contents · contents 1 introduzione 16 1.1 il pil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....

Contents

1 INTRODUZIONE 161.1 Il Pil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.1.1 De�nizione Duale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.2 La III ° Rivoluzione Industriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2.1 Andamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.3 La New Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3.1 Nella Realtà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.3.2 Conseguenze Della New Economy . . . . . . . . . . . . . . 17

2 ICT AZIENDALI 172.1 La Fasi Dello Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2 ICT & Economia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.1 La Situazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.3 ICT & Mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.4 Integrazione delle ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.4.1 Elementi Base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.4.2 Tipi di Integrazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.5 Passato / Presente / Futuro delle ICT . . . . . . . . . . . . . . . 212.5.1 Evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3 LA QUALITA' TOTALE 213.1 Le Tre Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.1.1 Priorità ai Problemi Più Importanti . . . . . . . . . . . . 213.1.2 Basarsi Su Paradigmi Esistenti . . . . . . . . . . . . . . . 223.1.3 Utilizzare Al Meglio Le Scarse Risorse Disponibili . . . . 22

3.2 Obiettivi Prioritari Di Un'Azienda . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4 LA GESTIONE PER PROCESSI 224.1 Processi Di Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.2 Processi Vs Funzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.3 Successi e Fattore Tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.4 Reengineering Dei Processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.5 Re(Engineering) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5 LEAN THINKING 245.1 Di Cosa Si Tratta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245.2 Lean Manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245.3 I Processi (o attività) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5.3.1 I Processi Primari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245.3.2 I Processi di Supporto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245.3.3 Simbologia Standard per le Attività Elementari . . . . . . 25

5.4 Muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265.4.1 I Tipi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265.4.2 Classi�cazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1

5.4.3 Eliminazione dei Muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265.4.4 Processo Lean Ideale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.5 Integrazione Informatica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

6 PARADIGMI & DEFINIZIONI 286.1 Il Positivismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286.2 I Processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286.3 Gli Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286.4 I Principi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296.5 Le Tecniche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296.6 Il Metodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6.6.1 schema dimensionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296.6.2 schema temporale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6.7 ANALISI DEI DATI SPERIMENTALI ( CHECK) . . . . . . . . 306.8 Gli Strumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316.9 I Modelli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316.10 Le Variabili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316.11 La Progettazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

6.11.1 Principi Progettazione Assiomatica ( o Classica ) . . . . . 326.11.2 Tecniche Per L'Applicazione Dei Principi Di Progettazione

ASSIOMATICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326.11.3 Principi Progettazione Moderna . . . . . . . . . . . . . . 326.11.4 Progettazione Seriale ( GERARCHICO ) / Progettazione

Parallela ( CONCURRENT ENGINEERING ) . . . . . . 346.12 Trade-O� . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

7 COMPITO DI UN'AZIENDA 347.1 Soddisfare i Bisogni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

7.1.1 La Scala di Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357.2 Aumentare il Proprio Valore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357.3 IL VALORE D'AZIENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357.4 Il Pro�tto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357.5 Il Compito Operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367.6 I CSF (Critical Success Factors) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367.7 Cause Fisiche della Stakeholders Satisfaction . . . . . . . . . . . 377.8 Elementi di Matematica Finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . 37

7.8.1 Legge dell'Interesse Semplice . . . . . . . . . . . . . . . . 377.8.2 Lo Sconto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377.8.3 Le Cambiali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387.8.4 Legge dell'Interesse Composto . . . . . . . . . . . . . . . 387.8.5 Lo Sconto Composto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397.8.6 Le Annualità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397.8.7 Le Perpetuità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407.8.8 L'Ammortamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

7.9 Elementi di Teoria degli Investimenti (Finanziari) . . . . . . . . . 417.9.1 Gli Investimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2

7.9.2 Il Tasso di Attualizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417.9.3 Il Rischio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427.9.4 Altri Criteri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

7.10 Il Valore d'Azienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427.10.1 Il Valore Economico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

8 L'OGGETTO AZIENDA 438.1 Elementi Comuni Alle Aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

8.1.1 Sistema Informativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438.1.2 Elementi Hard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438.1.3 Elementi Soft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

8.2 Alcune Diversità Fra Le Aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448.3 Le Caratteristiche Distintive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448.4 Sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448.5 Il Sistema �Azienda� . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

8.5.1 Sistema Dinamico Azienda . . . . . . . . . . . . . . . . . 448.6 L'Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458.7 Elementi Di Teoria Dei Sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

8.7.1 la rappresentazione interna o assiomatica: . . . . . . . . . 468.7.2 Le variabili di stato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468.7.3 Le Variabili di Causa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468.7.4 Le Informazioni in Uscita . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468.7.5 Le Funzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

8.8 Processi e Strutture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478.8.1 Compiti del Progettista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478.8.2 Variabili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478.8.3 L'Identi�cazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478.8.4 Il BRAINSTORMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

8.9 Il Diagramma Di ISHIKAWA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498.10 IL Controllo DI BREVE TERMINE . . . . . . . . . . . . . . . . 49

8.10.1 La Riduzione Dei Disturbi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498.10.2 La Flessibilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508.10.3 L'Autocontrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508.10.4 Sistemi Robusti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

8.11 Un Esempio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518.11.1 Il Controllo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

8.12 Il Controllo di Medio/Lungo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528.12.1 Flessibilità PREATTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528.12.2 Flessibilità PROATTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8.13 I Processi Complessi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528.13.1 Sempli�cazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528.13.2 Tipologie di sottoprocessi ( sottosistemi ) . . . . . . . . . 52

8.14 Il Controllo Complesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 538.14.1 Tipologie di controllo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548.14.2 Conclusioni sul Controllo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548.14.3 Controllo LEAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3

9 BUSINESS PROCESS MANAGMENT 569.1 La progettazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

9.1.1 Il Processo Di Scambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569.1.2 Il Processo Di Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

9.2 Processi e Misure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 579.2.1 I Processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589.2.2 Le Procedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589.2.3 Classi�cazione Dei Processi (Primari [operativi] / Secon-

dari [controllo]) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589.2.4 Una Seconda Classi�cazione (Macro / Micro processi) . . 599.2.5 Attività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 599.2.6 Una Terza Classi�cazione ( I framework dei processi ) . . 599.2.7 Catena del Valore di Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

9.3 I Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 609.4 Conclusioni sulle classi�cazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 609.5 Gli Indicatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

9.5.1 I KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 619.5.2 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

9.6 Processi Vs Architettura Funzionale . . . . . . . . . . . . . . . . 629.7 IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR . . . . . . 63

9.7.1 Caratteristiche BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639.8 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639.9 Best Practices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639.10 Riassumendo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639.11 La Mappatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

9.11.1 La Grammatica IDEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659.11.2 Ingegneria dei Processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

9.12 Scomposizione dei processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 669.13 Mappatura dei �ussi informativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 669.14 Flow Chart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 679.15 Software Commerciali per la Mappatura . . . . . . . . . . . . . . 679.16 Il Sistema UML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

9.16.1 Caratteristiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 689.16.2 Come Usarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

9.17 MDA Model Driven Architecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . 699.17.1 I Modelli MDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

10 Le Strutture Gerarchiche 6910.1 Strutture Gerarchico-Funzionali (Controllo Esterno) . 7010.2 Dal Controllo Esterno ai Team . . . . . . . . . . . . . . . . 7110.3 I Team Autocontrollati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7210.4 La Struttura di Womack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7210.5 Le Aziende Rete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7310.6 Il BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4

11 BPR (business process reengineering) 7411.1 Reengineering radicale:Hammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

11.1.1 Reengineering secondo Hammer . . . . . . . . . . . . . . . 7411.1.2 Linee guida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7411.1.3 Reengineering e ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7511.1.4 Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

11.2 Teoria Gradualistica ed Ingegneria Metodologica: Davenport . . 7511.2.1 Teoria Gradualistica (Business Process Improvement) . . 7511.2.2 Ingegneria metodologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7511.2.3 Metodologia secondo Davenport . . . . . . . . . . . . . . 7611.2.4 Ingegneria metodologia e ICT . . . . . . . . . . . . . . . 76

11.3 Integrazione Multidisciplinare: Morris e Brandon . . . . . . . . . 7611.3.1 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7611.3.2 Wor�ow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7711.3.3 Dynamic Business Reengineering (DBR) . . . . . . . . . 77

11.4 Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

12 Il Modello SCOR 7812.1 L'SCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7812.2 Lo SCOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

12.2.1 Processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7812.2.2 Categorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7912.2.3 Elementi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7912.2.4 Implementazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

12.3 SCOR - Indicatori di Performance (KPI) . . . . . . . . . . . . . . 7912.4 SCOR - In pratica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

13 MEGA 8013.1 Le Esigenze a cui Mega lega la sua missione . . . . . . . . . . . . 80

13.1.1 Organizzare l'Azienda attorno ai Processi . . . . . . . . . 8013.1.2 Realizzare un Allineamento Strategico dei SI . . . . . . . 8013.1.3 De�nizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

13.2 Descrizione di Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8113.2.1 Applicazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

13.3 Cartografare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8213.3.1 Supporto ai Progetti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8313.3.2 Comunicazione e Supporto alla Decisioni . . . . . . . . . . 83

14 SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI 8414.1 Premesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

14.1.1 I due compiti del SIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8414.1.2 L'Integrazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8414.1.3 I 5 Elementi Caratterizzanti i SIA . . . . . . . . . . . . . 8414.1.4 I Dati VS le Informazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

14.2 Il Tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8514.2.1 Consuntive-olrt (On-line / Real-time) . . . . . . . . . . . 85

5

14.2.2 Standard (modello) o Valore Nominale . . . . . . . . . . 8514.3 I Luoghi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

14.3.1 I Sensori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8514.3.2 Gli e�ettori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8514.3.3 I Canali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8614.3.4 DB integrati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

14.4 Modo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8614.4.1 Sistemi Pubblici e Privati (nelle aziende) . . . . . . . . . 86

14.5 Lo Scopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8714.5.1 Evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

14.6 I Destinatari ed il Contenuto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8814.6.1 Contenuto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8814.6.2 Le Tecnologie SW di Base . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

14.7 Le Persone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8814.7.1 La Prosumership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8914.7.2 Le ICT Come Motori di Cambiamento . . . . . . . . . . . 8914.7.3 La Resistenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8914.7.4 L'Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

14.8 Valori Rischi Etica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8914.8.1 Valori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8914.8.2 Rischi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8914.8.3 Etica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

15 Le ICT per progettare e gestire i processi operativi e di con-trollo 9015.1 SIO Sistemi Informatici Operativi (transazionali) . . . . . . . . . 90

15.1.1 I SI operativi �Funzionali� . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9015.1.2 PDM-ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9015.1.3 Data Base Transazionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9015.1.4 OLTP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9015.1.5 Innovazione Nei Processi Operativi . . . . . . . . . . . . 90

15.2 SIG Sistemi Informativi Gestionali . . . . . . . . . . . . . . . . . 9115.2.1 Evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9115.2.2 OLAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9115.2.3 Immagazinamento (Data Warehousing) . . . . . . . . . . 9115.2.4 ETL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9215.2.5 DB Gestionale (Datawarehouse) . . . . . . . . . . . . . . 9215.2.6 ROLAP (Relational OLAP) . . . . . . . . . . . . . . . . 9215.2.7 MOLAP (Multidimensional OLAP) . . . . . . . . . . . . 9215.2.8 Integrazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9215.2.9 Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9315.2.10 I Data Mart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9315.2.11SIG e Lean Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

15.3 L'Evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9415.3.1 L'Integrazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9415.3.2 La dinamica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

6

15.3.3 Gli obiettivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9415.3.4 Aspetti Architetturali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9415.3.5 Strategie di Integrazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

15.4 SOA � Servive Oriented Architecture . . . . . . . . . . . . . . . . 9515.4.1 SAP NetWeaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9515.4.2 NetWeaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

16 APPLICAZIONI MOBILE BUSINESS SAP 9516.1 Previsioni per la tecnologia WIRELESS . . . . . . . . . . . . . . 9516.2 SMS vs WAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9616.3 Applicazioni di Mobile SAP Business . . . . . . . . . . . . . . . . 96

17 ITALDATAMOBILE BUSINESS CENTER OF COMPETENCE 9617.1 Le Applicazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

18 ARCHIVIA ERP 9718.1 Enterprise Content Manager (ECM) . . . . . . . . . . . . . . . . 9718.2 Digital Asset Management (DAM) . . . . . . . . . . . . . . . . . 9718.3 Electronic Record Management System (ERMS) . . . . . . . . . 9718.4 Archivia ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

18.4.1 Scheda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9918.4.2 Gestione della pubblicazione . . . . . . . . . . . . . . . . 10018.4.3 Gestione dei procedimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10018.4.4 Sicurezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

19 E-COMMERCE (COMMERCIO ELETTRONICO) 10019.1 B2B Business to Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10019.2 Intra Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10119.3 B2C Business to Consumer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10119.4 C2C Consumer to Consumer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10119.5 Luoghi Virtuali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

19.5.1 Vantaggi per l'azienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10119.5.2 Vantaggi per il cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10219.5.3 Ostacoli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

19.6 La Sicurezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10219.6.1 Firma Digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10219.6.2 Smart Card . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

19.7 Evoluzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

20 DATA MINING 10320.1 De�nizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10320.2 Base di Dati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10320.3 Conoscenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10320.4 L'Algoritmo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10420.5 Evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10420.6 Gli Strumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

7

20.6.1 Indagine Esplorativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10420.6.2 Alberi Decisionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10520.6.3 Reti Neurali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10520.6.4 Analisi Cluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

20.7 I Vantaggi Del Data Mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10620.8 Banche Dati On-Line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

21 I DSS (Decision Support System) 107

22 IL DATAWAREHOUSE 10822.1 Business Information Warehouse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10822.2 L'infocubo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

22.2.1 Implementazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10922.2.2 Sorgenti dati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

22.3 ETL ( Estrazione, Trasformazione, Loading) . . . . . . . . . . . 11022.3.1 Strutture dati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11022.3.2 Data Staging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11022.3.3 Transfer e Update Rules . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11022.3.4 Update e Transfer Rules . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

22.4 Business Content . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11122.5 I data mart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11122.6 SAP BW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

23 IL CRM 11223.1 De�nizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11223.2 Costumer Focus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11223.3 Beni�ci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

23.3.1 Aumento Del Fatturato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11223.3.2 Riduzione Dei Costi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

23.4 CRM & Strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11323.5 Composizione dei pro�tti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11323.6 Mezzi Di Comunicazione Con IL Cliente & Costumer Satisfaction 11323.7 Il CRM: Una Prospettiva Di Marketing . . . . . . . . . . . . . . 113

23.7.1 I MacroComponenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11423.7.2 Le Fasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

23.8 Il CRM: Una Prospettiva Organizzativo - Progettuale . . . . . . 11523.8.1 Condizioni per il successo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11523.8.2 Le Best Practices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11623.8.3 Errori da evitare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

23.9 IL CRM: Una Prospettiva Tecnologica . . . . . . . . . . . . . . . 11823.9.1 Caratteristiche DataWarehouse . . . . . . . . . . . . . . . 118

23.10E-CRM: La WEB INTELLIGENCE . . . . . . . . . . . . . . . . 11923.11Internet e CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11923.12I Contact Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11923.13Predictive-CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

23.13.1Messa in atto P-CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

8

23.13.2Gli Operatori Mobili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12123.14Marketing One To One . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

23.14.1Share Of Customer Equity . . . . . . . . . . . . . . . . . 12223.14.2Customer Loyalty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12223.14.3Segmentazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12223.14.4Di�coltà di implementazione di marketing one-to-one . . 122

23.15CRM e Markting Diretto in Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12323.15.1Cause . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12323.15.2 I Clienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12323.15.3Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

24 MOBILE BUSINESS 12424.1 Innovazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12424.2 Il Nuovo Focus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12424.3 Migrazione strutturale: Dall'e-Buisness all'm-Buisness . . . . . 12424.4 Gli Utenti dell'm-Buisness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12524.5 m-Buisness: la visione diventa realtà . . . . . . . . . . . . . . . 12524.6 L'ascesa dell'economia mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12524.7 I concetti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

24.7.1 e-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12624.7.2 e-Buisness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12624.7.3 m-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12624.7.4 m-business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

24.8 m-Buisness: le nuove fonti di valore . . . . . . . . . . . . . . . . 12724.9 Il passato come prologo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

24.9.1 Linee Guida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12824.9.2 Gli Errori da evitare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

24.10Ecosistema mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12924.10.1 Infrastruttura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12924.10.2Accesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12924.10.3Contenuto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12924.10.4Commercio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13024.10.5Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13024.10.6Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13024.10.7Applicazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

24.11Evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13024.11.1Fase 1: Messaging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13024.11.2Fase 2: Info-connettività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13024.11.3Fase 3: Transazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13124.11.4Fase 4: Trasformazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13124.11.5Fase 5: Assimilazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

24.12Applicazioni, non Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13124.13Corsa all'accesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13124.14Terminali Mobili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13224.15m-Buisness: in quale fase ci troviamo? . . . . . . . . . . . . . . 13224.16Un'ultima considerazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

9

25 OUTSOURCING & ASP 13325.1 Perche a�darsi agli outsourcer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13325.2 L'Outsourcing delle ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13325.3 I Motivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13425.4 Le Di�coltà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13425.5 Quale mercato? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13525.6 Managed Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13525.7 Il transformational outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13525.8 Asp - Application Service Providing . . . . . . . . . . . . . . . . 13625.9 Varianti (x)SP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13625.10Dall'Outsourcing all'e-Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13625.11One to Many . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13725.12Pay per Use . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13725.13Vantaggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13725.14I Dubbi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13825.15La sicurezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13825.16Applicativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13825.17Altri Aspetti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

26 PLM (product lyfecycle management) 13926.1 Scalabilità e nuove tecnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

27 PRESENTAZIONE BY Design Pisa 14027.1 Saas: la risposta di SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14027.2 L'architettura di SAP Business ByDesign . . . . . . . . . . . . 142

27.2.1 Architettura SOA: Web Service e elementi costitutivi . 14227.2.2 Il Business Object: l'elemento base . . . . . . . . . . . 14327.2.3 L'Interfaccia Utente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14327.2.4 La Visione Completa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

28 SOLUZIONE ASP-SAP 14428.1 SchlumbergerSema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

28.1.1 La Proposta ASP di SchlumbergerSema . . . . . . . . . . 14528.1.2 I template SchlumbergerSema . . . . . . . . . . . . . . . 14528.1.3 La gestione del continuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

28.2 MySAP Business Suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14628.2.1 L'o�erta ASP (Application Service Providing) on MySAP

Business Suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14628.3 Componente tecnologiche dell'ASP . . . . . . . . . . . . . . . . . 14628.4 Formula di costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

29 TELELAVORO 14729.1 Dal Telelavoro al Mobile-Worker . . . . . . . . . . . . . . 147

29.1.1 Presupposti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14729.1.2 Capire il fenomeno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14829.1.3 Una possibile Definizione . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

10

29.1.4 Sogno o realtà? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15029.1.5 Vantaggi e svantaggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

30 E-LEARNING 15230.1 I Problemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15230.2 I Requisiti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15330.3 Cosa signi�ca e-Learning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15330.4 A Chi si rivolge? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15330.5 Come funziona? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15430.6 Il Pericolo Tecnologico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15430.7 I Bene�ci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15430.8 I Vantaggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

31 CONTABILITÀ FINANZIARIA E BILANCIO 15531.1 I Principali Moduli di un Sistema ERP . . . . . . . . . . . . . . . 155

31.1.1 Il Modulo FI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15631.2 Il Bilancio Civilistico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

31.2.1 Gli Impieghi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15931.2.2 Le Fonti Finanziarie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

31.3 La Contabilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16031.4 Il Conto AT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16031.5 I conti Principali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

31.5.1 Stato Patrimoniale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16031.5.2 Conto Economico o Conto Pro�tti e Perdite . . . . . . . . 162

31.6 Contabilità Finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16331.6.1 La Partita Doppia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

31.7 Il Piano dei Conti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16331.8 Il Mastro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16331.9 Il Libro Giornale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16431.10Le Registrazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16431.11La Nota Integrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16431.12Le Operazioni di Retti�ca e Chiusura . . . . . . . . . . . . . . . 164

31.12.1La Retti�ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16431.12.2Rimanenze di Materiali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16531.12.3Ammortamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16531.12.4 I Saldi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

31.13La Valorizzazione delle Giacenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16531.14Processo di Ammortamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

31.14.1Le Guide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16631.14.2 Il Valore di Recupero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

31.15L'IVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16731.16Il Bilancio Fiscale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16731.17Il Bilancio Gestionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16731.18I Cash Flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16731.19Il Consolidamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

11

32 COSTI RICAVI PER LE DECISIONI 17032.1 Il Processo Decisionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

32.1.1 Le Decisioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17132.2 Costi - Ricavi per le decisioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17132.3 De�nizioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17232.4 Direct Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

32.4.1 Costi Variabili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17332.5 Full Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17532.6 La curva dell'esperienza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17532.7 Analisi del Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

33 CONTABILITÀ GESTIONALE 17633.1 Scopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17633.2 Contenuti e Tempi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

33.2.1 Criteri Tradizionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17733.2.2 Classi�cazione dei Costi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

33.3 Valorizzazione scorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17733.4 Metodi di Rilevazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17833.5 Contabilità per Commessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

33.5.1 I Materiali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17933.5.2 MoD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17933.5.3 Gli OVERHEADS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

33.6 Contabilità per processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17933.6.1 Gli Work In Process ( WIP ) . . . . . . . . . . . . . . . . 18033.6.2 Costi Congiunti di Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

33.7 La Contabilità Mista - L'operation Costing . . . . . . . . . . . . 18033.8 Criteri di Allocazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

33.8.1 La Base Unica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18033.8.2 La Base Multipla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18133.8.3 Centri di Costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18133.8.4 La Ripartizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18233.8.5 La ripartizione Sequenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

33.9 I Centri di Costo/Ricavo e di Responsabilità . . . . . . . . . . . 18233.10Relazioni Fra Co.F e Co.G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

33.10.1Relazioni Sistmatiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18333.10.2Relazioni Non Sistematiche . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

33.11Altri modelli di Co.G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

34 IL BUDGETING 185

35 IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE 18535.1 Il Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

35.1.1 Struttura del sistema dei budget . . . . . . . . . . . . . . 18535.2 Budget Flessibile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18635.3 Budget Operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18635.4 Budget Degli Investimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

12

35.5 Budget Finanziario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18735.6 Le Fasi Del Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

35.6.1 Le Direttive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18735.6.2 Preparazione Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18735.6.3 Il Negoziato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18835.6.4 Analisi degli scostamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

35.7 Le Critiche sul Controllo Economico . . . . . . . . . . . . . . . . 189

A LEZIONE 1 - IL SISTEMA AZIENDA 189A.1 Principi generali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189A.2 La Competizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

A.2.1 Forme di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190A.2.2 Obiettivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190A.2.3 Azioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190A.2.4 L'impresa come soggetto economico . . . . . . . . . . . . 191

A.3 Risorse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191A.4 Finalità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191A.5 Imprenditore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

A.5.1 Collaboratori dell'imprenditore . . . . . . . . . . . . . . . 192A.6 L'azienda come soggetto giuridico . . . . . . . . . . . . . . . . . 192A.7 Forme Societarie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

A.7.1 Società di persone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193A.7.2 Società di capitali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194A.7.3 Società a scopo di lucro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194A.7.4 Società a scopo mutualistico . . . . . . . . . . . . . . . . . 194A.7.5 Società Cooperative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

B LEZIONE 2 - IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE 195B.1 L'Organizzazione Aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

B.1.1 L'organizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195B.1.2 Persone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195B.1.3 Tecniche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196B.1.4 Le Attività: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

B.2 L'Informazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197B.2.1 Sistema Informativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197B.2.2 Supporto del Sistema Informativo . . . . . . . . . . 198

B.3 Controllo di Gestione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198B.3.1 Definizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198B.3.2 Il Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

B.4 Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

C LEZIONE 3 - LA GESTIONE DELL'INFORMAZIONE AZIEN-DALE 200C.1 Evoluzione Concettuale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200C.2 Infrastruttura Tecnologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200C.3 Software Applicativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

13

C.4 Impatto Organizzativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

D LEZIONE 4 - I sistemi ERP 202D.1 Nascita ed evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203D.2 MySAP.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204D.3 Progettazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204D.4 Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205D.5 Gestione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

E LEZIONE 5 - IL SISTEMA QUALITA' 207E.1 Origini e Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

E.1.1 De�nizione di Qualità (UNI ISO 9001:2000) . . . . . . . . 207E.1.2 La Stella del Valore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208E.1.3 I Pricìpi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209E.1.4 Azioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

E.2 L'Implementazione del Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210E.3 La Gestione Del Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

E.3.1 Orientamento al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211E.3.2 Responsabilità della Leadership . . . . . . . . . . . . . . . 212E.3.3 Coinvolgimento del personale . . . . . . . . . . . . . . . . 212E.3.4 Approccio per processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212E.3.5 Decisioni basate su dati certi . . . . . . . . . . . . . . . . 212E.3.6 Rapporti con i fornitori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213E.3.7 La Norma ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

E.4 L'Audit della Qualità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214E.5 L'Analisi del Rischio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

E.5.1 Rischi Speculativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216E.5.2 Rischi Puri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217E.5.3 Le soluzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

F LEZIONE 6 - La Gestione del Cambiamento 218F.1 La Gestione del Cambiamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

F.1.1 Le Trasformazioni Aziendali . . . . . . . . . . . . . . . . . 218F.1.2 Le Reazioni Individuali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219F.1.3 La Gestione dei Con�itti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220F.1.4 La Comunicazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222F.1.5 La Percezione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223F.1.6 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

G LEZIONE 7 - La Gestione del Cambiamento (2) 223G.1 La Gestione del Cambiamento (2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

G.1.1 Il Lavoro di Gruppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223G.1.2 La responsabilizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225G.1.3 Il Problem Solving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227G.1.4 L'orientamento al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228G.1.5 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

14

H FUNZIONI FINANZIARIE DI EXCEL 229H.1 Funzioni di �INTERESSE� . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

H.1.1 INT.MATURATO.PER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229H.1.2 INT.MATURATO.SCAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229H.1.3 INT.CUMUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229H.1.4 INTERESSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230H.1.5 INTERESSE.RATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

H.2 Funzioni di �SCONTO� . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231H.2.1 PREZZO.SCONT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231H.2.2 REND.TITOLI.SCONT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

H.3 Funzioni di �VALORE� . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231H.3.1 VAL.FUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231H.3.2 VAL.FUT.CAPITALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232H.3.3 VAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232H.3.4 VA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232H.3.5 VAN.X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

H.4 Funzioni di �AMMORTAMENTO� . . . . . . . . . . . . . . . . . 233H.4.1 AMMORT.DEGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233H.4.2 AMMORT.PER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234H.4.3 AMMORT.FISSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234H.4.4 AMMORT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235H.4.5 AMMORT.COST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235H.4.6 AMMORT.ANNUO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235H.4.7 AMMORT.VAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

H.5 Funzioni di �TASSO� . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236H.5.1 EFFETTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236H.5.2 NOMINALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237H.5.3 TASSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237H.5.4 TASSO.INT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237H.5.5 TASSO.SCONTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238H.5.6 TIR.COST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238H.5.7 TIR.VAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238H.5.8 TIR.X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

15

0 - INTRODUZIONE

1 INTRODUZIONE

1.1 Il Pil

Si indica con PIL ( PRODOTTO INTERNO LORDO ) la ricchezza prodottain un anno da un paese. Il PIL è dato dal �valore totale prodotto� ed è mis-urato dalle vendite dei beni e servizi fatte da tutte le aziende, al netto delleimportazioni e della produzione di beni / servizi intermedi.

1.1.1 De�nizione Duale:

Il valore aggiunto è dato dalla somma dei redditi individuali ( lavoro = salari/stipendi ) + ammortamenti + pro�tti

1.2 La III ° Rivoluzione Industriale

Negli anni '80 con lo sviluppo delle tecnologie informatiche ha fatto ritenere chela produttività potesse ulteriormente aumentare, cosa che nei paesi industri-alizzati non è successo e hanno prevalso due forme di produzione conminor automatizzazione:

� LA �QUALITA' TOTALE�

� LA �PRODUZIONE SNELLA�

Questi modelli produttivi tuttavia NON hanno fatto aumentare ilPIL nelle nazioni più industrializzate ( Giappone compreso [le haintrodotte]). E' venuta meno la sinergia fra modelli produttivi e informatica. . .

1.2.1 Andamento

Nei paesi maggiormente sviluppati, si sta tendendo verso un economia basatasul �CONSUMO D' INFORMAZIONI�, che in sinergia con i modelli giapponesie lo sviluppo del settore ICT, ha portato ad una terza rivoluzione industriale inUSA.

1.3 La New Economy

La NEW ECONOMY, sta cambiando COSA e COME produrre ,ovvero il modo di fare impresa.

16

1.3.1 Nella Realtà

La maggioranza delle aziende e un numero sempre maggiore di consumatoriutilizza o pensa di utilizzare i qualche modo internet, nascono sempre più servizisvolti in base alle informazioni richieste in real-time, conseguente sviluppo delleinfrastrutture e del software.

� C'è abbondanza di capitale i cerca di impiego ( Venture Capital )

� Forte interesse da parte degli end users

� Quindi è inevitabile una importante crescita a medio termine.

1.3.2 Conseguenze Della New Economy

Si sono veri�cati 5 cambiamenti strutturali all'interno delle aziende:

� Automazione

� Qualità e Processi

� e-Commerce

� e-Business

� m-Business

Le prime due svolte strutturali ( Automazione, Qualità e Processi ) hanno im-posto alle aziende grandi trasformazioni, con conseguente ristrutturazione, tagliodei costi e reengineering dei processi. Nelle aziende ICT dal 1995 si è assistitoa tre migrazioni strutturali successive ( e-commerce, e-business, m-business ).

� L'e-commerce ha modi�cato la modalità di iterazione fra impresa e clienti

� L'e-business ha avuto un impatto simile fra fornitori e dipendenti

� M-BUSINESS ( MOBILE BUSINESS): Gli e�etti del m-business si avver-tiranno su tre piani diversi:

� Infrastrutture e device

� Applicazioni ed esperienze

� Relazioni e supply chain

2 ICT AZIENDALI

Nel mondo delle aziende le ICT ( Information & Comunication Technologies) vengono inizialmente implementate per automatizzare le attività operative edirezionali, successivamente mediante le EAS ( Enterprise Application Solutions) vengono implementate per:

17

� Servire prodotti e servizi per la �soddisfazione del cliente� e di�erenzi-azione delle concorrenza

� e-Book

� e-Commerce

� CRM

� Ridurre costi e / o migliorare la qualità di funzionamento dei processi peruna leadership di costo e/o di miglior qualità

� BMP (Business Process Managment )

� SCM (Supply Chain Managment )

� Fornire nuovi e migliori strumenti per gestire meglio le attività Direzionalidi tipo strategico

� SEM/BA (Strategical Enterprise Managment / Business Analytics,[reperimento e memorizzazione ed eleborazione di dati strategici, sup-porto alla de�nizione delle strategie; messa in atto e controllo dellestrategie])

18

2.1 La Fasi Dello Sviluppo

Fase TecnologiaEmergente

Modalità diimpiego

Cambiamentiorganizzativi

I°('50-'60) Mainframe &Controllori di

processo

Automazioneattività operative

d'u�cio &d'o�cina

Riduzione dipersonale

impiegatizio ed'o�cina

II° ('70-'80) Mini &Microcomputer

O�ce automation:informatica disupporto alle

attività individuali

Miglioramentoproduttivitàindividuale:interventi

tattico/operativiIII° ('80) Reti & Basi di

datiNuovi prodotti abase informaticae/o miglioramento

di quellitradizionali

Cambiamento delmodo di

rapportarsi con iclienti: interventistrategico tattici

IV° ('90) Integrazione eDatawarehouse

Reengineeringstrategico dei

processi & nuoviprodotti / servizi

Lean Organization& aziende �rete�:

interventi strategicisulla Supply Chain

V°('00) Internet +Device mobili

e-Commerce;e-Business;m-Business

Real Timeenterprise;

Customer Centric (one to one );

Aziende Flessibili

2.2 ICT & Economia

Il mercato ICT per le aziende è sintetizzato nei rapporti di AITech-Assinform,l'Associazione nazionale - aderente a Con�ndustria - dei produttori di contenuti,tecnlogie e servizi per l'informazione e la comunicazione

2.2.1 La Situazione

Nelle principali nazioni industrializzate:

� La Spesa ICT genera, in media, il 7% del PIL

� circa l'80% del PIL viene prodotto da persone che �lavorano con leICT�

� in italia i �no users� sono 4 milioni su un totale di persone che lavoranodi circa 22 milioni

19

2.3 ICT & Mercato

Le società commerciali di ICT se non vogliono ssere autoreferenziali ( Prod-uct Oriented ), devono fornire prodotti e servizi adeguati ai �bisogni delmercato� ( Market Oriented), questo chiede �Integrazione� delle EAS inottica interna/esterna alle aziende.

