產業群體戰

攜手征戰全球

合縱連橫

搶攻市場

南韓躋身﹁20-50

俱樂部﹂？

台灣產業力求突破

提升競爭力 

人機介面應用再創新

有聲有勢

互動操控超吸睛！

大聲向老闆說：沒問題！

善用邏輯思考

簡單解決問題

2012.07 NO. 253

產業群體戰

攜手征戰全球

p.28 惠光 亞洲第一的地工膜業者

2012年7月253No.

http://www.ieatpe.org.tw

ISSN 1813627-3

Contents

職場競爭力 Attitude

編輯室報告Editor'sReport

01 一起來打一場好仗吧！

企業實戰錄Enterprise

28 農藥起家轉型投入新事業 惠光亞洲第一地工膜業者

產經線上Economics Online

50 救出口先穩住經濟 台灣出口大幅衰退下的覺悟

特別企劃Special Report

32 大聲向老闆說：沒問題！ 善用邏輯思考簡單解決問題

新聞微囊NewsClips

4 歐債干擾外銷接單連續3個月負成長 國際眺望Global View

38 南韓躋身「20-50俱樂部」？ 台灣產業力求突破提升競爭力

大陸觀察 Mainland Focus

42 掌握要點精確打動消費者 在中國廣告行銷學問大！

產業趨勢IndustryTrend

46 人機介面應用再創新 有聲有勢互動操控超吸睛！

經貿焦點 Focus

趨勢觀察 Trend

38

28

46

隨著全球經濟走緩，經濟局勢充滿不確定性，激烈的市場競

爭讓台灣競爭力出現下滑危機。占台灣企業總數9成以上的中

小企業，相較於國際大企業，營運規模、科技研發能力相對

較弱，為持續站穩國際市場，透過產業整合，打群體戰的策

略，一舉提升競爭力，是突破困境、再創榮景的最佳方法。

合縱連橫搶攻市場

產業群體戰 攜手征戰全球

封面故事 Cover Story6

台北市進出口商業同業公會發行

每月1日出刊發 行 所：台北市進出口商業同業公會

地 址：台北市松江路350號電 話：（02）2581-3521～7網 址：www.ieatpe.org.tw

發 行 人：黃呈琮

主任委員：柯富元

副主任委員：陳正雄

編輯委員： 高鼐、高泉興、廖伯祥、林正誠、 柯彥輝、謝昆霖、簡壽宏

社 長：黃俊國策 劃： 關小華、許玉鳳、林淑惠、方芬美、 謝美玲

執行編輯：吳燕惠

編 輯 所：商周編輯顧問股份有限公司

總 經 理：王學呈

經 理：王順正資深編輯：許騰文、倪可孟

美術編輯：劉錦堂

地 址： 104台北市中山區民生東路二段141號4樓電 話：（02）2505-6789 分機5503、5504傳 真：（02）2507-6773印 刷：中華彩色印刷股份有限公司總 經 銷：高見文化行銷股份有限公司

客服專線：（02）2668-9005中華郵政台北誌字第179號執照登記為雜誌交寄本刊訂閱全年12期1,000元（含郵資）劃撥戶名：台北市進出口商業同業公會

帳 號：0113726-6

Jul. 2012 253No.

