de una empresa, no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha
del presupuesto. Por esta razón hay que potenciar la participación de todos los
responsables de la gestión para un correcto seguimiento y supervisión de la política
presupuestaria de la empresa.
El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costos, permite a la
dirección un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos
disponibles. Si cada director de departamento es consciente de su participación y
responsabilidad en los presupuestos, será el mejor sistema para conocer el equilibrio de
la política de inversiones y de ganancias de la empresa.
3 De Araoz, Javier.- Administración I.- Editorial UV, México, Pág. 219 INDICE
10
De todo ello, podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propósitos
específicos:
1. Es una herramienta de planificación para los directores de empresa.
2. Determina que recursos son necesarios disponer, y en que invertirlos para lograr
los mejores resultados.
3. Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro
presupuestario de costos.
4. Los directores de la empresa pueden adaptar sus planes respecto a los
resultados, y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención.
Por último podemos citar que el control presupuestal facilita la toma de decisiones
oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir la empresa, ayudándole en gran parte a la
función financiera, ya que la empresa puede saber anticipadamente cuándo y cuánto
dinero necesitará, permitiendo recurrir a las fuentes de financiamiento que convengan
más y salgan más baratas, sin tener que aceptar lo que le ofrezcan por tomarla
desprevenida.
1.3.2.- Elementos del Presupuesto
Los principales elementos de los cuales se vale el presupuesto para su elaboración,
adaptación y desarrollo son:
El estándar. Es un patrón o nivel determinado para las actividades que contribuyen
a hacer más eficiente y expedito el control.
Las reglas. Son guías de acción concretas que han sido formuladas con
anterioridad y que sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones
en que deben efectuarse las actividades designadas.
Los estados financieros. Son el resumen numérico que muestran los resultados de
las transacciones financieras en un negocio.
INDICE
11
El Organigrama. Consiste en hojas o cartulinas en las que un puesto de un jefe se
presenta por un cuadro que encierra el nombre de este puesto (en ocasiones de
quien lo ocupe) representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los
canales de la autoridad y responsabilidad.
Los Procedimientos. Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica
más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de la
empresa.
Las Políticas. Son uno de los medios básicos para poder delegar autoridad, ya que
sin ellas es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el
delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.
Las normas. Son una proposición general aplicable a una serie de fenómenos.
Una norma puede considerarse como una medida establecida, algo que se trata
de lograr, un modelo de comparación, un medio de comparar una cosa con otra.
1.3.3.- Requisitos del Presupuesto 4
Decir que un presupuesto tuvo éxito, o que fue bien elaborado, no necesariamente
significa que los resultados logrados hayan sido idénticos a los presupuestados, sino que
se tuvo una mejoría en la empresa logrando una mayor eficiencia en la operación. Para
que los presupuestos logren su cometido, las personas encargadas de su elaboración
deben basarse en ciertos requisitos como:
1) Conocimiento de la Empresa.
Es muy importante que se tenga un conocimiento amplio de la empresa en cuanto a sus
objetivos, políticas y organización, ya que si no se elaboran de acuerdo a las
características principales, no tienen razón de ser y no servirán de nada. El contenido y
forma de los presupuestos, por lo tanto, va a variar de una empresa a otra.
4 Del Río González, Cristóbal.- El presupuesto, 7° edición.- Editorial ECAFSA, México 1999, Pág. 10 – 15 del
Capítulo I INDICE
12
El conocer los objetivos y políticas de la empresa es de gran utilidad. Los primeros nos
van indicar a dónde queremos llegar, van a señalamos el campo de operaciones,
especificarán su tamaño y horizontes esperados y definen sus funciones; éstos deben ser
establecidos cuidadosamente, y de forma que sean alcanzables. Las segundas serán las
directrices a seguir para saber cómo enfrentarnos a las distintas situaciones que se nos
presenten; representan actitudes o puntos de vista que la compañía procura mantener en
forma consistente en todas sus operaciones.
En cuanto a lo que se refiere a la organización, es importante que exista un organigrama
general y otro por cada departamento para definir claramente las áreas de
responsabilidad y las líneas de autoridad, pues en la elaboración del presupuesto
intervendrán los gerentes de cada área así como los subordinados.
2) Total apoyo de la alta gerencia.
Es muy importante el apoyo que se tenga por parte de los directivos en la implantación del
presupuesto, pues es indispensable para su buena realización y desarrollo. Esto hace que
el presupuesto se convierta en un plan de acción operativa y un patrón de control
comparando lo presupuestado contra lo real.
3) Exposición del plan o política.
Una vez que se han definido claramente los criterios de los directivos respecto al plan, es
necesario que se dé a conocer en forma clara y concreta por medio de manuales o
instructivos. Esto tiene como fin informar el trabajo y coordinar las funciones de las
personas que intervienen en la elaboración del presupuesto. En dichos métodos también
se incluirá el período que abarcará el presupuesto, las formas que se usarán con
instrucciones para saber cómo llenarlas, y toda la información necesaria.
Es muy importante que las personas que intervienen en la elaboración del presupuesto
estén de acuerdo con ello y conozcan bien cuál será su labor para que sea más fácil el
trabajo. En algunas empresas puede existir la necesidad de capacitar al personal de nivel
gerencial para obtener mejores resultados.
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4) Coordinación para la ejecución del plan o política.
Para que cada uno de los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa
formen parte del presupuesto general y éste sea como una unidad, es necesario la
presencia de una persona que actúe como coordinador de todos los departamentos que
intervienen en el plan; a esta persona se le puede denominar Director del Presupuesto.
Lógicamente, esta responsabilidad debe recaer en manos de un funcionario con
preparación técnica y con un conocimiento amplio de la compañía en cuanto a su
organización y aspecto financiero, así como del sistema contable de la entidad, tomando
en cuenta el tamaño de la empresa y las necesidades de ésta, porque, como ya vimos
antes, el Director del Presupuesto va a ver la empresa de manera global, como un todo.
Es común que el más indicado para fungir como director del presupuesto sea el Contralor,
o en su caso el Gerente de Finanzas, porque tienen conocimientos generales de todos los
departamentos que integran a la empresa; además de que, gracias a su preparación
como Licenciado en Contaduría, cuentan con los conocimientos técnicos apropiados, y
enriquecidos por la experiencia del ejercicio de su profesión en la industria y el comercio
puede llegar a tomar decisiones generales, además de que existen empresas en las que
varios jefes de departamento le reportan, y él a su vez le reporta al Director General.
Cuando no existen ninguno de éstos puestos en la compañía, el Director del Presupuesto
debiera ser el Gerente administrativo, el tesorero o, si la empresa es muy pequeña, el
director de la misma.
Para sincronizar las actividades de cada departamento se elaborará un calendario en el
cual se indiquen las fechas en las que cada departamento deberá tener lista la
información necesaria para que otros puedan desarrollar las estimaciones.