2.4 Integrazione delle ICT

Vige una strattura organizzata a livelli

2.4.1 Elementi Base

� ICT �Operativa�

1. Know-How �ICT� <�> Know-How �Processi Operativi�

2. Integrazione in �Ottica� dei Processi Operativi

3. ICT di Supporto Attività Operative - Sistemi ERP

� ICT �Direzionale�

1. Know-How �ICT� <�> Know-How �Processi Direzionali�

2. Integrazione in �Ottica� dei Processi Direzionali

3. ICT di Supporto Attività Direzional - Sistemi BI

2.4.2 Tipi di Integrazione

� ICT Integrata Internamente

1. ICT di Supporto Attività Operative (vedi 2.4.1) <�> ICT di Sup-porto Attività Direzionali ( vedi 2.4.1 )

2. Integrate in �Ottica� Strategica

3. ICT Aziendali Integrate - Sistemi tipo NetWeaver

� ICT Integrata Esternamente

1. ICT Aziendali Integrate ( vedi 2.4.2 ) <�> Internet

2. Integrazione esterna in �Ottica� Strategica

3. Sistemi SCM/e-Commerce/e-Business/m-Business

20

2.5 Passato / Presente / Futuro delle ICT

Le IT integrate nascono negli anni '90 con i sistemi ERP ( Enterprise ResourcePlanning ), successivamente evoluti in sistemi ICT mediante l'integrazione diSW speci�ci per la gestione di processi operativi e/o gestionali interni ed esterni,ad oggi si sono estese all'interno e all'esterno delle aziende. La continua di�u-sione porterà ad una grossa penalizzazione delle piccole SW House in quantoil mercato si muove sempre più verso soluzioni ICT industriali che richiedanogrosse dimensioni e grosso impegno di risorse Il futuro:

� Convergenza verso piattaforme e SW integrati prede�ni e standard, inottica Best Pratices

� Gestione in outsourcing di queste piattaforme

� Trasformazioni delle piccole SW House in venditori di soluzioni ( ICTsviluppate da produttori come Microsoft, SAP, Oracle ... )

Gli ingegneri informatici aziendali dovranno quindi orientare le aziende ( spe-cialmente le PMI ) verso queste piattaforme integrate e SW standard, mediate laconiugazione delle competenze ICT e delle competenze aziendali cosi da risultarecome un �fornitore di soluzioni�

2.5.1 Evoluzione

Dai sistemi ERP si sta convergendo verso piattaforme Middleware per darerisposte integrate ad esegenze diverse e per integrare SW di case diverse. Talipiattaforme possono operare tramite internet fornendo servizi on demand (�loso�a SOA Service Oriented Architecture.

3 LA QUALITA' TOTALE

3.1 Le Tre Strategie

Per arrivare al successo in qualunque campo bisogna applicare tre strategie:

� Dare la priorità ai problemi più importanti;

� Basarsi su paradigmi esistenti;

� Utilizzare al meglio le scarse risorse disponibili.

3.1.1 Priorità ai Problemi Più Importanti

Poche cause generano la maggior parte degli e�etti. Se in ogni situazione ifattori importanti sono pochi chi vuole avere successo deve concentrarsi su queipochi.

21

3.1.2 Basarsi Su Paradigmi Esistenti

Invece di inventare schemi nuovi fondamentale strategia di successo è basarsi suparadigmi (schemi di riferimento) esistenti, cercando eventualmente di miglio-rarli.

3.1.3 Utilizzare Al Meglio Le Scarse Risorse Disponibili

Se le risorse in questione sono LE RISORSE UMANE (R.U.) allora bisognautilizzarle per le loro �QUALITA' UMANE�.

3.2 Obiettivi Prioritari Di Un'Azienda

Mentre nel modello occidentale classico l'obiettivo prioritario è sempre statoil PROFITTO, nel modello orientale è La CUSTOMER SATISFACTION (piùrecentemente la STAKEHOLDERS satisfaction), facendo diventare il pro�ttosolamente una consuguenza.

La Customer Satisfaction genera la QUALITA' TOTALE, per avere la qual-ità totale bisogna orientare non solo gli specialisti dell'azienda ma tutto il personale alfattore prioritario qualità:

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (T.Q.M.)

Ma soprattutto la strategia da perseguire deve essere IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ditale qualità, ovvero il KAIZEN, puntando sulle risorse umane ed intervenendosui �processi� (cause).

Da alcuni anni la ISO (International Standard Organization) ha emesso degli�standard� per gestire la qualità: le norme ISO 9000, recentemente è uscita laversione �Vision 2000� molto focalizzata sui �processi�.

4 LA GESTIONE PER PROCESSI

4.1 Processi Di Business

Insieme di attività interrelate e �nalizzate ad un risultato misurabile, checontribuisce al raggiungimento della missione dell'impresa ovvere sod-disfare i customers (STAKEHOLDERS). Quindi un processo di business ècaratterizzato da:

� risultato in orrica dei customers

� attività da svolgere e lagami fra le stesse

� �ussi ovvero passaggio degli elementi �in lavorazione� fra le varie attività

22

4.2 Processi Vs Funzioni

Sino a pochi anni fa, alla luce degli insegnamenti di smith e di taylor, il focusera sulle funzioni (insieme di attività svolte da unità specializzate ) quali:

� produzione

� commerciale

� amministrazione

Si riteneva che la sole attività, realizzate al meglio da specialisti ( taylorismo), fossero l'elemento centrale daprendere in considerazione. Recentemente cisi è accorti che è meglio focalizzare l'attenzione sui processi ( obbiettivi daraggiungere, attività da realizzare, legami fra attività spesso trasversali allefunzioni e �ussi ) per ridurre il MUDA ovvere gli sprechi in ottica del cliente.Spesso le isole di eccellenza ( le attività specialistiche ) formano, in ottica degliSTAKEHOLDERS, un arcipelago di mediocrità.

4.3 Successi e Fattore Tempo

La Toyota ha ridotto il tempo medio di permanenza del materiale nel pro-cesso produttivo da 2/3 mesi a pochi giorni. IL TEMPO è ad oggi la verarisorsa scarsa e, quindi, si deve cercare di risparmiarla riducendo tuttii tempi.

4.4 Reengineering Dei Processi

Per riprogettare i processi in ottica dei consumers ( gli STAKEHOLDERS ) ènecessario puntare su due leve strategiche:

� risorse umane

� ICT

4.5 Re(Engineering)

Il mix di clienti-processi-risorse umane-tecnologie informatiche, che sta con-tribuendo a rivoluzionare il mondo delle imprese del III millenio è noto comeRE(ENGINEERING).

E' un radicale ripensamento e rifacimento dei processi di business per ot-tenere migliori risultati nelle prestazioni di costo, qualità, servizio e rapiditàcon l'ausilio di tecnologie informatiche avanzate.

Vi sono due forme di reengineering:

� Radicale ( proposto da Hammer)

� Graduale ( proposto da Davenport)

23

5 LEAN THINKING

5.1 Di Cosa Si Tratta

E' un Paradigma (insieme di principi, tecniche, metodi, strumenti, ..) strategicoin quanto modi�ca il modo di operare delle aziende, questo è stato concepito daigiapponesi per eliminare le attività che le aziende svolgono senza creare Valoreper i clienti �nali.

Per �Valore per il cliente� si intende il prezzo che il cliente è disposto a pagarenel momento in cui decide di acquistare uno speci�co prodotto (bene o servizioo entrambi).

Quindi ha come scopo ultimo quello di cambiare la tradizionale mentalitàcreandone una nuova in modo che tutti in azienda riescano a �vedere ed elim-inare� i Muda (sprechi).

5.2 Lean Manufacturing

Tramite il Lean Manufacturing è possibile applicare il Lean Thinking ai ProcessiProduttivi di beni e servizi per ridurre drasticamente gli sprechi: tempi, spazi,costi..

5.3 I Processi (o attività)

5.3.1 I Processi Primari

Si deve capire quali siano le attività che il cliente non è disposto a pagare inmodo da eliminarle.

Le azientde creano Valore tramite due insiemi di attività de�niti ProcessiPrimari di Business, e sono:

1. Il Processo di Progettazione e Sviluppo dei Prodotti e delle altre Relazionicon i clienti

2. Il Processo di Gestione delle Vendite e delle altre Relazioni con i clienti

5.3.2 I Processi di Supporto

Le aziende devono anche gestire dei Processi di supporto a quelli Primari (manuten-zione, risorse umane, amministrazione..) e di Gestione delle relazioni con altristakeholders che legittimano e consentono le attività, come:

� Shareholders ed investitori

� Banche

� Pubblica amministrazione

� Sindacati, Enti di regolamentazione e controllo (sicurezza, ambiente..)

Da un punto di vista �sico una qualunque Attività può solo agire su:

24

� Materiali

� Energie

� Informazioni

Le attività �elementari� costano in termini di tempo, di spazio, di persone, dimacchine, e quando non servono devono essere eliminate.

5.3.3 Simbologia Standard per le Attività Elementari

Le attività elementari di un qualunque Processo pur potendo essere moltissime,sono solamente di cinque tipi e sono rappresentate secondo una determita sim-bologia:

Simbolo Verbo Attività Risorse

O Operare La materia-energia-informazioneè modi�cata o trasformata nelcorso dell'operazione

Persone,macchine,tempo,spazi,...

6 Veri�care /Decidere

La materia-energia-informazioneè veri�cata in qualità, quantitàed esecuzione.Si decide cosa farne


� Trasportare La materia-energia-informazioneè spostata altrove


D Attendere La materia-energia-informazioneattende/ritarda senzaregistrazione e senza necessità diautorizzazione


Δ Immagazzinare La materia-energia-informazioneè immagazzinata con appositidocumenti da archiviare


Verbocomplesso

Indica che più di un'attività è eseguitacontemporaneamente o che una risorsasta svolgendo una o più attivitàcontemporaneamente. S'indicasovrapponendo i simboli delle attività.E' opportuna una suddivisione di taliattività.

25

5.4 Muda

5.4.1 I Tipi

Il Lean Thinking ha identi�cato 9 tipi di Sprechi nei Processi Primari:

1. Progettazione e sviluppo di prodotti non richiesti o con caratteristiche nonrichieste dai clienti,

2. O - Operazioni che generano Difetti/Errori,

3. O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up),

4. Δ - Sovrapproduzione (di prodotti �niti),

5. Δ - Magazzini (di materie prime e semilavoranti),

6. D - Attese (di persone e di beni),

7. � - Spostamenti (di persone),

8. � - Trasporti (di beni),

9. 6 - Controlli/Decisioni.

5.4.2 Classi�cazione

Nel Processo �As Is� i Muda si classi�cano in:

� Quelli non eliminabili perchè non si è ancora trovata una soluzione (Mudadi prima specie),

� Quelli eliminabili da subito (Muda di seconda specie).

I Muda di prima specie dovranno essere eliminati, per esempio, con il �Kaizen�(Miglioramento continuo).

5.4.3 Eliminazione dei Muda

L'eliminazione dei MUDA porta inevitabilmente (e sperimentalmente) ad im-portanti miglioramenti nei Processi Primari:

� dei lead time del 70/95 %;

� degli spazi del 40/50 %;

� del personale necessario del 30/40 % (da utilizzare per attivare altri busi-ness);

� dei costi di trasformazione del 30/40 %.

26

5.4.4 Processo Lean Ideale

Con un po' di fantasia creativa un Processo Lean può essere progettato in modoche sia:

� a �usso continuo (processo a pezzo singolo),

� svolto da una sola parsona (il Case Worker).

5.5 Integrazione Informatica

L'Informatica può aiutare a snellire un Processo, per esempio:

� supportando il Case Worker nello svolgere da solo il Processo,

� tracciando, tramite RFID, lo svolgimento del Processo,

� integrando i dati dei singoli Processi/Attività con gli altri, per esempio:

� Gestire l'azienda nel suo complesso (sistemi ERP),

� Gestire i rappoti con i Fornitori (sistemi SRM),

� Prendere in tempi rapidi le migliori decisioni gestionali (Sistemi diBusiness Intelligence),

L'Informatica �Gestionale� è già diventata molto complessa, costosa e sta af-frontando una rivoluzione Lean in quanto sarà gestita su Internet e resa fruibiletramite �servizi� che permetteranno rapidi cambiamenti alla con�gurazione selSW per seguire le dinamiche organizzative quali quelle che discendono da Merger/ Acquisition o quelle legate al Lean Thinking (Kaizen).

27

A - ELEMENTI PROPEDEUTICI

6 PARADIGMI & DEFINIZIONI

Il compito speci�co dell'ingegneria è il problem solving ( il fare ) nelle aree dicompetenza, per farlo gli ingegneri si appoggiano ad un metaparadigma, quandone viene trovato uno stabile si possono utilizzare speci�ci e corretti paradigmi�dinamici�, ovvero moderni e migliori, che la tecnologia e la scienza ci mettonocontinuamente disponibili.

6.1 Il Positivismo

Il positivismo, metaparadigma tipo delle scienze applicate è lo schema tradizionaleutilizzato dagli ingegneri e si basa su:

� principi / teorie

� tecniche

� metodo

� strumenti

� modelli

6.2 I Processi

Si de�nisce �processo di Business� un insieme di attività svolte in azienda in re-lazione ad un qualche obiettivo aziendale esplicito utilizzando le risorse disponi-bili.

6.3 Gli Stakeholders

Sono i portatori di interessi ovvero tutte le persone interessate al funzionamentodell'azienda:

� clienti

� dipendenti

� proprietari

� fornitori

� pubblici amministratori

28

6.4 I Principi

Prima di realizzare un qualunque intervento tramite le EAS si devono:

� IDENTIFICARE tutti gli interessati (STAKEHOLDERS)

� DEFINIRE le speci�che, tenendo conto del pensiero degli STAKEHOLD-ERS, cosi da raggiungere la STAKEHOLDERS SATISFACTION

� PROGETTARE ricordando che per essere EFFICACI ed EFFICIENTInon si devono trascurare gli aspetti umani degli STAKEHOLDERS

� L'EFFICACIA: misura la capacità di raggiungere gli obbiettivi delprogetto ( c.s.d. STAKEHOLDERS SATISFACTION )

� L'EFFICIENZA: misura la capacità di essere e�caci con il minimospreco di risorse

� SPERIMENTARE soluzioni prima di applicarle, considerando che le imp-rese sono macchine complesse e irreversibili per questo i problemi aziendalidovrebbero essere risolti con tecniche di piccolo miglioramento continuo (Kaizen )

� in caso di grandi progetti si dovrebbe ricorrere a:

� progetti pilota

� simulazione

� soluzioni gia sperimentate

6.5 Le Tecniche

L'utilizzazione di tecniche adeguate, ad esempio �la SMED: Single Minute Ex-change Of Die� nell'ambito del paradigma della Lean Production, è essenzialeanche nella soluzione delle problematiche aziendali

6.6 Il Metodo

Il metodo indegneristico classico pera secondo due schemi logici:

6.6.1 schema dimensionale

� per risolvere un problema complesso si deve scomporlo in prob-lemi piu semplici ( problem breakdown ) �no ad arrivare a un gradodi dettaglio �sicamente risolubile, questo procedimento viene de�nitoTOP-DOWN o ad albero

� per non provocare problemi ad un livello superiore si devono condurreoperazioni di veri�ca e di ricomposizione dal piccolo verso ilgrnade, questo procedimento viene de�nito BOTTOM-UP

29

questo schema lo schema dimensionale ad albero se correttamente eseguito per-mette di risolvere un complesso problema aziendale, garantendo il mantenu-mento dell'unitarietà.

6.6.2 schema temporale

Ad ogni livello dimensionale si devono svolgere una sequenza di attività tem-poralmente in serie. Gli aspetti dello schema temporale, ampiamente trattatinell'ambito del TQM ( TOTAL QUALITY MANAGMENT ), sono conosciuticome:

METODO P.D.C.A ( plan-do-check-action), o �RUOTA DI DEMING�

� PLAN composto di:

1. il �PROBLEM SETTING�

(a) scelta ed esplicitazione del problema(b) identi�cazione e analisi dei fattori pertinenti ( del con-

testo )(c) identi�cazione e valorizzazione delle cause e degli e�etti

2. il �PROBLEM SOLVING�

(a) identi�cazione di alcune soluzioni preliminari(b) scelta della soluzione preferita(c) sviluppo dettagliato dello schema risolutivo, ovvero scom-

posizione del problema in sottoproblemi ( secondo loschema dimensionale)

3. quando si è identi�cato un piano ( progetto ) si puo passarealle fasi della:

(a) REALIZZAZIONE SPERIMENTALE ( DO )

6.7 ANALISI DEI DATI SPERIMENTALI ( CHECK)

(a) STANDARDIZZAZIONE DELLA SOLUZIONE ( AC-TION )

per svolgere ognuna delle fasi, il PDCA impone di ricorrere al PDCA stessolavorando in modo ricorsivo.

Entrambi gli schemi previsti dal metodo sono:

� Ciclici, in quanto per e�etto della veri�ca è necessario ripercorrere i passiprevisti

� Ad Imbuto, in quanto il umero delle possibili soluzioni tende a ridursi conle scelte fatte e lo schema risolutivo ad irrigidirsi

30

6.8 Gli Strumenti

Gli strumenti per eccellenza nella soluzioni dei problemi aziendali sono le ICTsia come supporto alla SPERIMENTAZIONE, PROGETTAZIONE, REALIZ-ZAZIONE dei procssi, sia inglobate nella struttura dei processi stessi. Le ICTsono indispensabili:

� per svolgere i processi ( EAS OPERATIVE), ad esempio:

� Sistemi ERP ( Enterprise Resource Plannig)

� Sistemi PLM ( Product Lifecycle Managment)

� Sistemi e-Commerce

� Sistemi CRM ( Costumer Relationship Managment)

� per fornire strumenti di controllo ( EAS GESTIONALI):

� Sistema Contabile

� Sistema dei Performance Indicators

6.9 I Modelli

L'aumento delle capicità di calcolo ci da la possibilità di costruire modellipredittivi/descrittivi, basati anche su motori inferenziali quali ad es-empio logiche fuzzy, neuronali , caotiche... queste tecniche di analisi eprevisione sono comprese in un sistema di EAS noto com BUSINESSINTELLIGENCE.

ATTENZIONE: se per un progettista elettronico predire l'andamento di unsegnale è fattibile e utile, preditre il comportamento del mercato, anche conso�sticati modelli di business intelligence, è praticamente possibile ma puòessere molto pericoloso se non �ltrato dal giudizione delle persone.Spesso data la complessità dei problemi aziendali sono più utili mod-elli qualitativi e descrittivi di quelli quantitativi, in quanto nella ges-tione d'azienda i modelli servono per dare maggiori informazioni acoloro che devono prednere le decisioni.

6.10 Le Variabili

Nella gestione d'azienda è di�cile che vengano utilizzate variabili quantitativee misurabili, come ad esempio:

� Soddisfazione dei clienti e degli altri STAKEHOLDERS

� Qualità dei prodotti / processi

� Solidità �nanziaria

� redditività economica

� competizione e know how

31

6.11 La Progettazione

Vi sono due tipi di progettazione:

� quella classica [o progettazione assiomatica], caratterizzanta da una pro-gettazione basata su principi e linee guida

� qualla moderna nata in relazione alle nuove tecnologie CAD ( COM-PUTER AIDED DESIGN), caratterizzata da linee guida nate alcune daassiomi, buon senso e cosiderazioni sperimentali

6.11.1 Principi Progettazione Assiomatica ( o Classica )

1. IDENTIFICARE IL COMPITO ( o l'insieme dei compiti) dell'oggettoche andiamo a progettare. Per applicare questo principio è necessariode�nire il COMPITO ( è alla base della moderna visione di un'aziendacome un insieme di �Processi di Business�) = VERBO + NOME. dove:VERBO=denota l'azione l'azione e deve essere generico e il NOME=l'oggettodell'azione e deve essere speci�co. Se non si riesce nell'identi�cazionedell'oggetto ��sicamente capace� di svolgere il compito previsto si pro-cede ad uno sviluppo top-down e quindi ad una soluzione dei problemicon problemi piu semplici ( problem breakdown vedi 6.6.1 )... Successiva-mente si ci si riconduce alla soluzione del problema originale con la logicabottom-up. NELLA DEFINIZIONE DELL'ALBERO DEI COMPITI, E'NECESSARIO TENERE SEMPRE PRESENTE IL �VALORE�( ovvero utilità ) CHE IL COMPITO HA PER GLI STAKE-HOLDERS

2. COMPITI INDIPENDENTI: un progetto ottimale deve, allo stesso livellogerarchico, basarsi su compiti fra loro indipendenti

6.11.2 Tecniche Per L'Applicazione Dei Principi Di ProgettazioneASSIOMATICA

Le tecniche più note che sono state messe a punto per la concreta applicazionedei principi sopra sono:

� LA FAST ( Function Analysis And System Technique )

� L'analisi del valore

6.11.3 Principi Progettazione Moderna

ANALIZZIAMO IL PRINCIPIO EMPIRICO DI PROGETTAZIONE:

1. IL CICLO DI VITA ( il tempo che intercorre fra il concepimento e messafuori servizio dell'opera che stiamo realizzando ), può essere cosi scom-posto, conivolgendo �n da subito tutti gli STAKEHOLDERS iter-esseti alle varie fasi del ciclo di vita:

32

(a) DEFINIZIONE ( delle speci�che)

(b) CONCEPIMENTO ( progettazione )

(c) INDUSTRIALIZZAZIONE

(d) REALIZZAZIONE

(e) VENDITA ED INSTALLAZIONE

(f) ESERCIZIO

(g) MIGLIORAMENTO

(h) MANUTENZIONE

(i) RADIAZIONE

2. MODALITA' DI SVOLGIMENTODEI PROCESSI DI PROGETTAZIONEE DI REALIZZAZIONE

(a) Entrambi i processi ad impulso

(b) Progettazione ad impulso e realizzazione a �usso

(c) entrambi i processi a �usso

3. PRINCIPI DI PROGETTAZIONE

(a) uno dei più importanti principi di progettazione dei sistemi complessiè la smepli�cazione

(b) conseguenza logica di tale principio è la standardizzazione

(c) dell'uni�cazione

(d) normalizzazione

(e) riduzione della varietà dei codici di prodotto/processo ( esistono tec-niche V.R.P per applicare tal principio )

(f) l'utilizzazione a bassa varietà di oggetti prede�niti ( che rispettinoquanto sopra... ) permette di:

i. ridurre i tempi e costi di progettazione

ii. ridurre i costi per economie di scala

iii. avelli adeguati livelli di qualità ( esistenza di casistica sperimen-tale )

Quindi la progettazione �Moderna� si concretizza allora nel:

� Selezionare e scegliere moduli fra quelli disponibili

� progettare i moduli non disponibili

� progettare i legami fra i moduli

33

QUINDI: questo tipo di progettazione è conosciuta come: carry-over( tale tecnica supera la tradionale conttraddizione fra analisi razionale( metodo top-down ) e sintisti a razionalità limitata ( metodo bottom-up )) , la tendenza di utilizzare �oggetti� prede�niti per progettaresistemi complessi sta diventando di normale uso:

� �oggetti soft�, per la realizzazione di programmi complessi

� �oggetti hard� ( O.E.M = Original Equipment Manufacture ) per realizzareprodotti complessi

� �oggetti� processi o unità aziendali atti a realizzare aziende a �rete�

Quindi questi aspetti si ricollegano alle nescità di ricorrere ad EAS standard enon personalizzate

6.11.4 Progettazione Seriale ( GERARCHICO ) / ProgettazioneParallela ( CONCURRENT ENGINEERING )

Modalità seriali di lavoro di specialisti diversi dilatano i tempi e peggiorano irisultati ( le decisioni prese dai primi in�uenzano chi viene dopo ). Recente-mente grazie all'integrazione fra ICT e Risorse Umane si è avviata la revisionedel paradigma gerarchico in favore di progettazioni parallele, questo paradigmaprende il nome di CONCURRENT ( SIMULTANEOUS ) ENGINEERING

6.12 Trade-O�

Un'ultima considerazione riguarda la necessità di superare i trade-o� ( compro-messi fra due o piu variabili ), nei problemi di progettazione e di gestione deiprocessi:

E' NECESSARIO RICERCARE I GIUSTI TRADE-OFF, ( secondo i giap-ponesi ) per nel caso di un'aziena posizionarsi nella zone del �vantaggio com-petivo� spostandosi in uno spazio multidimensionale alla ricerca dell'eccellenza...è necessario cioè migliorare continuamente e contemporaneamente tutti i parametricompetitivi ricercando la compatibilità fra prestazioni ottimali diverse.

7 COMPITO DI UN'AZIENDA

7.1 Soddisfare i Bisogni

Il compito principare di un'Azienda è quello di soddisfare alcuni degli in�nitibisogni degli Stakeholder, questi bisogni si presentano secondo la scala di im-portanza (scala di Maslow) alcuni dei quali nascono solo dopo che sono statisoddisfatti i precedenti, i bisogni nel tempo e nello spazio ovviamente cambiano.

34

7.1.1 La Scala di Maslow

La scala di Maslow classi�ca i bisogni per importanza nel modo seguente:

� Realizzazione

� Stima

� Sociali

� Sicurezza

� Fisiologici

7.2 Aumentare il Proprio Valore

Nelle aziende �commerciali� a stabilire se una azienda è e�cace ed e�cientedovrebbe essere il mercato con il semplice meccanismo della domanda e dell'o�erta.

Più un'azienda �è brava� nel soddisfare gli stakeholder più nuovi investitoririchiederanno quote dell'azienda agli attuali proprietari, quindi il compito diun'azienda si traduce in: aumentare il proprio �valore� nel tempo, ovvero esseresempre più appetibile per nuovi investitori, in particolare quelli Istituzionali.

7.3 IL VALORE D'AZIENDA

Spesso per de�nire il Valore �Borsistico� di un'azienda ci si basa sugli �UtiliNetti� (Earning):

�Utili Netti� = E (Earning)P = K * E => P / E = K

Dove generalmente 5 < K < 20 in relazione al tipo di azienda e al livello dirischio.

In realtà poi spesse volte il valore di borsa è de�nito in base �all'aspettativadi utili� o in base ad altri fattori.

In assenza di un valore �oggettivo� di mercato, dato ad esempio da una afunzionamento �perfetto�, il valore di un'azienda deve essere stimato, si de�nisce�valore economico� tale stima.

7.4 Il Pro�tto

Il pro�tto, in particolare di breve termine, può andare a scapito della StakeholderSatisfaction, se ad esempio per dimunuire i costi si:

� Abbassasse la qualità dei prodotti,

� Pagassero poco i dipendenti,

� Inquinasse l'ambiente,

è chiaro che si pregiudicherebbe la sopravvivenza dell'azienda nel medio-lungotermine e quindi il �valore� stesso.

Un pro�tto di medio-lungo può essere garantito solo da una equilibrata stake-holder satisfaction.

35

7.5 Il Compito Operativo

Il compito consiste, quindi, nella ricerca dell'eccellenza nel soddisfare i bisognidi tutti gli stakeholder, in particolare dei due principali: clienti e dipendenti, inmodo migliore dei concorrenti (superando i trade-o�).

Non sono ammessi interventi che aumentino la soddisfazione di uno stake-holder a scapito degli altri in quanto questo potrebbe diminuire il valore.

Dovendo scegliere la priorità è:

1. Clienti

2. Personale

3. Altri

Gli insiemi di attività svolte per ottenere la stakeholder satisfaction vengonode�niti �Processi Operativi�.

7.6 I CSF (Critical Success Factors)

Sono i principali fattori su cui si può agire per eccellere nelle diverse areedell'azienda (Rockart 1979).

� I CSF sono diversi da settore a settore;

� Sono dinamici in quanto nel tempo possono cambiare;

� L'importanza può essere attribuita tramite valutazioni soggettive di es-perti del settore o attraverso analisi di �casi di successo�;

� Saranno scelti dall'azienda in base alla strategia adottata;

� Sarà valutata la performance dell'azienda nei diversi CSF prescelti.

Tutto ciò lo si può fare incrociando fra loro alcuni indicatori di funzionamentode�niti KPI (Key Performance Inidicators) dei processi operativi �critici� inquanto in�uiscono direttamente sui CSF.

Tra l'eccellenza nei diversi CSF e il Valore dell'azienda c'è compatibilitàperchè un investitore istituzionale può essere tanto più soddisfatto quanto piùsono soddisfatti anche gli altri Stakeholder.

Un investitore deve infatti necessariamente investire i risparmi che gli ven-gono a�dati in modo da garantire un �usso monetario di ritorno (Net CashFlow) tale che il saldo dell'investimento sia positivo.

Il Cash Flow deve essere tanto più elevato quanto più alto è il rischiodell'investimento ed a parità di Cash Flow l'investitore investirebbe in attiv-ità meno rischiose.

Quindi i Net Cash Flow sono più alti quanto maggiore è la Customer Satis-faction ed i rischi sono più bassi quanto più elevata è la Stakeholders Satisfaction.

36

7.7 Cause Fisiche della Stakeholders Satisfaction

I determinanti sono identi�cabili col metodo Top-Down (Ad albero) e devonoessere rapportati con l'e�cacia (o qualità esterna) e con l'e�cienza (o qualitàinterna), quest'ultime sono misurate globalmente dal Valore economico.

7.8 Elementi di Matematica Finanziaria

� Interesse = I = Prezzo al quale i risparmiatori sono disposti a prestare illoro denaro

� Tasso (o saggio) di Interesse = t = Interesse su un'unità di capitaleprestata per un'unità di tempo

� Capitale Iniziale = C0 = Il capitale prestato al tempo 0

� Montante = S = La somma del capitale prestato inizialmente e dell'interesse

7.8.1 Legge dell'Interesse Semplice

� L'Interesse maturato su un capitale unitario prestato per n unità di tempoad un tasso t è dato da:

� I = t x n

� Utilizzando l'anno commerciale (360 giorni) - interesse semplice ordinario- si ha:

� I = g x i/360

dove i è il tasso �nominale� annuo (t = i/360 ) mentre g sono i giorni delprestito.

� Quindi il montante di un capitale C 0 prestato per g giorni ad interessesemplice è dato da:

� S = C g = C 0 x (1+ i x g/360 )

� In termini �nanziari si dice che una somma futura C g è equivalente aduna somma attuale C 0.

Sono pertanto importanti le somme e le scadenze.

7.8.2 Lo Sconto

� Si de�nisce �Sconto Semplice� la riduzione che una banca applica per an-ticipare una somma dietro presentazione, ad esempio, di una �ricevuta�ovvero di un'autocerti�cazione di credito ed è la di�erenza:

� D = C g - C 0 = C g x d g x g

37

con:

� d g = Tasso giornaliero di sconto semplice

� g = giorni dell'anticipo

� si può allora dire che:

� C 0 = C g - D = C g (1 - d g x g)

e quindi:

� C g = C 0 /(1 - d g x g)

� Relazione tra Tasso di Interesse e Tasso di Sconto:

C g =C 0 /(1 - d g x g) =C 0 x (1 + i x g/360)

1 /(1 - d g x g) - 1 = i x g/360

[1 - 1 + (d g x g)] / (1 - d g x g) = i x g/360

d g / (1 - d g x g) = i /360 = i gior.

7.8.3 Le Cambiali

� Una cambiale è una promessa scritta dal debitore (emittente o trattario)di pagare al creditore (bene�ciario o traente) una determinata somma (cono senza interessi) ad una determinata scadenza

� Le cambiali sono gravate di una tassa del 1,2% sul valore nominale

� La cambiale è un titolo negoziabile e può essere venduto, con sconto, primadella scadenza

7.8.4 Legge dell'Interesse Composto

� Quando gli interessi prodotti da un capitale sono aggiunti al capitale stessoe fruttano per i periodi successivi (generalmente il periodo è l'anno) si diceche si è adottata la regola dell'interesse composto

� Supponendo che il tasso rimanga costante si possono calcolare i montantiunitari tramite una formula recursiva:

S 1 = 1 + i

S 2 = S 1 (1 + i) = (1 + i)²

...

Sn = (1 + i)n

� Un capitale C 0 dopo n anni vale pertanto:

C n = C 0 x (1 + i)n ( Capitalizzazione )

38

� Ovvero (problema inverso):

C 0 = C n / (1 + i)n ( Attualizzazione )

� Nel caso in cui la Capitalizzazione avvenga k volte l'anno la formula dausare è:

C n = C 0 x (1 + inom/k)kn

7.8.5 Lo Sconto Composto

� Lo sconto composto è calcolato come:

C 0 = C n (1 - dnom/m)nm

con:

� dnom = Tasso nominale annuo di sconto

� m = numero di capitalizzazioni annue

� n = numero degli anni

� Il valore annuo e�ettivo d per m capitalizzazioni annue è dato da:

C 0 = C n (1 - dnom/m)nm= C n (1 - d)

con: d = 1 - (1 - dnom/m)nm

7.8.6 Le Annualità

� Le annualità sono una serie di pagamenti, generalmente, uguali fatti atempi uguali: pagamenti rateali, assicurazioni, ecc..

E si dividono in:

� Annualità ordinarie: i pagamenti avvengono alla �ne degli intervalli

� Annualità anticipate: i pagamenti avvengono all'inizio degli intervalli

Il Montante delle Annualità

Si de�nisce montante (s) delle annualità ordinarie il valore della serie deipagamenti capitalizzato con interesse composto alla �ne del periodo

39

S = R [1 + (1 + i)² + (1 + i)³ + ... + (1 + i)n−1] == [ (1 + i)n - 1 ]/i = R snגi

� Il montante unitario snגi è una �Progressione geometrica� calcolabile come

snגi = 1 + (1 + i)² + (1 + i)³ + ... + (1 + i)n−1 = [ (1 + i)n -1 ]/i

Il Valore Attuale delle Annualità

� Analogamente si può calcolare il valore attuale di annualità (ordinarie)future:

A = R [1 - (1 + i)−n]/i = R anגi

7.8.7 Le Perpetuità

� Si è in presenza di una rendita perpetua (inizia da una data e continuaper sempre) quando:

n ⇒∞

� Il montante è quindi una serie geometrica

� Nel caso di rendita posticipata il montante è dato da:

A = R x [∑∞

0 1/(1 + i)j − 1] = R [1 / [1 - 1/(1 + i)] - 1 ] = R/i

Le Perpetuità Posticipate a Valore Crescente

� si supponga che le perpetuità crescano ogni anno di g % < i %. Si ha:

A = R x∑∞(1 + g)j−1/(1 + i)j = [R / (1 + g) ] x

∑∞ 1/[(1 +i)/(1 + g)]j

� si è ancora in presenza di una serie geometrica che converge a:

A = [R / (1 + g) ] x∑∞ 1/[(1 + i)/(1 + g)]j =

= [R / (1 + g) ] / [(1 + i)/(1 + g) - 1 ] = R / (i - g)

7.8.8 L'Ammortamento

L'ammortamento di un debito è il metodo di rimborso di un prestito ad interesseSi de�nisce �Debito residuo per la quota di capitale� il valore attuale di tutti

i pagamenti non ancora e�ettuati.Si utilizzano i criteri già esaminati.Il pagamento paga l'interesse e rimborsa una parte del debito residuo, se i

pagamenti sono composti da una quota di interesse maggiore mentre in quelli�nali prevale il rimborso.