8 眾志成城，迎戰全球白熱化競爭

策略聯盟 發揮群體戰力

14 玻璃產業、工具機業、IC設計產業 團結打天下 共享競爭優勢

24 分享、信任、堅持是合作基礎 產業聯盟8大成功心法

總論篇

產業篇

策略篇

57

60

54

美食特搜Cuisine

56 中菜為體西菜為用 四知堂純粹的養生美食

健康樂活Health

58 對抗肥胖3大對策 小心過勞肥、隱形肥找上你

週休慢遊Travel

60 藝術人文、自然科學、歷史古物 夏日好去處親子共遊博物館

創新設計Design

54 北歐名師篇 恣意揮灑創意無界限

62 台北市進出口公會第17屆理監事改選　　因應變局自許貿易領航員

64浙江投資貿易洽談會與中國國際日用消費品博覽會　　搭建台浙橋樑、創造貿易商機

66 《貿易雜誌》讀者填問卷送《商業周刊》！

67 匯率表

樂活人生 Life

貿易園地 IEAT Field

封面故事Cover Story 總論篇

在國際化與科技化之下，企業不能再像以往單打獨鬥闖天下，而必須以群體戰的策略，提升競爭力，

攻占全球市場。在此趨勢下，台灣許多產業莫不積極透過整合、購併或策略聯盟的方式，集合多方能

量提升戰鬥力，持續站穩國際市場。

� ◎撰文／劉家瑜　圖片提供／達志影像������

眾志成城，迎戰全球白熱化競爭

隨著國際經濟局勢全面走向國際化，企業面對的

競爭愈來愈激烈，台商不僅要面對國際大廠所

帶來的挑戰，也需迎戰新興國家市場新進競爭者帶來

的殺價競爭壓力；除此之外，科技的不斷推陳出新，

帶動各種產業衍生出不同以往的新型態競爭模式，也

讓台商不得不積極尋求轉型。

有鑑於國際化與科技化所帶來的各種新競爭局

面，台商不能再像以往般單槍匹馬開拓市場。現在，

台灣諸多產業為強化自身的競爭力，無不積極尋求與

同業或異業之間的策略聯盟，整合多方資源，以發展

出迥異於以往的產品或技術，來因應愈來愈激烈的全

球化競爭。

企業打群體戰的 5種模式

企業打群體戰的方式很多，大致上可以歸納為

下列5種模式：

策略聯盟 發揮群體戰力

8 TRADE MAGAZINE

群體戰模式1：�

產業群聚，讓買家一次購足

產業群聚可說是群體戰最基本的樣貌，目前台

灣許多產業都藉由群聚效應提升競爭力，例如，台灣

高雄市岡山地區為數眾多的扣件業者群聚在一起，讓

台灣扣件業更有機會取得國際客戶的訂單。

「台灣扣件業曾經因為大家都生產標準化產

品，各廠產品缺乏特殊性或客製化，而走到同業殺價

競爭的衰退局面。為改變情勢，扣件業者紛紛轉型發

展出非標準化的產品與通路。」台灣區螺絲工業同業

公會理事長暨合豐工廠董事長陳明昭指出，各廠商發

展出差異化產品後，不僅消弭殺價的惡性競爭，更基

於同業間的差異化產品，以及群聚效應，滿足國外買

主來台一次採購的服務。陳明昭舉例說，客戶需要不

同類別的扣件產品時，可以在一天內到各種工廠看樣

品，當天就能下訂單，讓扣件業者擁有訂單優勢。

群體戰模式2：�

併購策略，擴大經營規模

群體戰直接採取併購策略，可達成擴大企業規

模或跨領域經營的目標。例如，台灣工具機業者和大

工業入主高鋒工業，兩者產品具有互補性，和大以生

產汽車齒輪以及變速箱等產品為主，高鋒則是ＣＮＣ

加工機，向上整合完成上下游垂直整合效益。另外，

程泰集團購併福裕機械，則屬於橫向擴張，藉此擴大

經營規模，取得與同業競爭的成本優勢。

至於電腦設備業者神基科技，則是利用購併擴

大營運範疇。首先，神基藉由合併漢達精密跨入金屬

和塑膠零組件事業，之後，為求在金屬事業上發展具

差異化的產品與技術，進一步併購從事高精密金屬汽

車零組件製造的華金科技，跨入航太扣件產業。

群體戰模式3：�

以持股方式，設定共同目標

第3種跟併購類似，但是只買下同業或異業的部

分股份，以取得與投資公司的同業或異業合作，舉

例來說，日前鴻海集團斥資669.1億日圓（新台幣逾

238億元）收購日本夏普（Sharp）大約9.871%的股

權，達成鴻海集團與日本夏普在面板事業上的策略聯

盟，鴻海集團董事長郭台銘日前接受《日經電子》專

訪時曾說，鴻海與夏普的合作，不僅會達到1+1>2的

效益，而是會產生1+1>5的效果。

鴻海投資夏普，被認為是郭台銘要用群體戰

對抗南韓科技大廠三星電子的重要舉措，集邦科技

（TrendForce）旗下顯示器研究部門WitsView協理劉

陳宏認為，透過與夏普合作，鴻海不僅能取得技術，

也可以藉此拿下夏普液晶電視整機訂單，更重要的

是，由於鴻海與夏普分別為蘋果電腦的智慧型手機組

裝廠與面板供應商，因此雙方合作將緊密與蘋果電腦

的關係，可望讓鴻海取得未來蘋果電腦的iTV訂單。

群體戰模式4：�

產業聯盟，整合上下游能量

同一產業的上中下游共同組成產業聯盟，是許

多企業都在進行的群體戰策略。產業聯盟可以緊密結

合上、中、下游廠商的關係，讓彼此之間從設計、生

產到銷售都可以做到更好的合作機制，以達到提升產

品生產速度、降低採購與生產成本的效益。舉例來

說，由國內兩大自行車廠巨大捷安特與美利達共同號

召，結合上游多家零件廠，在2003年組成的台灣自

由捷安特與美利達共同號召國內自行車業，策略聯盟所成立的「A-Team」，讓台灣自行車產業成功升級。

92012.07 no.253

封面故事Cover Story 總論篇

行車協進會─「A-Team」，就是最令人耳熟能詳

的成功案例。

除了像A-Team國內業者結盟的模式，在國際化

趨勢下，與國際廠商進行上下游的結盟，更是台商

搶進國際市場的關鍵。工研院國際中心主任恒勇智認

為，台商為求成功布局全球市場，必須在早期研發階

段就引進國際夥伴，或是加入國際組織，才能加速技

術商品化進程，以降低台灣產業進入國際市場障礙。

例如，在即將湧現商機的第四代行動通訊產業

（4G），包括工研院、中華電信研究所、宏達電、

聯發科、華碩、宏碁、資策會、恆通高科及可憶隆等

機構與廠商，都已經加入制定行動通訊標準的3GPP

（3rd Generation Partnership Project，3GPP）技術標

準組織聯盟，以求掌握國際通訊標準先機，讓公司未

來在佈局國際行動通訊產業時，能有很好的發展。

群體戰模式5：

異業結盟，促成升級轉型

第5種模式則是透過異業結盟，實現產業升級轉

型的目標，尤其在科技化時代，各行各業都積極尋求

與ICT廠商的合作，讓自己朝高值化產業邁進，舉例

來說，傳統工具機業者上銀科技，在長期供應關鍵零

組件給鴻海之後，近年來更成為鴻海打造智慧化策略

王國的策略合作夥伴。又或者，在雲端趨勢下，華碩

與統一超商結盟推出雲端列印服務，共同搶攻雲端服

務商機。

產業聯盟3大效益

依照上述多種模式，資金較充足的大型企業，

通常採取購併或持股方式，取得合作的機會，但是，

由於購併或轉投資需要龐大的資金，因此中小企業較

難為之，一般來說，中小企業可以尋求籌組或加入產

業聯盟的方式，以提升自己在技術研發上，朝產業升

級之路邁進。

聯盟效益1：

整合資源，加速產業轉型

以我國發展50年以上的塑膠製品產業為例，傳

統塑膠製品業者多達6,980家，以中小企業為主，經

營模式也多採取單打獨鬥的策略，足以生存但是卻無

法創造較高的營收。有鑑於此，塑膠製品業者急需轉

型，發展具備高附加價值產品與技術，才能因應歐美

日國際大廠，以及新興國家新競爭者的低價威脅。

然而，要在技術或產品上有所創新，絕非一家

中小企業就能辦到的事情，必須凝聚產業上、中、下

游的能量，發揮群聚效應，才能突破產業經營與發展

困境。在此情況下，塑膠製品產業聚落因應而生，透

過產業聚落聯盟共同開發關鍵技術與產品的策略手

段，減少研發支出與提升創新能量，加速台灣成熟與

傳統塑膠製品產業朝高值化發展。

聯盟效益2：

跨越技術門檻，接軌全球市場

另外，台灣生技業近年來也積極透過產業聯

盟，尋求發展更高的技術與新藥。據了解，近年來國

際藥廠為搶占新藥市場，早已設置專責機構，負責新

藥臨床前研發工作，反觀國內藥廠對新藥臨床前研發

工作，至今仍多抱持謹慎觀察態度，因此導致全球新

總論篇

為踏入全球新藥市場，國內藥廠共同成立「小分子藥物開發產業聯盟」，期讓新藥研發能量得以快速增長。

10 TRADE MAGAZINE

封面故事Cover Story 總論篇

藥市場長期為國際大型藥廠壟斷。

「台灣生醫產業要成功挺進國際新藥市場的供

應鏈體系，絕對有必要透過整合供應鏈資源，才能發

展更具競爭力的產品。」工研院生醫所所長邵耀華指

出，台灣生技業上下游產業鏈廠商各有專精，分別在

疫苗、藥物上游原料、蛋白質新藥等領域擁有各自的

技術優勢，如果能將這些技術能量整合在一起，勢必

可以大幅提升台灣生技產業在全球市場的競爭力。

基於此，工研院攜手台灣微脂體、台耀化學、

安成生物科技、基亞、中裕新藥、台灣東洋、藥華醫

藥、永信藥品、中化合成生技、台灣健亞、信東、中

天生技及杏輝製藥等國內多家重量級藥廠，共同成立

「小分子藥物開發產業聯盟」。邵耀華說，小分子藥

物開發產業聯盟成立後，有助台灣製藥產業邁入國際

新藥市場，全面與國際製藥產業接軌，讓我國生技產

業殷切需求的新藥臨床前研發能量，得以成長茁壯。

另外，對於需要新技術的新興產業如生技產業

而言，除了藉由產業聯盟提升研發量能，更有必要透

過與國際廠商合作的機會，取得切入國際市場的門

票。恒勇智以生醫產業為例指出，醫材產業的研發資

