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CONTENIDO

Visión 360º:La Cadena de valor

La importancia de la Cadena de Suministro en la Estrategia del Negocio

Guía para el diseño e implementaciónde S&OP en empresas de la industria de Materiales de Construcción

S&OP y sus principales elementos

Cadena de Valor: Balanceando Demanda y Suministro

¿Qué se requiere para generar valor a lo largo de la Cadena?

¿Qué es S&OP?

Los cuatro elementos del proceso* Plan de Demanda

* Plan de Suministro

* Revisión Financiera

* Junta S&OP

Acerca de la industria de Materiales de Construcción

Metodología de Diseño e Implementación* Diagnóstico de la Situación Actual

* Diseño

* Implementación

Principales Habilitadores

* Tecnología

* Organización

* Indicadores

Beneficios

Factores de Éxito

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LA GUÍA PARA LA IMPLEMENTEACIÓN DEL PROCESO S&OP

VISIÓN 360º: La Cadena de Valor debe entenderse de punta a punta de sus eslabones, desde proveedores hasta consumidores y los elementos que fluyen a través de ella.LA CADENA DE VALOR

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El desempeño de la cadena genera valor cuando las competencias de la cadena están alineadas a las necesidades de los clientes, la estrategia de la empresa y los costos e inversiones.

Dentro de los motivos principales por los cuales no se ha generado el valor esperado de la Cadena de suministro podemos encontrar:

• Falta de un entendimiento adecuado de las necesidades para cada segmento de clientes y consumidores• Enfoque hacia objetivos de compañía diferentes a las necesidades de clientes y consumidores• Objetivos no alineados entre las áreas internas y empleados de las compañías• Objetivos no alineados entre socios comerciales

¿Qué se requiere para generar valor a lo largo de la Cadena?

La cadena de suministro es un conjunto de procesos usados para integrar eficientemente proveedores, capacidades de producción, bodegas y puntos de venta de forma tal que los productos estén en las cantidades correctas, en las ubicaciones correctas, en el momento correcto para satisfacer los requerimientos de servicio al menor costo posible.

Cadena de Valor: Balanceando Demanda y Suministro

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“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros”

- Michael E. Porter -

“No es el más fuerte de la especie que sobrevive ... ni el más inteligente. Es el más adaptable al cambio”

- Charles Robert Darwin -

LA IMPORTANCIA EN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIODE LA CADENA DE SUMINISTRO

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Es el proceso integral de gestión y toma de decisiones de negocio que permite balancear la demanda y suministro, logrando alinear los planes comerciales, operativos y financieros con la estrategia del negocio en un horizonte de mediano plazo hacia el futuro.

Dentro del contexto general de la cadena de suministro, el proceso de S&OP se ubica en el nivel táctico, abarcando los procesos de planeación de: materias primas, producción, transporte, distribución e inventarios; a partir de un proceso de planeación de la demanda (pronóstico y colaboración).

¿Qué es S&OP?

S&OPY SUS PRINCIPALES ELEMENTOS

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Un proceso ideal de S&OP consta de 4 elementos y debe cumplir 2 objetivos: alinear, integrar y sincronizar la cadena de suministro con el mercado; e identificar necesidades de decisiones estratégicas y facilitar su resolución.

Un proceso de planeación de demanda se compone de 3 elementos:

Los cuatro elementos del proceso

Generación del Pronóstico Estadístico:

Actividades mediante las cuales se obtiene un pronóstico basado en métodos estadísticos, que servirá como base para las colaboraciones

1 32 Colaboraciones:

Son los ajustes que las áreas de Ventas y Marketing le realizan al pronóstico estadístico, ya que son quienes tienen el conocimiento y experiencia en el comportamiento de la demanda

Junta de Demanda:

Una vez colaborado el pronóstico estadístico, se busca el consenso de las áreas responsables de la Demanda

Un plan de demanda entiende los diversos canales y proyecta la demanda en sus componentes:

• Características de la demanda: estacionalidad, tendencia y variabilidad• Comportamiento del propio mercado: productos nuevos, mayoristas, autoservicios, detalle, etc. • Promociones comunes: mayoreo, autoservicios, al detalle,etc. • Prácticas comerciales: fin de mes, eventos especiales, promociones en ruta, etc.

Plan de Demanda*

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Generación del Pronóstico Estadístico

Colaboraciones

Junta de Demanda

Comprende las actividades mediante las cuales se obtiene un pronóstico basado en métodos estadísticos, que servirá como base para las colaboraciones.