40

7.9 Elementi di Teoria degli Investimenti (Finanziari)

7.9.1 Gli Investimenti

Si Intende con �Investimento� l'insieme delle uscite (Cash Out�ow) e delle en-trate (Cash In�ow) nella cassa, così delle aziende come delle famiglie.

Il �Risultato� di un investimento è pertanto misurabile in base alla somma-toria/integrale dei �ussi di cassa �Attualizzati�in quanto distribuiti nel tempo.

Data una serie Cf j di Cash Flow dall'anno 0 all'anno n (orizzonte) con-seguente ad una decisione di investimento si de�nisce:

� �VAN = Valore Attuale Netto� (NPV = Net Present Value)

� VAN =∑n

0DCf j=∑n

0Cf j/(1 + r)j

con DCf j= �usso di cassa dell'anno j attualizzato.

Poichè un investimento prevede generalmente un esborso iniziale Cf 0 (ipotiz-zato negativo) e una successiva serie di In/Out Cash Flow il VAN dell'investimentopuò essere sia positivo che negativo.

� Se il VAN è negativo l'investimento non è appetibile

� Se il VAN è positivo l'investimento è appetibile

� Anche se positivo non è detto che debba essere fatto in quanto potrebberoesistere investimenti più convenienti.

L'appetibilità di un investimento dipende, a parità dei Cf , da r tasso di attual-izzazione utilizzato ed il tasso deve essere de�nito tenendo conto:

1. Della possibilità di investimenti alternativi (costo opportunità)

2. Del grado di �Rischio� dell'investimento

7.9.2 Il Tasso di Attualizzazione

Gli aspetti sono sintetizzati in formule del tipo CAPM (Capital Asset PrincingModel)

r = rf + β x (rm - r f )con:

� rf= Rendimento di attività �nanziarie prive di rischio

� rm= Rendimento del mercato per tipologie di investimenti simili (ad es-empio investimenti in borsa)

� β = indice di rischio dello speci�co investimento

41

7.9.3 Il Rischio

Si tenga presente che i Cash Flow di un investimento sono stime di dati futuried incerti, l'incertezza si ri�ette in un �Rischio�.

Un Rischio può essere:

� Prevedibile quando se ne conoscono le cause e se ne possono annullare,almeno in senso probabilistico, gli e�etti (ad esempio con un portafogliodistribuito fra molti titoli oppure con una polizza assicurativa) - questonon ha in�uenza su β;

� Imprevedibile quando non se ne conoscono le cause o non se ne possonoannullare gli e�etti - questo ha in�uenza su β (minore per settori maturi).

I rischi prevedibili possono anche essere trattati in forma probabilistica con-siderando il VAN una variabile casuale.

In tal caso si dovrebbe valutare la probabilità che il VAN sia negativo perstabilire, in relazione al grado di �propensione al rischio� degli investitori, sel'investimento può: Essere accettabile

7.9.4 Altri Criteri

Esistono altri criteri per valutare gli investimenti, tali criteri sono anche piùusati del VAN ma sono meno corretti, ad esempio:

� TIR (Tasso Interno di Rendimento) - è quel valore di r che rende nullo ilVAN;

� Pay Back Time - è il tempo necessario a recuperare (senza ineressi) l'investimentofatto

7.10 Il Valore d'Azienda

7.10.1 Il Valore Economico

Si è detto che il �Valore Economico� è uguale a:∑NCFj/ (1 + r)j

Earing Company pur avendo ottimi utili prospettici deve reinvestirli in largamisura per garantirsi la crescita e gli utili, è ovvio pertanto, supponendo che latendenza per esempio del 5% si mantenga per un periodo illimitato, come CashCompany sia maggiormente appetibile per un investitore istituzionale ovveroabbia un �Valore maggiore� in quanto può restituire �più soldi�.

Nel caso in esame in particolare siamo in presenza di una perpetuità postic-ipata a valore crescente (5%) da cui:

Valore =∑∞NCFj/(1 + r)j = NCF0/(r - g)

con:

� g = Tasso di crescita di lungo periodo del Cash Flow (5% per esempio)

� r = Tasso di attualizzazione (10% per esempio)

42

� da cui (nell'esempio) = 5% (r - g)

Un corretto sistema di valutazione del valore permette di prendere corrette�decisioni�.

L'obiettivo fondamentale è allora quello di fare aumentare i NetCash Flowprospettici e di ridurre i rischi per aumentare il valore dell'azienda.

8 L'OGGETTO AZIENDA

Oggetto del corso sono tutte le aziende, e ci dobbiamo chiedere se esiste unacaratteristica distintiva che permetta di identi�care tutte le aziende come uninsieme omogeneo. Il codice civile le suddivide in società di personane o dicapitale, mentre all'interno delle camere le aziende sono suddivise in: agricoleo primarie, industriali o secondarie, di servizio o terziarie. I beni prodotti daquesta concorrono solo per 20 % del PIL, mentre il restate 80 % è prodotto dapersone che operano nella gestione dei processi informativi �operativi� e �deci-sionali�. Un'azienda nasce inoltre con il sorgere dei legami interni/esterni e cioècon il sorgere di un'organizzazione in vista di uno scopo, ed è caratterizzata dalcomportamento che questi legami generano.

8.1 Elementi Comuni Alle Aziende

8.1.1 Sistema Informativo

Ogni azienda deve disporre di un sistema informativo in grado di:

� Svolgere e/o memorizzare le attività dei diversi processi operativi dell'azienda( sistema informativo operativo ) e gestisca le informazioni che �uisconofra:

� processi interni e ambiente operativo esterno

� all'interno dell'azienda nell'ambito di uno o più processi

� Prendere le decisioni necessarie per far funzionare l'azienda ( sistema in-formativo di controllo o decisionale) e gestisca l'insieme di informazioniper guidare i processi operativi nl loro divenire

8.1.2 Elementi Hard

� persone, tecnologie, energie, edi�ci...

8.1.3 Elementi Soft

� procedure, conoscenze, denaro, stati d'animo, mentalità...

43

8.2 Alcune Diversità Fra Le Aziende

Le aziende però si di�erenziano per:

� per i prodotti materiali o servizi diversi

� gestite �pro�t� o non pro�t

� private o pubbliche, nazionali o estere

8.3 Le Caratteristiche Distintive

1. Esistenza di legami �forti� all'interno e all'esterno

2. Sistema Dinamico Complesso ( evoluzione dell'azienda per e�etto dei legami)

8.4 Sistemi

Puo essere de�nito cosi:

� Dinamico : sistema che puo cambiare nel tempo

� Arti�ciale ( man made ): se viene costruito dall'uomo

� Aperto: quando non sono trscurabili i legami con il sovrasistema esternoo ambiete

� Complesso: quando è caratterizzato da molti elementi che possono as-sumere una molteplicità di con�gurazioni ( tali elementi sono correlati fraloro e con l'ambiente da molti legami )

8.5 Il Sistema �Azienda�

Un'azienda è un �sistema dimanico complesso aperto� costituito da ( elementihard [persone, tecnologie...], elementi soft [cultura, competenze, know-how...])collegati fra loro mediante legami formali / informali ( legami , amministrativi...informativi... )

8.5.1 Sistema Dinamico Azienda

Le aziende sono costituite da:

� Elementi Passivi ( macchine, impianti, materiali, ecc.. ecc.. )

� Relazioni Formali ( �siche, informative, procedurali... )

� Elementi Attivi ( personali) e ralzioni informali ( interessi, sentimenti,abitudini .... )

44

e sono sistemi integrati in macrosistemi esterni complessi, dinamici e turbolentiQuesti sistemi sono caratterizzati dalla componente umana con la sua con-

tinua ricerca di una qualità di vita migliore, ha come consuguenza un aumentodella complessità:

� Esigenze di orientamento ai consumatori, anzi allo speci�co cliente ( masscustomization )

� Dimensione dei marcati, di tipo globale, ma diversi�cati fra loro ( global-ization )

� Velocità di innovazione/obsolescenza dei prodotti

� Accelerazione nel cambiamento delle tecnologie, soprattutto informatichee telematiche

� Discontinuità nelle variazioni di molte variabili interne ed esterne

� Trade O� nelle relazioni tra stakeholders ed impresa, fra proprietà e man-agment

� Complessità delle relazioni esterne all'azienda, con soluzioni di compe-tizioni ovvero di cooperazione e alleanze

8.6 L'Ambiente

� Ambiente Operativo o settore: il sovrasistema diretto dell'azienda

� Ambiente Sociale: il sovrasistema del settore

8.7 Elementi Di Teoria Dei Sistemi

La schematizzazione classica di un sistema dinamico è una scatola nera (black box ):

In un'azienda si puo ideti�care questi elementi con Input o Ciclo Passivo (Acquisto risorse ), Output o Ciclo Attivo ( Vendite ), Trasformazione o pro-duzione. Per la progettazione di processi di impresa è anche utile

45

8.7.1 la rappresentazione interna o assiomatica:

� Y(t): variabili di stato

� X(t): variabili di causa

� Z(t) : informazioni in uscita

� F: funzione di trasformazione di stato

� G: Funzioni di trasformazioni di uscita

Questa notazione è utile per descrivere alcuni stati dell'azienda ( ad esempio lostato patrimoniale o gli indicatori di perfomance ) e le cause che modi�cano talistati.

8.7.2 Le variabili di stato

Queste sono variabili scelte dall'osservatore in quanto caratterizzano il sistema,presentano la proprità di separazione ( della storia passata da quella futura ),possono essere hard e/o soft.

8.7.3 Le Variabili di Causa

Possono essere hard e/o soft, quelle cui puo agire il progettista sono de�nite�manipolabili�, le altre sono de�nite �disturbi�

8.7.4 Le Informazioni in Uscita

Sono utili per descrivere l'e�etto delle cause sugli stati ( variabili di e�etto ),in�uire sul sistema esterno ( variabili di intervento )

8.7.5 Le Funzioni

� La funzione di trasformazione di stato (F) de�nisce �il compito del sistema�

� La funzione di trasformazione di uscita ( G) de�nisce le modalità infor-mative in uscita dal sistema

46

8.8 Processi e Strutture

Nella progettazione di un sistema dinamico si deve distinguere fra:

1. Processi

(a) Primari o Operativi : L'insieme delle attività scelte dal progettistaper svolgere i compiti per far si che il sistema evolva

(b) Secondari o di Controllo: L'insieme delle attività de�nite dal proget-tista per controllare il processo primario

2. Struttura : La con�gurazione �sica scelta dal progettista per svolgere iprocessi primari e secondari

8.8.1 Compiti del Progettista

Un progettista deve quindi risolvere tre problemi:

� L'identi�cazione: (ideti�care = de�nire) le variabili atte a realiz-zare il processo primario

� Il controllo (realizzato mediante la progettazione di un subsistemadi controllo): serve a gestire l'evoluzione dinamica a�nche il sistemaprimario continui a funzionare correttamente nel tempo

� De�nizione della struttura ( costituibile solo dopo aver identi�cato il pro-cesso primario e secondario )

8.8.2 Variabili

Un sistema dinamico complesso deve pertanto essere rappresentato secondo unamolteplicità di ottiche integrate (Struttura del processo di controllo, processosecondario o di controllom struttura del processo primario, processo primariood operativo) , ma non sempre si vogliono o si possono utilizzare variabili quan-titative, misurabili e oggettive, spesso è necessario ricorrere anche a variabilisoggettive, con conseguenti funzioni qualitative e soggettive

8.8.3 L'Identi�cazione

Non sempre è facile identi�care un sistema complesso come il sistema aziendaspecialmente per un solo individuo, è necessario coninvolgere tutti gli STAKE-HOLDERS e adottare metodologiedi CONCURRENT ENGINEERING e diBRAINSTORMING ( tempesta di cervelli)

47

8.8.4 Il BRAINSTORMING

Questa metodologia di lavoro è atta ad ottenere un gran numero di idee in pocotempo relativamente ad un problema. Si svolge lasciando libertà di discussionefra i partecipanti, cosi da poter esprimere a ruota libera le idee . Il principio èche un'idea ne stimola un'altra ( un galletto tira un altro ... :) )... Per questomotivo una sessione di questo tipo deve essere assolutamente libera,non vincolata da schemi prede�niti o da idee preconfezionate. Le

regole:

� Deve trattare problemi chiaramenti identi�cati

� Rispondere a domande del tipo: come? perche? quando?... chi?...

� 10/12 persone massime

� 1 ora di confronto

� libertà di pensiero e parola

Il Coordinatore: ( può non esserci )

� Persona capace di gestire le relazioni interpersonali

� Deve evitare scontri violenti e di rottura

� Evitare che si formino sottogruppi

� Dve sintetizzare e riassumere le idee emerse dal confronto

� Deve astenersi dall'indirizzare la discussione

� Deve stimolare tutti a parlare

� Deve lanciare nuove idee qualora il ritmo della discussione si abbassi

I Risultati:La fase creativa mira ad ottenere la quantita piuttosto che la qualità dei

risultati, successivamente deve essere svolta una nuova sessione per vedere sesono emerse altre idee. In�ne si scelgono le idee migliori, 10/15%

I criteri per la selezione dei risultati:

� Originalità rispetto a soluzione ine�caci già tentate

� Il realismo

� La realizzabilità

� E�cacia prevedibile

TUTTE LE ALTRE IDEE DEVONO ESSERE MEMORIZZATE PER OGNIFUTURA NECESSITA'

48

8.9 Il Diagramma Di ISHIKAWA

E' conosciuto come diagramma causa-e�etto si basa sulla logica TOP-DOWN:in relazione all'e�etto si ipotizzano le possibili cause principali, spesso questesono standardizzate con le 5 M ( successivamente completate con le sottocause):

� Macchine

� Manodopera

� Managment

� Materiali

� Metodo

Tutte concorrenti all'e�etto.

8.10 IL Controllo DI BREVE TERMINE

� NON AMMETTE modi�che alla struttura �sica del sistema operativo

� si puo intervenire solo:

* variabili manipolabili di ingresso* funzione di transizione di stato

si de�nisce SET-UP OPERATIVO il tempo necessario per l'interventodi questo controllo

8.10.1 La Riduzione Dei Disturbi

1. Ad Eliminazione

(a) Si cercano di bloccare i �disturbi�

(b) Si utilizza la notazione assiomatica

(c)

2. A Compesazione

(a) Si misurano i disturbi e si interviene sulle variabili �manipolabili� percompesarli

49

(b)

3. A Feedback

(a) Si misurano gli e�etti dei disturbi e si interviene per correggerli

(b)

8.10.2 La Flessibilità

Il controllo a compesazione e a feedback necessitano che il sistema sia ��essibile�nel breve termine:

� la compesazione necessita di �essibilità adattativa

� il feedback necessità di �essibilità reattiva

8.10.3 L'Autocontrollo

� Controllo Esterno se: STRUTTURA OPERATIVA 6= STRUT-TURA DI CONTROLLO

� Controllo Interno o AUTOCONTROLLO se: STRUTTURA OP-ERATIVA ≡ STRUTTURA DI CONTROLLO

8.10.4 Sistemi Robusti

Un sistema è robusto se è scarsamente sensibile a disturbi

50

8.11 Un Esempio

Una vasca da bagno è un sistema dinamico seppure molto semplice, le sue vari-abili di stato possono essere molte: volume, temperatura, limpidezza...., manon tutte sono quantizzabili per possibilità o scelta tecnica cosi il gruppo diprogettazione in relazione al traguardo di garantire buoni bagni caldi scegli conil brainstorm come variabili di stato il volume e la temperatura. Le variabili dicausa?

� Identi�cabili e manipolabili

� �usso d'acqua calda in ingresso

� �usso d'acqua fredda in ingresso

� �usso d'acqua in uscita

� Identi�cate e non manipolabili ( disturbi )

� �ussi termici in uscita

� Non identi�cate

� �ussi d'acqua persi per difettosità ( non conosciuta ) dello scarico

8.11.1 Il Controllo

I progettisti prevedono un sistema di autocontrollato in quanto gli utilizzatoridevono �stimare� qualitativamente:

� il VOLUME ( tramite l'altezza G 6= 1 )

� la TEMPERATURA ( tramite i sensori corporei G = 1 )

Quindi il sistema composto da vasca, e�ettori ( rubinetti e scarico ) e momen-taneo utilizzatore ( alla ricerca della migliore qualità di vita ) è un sistemaautocontrollato in cui si utilizzano variabili qualitative.

E' controllato:

1. a feedback per la variabile di stato �livello dell'acqua�

2. a feedback ( dello stato ) e a compesazione ( delle cause ) per la variabiledi stato temperatura

La progettazione robusta prevede che sia utilizzati rubinetti il cui comporta-mento non sia in�uenzato dalla qualità dell'acqua.

51

8.12 Il Controllo di Medio/Lungo

� AMMETTE modi�che alla struttura �sica del sistema operativo

� si puo intevenire sull' INSIEME DELLE FUNZIONI DI TRANSIZIONEDI STATO

si de�nisce SET-UP STRUTTURALE il tempo necessario perl'intervento di questo tipo di controllo.

è legato a due aspetti:

� progettare un sistema che abbia basso set-up strutturale, cioè che possacambiare rapidamente la funzione �f� ( �essibilità preattiva)

� intervenire sull'ambiente in modo da avere situazioni �favorevoli� (�essibilità proattiva )

8.12.1 Flessibilità PREATTIVA

Un'impresa ICT, tramite investimenti, ha acquistato la licenza di una piattaformaper la gestione integrata della supply chain, se il mercato lo richiederà l'impresapotrà rapidamente sviluppare prodotti verticali con la nuova piattaforma

8.12.2 Flessibilità PROATTIVA

Un'impresa, tramite investimenti in ricerca, ha sviluppato prodotti in grado disoddisfare nuove esigenze, il lancio sul mercato di tali prodotti genera nuovibisogni e, quindi, una nuova domanda che l'impresa è in grado di soddisfare

8.13 I Processi Complessi

L'incertezza aumenta esponenzialmente con la complessità ( cause hard e soft )per questo per progettare un sistema dinamico complesso è necessario ridurla (principi della sempli�cazione, della standardizzazione e del carry over ...)

8.13.1 Sempli�cazione

Per sempli�care un processo complesso si puo suddividerlo in sottoprocessifra loro �indipendenti�.

8.13.2 Tipologie di sottoprocessi ( sottosistemi )

� Si de�niscono indipendenti quando non hanno cause o e�etti incomune.

52

� si de�niscono in parallelo quando hanno almeno una causa incomune

� si de�niscono in serie quando un e�etto del primo è causa per ilsecondo

� si de�niscono in retroazione quando l'e�etto dell'uno è causadell'altro e viceversa

8.14 Il Controllo Complesso

Si de�nisce:

� operativo: il controllo dei sottosistemi

� direzionale: il controllo dei macrosistemi

53

8.14.1 Tipologie di controllo

il sistema di controllo di un sistema complesso può essere

� centralizzato o unico

� decentrato o interconnesso

� esterno

* gerarchico* funzionale

� interno o autocontrollato

8.14.2 Conclusioni sul Controllo

Il controllo centralizzato è �teoricamente� più e�cace in quanto puotenere contemporaneamente conto di tutte le variabili di stato, ma è però

54

completamente ine�cace ed ine�cente proprio per la sua complessità( legge di ASHBY ).

Per questo motivo, generalmente, si centralizza il controllo di macrovariabilidi stato decentrando il controllo �ne di tali variabili.

Si dovrebbe altresi preferire un sistema autocontrollato per:

� minore complessità

� minore costo

8.14.3 Controllo LEAN

Un sistema di controllo centralizzato e autocontrollato e de�nito controllolean o a basso baricentro di controllo:

55

B - LA RIVOLUZIONE DEI

PROCESSI

9 BUSINESS PROCESS MANAGMENT

Nelle prima fase ( System Integration and Automation ) si è capito meglio ilfunzionamento delle aziende che come già detto ( vedi Cap. 8 ) sono sistemiintegrati, dinamici e complessi, di tipo socio-tecnico... mentre nella seconda faseil focus è stato progettazione / riprogettazione dei sottosistemi basandosi su:

� processi, ovvero attività da svolgere e sui loro legami in relazione ai risul-tati da ottenere

� procedure, ovvero sulle modalità di svolgimento di tali attività per ottenerei risultati previsti

� architetture ( organizzativa, tecnologica, informatica... ) coerenti con iprocessi

9.1 La progettazione

� Engineering ( nel caso si tratti di una nuova azienda )

l'Engineering deve partire dalle �speci�che generali� ( la missione ) ovvero:

� chi? ( clienti da servire stakeholders con cui rapportarsi)

� che cosa? ( prodotti / servizi da o�rire )

per arrivare a formulare il progetto complessivo ovvero la �strategia�:

� come? ( attraverso quali macro processi di scambio e di sviluppo (Norman ), perseguire la missione

9.1.1 Il Processo Di Scambio

L'azienda si pone e/o si vuole porre nei proprio rapporti con l'ambienteesterno, quindi non solo la fondamentale scelte prodotti/mercati ( p/m) (quindi clienti e rapporti con gli stessi ) ma anche traguardi e il modo direlazionarsi con gli altri stakeholders.

9.1.2 Il Processo Di Sviluppo

Durante il processo di sviluppo l'azienda deve modi�care il proprio statoper essere coerente con i traguardi e il processo di scambio, ovvero un con-tinuo riadattamento del �sistema delle idee� ( elemento soft della strategia) sia della �architettura aziendale� ( elemento hard )

56

� Il Sistema Delle Idee

Si basa su due aspetti:

* il processo di apprendimento e di sviluppo delle �competenze�( in particolare quelle distintive, quelle che l'aziendasviluppa nel corso della propria attività e che carat-terizzano la sua azione nei confronti della concorrenza,strategicamente da trovare quelle che possano dare unvantaggio competitivo ), che deve essere continuamente mon-itorato, memorizzato e stimolato

* lo stile di direzione, che riguarda a chi si debba delegare il poteredecisionale e quali caratteristiche debba avere colui che esercitaquesto potere

� L'Architettura Aziedale

L'architettura, nelle sue diverse espressioni ( organizzativa; tecnico-produttiva; commerciale... ) deve essere coerente con i processi discambio e sviluppo

La strategia dovra poi essere tradotta in azione, ovvero nel dattaglio processi/sottoprocessido svolgere per ottenere i risultati desiderati e in misure ( indicatori ) sull'e�cacia/e�cienzadi come i processi sono svolti. I processi piu importati per raggiungerecon successo la missione sono de�nibili �critici o strategici�

� Reenginering ( nel caso si tratti di un'azienda già in attività) e puo essere

� operativo ( quando si modi�cano alcune attività di un processo )

� tattico ( quando si modi�cano �interi processi�

� strategico ( quando si modi�cano missione e/o strategia

Il metodo utilizzato nel reengineering è:

� analisi del processo ( dai livelli strategici a quelli operativi ) e di comefunziona ( As Is )

� progetto di modi�ca (To Be)

9.2 Processi e Misure

Nelle attività di engineering o reengineering oggetto del lavoro sono:

� I processi ( le attività da svolgere e i loro legami in relazione ai risultatida ottenere

� Le procedure ( come svolgere le attività e chi le deve svolgere )

� Le misure ( gli indicatori su come i processi stanno funzionando

57

9.2.1 I Processi

Un processo è de�nibile in base ai risultati che si vogliono ottenere ( outcome)in particolare si devono de�nire:

� I �ussi che attraversano il processo ( input / output )

� Le risorse da utilizzare

� Le modalità di impiego delle stesse ( le procedure )

9.2.2 Le Procedure

� Le procedure sono le modalità come i processi sono realizzati;

� si deve anche indicare chi debba realizzare tali processi.

� Quindi piu procedure possono realizzare lo stesso processo, con costidiversi ( feature cost ) e qualità dei risultati diversa.

Una procedura puo essere de�nita in modo formale ( si usano tecnica notecome Work Flow ) o informale.

9.2.3 Classi�cazione Dei Processi (Primari [operativi] / Secondari[controllo])

Una prima grande distinzione è:

� Processi primari o operativi

Un processo operativo è l'insieme delle attività da svolgere uno dei compitiche l'azienda si è pre�ssa. Deve avere ben de�nito il compito da svolgere:Compito = verbo + nome ( es. il compito di molti processi è soddisfare ilcliente )

Sono anche de�niti processi di business e sono svolti per soddisfarei clienti ( interni (una rappresentazione del cliente) ed esteni(un vero cliente) ), rapportarsi con gli stakeholders ( e�cacia )consumando poche risorse ( e�cienza )

� Processi secondari o di controllo

I processi di business sono soggetti a disturbi che devono essere tenutisotto controllo, ovvero fare in modo che malgrado i disturbi svolgano inmodo corretto i loro compiti. Il controllo puo essere cosi suddiviso:

� processi di controllo operativi

� processi di controllo direzionali

� processi di autocontrollo ( nel caso il controllo sia delegato a processioperativi )

58

9.2.4 Una Seconda Classi�cazione (Macro / Micro processi)

� I macro processi operativi sono:

� Progettazione e sviluppo delle relazioni fra clienti / stakeholder

� Gestione delle relazioni con i clienti / stakeholder

Puo essere a suo volta scomposto in sottoprocessi speci�ci:

* Fornire i prodotti ai clienti ( processo logistico )scomponibile a sua volta in:

· Acquisire gli orgini

· Preparare i prodotti

· Consegnare i prodotti

* Fornire ai clienti il servizio di manutenzione

* Comunicare con i clienti

Quindi: I micro processi hanno caratteristiche distintive che sono dei sottoin-siemi di quelle dei macro processi, il processo di scomposizione in sottoprocessivaria in base alla partizione delle caratteristiche distintive considerate e quindii processi possono essere scomposti in sottoprocessi in modi diversi da soggettidiversi

9.2.5 Attività

Un'attività è il microprocesso elementare ( alcuni de�niscono task i processielementari )

9.2.6 Una Terza Classi�cazione ( I framework dei processi )

Non esiste un set di processi standard, molti distinguono tre processi principali(in base alla catena di Porter):

� Operativi ( progettazioe, produzione .... )

� Di Supporto ( gestione tecnologie, gestione marketing ... )

� Direzionali ( analisi economico-�nanziarie, competitive ... )

59

9.2.7 Catena del Valore di Porter

Questa catena prende in cosiderazione solo i processi interni, ma per rag-giungere la Costumer Satisfaction è necessario considerare anche i processi di�liera, in quanto dipende dal sistema

9.3 I Framework

Alcune aziende propongono framework standard dei processi che le aziende pos-sono utilizzare ed esistono anche framework che speci�cano i processi che de-vono essere svolti da piu aziende nell'ambito della catena logistica integrata (Extended Supply Chain ):

� I processi secondo APQC

APQC (American Productivity & Quality Center), propone sulla basedella catena di Porter un framework di classi�cazione standard dei processiinterni

� Il framework SCOR (Supply Chain Operations Reference-model)

Uno dei piu noti framework per la logistica

9.4 Conclusioni sulle classi�cazioni

� Le precedenti classi�cazione permettono di capire quale processi portanovalore e quali no ( seppure necessari ).

� I processi di controllo in particolare quelli operativi dovebbrero esseredelegati il piu possibile mediante tecniche di Empowerment, agli stessiattori delle attività primarie ( Lean Organization ) cosi da ridurre tempie costi e migliorare la qualità

� Nei processi di progettazione e sviluppo dovrebbero essere coinvolti glistakeholders mediante tecniche di Concurrent Engineering

60

9.5 Gli Indicatori

Si de�niscono �indicatori di perfomance� gli indicatori di e�cacia/e�cienza sulfunzionamento dei processi. Si suddividono in due gruppi:

� Microindicatori: per gestire i processi o parti di essi

� Macroindicatori: per coordinare i processi e per valutare la funzionalitàdell'intera azienda

Si utilizzano due tipi di indicatori:

� di e�cacia: per valutare la qualità dei risultati

devono valutare la qualità per:

� i clienti

* carattestiche prodotto rispetto alla concorrenza* rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con questionari* conformità alle caratteristica ( valutazione sul numero di reclami)

* tempestività ( valutata mediante il tempo medio di consegna)

� i dipendenti

� gli azionisti

� i �nanziatori

� i fornitori

� di e�cienza: per valutare le modalità di svolgimento dei processi nelfornire tale qualità e devono valutare:

� tempo & �essibilità

� produttività & costi

9.5.1 I KPI

Si de�niscono indicatori chiave di perfomance ( KPI - Key Performance Indi-cators ) gli indicatori dei processi strategici, utilizzabili anche per valutare laperformance strategica dell'azienda

9.5.2 Balanced Scorecard

La �Balance Scorecard - BSC� , proposta da Kaplan e Norton è una delle piunote metodologie innovative per valutare in modo integrato gli indicatori di per-formance collegati alle strategie dell'azienda. Secondo BSC le misure dovrannoessere:

� Ex post o di risultato: (es. aumento valore azienda)

� Ex ante o driver / guida: (es. costumer satisfaction)

61

9.6 Processi Vs Architettura Funzionale

Tradizionalmente le aziende utilizzano architetture �funzionali� cioè suddivisenelle grandi aree:

� amministrazione

� commerciale

� produzione

spesso i processi di business sono trasversali alle funzioni:

In un'azienda basta su funzioni, per far si che i processi operativi e di con-trollo sia e�caci/e�cienti è necessario un forte cordinamento fra le funzioni.

Nel processo la cosa importante è il risultato, ovvero progettare prodotti/serviziche �soddis�no� i clienti, tale processo per essere svolto in modo e�cace/e�centenecessita che a svolgerlo siano persone che operino all'interno delle varie areefunzionali.

Nell'ottica dei processi le persone, pur appartenendo a funzioni diverse, de-vono operare insieme ed in modo molto coordinato e quindi:

� si utilizza un'architettura organizzativa a team

� ci deve essere un forte coordinamento sul risultato tramite �adeguato sis-tema informativo�

Per risolvere il contrasto fra la struttura funzionale e processale si deve o rialinn-eare l'achitettura ai procssi (Lean Organization) o utilizzare sistemi informativiintegrati quali:

62

� PLM (Product Lifecicle Managment), per i processi di progettazione dellerelazioni

� ERP (Enterprise Resource Planning), per i processi di gestione delle re-lazioni

9.7 IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR

Una caratterista fondamentale dei processi è la possibilità di rivoluzionarli,questa attività è nota com BPR.

9.7.1 Caratteristiche BPR

Il BPR può essere de�nito come quel procedimento di innovazione organizzativa(come l'azienda opera) centrato sui business process.

E' centrato sui business process in quanto si incentra sui �ussi di attivitàPermette, mediante un totale rifacimento a seguito di un radicale ripen-

samento di ottenere ottimi risultati ( miglioramento dal 50 al 95 % ) nelleprestazioni di costo, qualità e rapidità.... mediante tecnologie informaticheall'avanguardia.

Puo anche essere concepito, teoria gradualista, come un graduale e continuomiglioramento dei processi di business

9.8 Benchmarking

La visione per processi e quindi per risultati di valore permette di avere dei�riferimenti� (Benchmark) per migliorare gli indicatori di processo, specialmentei KPI.

Permett di quanti�care le performance dei processi di altre aziende per sta-bilire target interni basati sui risultati dei �best-in-class�

9.9 Best Practices

La gestione per processi permette inoltre di capire quali siano le procedure digestione e le soluzioni SW che caratterizzano la performance dei migliori a livellomondiale

9.10 Riassumendo

� Azienda: �Rete di Processi di Business� con il compito di creare valore pergli azionisti massimizzano il Cash Flow Netto e diminuendo i rischi

� Processo di Business ( Processo operativo): �Sistema di Attività� con ilcompito di progettare e gestire le relazioni con i Clienti/StakeHolders,producendo dei risultati (outcome) che massimizzi il Valore per gli azionistie per gli stakeholders

63

� Sottoprocessi operativi: parti in cui si divide un processo di business pergestirlo in modo migliore ( probabilmente i processi saranno indipendentifra di loro [principio di progettazione assiomatica])

� Attività: �Motori� per accrescere , in ottica dei clienti/stakeholders, ilvalore dei �ussi ( materie, energie, informazioni) che attraversano i processi/sottoprocessi: quindi le attività sono classi�cabili:

� �Valore�: quando aumentano il valore dei �ussi

� �Non Valore� (muda = spreco ) : quando lo aumentano

Ovviamnte per accrescere il valore si devono eliminare i muda, che gener-ano rischi e non creano valore

� Processi di controllo: �sistema di attività� con il compito di controllare iprocessi di business e possono essere:

� direzionali ( stategici / tattici ) per controllare l'azienda nel suo com-plesso

� Operativi quando controllano i sotto processi operativi

� Processi Esterni: quando creano valore per i clienti esterni ( clienti veri )

Sono �estesi� quando collegano piu aziende (extended value chain) di una�liera e devono creare valore per i clienti �nali veri

� Processi Interni ( di supporto ): quando creano valore per i clienti interni( gli altri processi )

9.11 La Mappatura

La mappatura consiste nella rappresentazione gra�ca di un processo di business/ controllo, spesso sono necessarie piu viste di uno stesso processo (quando sitratta di un processo complesso).