源耗費龐大，台灣為新進入市場者，因此，為縮短從

技術產品研發到國際認證的繁複時程，亟需發展跨國

合作機制，作為未來布局全球市場的利基點。

現階段，台灣生醫產業正積極透過與國際合

作，提高布局全球市場的契機，例如，在荷蘭成立子

公司的台灣柏登生醫，已經透過與荷蘭廠商的合作，

成功研發出高階眼科材料，現在更與荷方進行高階人

工眼角膜產品開發，這對柏登生醫未來以自有品牌行

銷全球，會有很大的助益。另外，台灣全崴生技也與

瑞士新創育成中心（CTI）合作，研發與製造細胞治

療用於重度燒傷病人的高階醫材。

聯盟效益3：

降低採購成本，擴大訂單規模

中小企業除藉由產業聯盟提升研發量能，以加

速產業轉型外，同業之間的連橫合作，則可以實現降

低採購成本，及取得更大訂單的機會。以工具機產業

為例，儘管台灣為工具機生產與出口大國，產業鏈完

整並且擁有技術競爭優勢，但因多數屬於中小企業，

在國內上千家工具機業者中，年營收額超過10億元

的大廠屈指可數，因此，在國際競爭中，經常面臨有

大單卻無法承接的窘境，因此，同業之間組成產業聯

盟進行合作，成為取得更大商機的必要手段。

例如，由和大工業、高鋒、主新德、高明、遠

東機械5家機械業者，共同籌組的汽車零件生產聯

盟（AMA），利用各家業者主力產品線不同，但是

又有同樣零組件需求的特性，彼此合作擴大各家公

司在採購、市場、通路、研發與產品等層面的競爭

力。AMA聯盟成立幾年來，群體戰策略讓效益成功

顯現，舉例來說，AMA聯盟成員透過聯合採購，成

功讓上游機械控制器供應商發納科，同意降低採購價

格，使得AMA聯盟企業具備更佳的成本競爭優勢。

而在市場拓展，AMA聯盟的營收也逐年成長，主導

AMA汽車零件生產聯盟成立的沈國榮指出，AMA預

計在2012年內達成100億元營收目標。

企業單打獨鬥的時代已逝，藉由與同業結盟或

異業合作的方式，打群體戰的征戰時代正式來臨。台

商必須跟上潮流，積極尋求與各方合作的機會，取得

更大勝算，以追求企業永續成長的終極目標。■

封面故事CoverCoverCoverCoverCoverCover Story 總論篇

作，提高布局全球市場的契機，例如，在荷蘭成立子

公司的台灣柏登生醫，已經透過與荷蘭廠商的合作，

成功研發出高階眼科材料，現在更與荷方進行高階人

工眼角膜產品開發，這對柏登生醫未來以自有品牌行

銷全球，會有很大的助益。另外，台灣全崴生技也與

瑞士新創育成中心（CTI）合作，研發與製造細胞治

療用於重度燒傷病人的高階醫材。

聯盟效益3：汽車零組件業者透過策略聯盟的聯合採購，在既有技術優勢之外，提升成本優勢，進而爭取國際買家的大型訂單。

12 TRADE MAGAZINE

封面故事Cover Story 策略篇

國際經貿環境日益嚴峻，競爭者眾，占國內企業總數九成以上的中小企業，掌握與同業或異業謀求產

業聯盟的8大心法，將有助建立共識、促進合作、提升競爭力、進而擴充訂單規模。

� ◎撰文／孫慶龍、劉家瑜�圖片提供／達志影像������

分享、信任、堅持是合作基礎

台灣中小企業占所有企業總數之比重超過9成，

過去廠商多單獨拓銷市場或進行小規模結盟，

訂單規模相對受限。同業或異業間進行結盟，已促使

高科技與傳統產業相結合，協助業者產業轉型、取得

市場資訊或商品升級之優勢，但在進行聯盟前，想謀

求聯盟最佳效益，以下8大成功心法，您不能不知。

心法1 分享

利益共享，集體作戰

中小企業的同業結盟要成功，最重要的就是必

須要有利益分享的觀念。台旭環境科技中心董事長江

誠榮強調，策略聯盟的成員是否能夠共享利益，將是

策略聯盟能否成功的關鍵因素之一，例如透過策略聯

盟共享訂單的方式，有助於中小企業在爭取國際訂單

時能夠擁有更強大的競爭優勢。

他解釋，共享訂單的好處，是可以透過結盟夥

伴來搶食與調節國際大廠的淡旺季需求。以國內中小

企業的規模來說，國際大廠在旺季時的一筆訂單，通

常都已遠遠超過企業現有的產能規模，就算要擴產來

因應，中小企業也不見得隨時都有那麼龐大的資金準

產業聯盟8大成功心法

24 TRADE MAGAZINE

備，可以說擴產就擴產，但如果是透過同業結盟的方

式，集合大家的產能，如此一來，不僅可以在旺季時

提供國際大廠所需的訂單量，淡季時還可以透過訂單

共享，讓每一家業者都能夠順利存活。

心法2 信任

達成互惠，締結信任關係

中小企業要成功進行同業結盟，團隊成員之間

的信任感也非常重要。以台明將為例，為了建立結盟

業者的信任，台明將除了堅持不購買其它協力廠已有

的玻璃加工設備外，甚至還在能力許可範圍內，無息

提供資金、設備、廠房，來協助其他認同結盟關係，

營運一時陷入困境的玻璃加工廠。

林肇睢強調，同業結盟彼此要先信任，才能夠

互惠。他回憶，曾經有業者想向台明將訂貨，但是卻

連支付預付款都有困難，當時他到對方工廠查看，覺

得「這家公司可以交個朋友」，於是二話不說就先提

供玻璃原料，讓他們可以順利出貨給下游客戶，這家

業者後來也就成了台明將玻璃團隊的重要夥伴之一。

心法3 堅持

堅定信念，終會開花結果

「一定要經過『不合理』，才能壯大自己的規

模，」林肇睢說，一開始他提出台明將要利益分享的

概念時，就算是家人也不見得認同，但他卻認為，即

使是必須忍受短期的虧損或是強烈反彈，但是對的

事，就一定要堅持到底。

林肇睢說，中小企業有很多都是家族企業，在

傳承上難免會有包袱，他舉例，當初他決定在彰濱工

業區內投資建造台灣玻璃館時，家族成員其實持反對

立場，認為興建玻璃館投入的資金龐大，效益卻有

限，「我說服他們的方法，就是一肩扛起，做出成績

給他們看。」就在台灣玻璃館成立之後，台明將在

國內的訂單增加了30%，也讓林肇睢拿出亮麗的成績

單，才讓原本極力反對的家族成員，半年後對於林肇

睢設立台灣玻璃館的這份堅持，轉為正面評價。

正因林肇睢的堅持，才能成功讓一個以台灣玻

璃館為中心點，半徑72公里的圓圈之內，國內最

大、年產值超過新台幣200億的玻璃團隊，在台灣落

地生根，並且躍向世界舞台。

心法4 資源 善用產業利基，打造軟實力優勢

ICT向來是台灣最引以為傲的產業之一，根據台

灣經濟研究院資料，ICT技術對於國內製造業成長貢

獻率由2003年的35%逐年增加，到了2009年時已經

超過50%，因此對於國內工具機業者而言，當然要懂

得善用這項寶貴的資源，打造台灣工具機的「軟實

力」優勢，進一步提高產品的附加價值。

舉例來說，透過整條供應鏈B2B平台的建立，工

具機業者不但可以加速採購速度、掌握準確的產品交

期，同時又能提升對市場需求的應變能力，強化與協

力廠之間的緊密度，最重要的是，採購成本也會因此

減少。不僅如此，藉由與ICT資源的整合，還能創造

業者過去所沒有的競爭優勢，例如上銀就成功將軟實

力的優勢延伸到產品銷售之前，打開全球工具機業者

產品售前服務的先例，蔡惠卿表示，「當客戶把需求

告訴上銀的研發人員後，研發人員會根據客戶的需

求，提供規模、系統模組的建議，同時記錄在我們的

B2B平台裡，方便客戶隨時都能查詢。」

中小企業間進行產業聯盟，必須以信任為基礎，才能共存共榮。

252012.07 no.253

封面故事Cover Story 策略篇

透過這種日、德業者缺乏的售前服務，上銀成

功打造出獨特的品牌優勢，同時幫助客戶節省人力成

本，提高了產品附加價值，客戶也更樂於和上銀做生

意，而這樣的軟實力優勢，便成為近年來上銀不斷成

長的關鍵之一。

心法5 政策

妥善運用ECFA創造的時間優勢

隨著主要競爭對手韓國業者的經濟腹地不斷擴

大，台中精機總經理黃明和坦言，台灣工具機產業的

國際競爭力大不如前，現在韓國在美國的中階、中

低階工具機已經成功取代台灣，搶下NO.1的名號，

儘管ECFA為台灣業者創造了攻占大陸市場的時間優

勢，然而未來中日韓FTA談妥簽訂後，這個優勢也將

不復存在，他估計，時間大約會落在2～3年後。

除此之外，在ECFA早期清單中所給予台灣工具

機業者的9項工具機免稅優惠中，除了2項低階工具

機由於不具電腦控制功能，因此沒有特別限制外，

另外7項屬於具有電腦控制功能的中、高階工具機，

都有附帶在一定期限之後，非100%台灣製造的工具

機，就無法再享有輸陸免關稅的優惠。

這其中，鋸床、沖床、磨床類產品有3年調適

期，一旦3年過後產品非100%台灣製，就無法享有

免關稅優惠，而技術最難的CNC車床，則是在5年過

後，非100%台灣製就無法享有免關稅優惠，這對於

目前控制器仍以採納日商發科那（FANUC Corp.）或

德商西門子（Siemens AG），且還沒有人有能力生產

出足以與日、德業者並駕其驅的數位控制器的台灣工

具機業者來說，加速技術升級絕對刻不容緩。

還有必須注意的是，中國大陸工具機產業同樣

受惠於本土市場需求的快速成長，技術能力進步速度

也愈來愈快，因此台灣業者如果不妥善運用ECFA帶

來的時間優勢，未來的營運將會更加艱辛。

心法6 併購

強化產品與智財權優勢

併購，通常是產業進行群體戰最直接的方法。

在後PC時代，IC設計市場成長動能從過去以PC為主

的時代，轉而走向以智慧型手機裝置、智慧電視等新

興應用為主流，有鑑於此，近年來台灣IC設計產業也

加緊腳步，啟動群體戰策略，2011年3月聯發科以換

股方式合併另一家IC設計公司雷凌，就是採取整併的