Toda esta información, al igual que el calendario de actividades, se enviará al Director del
Presupuesto para que pueda realizar su tarea de coordinación, procurando que las
operaciones se realicen en el tiempo establecido, haciendo las comparaciones periódicas
que se requieren y obteniendo así las desviaciones.
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5) Fijación del Período Presupuestal
Otro de los requisitos indispensables para poder ejercer el control presupuestal es la
fijación del lapso que comprenden las estimaciones. Esto dependerá de la estabilidad o
inestabilidad de las operaciones del negocio. Es conveniente que coincidan las
estimaciones con los resultados para que se puedan llevar a cabo las comparaciones y
hacer las correcciones necesarias. En caso contrario, probablemente los resultados no
serían significativos.
En resumen, es aconsejable establecer períodos del presupuesto por un año dividido en
meses, para poder comparar mensualmente los resultados obtenidos contra lo planeado,
con el fin de detectar desviaciones y así prever en lo que sea posible para el mes
siguiente.
6) Sistema adecuado de Contabilidad y Costos.
Este requisito es indispensable para el establecimiento de un sistema de presupuestos, ya
que se refiere a los sistemas contables que maneja la empresa para el registro de sus
operaciones.
Básicamente, el presupuesto está ligado a los registros históricos de las operaciones,
tanto para tomar la información necesaria para poder elaborarlo, como para llevar a cabo
las comparaciones periódicas con los presupuestos ya preparados.
Cada empresa deberá tener un sistema contable de acuerdo a sus características y
necesidades, de forma que pueda tener información veraz, oportuna y confiable para ver
qué tan cerca o lejos ésta de alcanzar los objetivos fijados en los presupuestos y así
ayudar a la toma de decisiones.
La contabilidad de costos es una fase amplificada de la contabilidad general o financiera
de una entidad industrial o mercantil que proporciona rápidamente a la gerencia los datos
relativos a los costos de producir o vender cada artículo o de suministrar un servicio
particular. De aquí se deriva su importancia, ya que ésta permite la elaboración de
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estados financieros más exactos por cuanto toca a la determinación de costos de
producción y de ventas; al control de los elementos del costo; y a que facilita la planeación
de utilidades, la elección de alternativas, y, por lo tanto, la elaboración del presupuesto.
7) Dirección y Vigilancia.
Una vez que el plan ya ha sido aprobado, cada departamento empezará a elaborar su
presupuesto con las recomendaciones que ayudarán a poner en práctica dichos planes.
El siguiente paso será revisar periódicamente las estimaciones y las actividades que se
van desarrollando y, de ser necesario, modificarlas.
Un buen presupuesto requiere de un trabajo continuo y minucioso, y que la persona
encargada de vigilarlo posea los conocimientos necesarios para ver que se cumpla y se
lleven a cabo las modificaciones cuando las circunstancias así lo requieran. De esta
manera, el presupuesto podrá ser un verdadero instrumento de control para la empresa.
1.3.4.- Planificación Presupuestal 5
La planeación permite determinar lo que va a hacerse, mediante el estudio de diversas
alternativas para conseguir un objetivo, a fin de seleccionar la más conveniente y
establecer estrategias que aseguren resultados.
Esta actividad pretende predecir el futuro para evitar el desperdicio de tiempo y de
recursos, orientando las acciones a solucionar problemas con la anticipación requerida.
La planeación se va a regir por ciertos principios que se mencionan a continuación, los
cuales se asemejan a los principios del control presupuestal que veremos más adelante.
Si bien éstos no son obligatorios, ciertamente favorecen la eficiencia del proceso.
5 http://www.mailxmail.com/curso-tecnica-presupuestal-empresa/elaboracion-presupuesto INDICE
16
1) Principio de la unidad.
Este principio nos dice que debe de existir una coordinación tal entre los diferentes planes
de forma que dé la impresión de que se trata de un gran plan general. Esto es con el fin
de que exista comunicación entre todos los departamentos de la entidad para que sus
actividades estén relacionadas entre sí y se pueda cumplir con el objetivo principal.
2) Principio de la flexibilidad.
Este principio se refiere a que todo plan debe contar con la posibilidad de adaptar
cambios cuando las necesidades así lo requieran. Hoy en día existen muchos cambios en
105 factores externos que afectan a la entidad, y es por esto que debe estar preparada
para poder cambiar los presupuestos y adaptarlos para que se apeguen lo más posible a
la realidad.
3) Principio de precisión.
Indica que por tener que regir acciones concretas, los planes deben hacerse con la mayor
precisión posible y no permitir desviaciones. Para esto se tiene que estar actualizado y
conocer bien los factores que influyen en la empresa, tanto internos como externos, a fin
de que, como ya se dijo antes, los presupuestos se apeguen lo más posible a la realidad.
Los principios anteriores pueden ser enriquecidos y complementados con otros, como los
que la técnica contable considera para sí misma, con las modificaciones necesarias para
la planeación:
4) Principio de revelación suficiente.
Este principio quiere decir que la información presentada en los presupuestos debe
contener, en forma clara y comprensible, todo lo necesario para estar en posición de
juzgar la importancia y alcance de dichos elementos.
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5) Principio de importancia relativa.
Lo que nos dice este principio es que la información contenida en los presupuestos debe
mostrar los aspectos importantes de la entidad relacionados con su objetivo primordial,
debiendo ser susceptibles de cuantificarse.
Por otra parte, existen dos tipos de planeación, en función al tiempo que abarcan: A largo
plazo y a corto plazo.
Planeación a largo plazo.
La Planeación a largo plazo normalmente no se expresa en términos precisos respecto a
los diferentes departamentos de una empresa, sino que se presenta en términos globales
en relación a sus principales planes, basándose en una análisis realista de los aspectos
negativos y positivos año importantes de la compañía, así como de su posición en la
industria, estableciendo sus metas operativas y financieras para un cierto período.
Los principales planes a largo plazo de la empresa son:
a) Plan de Mercados: Se realiza una investigación acerca del comportamiento de los
diferentes mercados que se relacionan con el producto. Algunas de las variables que se
toman en cuenta son el crecimiento de la economía, el crecimiento de la población, etc.,
para que así las ventas se puedan estimar con mayor facilidad.
b) Plan de Necesidades de Insumos: Por medio de éste se van a conocer los recursos
necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, como son la materia prima, la mano
de obra, instalaciones físicas, energéticos, etc.
c) Plan Financiero: Este plan consiste en definir la forma más adecuada para obtener
liquidez y financiamiento, una vez determinados los ingresos y egresos provenientes del
plan de requerimientos de insumos.
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18
Planeación a corto plazo.
La planeación a corto plazo es un subconjunto de la planeación a largo plazo, y es en ésta
donde se indican las acciones que se van a seguir en un período determinado,
generalmente de un año.