Per mappare un processo esistente o disegnarne uno nuovo è opportunoadottare una rappresentazione icastica, semantica e sintattica generalmente sup-portata per via informatica mediante la grammatica IDEF proposta dal ministrodella difesa americano

64

9.11.1 La Grammatica IDEF

� Outcome: risultati che si vogliono ottenere

� Processo: compito da svolgere

� Input: materia/energia e/o informazioni

� Controlli (procedure): regole che il processo deve seguire

� Meccanismi: risorse del processo

9.11.2 Ingegneria dei Processi

65

9.12 Scomposizione dei processi

Un sistema complesso può essere rappresentato unendo le schematizzazioni IDEF+ attività (solo le attività a valore)

9.13 Mappatura dei �ussi informativi

� IDEF ed il simbolismo dell'igegneria dei processi descrivono i �ussi dimateria / energia

� I �ussi informativi sono descritti mediante:

� Hipo ( hierarchical input processing output )Si basa su due tecniche fondamentali:

* VTOC (Visual Table of Contents)

* Diagrammi IPO (input, process, output)

� Dfd (data �ow diagram)Scompone una procedura complessa in:

66

* moduli -> processi elaborativi elementari

* interfacce -> �ussi di dati scambiati fra i moduli

9.14 Flow Chart

E' una tecnica di rappresentazione utilizzata per descrivere in dettaglio le pro-cedure elaborative, e si puo usare a valle sia della HIPO che del DFD

9.15 Software Commerciali per la Mappatura

Esistono numerose soluzioni commerciali per mappare , cartografare i processied i �ussi informativi, ad esempio ARIS / MEGA. Un sistema che si sta smeprepiu di�ondendo è UML

67

9.16 Il Sistema UML

Linguaggio e notazione standard atto a rappresentare qualunque tipo di sistema,proposto e gestito da OMG (Object Managment Group)

9.16.1 Caratteristiche

� essendo uno standard è uno strumento non ambiguo di comunicazione

� basato su un sistema integrato composto di numerosi elementi collegatifra loro da regole precise

9.16.2 Come Usarlo

� con diagrammatori puri (come visio di microsoft)

� visual modeling UML (come rose di IBM - Rational)

� evoluzione dei sistemi CASE (Computer Aided Software Engineer-ing), che o�rono anche una gestione sintattica e semantica dei modelliUML

� Nell'ingegneria del SW consento il round-trip engineering ovvero:

* Foward engineering - generazione del codice a partire dai modelli* Reverse engineering - identi�cazione dei modelli a partire da uncodice esistente

Di recente è anche uscito ARIS for NetWeaver (SAP) che permette di catturaree modellizzare i processi e con NetWeaver si prepara SAP a gestirli, ovviamente

68

è possibile anche l'inverso, per cui mediante ARIS si modellizzano i processi cosicome sono gestiti da SAP

9.17 MDA Model Driven Architecture

L'MDA sempre proposto da OMG nasce con l'intento di separare le speci�cheoperativi di un'architettur informatica dal modo in cui sono implementate suuna determinata piattaforma

9.17.1 I Modelli MDA

� Platform Independent Model (PIM): i processi vengono modellati cat-turando le sole informazioni di business senza considerare l'implementazionetecnologica

� Platdorm Speci�c Model (PSM): si trasformano i precendenti, ma questavolta i modelli sono validi solo per una determinata piattaforma. Peressere piu precisi ci possono essere piu PSM

10 Le Strutture Gerarchiche

L'insieme delle persone che svolgono processi di controllo, e l'insieme dei lorolegami formali è detto Struttura Organizzativa. L'organigramma è ilmodello descrittivo della struttura organizzativa stessa.

Fin dalla notte dei tempi si è sentito il bisogno di de�nire ruoli e rapportifra le persone per controllare un sistema in vista di uno scopo comune. Primastruttura storica di controllo dei sistemi complessi è stata quella di tipo Ger-archico:

� l'autorità risiede nel capo, controllore centralizzato. Il capo ha bisogno didelegare una parte della sua autorità per esercitare la stessa.

� Si de�nisce sfera di controllo il numero di persone che un capo riesce a con-trollare. La delega avviene per livelli (strutture piramidali). All'aumentaredel numero di persone operanti su obiettivi comuni, aumenta il numerodella piramide; ovvero si hanno strutture piramidali sempre più alte.

Questa tipo di struttura presenta un notevole vantaggio quale l'univocità delcomando. Ma allo stesso tempo porta notevoli svantaggi:

� burocrazia.

� necessità di competenze a largo spettro dei capi (ogni capo deve compe-tenze in diversi settori).

� aumento dei costi in modo esponenziale con le dimensioni del sistema.

69

Fu Adam Smith ad evidenziare l'importanza della specializzazione delle risorsenell'ambito dei processi operativi per aumentare la produttività. Questo fu unprincipio alla base della prima industrializzazione:

� Task Specialization (suddivisione del processo in attività elementari)

� Labor Specialization (attribuzione al personale di una o più attivitàda svolgere)

� Knowledge Specialization (conoscenze speci�che, necessarie per ognidiversa attività)

Taylor oltre a rendere più spinte e scienti�che le teorie di A. Smith, ipotizzò eteorizzò Strutture di Controllo Pure, ovvero specializzate sulle attivitàdi controllo stesse. L'autorità, perciò, dev'essere delegata non più in base allagerarchia, ma in base alle competenze stesse. Questo porta sì ad un sistemavantaggioso basato sulla competenza; d'altro canto rende il sistema stesso piùcomplesso, privo di coordinamento e di unità di comando.

10.1 StruttureGerarchico-Funzionali (Controllo Es-terno)

Nacquero così le strutture Gerarchico-Funzionali (in senso lato) per man-tenere i vantaggi dell'una e dell'altra forma di divisione dell'autorità:

� arrività raggruppate per funzioni.

� comando per via gerarchica (line).

� organi di sta� consulenti della line (tecnostruttura e sta� esterno, in altreparole ciò che era stato teorizzato da Taylor).

L'azienda è così divisa in macrofunzioni controllate per via gerarchica; lequali, a loro volta, sono divise in sottofunzioni:

� ricerca, sviluppo e progettazione.

� commerciale e marketing.

� amministrazione e �nanza.

� produzione e distribuzione.

� qualità.

Tali strutture sono state le strutture di riferimento per tutte le aziende. Tuttavianonostante queste abbiano risolto il problema de comando e delle conoscenze,hanno aggravato il problema del costo: alla struttura gerarchica si a�anca lastruttura funzionale, facendo crescere a dismisura il numero delle persone.

Analizzando inoltre, la lrc (Line Responsability Chart: metodologia dianalisi atta ad incrociare i processi con le funzioni, ovvero una matrice in cui

70

le colonne identi�cano le funzioni e le righe i processi) e l'organigramma stessodi tali strutture, si nota che gli enti che forniscono Attività a Valore Ag-giunto, ovvero Eseguono attività richieste dai clienti appartengono a funzionidiverse e sono in fondo alla struttura. Il �usso dei prodotti/servizi avviene perciòa basso livello, mentre il controllo viene e�ettuato ai livelli più alti. Le barrierefunzionali, generano così un limite del sistema stesso, nel quale ognuno cerca diottimizzare i risultati nel proprio territorio, ma ciò non porta all'ottimizzazionedell'intero sistema in ottica di quanto richiesto dal cliente.

10.2 Dal Controllo Esterno ai Team

La necessità del coordinamento sul risultato, ha portato così a StruttureMatriciali. La Gerarchia rimane verticale, ma il coordinamentosull'obiettivo (Project Manager o Team Leader) è orizzontale.

Punto di forza di questo sistema sono il rapporto fra Project Manager eResponsabili Funzionali, ed il modo di interagire tra le persone del team.

In relazione al rapporto fra autorità, si possono avere quattro schemi:

� Team Leader di basso peso.

La debolezza di questo schema deriva dal fatto che il Team non è un veroleader, ma ha solo la possibilità di sollecitare le comunicazioni trasversali.

� Team Leader di peso uguale o superiore.

Questo schema presenta un maggior bilanciamento; al Team Leaderviene delegato il controllo delle attività; ai Responsabili Funzionalivengono delegate le scelte tecniche.

Tuttavia nasocno problemi riguardanti la chiarezza del comando, che causauna confusione dei ruoli.

� Team Leader autonomi dalle funzioni.

In questo schema si superano le ambiguità del secondo, le Risorse sonotemporaneamente assegnate al Team Leader, a progetto concluso lerisorse tornano alle funzioni.

L'inconveniente sta nel reinserimento dei partecipanti nelle funzioni.

� Team completamente autonomi dalla struttura organizzativa dell'azienda,i cosiddetti Team Tigre.

Quest'ultimo schema, prevede completa autonomia, anche societaria, dellastruttura ed ha il vantaggio di poter cooptare, ovvero scegliere nuovi mem-bri, specialisti diversi (anche di provenienza esterna). Il Team si con-�gura come un'unità autonoma non condizionata dall'appartenenza adun'azienda, con obiettivi e premi indipendenti.

Gli svantaggi di questo schema stanno nel reinserimento dei partecipantinelle strutture aziendali, e nelle garanzie di continuità del lavoro.

71

10.3 I Team Autocontrollati

Quanto detto per il processo di progettazione, si può estendere a tutti gli altriprocessi aziendali. Si potrebbe infatti ipotizzare un'azienda con un'architetturaa Team che abbiano il compito di realizzare la Stakeholder Satisfaction.Nel caso in cui i Team abbiano dimensioni rilevanti, per evitare la necessitàdi un controllo gerarchico, si dovrebbe ricorrere a processi piccoli, autocon-trollati e coordinati a livello globale da un Firm Leader. Il meccanismo pergarantire l'e�cacia di tale autocontrollo è il rapporto tra fornitore/stakeholderinterno. In altre parole, si ipotizzano strutture di processo in cui non esistonopiù dipendenze gerarchicho/funzionali, ma tutti lavorano insieme per raggiun-gere obiettivi comuni. La �gura del Firm Leader ha il ruolo di facilitare illavoro di gruppo:

� Si interfaccia con gli altri Leader.

� Coordina il lavoro.

� Addestra il proprio Team a lavorare in gruppo (perciò risolve anche even-tuali con�itti all'interno del Team).

� Aiuta ad identi�care e a rimuovere le cause comuni di ine�cienza.

La gerarchia serve quindi al soloMacrocontrollo, il controllo operativo vienedelegato al livello più basso della Struttura Organizzativa, l'opposto diquanto succedeva nella Struttura Organizzativa Gerarchica. La Toyotaad esempio è scesa a soli 6 livelli gerarchici e sta scendendo a 3.

10.4 La Struttura di Womack

Il Fulcro di tale struttura, sta nella realizzazione dei Processi in ottica degliStakeholder. Le funzioni dovrebbero essere delle aree di:

� Raccolta del KnowHow aziendale.

� Addestramento.

� Consulenza ai Processi.

La funzione �Processi Snelli� ( o Lean Organization) dovrebbe esserequindi essere messa da parte in attesa di un impiego pro�ttevole. E' necessarioidenti�care le esigenze dello Stakeholder e che il processo sia svolto da unTeam snello, organizzato in ottica della Satisfaction organizzato nel seguentemodo:

� Un'unità organizzativa Multifunzionale (capace di compiere Tutte le at-tività diversi�cate)

� Disorganizzata in quanto non dovrebbero essere previste Gabbie Funzion-ali.

72

� Possibilità di un'intercambiabilità di ruoli e compiti.

� Presenza di esperti generici, autonomi e supportati da un adeguato sistemainformativo.

� Sostituzione dei grossi processi (svolti da specialisti diversi) con processiparalleli, a �ussi limitati, svolti da esperti generici (ricordiamo l'importanzadell'intercambiabilità dei ruoli e dei compiti).

� Team paralleli composti al limite da una sola persona, con competenzead ampio spettro ed adeguate stumentazioni informatiche e telematiche(un processo svolto da un lavoratore, il �Case Worker� tende a ridurrei tempi e i costi delle attività del processo).

L'implementazione di un'architettura a Team Snelli porterebbe a profondicambiamenti nei vari ambidi del personale d'azienda. Si rendono perciò necessarinuovi modelli di riferimento per le risorse umane. Si passerebbe, perciò, da unaStruttura Organizzativa di tipo Tayloristica (o Gerarchica) alla cosiddettaEmpowerment Age, in cui in cima alla Struttura Organizzativa vieneposto il cliente, a seguire i Gruppi di lavoro informatizzati ed autogestiti, edin�ne ilManagement che tende a ricoprire esclusivamente il ruolo di supporto.

10.5 Le Aziende Rete

Le Aziende sono così passate da una Struttura Organizzativa alta e stretta,ad una larga e piatta. Ma ciò non sembra ancora soddisfare, in termini di�essibilità, le s�de del mercato. Per gestire marcoprocessi vengono, perciò,pre�gurate Aziende Rete costituite da Moduli Organizzativi autonomi coneccellenti competenze focalizzate (Core Skill) che si rapportano con legamidi tipo Cliente-Fornitore. I singoli Moduli di questo tipo di Aziende, devonoessre coordinati da un depositario del Core Process. Le Aziende Retesono geogra�camente concentrate (ad esempio i Distretti Industriali).

Un'azienda rete costituita da piccoli moduli specializzati (Oloni) collegatiper via telematica, viene de�nita un'Impresa Olonico-Virtuale. Gli Oloninon devono necessariamente lavorare per una singola rete, ma si collegano inmaniera temporanea, per sfruttare al meglio le opportunità di Buisness.

E' necessario quindi, che non solo le nuove architetture restino �essibili,ma che l'Impresa sia protagonista del cambiamento in quanto parte attiva nelfar accadere gli eventi (Impresa Proattiva), e non li subisca dopo che sonoavvenuti (Impresa Reattiva).

10.6 Il BPR

Il BPR è una metodologia di ristrutturazione organizzativa basata sul Reengi-neering dei processi di Buisness.

73

11 BPR (business process reengineering)

Procedimento di innovazione organizzativa(come opera un'azienda) basata suibusiness process(su �ussi di attività)

11.1 Reengineering radicale:Hammer

Sostiene che le ict sono state ine�caci perchè applicate a contesti aziendaliinvariati.

Bisogna integrare l'innovazione ict con l'innovazione organizzativa.

11.1.1 Reengineering secondo Hammer

Ripensamento di fondo (per gestire le imprese) e ridisegno radicale dei pro-cessi aziendali (reinvenzione totale nel modo di lavorare) �nalizzato a realiz-zare straordinari miglioramenti (modi�ca dei processi) nei parametri critici delleprestazioni.

I miglioramenti sono possibili solo riprogrammando tutti gli aspetti del pro-cesso.

11.1.2 Linee guida

1. Selezione dei processi:

� Il reengineering deve riguardare un sottoinsieme di processi aziendali

� Scelta fatta in base ai punteggi di:

� Cattivo Funzionamento,

� Importanza

� Fattibilità

2. Comprensione del processo

� Conoscenza profonda del processo

� Secondo Hammer lo studio deve essere fatto secondo due criteri:

� Focalizzazione su input e output

� Concentrazione sul punto di vista del cliente

3. Riprogettazione del processo

� Hammer propone sei principi:

� Organizzazione secondo i risultati

� Quando possibile, far eseguire il processo a chi deve usare l'output

� Integrare l'elaborazione delle informazioni nel processo di rac-colta

74

� Trattare le risorse distribuite geogra�camente come se fosseroaccentrate

� Collegare le attività parallele anziché integrare i risultati a valle

� Mettere i punti decisionali dove il lavoro è e�ettivamente eseguitoed incorporare il controllo dentro il processo(empowerment)

11.1.3 Reengineering e ICT

L'evoluzione delle ict permette di accostarsi a tutte le informazioni riguardantile aziende e al loro contesto competitivo:

� Supportando e motivando il personale

� O�rire ai top manager la possibilità di ottenere informazioni sui repartioperativi

11.1.4 Empowerment

Consente di:

� Migliorare i tempi di risposta al mercato

� Ridurre i livelli gerarchici

� Arricchire le mansioni a�date ai singoli

11.2 Teoria Gradualistica ed Ingegneria Metodologica: Dav-enport

11.2.1 Teoria Gradualistica (Business Process Improvement)

Si contrappone alla teoria radicale, con l'obiettivo di razionalizzare e migliorarei processi per passi successivi.

Si sono sviluppate nuove metodologie:

� Per la gestione del processo di trasformazione, indicare i passi da seguire,i modelli da utilizzare ecc. utilizzando schemi gra�ci e nuovi strumentiinformatici

� Schemi per normative di business process, espongono una serie di soluzioniper le strutture dei processi di alcuni settori industriali.

11.2.2 Ingegneria metodologica

Secondo Davenport l'innovazione radicale è solo un rimedio esterno mentre ilreengineering deve essere fatto migliorando i processi esistenti.

L'ingeneria metodologica deve far conoscere le leve su cui si può operare ilcambiamento e gestire in maniera strutturata gli interventi.

Deve de�nire il modo corretto di applicare le ICT.

75

11.2.3 Metodologia secondo Davenport

� Identi�cazione dei processi

� Identi�cazione dei drivers del cambiamento

� De�nizione della strategia di processo(process vision)

� Comprensione e miglioramento dei processi esistenti

� Progettazione e realizzazione progetti pilota dei nuovi processi: ogni passosarà susseguito da delle sotto fasi.

11.2.4 Ingegneria metodologia e ICT

Davenport considera le ICT come fattori abilitanti dell'innovazione perchè of-frono le migliori opportunità di reengineering, ad esempio:

� Automazione: riduzione lavoro manuale

� Informatazione (information): migliorare la comprensione del processo

� Sequenzializzazione (sequential):cambiare le sequenze delle attività delprocesso

� Tracciamento: controllo sullo stato del processo

� Supporto Analitico: miglioramento sulla qualità delle informazioni e delledecisioni

� Supporto Geogra�co: coordinamento del lavoro in località disgiunte

� Integrazione: coordinare il lavoro di processi diversi in relazione alle pos-sibilità dei DB comuni

� Intellettuale: catturare e distribuire beni intellettuali

� Disintermediazione: riduzione o eliminazione degli intermediari

11.3 Integrazione Multidisciplinare: Morris e Brandon

Integrazione delle BPR con il benchmarking e il work�ow.

11.3.1 Benchmarking

É una metodologia sistematica per l'analisi dei processi di quelle aziende chesono riconosciute per avere le migliori prestazioni.

É utile in un progetto BPR in quanto: in fase di analisi permette di avere deiriferimenti per valutare il modo di lavorare e in fase di progetto fornisce esempied idee di soluzione

76

11.3.2 Wor�ow

Comprende tecniche di analisi dei processi che si focalizzano sui �ussi di controllopermettendo anche di automatizarli con strumenti software.

Esso consente di speci�care:

� L'insieme dei compiti da eseguire

� Le condizioni e l'ordine secondo i quali devono essere eseguiti

� La sincronizzazione dei vari compiti

� Il �usso informativo

É utile in in un progetto BPR in quanto: è un forte strumento di reengineering,specialmente in interventi di improvement, in fase di analisi si ha una schema-tizzazione sistematica del �usso delle attività e in fase di progetto consente ilcollegamento tra la fase di progetto e quella di ridisegno.

11.3.3 Dynamic Business Reengineering (DBR)

Il DBR combina le tecniche di positioning (posizionamento globale dell'azienda)e engineering (attività operative).

I punti focali sono:

� Business Activities Map (BAM): mappe che rappresntano la strutturadell'attività dell'azienda,

� Relational Diagrams (RD): de�niscono per ogni attività i compiti di per-sone e computer.

11.4 Conclusione

Il BPR può essere de�nito come una con�gurazione gestionale (imposto l'assettoorganizzativo mediante leve strategiche) di tipo progressivo centrata sui processi(privilegia i clienti cercando di smembrare il meno possibile le attività).

Ogni reparto svolge le attività necessarie ad un processo e il singolo individuosvolge una attività completa.

Le TI hanno il ruolo di fattori abilitanti per:

� Eliminare la divisione del lavoro

� Accorciare le gerarchie aziendali

� Annullare i tempi burocratici di trasmissione dell'informazione

� Fornire nuovi servizi.

77

12 Il Modello SCOR

12.1 L'SCC

Il Modello SCOR (Supply Chain Operations Reference model) è statosviluppato dall'SCC (Supply Chain Council), un'organizzazione internazionale,senza �ni di lucro, con più 800 Aziende partecipanti.

12.2 Lo SCOR

Lo SCOR è un Modello di Riferimento per ottimizzare la Supply-Chain, con loscopo di fornire una descrizione standard della Supply-Chain stessa attraverso:

� Una descrizione dei processi che compongono la Supply-Chain;

� Una descrizione delle interazione tra i processi.

De�nendo la Supply-Chain come composizione di blocchi standard il modelloSCOR permette di descrivere qualsiasi realtà.

Proponendo attributi di performance e relative metriche, il modello misurale performance (o il rendimento) dei processi della Supply-Chain.

Attraverso metriche standard, è possibile e�ettuare Benchmarking.Il modello è strutturato su quattro livelli:

1. Processi

2. Categorie

3. Elementi

4. Implementazione

12.2.1 Processi

Il primo livello (Macroprocessi) elenca i cinque processi descrittivi dell'interacatena:

� Plan: Il processo di Plan è una piani�cazione che coinvolge tutta lacatena, permette di bilanciare le risorse con le necessità e piani�ca glialtri processi;

� Source: Il processo di Source procura i beni ed i servizi; riceve, controllaed immagazina il materiale ed in più gestisce le relazioni con i fornitori.

� Make: Il Processo di Make si occupa di trasformare le materie primein prodotti �niti, schedula (piani�ca) la produzione, produce ed in�neveri�ca.

� Deliver: Il processo di Deliver fornisce i prodotti �niti o i servizi alcliente, gestisce gli ordini, il trasporto e la distribuzione.

� Return: Il processo di Return gestisce i resi, sia dal cliente verso l'azienda,sia dall'azienda verso i fornitori.

78

12.2.2 Categorie

Il secondo livello individua leCategorie di processi, che derivano dalla scompo-sizione dei cinque macroprocessi del primo livello secondo il tipo di sottoprocessiche lo compongono.

Ad esempio scomponendo il primo macroprocesso Make, si ottengono isottoprocessi:

� P3 (Plan make).

� M1 (make to stock).

� M2 (make to order).

� M3 (engineer to order).

� EM (enable make).

12.2.3 Elementi

Il terzo livello (Elementi e Logica) descrive in modo dettagliato ogni categoriadi processo del secondo livello, indicando per ognuno gli elementi di cui sonocomposti gli input, gli output e le relazioni tra gli elementi.

12.2.4 Implementazione

Nel quarto livello (Implementazione) viene e�ettuata una decomposizione (oscomposizione in fattori) degli elementi di processo individuati nel terzo livello.Questo livello non è coperto dal modello SCORma è lasciato all'implementazionedi ogni singola azienda. Se necessario il modello SCOR prevede l'implementazionedi ulteriori livelli di dettaglio.

12.3 SCOR - Indicatori di Performance (KPI)

Questo tipo di indicatori, ai quali sono associate relative metriche, hanno unastruttura gerarchica che rispecchia quella dei processi.

12.4 SCOR - In pratica

La soluzione SAP per gestire la supply Chain è MySAP SCM che permette unagestione integrata dell'intera Supply-Chain.

Questa soluzione è composta dai seguenti prodotti o funzioni:

� R/3.

� Buisness Warehouse.

� APO (Advanced Planner and Optimizer)

� SCEM (Supply Chain Event Management)

79

� SCPM (Supply Chain Performance Management)

Inoltre utilizzando le funzionalità di BW è possibile gestire i KPI (Key Per-formance Indicator) secondo il modello SCOR.

13 MEGA

13.1 Le Esigenze a cui Mega lega la sua missione

MEGA aiuta le imprese ad aumentare il livello del valore che erogano sul mer-cato:

� Organizzandole intorno ai processi

� Realizzando l'allineamento strategico dei SI (Sistemi Informativi)

13.1.1 Organizzare l'Azienda attorno ai Processi

� Processo = modo in cui creo valore per il cliente

� Il cliente p il punto di roferimento del proprio business

� Quindi ragionare per risultato e basare sui prodotti/servizi:

� La propria competitività sul mercato

� La veri�ca e la certi�cazione della qualità

� La valutazione dei costi

� La rilevazione e la quanti�cazione dei rischi

� La gestione dei Sistemi Informativi

13.1.2 Realizzare un Allineamento Strategico dei SI

La visione funzionale dell'azienda ha creato dei sistemi informativi per fun-zioni isolate, ha favorito la proliferazione di sistemi verticali ed ha causatol'incoerenza, l'inconsistenza e la ridondanza delle applicazioni e dei dati.

La tecnologia è fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi di businessper l'automatizzazione dei processi e quindi del modo in cui si crea valore peril cliente.

13.1.3 De�nizione

MEGA è l'architetto delle aziende moderne che organizzano la propria gestioneintorno ai meccanismi di creazione del valore attraverso uno strumento softwareed una squadra di consulenti specializzati.

� Descrive sotto forma di modelli o di mappe:

80

� Il funzionamento di un'azienda (le competenze, gli attori, le attività,le operazioni, ...): I Processi di Business

� Le risorse informatiche utilizzate (applicazioni, �ussi, messaggi, server,reti, ...): L'Architettura del SI

� I collegamenti tra questi due aspetti

� Formalizza, schematizza ed organizza la conoscenza utilizzando:

� un'unica simbologia ed un unico linguaggio

� delle metodologie comuni

� un solo strumento

� Per poter cartografare i processi, le unità organizzative, le informazioni,le applicazioni, le infrastrutture tecnologiche

� Per dare la possibilità all'azienda di capire come funziona:

� e quindi essere �essibile

� e rispondere alle esigenze del cliente

13.2 Descrizione di Processo

E' l'insieme di attività tra loro interdipendenti che producono un risultato (unbene o un servizio) che ha un valore per un cliente (interno o esterno).

Un processo può rappresentare l'erogazione di un prodotto/servizio gener-ico che sintetizza un insieme di prodotti/servizi più speci�ci (rappresentati consottoprocessi).

La scomposizione e l'attività descrivono il processo dal punto di vista con-cettuale, la vista concettuale va integrata con la vista operativa, per descrivere�chi� fa e �come� lo deve fare;

� La vista concettuale è complessiva, descrive tutto il processo,

� la vista operativa è spaci�ca, dettaglia parte del processo.

13.2.1 Applicazione

� Secondo ISO: Un insieme di regole e programmi che de�niscono comeelaborare l'informazione (in opposizione all'hardware);

� Secondo MEGA: Componenti software che costituiscono un insieme coer-ente con il Sistema Informativo.

� Scomposizione: vedere l'applicazione secondo un approccio modu-lare,

il livello di dettaglio non è �ssato a priori;

81

� Servizi: ciò che o�re l'applicazione ai suoi utilizzatori.

� Architettura tecnica: l'allocazione dell'aplicazione e delle basi datisulle infrastrutture hardware dell'azienda

� City Mapping

� Ckassi�cazione delle applicazioni,

� Per omogeneizzare le tecnologie,

� Per la piani�cazione dell'evoluzione dei SI.

Funzionamento dell'azienda (Processi) e descrizione dei SI (applicazioni) sonodescritti in modo indipendente, le interrelazioni tra processi e applicazioni fannosi che i sistemi informativi siano allineati agli obiettivi del business dell'azienda,i modi in cui rappresentare l'allineamento sono numerosi.

� Uno dei modi più signi�cativi è rilevare e de�nire i requisiti del sistemainformatico all'interno delle procedure e associarli ai servizi delle appli-cazioni.

� Nell'ambito della procedura, a livello dell'operazione rilevo il requisitofunzionale (il bisogno di autorizzazione dell'operazione)

� Poi determino se i Sistemi Informativi coprono il requisito (se esiste un'applicazioneche o�re un servizio che soddisfa il requisito)

Requisito / Funzionalità

Procedura

Operazione

��

��

��

��

��

Applicazione

Servizio

13.3 Cartografare

Cartografare consente di avere un Supporto ai Progetti (Metodologie):

� Schematizzazione del campo di applicazione del progetto,

82

� Metodologie per individuare gli obiettivi, de�nire le azioni e formalizzarei risultati,

� Approccio per processi: superamento della visione funzionale.

e consente di avere comunicazione e supporto alle decisioni (Repository):

� Condivisione della conoscenza sul funzionamento dell'azienda

� Approccio per processi: Razionalizzazione della conoscenza dell'aziendain funzione dei prodotti/servizi erogati

� Viste aggregate di alto livello

13.3.1 Supporto ai Progetti

� Studio e progettazione sistemi informativi

� Razionalizzazione dei processi dei SI

� Adeguamento dei processi alla nomativa

� Analisi dei rischi

� Certi�cazione di qualità

� Business continuity

� Business Process Analysis / Business Process Re-engineering

� Monitoraggio della performance

� Analisi dei costi

13.3.2 Comunicazione e Supporto alla Decisioni

� Sito web delle �liali

� Di�usione conoscenza

� Supporto al change management

� Il repository del Banco

� Supporto ai progetti

� L'atlante delle applicazioni

� Governo e piani�cazione dei progetti

� Condivisione informazione per �gure

83

C - SISTEMI INFORMATIVI

AZIENDALI

14 SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI

14.1 Premesse

14.1.1 I due compiti del SIA

1. Reperire, trasmettere, memorizzare, elaborare, presentare le informazioninecessarie per il funzionamento dei processi operativi (SI operativo)

2. Reperire, trasmettere, memorizzare, elaborare, presentare le informazioninecessarie per i processi di controllo ovvero per gestire un'azienda o le sueparti (SI gestionale).

14.1.2 L'Integrazione

Per essere coerenti due sistemi devono essere integrati e questo avviene mediantei data base.

14.1.3 I 5 Elementi Caratterizzanti i SIA

1. Il patrimonio dei dati delle informazioni disponibili (DB)

2. I mezzi tecnici (HW) per: trovare, progettare, divulgare dei dati e delleinformazioni

3. Le procedure (SW) per l'assimilazione dei dati, la progettazione e la di-vulgazione delle informazioni

4. Le persone che usano e controllano gli strumenti e le procedure

5. I principi ed i valori di riferimento per il sistema.

14.1.4 I Dati VS le Informazioni

� I dati sono considerati la materia prima

� I dati �sintetici� sono i semilavorati

� Le informazioni rappresentano il prodotto �nito e pronto all'uso

� Le informazioni aziendali sono de�nite da 6 elementi fondamentali: tempo,luogo, modo, scopo, destinatario e contenuto

84

14.2 Il Tempo

14.2.1 Consuntive-olrt (On-line / Real-time)

Le informazioni rispetto al tempo possono essere:

� Consuntive: quando l'evento si è già veri�cato (info forti: abbastanzacerte)

� On-line/real-time (olrt): sono info forti di eventi in atto. On-line nelrintracciare i dati, Real-time nella progettazione e nella divulgazione delleinformazioni agli utilizzatori

� Preventive: quando l'evento deve ancora avvenire (info deboli: tipo prob-abilistico: esplicita: estrapolazione statistica; implicita: esperienza di �es-perti�).

14.2.2 Standard (modello) o Valore Nominale

Indicazioni anteriori ma che vincolano l'evento ad essere e�ettuato in un certomodo (es: budget) sono info fondamentali:

� SI operativi garantiscono l'esattezza e la chiarezza delle transazioni

� SI gestionali perchè costringono i dirigenti a seguire le norme di pari passoallo standard dovrebbe essere speci�cato anche un campo di tolleranza:Superiore, Nominale, Inferiore che a posteriori permette di approfondirele �variazioni� con le tecniche del �controllo statistico�

L'analisi delle variazioni è l'elemento fondamentale nel controllo di gestione,sarebbe opportuno scindere tra �cause comuni (di sistema)� e �cause speciali (disingoli elementi del sistema)�.

14.3 I Luoghi

14.3.1 I Sensori

Sono le origini dei dati, esistono tanti sensori:

� Fisici (orologio),

� Procedurali (fatture)

14.3.2 Gli e�ettori

Sono interfacce che riportano i comandi al processo, se non esistono o sono pocoe�caci è complicato e�ettuare degli interventi.

L'e�ettore verbale può essere ine�cace o ine�ciente.

85

14.3.3 I Canali

Esprimono le procedure col le quali le informazioni vengono inviate.L'invio delle informazioni in azienda non può essere omesso dalle direttive

organizzative dell' azienda.Ad esempio, nella trasmissione gerarchica delle informazioni si generano due

disfunzioni:

� Ritardi (si sommano)

� Errori (si moltiplicano)

Gli errori informativi possono essere prodotti anche dall'utilizzazione didati contenuti in DB non integrati.

14.3.4 DB integrati

Utilizzati per ottenere informazioni coerenti fra tutte le aree dell'azienda.I Database:

� DataBase Transazionale: database operativo

� Data Mart: i db utilizzati a livello gestionale della linea intermedia

� DB gestionale: quando riceve le informazioni dal DB transazionale e/o daiData Mart e dai DB esterni allora è chiamato DATAWAREHOUSE.

L'integrazione impone che i dati siano: facilmente collegabili, non ridondantiecc...

Le modalità di gestione tecnica dei db sono fondamentali:

� Data Dictionary: contiene le info sui Db

� DBMS (data base management system):

� DDl (data description language) per realizzare e tutelare la strutturadei dati,

� DML (data manipulation language) lettura scrittura e aggiornamentodei dati

14.4 Modo

Esistono svariati modi in azienda per acquisire elaborare e presentare le infor-mazioni, alcuni formali altri formalizzati in processi sistematici.

14.4.1 Sistemi Pubblici e Privati (nelle aziende)

� Meccanicistiche: sistemi pubblici formali

� Organicistiche: sistemi privati informali per risolvere individualmente iproblemi che si presentano

86

14.5 Lo Scopo

� Fornire informazioni previste dalla legge

� Gestire le informazioni nell'ambito dei processi operativi

� Fornire le informazioni necessarie per la gestione

� Creare i DB per: memorizzare le transazioni avvenute, elaborare e memo-rizzare le conoscenze sui temi di interesse dell'azienda, rendere facilmenteutilizzabili le conoscenze ai responsabili aziendali

14.5.1 Evoluzione

Sistemi Automatici Di elaborazione dati (edp electronic data processing) adesempio per il calcolo di paghe e stipendi.

Cad, Cae, Cam per la progettazione e la produzione, Mrp (Material require-ment planning) per la logistica.

Sistemi individuali come O�ce di Microsoft.Elevate quantità di informazioni ha spinto ad inglobarle tramite DB per non

disperdere i dati per la gestione del prodotto (PDM - product data managementevoluzione del cad).