Los pronósticos buscan identificar patrones de comportamiento en un período de tiempo, para realizar una proyección utilizando dichos patrones:

Las colaboraciones consisten en los ajustes que las áreas de Ventas y Marketing le realizan al pronóstico estadístico, ya que estas 2 áreas tienen el conocimiento y experiencia en el mercado y en el comportamiento de la demanda.

Una vez colaborado el pronóstico estadístico, se busca el consenso de las áreas responsables de la Demanda, con este objetivo se realiza la Junta de Demanda.

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Es un proceso realizado por las áreas operativas mediante el cual se comparan las diferentes capacidades de la empresa con el Plan de Demanda resumido para determinar si es posible su cumplimiento en tiempo y forma.

Es indispensable la realización de un plan de capacidades con el fin de asegurar que todas las capacidades se tengan claras y actualizadas en cada uno de sus frentes para contrastarlas contra el plan de demanda e identificar posibles cuellos de botella, específicamente: Capacidad de Abastecimiento, Capacidad de Producción y Capacidad de Almacenaje y Transporte.

Como resultado de este proceso se debe obtener: • El cálculo y actualización de capacidades de producción, almacenaje, transporte y abastecimientos, que permite la

construcción del Plan de Suministro de acuerdo a las necesidades de Ventas.• Identificación de cuales son las capacidades que no cumplen con las necesidades de demanda y detectar las principales

restricciones de acuerdo a las reglas del negocio.• Escenarios de suministro que permitan cumplir con la mayor cantidad de demanda y con la mejor utilidad financiera.

Plan de Suministro*

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Durante la junta formal de S&OP es indispensable contar con los siguientes elementos:

• Analizar indicadores y establecer acciones para mejorarlos• Plan de Ventas y Operaciones previo y escenarios acordados• Acuerdos sobre acciones a tomar en Capacidad / Administración de la Demanda• Identificación de decisiones críticas a ser tomadas por Equipo Directivo• Revisión de escenarios y consensuar las decisiones críticas de nivel Dirección General• Comunicar el plan de Ventas y Operaciones a la organización y los acuerdos tomados

Junta S&OP*

Mediante este proceso se evalúan los diferentes escenarios del Plan de Demanda vs. las capacidades para confirmar su alineación con el Plan de Negocio y las proyecciones financieras.

• Comparación de Plan de Ventas y Operaciones vs. Objetivos de Negocio (Ventas, Utilidad y Activos Invertidos)• Generación de Estados Financieros proyectados (Estado de Resultados, Balance General y Flujo de Efectivo)• Requerimientos adicionales de capital por cambios en activos (inventarios, inversiones) y/o gastos operativos (rentas,

transporte, etc.).

Revisión Financiera*

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Las tres principales características de la industria de Materiales de Construcción son:

• Complejidad del Portafolio: El portafolio de productos en este tipo de industrias cuenta con una gran cantidad de SKUs, lo cual hace compleja la definición de los niveles de agregación para la generación del S&OP

• Gran cantidad de Competidores: En el mercado existen muchos competidores y eso agrega variabilidad por SKU en los diferentes mercados, lo cual afecta directamente en exactitud del pronóstico

• Diversidad de Mercados: Cada mercado tiene ofertas de servicio diferenciadas y prioridades para el negocio, que se deben ver reflejadas en las principales restricciones de suministro en el S&OP

Esta primera fase considera la revisión de los procesos actuales dentro de la organización, cuáles son las herramientas tecnológicas que se utilizan para cada proceso y una evaluación de los indicadores de desempeño con base en la historia. Para lograrlo, es indispensable realizar entrevistas de entendimiento con los usuarios clave de la organización, de los diferentes niveles, desde directores hasta jefes de área. A partir de las entrevistas, se debe realizar un compendio de las principales oportunidades identificadas; así como los lineamientos de negocio que servirán de base durante la etapa de diseño del proceso.

El hallazgo más importante y por el cual se hace necesario el re-diseño del proceso de S&OP es la falta de alineación entre el plan de demanda y el plan de suministro. Es un fenómeno natural si se considera que no existe una comunicación estrecha y bien coordinada entre las áreas comerciales y de operaciones. Precisamente es en este punto donde un modelo de gestión, como lo es S&OP, adquiere la mayor relevancia. El establecimiento de las interacciones, las rutinas (juntas), los indicadores y los acuerdos de servicio; se vuelve indispensable para la gestión integral del negocio.