En esta parte del proceso se prepara el presupuesto, que en la actualidad, como ya se
mencionó, es la mejor técnica con la que cuentan las empresas para expresar en términos
cuantitativos las acciones que llevarán a cabo en un período futuro determinado. Hay que
aclarar que el presupuesto no va a predecir eventos que sucederán en el futuro, sino que
sirve para planear actividades para lograr resultados.
Cada departamento dentro de la empresa va a tener ciertos planes para la operación del
negocio, y el sistema presupuestario va a ser el medio por el cual dichos planes se van a
coordinar y publicar, y servirá para observar el desempeño de los subalternos.
1.3.5.- Principios del Control Presupuestal
Los principios aplicables a un sistema de control presupuestal, se enlistan a continuación,
cabe mencionar que su aplicación bien comprendida coloca al director en la posibilidad de
lograr el máximo de eficacia, sin olvidar que deberán implantarse de acuerdo a las
circunstancias particulares de cada organización.
PRINCIPIOS DE PREVISIÓN
DE PREDICTIBILIDAD.- es posible predecir algo que ha de suceder o que
queremos que suceda.
DE DETERMINACIÓN CUANTITATIVA.- debemos determinar en pesos y
centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal.
DE OBJETIVO.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un
objetivo.
INDICE
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PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
DE PRECISIÓN.- los presupuestos son planes de acción y como tales deben
expresarse en forma precisa y concreta.
DE COSTEABILIDAD.- el beneficio de instalación del sistema de control
presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del
sistema.
DE FLEXIBILIDAD.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado
después de la previsión.
DE UNIDAD.- debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que
se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
DE CONFIANZA.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia
del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es
factor importantísimo para su buena marcha.
DE PARTICIPACIÓN.- es esencial que en la planeación y control de los negocios
intervengan desde el primero hasta el último de los empleados con el objeto de
que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en
su área de operación.
DE OPORTUNIDAD.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el
periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los
fines establecidos.
DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.- la contabilidad debe
modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad
general, sirve para los fines de control presupuestal.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
DEL ORDEN.- la planeación y control presupuestal de los negocios deben
descansar en una sana organización, esta organización debe estar claramente
trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas
de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie
sobre el área en que actúa.
DE LA COMUNICACIÓN.- la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre
que sea posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.
REGRESAR
20
PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
DE LA AUTORIDAD.- este principio dispone que la delegación de autoridad no sea
jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la
responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.
DE LA COORDINACIÓN.- el interés general debe prevalecer sobre el interés
particular; el control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al
establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.
PRINCIPIOS DE CONTROL
DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos y
reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas
excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los
planes.
DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una
empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además
otros beneficios.
DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos,
sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su
influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con
la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.
1.4.- Mecánica operativa del control presupuestal
Las fases que componen el proceso presupuestario deben ser llevadas a cabo por todo el
personal de la empresa en coordinación con el director general, así como con el director
del presupuesto. El director general, al ver la necesidad de comprender la posición y los
propósitos de la empresa, generalmente inicia el proceso del presupuesto elaborando un
informe que enviará a todos los ejecutivos.
La finalidad de este informe es fijar el horizonte en el cual se va a planear, mencionando
los supuestos que se deben tomar en cuenta. Estas ideas van a ser sometidas a revisión,
y después serán discutidas a niveles superiores junto con el director de presupuestos
INDICE
21
Una vez que estas ideas han sido aclaradas y bien definidas, el informe se distribuirá a los
niveles inferiores de la organización para que todos los departamentos estén bien
informados. De esta forma, cada gerente de departamento iniciará su propia planeación
considerando los factores fundamentales para preparar su presupuesto, al tiempo que
fomenta la cooperación de todo el personal a su cargo.
1.- Primera Fase: Pre-planeación.
La pre-planeación se lleva a cabo generalmente en la segunda mitad del año anterior al
que se va a presupuestar, dando las bases de preparación para el presupuesto.
En esta fase se hará un estudio en base a la experiencia que tiene la empresa y su
desempeño, a las tendencias económicas e industriales y a los objetivos; y conociendo
las tendencias del mercado, se evaluará la participación de la compañía en el mismo.
Existen personas encargadas de realizar esta tarea, las cuales preparan evaluaciones
económicas de las tendencias de la demanda del consumidor y están al tanto sobre datos
estadísticos, gubernamentales, y de encuestas realizadas por los mismos vendedores, o
bien por empresas dedicadas a la investigación de mercado.
Es muy importante que se consideren también las políticas u objetivos establecidos por la
empresa, como por ejemplo, el límite hasta el cual la expansión se va a financiar con
recursos generados internamente, con capital o con pasivo; cuáles serán los métodos que
tiene de distribución; el desarrollo de fuentes de materias primas; etc.
Una vez hecho el estudio, la dirección toma una decisión acerca de los objetivos de
ventas, es decir, cuántas unidades piensan venderse el año que viene. En base a ello se
asignarán las fuentes y aplicación de recursos necesarios, tales como los financieros,
proyecciones de inversión de activos fijos, etc., para así poder cumplir con esos objetivos.
En síntesis, se puede decir que en esta fase se fijan las metas y políticas para seguir
elaborando el plan de operación anual, basándose en los factores ambientales y en los
objetivos de la empresa. Como ya se ha mencionado, dicho plan se enviará a todos los
departamentos de la empresa para que elaboren sus propios planes y presupuestos
particulares.
22
2.- Segunda fase: Preparación del Presupuesto.
Una vez que cada departamento recibe el plan de operación anual previamente aprobado,
cada gerente encargado debe preparar el plan del año siguiente.
El gerente de ventas deberá pronosticar las ventas y decir cuáles serán los planes de
operación para llevarlas a cabo, si se requiere de campañas publicitarias, si habrá el
lanzamiento de un nuevo producto, cuál será su promoción, etc., anticipándose a las
peticiones del consumidor. Esto es muy importante en la planeación, ya que el
presupuesto de ventas viene a ser la clave porque en base a éste se van a llevar a cabo
todas las actividades, se estimarán los gastos, cuál será el nivel de producción, si se
requiere una mayor inversión, o bien, si es necesario que se realice una inversión en
activo fijo.
El gerente de producción elaborará los planes de producción indicando la materia prima
que ocupará, cuáles serán los gastos por mano de obra y los gastos indirectos; y los
planes de inventarios, para ver cuántas unidades adicionales deben producirse.
El gerente de finanzas deberá preparar pronósticos de los requerimientos de efectivo e
indicar, en caso necesario, el tipo de financiamiento. Es importante reconocer que los
presupuestos no sólo van a servir para presupuestar las utilidades, sino también para
planear y controlar la inversión, ya que ésta es muy importante dentro de la empresa,
pues no es posible obtener utilidades 'sin recursos, y de éstos debe sacarse el mayor
rendimiento.