Maggiore coerenza organizzativa tra le varie aree dell'azienda (ERP enter-prise resources planning evoluzione del Mrp).

Sono stati introdotti SI Gestionali:

� Mis (management information system) per la presentazione sintetica deiprincipili dati alla linea intermedia.

� Eis (executive information system) per la selezione e la presentazione Gui(graphical user interface) dei dati di interesse ai singoli decison makerdirezionali.

� Sistemi di simulazione degli e�etti decisionali (what if analysis) che sonostati utilizzati nei DSS (decision support system)

� I DM (data mining) sono sistemi, in fase di implementazione, che vannoalla ricerca di informazioni nascoste nelle basi dati.

Si sono evolute anche le reti LAN (local area network) e WAN (wide area net-work)

Sono in fase di realizzazione:

� Supply Chain: integrazione via internet dei processi operativi e di controllonelle aziende

� Il miglioramento del Know-How aziendale tramite l'integrazione dei DBinterni (datawarehouse) con quelli esterni (banche dati)

� Cambiamento dei modi di vendita (electronic Commerce) e degli scenarieconomici con cui confrontarsi.

87

14.6 I Destinatari ed il Contenuto

14.6.1 Contenuto

Rappresenta l'insieme dei dati necessari per realizzare informazioni utili per ildestinatario.

Esso riguarda:

1. L'anagra�ca: identi�cando le caratteristiche del sistema, le modalità difunzionamento

2. Lo Stato: valore attuale delle variabili di stato

3. Le Transazioni: riprodurre i movimenti nel tempo di tutte le variabili delsistema

4. Gli Interventi: il sistema opera sul sistema esterno

14.6.2 Le Tecnologie SW di Base

� GED (gestione elettronica dei documenti): generare, catalogare e recu-perare le informazioni elettronicamente. É l'applicazione essenziale periGroupWare e il WorkFlow.

� INTRANET/INTERNET: divulgare immediatamente i dati in luoghi eda persone diverse.

� GROUPWARE: gruppi di persone che lavorano insieme da luoghi lontani.Le applicazioni (posta elettronica e teleconferenze )esigono:

1. Rete internet per collegare i membri del gruppo

2. Server con un DB depositario delle informazioni condivise

3. Postazione lavorativa per ogni membro del gruppo

4. Un SW comune

facilitano velocità di azione e di decisione, favorisce decisioni più motivatein quanto le informazioni sono più complete, assicura un miglor coordina-mento

� WORKFLOW: aggiornare le procedure di un'azienda. É un'applicazionedi SW che gestisce le attività di un processo, è strettamente legata alleprocedure aziendali. Si occupa di: precisare i compiti da eseguire, asseg-nare i compiti agli attori presentando una lista di attività da portare atermine e i limiti temporali.

14.7 Le Persone

Componenti principali dei SIA.Anni fa solo gli specialisti potevano intervenire.Oggi molte attività informatiche sono a�date agli utilizzatori.

88

14.7.1 La Prosumership

L'utente produce il servizio che gli occorre, dialogando con un ente centrale(server il quale è destinatario del Know-How che l'ente periferico accumula) chegli procura il supporto necessario.

Il problema organizzativo è:

� Mantenere l'attuale SI

� Aggiornare il Know-How

� Tenere contatti con i fornitori esterni

� Addestrare il personale

� Non disperdere il Know-How che gli enti periferici accumulano nel tempo

14.7.2 Le ICT Come Motori di Cambiamento

Le ICT e le EAS sono degli importanti strumenti di cambiamento delle risorseumane è necessaria per tanto una formazione continua che può essere realizzatatramite le ICT stesse (e-Learning)

14.7.3 La Resistenza

La considerazione e la di�usione delle nuove ICT non può essere a�data aimanager o al CED in quanto conservatori.

14.7.4 L'Outsourcing

In molti casi si dovrà pensare all'outsurcing delle attività di innovazione infor-matica su società esterne tenendo in azienda strutture informatiche più leggerepossibile.

14.8 Valori Rischi Etica

14.8.1 Valori

derivano dalla cultura dell'azienda, vengono e�ettuate in una strategia e in lineeguida che devono essere seguite nello sviluppo dei SIA

14.8.2 Rischi

L'a�dabilità tecnica dell'informatica è relativamente facile da superare.Da un punto di vista di riservatezza dei dati il problema sussiste ancora

anche per l'utilizzo in rete dell'informatica.

14.8.3 Etica

Si può venire a conoscenza di dati riservati di aziende e/o persone qui dovrebbeprevalere l'etica della riservatezza

89

15 Le ICT per progettare e gestire i processi op-erativi e di controllo

15.1 SIO Sistemi Informatici Operativi (transazionali)

15.1.1 I SI operativi �Funzionali�

Sono stati sviluppati per svolgere attività istituzionali e di supporto alle funzioni,sono quindi de�niti a �silos funzionali� (amministrazione, marketing, sviluppoprodotti, produzione).

La distinzione per funzioni, in termini di DB e di SW Applicativi, ha portatoa grossi squilibri come: inserimento duplicati, ridondanze, errori ecc. sopratuttonon si è avuta nessuna riorganizzazione dei processi operativi trasversali in otticadel cliente.

Sono quindi divenute delle strategie vincenti di integrazione dei diversi SIoperativi funzionali.

15.1.2 PDM-ERP

� PDM Product Data Management, si tratta di un sistema integrato capacedi supportare il processo di progettazione delle relazioni con i clienti, inparticolare nelle fasi di progettazione e sviluppo e in generale del ciclo divita.

� ERP Enterprise Resource Planning, è un sistema integrato capace di ge-stire in modo integrato le applicazioni di logistica, contabilità ecc.

15.1.3 Data Base Transazionali

I SI operativi integrati sono stati progettati come un unico sistema integratoanche se suddiviso in applicazioni analitiche diversi�cate e collegate fra lorotramite data base comuni.

La base dati transazionale (di tipo relazionale) può anche essere sparpagli-ata su più server �sicamente molto lontani purché collegati e gestiti in modointegrato.

15.1.4 OLTP

I sistemi ERP sono anche de�niti OLTP (on line transaction processing), la lorofunzione è quella di supportare i processi di business.

15.1.5 Innovazione Nei Processi Operativi

Con l'evolversi delle ICT anche gli altri processi operativi sono supportati dall'informaticaad esempio:

� e-Commerce

90

� CRM (customer relationship management)

� SCM (supply chain management)

� SRM (supplier relationship management)

� Mobile business

15.2 SIG Sistemi Informativi Gestionali

Sistemi informatici gestionali SIG sono nati per rispondere alle esigenze delcontrollo gerarchico e si sono evoluti nel tempo passando da sistemi monodi-mensionali a sistemi indicatori multidimensionali.

Oggi i SIG si basano su uno o più DB (datawarehouse) diverso da quellooperativo di tipo transazionale.

15.2.1 Evoluzione

� MIS Management Information System (nessun supporto alle decisioni)

� IIS Integrated Information System (nessun supporto alle decisioni)

� EIS Executive Information System (supporto alle decisioni)

� CIS Corporate Information System (supporto alle decisioni di gruppo)

� EWS Enterprise Wide System (nessun supporto ma integrazione dellacatena logistica)

15.2.2 OLAP

Rappresentano gli elementi su cui si basano i SIG e sono sostanzialmente:

� Immagazinamento,

� DB gestionale,

� Elaborazione,

� Presentazione.

15.2.3 Immagazinamento (Data Warehousing)

Rappresenta il processo durante il quale i dati modellati in formato del DBtransazionale si:

� Estraggono

� Puliscono

� Trasformano

� Integrano C

� Caricano nel datawarehouse

91

15.2.4 ETL

O meglio conosciuto come processo di Extracting, Trasforming e Loading.

15.2.5 DB Gestionale (Datawarehouse)

E' una DB caratterizzata dal contenuto (informazioni tempi�cate e aggregate)e da uno schema multidimensionale (ogni asse rappresenta una delle dimesionidi analisi, la cardinalità è data dal numero massimo di elementi che possonoessere presenti nella dimensione, la realizzazione tecnica può seguire due strade:soluzione relazionale e soluzione multidimensionale pura).

15.2.6 ROLAP (Relational OLAP)

Utilizzano tre tipi di tabelle:

� Dimensioni (clienti, prodotti);

� Fatti che riportano i valori numerici degli eventi (acquisti fatti dai clienti);

� Tempo (date degli eventi registrati).

Il vantaggio è l'e�cienza, in quanto tutte le righe delle tabelle presentano valorinon nulli e, quindi, si possono costruire datawarehouse di grandi dimensioni.

15.2.7 MOLAP (Multidimensional OLAP)

Si possono memorizzare direttamente i dati nelle celle di un ipercubo (data basemultidimensionale MOLAP) che contengono uno ed un solo dato.

Il suo vantaggio è la velocità di reperimento dei dati, ma i suoi svantaggisono:

1. Non essere ancora standardizzato

2. Non facilmente scalabile; gestire il problema della sparsità, ovvero deglispazi vuoti dell'ipercubo.

15.2.8 Integrazione

Le due tecnologie possono coesistere in un datawarehouse di tipo ROLAP sovrap-ponendo, su cardinalità più limitate, una o più data base MOLAP più �essibilie veloci nel reperire i dati.

Ad esempio bw-business warehouse di SAP è un sistema relazionale su cuisi sovrappongono degli ipercubi chiamati da SAP �infocubi� multidimensionali

92

15.2.9 Business Intelligence

Le informazioni presenti nel datawarehouse devono essere elaborate e presentate,gli utilizzatori dovrebbero essere messi in condizione di svolgere autonomamentealcune elaborazioni in relazione a particolari esigenze.

Si possono distinguere tre diverse tecnologie di elaborazione e presentazioni:

1. QUERY/REPORTING: sono di software �nalizzati ad elaborazioni e allapresentazione generalmente secondo tabelle;

2. GUI (Graphical User Interface): sono orientate alla visualizzazione degliindicatori, sono dotate di funzionalità per:

� Navigare lungo una dimensione di un indicatore maggiore (drill down)o minore (drill up) grado di dettaglio,

� Navigare fra dimensioni diverse dello stesso indicatore (drill across)o per spostarsi tra indicatori diversi correlati tra loro,

� Presentare gli indicatori tramite interfacce gra�che evolute.

3. DSS (Decision Support System) /DM (Data Mining)

I DSS analizzano i dati in base a modelli prede�niti di conoscenza e perdomini limitati.

I DM sono stistemi capaci di scoprire informazioni nascoste setacciandograndi quantità di dati disponibili nei datawarehouse.

15.2.10 I Data Mart

Sono dei datawarehouse di supporto al personale operativo: nello svolgere at-tività giornaliere in modo coerente con i traguardi dell'azienda, nell'impedire losvolgersi di attività negative.

Il Data Mart è un contenitore di dati provenienti da un unico processo azien-dale.

Spesso più Data Mart sono collegati tra loro in modo che sia possibile navi-gare tra i dati (drill across).

E' possibile che più Data Mart siano fonti dati dal datawarehouse superioreche in questo caso potranno essere meno dettagliati.

15.2.11 SIG e Lean Organization

Per architetture organizzative basate sui processi (lean organization) autonomi,si potrebbero anche utilizzare sistemi ERP di dimensioni ridotte, con piccoliData Mart per gestire i processi come se fossero reti di aziende autonome.

93

15.3 L'Evoluzione

15.3.1 L'Integrazione

E' l'elemento focale, insieme alla riutilizzazione delle funzionalità del SW, dellesingole applicazioni informatiche.

Essa coinvolge aspetti economici, tecnologici ecc.

15.3.2 La dinamica

Le regole e gli standard esterni impongono alle aziende una maggiore recettività,oltre alle sollecitazioni esterne ci sono quelle legate al continuo miglioramentodei processi.

Nell'area delle ICT nasce spesso la necessità di integrare le applicazioni es-istenti e le infrastrutture in una ICT corporate dovendo preservare e ottimizzaregli investimenti già fatti, ciò succede anche nell'ambito del business.

Il cambiamento dei sistemi informativi aziendali è spesso un colpo organiz-zativo e �nanziario.

15.3.3 Gli obiettivi

� Eliminare le ridondanze

� Ridurre la complessità

� Riutilizzare le applicazioni esistenti

� Mantenere il controllo di e�cienza ed il governo della struttura integrata

� Adottare un approccio il più possibile modulare

� Poter aggiornare rapidamente le nuove applicazioni

15.3.4 Aspetti Architetturali

Per soddisfare questi obiettivi occorre a�rontare i problemi:

� Integrazione dal punto di vista architetturale

� Fruibilità con funzionalità o�erte dalla rete

15.3.5 Strategie di Integrazione

Integrazione sulla base del livello architetturale LAYER su cui agiscono:

� Presentation Layer

� Business Layer

� Data Layer

94

15.4 SOA � Servive Oriented Architecture

Sono delle best practices, rappresentano un nuovo paradigma architetturalebasato sui concetti di servizio e di processo che:

� Integra le tre precedenti architetture

� Permette una facile fruibilità tramite la rete

è una architettura software che permette di realizzare sistemi ICT complessiintegrando degli oggetti SW de�niti servizi.

I principi service oriented applicati alle problematiche d'integrazione vengonoindicati con il termine Service Oriented Integration(SOI).

Un servizio è una funzionalità di business realizzata tramite un modulo in-formatico che rispetta un'interfaccia.

Molti principi sono stati ripresi dai principi generali della progettazione.I servizi possono essere acquistati in rete i dati verranno gestiti in DB locali

o remoti (es:SAP NetWeaver)

15.4.1 SAP NetWeaver

E' la nuova piattaforma SAP che applica il MIDDLEWARE e applicherà il SOAper integrare e rendere facilmente riusabili le diverse applicazioni già esistenti.

15.4.2 NetWeaver

Nasce come piattaforma di integrazione a più livelli: il primo componente adessere stato inserito è la Exchange Infrastrutture che è un middleware di inte-grazione.

Successivamente con l'introduzione di nuove funzionalità e di nuove tecnolo-gie si è trasfomata in ESA (Enterprise Service Architecture) applicazione delparadigma SOA (Service Oriented Architecture).

Fornisce trasversalità agli scenari di business aziendali consentendo inte-grazione a più livelli e la realizzazione del business process management (BPM)ovvero una gestione dei processi cross component.

16 APPLICAZIONI MOBILE BUSINESS SAP

16.1 Previsioni per la tecnologia WIRELESS

La di�usione del Wireless porterà notevoli miglioramenti nel pervasive com-puting. Gli utenti di questa tecnologia, secondo le previsioni IDC, aumenter-anno progressivamente, per questo un numero sempre maggiore di compagnie sistanno muovendo per supportarlo come conseguenza ci sarà un incremento delmercato B2B e B2C e-commerce.

Al 2005 il maggior mercato di tra�co dati è causato dagli sms che sonoprincipalmente usati per la comunicazione tra gli utenti.

95

16.2 SMS vs WAP

� SMS (Short Messaging Service)

� Simili alle pagine, gli SMS sono un servizio per l'inoltro di brevimessaggi di testo tra utenti di cellulari

� Lunghezza massima di ogni pagina: 160 caratteri.

� WAP (Wireless Application Protocol)

� Il WAP è un protocollo sicuro chge permette un accesso istantaeoalle informazioni mediante dispotivi compatibili.

� Le informazioni WAP sono visualizzate mediante il display del cellu-lare con micro-browser.

� Poichè è nuovo ancora non è standardizzato.

16.3 Applicazioni di Mobile SAP Business

� Mobile CRM

� Mobile Business Intelligence

� Travel Management

� Mobile Quality Management

� Mobile Procurement

� Mobile SCM

� Utilities Meter Reading

� Mobile Time & Expenses

17 ITALDATA MOBILE BUSINESS CENTEROF COMPETENCE

E' il centro di competenza internazionale del Gruppo Siemens nei Mobile Busi-ness Services

17.1 Le Applicazioni

� Fleet Management:

La gestione delle �otte automobilistiche e dei trasporti ricoprono un ruolofondamentale.

� Car Sharing:

A�dabilità, comfort e �essibilità, paragonabili ad un'auto privata.

96

� Work Force Management:

La soluzione mobile per la gestione delle squadre sul territorio.

� Sales Force Automation:

La soluzione per l'automazione della forza vendita

� mLearning:

La formazione �mobile�.

� mTicketing:

La soluzione integrata per la bigliettazione elettronica.

� mParking:

Il pagamento a consumo per un'e�ciente gestione della sosta urbana.

� mPayment:

Il pagamento sicuro a portata di mano.

� mTourism:

Vivere le molteplici dimensioni del territorio.

18 ARCHIVIA ERP

La crescita di informazioni, esponenziale negli ultimi anni, nel 2002 sono stateprodotte 5EB di nuove informazioni, ha portato, insieme alle normative sullade materializzazione (abbandono dell'uso di documenti cartacei), allo sviluppoed alla ricerca di metodi informatici organizzati per la rapida raccolta e ricercadi tali informazioni.

18.1 Enterprise Content Manager (ECM)

Raggruppa tecnologie e strumenti per archiviare, conservare, manipolare, ricer-care, analizzare e presentare informazioni non strutturate ovunque esse siano.

18.2 Digital Asset Management (DAM)

Simile all'ECM ottimizza l'usabilità soprattutto di contenuti multimediali di cuigestisce il ciclo vitale.

18.3 Electronic Record Management System (ERMS)

Ultima tecnologia in termine di gestione delle informazioni, consente di gestireinformazioni (record) eterogenei in modo sicuro e controllato, assicurandonecioè l'a�dabilità legale. Un record racchiude informazioni e deve garantire:autenticità, consistenza (completezza dei contenuti), integrità ed accessibilità.

97

Ne deriva che un sistema di RM (record management) si di�erenzia da unodi CM (content management) poiché l'RM gestisce le regole per preservare icontenuti necessari ed eliminare quelli inutili, tali regole si possono basare suleggi, normative o politiche aziendali. Gli RM soddisfano l'esigenza della tutelalegale dei dati, rendendoli inoltre, una volta acquisiti come record, non mod-i�cabili e impostando policy di sicurezza per l'accesso agli stessi. In�ne perogni record viene de�nito un piano di conservazione per gestire durata e ragionedella conservazione e delle policy di sicurezza per la de�nitiva archiviazione oeliminazione.

18.4 Archivia ERP

Software modulare, scalabile, adattabile e semplice, atto alla gestione di docu-menti e record; ha il vantaggio di demandare all'infrastruttura (browser) tuttoil carico di lavoro, di modo da rendere la struttura altamente personalizzabile emodulare:

� Gestione della �scheda� (assimilabile ai �contents�) anziché del documento

� De�nizione delle visibilità in base all'utente e alla funzionalità

� Gestione della visibilità su parti dell'asset (es: vedo i dati di protocollo ,ma non il documento)

� Associazione di un evento ad una azione eseguita sulla scheda (es: seinserisci una fattura, mandala a. . . )

� Possibilità di eseguire �selezioni� su metadati (es: vedi le fatture, ma solole informazioni decise a priori per quella particolare �selezione�).

� Gestione delle viste (viste successive di metadati, a seguito di operazioni:es: inserisco i dati, dopo l'ok chiede ulteriori dati)

� Gestione Drag&Drop

� Visione dei dati di catalogazione anche dalle liste

� Log dettagliato delle attività

� Gestione delle �catene� di documenti

� Gestione del versioning

� Gestione del check-in (archiviazione di un documento a seguito di modi-�ca) e check-out (estrazione di un documento per modi�ca)

� Gestione dell'organigramma a più livelli

� Gestione server delle code di lavoro;

questo modulo consente di attivare, attraverso un apposito schedulatore,una serie di processi batch quali, ad esempio:

98

� acquisizione degli spool di stampa

� export di documenti (es: a �ni di masterizzazione)

� import di documenti (acquisizione automatica)

� riconoscimento OCR

� produzione di stampa massive

� invio massivo di documenti per e-mail

� conversione in PDF/TIFF degli originali

� completamento dell'indicizzazione con recupero dei dati dal altrefonti

� ogni utente può associare una lingua al suo account, l'intera interfac-cia viene tradotta

� gestisce �rme digitali o singola o multipla e massiva

� gestisce fatture elettroniche

� adattabile alle normative correnti

18.4.1 Scheda

La scheda è l'entità atomica del sistema.La scheda permette di gestire in modo aggregato informazioni varie e �les

eterogenei che descrivono il patrimonio delle informazioni (contents).L'iter per l'inserimento di un documento (scheda) passa per le seguenti fasi:

� Indicizzazione (registrazione dei dati obbligatori del documento anche infasi diverse e scadenziate)

� Protocollazione (normalmente associata all'indicizzazione)

� Acquisizione del documento originale

� Conversione del documento (contestuale o batch) nel formato di memo-rizzazione standard

� Conversione OCR del documento (contestuale o batch)

� Associazione del documento alla registrazione (nel caso di operazioni dif-ferite)

� Classi�cazione

� Firma

� Distribuzione/Assegnazione

99

18.4.2 Gestione della pubblicazione

Un documento non è disponibile per la ricerca �nché non viene pubblicato, lapubblicazione avviene dopo la convalida (o la �rma, anche digitale) che puòessere automatica o manuale. La pubblicazione può essere interna od esterna.

In�ne un documento può essere anche trasmesso a terzi interni od esterniper conoscenza (per visionare il documento) o per assegnazione (incarichi dimodi�ca o lavorazione).

18.4.3 Gestione dei procedimenti

Il programmi gestisce i tempi massimi di validità di un documento, i tempi dilavorazione e la tracciatura dello stesso.

18.4.4 Sicurezza

� Crittogra�a documenti

� Login, password account.

� Chiave hash sul documento e sui dati di registrazione per veri�che operatead ogni tentativo di modi�ca.

19 E-COMMERCE (COMMERCIO ELETTRON-ICO)

Con e-commerce si intende l'insieme delle attività commerciali classiche:

� Ricerca/individuazione interlocutore

� Trattativa/negoziazione

� Pagamenti

� Consegne

� Supporto post-vendita

Svolte però tramite il mezzo non convenzionale INTERNET

19.1 B2B Business to Business

Rappresenta i rapporti commerciali fra aziende, proto forme di B2B si rilevanogià negli anni 70 con il nome di EDI, realizzate per lo scambio di informazioniprincipalmente. Tale tipologia di commercio coinvolge un numero limitato disoggetti, che costituiscono però transazioni dagli importi elevati usualmentelegate alla Supply chain management (reintegro merce dai fornitori), ad oggiè la branca a maggior trend di crescita dell'e-commerce poiché permette dicoordinare e�cientemente la logistica di magazzino (SAP è nato per questo!),

100

riduce costi e tempi di assistenza e rende raggiungibili utenti (clienti) su scalaglobale.

19.2 Intra Business

Forma particolare di B2B che coinvolge aziende del medesimo gruppo o medes-ime sedi di una solita azienda geogra�camente �distanti�.

19.3 B2C Business to Consumer

Tratta la vendita di prodotti agli utenti �nali. I negozi sono siti internet, disponi-bili 24h/7d, dai bassi costi di manutenzione, predisposti naturalmente alla ges-tione informatizzata della logistica di vendita e di rifornimento. I Prodotti o�ertisono genericamente oggetti di�cilmente reperibili sui mercati tradizionali, chenon necessitano di contatto �sico per la scelta e dagli importi non incidentisui costi di trasporto. Sempre più a �anco dei prodotti vengono o�erti servizi,quali consulenze sui prodotti, possibilità di scambio di informazioni con altriacquirenti, personalizzazione delle promozioni e dei prodotti stessi.

19.4 C2C Consumer to Consumer

Vendita di prodotti fra utenti �nali. Genericamente viene svolta su siti dedicati(siti di aste on-line) i quali garantiscono la rintracciabilità del cliente e la legalitàdella transazione senza però entrare nel merito degli aspetti �nanziari e logisticidella contrattazione. Una variante del B2B prevede l'utilizzo di siti di aste ancheper lo scambio di merci (surplus) fra aziende.

19.5 Luoghi Virtuali

Il B2B viene svolto principalmente tramite canali dedicati (quali VPN o in-tranet), non accessibili dall'esterno. Il B2C può avvenire o su siti di destinazione, ossia vetrine virtuali dei venditori, o su siti di tra�co, ossia community, portali,mall elettronici.

19.5.1 Vantaggi per l'azienda

� Apertura nuovi mercati

� Diminuzione costi promozionali

� Miglioramento della catena di rifornimento e della customer care

� Nuove possibilità di business �personalizzazione di massa�

101

19.5.2 Vantaggi per il cliente

� Rapidità del servizio

� Ampia possibilità di scelta

� Semplicità delle operazioni

� Prodotti personalizzati e ampiamente documentati

� Risparmio economico

19.5.3 Ostacoli

� Problemi di sicurezza e protezione dati

� Problemi culturali intra ed extra aziendali

� Problemi di conoscenza di una relativamente nuova tecnologia e mancanzadi �gure professionali quali�cate (PMI).

� Compatibilità e predisposizione al cambiamento delle con�gurazioni infor-mative aziendali preesistenti.

19.6 La Sicurezza

Discorso a parte necessita la sicurezza nelle transazioni telematiche, in particolarmodo i problemi da trattare sono di autenticazione e integrità dei dati. I sistemiad oggi utilizzati possono essere: password, �rewall (de�niti anche come �postidi blocco� tra reti private e reti pubbliche che rispondono a precise policy disicurezza) e tra i più innovativi la ��rma digitale� e la �smart card�.

19.6.1 Firma Digitale

La �rma digitale si basa sul principio della crittogra�a a chiave pubblica, ossiaun metodo di crittogra�a che prevede l'utilizzo di una chiave privata da �dare� atutti coloro che desiderano inviarci messaggi criptati e una chiave strettamenteprivata (matematicamente legata alla precedente) per la codi�ca degli stessi.Tramite la �rma digitale a ciascun documento viene allegata una stringa di bitche se opportunamente decodi�cata permette l'identi�cazione del mittente e lacondizione di integrità sui dati trasmessi. Per le fasi di codi�ca e decodi�ca deidati si utilizzano appositi �certi�cati� che possiedono solamente gli interlocutoridella transazione.

19.6.2 Smart Card

Chip generico contenente informazioni oltre che �nanziarie e di credito ancherelative all'identità ed allo stato di una persona.

102

19.7 Evoluzioni

Sicuro tema di evoluzione ricerca e innovazione sarà la legislazione del commercioe delle transazioni telematiche in quanto per adesso vi è un enorme �buco�dovuto ai problemi di giurisdizione (internet è globale, mentre ogni stato ha lesue leggi) e di persecuzione dei responsabili.

20 DATA MINING

20.1 De�nizione

Il Data Mining è un precesso atto a scoprire correlazioni, relazioni e tendenzenuove e signi�cative, setacciando grandi quantità di dati immagazzinati neirepository ed usando tecniche di riconoscimento delle relazioni, tecniche statis-tiche e matematiche.

Il processo di estrazione di conoscenza da banche dati di grandi dimensioniviene eseguito tramite l'applicazione di algoritmi che individuano le associazioni�nascoste� tra le informazioni e le rendono visibili.

20.2 Base di Dati

La possibilità di accedere ad ampie basi di dati, accumulate nel corso di annidi attività o provenienti da fonti esterne, riguardanti diversi aspetti dell'attivitàaziendale, può fornire una nuova risposta alle esigenze ed agli obiettivi del man-agement.

L'ottimizzazione di una campagna commerciale, la creazione di nuovi prodottio servizi, o l'apertura di nuovi punti vendita sono problemi a�rontati utilizzandola conoscenza del settore, l'esperienza accumulata nel corso degli anni, gli errorifatti nel passato. La novità o�erta dalla nuova tecnologia e dal Data Miningnon sta nel rinnegare il tipo tradizionale di conoscenza ma nell'integrare i pro-cessi decisionali con regole construite sintetizzando complessi ed estesi patrimoniinformativi.

Quindi un Data Mining ha come obiettivo individuare le informazioni piùsigni�cative nell'ambito del decision-making.

20.3 Conoscenza

L'estrazione della conoscenza avviene tramite l'individuazione delle associazioni,o patterns (in questo contesto un �pattern� indica una struttura, un modello, o,in generale, una rappresentazione sintetica dei dati), o di sequenze ripetute, oregolarità, nascoste nei dati.

Nel Data Mining è il computer che si occupa di trovare modelli per i dati,identi�cando regole e caratteristiche che li legano.

Il processo di analisi parte da un insieme limitato e cerca di sviluppare unarappresentazione ottimale della struttura dei dati; durante questa fase il processoacquisisce �conoscenza�. Una volta che tale conoscenza è acquisita, questa può

103

essere estesa usando un insieme più vasto di dati che ha una struttura simile aquella dell'insieme di dati più semplice.

20.4 L'Algoritmo

L'algoritmo del Data Mining si propone di individuare raggruppamenti implicitidei dati in maniera automatica, senza una de�nizione a priori del numero diclassi.

Questo consente da una parte di eliminare qualsiasi arbitrarietà e forzaturaesterna, dall'altra di individuare i raggruppamenti più piccoli che spesso sfug-gono all'analisi e sono di estremo interesse in quanto possono indicare potenzialidi mercato non su�cientemente sviluppati. Spesso, infatti, i segmenti di grandidimensioni sono già noti ed il manifestarsi dei più piccoli segmenti fornisce ele-menti nuovi per le strategie di marketing.

20.5 Evoluzione

� Anni '60: Sistemi con report standardizzati, con semplici informazioniriassuntive;

� Anni '80: introduzione della possibilità di eseguire interrogazioni di�eren-ziate su database, rendendo più facile l'identi�cazione degli andamentirelativi;

� Anni '90: lo sviluppo di software di analisi ha puntato sulla possibilà di�scavare� nei propri dati in tempo reale. Avere dati a disposizione infattinon è più un problema, basti pensare alla ricchezza delle sorgenti accessibilidal Web attraverso i vari Datawarehouse aziendali.

20.6 Gli Strumenti

La maggior parte degli strumenti d'indagine s'è sviluppata nell'ambito dell'intelligenzaarti�ciale.

I principali strumenti di indagine sono:

� Indagine esplorativa,

� Alberi decisionali,

� Reti neurali,

� Analisi cluster.

20.6.1 Indagine Esplorativa

Sfrutta le comuni doti di percezione come metodo di analisi; spesso, ciò che inumeri non possono dire può essere rilevato da un gra�co o da un'immagine.

Gli strumenti di visualizzazione possono essere usati come strumenti di pre-sentazione: l'analista può infatti divulgare facilmente le sue scoperte usando illinguaggio universale delle immagini.

104

20.6.2 Alberi Decisionali

Individuano gruppi che avranno, molto probabilmente, e�etti diversi su unavariabile obiettivo.

� si individuano caratteristiche di gruppi di stakeholders di un progetto (tipi-camente mediante dati di tipo demogra�co),

� si scelgono quelli che hanno risposto positivamente ad iniziative analoghe(segmentazione dei dati),

� l'attuazione del progetto avviene in relazione ai gruppi più signi�cativitrovati.

Esempi di applicazione degli Alberi Decisionali sono:

� Analisi di attrito sugli ascolti,

� ricerca di opportunità su vendite incrociate,

� analisi sulle promozioni,

� etc ...

20.6.3 Reti Neurali

Correggono i parametri del modello per trovare relazioni tra i dati; sono nonlineari per de�nizione e non fanno nessuna ipotesi sul modello dei dati

Figure 1: Rete Neurale

105

Il vantaggio sta nel fatto che non è necessario avere in mente un tipo di mod-ello quando si esegue un'analisi, inoltre sono in grado di identi�care le interazioni(ad esempio fra sesso ed età), che invece devono essere speci�cate esplicitamentein altri modelli.

Lo svantaggio è che è di�cile dare una spiegazione univoca al modello.Le Reti Neurali sono quindi utili per analizzare una variabile obiettivo in

presenza di forte non linearità e di interazioni, ma non aiutano molto quandoqueste caratteristiche dai dati devono essere spiegate.

Possibili applicazioni possono essere:

� Previsioni,

� modelli di risposta,

� indagini di rischio,

� etc ...

20.6.4 Analisi Cluster

Tecnica di riduzione dei dati che raggruppa casi o variabili in base a misuredi similarità. Questa tecnica consente di identi�care gruppi di clienti basatisu caratteristiche demogra�che, informazioni �nanziarie o comportamenti diacquisto.

20.7 I Vantaggi Del Data Mining

I dati, relativi all'attività giornaliera dell'azienda, sia che si riferiscono alla clien-tela che al mercato o alla concorrenza, si presentano in forma eterogenea, ridon-dante e non strutturata, questo fa si che solo una piccola parte dei dati vengaanalizzata. La gestione di grandi quantità di dati �no ad ora necessitava digrande potenza di calcolo e quindi di costi aggiuntiivi per l'azienda.

Adesso, invece, man mano che si estraggono dai dati le informazioni utiliper l'azienda diminuisce il volume dei dati da trattare ed aumenta il valore chequesti hanno per l'azienda.

Il data retrieval (strumento tradizionale) risponde in modo speci�co a do-mande speci�che, il DM risponde invece a domande generiche (approccio esplo-rativo e non veri�cativo), in questo modo si possono trovare non solo relazioninascoste e sconosciute, ma che non avremmo nemmeno ipotizzato potesseroesistere.

20.8 Banche Dati On-Line

I Data Mining possono essere applicati anche a banche dati pubbliche on-line.Con gli strumenti tradizionali sono di di�cile consultazione a causa del loro

volume che rende lunga e faticosa la ricerca dei dati interessanti per lo scopospeci�co.

Grazie alle tecniche di indagine avanzate è possibile:

106

� Scoprire informazioni nascoste,

� creare modelli esplicativi,

� identi�care relazioni fra le attività,

� correggere gli errori.

ed avere vantaggi sulle entrate:

� identi�care i clienti migliori, reali e potenziali,

� scoprire opportunità di vendita aggiuntive,

� incrementare la produttività commerciale,

� mantenere la clientela, identi�cando elementi di �delizzazione dei clienti,

� individuazione di opportunità di crescita,

� trovare un target clienti più remunerativo.