方式，來強化聯發科在Wi-Fi和DSL晶片的關鍵技術

專利與智慧財產權。

雷凌與聯發科在整併之後，雷凌的網路通訊專

長將與聯發科在手機基頻、射頻、多媒體應用等關鍵

技術領域的優勢，將發揮綜效，讓聯發科在未來手機

與數位家庭市場，擁有更強大的競爭力。「雷凌不僅

在Wi-Fi和DSL晶片技術與市場上佔有領先的優勢，

同時也積極投入包含802.11 ac／ad與VDSL等次世代

網通技術的研發。」聯發科技董事長蔡明介表示，透

過整併，將可補足雙方在人才、技術、產品與客戶組

合的缺口，創造未來更大的成長空間。

心法7 深化

與下游緊密合作，掌握市場需求

在IC產業中，不少廠商的服務主要是根據客戶的

需求，來設計客戶所需的積體電路，因此，如果可以

緊密與下游客戶的夥伴關係，有助於IC設計廠商設計

出符合客戶需求的產品或解決方案，藉以實現讓客戶

後，非100%台灣製就無法享有免關稅優惠，這對於

台灣工具機業者必須運用ECFA所創造的時間優勢，快速搶占中國大陸市場，並加速技術升級，以鞏固國際競爭力。

26 TRADE MAGAZINE

加速產品上市時程的目標。

有鑑於此，進行與下游客戶或電信營運商的緊

密合作，也是IC設計產業重要的群體戰思維。例如，

創意科技深化與企業級固態硬碟（Solid State Drive，

SSD）開發商BiTMICRO Networks合作，讓BiTMICRO

Networks可以免除設計工作的繁雜，更能無後顧之憂

的發展更多新技術與產品。另外，聯發科技則與日本

NTT DOCOMO、中國聯通等電信營運商進行密切合

作，共同掌握未來行動通訊世代的變化與新技術。

心法8 協同

獲得技術支援，加入各式協同聯盟

有鑑於IC晶片功能愈來愈複雜，而且市場需求

變化愈來愈快，因此IC晶片設計可說愈來愈困難，

在此情況下，IC設計業者必須加強與IC製造廠、後

段封測業者或是電子設計自動化（Electronic design

automation）軟體廠商的結盟，達到協同設計或協同

封裝的機制，以提高公司因應市場快速變化與產品功

能多元化的新競爭局面。

目前IC設計廠無不積極加入各種可以進行協

同設計的聯盟，例如，台積電的開放式創新服務

平台（OIP）或是新思科技（Synopsys）與益華

（Cadence）等EDA廠商的協同設計聯盟，都是IC設計

廠商積極參與的整合平台。

例如，創意電子就是新思科技IP OEM合作夥伴

計畫（IP OEM Partner Program）的重要成員，創意

電子指出，藉由參與該計畫，創意電子可運用新思科

技豐富的DesignWare IP產品組合，獲得專業技術支

援。創意電子總經理賴俊豪表示：「市場上有愈來

愈多公司透過客製化IC，開發出各式差異化產品，創

意電子為了能成功提供客戶具備客製化的系統單晶片

(System-on-a-chip），必須擁有足夠的靈活度以及快

速的反應能力，而新思科技在創意電子這項策略上，

扮演著關鍵的角色。」

過去4年，創意電子彈性客製化IC設計服務結

合新思科技的DesignWare IP，已完成30個客戶裝置

（Customer devices）的設計定案（Tapeout），涵蓋

網路、無線通訊、消費性電子及電腦等領域。此外，

這些定案都已經通過130奈米、90奈米、65奈米、

40奈米等製程驗證，成功地應用在數位相機、PDA、

監視系統、數位電視，以及硬碟機等多種產品。

全球經貿環境日益嚴峻，國內企業單靠一己之

力，難以繼續競爭優勢。加入或促成產業群體戰，是

提升產業競爭力、進入新興市場的最佳途徑之一。但

企業主在洞悉經貿情勢、掌握產業動態之餘，必須以

共享、信任的態度並堅持信念，放下本位主義與聯盟

夥伴併肩作戰，才能走出單打獨鬥的經營困境，再創

春天。■

為因應瞬息萬變的家用電子產品市場需求，IC設計產業加入協同設計聯盟，可提高企業因應市場快速變化與產品功能多元化的新競爭局面。

272012.07 no.253

28 TRADE MAGAZINE

分裝銷售，「這段期間，可以說

是台灣農藥業者的黃金時期，只

要能夠拿到原料藥，業者都可以

賺錢。」而搭上台灣農藥產業黃

金時期的惠光，也因此奠定了發

展的根基。

直到1976年開始有農藥管理

法規範，業者生產原料藥都必須

經過批准，加上1980年代環保意

識逐漸抬頭，民眾心裡多半存有

「農藥就是毒藥」這種負面觀感

的情況下，政府根本不敢批准新

的農藥生產，台灣農藥產業發展

變得非常困難。

「1983年遷廠到台南麻豆之

後，惠光的營運就被大環境給鎖

住了，幾乎有10年的時間都呈現

停滯不前的狀況。」陳榮東說，

原本惠光打算在遷廠後就積極擴

大原料藥生產，沒想到政府卻沒

有批准惠光農藥新產品及原料藥

的申請。

他 回 憶 說 道 ， 當 時 政 府 要

求所有業者生產新藥，必須要周

1965年成立的惠光

化學，早期以

植物保護用劑（農藥）為主要產

品，而在1998年成立環境科技

部門，跨入地工材料的生產事業

後，經過10餘年的發展，現在的

惠光，地工膜產品已經從歐美廠

商獨占的局面突圍而出，搶下全

球約5%的市占率，成功轉型為亞

洲最大、同時也是唯一有能力做

出國際標準的地工膜業者，地工

膜占營收比重近6成。

農藥黃金時期 奠定根基

「我們經歷了台灣農藥產業

蓬勃發展的時刻。」惠光董事長

陳榮東說，早期台灣農業資源簡

陋，政策也沒有太多規範，農藥

不用登記就可以上市，業者只要

從國外進口農藥，就可以在台灣

地工膜

所謂地工膜，指的是一種高精密分子

的材料製品，由於具有防水滲透、安全無

毒、施工容易等優點，被廣泛運用在衛生

掩埋場、養殖業、營造工程、礦場、廢水

處理等領域，而目前不管在台灣或是國

外，地工膜產業都已列入「汙染防治產

業」的範圍，因此可預期隨著全球環保意

識的抬頭，將可提供產業成長的利基。

目前全球地工膜市場規模大約在8億美元（240億元新台幣）左右，由於地工材料應用的起源來自於歐美國家，因此目前兩者

合計的需求，就占了全球需求量的55%∼60%，而新興市場雖然因為開發較晚使用量較低，但就中長線期來看，將比歐美地

區更具成長性。

惠光化學歷經台灣農藥的黃金時期，奠定企業的發展根基後，更順利的跨入地工材料領域，經過10多

年的努力，成功轉型為亞洲地工膜產品的先進者，擁有全球約5%的市占率，同時也是亞洲唯一有能力

做出國際標準品質的地工膜業者。

◎撰文／孫慶龍 攝影／蔡宗昇

農藥起家 轉型投入新事業

惠光 亞洲第一的地工膜業者

Enterprise 企業實戰錄

292012.07 no.253

圍所有村里長都簽名同意才能核

准，這種嚴苛的限制在當時民眾

對農藥已普遍存在觀感不佳的刻

板印象下，等於是給了業者一項

不可能的任務，結果不僅惠光的

成長停滯不前，連帶整個台灣農

藥產業也陷入發展停擺的困境。

「這樣的困境讓惠光一直到

了1990年代中後期，才有新的農

藥產品上市。」陳榮東說，由於

當時經濟表現太差（編按：1990

年代初期全球發生第3次石油危

機，國際油價急漲至42美元高

點，嚴重衝擊全球經濟），政府

為了刺激經濟發展，對於農藥新

產品的管制較寬鬆，一些比較無

毒的農藥新產品才有機會上市。

然而，政策的微調畢竟對於

惠光營運幫助有限，因此為了追

求更好的成長動能，陳榮東興起

了讓惠光到海外市場發展，和投

入地工膜新事業發展的念頭。

1994年，惠光展開了中國大

陸市場的布局，在上海開始進行

農藥產品的銷售，這個進入中國

大陸市場的時間點，讓惠光順利

搭上了中國大陸農藥產業自1996

年開始的5～6年好光景。

投資報酬率近15倍

「去了中國大陸之後，我

才發現『哇！原來做農藥好賺錢

哦！』」陳榮東笑說，1996年

的中國大陸對於農藥沒有太多管

制，農藥產業和早期台灣農藥產

業的黃金時期差不多，加上當時

中國大陸民眾都認為，來自台灣

的產品品質比較好，因此即便

1996到2000年在中國大陸的農藥

廠商高達5,000家以上，台灣農藥

產品的價格又比本地農藥產品高

出20%，當地農民還是會優先選

擇台灣的農藥產品，「這個時期

惠光的競爭者，都是來自台灣的

農藥廠商。」

而惠光之所以能夠在中國

大陸這個競爭激烈的市場中脫穎

而出的原因，陳榮東認為，「技

術」與「品牌」是非常重要的優

勢。「我們是全中國大陸第1家經

營品牌的農藥業者，甚至比當地

企業都還要早。」

陳榮東說，由於過去計畫經

濟時代的中國大陸，企業著重在

製造，並沒有行銷的概念，因此

惠光除了持續增加農藥新產品以

補強產品線，並藉由品牌經營打

造出差異化優勢之外，也積極發

展當地通路來做行銷。陳榮東強

調，現在中國大陸農藥市場雖已

飽和，但惠光上海業績卻還能有

15%左右的成長，原因就在惠光

所擁有的這些優勢。

中國大陸市場成功的經營策

略，讓惠光初期轉投資的100萬美

元，光是透過盈餘增資，不需再

增加投資任何一毛錢的方式，就

成長到目前接近1,500萬美元的規

模，近15倍的投資報酬率，表現

相當亮眼。

儘管惠光在農藥銷售上，都

能維持3成以上不錯的利潤，但陳

（左）惠光化學在站穩農藥領域後，未來將積極布 局在地工膜產業，持續擴充生產線，增加惠 光的產業競爭力。（上）惠光除了農業用膜外，也發展出各種工程會 應用到的地工膜產品。