Todos estos planes, junto con los programas de gastos de capital, se mandarán al director
del presupuesto para que los revise y apruebe, seleccionando lo que satisface mejor los
objetivos de operación y de rendimiento de la empresa.
Una vez que todos estos datos fundamentales son aprobados, se les asignan valores
monetarios, y se envían a los gerentes de línea. Esto se lleva a cabo en dos pasos:
Primero se relacionan los programas con el catálogo de cuentas para así poder
determinar el efecto que tienen en cada cuenta y en cada departamento. En segundo
término, se fijará la tendencia de los costos y precios para poder reflejar en los
23
presupuestos los ajustes necesarios. Una vez que se cuenta con toda la información
revisada y aprobada por área, se harán los informes financieros, como los que resultan en
la contabilidad, sólo que éstos se referirán a las operaciones que se realizarán en el
futuro. Habrá un presupuesto de resultados, el cual indicará las utilidades que se piensa
obtener si se llevan a cabo todas las actividades planeadas para el año siguiente. Habrá
también un presupuesto de posición financiera, el cual mostrará los activos adquiridos
incluyendo todas las inversiones que se realicen, así como las obligaciones contraídas
hacia el final del período presupuestado. El presupuesto de efectivo mostrará los ingresos
y pagos esperados con el fin de mostrar las distintas fuentes de fondos que se tendrán
para poder llevar a cabo las inversiones y los desembolsos que afectarán al efectivo de la
empresa.
Para finalizar con esta etapa, el director del presupuesto consolida los presupuestos
operativos y financieros mostrando las actividades que se llevarán a cabo mes con mes,
mostrando esto al director general para que los revise e indique si está de acuerdo con lo
planeado. En caso de que los planes no sean satisfactorios, se regresan al departamento
correspondiente en donde se harán los ajustes necesarios. Después se volverán a enviar
al director del presupuesto para que haga los ajustes financieros correspondientes y así,
regresen los resúmenes consolidados de presupuestos de operación y financieros al
director general para la aprobación final y publicación a toda la empresa.
3.- Tercera Fase: Control de Operaciones.
Esta es la última fase del proceso y, como su nombre lo indica, su fin es conocer qué
tanto se apegan los resultados obtenidos a lo presupuestado, lo cual sirve como una
manera de evaluar el deseo de los subordinados.
Esta fase se inicia con la aprobación y publicación del presupuesto para el siguiente año,
el cual se irá comparando con los informes periódicos que se elaboren por cada
departamento para comparar lo real contra lo presupuesto y detectar las variaciones o
desviaciones.
Es importante que se analicen las variaciones o desviaciones con el fin de conocer sus
causas, ya que si no, esta fase carecería de sentido, pues lo que se busca es corregir
24
esas deficiencias para no volverías a cometer y así lograr una mayor eficiencia de
operación. Es decir, se busca tener una mayor calidad en los servicios y productos que se
elaboran para poder lograr la competitividad en el mercado, pues ésta es la única forma
de asegurar la permanencia de la empresa.
La retroalimentación en esta fase juega un papel muy importante, pues como se ha
mencionado en repetidas ocasiones, lo que se busca es comparar lo planeado en los
presupuestos con los resultados reales, para ver si existen factores que hayan afectado la
validez de los presupuestos. Estas diferencias se deben, por lo general, a dos situaciones
en concreto. O bien, el presupuesto en el cual se basó la decisión estaba equivocado; o
aquellas personas que intervinieron en la ejecución e dichos planes no lograron, por una
parte u otra razón, hacer lo que de ellos se esperaba.
Si el plan estaba equivocado es posible que, en algunas situaciones, la gerencia o
dirección tenga que cambiarlo para poder llegar al objetivo que se estableció. Por
ejemplo, si en algún mes, el volumen de ventas aumentó en contra de lo esperado, y se
espera que esta situación continúe así durante el resto del año, se necesitará contratar
más personal para cumplir oportunamente a los clientes; por lo tanto, la empresa se verá
forzada a cambiar el presupuesto de personal o de salarios debido al aumento de
volumen.
En caso de que el presupuesto esté correcto, pero los resultados no sean los esperados
porque las operaciones no se realizaron de manera adecuada, se deberá evaluar la causa
de esa situación y tomar las medidas pertinentes para corregirlas. Es importante señalar
que no basta sólo con la observación de diferencias para saber dónde está el problema.
Muchas veces se tienen que analizar y evaluar esas situaciones para que la corrección
sea efectiva.
Es conveniente enfatizar que las decisiones de la gerencia con respecto a las variaciones
del presupuesto deben ser muy sensatas. Por ello se deben evaluar todas las alternativas
Posibles antes proceder a modificar el presupuesto y los planes de operación.
De forma gráfica y a manera de ejemplo, la mecánica operativa para un eficaz control
presupuestal puede resumirse como se muestra a continuación:
25
DIAGRAMA No. 1
MECANICA OPERATIVA DEL CONTROL PRESUPUESTAL
DIAGRAMA No. 2
EJEMPLO DE FASES 4 Y 5 DE MECANICA OPERATIVA
26
DIAGRAMA No. 3
EJEMPLO DE FASES 1 Y 2 DE MECANICA OPERATIVA
Fuente: Diagramas tomados del autor Lic. Manuel Pérez Cruz en su presentación de Mapeo de Procesos y
Elaboración de diagramas del año 2004. REGRESAR
27
CAPÍTULO II. DESARROLLO DEL PROBLEMA
2.1.- Filosofía administrativa de la empresa Eurest Proper Meals de México, S.A.
de C.V.
2.1.1.- Historia 6
La empresa Eurest Proper Meals de México, S.A. de C.V. es la fusión de la empresa
Norteamericana Eurest (miembro de Compass Group PLC) en el año de 1994, con
empresas mexicanas del mismo giro (Servicios de alimentación) como son Proper Meals
Jalisco, S.A. de C.V. y Operadora Hotelera Gastronómica, S.A. de C.V.
Compass Group PLC, comienza en Inglaterra en los años 40, donde empezó como un
negocio de abastecimiento de alimentos para los trabajadores británicos durante la
segunda guerra mundial.
En 1967 la pequeña compañía fue adquirida por Grand Metropolitan, organización líder a
nivel internacional en servicios de alimentación. En 1984 se convirtió en Compass
Services.
Tres años después, se consolidó como Compass Group, entrando al mercado de valores
1 año más tarde. En los 90 se unen al Grupo otras empresas especializadas en el sector,
lo cual ha traído una combinación de experiencia, imagen y estrategia para alcanzar
juntos el liderazgo del mercado.
En 1998, el Grupo se posiciona como una empresa FTSE 100, es decir que está en la
lista de las 100 más grandes compañías del mundo en la Bolsa de Londres. En el proceso
de expansión de la Compañía, se han conquistado mercados en los 5 continentes con
una estrategia que ha consistido en crecer adquiriendo nuevas empresas durante los 6
últimos años.