Altri vantaggi sono:

� Trattamento di dati quantitativi, qualitativi e testuali,

� non richiede ipotesi a priori da parte del ricercatore,

� possibilità di eleborare un numero elevato di variabili,

� algoritmi ottimizzati per minimizzare il tempo di esecuzione,

� semplice interpretazione del risultato,

� VALORE AGGIUNTO per l'Azienda.

21 I DSS (Decision Support System)

Sono software gestionali di supporto alla presa di decisioni all'interno dell'azienda.Dopo gli anni 70 il processo decisionale si è spostato dalle alte gerarchia

dirigenziali ad un livello più basso, lasciandolo alle singole unità organizzative(reticolari o matriciali). Secondo Simon il processo decisionale si articola in 5fasi:

� Intelligence: de�nizione e comprensione del problema

� Design: ricerca possibili soluzioni

� Choice: valutazione e scelta dell'alternativa

� Implementation: attuazione

� Controlo: controllo risultati ed attuazioni di eventuali correzioni.

107

Per altro le decisioni si articolano a loro volta in strutturate e non strutturate;le prime sono prevedibili, di routine, gestibili per la quasi totalità in manieraautomatizzata.

Le decisioni non strutturate sono occasionali, imprevedibili e richiedono unacomponente di intuito nel processo decisionale a supporto del quale intervengonocomplessi DSS che hanno il vantaggio di creare sul lungo periodo un aumentodi competenze tali da trasformare, o assimilare, problematiche non strutturatea problematiche strutturate.

In tale processo è di fondamentale importanza l'interazione con l'utente �-nale, di modo da innescare un processo culturale e formativo sull'argomento taleda ampliarne portata e fruibilità.

La concezione moderna di DSS ingloba in sé elementi propri di analisi sta-tistica e ricerca operativa, in particolare le macrocategorie che compongono unDSS sono Modellazione e Calcolo.

Nella prima l'evoluzione ha portato dall'uso di complessi linguaggi a sempliciinterfacce gra�che, nella seconda l'enorme sviluppo del potenziale di calcolo deglistrumenti informatici ha reso il processo molto rapido, lasciando più spazio alfeedback post implementazione (simulato e non).

22 IL DATAWAREHOUSE

E' un sistema di supporto alle decisioni, memorizza i dati per la creazione direpot avanzati e analisi so�sticate.

SAP R/3(sistema OLTP) è in grado di creare report, la funzione degli OLTPè di supporto ai processi di business, ma non sono adatti per analisi avanzate,la loro struttura è costituita da tabelle normalizzate.

I sistemi datawarehouse sono OLAP i quali sono costituiti da poche tabellenon normalizzate.

22.1 Business Information Warehouse

É il datawarehouse di SAP.Per quanto riguarda l'architettura:La piattaforma di base (WebAS) è la stessa di R/3, ha gli stessi livelli:

Presentation (SapGui), Application, DataBase.L'amministrazione del sistema è simile.Dal punto di vista funzionale è composto da tre livelli: presentazione, BW

server, Sorgenti dati.

� Livello di presentazione: permette di gestire e creare i report, il compo-nente principale è il business explorer che fornisce strumenti per reportinge analisi. É possibile accedere ai dati via web ed è possibile utilizzarestrumenti di terzi.

108

� BW server: è il componente principale del sistema, contiene il motoreOLAP e strumenti per l'estrazione e la gestione dei dati che vengono mem-orizzati nelle apposite strutture.

� Sorgenti Dati: sono esterne al BW, la sorgente tipica è SAP R/3. Épossibile prendere dati da sistemi generici. Anche da Flat Files (ASCII,CSV).

22.2 L'infocubo

É l'oggetto principale del modello dati multidimensionale, è il contenitore deidati.

Rappresenta un serie di dati omogenei per un'area di business, ad esempio, ireport e le analisi sono basati sugli infocubi, lungo gli assi sono rappresentate ledimensioni che raggruppano più caratteristiche (nel BW esistono due dimensionisempre presenti Time e Infopackage), esiste anche la dimensione Unit; il numeromax si dimensioni è 16 comprese le tre prede�nite.

Il contenuto dell'infocubosono i fatti (Key Figure), le caratteristiche e ledimensioni servono per individuare i fatti.

22.2.1 Implementazione

Il BW ha un dataBase relazionale, l'infocubo è implementato con delle tabelle,lo schema del DB è chiamato a stella, in realtà è uno schema a stella esteso(maggiormente �essibile) che è uno sviluppo dello schema classico e consistenel portare fuori dalle tabelle delle dimensioni le caratteristiche; è composto dauna tabella dei fatti (quantità oggetto dell'analisi), contiene i riferimenti alletabelle dimensionali, alle chiavi (che la mettono in relazione con le tabelle delledimensioni).

La chiave primaria racchiude tutte le chiavi, ogni informazione è identi�catadalla combinazione di tutte le dimensioni.

Alcune tabelle delle dimensioni contengono solo indici:

� DIM: lega le tabelle dimensionali con la tabella dei fatti,

� DID: lega le tabelle dimensionali alle caratteristiche.

Ogni caratteristica è descritta dai master data, che sono informazioni ag-giuntive sulle caratteristiche.

Esistono tre tipi di master data e sono memorizzati in tabelle distinte esterneall'infocubo. I master data si dividono in: attributi, testi, gerarchie.

Si introduce così la SID table che mette in relazione i master data con ledimensioni.

22.2.2 Sorgenti dati

I dati provengono da: SAP R/3 o da altri software SAP, software di terzi, �lespiatti (ASCII, CSV).

109

22.3 ETL ( Estrazione, Trasformazione, Loading)

É il processo di ripresa dei dati.

22.3.1 Strutture dati

� La Datasource include l'Extraction Source e la Transfer Structure.

� I dati sono immagazinati nell'Extraction Source e nella Transfer Structuredi BW.

� La Transfer Structure permette di trasferire i dati tra il sistema sorgentee BW, il trasferimento avviene tramite ALE e TRFC.

� L'Infosource comprende la Communication Structure.

� La Communication Structure ottiene i dati dalla Transfer Structure at-traverso le Transfer Rules.

� La Communication Structure è indipendente dalla sorgente dati.

22.3.2 Data Staging

É il processo di trasferimento e di pulizia dati dalla sorgente alla comunicationstructure.

22.3.3 Transfer e Update Rules

Rules: Transfer Rules, Update Rules.

22.3.4 Update e Transfer Rules

� Transfer Rules (rendere i dati consistenti ed omogenei)

� Legano la DataSouce con l'InfoSource.

� Trasformano campi in InfoObjects.

� È possibile utilizzare costanti, funzioni e routines ABAP.

� Update Rules (conversioni speci�che per ciascun infocubo)

� Legano l'InfoSoure con l'InfoCubo.

� È possibile utilizzare costanti, funzioni e routines ABAP.

I dati possono essere manipolati da entrambe le regole.

� L'Administrator Workbench è lo strumento che permette di controllaree gestire il processo di ETL, comprende (tra le altre) le seguenti areefunzionali:

Modeling, Administration, Reporting Agent, Installing Business Content.

110

� Modelling: è possibile manipolare e creare tutti gli oggetti e le regolenecessarie per il trasporto, l'aggiornamento e l'analisi dei dati.

� Administration: è l'area per la gestione del trasferimento dati solita-mente eseguito in background.

� Reporting Agent: permette di schedulare funzioni di report in back-ground (segnalare situazioni particolari).

22.4 Business Content

É un gruppo precon�gurato di modelli ed oggetti di business, introduce la bestpractices di SAP, contiene ruoli, query, infosource, workbooks, infocubi, updaterules ed estrattori per R/3.

Può essere usato come esempio o come base per l'implementazione e�ettiva.Il Business Explorer (BEx) permette di creare e gestire report ed analisi.I componenti principali sono:

� BEx Query Designer: serve per de�nire le query attraverso un'interfacciagra�ca selezionando infoObjects. Le query possono essere salvate nei work-books e riutilizzate in seguito.

� BEx Analyzer: è integrato in Ms Excel, è possibile eseguire le query createcon le query designer e manipolare i dati ottenuti. É possibile generareviste e report, è possibile richiamare il query designer per creare nuovequery.

� BEx Browser: serve per gestire ed eseguire le query precedentemente sal-vate nei workbooks ed è possibile vedere i risultati tramite excel o tramiteIE, il primo sistema è più �essibile.

22.5 I data mart

� Sono datawarehouse dedicati a speci�ci processi aziendali, contengono datimeno aggregati e sono più �essibili.

� Sono contenitori di dati provenienti da un unico processo aziendale conmaggiore dettaglio.

� Spesso più data mart sono collegati tra loro in modo da navigare tra i dati(drill Across).

� É possibile che più data mart siano fonti dati, meno dettagliati, per undatawarehouse superiore.

� Utilizzando i data mart è possibile portare le tecniche del data warehouseverso il personale operativo.

111

22.6 SAP BW

O�re dei supporti per il data mart. Esiste la data mart interface utilizzata perdue motivi:

� Sambio dati tra due sistemi BW distinti

� Trasferimento dati all'interno dello stesso BW.

23 IL CRM

23.1 De�nizione

Il CRM, secondo un'accezione ristretta, è un sistema di integrazione con i clientiche integra i dati provenienti da diverse canali in un'unica base dati condivisada ogni area dell'azienda preposta al contatto con il cliente:

� Marketing

� Vendite

� Costumer Service

Secondo un'accezione più ampia, il CRM è l'insieme di strategia, procesi, culturae tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance edaumentare il valore attraverso migliore comprensione dei clienti.

23.2 Costumer Focus

Con i CRM, si passa quindi da un strategia orientata al prodotto/servizio versouna strategia orientata al cliente: il Customer Focus.

Ancora non solo molte le aziende che abbiano implementato concetto al lorointerno... ( strategie, piano di azione, budget, processi, modus operandi , ecc. )

23.3 Beni�ci

23.3.1 Aumento Del Fatturato

Per aumentare il fatturato è necessario:

� Aumentare il numero di clienti

� Aumentare i clienti più pro�ttevoli

� Aumentare il tasso di retention dei clienti ( cioè il tasso di mantenimentodei clienti )

112

23.3.2 Riduzione Dei Costi

Per ridurre i costi:

� Ridurre il costo del ciclo di vendita

� Ridurre i tempi delle iterazioni con i clienti

� Ridurre i tempi di formazione del commerciale

� Aumentare la capacità di previsione per il magazzino

� Aumentare l'e�cacia delle azioni di marketing o ridurre le spese di mar-keting non focalizzate sui clienti pro�ttevoli

� Aumentare la job satisfaction: analisi della soddisfazione degli operatorinello svolgere il proprio lavoro

23.4 CRM & Strategia

La concorrenza può copiare tutto ciò che organizzativo/strutturale della vostraazienda, ma nessuno può copiare la vostra conoscenza e le relazioni con i clienti:PriceWaterHouseCoopers.

23.5 Composizione dei pro�tti

� Il 20% dei clienti fornisce in media il 65% dei pro�tti

� un'altro 20% dei clienti contribuisce per il 25%

� il restante 60% ne produce solo il 10%

23.6 Mezzi Di Comunicazione Con IL Cliente & CostumerSatisfaction

I mezzi più utilizzati da parte delle aziende per contattare il cliente sono tele-fono / numero verde, gli sportelli, internet. Da un'intervista che l'83,4% degliintervistati è soddisfatta da questi mezzi per ricevere le informazioni di cui habisogno, mentre tra gli insoddisfatti sorge il problema consiste delle disponibilitàlimitata del servizio. I telefono occupati sono i motivi proncipali di insoddis-fazione

23.7 Il CRM: Una Prospettiva Di Marketing

Il 65% delle aziende prevede di aumentare il budget destinato ai progetti CRMnei prossimi anni. Alla base di questo approccio ( CRM in supporto al Marketing) vi è un circolo virtuoso cosi sviluppato:

113

Figure 2: Fasi di sviluppo di un sistema CRM in supporto al Marketing

Uno dei risultati più importanti del CRM è quello di ottimizzare l'iterazionecon i clienti.

23.7.1 I MacroComponenti

� Il CRM Operativo: preposto alla mappatura ed integrazione di tutti icanali di contatto con il cliente, nonchè all'esecuzione materiale di tuttele campagne ed azioni di marketing rivolte al cliente

� Il CRM Analitico: preposto all'analisi dei dati provenienti dalla compo-nente operativa e dai sistemi gestionali ( ERP ) per la profulazione, seg-mentazione e valutazione dei clienti, al �ne di ideare le o�erte, campagnedi marketing più adeguate

� Presuppone l'esistenza di un Customer DataWarehouse, che integrae facilità l'accesso ai dati

23.7.2 Le Fasi

1. Indenti�care e segmentare i clienti, valutandone il valore

2. Di�erenziare le o�erte di marketing, in base ai clienti a cui sono destinatie i costi per la realizzazione

3. Interagire: fase operativa del CRM, ovvere esecuzione della campagnadi marketing, informando i clienti destinatari mediante il loro mezzo dicomunicazione preferito

114

4. Apprendere e personalizzare: E' necessario che il sistema, tracci la rispon-denza del cliente, cosi da personalizzare e adattare l'o�erta al segmentodi clienti a cui è destinata. Naturalmente non devono essere trascuratele azioni e�ettuti dai clienti non previsti per la campagna di marketingin studio, infatti un cliente può interrelarsi con l'azienda in qualunquemomento e per qualunque motivo.

23.8 Il CRM: Una Prospettiva Organizzativo - Proget-tuale

Si tratta di un processo complesso che coinvolge diverse aree dell'organizzazioneche deve essere gestito tenendo conto degli aspetti organizzativi, come ad esem-pio la raggiungibilità dei risultati nel breve e nel medio termine:

� Un progetto CRM che non porta risultati concreti e misurabili nei primi6 mesi rischia di fallire per:

� insoddisfazione delle persone coinvolte

� mancanza di visibilità presso gli stakeholder

� per la variabilità delle condizioni aziendali

� La realizzazione del progetto deve tenere presente delle persone, in quantole aziende in primo luogo sono fatte di persone

23.8.1 Condizioni per il successo

� Adottare una logica incrementale:

� ORGANIZZARE L'ESISTENTE: Ricostruire e gestire organicamentele informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti

� MIGLIORARE L'ESISTENTE: Completare il quadro informativoattuale a fare evolvere l'approccio analitico attuale

� SVILUPPARE IL NUOVO: Strutturare nuove informazioni, analisi econoscenze a sopporto del processo decisionale e gestionale del busi-ness

� Integrare competenze distinte:

� Interpretare il progetto come l'avvio di un processo evolutivo

� Gestire il tempo come variabile dipendente

� Fondamentale governare il processo

115

Figure 3: Integrazione di competenze distinte

23.8.2 Le Best Practices

Dagli errori o successi di questi tipi di progetto, nascono le best practices ovvero:

� Porsi obiettivi ambiziosi ( anche se realistici )

� Gestire il progetto come una serie di ondate successive e non come ununico sforzo

� Sviluppare elevate capacità di project managment ( steering committee,gruppo di progetto, scheduling attivity )

� Avere un forte coinvolgimento in termini di tempo ed energia del vertice

� Chiarire le intenzioni e regole di base

� Esigere comportamenti diversi dal passato con il vertice che da l'esempio

� De�nire in modo chiaro gli obiettivi precisi e vincolanti da raggiungere intempi de�niti farsi carico di azioni disciplinari qualora questi non venganoraggiunti

� Curare moltissimo la comunicazione interna, il possibile personalizzata oa piccoli gruppi

� Introdurre nuove persone nei punti chiave, collegando esplicitamente illoro inresso al processo di cambiamento

� Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la nuova vision

� Incoraggiare i team a prendere decisioni

� Utilizzare i consulenti come esperti e facilitatori

116

� Sviluppare progetti / aree piloya

� Piani�care e creare successi a breve termine

� Sottolineare e festeggiare le �prime vittorie� concrete

� Bilanciare innovazione e realismo delle soluzioni

23.8.3 Errori da evitare

� Non far sentire con e�cacia un senso di urgenza e inderogabilità del cam-biamento

� Non farsi guidare del criterio del �valore per il cliente� per selezionareinformazioni e decisioni, ma cercare di migliorare tutto

� Non ancorare a parametri concreti gli obiettivi di cambiamento ( clienti,concorrenti, azionisti )

� Non creare team ai vari livelli abbastanza potenti, designando personepoco capaci, credibili, autorevoli e disponibili

� Non concedere la possibilità di sperimentare per agire sulla vision

� Sottovalutare l'importaza del conivolgimento, non comunicando su�cien-temente e adeguatamente

� Non rimuovere ogni ostacolo alla nuova vision ( soprattutto persone nelleposizioni chiave )

� Valutare solo i risultati iniziali e non quelli a regime

� Cantar vittoria prima che i tempi siano maturi

� Non consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci

117

23.9 IL CRM: Una Prospettiva Tecnologica

Figure 4: Componenti di un'architettura CRM

23.9.1 Caratteristiche DataWarehouse

In ottica CRM, il datawarehouse deve avere alcune caratteristiche perculiari:

� essere subject-oriented, ossia porre il cliente al centro del modello e incor-ciare questa dimensione con tutti gli aspetti caratterizzanti la relazioneazienda-cliente

� essere �essibile per favorire analisi ad hoc, e al tempo stessom tempestivoper permettere un accesso ai dati coerente con i tempi di esecuzione dellestrategie

� permettere l'ingrazione con fonti esterne di nominativi e ricerche di mer-cato su potenziali clienti

� possedere un orizzonte temporale ampio ( corrente + storico, serie di snap-shot )

� pemettere di attribuire score e segmentare la base di clienti piu volte esecondo criteri sempre diversi

� permettere la valutazione di iniziative di marketing diverse nel tempo eincrociando milioni di transazioni e anagra�che

� consentire di gestire e assegnare priorità a diverse campagne

118

23.10 E-CRM: La WEB INTELLIGENCE

La web intelligence consiste nell'analisi dei dati prodotti dalle iterazioni azienda-cliente, aziende-utente attraverso il canale internet, per la costruzione di re-lazioni di lungo periodo (Web Relationship Marketing) con i propri utenti eclienti internet.

23.11 Internet e CRM

Internet rappresenta un canale privilegiato di iterazione con gli utenti/clientiperchè:

� è una vetrina a�acciata sul mercato globale globale dei consumer

� permette di instaurare un rapporto one-to-one con ciascun utente ad uncosto accessibile

� consente di incontrare le esegenze di un cosumatore con servizi 24 ore su24 per 365 giorno /anno

� ogni visita produce dati sul comportamento degli utenti che contrbuisconoa tracciarne il pro�lo in termini di interessi, bisogni, abitudini

� raggiunge i clienti ovunque essi siano e in qualunque momento lo desiderino

� o�re possibilità agli utenti di partecipare attivamente alla costruzione diun'o�erta personalizzata

Internet infatti rappresenta allo stesso tempo un canale di: Comunicazione edAdvetising, Interazione, Transazione. Oltre alle sue moltiplici funzioni il van-taggio perculiare di internet è quello di permettere alle aziende di raccogliere online i dati e tracciare real time i dati di navigazione per costruire analisi atte adisegnare il pro�lo dell'utente, informazioni richieste, prodotti acquistati ecc..

Con le molteplici informazioni ricavabili è possibile personalizzare il sitoper l'utente, costruire forme mirate di web adversiting, migliorare l'o�erta deicontenuti, migliorare le prestazioni tecniche del sito

23.12 I Contact Center

Le scelte CRM spingono ad investire nei Contact/Call Center

119

Figure 5: Driver per la realizzazione di un Contact Center

23.13 Predictive-CRM

I predictive sono soluzione di ��delizzazione automatica� di varia complessità,funziona solo se se agisce in tempo reale, cioè con la creazione dinamica di pro�liin rapporto agli usi più recenti e la formulazione di nuove o�erte al cliente su cuisi rischia l'abbandono. Un predictive CRM è processo che utilizza tecnologie ingrado di anticipare i comportamenti dei costumer analizzando il comportamentopassato e determinando previsioni per i comportamenti futuri.

Un soluzione P-CRM deve riuscire ad evitare di perdere un cliente, masoprattuto di aumentare l'e�cacia delle azioni di marketing, ad esempio conprodotti sempre più personalizzati.

Il P-CRM agisce quindi sul tempo ( aumento della vita attiva del cliente ) esul valore del cliente ( ricerca di entrate aggiuntive ).

Queste azioni, permettono di recuperare nel tempo il costo di acquisizionedi un cliente

120

Figure 6: E�etti del P-CRM

23.13.1 Messa in atto P-CRM

Il processo per la messa in atto di un P-CRM prevede le seguenti fasi di massima:

� Preparazione dei dati sui clienti quali�cati e integrazione dei pro�li

� analisi delle cause e creazione di modelli che le descrivono

� individuazione delle conoscenza dei clienti sui diversi canali di contatto

� creazione, simulazione e messa a punto del marketing miz

� attivazione delle azioni di marketing ottimizzate

� analisi e confronto dei risultati

Questo processo riguarda i clienti di nuova acquisizione, i clienti �delizzati etrattenuti dall'abbandono

23.13.2 Gli Operatori Mobili

Gli operatori mobili hanno uno strumento unico, la sim, che permette di reg-istrare continuamente le abitudini di uso dell'utente. Questo permette, impo-stando allarmi di�erenziati, di comunicare all'operatore un cambiamento di abi-tudini, cosi che possa essere auto-formula una proposta la cliente, che la riceveràsul telefonino. Questi strumenti, una volta superati i vincoli di privacy perme-ttono di intervenire proattivamente e in modo personalizzato, ma soprattuto abasso costo.

Sono particolarmente e�cienti nel caso di utilizzatori di pluriSim dove lafedeltà del consumatore è altamente condizionata dalle iniziative promo-pubblicitarie,molto presenti in un mercato ad alta competività e con un alto tasso di satu-razione per il primo ciclo di vita del prodotto.

121

23.14 Marketing One To One

Come punto di partenza è necessario analizzare i bisogni dei clienti, con l'ausiliodi strumenti informatici. In mercati ad alta di�erenziazione dei bisogni deiclienti, come la produzione su commessa, il marketing One To One, rappresentauna delle frontiere più so�sticate dell'approccio CRM.

Si possono quindi:

� Identi�care i clienti dell'impresa

� Classi�care i clienti in gruppi omogenei

� Sviluppare sistemi di interattività con i clienti

� Personalizzare l'o�erta di prodotti e servizi

23.14.1 Share Of Customer Equity

Questo approccio prevede di incrementare la penetrazione sul singolo client incontrapposizione con la tradizionale ottica del �market share� ( orientamento allatransazione ), in quanto il cliente acquista anche dai nostri competitor e quindinon è su�ciente a quanti�care i risultati di un'azione CRM che a risultati sulmedio-lungo periodo.

23.14.2 Customer Loyalty

Si basa sulla soddisfazione e sulla fedeltà del cliente, e non su nuove acquisizione.L'obbientivo è quello di avere clienti �leali� ovvero un cliente che oltre a ritenerel'azienda giusta e trasparente, è disposto ad investire in nuovi prodotti/ servizi,anche più so�sticati e ricchi

23.14.3 Segmentazione

Viste le esperienze in atto, siamo ancora lontani dall'aplicazione di logiche dimarketing one-to-one, la tendenza è quella di attivare processi di CRM e re-lazioni sempre più personalizzate per fasce speci�che di clientela, ci spingiamocosi a frammentare sempre piu la customer base, �no a raggiungere il livello didisgregazione interessato. Anche per questo il marketing one-to-one risulta difatto complementare, e non sovrapposto, alle tradizionali operazioni di �massmarketing�.

23.14.4 Di�coltà di implementazione di marketing one-to-one

Ci sono di�coltà nell'implementazione di questo tipo di marketing dovuto anchea:

� numero di clienti

� numero delle transazioni

122

� di�erenti linee di business

� di�erenti canali

� di�coltà organizzative: necessità di diversi livelli di customer managment( product, segment... ), che possono rendere critica la di acquisizione delleinformazioni, soprattutto se cambiano giornalierarmente

23.15 CRM e Markting Diretto in Italia

In una indagine svolta da Astra in Italia relativamente risulta che:

� solo il 61% delle aziende ha fatto uso del direct marketing

� solo un quarto di queste ultime ha investito in maniera signi�cativa e soloil 6% ha esperienze rilevanti, anche se spesso ricorre a strutture esterne

23.15.1 Cause

Le aziende non conoscono il potenziale dei dati già a loro disposizione, sonoorientate ancora verso il mercato e non verso il cliente e manca in modo sensibilecreatività da parte delle società di consulenza, ancora orientate al �problemsolving�.

In genere vi è pessimo rapporto qualità prezzo dell'o�erta di beni e servizi

23.15.2 I Clienti

� 29% si sono de�niti "fan insoddisfatti", sono entusiasti del marketing one-to-one, ma lamentano la sua scarsa applicazione

� 25,7% sono gli "ostili", ovvero coloro che credono nella massi�cazione deiconsumi

� 19,5% sono i "favorevoli soddisfatti", sensibili al marketing personalizzato

� il 16% è composto dai "lontani", cioè estranei alla tematica

� 9,8% sono i "favorevoli selettivi", in sostanza contrari, ma che si dichiaranoa favore di una gamma ristretta di o�erte personalizzate

23.15.3 Conclusione

Se il marketing one-to-one rappresenta l'applicazione più interessante dei pack-age di CRM e la grande maggioranza ritiene che sarà un'arma vincente pergarantire la soddisfazione e (forse) la fedeltà del cliente, è pur vero che la stradada percorrere per raggiungere una prima fase del suo consolidamento nel mer-cato italiano è ancora molto lunga

123

24 MOBILE BUSINESS

24.1 Innovazioni

L'avvento del mobile buisness ha sconvolto l'economia mondiale, al punto cheaziende come Microsoft, Intel, Nokia, NTT DoComo (maggiore operatore ditelefonia mobile giapponese, che sta trasferendo i propri servizi in Europa e inAmerica), Sony, AOL, SAP e tante altre, si stanno concentrado sulla produzionidi prodotti o servizi di tipo Mobile. Il perchè di tale migrazione, da parte diqueste imprese, verso il mobile, potrebbe celarsi in un possibile emergere diun'infrastruttura teconologica che si sostituirà al Web e sarà alla base dellaprossima fase di sviluppo economico. Alcuni dati dimostrano come la di�usionedel GSM in Europa sia molto più capillare rispetto agli Stati Uniti, mentre lasituazione si ribalta per quanto riguarda i collegamenti Internet.

24.2 Il Nuovo Focus

C'è dunque un'evoluzione strutturale:

� dai modelli di Buisness incentrati sul PC (PC-Centric).

� a modelli incentrati sulla persona in movimento (Person-Centric).

La presenza, perciò, dell'abbinamento computer-tecnologia wirless nel giro didieci anni raggiungerà una di�usione capillare, e porterà al cambiamento degliattuali modelli di buisness, per costruire maggiore e nuova competitività. Lamobilità cambierà radicalmente e imprevedibilmente i modi di interazioni con ilcliente mettendo in pericolo i tradizionali modelli:

� oggi le relazioni Internet con il cliente, sono strutturate intorno al desktop,rispecchiando modi di pensare legati al tradizionale u�cio.

� le nuove tecnologie stanno spostando il modello verso situazioni menovincolate.

Le aziende che hanno percepito in anticipo quest'ondata di rivoluzione, stannocompiendo rapidi passi verso il rinnovamento.

24.3 Migrazione strutturale: Dall'e-Buisness all'm-Buisness

Storicamente l'emergere di nuove Priorità nei clienti, dovute alla nascita dinuove tecnologie, produce nuove opportunità di buisness. Ciò provoca veree proprie competizioni tra imprese e venture capitalist nel creare nuovi mod-elli di buisness per colmare i vuoti percepiti dai vecchi. La storia o�re in-numerevoli esempi di aziende leader di mercato, crollate, poichè dimostratesiincapaci nell'attuare i cambiamenti necessari.

124

24.4 Gli Utenti dell'm-Buisness

Il mercato non si rivolge più ad una cerchia di utenti specializzati e agli appa-sionati di innovazioni, ma la richiesta di mobilità viene dagli utenti cosiddetti�comuni �. Mobilità signi�ca accesso completamente portatile e in tempo reale atutte le risorse che �no a poco tempo fa erano accessibili esclusivamente da unapostazione �ssa. Nella stima analitica, però, di pronostici le cose appaiono com-plicate e i risultati divergono drasticamente. Facendo distinzione tra mercatoStatunitense e mercato Europeo (considerando che nel primo l'uso di Inter-net era molto frequente, mentre nel secondo lo era l'uso del telefono cellulare)l'evoluzione del Mobile-Internet non seguirà le stesse dinamiche. Si prevedeche mentre in Europa l'uso delMobile-Internet sarà sfruttato principalmentecome accesso alle informazioni aziendali e comunicazioni tra utenti, negli StatiUniti si prevede che lo shopping, o più in generale gli acquisti online, avrannoun ruolo rilevante.

24.5 m-Buisness: la visione diventa realtà

La s�da più ardua per i manager, è quella di capire come la centralità della per-sona/utente trasformerà gli attuali modelli di Buisness, in modo da svilupparescenari innovativi per trarre maggiori vantaggi possibili da questa innovazione.Un esempio di percepimento di questo cambiamento è la Microsoft, la quale sista impegnando ad espandere i suoi sistemi operativi verso la nuova generazionedi apparecchi mobili, utilizzando la sua .NET Strategy. Ciò permetterà a Mi-crosoft di porsi in una posizione di vantaggio in questo scenario di cambiamento.Il mobile computing continuerà a registrare una forte crescita per due motivi:

� o�re più apparecchi, applicazioni e strumenti fra i quali scegliere, perme-ttendo agli utenti di avere un maggior controllo sulle modalità di comuni-cazione.

� permette di decidere liberamente il tempo e la frequenza con cui ricevereinformazioni.

Vincent Cerf, uno degli inventori della tecnologia sulla quale si basa Internet.ha detto ke Internet sarebbe diventato così pervasivo, da scomparire. Saràovvero una cosa così banale e ovvia, che non ci renderemo nemmeno conto dellasua presenza. Quando accendiamo la luce, ad esempio, non ci rendiamo contodell'infrastruttura elettrica che vi è dietro: Internet diventerà come l'energiaelettrica.

24.6 L'ascesa dell'economia mobile

L'ascesa dell'economia mobile è un fenomeno imminente ed inevitabile. Il mondoimprenditoriale si trova alla soglia di un'ondata innovativa che o�re capacitàtecniche e di processo imprevedibili. Resta solo da capire quando avverrà, qualiaziende vinceranno la s�da e quali la perderanno. Sicuramente le prime fasidella m-Economy saranno caotiche: l'adozione di innovazioni tecnologiche da

125

parte delle imprese non è quasi mai un processo �uido e lineare, anzi a volte è unprocesso sconvolgente al punto da produrre un periodo tumultuoso con e�ettidisgregativi sui processi di buisness. Tuttavia si tratta di un periodo breve inseguito al quale le novità tecnologiche si di�ondono in modo graduale attraversol'intera organizzazione aziendale. Con l'avvento dell'm-Buisness, le modalità didi�usione saranno temi molto interessanti: c'è chi parla di uno sconvolgimentototale del modo attuale di fare buisness, e c'è chi invece a�erma che vi sarà unatransizione graduale degli scenari attuali, in cui le imprese assimileranno concontinuità nel tempo le innovazioni. In realtà la m-Economy sarà un insiemedi rivoluzione ed evoluzione.

24.7 I concetti

E' utile chiarire i concetti a cui si è fatto più volte riferimento in riferimentoall'avvento di Internet, al �ne di chiarire quali di�erenze essi comportano neivari buisness:

� e-Commerce

� e-Buisness

� m-Commerce

� m-Buisness

24.7.1 e-Commerce

L'e-commerce è semplicemente la compravendita di prodotti e servizi tramiteil Web.

24.7.2 e-Buisness

e-Buisness è un concetto più ampio che abbraccia tutte le applicazioni tec-nologiche e i processi di buisness che permettono le transazioni online. Inoltrecomprende le applicazioni di front/back-office che costituiscono il motorecentrare per transazioni di buisness simultanee. Più in generale, l'e-Buisnessè una strategia di ride�nizione dei vecchi modelli di buisness, per massimizzareil valore del cliente ed il pro�tto. Quasi tutte le applicazioni di e-Commerce ee-Buisness assumono l'esistenza di utenti �ssi o comunque dotati di infrastrut-tura via cavo. Con la nascita delle reti di comunicazioni wirless l'e-Commercesta evolvendo verso il modello di m-Commerce.

24.7.3 m-Commerce

Il termine di mobile commerce si riferisce a transazioni in movimento, e la suacrescita è dovuta al fatto che gli utenti cercano di svolgere le loro attività anchequando sono distanti dalla loro postazione �ssa.

126

24.7.4 m-business

L'm-business a sua volta, è l'infrastruttura necessaria per mantenere le relazionidi buisness attraverso apparecchi mobili. In sostanza l'm-Commerce è la fac-ciata mentre l'm-business è tutto ciò che succede dietro. In sostanza è la logicacontinuazione dell'e-Buisness. Ilmobile buisness può avere luogo anche quandogli apparecchi non sono collegati ad Internet, poichè è impensabile che tutti gliapparecchi siano collegati costantemente. Il termine mobile implica il concettodi portabilità, ma è anche comunemente utilizzato per indicare apparecchi chedispongono di un collegamento �always on� ovvero costantemente collegato adInternet. Insomma mobile indica due concetti diversi: online e o�ine.

� Mobile o�ine signi�ca che l'apparecchio disponde di funzionalità che nonrichiedono l'utilizzo di una connessione ad Internet (ie: sincronizzazionecon il PC)

� Mobile online è ciò che comunemente viene de�nito wirless. Con questotermine si intende l'utilizzo di funzionalità che richiedono una connesionead Internet in tempo reale tramite satelliti, cellulare o trasmettitore radio.