Otro hallazgo relevante es la falta de involucramiento en el proceso de algunas áreas como Mercadotecnia y Finanzas. La incorporación de estas 2 áreas dentro del modelo de gestión permite robustecer los planes de la compañía ya que amplía el panorama del proceso al involucrar mayor sensibilidad del mercado y, al mismo tiempo, enfocarse en temas de rentabilidad del negocio.

Acerca de la Industria de Materiales de Construcción

Metodología de Diseño e Implementación

Diagnóstico de la Situación Actual*

GUÍA PARA EL DISEÑOE IMPLEMENTACIÓN DE S&OPEN EMPRESAS DE LA INDUSTRIADE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN

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Por otro lado, es común encontrar que los indicadores del proceso no son los adecuados o que éstos no se miden utilizando los datos o los criterios correctos. Existe un conjunto de indicadores recomendados para el proceso de S&OP; sin embargo, se debe evaluar en cada caso la disponibilidad de los datos y la relevancia de la medición para que el proceso pueda mejorar de forma continua.

Se recomienda que, durante la etapa de diagnóstico, se dedique el tiempo suficiente para recabar las expectativas de las diferentes áreas involucradas. Conocer lo que cada área espera del proceso una vez concluido el proyecto, permitirá alinear los argumentos durante las presentaciones de avance, y facilitará la aceptación de las nuevas prácticas a implementar por parte de los usuarios.

Además de los anteriores, existen otros hallazgos relacionados con la planeación de inventarios, compras de materia prima y transporte; que se verán resueltos al menos parcialmente como un efecto colateral de la mejora en el proceso de S&OP.

Durante la segunda fase, se identifican las brechas entre el proceso ideal y el proceso actual, se establecen de común acuerdo con el negocio los ajustes a realizar, con base en las mejores prácticas y los lineamientos, y se realizan los ajustes necesarios a las herramientas de Tecnología de Información.

Existe una serie de lineamientos recomendados para la etapa de diseño del nuevo proceso de S&OP:

En lo relativo al suministro:

• Ajustar el proceso de administración de restricciones de capacidad, incluyendo las prioridades alineadas a la estrategia del negocio

• Recomendaciones al uso y gestión del asignador de capacidades

• Definición de funciones y responsabilidades del planeador de suministro para la adecuada gestión del plan de producción.

En lo relativo a la demanda:

• Alinear conceptos de pronóstico, objetivo y plan de ventas

• Incorporar iniciativas de Mercadotecnia y prioridades estratégicas del negocio

• Racionalizar la cantidad de familias de productos a pronosticar

• Definir roles y funciones de la estructura de ventas para facilitar la gestión del plan de demanda

• Ajustar las herramientas tecnológicas para lograr el pronóstico de mejor exactitud

En lo relativo a la gestión:

• Formalizar calendario de reuniones de Plan de Demanda, Plan de Suministro, Pre-S&OP y S&OP

• Formalizar mecanismos de comunicación semanales y mensuales para seguimiento y cumplimiento al Plan entre Ventas-Logística -Operaciones

• Formalizar dueños de proceso y definir el escalamiento de decisiones (por restricción y ajustes)

• Definir indicadores compartidos del proceso

Diseño

Pilares del diseño de S&OP

*

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Este proceso abarca desde la generación de los pronósticos estadísticos hasta la colaboración comercial y consenso para generar el plan de demanda. Se deben diseñar los procesos, indicadores, rutinas de gestión y documentar la especificación funcional de las herramientas de TI.

Este proceso considera la desde la generación de los escenarios de suministro hasta la colaboración entre las diferentes plantas y logística para llegar a un consenso y generar el plan de suministro. Al igual que con el plan de la demanda, se deben diseñar los procesos, indicadores, rutinas de gestión y documentar la especificación funcional de las herramientas de TI.

Este proceso considera la gestión del Plan de Ventas y Operaciones entre los directores de Ventas, Logística, Finanzas, y la Dirección General. Para facilitar la toma de decisiones se recomienda establecer una priorización de clientes (ABC), que permita asignar las capacidades cuando existan restricciones.

Durante la etapa de diseño, es recomendable revisar la estructura y documentar los ajustes a la misma.

Una estructura de tiempo que permita ubicar cada etapa del proceso en el calendario, facilitará la gestión en cada una de las etapas y cada involucrado tendrá claridad de los momentos en los que su participación es indispensable durante el proceso.

Con el fin de homologar la información y facilitar la gestión adecuada y estructurada de cada elemento del proceso de S&OP, se recomienda establecer formatos estándar y utilizarlos durante las diferentes juntas definidas.