6 http://www.compass-group.com/Our-history.htm INDICE
28
Hoy, la Compañía tiene como foco el crecimiento orgánico de las empresas adquiridas,
con el compromiso principal de hacer de nuestros Colaboradores, agentes orientadores
de una nueva filosofía del servicio a la luz de nuestros valores corporativos, cuyo objetivo
es la satisfacción de nuestros usuarios y clientes.
2.1.2.- Visión 7
Convertirnos en un proveedor de talla mundial de Servicios de Alimentación y de Soporte,
conocido por nuestro excelente equipo, nuestro excelente servicio y nuestros excelentes
resultados.
2.1.3.- Misión
En Compass, todo el mundo está comprometido a prestar sistemáticamente un servicio
superior de la manera más eficaz, para el beneficio tanto de nuestros Aliados
Estratégicos, como de nuestros Accionistas y Colaboradores.
2.1.4.- Principios Rectores
Seguridad, salud y medio ambiente en primer lugar - no sacrificar nunca la salud y
la seguridad de nuestros clientes y nuestros empleados, y gestionar de forma
responsable el impacto de nuestro negocio en el medio ambiente.
Cumplimiento ante el cliente y el consumidor - ganarnos la lealtad continuada de
nuestros clientes, demostrándoles sistemáticamente por qué somos la primera
opción en términos de calidad, servicio, valor e innovación.
Desarrollo de nuestro personal y valoración de la diversidad - reconocer la
diversidad y la contribución de nuestro personal. Creamos un entorno de trabajo
que constituye un reto y proporciona las oportunidades y el apoyo para que todo el
mundo pueda desarrollarse, aprender y tener éxito.
7 http://www.cgnad.com/ INDICE
29
Crecimiento rentable - aportar valor a las acciones a través del crecimiento
disciplinado y sostenible, respaldado por una ética y una integridad fuertes,
contribuyendo a nuestros beneficios a escala global.
Atención constante al rendimiento y a la eficacia - para ofrecer siempre la más alta
calidad y rendir al máximo, a la par que nos esforzamos sin cesar en convertirnos
en el proveedor más eficaz y con el coste más bajo.
2.1.5.- Valores
Franqueza, confianza e integridad: Establecemos los más exigentes niveles éticos
y profesionales en todo momento. Deseamos que todas nuestras relaciones se
basen en la honradez, el respeto, la justicia y el compromiso con el diálogo abierto
y la transparencia.
Pasión por la calidad: Nos apasiona proporcionar alimentos y servicios de calidad
superior y nos enorgullecemos de conseguirlo. Pretendemos repetir los éxitos,
aprender de los errores y desarrollar las ideas, las innovaciones y las prácticas
que nos ayudarán a mejorar y a convertirnos en líderes de nuestro mercado.
Logros a través del trabajo en equipo: Fomentamos la propiedad privada, pero
trabajando en equipo. Valoramos la experiencia, la individualidad y la contribución
de todos los compañeros que trabajen apoyándose entre sí y estén dispuestos a
compartir las mejores prácticas en pos de unos objetivos compartidos.
Responsabilidad: Asumimos la responsabilidad de nuestras acciones,
individualmente y como un grupo. Cada día, en cualquier lugar, nos encaminamos
a contribuir positivamente a la salud y el bienestar de nuestros clientes, de las
comunidades en las que trabajamos y del mundo en que vivimos.
Proactividad: Adoptamos un enfoque positivo y proactivo de forma comercialmente
consciente ante las oportunidades y los retos que se nos presentan.
INDICE
30
2.1.6.- Servicios 8
Actualmente Eurest México brinda los servicios que a continuación se mencionan en los
estados en los cuales se tiene cobertura, mismos que pueden ser observados en el mapa
adjunto. Cabe mencionar que día con día se busca ampliar esta cobertura, para
convertirse en el líder nacional en servicios de alimentación.
Alimentación en comedores de Edificios Corporativos y Plantas Industriales.
Alimentación en Sitios Remotos como Minas, Plataformas Petroleras, Puertos,
entre otros.
Administración de cafeterías y comedores en Escuelas y Hospitales.
Administración de alimentos y bebidas en inmuebles dedicados a eventos y
espectáculos.
8 http://www.eurest.com.mx/ INDICE
31
2.1.7.- Organización Administrativa 9
A la fecha, Eurest Proper Meals de México, S.A. de C.V. mantiene una organización como
se muestra a continuación:
ORGANIGRAMA No. 1
EUREST PROPER MEALS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
9 Manual de Organización de Eurest Proper Meals de México, S.A. de C.V. INDICE
32
2.2.- Evolución del problema planteado.
Primeramente mencionaremos que la deficiencia en el control presupuestal de la empresa
Eurest Proper Meals de México, S.A. de C.V. ha existido desde sus inicios; sin embargo,
tuvo mayor presencia la carencia de este control durante el ejercicio de 2009, al observar
que al no existir un Manual de Procedimientos que mencionase paso a paso la forma
correcta en que debiese llevarse el control de los gastos e inversiones presupuestadas
para cada Unidad de negocio, algunas de estas se salieran del registro idóneo que
permitiera monitorear su recuperación; así como, el adecuado control de las erogaciones
realizadas para no estar fuera del presupuesto.
Actualmente el control que se lleva en la empresa para la elaboración y vigilancia de los
presupuestos es muy “burocrático”, ya que mantiene un proceso muy complejo, que en
ocasiones ha derivado en problemas con proveedores o con los mismos clientes por el
tiempo que se requiere para llegar a la autorización final necesaria para la erogación
respectiva. De igual forma esta complejidad hace que en ocasiones se pierda el control al
desconocer el estatus de las solicitudes de inversión. El proceso existente es el siguiente:
Planeación
1. El área comercial se encarga de elaborar el presupuesto inicial,
considerando las características de la negociación realizada con el cliente.
2. Terminada, es enviada al área de Finanzas para ser revisada y pueda esta
realizar las modificaciones que considere pertinentes.
3. Al tener el Vo.Bo. de Finanzas, se discute en un Comité con los Directivos
para obtener de igual forma su firma de validación.
4. Recabadas las firmas necesarias el área Comercial da a conocer a las
áreas involucradas en la adquisición de los bienes e insumos; así como del
registro y control, el presupuesto autorizado mediante una Ficha Técnica.
Ejecución y Control
1. Ya que el presupuesto es del conocimiento de la empresa, el área de
Operaciones en conjunto con Compras, comienzan con las cotizaciones de
los insumos y/o equipos necesarios para el inicio de operaciones.
INDICE
33
2. Obtenidas las cotizaciones, se elabora el formato administrativo
correspondiente (Solicitud de Inversión o Requisición de compra), mismo
que se entrega al área de Control de Negocios para su validación y
registro, para el control de los montos presupuestados.