La di�erenza tra online e o�ine condizione le caratteristiche progettuali e l'impiegodelle applicazioni di m-business. Se, per esempio, si tratta di gestire datiin tempo reale(come nel caso del venditore che controlla le disponibilità deiprodotti in magazzino), è importante progettare un'applicazione in grado dicollegarsi direttamente con il server di back-o�ce. Ma se si scarica un e-booke lo si legge in aeroporto, non c'è alcun bisogno di alcun tipo di collegamento:l'utente può lavorare o�ine. L'm-business abbraccia entrambi gli scenari, o� eonline.

24.8 m-Buisness: le nuove fonti di valore

Con l'avvento del Mobile Computing le imprese scoprono che la velocità rag-giunta non è su�ciente al �ne di essere competitivi. Non basta essre rapidi,l'impresa di successo deve essre in grado di operare in tempo reale. Senza dub-bio assisteremo all'ingresso nel mercato da parte di nuove imprese, periodo alquale seguirà uno di selezione e consolidamento. I leader di questo buisnesssaranno coloro che a�ronteranno l'innovazione abbracciando l'intero concettodi m-Buisness. Ovvero, deterranno la leadership, coloro che implementerannostrategie capaci di creare Nuovo Valore. Con l'avvento dellaMobile Economysi metteranno da parte i vecchi modelli di buisness che hanno imperato per de-cenni, inoltre i processi esistenti saranno ulteriormente snelliti, disintermediati ereintermediati in modo nuovo. Una corretta via da intraprendere sarebbe quelladi analizzare l'intera evoluzione dell' e-Commerce per comprendere le possibilivie evolutive da seguire e le insidie da evitare.

127

24.9 Il passato come prologo

24.9.1 Linee Guida

Lo sviluppo dell'm-Buisness simili a quelli che hanno caratterizzato in passatole fasi di crescita del computing e dell'e-Buisness stesso. In pochi decenni ab-biamo assistito ad un'evoluzione tecnologica che ci ha portato dal mainframe alpalmare. Non vi è stata una sola azienda che, da dominatrice di una generazione,sia riuscita ad esserlo anche nella generazione successiva. Questo perchè sonosempre state vincolate alla propria customer base e al �usso di cassa, senzaessere pronta ad a�rontare un periodo di innovazione radicale. L'evoluzionedell'e-Buisness si è articolata in quattro grandi fasi:

� Nei primi anni il valore si collocava sulle infrastrutture di rete e suiprodotti/servizi accessibili mediante chiamata telefonica. Il settore erarappresentato da grandi compagnie come Cisco, Ascend (acquisita da Lu-cent) e U.S. Robotics (acquisita da 3COM).

� Nella seconda fase i provider di accesso hanno avuto una crescita signi-�cativa. Aziende come UUNET, Netcom e America Online hanno rapp-resentato il focus del valore.

� Nella terza fase il valore si è spostato ai software enabler, quali i fornitoridi browser come Spyglass e Netscape, e alle imprese che fornivano i servercome OpenMarket.

� Nella quarta fase è in�ne passato dai software enabler agli e-commerceenabler, quali i motori di ricerca come Yahoo e fornitori di security onlinecome Verisign, che a loro volta hanno gettato le basi per le applicazioni, icontenuti e la programmazione nel mondo Internet.

Sotto il pro�lo applicativo, le innovazioni generate dall'e-Commerce sono prin-cipalmente: B2B (Buisness to Buisness), B2C (Buisness to Consumer) e B2E(Buisness to Employee). L'evoluzione di queste tre mutazioni ci indica la prob-abile via che potrebbe intraprendere l'm-Commerce nel prossimo decennio.Come nello sviluppo del mercato dei PC, l'interesse è passato dall'hardware alsoftware, con la progressiva maturazione del settore anche l'm-business passeràda una fase incentrata sull'hardware a una fase incentrata sul software.

24.9.2 Gli Errori da evitare

I tre errori principalmente commessi sono:

� La velocità: la smania di crescita genera un desiderio insaziabile di risorse�nanziarie, al quale segue un'immediata piani�cazione per il successivoround del �nanziamento, al quale segue inevitabilmente il Fallimento.

� La moda: il fascino dell'e-commerce in rapida ascesa, ha suscitato unforte interesse da parte dei venture capitalist che hanno investito notevoli

128

risorse in questo commercio, ma ci vuole molto di più di un semplice�nanziamento per creare un'impresa solida.

� L'innovazione: comporta spesso un grado di trasformazione sul piano so-ciale, economico, aziendale e individuale, ma i cambiamenti richiedonotempo e pazienza.

Purtroppo vediamo ripetersi queste stesse dinamiche anche nelle nuove impresedell'economia mobile.

24.10 Ecosistema mobile

Il mercato mobile sta dando vita a nuove aree di business ad un ritmo estrema-mente veloce Si possono identi�care sette principali aree di attività:

� Infrastruttura.

� Accesso.

� Contenuto.

� Commercio.

� Software.

� Hardware.

� Applicazioni.

24.10.1 Infrastruttura

Ne fanno parte le imprese che forniscono l'hardware, le reti in �bra ottica, letorri per la comunicazione wireless e le reti satellitari. Il loro tipico modello dibuisness si basa sulla vendita o sul solo noleggo di hardware alle compagnie ditelecomunicazioni.

24.10.2 Accesso

Questa area è costituita dalle imprese che forniscono connessioni per l'accessomobile. Il loro tipico modello di buisness si basa su tari�e mensili in base allavelocità di connessione o in base al volume dei dati.

24.10.3 Contenuto

Costituiscono questa area le imprese che forniscono tutto ciò che si vede quandosi accede alla rete: sia �portali e content aggregators�, che forniscono l'accessoad altre compagnie, sia �portali verticali�, che creano contenuti specialistici qualinews e sport. Il loro tipico modello di buisness si basa sulla pubblicità o sullequote di sottoscrizione.

129

24.10.4 Commercio

Sono le imprese che vendono prodotti o informazioni oppure che facilitanol'incontro fra venditori e acquirenti. Il loro modello tipico è simile a quellodi banditore di asta.

24.10.5 Software

Sono le imprese che vendono software: sistemi operativi, sicurezza e applicazioniper il mondo wireless. Il loro modello tipico si basa su diritti d'uso, manuten-zione, consulenza e di hosting.

24.10.6 Hardware

Sono le aziende che vendono hardware per le applicazioni mobili (PC, server,semiconduttori, servizi e attrezzature di telecomunicazione). Il loro modello sibasa sulla vendita diretta agli utenti o agli operatori di rete.

24.10.7 Applicazioni

Vi operano le aziende che forniscono hosting, applicazioni, elaborazione delletransazioni, database, consulenza, progettazione ed implementazione. Il loromodello si basa sulle licenze, sulle transazioni �per-click�, sul tempo, sui mate-riali o sulle quote di sottoscrizione.

24.11 Evoluzione

Per creare valore per i clienti, queste sette aree dovranno trovare dei puntidi convergenza. La creazione del valore avrà probabilmente luogo attraversocinque fasi basate sui continui miglioramenti della tecnologia mobile e su diversesoluzioni.

24.11.1 Fase 1: Messaging

I servizi di short messaging si sono dimostrati molto popolari. Lo stadio succes-sivo nello sviluppo di questa tecnologia è l'accesso diretto alle e-mail aziendalidopo sensibili miglioramenti a livello di velocità dati, memoria e capacità dimemorizzazione dei terminali mobili. Oggi le imprese che operano nell'economiamobile sono in questa fase, ma il periodo sarà molto breve.

24.11.2 Fase 2: Info-connettività

Diversamente dal messaging, richiede un terminale mobile che mantenga la con-nessione in tempo reale con Internet. Prima che questa fase decolli, occorrealmeno che i browser wireless si di�ondano in modo capillare.

130

24.11.3 Fase 3: Transazioni

Anziché prediligere le soluzioni più rapide, le aziende devono sviluppare unastrategia capace di generare nuovo valore con l'm-Business. La crescita avverràin modi imprevedibili e dipenderà in grande misura da applicazioni killer.

24.11.4 Fase 4: Trasformazione

Ha luogo l'interconnessione dei processi di business all'interno e all'esterno.A�nché prevalga il concetto di �business senza con�ni � occorre reingegneriz-zare il �usso di dati e le applicazioni back-end. La realizzazione sarà l'aspettopiù di�cile ma anche quello in cui si potrà conseguire il maggior nuovo valore.

24.11.5 Fase 5: Assimilazione

La mobilità non è più qualcosa di diverso: la tecnologia è ormai parte integrantedel business. Questo comporterà un notevole sforzo per abituare la culturaaziendale alla presenza della nuova tecnologia. Durante questa fase avrà luogoun processo di consolidamento del settore: i più deboli scompaiono o vengonoacquisiti dalle imprese leader.

24.12 Applicazioni, non Tecnologia

Ciò che acquistano i clienti sono le applicazioni, prestazioni e soluzioni utili:gestire ordini improvvisi, veri�care la disponibilità del prodotto, confermarel'ordine, controllo della posta elettronica, etc. È chiaro che le applicazioni stannopassando dalla condizione di �utile possibilità� per la gestione delle informazionipersonali a quella di �necessità indispensabile� e strategica a livello aziendale.

24.13 Corsa all'accesso

I potenziali impieghi del Wirless Web sono numerosi; occorre valutare le modal-ità di accesso all'ambiente mobile. A questo riguardo ci sono importanti temiriguardanti l'infrastruttura che riguardano l'm-Buisness. Come lo è statala costruzione dell'infrastruttura Internet (partito nel 1992 con un primitivoservizio e-mail su protocollo SLIP con pc 386 e modem da 9,6Kbps e arrivato,dopo alcune evoluzioni delle linee telefoniche, a trasmissioni su �bre ottiche)anche la costruzione dell'infrastruttura mobile sarà graduale. Il mercato saràcomposto da imprese che risponderanno ad esigenze diverse. I problemi princi-pali che si a�ronteranno saranno i seguenti:

� Reti mobili di dati: Come aumentare la copertura? Come incrementarele larghezze di banda? Come accrescere la capacità delle reti esistenti?

� Infrastruttura mobile Internet: Come creare tecnologie capaci di far con-vergere le reti IP e di telecomunicazione?

� Quali protocolli di trasmissione e quali linguaggi di contenuto occorrono?

131

� Mobile Internet Service Provider � Come fornire alle masse la connettivitàmobile?

24.14 Terminali Mobili

L'industria del PC si trova all'inizio del declino: negli ultimi anni vi sono statipochi cambiamenti signi�cativi. Microsoft O�ce è la prova che questo tipo dimercato ha raggiunto ormai la maturità. L'improvvisa disponibilità di terminalimobili modi�cherà ulteriormente la situazione del settore, sottraendo ancoraimportanza al desktop nel mondo del buisness. Internet evolverà dal modellotimeshare (a divisione di tempo) al modello embebbed (incorporato). L'accessodi tipo embedded indica un tipo di accesso integrato, tramite un'in�nita serie diapparecchi. Già in passato si è tentato di creare apparecchi mobili (Newton dellaApple). Purtroppo questi prodotto non sono riusciti ad a�ermarsi a causa dialcuni difetti tecnici (peso, scarsa risoluzione etc.). Molti di questi modelli sonostati sviluppati �no ad arrivare nella forma attuale di PDA, che consiste ormai,in un PC completamente tascabile. Con un PDA di modello semplice è possibilememorizzare e consultare indirizzi e numeri telefonici, gestire un'agenda, creareelenchi di impegni e di appunti, ascoltare musica e registrare messaggi vocali;mentre con un modello più so�sticato è possibile gestire programmi di wordprocessing e fogli elettronici, leggere e-book, oltre ad avere accesso a Internete alla posta elettronica. Qualunque forma assumeranno, gli apparecchi conaccesso integrato introdurranno l'uso di Internet nella comune vita quotidiana,ma ancora non si sa in quale forma prenderanno piede.

24.15 m-Buisness: in quale fase ci troviamo?

I modelli della m-buisness si possono attualmente collocare in una prima fasedi sviluppo, in quanto la creazione delle infrastrutture richiede tempo. Il settoredelle comunicazioni mobili si trova di fronte a problemi importanti, che tuttaviafanno parte dei normali dolori di sviluppo di ogni tecnologia. La curva di dif-fusione della tecnologia comprende alcune fasi fondamentali: visione, missione,uso comune, prodotto di massa, maturità. Anche la tecnologia mobile seguiràuna curva di questo tipo. La fase di innovazione a cui l'm-Commerce porterà,ricorderà molto da vicino la corsa all'oro: i soli ad aver conseguito guadagnisono stati coloro che vendevano badili. Un esempio che calza a pennello èla creazione dell'infrastruttura di terza generazione (3G). Poche compagnie ditelecomunicazioni hanno capito in quale modo ricavare e�ettivamente pro�ttida questo tipo di infrastrutture, mentre sono molte le aziende che hanno in-vestito fondi senza essere riuscite a ricavarne nessun e�ettivo pro�tto. Come èstato per gli altri mercati, che ora sono giunti ad un punto di maturità (nes-suna innovazione signi�cativa), anche le mobile company attraverseranno unciclo �espansione-calo-espansione�. Le aziende di successo supereranno la fasedi calo �no a cogliere la successiva ondata di entusiasmo negli investitori, diconsolidamento, di aumento delle quote di mercato e di e�ettiva generazione dipro�tti: emergeranno solo alcuni marchi leader dell'm-business.

132

24.16 Un'ultima considerazione

Entro i prossimi anni verrà completato l'ecosistema del mobile Internet ed ilpanorama apparirà molto più chiaro nel giro di due anni. Nei mesi a venireimprese pionieristiche come Palm e imprese tradizionali, che hanno intrapreso lastrada delle comunicazioni mobili come Microsoft, saranno in forte competizione.I leader del settore si stanno creando, nonostante siano in competizione, unoscenario condiviso per il futuro dell'm-Buisness stesso. Benché radicalmentediverse, tutte le organizzazioni di successo sono riuscite a riunire persone intornoa un'identità comune.

25 OUTSOURCING & ASP

L'outsourcing è sempre esistito, come ad esempio in agricultura con la delega aterzi di alcuni trattamenti, mentre nell'industria/servizi si sono spesso delegatealcune operazioni specialistiche.

Nell'era dell'ICT l'outsourcing ha permesso di delegare a terzi la gestionespcialistica delle infrastrutture informatiche e di interi processi, grazie all'ASPvengono ampli�cati i limiti del e-Managment.

25.1 Perche a�darsi agli outsourcer?

Nelle aziende cresce la necessità di soluzione ICT, ma questa esigenza si scontrocon l'assenza di competenze e di risorse interne, oltre che con la consapevolezzache sarebbe meglio concentrarsi sulla attività considerate strtegiche.

25.2 L'Outsourcing delle ICT

L'Outsourcing può essere considerato come un contratto di durata variabile concui l'azienda cede a terzi, alcuni processi o l'interna infrastruttura informaticacon lo scopo di:

� Focalizzarsi sulle Core Competencies

� Ridurre il Time-to-Maket

� Non avere obsolescenza

� Putare sulle migliori tecnologie

� Ridurre i costi

� Ottenere delle economie di scala e di scopo

� Avere soluzioni scalabili

L'evoluzione del mercato dei servizi di outsourcing ha visto focalizzarsi su singoliaspetti del sistema informativo aziendale: �Managed Services�.

I servizi Outsourcing possono essere classi�cati:

133

� IS Outsourcing ( cioè dei sistemi informativi )

� Process Services

� Accounting

� Finance

� Manufactoring

� Human Resources

� Research & Development

� Business Process Outsourcing ( BPO, un mercato emergente dove vengonoprese in gestione oltre alle risorse del sistema informativo anche parte dialcuni processi di marketing )

� Managed Services

� Servizi Asp

L'Outsourcing si puo realizzare in casa, in aziende nella stessa nazione e/oaziende all'estero

25.3 I Motivi

I motivi che all'inizio hanno spinto le aziende ad a�darsi a servizi erogati da terzisono stati di tipo tattico ( acquisizione di competenze tecnologiche, riduzionedei costi ).

Oggi le imprese non sono in grado di gestire le complessità interne e devonoquindi andare alla ricerca di un partner a cui a�dare certe attività, inolte inoutsourcing è possibile avere una maggiore prevedibilità dei costi.

Si cerca anche il �valore�, ovvero la possibilità di ricevere un servizio quali-tativamente superiore a quello che il servizio IT interno può o�rire.

25.4 Le Di�coltà

Elementi che possono inibire la di�usione dei servizi in outsourcing possonoessere:

� Risorse Umane: la necessità di passare personale dall'azienda cliente alfornitore

� Paure di persere il controllo del sistema informativo

� Mancanza ( in Italia ) di molte grandi aziende ( per cui si vedono menogrossi contratti )

� Stile di mangment fortemente centralizzato atto ad avere il controllo com-pletamente interno

134

25.5 Quale mercato?

Da un'indagine svolta da Federcomin risulta che su un campione di 1000 aziendecon più di 20 dipendenti il 60% è favorevole all'esternalizzazione. Il settoreche maggiormente sembra a�dare a terzi parte della propria attività è quello�nanziario, soprattuto per la gestione del centro elaborazione deti e la gestionee manutenzione del HW e SW.

In particolar modo sono le organizzazioni più grandi a una maggiore propen-sione verso l'outsourcing

I parthner maggiormente scelti sono le software house ( che dovrebberoconoscere maggiormente il software del cliente ) e le società di consulenza

25.6 Managed Services

I Managed Services si distinguono dai servizi outsourcing per diversi elementi:

� trasferimento o meno di personale dalla proprietà di assett aziendali dall'aziendacliente al fornitore

� lunghezza e valore del contratto

� ampiezza del servizio

Questi vengono suddivisi in tre sottocomponenti:

� Il desktop mangment: esternalizzazione delle attività di gestione e manuten-zione dei pc aziendali e del loro ambiente

� Il network managment: riguarda la manutenzione e gestione della reteaziendale ( puo anche rientrarci l'aspetto sicurezza )

� L'application management, in cui il cliente a�da a terzi le attività disviluppo, gestione e manutenzione delle applicazioni aziendali. Questepossono essere proprietarie o pacchettizzate, e residenti �sicamente pressoun data center o presso la sede del cliente

25.7 Il transformational outsourcing

Nel transformational outsourcing il cliente a�da l'intera gestione del cambia-mento , per l'intero periodo di trasformazione , all'outsourcing dell'infrastrutturatecnologica e applicativa. Qeusta trasformazione si applica generalmente svilup-pando nuovi sistemi informativi basati su sistemi ERP, che vengono gestite sec-ondo un pro�lo di impiego �essibile, ma prede�nito contrattualmente.

Questa tipologia di outsourcing all'inizio è stato impiegato nel settore indus-tria, commercio e servizi, oggi si sta di�ondendo verso altri settori come �nanzae telecomunicazioni, e si occupa del progetto di trasformazione nella sua global-ità ( dalle fasi preliminari di organizzazione �no al rilascio in produzione e allasuccessiva gestione in Outsourcing del sistema )

135

25.8 Asp - Application Service Providing

E' un'azienda che o�re l'accesso, mediante internet, ad applicazioni come, peresempio, software per la gestione dell'azienda ( ERP ), per il commercio elet-tronico ( B2C o B2B ) o per la gestione delle relazioni con cliente. Agli utenti,questa possibilità gli permette di non dover comprare le licenze, ma versare uncanone mensile o pagare per il tempo di utilizzo (ciò permette anche alle pic-cole imprese di godere delle potenzialità dei servizi integrati) inoltre non devonopensare all'assunzione dei tecnici dato che sono già presenti nei centri di calcoloASP.

L'intruduzione di ASP, permetterà di adottare soluzioni su aree di businessspeci�che, cosi da avere piattaforme standard con conseguente riduzione deicosti

Si basa su una piattaforma client-server, accessibile mediante rete geogra�catradizionale o internet. Alla base dell'achitettura vi sono soluzioni Web-Hosting,articolate su una Internet Data Center.

Un'o�erta ASP si concretizza in una soluzione di servizio �Turn Key�, stan-dardizzata ed accessibile via rete e che comprende:

� elaborazioni basate su server ed hosting, secondo una logica di condivisione( sharing ) delle operazioni

� servizi che cotemplano l'intero ciclo di vita delle applicazioni, superandoquindi la soluzione parziale fornita dall'outsourcing

� sempli�cazione sia della de�nizione dei prezzi, sia della fatturazione

Un esempio: ASP di mySAP Business Suite

25.9 Varianti (x)SP

� BSP Business Service Provider

� FSP Full Service Provider

� VSP Vertical Service Provider

� MSP Management Service Provider

� CSP Commerce Service Provider

� SSP Storage Service Provider

25.10 Dall'Outsourcing all'e-Sourcing

Per la società le gestione in prprio dei dati comporta un onere non indi�erentesoprattuto per l'infrastruttura e le risorse impiegate, la soluzione ASP permettedi gestire i dati semplicemente con una linea per l'accesso ad internet.

136

Visto il modello di business nascente gli ISP, espandendo le infrastrutture,si preparano ad accogliere gli applicativi che vengono sviluppati, per un uso anoleggio.

Un ISP gestisce i siti web e posta elettronica, ASP è l'estensione di questomodello a software di ogni tipo da fornire online.

La consultazione di questo tipo di programma può essere fatta mediantebrowser.

25.11 One to Many

L'idea ASP è quella di passare a gestire un �consorzio virtuale di aziende� me-diante un software appositamente studiato, cosi che permetta ai fruitori delservizio , mediante condivisioni dei costi, un'ottima economia di scala.

Chi usa un sistema di questo tipo, rinuncia alla personalizzazione (ottenibilemediante Transformal Outsourcing) di attività come ad esempio il backup, cheavranno una schedulazione prede�nita

L'insieme di funzioni accessibili dalle singole aziende sono comuni al con-sorzio virtuale a cui appartengono (si baseranno su template standard), ogniambiente di lavoro di�erira solo per i dati che saranno quelli dell'azienda

25.12 Pay per Use

Il costo del sistema informatico dipendera cosi dall'utilizzo e�ettivo che ne vienefatto. Il cliente acquista la soluzione che gli necessita; il canone sarà determi-nato da parametri �ssati e trasparenti dipendenti strettamente dal numero diutilizzatori del sistema.

Il canone cosi determinato comprende tutte le voci di costo, questo fattorefacilità le analisi di pro�ttablità dell'investimento e ne riduce l'incertezza.

.

25.13 Vantaggi

� Tutti i vantaggi derivanti dall'apporto di personalizzazioni calibrate e lim-itate

� Estrema rapidità di implementazione che riduce al minimo i tempi dell'entratain esercizio della soluzione di servizio

� Minimizzazione della complessità per l'utente �nale, che si può focalizzaresui processi da gestire

� Studio del livello di sicurezza più appropiato che entra a fare parte del liv-ello di servizio complessivo de�nito a livello di SLA ( Service Leve Agree-ment ), per assicurare la mutua accettazione da parte dell'azienda deglistandard sui servizi

137

� Aumento del valore per la forte diminuzione degli investimenti e, general-mente, la riduzione dei costi per utilizzazione di SW e HW in comune conaltri

� Aumento della qualità in quanto ASP assicura l'ultima release del softwareo dell'ultimo modello di server, il tutto trasparent all'utente e senza alcunonere aggiuntivo

� Le uniche spese per la società sono l'acquisto di un pc, il canone all'ASPe la connessione ad internet

� Nessun problema legato alle licenze, al supporto tecnico ed all'installazione,agli aggiornamenti delle versioni, alla compatibilità con altri applicativi,al sistema operativo ecc..

� Work�ow mediante e-mail o browser

Quanto sopra gioca a favore principalmente di quelle società che sono distribuitesul territorio con numerosi �liali, dove al costo iniziale si aggiunge il canonemensile, che giusti�ca l'utilizzo di una applicazione ASP piuttosto che l'acquistodi un software da sviluppare e gestire in proprio

25.14 I Dubbi

I dubbi su soluzioni ASP sono inerenti la scalabilità, i disaster recovery, lemodalità di accesso... in particolar modo i dubbi maggiori sono sulla sicurezzadei dati

25.15 La sicurezza

Un buon ASP deve garantire la sicurezza sia �sica che logica, la prima garantiscela rete e i data-center la seconda tutela i dati nella loro visibilità, mantenimentoe integrità

25.16 Applicativi

Gli ASP sono in continua evoluzione e con essi l'o�erta degli applicativi on-line,infatti oltre agli ERP è possibile noleggiare altri software: gestionali, agendeelettroniche, virtual o�ce, prodotti gra�ci, e-commerce, CRM, Web Hosting (con possibilità di e-commerce ), EDI ecc..

25.17 Altri Aspetti

� Accesso sicuro su Internet alle applicazioni su server, con diverse con�g-urabilità dei livelli di sicurezza

� Disponibilità online di manuali, FAQ e corsi per l'apprendimento

� Supporto tecnico in tempo reale mediante chat, e-mail o help desk

138

� Backup dei dati e continua accessibilità agli stessi (no black-out)

� Bilanciamento dei carichi di lavoro per assicurare un ottima accessibilitàai servizi

� Semplicità nell'aggiungere o eliminare un utente

� Basso costo di noleggio e ridotta installazione e setup del sistema

� Report e statistiche sull'uso dell'applicativo a disposizione del cliente perproprie analisi

26 PLM (product lyfecycle management)

È il nuovo acronimo assegnato al Product Data Management PDM (gestionedati del prodotto), con la sigla PLM si intende la gestione del tempo di tuttele informazioni sviluppate da un'azienda allo scopo di progettare, costruire ecommercializzare.

E' uno strumento ICT che permette di gestire dati come: disegni CAD,Immagini ecc. È essenziale per:

� Gestire i processi

� Le autorizzazioni

� L'integrità dei dati di prodotto.

Lo scopo di ogni ambiente PLM è quello di condividere, organizzare e gestirei prodotti nel modo migliore (tutte le informazioni ad essi legate) all'internodell'organizzazione.

I PLM più evoluti sono anche su�cientemente aperti, da permettere di as-sociare ai progetti delle informazioni senza particolari limitazioni.

26.1 Scalabilità e nuove tecnologie

� Scalabile verso ambienti estesi

� File servers distribuiti

� Accessi via Web

� Controllo �essibile degli accessi

Assicura che le persone giuste possano accedere alle informazioni corrette.

Ampia capacità di integrazione con applicazioni di dipo diverso.

139

27 PRESENTAZIONE BY Design Pisa

27.1 Saas: la risposta di SAP

Il risultato di uno studio condotto dalla Gartner evidenzia che il mercato delSoftware as a Service vedrà, nel giro di pochi anni, una tendenza al rialzo.Gli obiettivi di SAP sono:

� Posizionarsi quale leader indiscusso nel mercato della Business ProcessPlatform.

� Accelerare l'innovazione del business nelle aziende attraverso l'InformationTechnology.

� Contribuire allo sviluppo economico su scala globale.

La nascita di queste nuove tendenze, derivano da nuove esigenze per l'IT:

� Innovazione: Facilità nella composizione dei processi.

� Razionalizzazione: delle piattaforme: Piattaforma aperta e standard-izzata.

� Riutilizzo: Riutilizzo delle applicazioni,

La strategia SAP consiste nell'o�rire alle aziende innovazione di buisness basatasull'IT in modo da:

� Di�erenziarsi dalla concorrenza grazie all'innovazione.

� Accrescere la produttività grazie all'introduzione dei best practice nelsettore.

� Garantire integrità di buisness ed in linea con le normative vigenti.

L'obiettivo principale è quello di creare soluzioni aziendali integrate, essen-ziali per una crescita sostenibile e redditizia. In questo momento la realtà ètutt'altra: vi sono una molteplicità di sistemi e soluzioni point-topoint, intercon-nessi (�tante versioni della verità�), processi manuali lenti oltrechè ine�cienti;vi è inoltre una pressione sulle risorse �nanziarie ed un'incapacità di confor-marsi rapidamente alle esigenze che sono in continua mutazione, al punto darendere di�coltoso seguire i cambiamenti di buisness. Il sogno nel cassetto èquello di creare una convergenza di sistemi ed applicazioni (un'unica versionedella verità) tale da garantire una crescita redditizia, costi di gestione ridotti, ca-pacità di competere rapidamente ed e�cacemente in modo da poter prosperarenell'economia globale. La soluzione SAP presenta una facilità di funzionamentosenza precedenti:

� Funzionamento intuitivo, di tipo proattivo:

� Centri di lavoro basati sui ruoli con personalizzazione utente

140

� Sistema di tipo �proattivo�, l'utente non �cerca� cosa fare ma èguidato nell'esecuzione delle attività assegnate.

� Integrazione e Collaborazione:

� Scenari collaborativi integrati: gli strumenti di comunicazione unis-cono dipendenti, clienti e fornitori.

� Servizi e supporto integrato: monitoraggio remoto con supporto au-tomatizzato.

� Training e formazione utenti integrato: apprendimento integrato, au-toguidato, autogestito, orientato al contesto.

� Costruita su una piattaforma service-oriented.

� Conformità integrata:

� Procedure guidate, tracciamento e reporting per conformità globalee locale.

Tale soluzione presenta inoltre il servizio On-Demand, per dare un taglio aicompromessi:

� On-Demand:

� Software sempre aggiornato, gestito da esperti SAP all'interno dicentri di elaborazione di livello mondiale.

� Sicurezza dei dati:

� Data Center allineati con i massimi standard di mercato.

� Gestione di Service Level Agreement e Key Performance Indicator.

� Per le Aziende che crescono:

� Ideale a scopo di ampliamento e crescita: la piattaforma di businessprocess più avanzata per le imprese di medie dimensioni.

Si nota come questa soluzione sia molto più economica rispetto a quelle prece-dentemente utilizzate. L'implementazione della soluzione avviene nei tempi gen-eralmente necessari a sviluppare una demo personalizzata e si adatta a secondadi come l'azienda cambia e cresce nel tempo, a costi prevedibili e a basso rischio.Si prevede un costo di 133 euro al mese per utente, di gran lunga più conve-niente rispetto ai sistemi precedenti. Le innovazioni del sistema sono non pocosigni�cative: permetteranno di adattare la soluzione ai propri scenari di busi-ness, con�gurare il sistema attraverso domande riguardanti gli scenari aziendali,separarare il processo di con�gurazione e il modello organizzativo. Permetteràinoltre una piena consistenza del sistema, sempre pronto all'uso e la possibilitàdi adattare gli scenari di business aziendale durante l'utilizzo del sistema stesso.Sostanzialmente l'idea è quella di Semplificare in un mondo complesso.

141

27.2 L'architettura di SAP Business ByDesign

27.2.1 Architettura SOA: Web Service e elementi costitutivi

IWeb Service sono un nuovo tipo di applicazioni web in grado di cooperare tradi loro, indipendentemente dalla piattaforma sulla quale si trovano, attraversolo scambio di messaggi. Il W3C da la seguente de�nizione: �un web service èun'applicazione software identi�cata da un URI, le cui interfacce pubbliche e icollegamenti sono de�niti e descritti come documenti XML. La sua de�nizionepuò essere ricercata da altri agenti software situati su una rete, i quali possonointeragire direttamente con il web service (con le modalità speci�cate nella suade�nizione) utilizzando messaggi basati su XML scambiati attraverso protocolliInternet�. L'architettura web può essere modellata attraverso cinque elementi:

1. Agenti: sono i software che agiscono per conto di qualcuno (tipicamentegli utenti, ma potrebbero essere anche i software di un router).

2. Risorse: sono le informazioni che gli agenti si scambiano, e formalmentevengono de�nite come tutto ciò che può avere un identi�catore.

3. Identificatori: URI, etichette associabili a qualsiasi risorsa disponibilenel sistema.

4. Rappresentazioni: si tratta di un insieme non esclusivo di formati ingrado di rappresentare lo stato e il contenuto di una risorsa.

5. Protocolli: un certo numero di regole di comunicazione tra agenti.

Una Service Oriented Architecture (SOA) è un modello architetturaleper la creazione di sistemi, residenti su una rete, che focalizza l'attenzione sulServizio. Un sistema costruito secondo la �loso�a SOA è costituito da appli-cazioni ben de�nite e indipendenti l'una dall'altra, che risiedono su nodi diversiall'interno di una rete. Ogni servizio mette a disposizione delle funzionalità e puòutilizzare quelle che gli altri servizi hanno reso disponibili, creando applicazionidi maggiore complessità. Un sistema SOA è una forma particolare di sistemadistribuito, il quale consiste di vari agenti software distinti che devono lavorareinsieme. Tali agenti non operano nello stesso ambiente di calcolo, quindi devonocomunicare per mezzo di protocolli di rete. Ciò signi�ca che le comunicazionisono meno veloci e a�dabili rispetto a quelle che utilizzano invocazione direttadel codice a memoria condivisa, problema che gli sviluppatori devono tenere inconsiderazione. Il Web Services Description Language (WSDL) è un linguag-gio in formato XML utilizzato per la descrizione dei Web Service. Mediantetale linguaggio viene descritta l'interfaccia pubblica di un Web Service e creatauna descrizione di come interagire con un determinato servizio. Un documentoWSDL contiene informazioni su:

� Cosa può essere utilizzato (le "operazioni" messe a disposizione dal servizio).

� Come utilizzarlo .

� Dove trovare il servizio (come richiamarlo tramite l'URI).

142

27.2.2 Il Business Object: l'elemento base

Il Buisness Object è l'elemento centrale che caratterizza l'architettura enter-prise e viene comunemente de�nito come un'entità univoca di business. Esso ècaratterizzato da uno stato ed è accessibile da altri BO(Buisness Object) esclu-sivamente attraverso i core service. Possiamo in de�nitiva considerarlo come unalbero di BusinessObject node, con una singola radice. Ogni nodo è formatoda un insieme di attributi semanticamente correlati ad un Business Object,de�niti utilizzando i Global Data Type. Di solito i nodi forniscono i core service.Core Service è un servizio associato ad un Business Object node conforme a deipattern standard.

27.2.3 L'Interfaccia Utente

Il front end e il layout visivo dell'applicazione:

� È con�gurabile e model-driven, quindi facilmente adattabile alle speci�cheutilizzate.

� È caratterizzato da un'alta �essibilità di composizione.