30 TRADE MAGAZINE

想達到10%以上的雙位數字成

長，變成是很大的一項挑戰，因

此，跨足地工膜事業就成了惠光

進一步提升成長動能的新希望。

原本，惠光只想要透過農藥

業務經營出來的既有市場，來發

展農業用膜（溫室膜）。「但是

做不到1年的時間 ，我們就決定

終止了這個策略。」

陳 榮 東 說 ， 終 止 的 理 由 ，

除了因為日本以外的各國政府，

對於農業用膜都訂有補助策略之

外，另一方面也擔心如果只發展

農業用膜，未來市場規模不夠

大，因此才會發展在包含汙水處

理、廢棄物掩埋場、填土、地基

等許多工程中都會應用到的地工

膜產品。

由於1990年代末期，地工膜

的市場規模尚在成長，陳榮東深

信，只要惠光肯努力，就一定會

有成果。這個決定，不僅使惠光

成為當時亞洲地工膜市場的先進

者，也讓惠光得以累積比其它廠

商更多地工膜的開發經驗，進而

建立起現在地工膜產品傲人的技

術優勢。

「除了金融海嘯時停頓了一

下，惠光的地工膜業務幾乎是年

年都在成長。」陳榮東說，近2、

3年來，受惠於全球礦業大好，

應用在礦業的地工膜需求明顯成

長，帶動南非、澳洲等地訂單大

幅成長，惠光3條地工膜生產線也

因此產能滿載，陳榮東表示，在

礦業、能源用地工膜需求持續成

長下，地工膜未來的成長性仍值

得期待。

農藥布局成效顯現

地工膜朝高毛利發展

展 望 未 來 ， 陳 榮 東 表 示 ，

在農藥業務的部分，隨著全球環

保意識抬頭，擁有「藥證」的多

寡，將決定未來農藥廠商長期發

展的競爭核心。

陳榮東解釋，農藥廠商必須

擁有藥證才能販賣產品、擴充通

路，沒有能力取得藥證的企業，

就只能走向「幫有藥證的公司代

工」或「萎縮凋零」的命運。

因此，惠光每年都會提撥營

收的10%（約新台幣1億元），做

為資本支出的投資，其中75%是

用來做藥證的投資，包括5,000萬

榮東心裡卻非常清楚，如果只是

專注於農藥的經營，未來惠光增

加的業務量將有限，因此1990年

代末期，惠光開始投入地工膜新

事業的發展。

能源、礦業需求強勁

地工膜產能滿載

「惠光投入地工膜的發展，

是環境逼出來的。」陳榮東解

釋，受限於全球耕地有限、甚至

愈來愈少，以及基因改造科技的

進步，全球農藥每年的銷售規模

大約就是300億美元左右，已經很

難再有所成長。

換 言 之 ， 對 於 農 藥 廠 商 而

言，自己增加的營收，幾乎都是

來自其他業者減少的部分，在這

樣的環境下，無論惠光再怎麼努

力，農藥業務每年頂多成長5%，

惠光化學小檔案

成立時間：1965年公司規模：2011年營收18.42億元董事長：陳榮東

主要營業項目：農藥、地工膜

重要發展與表現：　

1994年 成立上海惠光化學公司

1995年 台灣第1家榮獲ISO 9002認證之農化廠1999年 地工合成材料開始投產

2003年 轉投資大陸上海惠光化學有限公司

2003年 轉投資浙江惠光生化有限公司

2003年 轉投資惠光（泰國）有限公司

2004年 股票掛牌上櫃

2005年 經濟部第八屆小巨人獎

2012年 迪米特理化實驗室(Demeter Laboratory)獲得GLP認證

Enterprise 企業實戰錄

312012.07 no.253

此未來幾年，不會再有任何大型

設備的擴充計畫。

而 在 地 工 膜 的 部 分 ， 陳 榮

東表示，中國大陸低價搶單的策

略，對於惠光毛利率較低的地工

膜業務有不小的競爭壓力，因此

雖然2007年以前投產的3條地工

膜產線目前已是24小時無休、百

分百滿載，但2011年啟用的第4

條生產線仍決定主攻毛利較高的

K-Liner（混凝土保護襯墊）。陳

榮東強調，現階段K-Liner市場規

模不大，初期市場將鎖定在汙水

下水道系統工程。

「 未 來 我 們 會 持 續 擴 充 地

工膜產線。」陳榮東說，由於台

灣沒有與其他國家簽訂FTA，關

稅的貿易障礙將會削弱惠光出口

到東南亞國家的競爭力。因此，

惠光今年有計畫在有FTA的國家

中，例如泰國，投資1,000萬美

元，增設一條海外的生產線，增

加惠光的產業競爭力。■

近年來受惠於全球礦業大好，礦業用的

地工膜需求明顯增加，帶動南非、澳洲

等地訂單大幅成長，使得惠光3條生產

線滿載，未來在能源及礦業需求持續成

長下，地工膜的成長性值得被期待。

家的開發程度有所不同，未開發

國家約3萬美元（折合台幣約90

萬），而歐美先進國家由於採取

高規格的審查標準，因此廠商要

投入當地市場的藥證申請，沒有

拿出個200萬～300萬美元，約

新台幣6,000萬～9,000萬元的本

錢，很難通過登記。

而惠光目前在藥證登記的投

資，有一個「現在進行式」，也

有一個「開花結果」，現在進行

式的是歐盟，而開花結果的就是

全球第三大農藥消費國──巴西。

2012年惠光已取得除草劑的藥

證，陳榮東預估，產品上市後，

未來每年將可以貢獻超過1億元以

上的營收。

「 我 認 為 農 藥 部 分 每 年 維

持10%以上的成長，應該不是問

題。」陳榮東說，目前惠光在台

灣與上海的生產設備規模，已經

擴產到足以應付比現在大3倍以

上，約營收20億元的業務量，因

用於全球藥證的登記，2,500萬元

用於研究設備的採購，讓研發的

效率可以建立在精良的儀器配合

上，也同步大幅提升惠光在申請

藥證時資料與數據的準確性，剩

下的2,500萬元，則是用於自動化

設備更新與工作環境改善。

經過多年的努力，惠光於今

年5月取得國際GLP標準理化實驗

室（Demeter Lab.）的認證資格，

經過惠光Demeter實驗室出具的報

告，國內外的登記審查單位將會

直接接受此文件的公信度，除加

速本身登記的時效外，也服務其

他同業的農藥證登記需求。

陳榮東進一步說明，藥證的

申請是一項「費時」又「所費不

貲」的投資，每支藥證少說要花

費2～3年的時間，如果要打入歐

美市場，至少要5年之久，才有可

能通過檢驗的標準，並取得政府

的許可認證。

至 於 費 用 的 部 分 ， 則 依 國

惠光化學董事長陳榮東

相信 大 家 一 定 都 有 碰 到 問

題、想方設法解決問題的

經驗，當然也會遇到自己無法解

決而須求助他人的情況。工作太

多，時間不夠用；勤跑客戶，

績效卻難以突破；做事抓不到

重點，錯誤百出；提案卻沒靈

感……，問題林林總總，如何才

能找到解決各種難題的萬靈丹？

以往工作者大都是根據過去

成功的經驗來尋找答案，若解決

不了，就憑直覺去解決問題，但

隨著社會分工日益多元化，工作

上出現的突發狀況、或預料之外

的難題只會愈來愈多，因此，具

備優秀的解決問題能力，就成為

新世代工作者必備的能力之一，

也是決定職場升遷的重要關鍵。

先找對問題 再解決問題

那 麼 ， 該 如 何 提 升 問 題 解

隨著生活與工作範圍日趨全球化，問題也會愈複雜、愈難輕易解決，許多人多是根據過去經驗值或是

求助他人，但往往不見得真的能有效解決問題。所以，現代人應善用邏輯思考力，採取最佳的解決對

策，培養優秀的解決問題能力，是新世代工作者必備的能力。

◎撰文／張鴻

善用邏輯思考 簡單解決問題

大聲向老闆說：沒問題！

32 TRADE MAGAZINE

特別企劃Special Report

決的能力？價值工程之父麥爾斯

（L.D.Miles）曾說，「改變思維

是解決問題最重要的一步！」大

多數人遇到問題就急著想解決問

題，不是沒看清楚問題，就是憑

著過去的經驗來解決問題，卻沒

有警覺這個經驗已經不適用了；

或是把某些未經檢驗的假設當作

前提，再根據這個前提「想當然

爾」地導出結論；把現象當成問

題，頭痛醫頭、腳痛醫腳，卻不

知道真正的問題在哪裡。

先找對問題，再解決問題，

《論點思考》作者、早稻田大學

商學院教授內田和成指出，只要

找對問題、設定正確論點，解決

問題就等於成功一半。當別人把