Tomando como base las herramientas tecnológicas con las que cuenta la organización, se deberán definir los ajustes para cerrar las brechas identificadas durante la etapa de diagnóstico. En algunos casos será necesario reemplazar las herramientas por completo. En esta situación se deberá documentar la especificación funcional, de manera que se utilice para los procesos de RFx.

Para la tercera fase, se busca preparar a los usuarios para la nueva forma de realizar su proceso. Esto se hace a través de capacitaciones con el fin de que se establezca un entendimiento común de los conceptos y se aprenda cómo realizar el nuevo modelo de gestión en cada una de sus etapas. En esta fase se recomienda realizar 3 ciclos mensuales para evaluar el apego al modelo de gestión y realizar ajustes finos al proceso que se validarán en los ciclos posteriores.

Estructura Organizacional

Calendario

Formatos Ajustes a las herramientas

Diseño del Proceso de Planeación de la Demanda

Diseño del Proceso de Planeación de Suministro

Diseño del Proceso de PRE-S&OP y S&OP

Otros aspectos del Diseño

Implementación*

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El nuevo modelo de gestión implicará cambios importantes en la forma de realizar las actividades cotidianas. Una reacción natural será el deseo por seguir haciendo las cosas de la misma forma, por parte de los usuarios. Para contrarrestar este efecto, se debe tener una estrategia de administración del cambio que considere un plan de comunicación, capacitación y gestión del cambio a través de agentes de cambio. Esto facilitará la adopción de los nuevos procesos.

Durante la etapa de implementación no debe escatimarse en la capacitación de los usuarios. Se debe incluir a las diferentes áreas: Operaciones y Logística, Ventas, Directores y Áreas Staff.

La estrategia de gestión del cambio requerirá de un grupo de agentes de cambio seleccionados dentro de cada una de las áreas involucradas. Su función será la de ayudar al equipo implementador a tener visibilidad sobre la operación diaria.

El seguimiento es muy importante para asegurar la adopción del nuevo proceso. Las reuniones de gestión semanal deben realizarse sin contratiempos, se debe monitorear los indicadores definidos durante la etapa de diseño, así como también el cumplimiento de los roles y funciones de los líderes de los procesos.

La estrategia de gestión del cambio también requerirá de un plan de comunicación robusto a través de diferentes medios: Videos, comunicados, trípticos, etc.

Estrategia deAdministración

del Cambio

Agentes de Cambio

Seguimiento

Implementación

Plan deComunicación y

Gestión del Cambio

Como se ha mencionado anteriormente, el modelo de gestión de Ventas y Operaciones es un proceso de mejora continua. En cada uno de los ciclos mensuales se deberán documentar las oportunidades de mejora para el plan de demanda, el plan de suministro, y la gestión misma del plan de ventas y operaciones.

Dentro de un S&OP equilibrado, existen 3 habilitadores que facilitarán la gestión de los diferentes procesos e interacciones. Estos son: Tecnología, Organización (Estructura) e Indicadores (KPIs).

Capacitación

Gestión del Cambio

Principales Habilitadores

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La facilidad de manejar grandes cantidades de información de una manera rápida y efectiva, coloca a las herramientas tecnológicas como un habilitador muy importante dentro de cualquier proceso. En el caso particular de S&OP, las herramientas de planeación de la demanda, de planeación del suministro y de manejo de escenarios, permiten la concentración total del personal en temas de entendimiento y gestión, y no tener que dedicar importante tiempo y energía a la realización de cálculos y evaluaciones.

Dentro del proceso de S&OP, se recomienda, en la medida de lo posible, contar con una estructura que considere los siguientes roles y responsabilidades:

El líder de S&OP deberá asegurarse de la ejecución del ciclo mensual del proceso de Planeación de Ventas y Operaciones, reportar a Dirección General cualquier desviación al proceso por parte de los involucrados, ser líder de las reuniones de S&OP y asegurarse de la ejecución de las Juntas de Demanda y Suministro.

El planeador de la demanda deberá realizar la consolidación de la colaboración de Ventas y Mercadotecnia, ejecutar la herramienta de pronóstico estadístico y coordinar la colaboración para generar el Plan de Demanda sin restricciones. Del mismo modo, es responsable de liderar la junta de Demanda con Ventas, y se asegura de gestionar los indicadores de planeación, buscando la mayor exactitud del pronóstico.

