Universidad Catlica de Cuyo

Universidad Catlica de Cuyo

Maestra en Economa y Administracin Estratgica de Negocios

Administracin de Recursos Humanos

2005CUESTIONES A ANALIZAR EN EL COLOQUIO

Agregando los supuestos necesarios, exponer razones a favor o en contra de las siguientes situaciones. Agregar, asimismo, las acciones complementarias que considere convenientes.

En todo caso, utilizar las formulaciones de las consignas como disparadores de las exposiciones a realizar.

1. a. Autorizar flexibilidad horaria a una persona que viene cumpliendo sus funciones en un grado ms que aceptable.

b. Autorizar flexibilidad horaria a una persona que en los ltimos tiempos desarrolla deficientemente sus tareas.

2. Poner en situacin de competencia a dos empleados pares con el propsito de incentivarlos en su rendimiento.

3. a. Tomar medidas ejemplificadoras quizs un poco exageradas y tempranamente. b. Dar una oportunidad ms (casi siempre) basado en que se est apostando a la persona.

4. Rotar personal dentro del sector rotar personal entre sectores.

5. a. Responder a las reacciones y planteos de los colaboradores en el mismo momento y lugar en que se originan. b. Proponer una reunin al da siguiente de producido el planteo.

6. Mantener a rajatabla una poltica de puertas abiertas.

7. Implementar buzones de sugerencias y quejas en los sectores de atencin al pblico y despus analizar sus resultados con todo lo aparecido en reuniones de equipo.

8. a. En primer lugar, cubrir vacantes con personal de la misma organizacin.

b. Preferir tomar siempre a alguien de afuera.

9. Dar ms tareas al que trabaja bien, como premio.

10. No preguntar a los del equipo qu necesitan, por temor a que nos digan realmente lo que necesitan.

11. a. Fomentar que el hijo del nmero uno de la organizacin comience su carrera laboral desde bien abajo

b. Promover que el hijo del nmero uno comience en otro lado su carrera laboral.

12. a. Hacer que la persona que se est por ir de la organizacin lo haga lo antes posible. b. Plantear un espacio y tiempo para el solapamiento con su reemplazante.

13. Fomentar la participacin de tres personas de alto nivel de la empresa (el nmero uno, el jefe inmediato, alguien de otro sector) en las entrevistas finales de seleccin de personal.

14. a. Frente a una nueva relacin afectiva surgida en el mbito laboral, pedirle a uno de los dos que abandone la organizacin. b. En la misma situacin, proponerles a ambos que mantengan en secreto esa relacin.

15.Ya que una persona no puede recibir aumento de sueldo en efectivo, premiarlo con un curso que no es de su rea pero s de su inters.

16- Ascender a un miembro del equipo como jefe del mismo.

17. Poner como segundo del sector a alguien de mucha confianza y experiencia pero incapaz en la tarea.

18.Cada semana sancionar a alguien para que todos sientan que hay que cuidarse. 19.Reprender en privado y felicitar en pblico.

20. Hacerle saber a alguien que no est desempendose bien por medio de un compaero que hay preocupacin en la empresa por esta situacin.21. a. Reprender en pblico a un miembro de otro sector que est desempendose ostensiblemente mal y dando mal ejemplo al propio equipo y luego comunicrselo a su jefe que ya sabemos que dejar pasar el tema. b. Frente al mismo hecho, comunicrselo primero al jefe.

22. Justificar una conducta desarrollada diciendo: prefiero pedir perdn que pedir permiso.23. Autorizar a un miembro del equipo que se lleva mal con todos los dems, a realizar tareas (que no es necesario desarrollar en el lugar de trabajo) en su casa. 23. No aceptar de ninguna manera como excusa frente a una sancin por mal desempeo la frase: usted cuando estaba en ese lugar haca lo mismo (aun sabiendo ambos que es cierto)

24. Posponer el ascenso de una mujer a un cargo de mayor responsabilidad pues es recin casada y ella misma afirma que piensa tener hijos pronto.25. Tolerar la permanencia de un miembro del grupo que cumple bien su tarea pero es permanentemente un sembrador de insidias dentro del mismo.