問題丟給我們解決時，應先思考

「這真的是正確的問題嗎？」

以免尚未找對問題之前就急於

解決，結果發現解決「錯誤的

問題」。想清楚「這是誰的問

題？」「這是針對誰而解決的問

題？」避免將表象當成論點，卻

忽略表象背後的問題本質。

管 理 大 師 彼 得 ． 杜 拉 克

（Peter F. Drucker）曾說，「最

嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答

案，而是針對錯誤的問題作答。

最危險的事情，就是提出錯誤的

問題。」因此，在解決問題的步

驟「設定問題→擬定解決方案→

實際執行→解決問題」中，如果

一開始「設定問題」的步驟提

出「錯誤的問題」，即使拚命解

邏輯思考力練習

練習1 一家工廠為了將不同員工等級做出明確的區分，使得在工作場上一看就知道誰是基礎員工、誰是

組長，因此，規定所有基礎員工一律穿著藍色衣

服，而組長一律穿著白色衣服。那麼，當你到這

家工廠參觀時，下列哪個判斷是正確的？

(A) 凡是看到穿藍色衣服的就知道是基礎員工。

(B) 凡是看到穿白色衣服的就知道是組長。

(C) 凡是看到穿白色衣服的就知道他不是基礎員工。

(D) 凡是看到穿藍色衣服的就知道他不是組長。

(E) 以上皆對。

解答：C、D

練習2 有一天你不小心掉到一個洞裡，發現洞裡有一條路，於是你沿著這條路往前走，最後看見兩個門，門上寫著：一個通往人間，另一個通往地獄。兩扇門

前各有一個人看守，其中一個專說實話，另一個只會說謊，但你只能問一個

問題，然後判斷哪一個門是回家之門。這時，你會怎麼做？

解答： 面對任何一個人，手指著另一個人問，「如果我問他哪一扇門通往地獄，他會怎麼回答我？」回答的那扇門就是通往回家之路。

題、落實執行，也無法彌補問題

設定錯誤的事實。

究竟要怎麼做，才能找到正

確的問題或應解答的問題呢？波

士頓顧問公司（BCG）把這些應該

解決的問題稱為「論點」，通常

透過3種方式發掘論點，包括提問

並聆聽當事人說明，以及拋出假

設並觀察對方反應，或實地走訪

現場。比方說，你可能在與當事

人對話的過程中，發現原來公司

市場占有率下滑的原因，是因為

沒有在新興的通路上取得優勢；

或者在實地走訪現場之後，注意

到原來客戶流失，是因為零售商

沒有把客戶的不滿傳達到總部。

因此，發掘論點的重點在於經常

帶有強烈的問題意識，不要被表

象所迷惑。

改變思維 培養邏輯思考力

問題的方向對了，就只剩下

努力解決問題的工作了。日本管

理大師大前研一指出，解決問題

的根本就是邏輯思考力。

所謂的「有邏輯」，是指根

據和結論之間有著明確的脈絡關

聯，而非憑空地將兩者硬湊在一

起；而「邏輯思考」即是「針對

問題（主題）提出有效答案（論

述）」的過程，方法是先有系統

地區分現有資訊，歸納出各種關

係，接著從中挑出和問題有關的

部分，查明重點、確認原因，再

332012.07 no.253

發掘問題，必須清楚知道眼前的

問題到底在哪裡，要有找出問題

的能力；第二，面對問題，知道

問題之後必須面對它而非逃避；

第三，了解問題，面對問題進而

透析問題；第四，分解問題，將

問題分成數個部分，然後一一擊

破；第五，預擬對策，應用什麼

方法來解決；最後則是集思廣

益，三個臭皮匠勝過一個諸葛

亮，不妨聽聽別人的意見。

美 國 著 名 的 心 理 學 家 杜 威

（Deway. J）認為，「界定出一

個好的問題等於是解決了一半的

問題。」因此在解決問題之前必

須先「界定、分析問題」；在

《How We Think》一書中，並將

問題解決的過程分為5個步驟：

1、遭遇疑難；2、分析情境，認

知問題關鍵所在；3、假設可能的

解決方法；4、由假設推理並搜集

資料，獲致結果；5、進一步觀察

驗證所得結果是否正確。大前研

一也曾提出解決問題三部曲：第

一步，分析問題出現的原因；第

二步，提出合理的假設，在此基

礎上探索解決問題可能的方法，

並不斷重複假設，直到找到合

理、可行的方法；第三步，嚴格

執行解決問題的方法。

界定問題，也就是釐清問題

的範疇或脈絡，舉例來說，有待

解決的問題是什麼？誰是必須做

決策或採取行動的人？決策者的

關切的問題是什麼？在解決問題

邏 輯 分 析 能 力 的 訓 練 愈 多

愈好，這不僅僅是會或是不會的

問題，還必須訓練邏輯思考的習

慣，藉由不斷的練習讓大腦建立

出一個邏輯的思考模式。

按圖索驥 讓問題迎刃而解

不論是企業或個人，當碰到

問題時，有可能會因為一時無法

知道問題的答案而感到困惑，如

果問題很簡單，或許憑直覺去判

斷，可能會找到正確的答案；但

碰到的問題較複雜時，就需要進

行思考、推理來找出解決問題的

答案。而針對問題所做的思考及

推理，並不是一直不斷的嘗試錯

誤，直到把答案找出來為止，而

是透過一套處理問題的流程。

前國防大學校長謝建東曾指

出解決問題的思維原則：第一，

針對這些原因擬定因應對策，進

而有效地解決問題。一個符合邏

輯的答案，必須提出結論、方法

和根據，並分別回應「該怎麼做

才能解決問題？」、「要達到的

話，有哪些方法可行？」、「有

什麼根據，證明這些方法真的有

效？」這3個問題，如此邏輯架構

便能確立，所提出的說法也就足

以讓人信服。

從日常生活中，經常「自己

問問題，自己找答案」，不失為

培養邏輯思考能力的良方。大前

研一在《思考的技術》一書中提

及，自己經常利用每天早上28分

鐘的通勤時間給自己出題目，思

考如何解決問題，例如看到垂吊

式車廂廣告，就構思「如果這家

廣告公司的社長，要我協助他們

提升業績，我該怎麼做？」

在職場上遇到問題時，除了與同事相互討論外，更要培養自身觀察力，透過不斷練習來提升問題的解決能力。

34 TRADE MAGAZINE

Special Report 特別企劃

D i a g r a m ） 、 甘 特 圖 （ G a n t t

Chart）、5W2H等等。

面對不同問題，需要運用不

同的方法，才能正確、有效的解

決問題，舉例來說，想從錯綜複

雜的因素中理出頭緒，則可運用

「魚骨圖」。

魚骨圖是一種發現問題根本

原因的方法，通常會先透過團體

腦力激盪寫下大家認為造成問題

的原因，再將相關原因做有系統

的整理與分類。以（圖1）為例，

魚頭表示問題點（飯不好吃），

而組成此魚身的大骨，即是造成

問題的主要原因（也就是人、材

料、鍋子、方法），中骨即是子

原因（例如時間、水米比例不

對、火力不佳、燃料不佳），小

骨即為孫原因（如木炭、蒸氣；

中火、大火等）。透過魚骨圖，

即能一目了然地表示出結果和原

因，釐清問題成因，進而提出解

決辦法。

想要避免團隊合作時進度延

宕，則可善用「甘特圖」。甘特

圖是一種顯示專案、進度以及其

性。然而，再多的

資料與分析都是不

夠的，最重要的是

必須從分析中找出

結論，以及可達成

目標的行動方案，

這時就必須靠經驗

和直覺與分析相輔

相成，以得出更完善

的解決方案。

善用管理工具 解決問題

《1分鐘，強化問題解決力》

作者西村克己認為，反覆解決許

多問題，就能提升問題解決力。

解決問題好比跨欄訓練，克服

過的問題一旦再次遭遇，解決起

來就輕鬆多了；所謂的「跨欄」

訓練，指的正是熟悉各種解決問

題的方法與技巧，善用各類管

理工具，例如魚骨圖（Fishbone

過程中，是不是有什麼特殊考量

或限制？決策者會以什麼樣的標

準來評量解決方案的成敗？客戶

必須在哪個時程內得到答案。

全球知名管理顧問公司麥肯

錫（McKinsey & Company）則將解

決問題的流程分為界定問題、建立

問題的架構、排定優先順序、議題

分析、彙整、說故事、簡報7個步

驟。在大致界定完一個複雜的議題

或問題之後，接著便是運用結構化

的圖表（最常用的就是邏輯樹狀

圖），將問題拆解成一系列清晰且

易於操作的子議題，或是提出以事