3. Posterior a esta validación, es entregada a cada una de las Direcciones
correspondientes para recabar las firmas necesarias para llevar a cabo la
erogación.
4. Recabadas las firmas, se entrega la solicitud o requisición con los
documentos soporte al área de Compras para que proceda a solicitar a los
proveedores el inicio de trabajos o entrega de equipos necesarios.
5. Posterior a ello, el área de Compras entrega la documentación a
Contabilidad para el registro correspondiente en el sistema.
6. El proveedor entrega las facturas originales al área de Gestión para su
validación, y posterior entrega al área correspondiente. Las áreas a las que
entrega son: Contabilidad en el caso de proveedores con los que se
mantiene crédito y pago por transferencia, o a Cuentas por Pagar para el
pago vía cheque o transferencia electrónica (en este caso, tienen un
proceso de autorización similar al comentado en los puntos del 2 al 4).
2.3.- Corriente administrativa propuesta para dar solución al problema planteado.
A fin de dar una optima solución al problema que presenta la empresa Eurest Proper
Meals de México, S.A. de C.V. respecto a su control presupuestal, se propone la
aplicación de la técnica administrativa de Reingeniería de procesos, misma que conforme
Michael Hammer y James Champy se define como “la reconcepción fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas
de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”. 10
10 Ceballos Aldama, Guadalupe.- Más allá de la Reingeniería.- Editorial CECSA, México 1995, Pág. 4
INDICE
34
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1.- Breve bosquejo de la Reingeniería de Procesos
La Reingeniería de procesos se puede entender como una comprensión fundamental y
profunda de los procesos de cara al valor agregado que tienen para los clientes, para
conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e implementar un cambio esencial
de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento
(costos, calidad, servicio, productividad, etc.), modificando al mismo tiempo el propósito
del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso
unas nuevas estrategias corporativas. 11
Esta técnica administrativa supone realizarse dos preguntas fundamentales para su
implementación:
1. ¿Por qué se hacen las cosas de esta manera?
2. ¿Por qué de esta forma?
La respuesta de ambas, permitirá conocer que procesos actuales deben cambiar siendo
rediseñados, dejando abierta la opción de crear nuevos procesos que ayuden a agregar
valor a los servicios y/o productos brindados a los clientes.
Es importante destacar, que esta Técnica administrativa juega un papel muy importante
en la mejora del servicio al cliente, ya que su aplicación generará un cambio que de ser
exitoso, hará más competitiva a la empresa en el mundo globalizado de hoy en día.
Por último, diremos que esta reingeniería tiene varias etapas o fases, mismas que son
detalladas a continuación:
Preparación para el cambio. La Dirección explora el proceso de reingeniería,
educa y concientiza al personal sobre la necesidad del cambio, crea un Comité y
11 Alarcón González, Juan Ángel.- Reingeniería de Procesos Empresariales.- Fundación CONFEMETAL,
Madrid 1998, Pág. 14 - 16 INDICE
35
desarrolla un plan inicial de acción. Prepara la fuerza de trabajo para el
compromiso y el cambio.
Planeación del cambio. Se crea una visión, las misiones y los principios
esenciales. Se desarrolla un plan estratégico a mediano plazo. Se desarrollan
planes intermedios o anuales de operación o trascendentales.
Diseño del cambio. Identificación de los procesos actuales, determinación,
medición y clasificación de los procesos críticos; así como, en donde aplicar la
reingeniería. Establecimiento de procesos y proyectos de diagramación,
identificando responsables, creando metas, estructurando y seleccionando
miembros y se desarrolla el plan de trabajo. Análisis del proceso empleando un
diagrama integrado de flujo, análisis de limitantes y factores del proceso. Creación
del proceso ideal, describiéndolo, comparando y evaluando. Probando el proceso,
con objetivos, mediciones, aprobación y consenso, realizando prueba piloto y
evaluación de la misma prueba. Implantación del nuevo proceso, desarrollando el
plan de acción y ejecutándolo.
Evaluación del cambio. Revisión y evaluación mediante el comité de dirección,
de tres a cinco años, repitiendo el ciclo anual de planeación operacional y
trascendental.
REGRESAR
36
3.2.- Instrumentación de la Reingeniería de Procesos
El objetivo de la Reingeniería al Control presupuestal de la empresa Eurest, es el
rediseñar el proceso existente, a fin de que se logre un desempeño más eficiente y
ordenado de las funciones, actividades y operaciones que deben efectuarse para la
revisión, análisis, control y registro de la documentación comprobatoria que genera cada
unidad de negocio con motivo de la operatividad institucional, a fin de emitir
comparaciones más exactas respecto a los presupuestos autorizados y las erogaciones
reales.
Con la finalidad de alcanzar el objetivo planteado anteriormente, se procedió a investigar y
recabar de diferentes fuentes de información (Manuales de Procedimientos, Libros,
Internet), las diversas actividades que se llevan a cabo en los departamentos encargados
del Control Presupuestal, para poder tomarlos de base para el rediseño y/o desarrollo de
un proceso, que siendo acorde a la operación diaria de la empresa (servicio en
comedores industriales y administración de centros de espectáculos), logre que se tenga
una mayor competitividad en el mercado y mayor satisfacción del cliente, al tener una
mejor y más rápida toma de decisiones respecto a las erogaciones a realizarse en cada
unidad de negocio.
INDICE
37
3.3.- Propuesta de Solución
EUREST PROPER MEALS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
MIEMBRO DE COMPASS GROUP PLC
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PARA EL
CONTROL PRESUPUESTAL
ABRIL 2010
INDICE
38
EUREST PROPER MEALS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
MIEMBRO DE COMPASS GROUP PLC
CONTENIDO:
INTRODUCCIÓN
OBJETIVO
LINEAMIENTOS GENERALES
PROCEDIMIENTOS:
CONTROL DE INVERSIONES
CONTROL DE GASTOS
FLUJOGRAMAS DE PROCESOS
39
EUREST PROPER MEALS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
MIEMBRO DE COMPASS GROUP PLC
INTRODUCCIÓN
El Manual de Procedimientos de Control Presupuestal pretende unificar los criterios que
se deberán seguir para el adecuado registro y control del presupuesto original autorizado
por el Comité Directivo, con el objeto de cumplir con las actividades, proyectos y metas
institucionales.
El presente documento incluye lineamientos generales; así como, procedimientos y
formatos que deberán aplicarse para el registro y control adecuado del ejercicio
presupuestario.
OBJETIVO
Servir como marco de referencia para el desempeño eficiente y ordenado de las
funciones, actividades y operaciones necesarias que deberán efectuarse para el control
presupuestal de los gastos e inversiones de cada unidad de negocio, logrando así
alcanzar las metas institucionales y una oportuna toma de decisiones.