Dentro de las responsabilidades del planeador de suministro están la de consolidar la colaboración de las capacidades de producción y almacenaje, ejecutar la herramienta de planeación de la producción para la generación de los escenarios de suministro. Del mismo modo, es líder de la junta de suministro con Operaciones y Logística y funge como enlace con las plantas para lograr una integración vertical.

La principal responsabilidad del líder de Gestión del S&OP semanal es el aseguramiento del cumplimiento de las actividades del proceso durante la semana. Debe también tomar acciones específicas ante una baja en la facturación y con operaciones ante retrasos en los compromisos de producción. Por último, es responsable de gestionar y asegurar el indicador de nivel de servicio de la compañía.

Líder de S&OP

Planeador de la Demanda

Planeador de Suministro

Líder de Gestión de S&OP semanal

A pesar de que el planeador de materiales no tiene un rol activo dentro del proceso de S&OP, su función es indispensable para habilitar a los actores principales del S&OP. Dentro de sus responsabilidades están: Desarrollar un esquema de planeación de materiales, semanal y mensual, mostrando los usos y volúmenes de materia prima; generar los requerimientos de compra para proveedores con la mezcla de proveedores autorizados por abastecimientos; comunicar y alinear la necesidad de planeación con los requerimientos de materias primas y materiales en general.

Planeador de Materiales

Tecnología

Organización

*

*

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Los indicadores de negocio funcionan para gestionar la estrategia de la compañía, están relacionados con la labor financiera del negocio y de planeación estratégica. Son indicadores de primer nivel, con visibilidad mensual, semestral y anual.

Funcionan para gestionar el servicio de la compañía en la operación. Están relacionados con la planeación táctica del negocio y el cumplimiento a su ejecución. Son indicadores de gestión primaria o secundaria con visibilidad semanal, mensual, semestral y anual.

Funcionan para gestionar la eficiencia en costo de la compañía. Están relacionados con la planeación táctica del negocio y el cumplimiento a su ejecución. Son indicadores de gestión primaria o secundaria con visibilidad semanal, mensual, semestral y anual.

Funcionan para gestionar el cumplimiento de los principales procesos de la compañía. Están relacionados con la ejecución a nivel día, semana y mes. Son indicadores de primer nivel, con visibilidad semanal y mensual.

Los beneficios esperados de un proceso de S&OP bien implementado se pueden visualizar en la siguiente gráfica:

Lo que no se mide no se puede mejorar. Con esto en mente, y considerando que el S&OP es un proceso de mejora continua, es indispensable contar con un conjunto de indicadores que permitan ajustar el curso del proceso a través del tiempo.

Indicadores

Beneficios

*Indicadores de Negocio

Indicadores de Servicio

Indicadores de Costo

Indicadores de Proceso

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Además de los beneficios cuantitativos, existen otros beneficios cualitativos entre los que destacan:

Aunque los beneficios que se pueden determinar de un proceso adecuado de S&OP son muchos y de diversa naturaleza, el principal beneficio está en la contribución de este modelo de gestión en la habilitación de la estrategia del negocio.

Existe una cantidad importante de factores que pueden impactar el éxito de un proyecto de esta naturaleza. A continuación, se mencionan los más relevantes.

Control y planeación comercial

Mayor visibilidad a nivel negocio

Menor estrés entre áreas / Mejor Clima Organizacional

Enfoque en acciones preventivas

Mejora la toma de decisiones Directivas

Flujo de comunicación entre áreas

Mejor control a través de indicadores

• Contar con el apoyo y patrocinio de la Dirección General

• Asignar por parte del cliente a personas clave y con conocimiento profundo de los procesos y problemáticas. La calidad del entregable depende en gran medida del conocimiento y exigencia del personal asignado.

• Contar con un equipo activo de gestión del cambio. En ocasiones esta actividad se define como no crítica y de bajo impacto; sin embargo, una gran parte de los proyectos problemáticos se derivan de una mala gestión del cambio.

• Asegurar la calidad y disponibilidad de datos.

• Tener un enfoque de no-desarrollos, generando las menores modificaciones a las funcionalidades estándar de la herramienta tecnológica.

• No pretender solucionar toda la problemática y requerimientos desde el inicio. Estos proyectos son de mejora continua, madurar poco a poco sin dejar de ser agresivos en los procesos y funcionalidades.

Factores de Éxito

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@Sintec @Sintec_ @PerspectivaSintec /MexicoSintec

www.sintec.com [email protected]

MONTERREY I CIUDAD DE MÉXICO I BOGOTÁ I SAO PAULO

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