實為基礎的假設。

形成假設後，接著便是展開

分析與蒐集資料。資料的收集除了

公司內部報告、產業報告、統計資

料之外，麥肯錫顧問也常透過實地

訪談方式，汲取重要資訊，同時需

留意資訊的相關性、品質及正確

面對主管交待的任務卻不知何著手時，可以透過PDCA模式進一步獲得解決問題的方法。

圖1：魚骨圖

資料來源：www.ecaa.ntu.edu.tw

魚骨圖是一種發現問題根本原因的方法，通常會先透過團體腦力激盪寫下大

家認為造成問題的原因，再將相關原因做有系統的整理與分類。

36 TRADE MAGAZINE

他與時間相關的條狀圖，以橫軸

表示時間，縱軸表示工作項目，

線條表示在整個期間上計畫和實

際完成的情況。甘特圖最主要的

功能就是協助專案管理者了解目

前專案中的細項工作，以及各項

工作目前的進度及應完成的時間

等資訊，除此之外，專案小組中

的資源分配，也可以透過甘特圖

來顯示（如圖2）。

面 對 主 管 交 付 的 任 務 卻 不

知從何著手時，則可運用PDCA

（Plan-Do-Check-Act）來「計畫、

執行、檢核／掌控、改善行動」。

首先透過對現況的研究及事實資

料的收集，擬定行動計畫（P），

隨之執行該計畫（D），然後檢討

績效（C），查核預定的目標是否

已經達成（A）。如果答案是肯定

的，則進一步將整個方法標準化，

以防止錯誤再度發生，同時確保之

後都能運用新方法，維持改善後的

成果。

做 事 老 是 抓 不 到 重 點 ， 或

是根本看不出問題所在，則可

運用5W2H（七何分析法），從

Why（為什麼做）、What（做

什麼）、Where（在哪裡做）、

When（何時做）、Who（由誰

做）、How（如何做）、How

much（成本是多少）7個面向去思

考問題，舉例來說，如果只傳達

「下禮拜四要開會」，卻未事先

說明「從幾點開到幾點」「在什

麼地點開」「開會目的是什麼」

等訊息，與會者不僅無法安排自

己的時間表，也無法事前做準

備，會議進行不僅沒效率，恐怕

也不會有具體進展。

想法轉個彎 簡單解決問題

要解決21世紀的各項問題，

以停留在上個世紀的思維是無法

找出答案的，同時不要以為現

有的想法都有道理，換個角度思

考，可能發現既定的觀念很不合

理，而且有其他種解決方法。

心 理 學 家 曾 經 做 過 一 項 實

驗：在高處放著香蕉，猩猩身旁

放有一根竹竿；只有利用竹竿才

能拿到香蕉，結果顯示，當猩猩

挨餓不到6小時的時間，由於拿

取香蕉的驅動力太弱，猩猩的注

意力很容易就被各種不相干的因

素干擾；但當挨餓超過24小時，

又因太過於飢餓而把注意力過分

緊張地集中於香蕉這個目標，而

忽視了解決問題的各種必要條

件。因此，如果解決問題時態度

不積極或是急於解決問題，都不

會成功。

隨著生活與工作範圍日趨全

球化，問題也會愈複雜愈無法輕

易解決，解決途徑也有千百種。

面對生活上、職場上迎面而來的

問題，不論是企業或個人，唯有

充分、有效運用平常累積的資

訊、學習培養敏銳的觀察力與符

合邏輯的思考模式，透過練習提

升問題的分析能力，根據實用和

可行性來評估不同的解決方法，

選擇最佳的解決方案，然後試著

完成。如此一來，即使面臨棘手

的狀況、高難度的問題，也能有

條理地找出問題關鍵，進而採取

最佳的解決對策，順利將工作危

機化為轉機。■

圖2：甘特圖

資料來源：iamyesman.blogspot.com

時間 事項

8/23之前

8/23 09:00～09:30

12:00～12:30

12:30～13:00

13:00～13:30

17:30～18:00

18:00～18:30

宣傳

設備架設

協助登記

統計人數+製作名牌

確認講者+場地佈置

確認現場設備

招待就位

協助填寫資料

確認餐點

甘特圖最主要的功能是協助專案管理者了解目前專案中的細項工作，以及各項工作目前的進度及應完成的時間等資訊，以下以舉辦記者會活動做介紹。

372012.07 no.253

38 TRADE MAGAZINE

根據南韓《朝鮮日報》報導，南韓進入「20-50俱樂部」，成為全球第7個已開發國家，讓一向視韓

國為頭號競爭對手的台灣緊張不已，面對韓國的節節進逼，台灣應積極尋求產業轉型，避免被韓國

全面超越。不過在此同時，台灣也毋需一味向韓國看齊，應重視自己長處，走出屬於我們的路。

撰文／陳于風 圖片提供／達志影像

2012年 5 月 2 8 日

《朝鮮日報》

發表一篇標題為「韓國下月進入

20-50俱樂部，全球第七」的報導

後，隔天經過台灣各大媒體的轉

載報導，使得一向視韓國為頭號

競爭對手的台灣朝上下都覺得很

不是滋味。

這篇報導提到幾個重點，其

一為預期韓國人口數在6月份將超

過5,000萬人（韓國統計廳以1年

在韓國居住3個月以上為條件統

計人口，其中包括外國工人），

將成為全世界第7個「20-50俱樂

部」的成員，前6個國家分別為：

日本（1987年）、美國（1988

年 ） 、 法 國 及 義 大 利 （ 1 9 9 0

年）、德國（1991年）、英國

（1996年）等主要已開發國家。

此 篇 報 導 提 到 「 2 0 - 5 0 俱

樂 部 」 ， 其 中 「 2 0 」 是 指 人

均國民收入（National Income

p e r C a p i t a）達到美金2萬元

（20K），而「50」則是指人口

數達到5,000萬（50M）以上。在

國際社會上，人均國民收入2萬

美元是衡量一個國家是否進入已

開發國家行列的所得標準，人口

5,000萬人則是畫分人口為強國或

小國的標準。

韓國自創名詞

兩岸三地媒體追捧

這篇報導露出後，國內各大

媒體紛紛以「韓國能，為什麼台

灣不能？」的角度來進行報導，

南韓躋身「20-50俱樂部」？

台灣產業力求突破 提升競爭力

國際眺望Global View

392012.07 no.253

但這篇出自《朝鮮日報》的文

章，事實上存在很多漏洞。首先

是所謂的「20-50」俱樂部，這

個名詞過去在各類經濟統計或國

際組織活動中從未出現過，再以

Google查詢這個名詞，發現所有

的來源皆是出自韓國媒體，以及

兩岸三地轉載的報導。

經 過 重 新 檢 視 這 篇 出 自 於

《朝鮮日報》的報導，才發現這

份調查報告是由《朝鮮日報》及

LG經濟研究院，共同調查全世

界人口和收入動向後所發明的名

詞，因此根本不存在客觀比較的

標準。而且報導中，以人均國民

收入超過2萬美元作為衡量是否進

入已開發國家行列的標準，也與

目前世界通用慣例多有不符。

舉例來說，就世界銀行的分

類而言，是將全世界的經濟體區

分成低收入經濟體、中低收入經

濟體、中高收入經濟體及高收入

經濟體。另外，在2005年由國際

貨幣基金（MIF）公布的已開發中

國家就已加入韓國，而韓國那時

的人均GDP大約是在美金14,649

元，所以國際上並未以美金2萬元

做為已開發國家的判斷標準。

事 實 上 ， 在 聯 合 國 的 運 作

中，目前並沒有建立一套指標來

指出哪些國家是屬於已開發或開

發中國家。因此諸如國際貨幣基

金、世界銀行、經濟合作與發展

組織（OECD）及美國中央情報局

所發布的「世界概況」等，主要

均GDP也只代表了經濟水準，而

不能代表一個國家的全面發展水

準。對此，聯合國的開發計畫署

編制了「人類發展指數」，用以

取代單一的人均GDP衡量體系，

以此來界定一個國家是否屬於已

開發國家，這樣的標準就相對全

面客觀。

因 此 ， 從 上 述 分 析 可 以 得

知，要認定是否為已開發國家，

目前實在有莫衷一是的標準，有

的高、有的低，但絕對不是像

《朝鮮日報》與LG經濟研究院這

般輕率的自訂一個標準，然後就

歸納出一個所謂的「20-50俱樂

部」。不過，不可諱言，近年台

灣在許多層面的表現的確都輸給