40
EUREST PROPER MEALS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
MIEMBRO DE COMPASS GROUP PLC
LINEAMIENTOS GENERALES
1.- La Dirección Comercial, dentro de los 4 días hábiles posteriores a la aprobación de los
presupuestos, remitirá a los departamentos de la empresa la Ficha Técnica en la que
resuma las condiciones contractuales más importantes (vigencia, nombre y dirección del
cliente, servicios a ofrecer, etc.), junto con copia del presupuesto debidamente firmado por
el Comité de Dirección.
2.- Los recursos autorizados como Fondos Revolventes a determinadas Unidades de
negocio para solventar imprevistos y que demandan su inmediata atención, deberán ser
erogados con sujeción a los criterios de racionalidad presupuestaria y estar debidamente
justificados.
3.- El Gerente de Operaciones responsable de la Unidad de negocio, deberá cumplir
estrictamente con los cronogramas establecidos por Cuentas por Pagar, ya que cualquier
demora o incumplimiento, motivará que los pagos se efectúen posteriormente a los plazos
pactados, afectando la relación con clientes y proveedores.
4.- Los titulares de cada Unidad de negocio deberán llevar un adecuado control y registro
de su presupuesto ya erogado, a fin de evitar contraer compromisos que rebasen los
montos autorizados. Las comprobaciones no razonables, afectarán el presupuesto
mediante concepto de No Deducibles disminuyendo sus montos autorizados.
5.- Cuando por alguna urgencia justificada no se tenga suficiencia presupuestal en una
partida de gasto o inversión, la Gerencia de Operaciones deberá solicitar una adecuación
presupuestaria, misma que deberá ser comentada con Control de Negocios y autorizada
por Finanzas.
6.- Todas las Solicitudes de inversión y Requisiciones de compra, estrictamente deberán
presentarse en Control de Negocios para la revisión y sello correspondiente, antes de
efectuarse el compromiso o compra.
41
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA DE
ELABORACIÓN
23/04/2010
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FECHA DE
ACTUALIZACIÓN
CLAVE
DAF – 001 PÁGINA 1 DE 2
PROCEDIMIENTO:
CONTROL PRESUPUESTAL DE INVERSIONES
ACTIVIDADES
No. Responsables Descripción Documento
1 Comité de Presupuestos Personal asignado a Unidad de negocio de los
Departamentos de Comercial, Operaciones,
Recursos Humanos y Finanzas, elaborarán los
presupuestos.
Presupuesto
2 Comité de Dirección Los Directivos de la empresa, se reunirán a fin
de autorizar el presupuesto de cada unidad de
negocio.
3 Dirección Comercial Dentro de los cuatro días hábiles siguientes a
la autorización del presupuesto, dará a
conocer a los Gerentes de Departamento el
presupuesto.
Ficha Técnica
4 Gerencia de Operaciones Conjuntamente con Compras, realizará la
cotización de equipos o servicios necesarios
para la operación. Teniendo como límite los
montos presupuestados y autorizados.
5 Gerencia de Operaciones Obtenidas las cotizaciones, se realizará la
solicitud de inversión correspondiente.
Solicitud de
Inversión
6 Gerencia de Control de
Negocios
Recibe las solicitudes de inversión para su
revisión, registro y sello de autorización.
7 Gerencia de Compras Recibe Solicitud de Inversión sellada,
procediendo a las solicitudes de equipo y/o
inicio de servicio de proveedores. Sella acuse
de recibido.
8 Gerencia de Cuentas por
Pagar
Recibe copia de acuse de solicitud de
inversión, para programación de pago de
anticipos y/o liquidación total de equipos.
ELABORÓ
Gerencia de Control de Negocios
REVISÓ
Dirección de Admón. y Finanzas
AUTORIZÓ
Dirección General
42
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA DE
ELABORACIÓN
23/04/2010
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FECHA DE
ACTUALIZACIÓN
CLAVE
DAF – 001 PÁGINA 2 DE 2
PROCEDIMIENTO:
CONTROL PRESUPUESTAL DE INVERSIONES
ACTIVIDADES
No. Responsables Descripción Documento
9 Departamento de Gestión Recibe facturas originales de proveedores,
para revisión de cumplimiento de requisitos
fiscales.
10 Gerencia de Contabilidad Realiza los registros contables para la
afectación presupuestal correspondiente.
Integra en expediente las facturas originales.
ELABORÓ
Gerencia de Control de Negocios
REVISÓ
Dirección de Admón. y Finanzas
AUTORIZÓ
Dirección General
43
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA DE
ELABORACIÓN
23/04/2010
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FECHA DE
ACTUALIZACIÓN
CLAVE
DAF – 001 PÁGINA 1 DE 2
PROCEDIMIENTO:
CONTROL PRESUPUESTAL DE GASTOS
ACTIVIDADES
No. Responsables Descripción Documento
1 Comité de Presupuestos Personal asignado a Unidad de negocio de los
Departamentos de Comercial, Operaciones,
Recursos Humanos y Finanzas, elaborarán los
presupuestos.
Presupuesto
2 Comité de Dirección Los Directivos de la empresa, se reunirán a fin
de autorizar el presupuesto de cada unidad de
negocio.
3 Dirección Comercial Dentro de los cuatro días hábiles siguientes a
la autorización del presupuesto, dará a
conocer a los Gerentes de Departamento el
presupuesto.
Ficha Técnica
4 Gerencia de Operaciones Controlará los gastos operativos mensuales
que sean necesarios para la operación.
Teniendo como límite los montos
presupuestados y autorizados.
5 Gerencia de Operaciones Para los gastos que requieran cotización de
proveedores, se realizará requisición de
compra correspondiente.
Requisición de
Compra
6 Gerencia de Control de
Negocios
Recibe las requisiciones de compra para su
revisión, registro y sello de autorización.
7 Gerencia de Compras Recibe requisición de compra sellada,
procediendo a la solicitud de equipo y/o
insumos con proveedores. Sella acuse de
recibido.
8 Departamento de Gestión Recibe semanalmente comprobantes de
gastos realizados con Fondo Revolvente,
tarjeta AMEX, y mediante proveedores
Referenciados. Revisa y captura en sistema.
ELABORÓ
Gerencia de Control de Negocios
REVISÓ
Dirección de Admón. y Finanzas
AUTORIZÓ
Dirección General
44
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA DE
ELABORACIÓN
23/04/2010
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FECHA DE
ACTUALIZACIÓN
CLAVE
DAF – 001 PÁGINA 2 DE 2
PROCEDIMIENTO:
CONTROL PRESUPUESTAL DE GASTOS
ACTIVIDADES
No. Responsables Descripción Documento
9 Control de Negocios Recibirá las comprobaciones de las Unidades
de negocio que hayan erogado un monto
mayor al Fondo revolvente para análisis y
autorización correspondiente; así como,
erogaciones realizadas con Tarjeta AMEX que
a juicio del Depto. de Gestión no correspondan
a la operación.