韓國，這與韓國的產業政策有莫

大的關係。

韓國這幾年來的快速發展也

的確有目共睹，姑且不論編造所

謂「20-50俱樂部」的目的為何，

是以人均國內生產毛額（GDP）

來界定，但由於單獨使用人均

GDP容易受到匯率、物價等影響

而波動大，因此通常會編列一個

依購買力平價（Purchasing Power

Parity, PPP）調整之後的人均GDP

來作為比對。

什 麼 是 購 買 力 平 價 呢 ？ 它

是一種依據各國不同的價格水平

所計算而來的貨幣之間的等值係

數，因此使我們能夠對各國的國

內生產總值進行合理比較。

比人均國民生產總值

台灣超過韓國

若以購買力平價調整後的人

均GNI來看，台灣的人均GNI（國

民生產總值）是一直遠遠超過韓

國的。根據主計處公布2010年資

料顯示，台灣的人均GNI（經購買

力平價調整後）是34,520美元，

而韓國為29,518美元；其次，人

韓國與美國簽署的「韓美自由貿易協定」於今年3月15日正式生效，大大提升韓國在全球的經濟實力。

40 TRADE MAGAZINE

但是在南韓政府的支持下，三

星、樂金等企業早已成為全球知

名品牌，也是不容否認的事實。

韓國成功模式

主導國際市場

然 而 ， 韓 國 的 經 濟 成 長 力

道向來由大企業主導，以三星為

例，三星企業的出口占韓國總

出口的22%，在液晶顯示器、手

機、動態隨機存取記憶體的生產

居世界首位。目前韓國前十大企

業占總出口的80%以上，因此中

小企業基本上僅能依附在大財團

底下生存。

此外，2008年9月發生金融

風暴後，在不到一年的時間內，

韓國成為經濟合作與發展組織

（OECD）30個會員國中復甦最

快的一員。這是因為在發生金融

風暴後，接受國際貨幣基金紓困

的韓國國民認為這是一項奇恥大

辱，並且認為跟國際貨幣基金簽

約日就是國恥日，因此舉國上下

同心努力，進而造就出令舉世驚

嘆的經濟成就。

舉例而言，金融風暴之後的

韓國產業資源部選定以知識為基

礎的產業為未來10年的策略性產

業，鎖定發展文化（電視、電影、

線上遊戲）產業，不僅大幅提升文

化產業在經濟發展的比重，更提出

「文化立國」的概念，目標是將韓

國建設成21世紀的文化大國、知

識經濟文化大國。為達成此一目

標，韓國政府將文化產業的預算由

1998年的168億韓圜增加到2003年

的1,878億韓圜；2002年又通過國

家預算，提供文化產業達5,000億

韓圜，作為文化創作的基礎設施建

設、營銷、出口、人才培養之用。

這幾年「韓流（K-POP）」熱

潮蔓延世界各地，由此可知其文化

產業在韓國政府的全力協助下，如

同電子及半導體產業一般，開始在

全世界攻城掠地。

據 韓 國 銀 行 公 布 的 國 際 收

支統計數據顯示，2011年韓國

電影、電視劇、唱片等文化和娛

樂服務領域的出口額達7.94億美

元，比2010年的6.37億美元增加

了25%（約1.57億美元）。

在2012年3月15日，南韓與

美國簽署的「韓美自由貿易協

定」（KORUS FTA）正式生效，

韓國成為全球唯一與歐盟和美國

兩大經濟體都簽署自貿協定的國

家。在未來的5年內將取消95%

以上來自美國的工業和消費品關

稅，並對美國開放規模達5,800億

美元的服務業市場。

據 韓 國 關 稅 廳 的 統 計 ， 從

韓美自由貿易協定生效起至5月

14日止，兩個月來對美出口額

達到111.8億美元，比同期增加

了11.3%。尤其是享受關稅優惠

的汽車零部件（+15%）、汽車

（+31%）、石化（+42%）、橡膠

（+10%）和紡織類（+7.4%）。

種種關於韓國情勢大好的訊

息鋪天蓋地而來，面對此情況，

我們應仔細思考韓國如何利用短

時間取得傲人的經濟成就。例

如，《朝鮮日報》也指出，韓國

透過市場開放形成一定規模，因

而提高了遊戲、汽車和K-POP的

競爭力。而這種「先占領國內市

的韓國國民認為這是一項奇恥大

辱，並且認為跟國際貨幣基金簽

約日就是國恥日，因此舉國上下

同心努力，進而造就出令舉世驚

舉例而言，金融風暴之後的

韓國產業資源部選定以知識為基

礎的產業為未來10年的策略性產

業，鎖定發展文化（電視、電影、

線上遊戲）產業，不僅大幅提升文

化產業在經濟發展的比重，更提出

「文化立國」的概念，目標是將韓

國建設成21世紀的文化大國、知

識經濟文化大國。為達成此一目近來韓國的汽車工業在政府積極發展自有品牌之下，讓韓國的現代汽車品牌知名度大增。

國際眺望Global View

412012.07 no.253

場→確保競爭力→再進軍國際市

場」的成功模式，在韓國電子、

重工業、化學等幾乎所有產業領

域中，皆造就了頗具有競爭力的

組合。

針對此現象，台灣大學經

濟系教授林向愷表示，台灣全面

對中國大陸開放後，經貿完全依

賴中國大陸，台灣正逐步失去自

己，因為企業的技術優勢只是選

擇到中國複製台灣成功的經驗而

已，但是韓國則積極發展品牌，

讓技術在地生根；也因不同的轉

型策略，讓台灣愈來愈落後於韓

國。不過，日前也有學者特別提

出，台灣不宜樣樣都學習韓國的

發展模式。

在「台灣經濟發展研討會」

上，台灣經濟研究院副院長龔明

鑫就表示，韓國將所有資源集中

在少數企業上，雖然造就了三星

這樣的強勢品牌，但並不利於中

小企業發展。另外，台灣對中國

大陸出口成為台灣經濟成長的最

大來源，但長期以中國大陸為工

廠替國際品牌代工，造成台企受

制於人。這種發展模式的弊病，

恐怕也不是簡單複製韓國經驗就

可獲得解決。

加入FTA真的好嗎？

另外，關於韓國與歐盟及

美國簽訂FTA之後，對比於台灣

簽訂FTA的進度停滯不前，許多

學者也不禁憂心忡忡。但是根

據《聯合報》的報導，

以韓國中產階級市民為

主 體 的 社 運 團 體 P S P D

（People's Solidarity for

Participatory Democracy）

事 務 處 長 李 泰 鎬 表 示 ，

FTA傾向財閥，剝奪中小企

業經濟權力。

以韓歐FTA為例，因降

低關稅後，從歐洲進口的食

物進口價格應該下降，但事

實上，歐洲進口的食物價格還

是一樣高，因為降低關稅後，

進口利潤全部放到通路商口袋

裡，民眾並沒有得到好處。

李 泰 鎬 表 示 ， 韓 美 F T A

後，理論上應該受惠的汽車及電

子產業，在韓國股市卻無所表

現，反而是進口商、生活產品廠

商股價大漲。

綜合上述的說明，可以得知

經濟的發展必須基於全面考量。

這幾年來，新台幣相對美元更顯

強勢，因此若台灣真的順利加入

某些FTA，則進口產品的規模經

濟因素將導致價格較為便宜，若

台幣仍維持升值走勢，則進口產

品價格將更為便宜，因此在進入

FTA之後，台灣可能也會如同韓

國一般，還未享受到出口增加的

好處，就必須先承受進口品的長

驅直入，導致內需企業無法承受

的壞處。

因此台積電董事長張忠謀就

曾呼籲，希望政府引導新台幣貶

值，增加出口企業的競爭力。第

一銀董事長黃天麟也曾表示，如

果讓新台幣貶值的話，兩兆雙星

產業就不會在2011年成為「慘

業」。而有韓國「葛林斯潘」稱

號的韓國經濟學家崔龍植也在其

著作《誰能打贏匯率戰爭？》中

表示，韓國在金融風暴後之所以

能夠迅速復甦，就是靈活運用匯

率工具來協助企業增加競爭力。

因此，過去10年來，台灣始

終將匯率維持在一個相對穩定的

範圍內，這樣的作法是否正確，

應該到了該徹底檢討的時候了。

千萬不要一味陷在「韓國能，台

灣為什麼不能？」的迷思中，而

是應找出適合台灣的產業、經濟

以及匯率政策，如此方有機會走

出台灣自己的一條康莊大道。■

透過市場開放機制，韓國的流行文化席捲亞洲各國，不管是韓劇或是韓國的偶像團體都深受歡迎。

透過市場開放機制，韓國的流行文化席捲亞洲各國，不管是韓劇或是韓國的偶像團體都深受歡迎