10 Departamento de Gestión Recibe de Control de negocios comprobantes
proporcionados con las adecuaciones y
autorizaciones correspondientes. Captura en
sistema.
11 Contabilidad Recibe cada semana de Gestión todas las
comprobaciones para la afectación
presupuestal y cancelación de provisiones y/o
anticipos correspondientes.
12 Gerencia de Control de
Negocios
Mensualmente emitirá del sistema contable,
resultados de las Unidades de negocio para
observar las variaciones presupuestales vs
real.
13 Gerencia de Operaciones En conjunto con Control de Negocios, elabora
un plan de acción para mantener el objetivo
presupuestal de gastos.
Plan de Acción
ELABORÓ
Gerencia de Control de Negocios
REVISÓ
Dirección de Admón. y Finanzas
AUTORIZÓ
Dirección General
45
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA DE
ELABORACIÓN
23/04/2010
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FECHA DE
ACTUALIZACIÓN
CLAVE
DAF – 001 PÁGINA 1 DE 2
PROCEDIMIENTO:
FLUJOGRAMA DE PROCESOS
SOLICITUDES DE INVERSIÓN Y REQUISICIONES DE COMPRA
ELABORÓ
Gerencia de Control de Negocios
REVISÓ
Dirección de Admón. y Finanzas
AUTORIZÓ
Dirección General
COMITÉ DE PRESUPUESTOS
COMITÉ DIRECTIVO
DIRECCIÓN COMERCIAL
GERENCIA DE OPERACIONES
CONTROL DE NEGOCIOS
COMPRAS
GERENCIA DE CTAS. X PAGAR
DEPTO. DE GESTIÓN
CONTABILIDAD
INICIO
ELABORA O
REDISEÑA EL PRESUPUESTO
APRUEBA
DA A CONOCER
PRESUPUESTO
REALIZA SOLICITUD DE INVERSIÓN Y/O
REQUISICIÓN DE
COMPRA
APRUEBA
SOLICITA
EQUIPO Y/O SERVICIO
REALIZA
CRONOGRAMA DE PAGOS
REGISTRA EN
SISTEMA Y ARCHIVA
FIN
RECIBE Y VALIDA FACTURAS
SI
NO
SI
NO
46
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA DE
ELABORACIÓN
23/04/2010
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FECHA DE
ACTUALIZACIÓN
CLAVE
DAF – 001 PÁGINA 2 DE 2
PROCEDIMIENTO:
FLUJOGRAMA DE PROCESOS
COMPROBACIÓN DE GASTOS
ELABORÓ
Gerencia de Control de Negocios
REVISÓ
Dirección de Admón. y Finanzas
AUTORIZÓ
Dirección General
REGRESAR
GERENCIA DE OPERACIONES
DEPARTAMAMENTO DE GESTIÓN
CONTROL DE NEGOCIOS
CONTABILIDAD
INICIO
APRUEBA
ANALIZA
JUSTIFICACIÓN DE GASTO
REGISTRA PARA
AFECTACIÓN PRESUPUESTAL
FIN
NO
SI
EROGA CON FONDO
REVOLVENTE Y TARJETA AMEX EN
LA OPERACIÓN
LIMITADO AL PRESUPESTO
AUTORIZADO
RECIBE COMPROBACION
DE GASTOS
APRUEBA
NO
REGISTRA
COMO GASTO NO DEDUCIBLE
47
REFLEXIONES
La ausencia de un proceso definido y concreto para el control presupuestal, hace que las
actividades se encuentren sujetas a variaciones impredecibles que afectan no solo el flujo
de efectivo de la empresa, sino merma la relación con los clientes.
Creo que todo Director debe involucrarse más en todos los procesos de su empresa, tanto
administrativos, operativos y de sistemas. Solo así tendrá una idea total de como se une
cada eslabón de la cadena de procesos de su empresa.
Por lo anterior lo que hoy en día debe hacer toda empresa, es organizarse en torno a un
proceso que mejore su competitividad, en un mundo globalizado como el que existe
actualmente. Para ello debe contar con grupos de trabajo que trabajen en el desarrollo y
rediseño de cada proceso.
INDICE
48
RECOMENDACIONES
En una época, en donde la competitividad resulta ser fundamental, es necesario estar
constantemente mejorando los procesos, a fin de reducir costos y aumentar la
productividad. Teniendo en cuenta ello, vemos que resulta importante estar
constantemente haciendo Reingeniería.
El hecho de que una empresa implemente la Reingeniería en sus procesos obligará a
mejorar la comunicación entre los departamentos, ya que se impone el trabajar en equipo
para determinar las falencias que existen y los objetivos que se quieren lograr.
Por lo anterior, este proyecto permitirá que la empresa Eurest Proper Meals de México,
S.A. de C.V. tenga una mayor productividad y un mejor servicio al cliente mediante la
optimización de las actividades que se realizan día con día para un eficiente control
presupuestal.
Finalmente es importante recordar que los procesos manuales o automáticos deben ser
controlados adecuada y suficientemente, sin caer en la negligencia o en el exceso.
INDICE
49
GLOSARIO
Fondo Revolvente Importe o monto que en toda organización se destina a cubrir necesidades
urgentes que no rebasen determinados niveles, los cuales se regularizarán
en periodos establecidos y que se restituyen mediante la comprobación
respectiva. Dicho monto es definido y autorizado por la Dirección
Financiera de una empresa.
.
Inversión Es toda materialización de recursos financieros, en bienes que van a ser
utilizados en un proceso productivo de una empresa o unidad económica.
Comprende la adquisición tanto de bienes de equipo, materias primas,
servicios, etc.
Presupuesto Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas.
Proceso Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que
se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin
determinado.
Unidad de Negocio Es el componente básico del conjunto de actividades que componen la
empresa. Para efectos de este trabajo, se refieren a cada uno de los
comedores y centros de espectáculos en donde la empresa Eurest ofrece
sus servicios.
INDICE
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BIBLIOGRAFÍA
1.- ALARCÓN GONZÁLEZ, Juan Ángel.
Reingeniería de procesos empresariales.
Fundación CONFEMETAL, Madrid 1998
2.- CEBALLOS ALDAMA, Guadalupe.
Más allá de la Reingeniería.
Editorial CECSA, México 1995
3.- DE ARAOZ, Javier.
Administración I.
Editorial de la Universidad Veracruzana, México
4.- DEL RÍO GONZÁLEZ, Cristóbal.
El Presupuesto, 7° edición.
Editorial ECAFSA, México 1999
5.- SALAS GONZÁLEZ, Héctor.
El Control Presupuestal de los negocios.
Editorial HESAGO, México 1972
6.- http://www.cgnad.com
7.- http://www.compass-group.com
8.- http://www.eurest.com.mx
9.- http://www.mailxmail.com
10.- http://www.monografias.com
11.- http://www.slideshare.net
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