E' possibile modi�care il layout dell'interfaccia utente, adattare il design gra�codell'applicazione a quelli già utilizzati in precedenza dall'azienda e determinarequali dati possono essere visualizzati, come, dove e soprattutto quando. Questoporta non pochi vantaggi:

� Avere interfacce utente standardizzate riduce i costi di formazione per gliutenti �nali, poiché è più facile utilizzarle.

� Gli Application Developer possono con�gurare le interfacce per ogni appli-cazione; in questo modo tutte le applicazioni che utilizzano quel buildingblock vengono modi�cate automaticamente.

� L'utilizzo dei pattern di sviluppo consente di aumentare la produttivitàdegli sviluppatori poiché possono concentrarsi solamente sulla logica dibusiness. E' necessaria, quindi,meno formazione, viene scritto meno codice(e quindi diminuiscono gli errori), ed in�ne le UI sono manutenibili piùfacilmente.

� L'utilizzo dei pattern di sviluppo aumenta la qualità poiché è possibilecon�gurare ogni interfaccia utente �su misura� per soddisfare le speci�cheesigenze dell'applicazione. Viene assicurata la coerenza.

Pattern MVC:

1. Model: è responsabile della gestione dei dati e del comportamento dell'applicazione.Coordina la logica di business e l'accesso alla base di dati. E' indipendentedalle speci�che rappresentazioni dei dati in output e dalle modalità di in-put dei dati da parte dell'utente. Realizza le funzionalità vere e propriedell'applicazione.

143

2. View: ha il compito di visualizzare i dati e presentarli all'utente �nale.In relazione alla tipologia di client utilizzato per accedere al sistema, sipossono ottenere viste di�erenti (a parità di dati) dello stesso modello.

3. Controller: de�nisce le modalità mediante le quali Model e View co-municano fra loro. E' responsabile della scelta di una tra le moltepliciviste dello stesso modello in base al dispositivo utilizzato dall'utente peraccedere al sistema. Tutte le richieste fatte al sistema vengono acquisitedal Controller che individua all'interno del Model il requesthandler. Ot-tenuto il risultato dell'elaborazione, è sempre il controller che determinaa quale vista passare i dati per presentarli all'utente.

27.2.4 La Visione Completa

� Un Business Object è un insieme di entità con caratteristiche e compor-tamenti comuni.

� Un Process Component contiene uno o più BO (semanticamente correlati).

� Tutti i Business Object o�rono un insieme di core service (servizi o�ertidal BO).

� La DU rappresenta un insieme di PC che possono collaborare con altreDU localizzati in sistemi �sicamente separati.

� L'integration scenario descrive il business scope della piattaforma applica-tiva in una prospettiva di integrazione tra processi.

� I Process Component e i BusinessObject appartengono esattamente aduna Deployment Unit.

Lo sviluppo Model-driven è parte integrante della nuova piattaforma applica-tiva. Consente uno sviluppo più veloce, una migliore manutenzione del software,migliora la capacità di adattamento e facilita la riusabilità. Le aziende bene-�ciano di una maggiore �essibilità e possono facilmente adattarsi alle nuoveesigenze del mercato in tempo reale. L'architettura tecnica del Business Pro-cess Platform è strettamente collegata con il concetto di processo di sviluppoModel-driven. La modellizzazione dei processi di business assicura completezzae consistenza, aumenta la trasparenza e consente un rapido adeguamento allemutevoli esigenze aziendali. Si passa da un paradigma database-centric a unparadigma basato sullo scambio di messaggi.

28 SOLUZIONE ASP-SAP

28.1 SchlumbergerSema

È leader in Italia in Information e Communication Technology, è partner SAPdal 1995 e partner ASP di SAP dal 2000.

144

28.1.1 La Proposta ASP di SchlumbergerSema

SchlumbergerSema ha interpretato ASP come un modo per o�rire al mercatoun servizio ad alto valore aggiunto con le caratteristiche dell'IT della grandeazienda ma a condizioni economiche adeguate alle piccole e medie imprese.

L'approccio ASP di SchlumbergerSema prevede:

� Che tutti i costi di analisi di processo, di progetto applicativo ed organizza-tivo siano un investimento fatto da SchlumbergerSema al �ne di sollevarel'azienda Cliente dagli oneri a questi collegati e dalla necessità di reperirele competenze necessarie.

� Soluzioni applicative mirate al mercato di riferimento, tali da realizzareprogrammi di alto contenuto tecnologico a costi contenuti. Grazie infattialla profonda conoscenza del mercato target, delle sue problematiche edesigenze, e all'esperienza maturata nel gestire i sistemi informativi dellapropria clientela, SchlumbergerSema ha potuto realizzare modelli applica-tivi predisposti per speci�che aree di business.

� Di impostare la infrastruttura di managed service presso Schlumberg-erSema stessa, a carico della quale sono sia i costi variabili della gestionedella infrastruttura che i costi �ssi legati all'hardware; Tali costi sono poidivisi tra tutte le aziende del `consorzio virtuale ASP', in base all'utilizzodel sistema, con forti risparmi negli oneri collegati.

La soluzione tiene conto delle regole di costruzione del software standard, al �nedi sfruttare le evoluzioni tecniche del sistema che con cadenza periodica SAPfornisce al mercato.

Partendo da un'analisi preliminare dei processi per settore di mercato, Schlum-bergerSema ha sviluppato diverse soluzioni applicative nel seguito chiamate�Template�. I principi utilizzati nella costruzione di tali Template sono derivatidai progetti che SchlumbergerSema ha condotto nei settori di mercato per cuivengono proposti.

In particolare:

� Facilità d'uso dello strumento

� Veri�che automatiche in fase di inserimento dati

� Flessibilità delle strutture

� A�dabilità e robustezza

28.1.2 I template SchlumbergerSema

I Template, quale che sia il mercato di riferimento, sono stati strutturati in trelivelli di copertura funzionale:

� Light: Consente la tenuta di una contabilità ordinaria integrata con lagestione degli acquisti di servizi e materiali non gestiti a magazzino.

145

� Full: Si compone del Template Light più le funzionalità della logistica pas-siva (produzione, controllo qualità, ecc..) e della logistica attiva (vendite,distribuzione, ecc..).

� Extensive: Risponde alle esigenze di un'azienda produttiva che intendeaprirsi ai servizi della new economy (e-commerce) con bisogni informativievoluti. Comprende le funzionalità del Template base più le funzionalitàdi e-commerce (CRM) e Business Intelligence (BW).

28.1.3 La gestione del continuo

SchlumbergerSema garantisce la gestione del continuo mediante le seguenti com-ponenti del servizio:

� Garanzia del corretto funzionamento del sistema (Bug Fixing)

� Supporto applicativo "How to Use" e "How to Do" (Application Support)

� L'evoluzione del Template sulla base delle esigenze di business, del Clientee del mercato (New Developments)

� Assistenza e monitoraggio dell'ambiente SAP, della funzionalità degli elab-oratori e del back up dei dati (System Management)

28.2 MySAP Business Suite

È una gamma completa di soluzioni che fornisce la migliore funzionalità, inte-grazione totale, scalabiltà illimiata e facile collaborazione di Business In rete.

Fornisce applicazioni di business aperte che permettono alle aziende di in-crementare il valore degli investimenti in risorse IT.

28.2.1 L'o�erta ASP (Application Service Providing) on MySAPBusiness Suite

È una soluzione che sfrutta l'esperienza consolidata di schlumbergersema nell'implementazionedi sistemi gestionali.

Le soluzioni adottate, focalizzate su aree di business speci�che, permettonodi de�nire modelli applicativi standard, focalizzando l'attenzione alla riduzionedei costi e dei tempi di implementazione.

ASP permette alla piccola e media impresa di fruire delle potenzialità deisistemi informativi integrati e dei servizi ad essi associati.

28.3 Componente tecnologiche dell'ASP

Il Facility Management è composto dai sistemi e servizi di back end, altrimentigestiti dalla divisione EDP nelle grandi aziende:

146

� Con�gurazione dei server presso SchlumbergerSema, che si occupa dellascelta dei sistemi più innovativi del mercato (SchlumbergerSema è hard-ware vendor free)

� Gestione ambiente operativo in shared ousourcing

� Gestione continua della funzionalità dei sistema e della sicurezza dei dati

28.4 Formula di costo

Il costo è modulare e viene prede�nito e con�gurato sulla base dei servizi indi-viduati relativamente alle necessità del cliente (direttamente proporzionale allacomplessità richiesta).

In base alle scelte e�ettuate è de�nito in modo trasparente un costo totaleper utente.

Le variabili che rientrano nella determinazione del canone per utente sonorelative a:

� Elementi contrattuali,

� Tipologia Template,

� Livello di servizio,

� Tipologia di attivazione.

29 TELELAVORO

29.1 Dal Telelavoro al Mobile-Worker

29.1.1 Presupposti

I presupposti che hanno permesso la nascita e la di�usione del Telelavoro sono:

� L'evoluzione del mercato:

� Gran parte dei lavoratori elabora informazioni che poi trasmette aterzi.

� Non vi è più (o quasi) la necessità di lavorare in una sede ben de�nita,l'uno accanto all'altro, ma molti già producono in postazioni stand-alone.

� Il computer è uno strumento di uso comune in ogni azienda ed èmolto di�uso anche all'esterno.

� La di�usione delle ICT.

� Una nuova sensibilità sociale:

147

� In Europa sono 200 milioni i lavoratori che usano Internet da casa;essi costituiscono il 50% della forza lavoro.

� Le linee ad alta velocità e le nuove teconologie di comunicazionehanno dato vita ad un network globale dove la quantità di infor-mazioni e la velocità con la quale vengono trasmesse sono impressio-nanti.

Vi sono tutti i presupposti per dar vita all'e-Work.

29.1.2 Capire il fenomeno

E' di�cile dare una de�nizione a priori di nu fenomeno nuovo e della sua formamutevole, poichè esso è ancora in evoluzione. Perciò bisognerà individuare alcunipunti fondamentali, esaminare alcuni concetti base per poter provare in�ne adare una de�nizione del fenomeno stesso.

Ecco alcuni punti chiave:

� Chi?:

Possiamo identi�care il fenomeno come una necessità per persone dallamobilità limitata, famiglie con �gli da accudire, abitanti di zone di�cilida raggiungere. Un'opportunità per Tutti!

� Come?:

Servono nuovi schemi per identi�care il fenomeno:

� A domicilio.

� In remote.

� Hot-desking.

� Mobile Worker.

� Dove?:

Ovunque:

� A casa.

� U�ci satellite.

� Telecentri.

� Etc.

Un esempio di televillage: Modalen. Un villaggio globale interamentecablato agli inizi del 2001. Una comunità di 400 abitanti su 400 chilometriquadrati, in Norvegia. Si tratta di un villaggio di�cile da raggiungere edal quale risulta di�cile spostarsi.

148

� Il Mercato come Reagisce?:

L'evoluzione c'è e lo indicano i dati: -80% nella vendita e produzione difax; +66% utenti internet dal '98 al 2003. La maggiorparte delle aziendeHi-Tech investe capitali sempre maggiori per sviluppare l'integrazione trasoftware per la produzione e la gestione, e potenzialità del network globale;investimenti con prospettive di mercato nell'arco dei 6 mesi. Il mercatoreclama perciò professionalità nel settore: infatti l'Europa punta sullosviluppo dell'e-Work per portare il tasso di occupazione dal 61% al 71%nell'arco di dieci anni. Per�no le Brick and Mortar Companies (le aziendeclassiche) si lanciano in rete per cercare nuove opportunità per espandereil proprio buisness.

� La Legislazione:

Nonostante l'evoluzione sia ancora in corso e l'argomento giuridico siasottoposto in continua trasformazione l'Ue ha dettato alcune linee guidaper gli stati comunitari individuando diritti e doveri per il lavoratore:

� Doveri:

* Possibili visite a casa da parte dei superiori.

* Il Telelavoratore deve garantire un trattamento con�den-ziale, in accordo alle politiche aziendali, dei dati e dei macchinaria lui a�dati.

* I Telelavoratori devono prestarsi a controlli prestabiliti delloro livello produttivo.

� Diritti:

* Il passaggio al Telelavoro deve essere spontaneo.

* I Telelavoratori devono essere assegnati ad un'unità organiz-zativa ed avere trattamento paritetico ai propri colleghi.

* Tutte le apparecchiature per lavorare sono di proprietà dell'aziendae vengono gestite, in toto, dall'azienda.

* Tutti i costi del Telelavoro sono a carico dell'azienda.

* Tali lavoratori devono avere pari opportunità di formazione ecarriera e stessi criteri di valutazione dei colleghi.

* Se il posto di lavoro a casa non è più disponibile, il datore dilavoro deve assicurare un impiego alternativo.

* Le leggi e gli accordi interni riguardanti la sicurezza dei dipen-denti si applicano anche ai Telelavoratori.

* L'azienda deve evitare l'isolamento del Telelavoratore chedeve avere la possibilità di accedere al Know-How aziendale edi confrontarsi con i propri colleghi.

* I Telelavoratori devono conoscere il metodo utilizzato percontrollare le loro prestazioni.

149

* Le visite dei dirigenti devono essere concordate in anticipo e neitempi pre-stabiliti.

* I Telelavoratori hanno gli stessi diritti sindacali e collettividei loro colleghi.

* IlTelelavoratore ha diritto ad un indennizzo se usa la propriaabitazione o se la diversa modalità di lavoro intrapresa apportavantaggi all'azienda.

29.1.3 Una possibile Definizione

Possiamo de�nire il Telelavoro come una nuova e �essibile modalità organiz-zativa che rappresenta una pratica e valida alternativa all'ormai obsoleto mododi concepire il lavoro. Si incentra sulla possibilità di eliminare distanze, sepa-razione tra luogo di lavoro e vita familiare, grazie all'abbattimento dei tempi dispostamento e ad una destrutturazione mirata e voluta dell'azienda stessa e sifonda sulle moderne ICT. Caratteristiche del Telelavoro sono la distanza deisoggetti e la loro interdipendenza funzionale, garantita da un'interconnessioneoperativa e�cace che introduce, per la prima volta, una grande �essibilitànell'erogazione delle pratiche di lavoro, vincolata esclusivamente ai risultati.

29.1.4 Sogno o realtà?

Per capire se si tratta di un'utopia o di una realtà con possibilità di brevesviluppo analizziamo tre punti fondamentali:

� Un esempio importante:

Il contratto individuale tra un dipendente pubblico svedese, il sg. BjonAndersonn, e il rappresentante del Comune di Visby per cui lavora. Talecontratto obbliga entrambe le parti al rispetto di un tracciato di regole e ditempi stabiliti per la prestazione del lavoro da casa. Sono prede�niti tempi,straordinari, data e ora in cui svuotare la mail box, uso dei macchinari,equipaggiamento e contratto di assicurazione, misure di sicurezza. Tuttociò siglato nel giorno 27 aprile 1995.

� Alcuni dati signi�cativi:

All'e-Work 2001 a Helsinki, si è parlato di 7 milioni diTelelavoratorie si è previsto che entro il 2005 il 10% della forza-lavoro(o addirittura il20%) sarebbe stata rappresentata da tali lavoratori.

� Quali i freni alla crescita?:

Possibili freni alla crescita del Telelavoro potrebbero essere:

� Un ritardo tecnologico rispetto ad USA e Giappone.

� Costi ancora troppo elevati delle linee ad alta velocità.

� Mancanza di una cultura della connettività e delle tematiche annesseper gran parte del mercato.

150

� Uno skill-shortage (letteralmente carenza di abilità) notevole cheblocca inevitabilmente la crescita del settore.

29.1.5 Vantaggi e svantaggi

Vi saranno una serie di vantaggi e svantaggi riguardanti il lavoratore, l'aziendae la società:

� Vantaggi:

� Per il Lavoratore:

* Flessibilità.* Autonomia.* Maggior tempo libero.* Maggior presenza in famiglia.* Minor stress da pendolarismo.* Miglioro mood verso il proprio lavoro.* Miglior qualità della vita.* Maggior redditività.* Abbattimento dei formalismi e degli inconvenienti legati alla con-vivenza con i colleghi.

� Per l'Azienda:

* Maggiore produttività dei dipendenti.* Maggiore �essibilità dei dipendenti.* Maggiore autonomia dei dipendenti.* Struttura veramente Lean.* Rapida capacità di riadattarsi ai trend del mercato.

� Per la Società:

* Riduzione del tra�co.* Maggior vivibilità delle città.* Bene�ci ambientali.* Nuove possibilità di integrazione per zone di�cilmente raggiun-gibili.

* Minor stress e più attenzione alla famiglia.* Miglior coesione sociale fra gli abitanti degli stessi quartieri.

� Svantaggi:

� Per il Lavoratore:

* Possibile una scarsa visibilità.* Minori opportunità di carriera.* Accesso più di�coltoso al Know-How aziendale.

151

* Riduzione della vita sociale e dello scambio interpersonale sulavoro.

* Minor supporto nello svolgimento delle proprie attività.

� Per l'Azienda:

* Gestione dei dipendenti.

* Controllo dei dipendenti.

* Necessaria riquali�cazione dei quadri dirigenziali.

* Tendenza ad una forte autonomia dei Telelavoratori.

30 E-LEARNING

L'e-Learning nasce dalla necessità, per le organizzazioni, di sviluppare e man-tenere aggiornate e competitive le risorse umane e necessita di sistemi di infor-mazione continua.

30.1 I Problemi

I tentativi di soddisfare tale necessità, hanno sempre trovato un limite nelletradizionali applicazioni della formazione a causa di:

� Costi di spostamento e di soggiorno.

� Costi diretti per l'acquisto di corsi e della loro organizzazione o personal-izzazione.

� Costi indiretti causati dall'assenza dal lavoro da parte dei dipendenti.

� Costi di utilizzo operativo di quanto appreso, considerando i diversi tempidi apprendimento che i diversi percorsi formativi richiedono.

� Provvisorietà della risorsa umana rispetto all'organizzazione, che è la primabene�ciaria diretta della formazione, ma che in qualsiasi momento potrebbelasciare l'azienda.

Analogamente si possono individuare altre problematiche relative alla formazionein aula:

� Basso livello di personalizzazione della formazione.

� Rigida gestione dei tempi del corso.

� Di�coltà di applicazione operativa dei concetti appresi.

Le nuove tecnologie in rete, ed in particolare dell'e-Learning stesso, possonomigliorare la formazione e allo stesso tempo ridurne i costi. Il bene�cio chi-ave difatti o�erto dall'e-Learning è proprio un accesso più agevole e �essibileall'informazione.

152

30.2 I Requisiti

I requisiti per l'accesso all'informazione con metodologie di e-Learning sono:

� Disponibilità di una piattaforma tecnologica attraverso la quale accedereall'informazione.

� De�nizione di regole per l'accesso all'informazione, che devono essere pat-rimonio comune per una crescita reciproca, ma che devono essere ero-gate secondo determinate strategie per gestire in modo consapevole laconoscenza (e-Room).

� Flessibilità di tempi e modi della formazione.

� Tempo, da considerare all'interno di una concezione �essibile del lavoro.

30.3 Cosa signi�ca e-Learning?

Letteralmente signi�ca electronic learning, ma questa è estremamente limitativaper il concetto stesso. La diversità tra addestramento operativo e la formazionemanageriale, può essere rappresentata dalla di�erenza che vi è tra un'istruzione(utile per compiere un'azione operativa) e un'informazione (utile per prendereuna decisione):

� La formazione manageriale richiede un'interazione tra docente e allievo,che avviene in contemporanea con il confronto fra gli allievi stessi.

Il termine e-Learning racchiude in sè il concetto di apprendimento oltre aquello di insegnamento. Possiamo individuare altri signi�cati da attribuire alsu�sso e- :

� Experience Learning, in quanto il livello di esperienza raggiunto è più altodi quello tradizionale.

� Extended Learning, riguardo l'o�erta di continuità nel tempo.

� Expanded and enriched learning, relativo alle possibilità o�erte dalla retein termini di allargamento dei contenuti e delle informazioni.

Sembra perciò essere più adeguato parlare di Open Learning, sottolineandol'aspetto di apprendimento aperto, dove i ruoli e i limiti sono meno de�niti;oppure di Obiquitos Learning per l'abbattimento che si determina dei vincolispaziali.

30.4 A Chi si rivolge?

Tale metodo di apprendimento si rivolge a tutti coloro che non vogliono rin-unciare a percorsi formativi a causa di impegni di molteplice natura. I direttidestinatari potrebbero, ad esempio, essere azienda, interessate a mantenere incostante aggiornamento i propri dipendenti; o enti di informazione, intenti ada�ancare o sostutire la normale attività d'aula.

153

30.5 Come funziona?

L'e-Learning si struttura attraverso di�erenti approcci e metodologie, a sec-onda delle esigenze didattiche e delle tecnologie più adatte a soddisfare taliesigenze. L'introduzione dell'utilizzo di chat, forum, gruppi di discussione e tu-tor virtuali (agenti intelligenti) favorisce l'apprendimento interattivo dei discen-denti, i quali si trovano ad ovviare al problema della freddezza che i tradizionalimoduli di formazione a distanza presentavano:

� In particolare la chat, consente ad un gruppo di studenti di discutere di-rettamente delle problematiche del corso, con l'intervento (anche in temporeale) del docente nella discussione.

� Le opportunità interattive o�erte dalla rete, inoltre, consentono di crearemoduli formativi con interfacce accattivanti, studiate per il coinvolgimentodei discendenti.

30.6 Il Pericolo Tecnologico

e-Learning non deve essere solamente una soluzione tecnologica, ma un nuovomodo di sviluppare le conoscenze. Infatti la formazione e l'apprendimento mani-festano reale ricchezza nel momento in cui si sviluppano processi di relazione trapersone che interscambiano informazioni e conoscenze. Chi pensa di accrescerele competenze (proprie o dei propri dipendenti nel caso di un'azienda) sbaglia:

� La Tecnologia da sola non risolve il problema!

E' infatti necessario studiare dapprima il modello di apprendimento necessario,e succesivamente utilizzare la tecnologia come supporto per la realizzazione.Chi si impegna nell'e-Learning deve essere cosciente dell'impegno maggioreche deve o�rire, in cambio dei bene�ci raggiungibili: vi è infatti una maggiorenecessità di coinvolgimento attivo del discendente stesso, in quanto egli diventaprotagonista della sua stessa formazione.

30.7 I Bene�ci

I bene�ci rimangono tuttavia relativi: bisogna sempre considerare la qualità delmodulo di apprendimento o�erto. Ecco un elenco di bene�ci che si possonoottenere da un buon corso di e-Learning rispetto ad un corso di formazionetradizionale:

� Miglioramento di qualità complessiva dell'apprendimento. Si possono uti-lizzare contemporaneamente metodologie d'apprendimento di�erenti.

� Accesso facilitato all'informazione.

� Interiorizzazione di atteggiamenti attivi nella ricerca della conoscenza.

� Flessibilità ed estensione di tempi e modi di apprendimento.

154

30.8 I Vantaggi

I vantaggi ottenuti attraverso l'e-Learning sono molteplici:

� Riduzione dei costi indiretti.

� Riduzione dei costi diretti relativamente ai risultati.

� Scalabilità dei partecipanti, intesa come possibilità di variazione del nu-mero di partecipanti stessi.

� Aumento della velocità di risposta alle nuove esigenze.

� Possibilità di formazione continua.

� Personalizzazione dei processi di apprendimento.

� Velocità e continuità di aggiornamento dei contenuti.

� Sviluppo di comunità d'apprendimento, costituite dalle persone coinvoltein un corso che tendono a mantenere rapporti anche a posteriori; ciò rap-presenta un ulteriore passo verso la formazione continua.

� Più razionale sfruttamento degli investimenti che le imprese hanno e�et-tuato sul Web.

D - CONTABILITA', COSTING E

BUDGETING

31 CONTABILITÀ FINANZIARIA E BILAN-CIO

31.1 I Principali Moduli di un Sistema ERP

Un sistema ERP (in questo caso si tratta, nello speci�co, di SAP R3), è compostodai seguenti moduli:

� Orizzontali (utilizzabili in tutte le aziende)

� FI: Finantial Accounting

� CO: Controlling

� Verticali (speci�ci per una tipologia d'azienda)

� PP: Production Planning

� MM: Materials Management

155

� SD: Sales and Distribution

� AM: Fixed Assets Management

� PS: Project System

� WF: Work Flow

� IS: Industry Solutions

� HR: Human Resources

� PM: Plant Manteinance

� QM: Quality Management

� CA: Cross Application Components

Finan

cial A

ccou

nting

Data base (data layer)

Contr

olling

Prod

uctio

n Plan

ning

------

----

User Interface (presentation layer)

Business layerConnessioni punto a

punto (spaghetti

connection)

Figure 7: Componenti di un Sistema ERP

31.1.1 Il Modulo FI

�LA CONTABILITÀ È UN PROCESSO SISTEMATICO ATTO ARACCOGLIERE, SINTETIZZARE, ANALIZZARE E PRESENTAREALCUNE INFORMAZIONI MONETARIE CHE RIGUARDANOIL SISTEMADINAMICO E COMPLESSO AZIENDA� (ANTHONY)

É obbligatorio per legge registrare in appositi documenti (Bilanci)le informazioni �nanziarie sul sistema azienda.

Esistono tre tipi di bilancio:

� Civilistico, atto a tutelare gli stakeholder

156

� Fiscale, �nalizzato al pagamento delle imposte

� Gestionale, relativo agli obiettivi dell'azienda

Il modulo è costituito dai seguenti componenti:

� FI-GL, per la Contabilità Generale

Serve a registrare tutte le transazioni contabili in modo integrato, dispone didiversi Conti con�gurati tramite il Piano dei Conti

� FI-AR, per la Contabilità Clienti

Serve a gestire sia le transazioni, sia i dati (es. anagra�ci, �scali) dei clienti

� FI-AP, per la Contabilità Fornitori

Serve a gestire sia le transazioni, sia i dati (es. anagra�ci, �scali) dei fornitori

� FI-AA, per la Contabilità Cespiti

Serve a gestire i Cespiti (immobilizzazioni), in termini sia di valore immobiliz-zato sia di ammortamento. Il valore dei cespiti, decurtato dell'ammortamento,viene chiuso nello Stato Patrimoniale, gli ammortamenti invece sono riportatinel Conto Economico

� FI-LC, per il Consolidamento

Serve a unire i rendiconti di più aziende per produrre documenti legalmentevalidi

� FI-CM, per la Gestione della Cassa

Serve a tenere d'occhio le liquidità dell'azienda

31.2 Il Bilancio Civilistico

Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa costituiscono il Bi-lancio di esercizio.

Il prospetto dei Cash Flow è un documento, dove si riportano tutti i�ussi che hanno variato le liquidità dell'azienda: esso non è richiesto per legge,ma costituisce un valido indicatore per la gestione aziendale.

157

S.P.al 1/1/XX

Anno -1

C.E. = Flusso economico

S.P.al 1/1/XX

Anno -1 Flussi Finanziari

Anno 0

ESERCIZIOS.P.al 1/1/XX

Anno -1

C.E. = Flusso economico

Flussi Finanz. & Cassa

Anno 0

S.P.al 31/12/XX

Anno +1

Figure 8: Schema dei rapporti tra i diversi prospetti del Bilancio

L'esercizio costituisce il periodo contabile di base (spesso, ma non sempre,coincide con l'anno solare)

Il bilancio è costituito da dati:

� Consuntivi: registrati dopo l'accadimento degli eventi

� Monetari: solo attività misurabili in moneta

possiamo anche distinguere le registrazioni in:

� Esterna Gestione: avvenute tra l'azienda e terzi

� Interna Gestione: avvenute internamente all'azienda

Gli aspetti �nanziari riguardano le entrate e le uscite di cassa, quelli �nanziarii costi e i ricavi

Acq. fattoriproduttivi

Pagamentiacquisti

Inizioprocesso

Fine processo

Venditeprodotti

Incasso vendite

CicloFINANZIARIO

CicloTECNICO

CicloECONOMICO

I Cicli aziendali

Figure 9: I Cicli Aziendali

158

IMPIEGHI FINANZIAMENTI

•Macchine/impianti

•Edifici

•Materiali

•Crediti

•------

•Dalla proprietà

•Dalle banche

•Dai fornitori

•Dai dipendenti

•------

Figure 10: Impieghi e Finanziamenti

31.2.1 Gli Impieghi

� In Immobilizzazioni (Investimenti a medio-lungo termine)

� Materiali

� Immateriali

� Finanziarie

� In Capitale Circolante(Impierghi a breve termine):

� Giacenze

� Crediti

� Liquidità (cassa)

31.2.2 Le Fonti Finanziarie

possono essere

� Interne

� Capitale dei Soci

� Cash Flow (Auto�nanziamento)

� Esterne

� Debiti Operativi (non onerosi)

* Verso Fornitori* Verso Personali

159

Conto EconomicoDARE AVERE

COSTI + UTILE NETTO DI ESERCIZIO RICAVI

Table 3: Struttura del Conto Economico

* Verso istituti previdenziali/�sco

� Debiti Finanziari

* Verso Banche a Breve

* Verso Banche a medio/lungo

* Verso altri (a breve e a medio/lungo)

31.3 La Contabilità

31.4 Il Conto AT

Nome del ContoDARE AVERE

Scrivere a sinitra = accreditare Scrivere a destra = addebitare

Table 1: Struttura del Conto AT

31.5 I conti Principali

31.5.1 Stato Patrimoniale

Stato PatrimonialeDARE AVERE

ATTIVITÀ CAPITALE NETTO (O PROPRIO DI RISCHIO) + PASSIVITÀ

Table 2: Struttura dello Stato Patrimoniale

De�nizioni:Attività: Valore Monetario degli impieghi: beni �sici (capannoni, beni in

magazzino, ...) o diritti su altre destinazioni (cassa, crediti, ...) che l'aziendaha acquisito impiegando il capitale netto e le passività

Capitale Netto: Denaro che i soci hanno dato all'azienda per il suo funzion-amento. Aumenta con altri apporti di capitale e con gli utilinetti. Diminuiscecon i dividendi e con le perdite

Passività o Debiti: Denaro che terzi hanno dato all'azienda. Rappresentanodei diritti che i terzi hanno sui beni dell'azienda

160

ATTIVO

Periodo Inizio Fine A - Crediti vs soci

B - Immobilizzazioni Immateriali

Materiali Finanziarie

C - Attivo circolante Rimanenze

Crediti Attività finanziarie a breve

Liquidità D- Ratei e risconti attivi

Totale Attivo

PASSIVO

A - Patrimonio Netto B - Fondi rischi e oneri

C – Trattamento fine rapporto D - Debiti

E - Ratei e risconti passivi Totale Passivo

Figure 11: Stato Patrimoniale secondo il Codice Civile

CE (MLit) ANNO 0 ANNO 1

A) Valore della produzione

B) Costi della produzione

Differenza fra Valore e Costi produzione

C) Proventi e oneri finanziari

D) Rettifiche di valore di attività finanziarie

E) Proventi e oneri straordinari

UTILE (PERDITA ) DELL ’ESERCIZIO

Figure 12: Conto Economico secondo il Codice Civile

161

31.5.2 Conto Economico o Conto Pro�tti e Perdite

Serve a spiegare come si è formato l'utile di esercizio (o la perdita), che è unadelle voci dello Stato Patrimoniale (Utile Netto). L'utile (o la perdita) rap-presenta il saldo fra costi e ricavi. Le perdite di esercizio si trovano con ilsegno + nella colonna avere. L'utile di esercizio è una PERDITA, risultato del�usso monetario risultante dal funzionamento dell'azienda, che va a modi�carela variabile di stato capitale netto. Le uniche altre circostanze in cui questavariabile può subire cambiamenti sono dovute ad un amumento di capitale, oalla distribuzione di dividendi.

I �ussi positivi che vengono generati per e�etto della gestione, vengono de-nominati �ricavi di esercizio�. I �ussi negativi si chiamano �costi di eser-cizio�. L'utile è il saldo dei �ussi. Anche se non è e�ettivamente avvenutol'incasso, per convenzione si considerano �ricavi di esercizio� tutte le vendite.Sono costi di esercizio tutte le spese correlate, direttamente o indirettamente, airicavi. I ricavi di esercizio vengono imputati all'esercizio nel quale vengono con-seguiti, che non corrisponde necessariamente al periodo in cui si riceve il denaro.Le spese di acquisto di un fattore produttivo fatte nell'esercizio diventano costise il fattore viene impiegato per dar luogo ad una vendita, altrimenti rimane trale attività.

Il conto economico o conto proitti e perdite è il prospetto che rias-sume il modo con cui si è formato l'utile di esercizio (o la perdita) per mezzodei �ussi di ricavo e di costo.

Il costo dei prodotti venduti può essere calcolato in modo indiretto:COSTOVENDITE=GIACENZEINIZIALI(ESISTENZE)+ACQUISTI+LAVORAZIONI-

GIACENZEFINALI(RIMANENZE)=ACQUISTI+∆GIACENZEMATERIEPRIME+∆GIACENZESEMILAVEPRODOTTIFINITI+LAVORAZIONI

De�nizioni:Costi: Diminuzione del capitale netto provocata dalle operazioni che provo-

cano i ricaviPerdita: Diminuzione del capitale che risulta dalle operazioni di una azienda

se nel periodo contabile i costi superano i ricaviRicavi: Aumento del capitale netto per cessione di beni/servizi forniti dall'aziendaUtile o Reddito d'Esercizio: Aumento di capitale che risulta dalle operazioni

di una azienda svolte nel periodo contabileUtile netto: Quota parte dell'utile che residua dopo il pagamento delle im-

posteesempi slide 44Le attività sono una misura �indiretta� ed incerta delle risorse possedute in

un certo istante da una azienda, le passività e il capitale netto sono una misuramonetaria �diretta� e quindi certa delle �variabili di stato diritti di terzi (debiti)o dei soci (capitale proprio)� sulle attività dell'azienda

Convenzioni:

162

1. Le attivitò devono essere registrate al loro costo di acquisto, alcune attività(�sse) possono essere ridotte (retti�cate) tramite il processo di ammorta-mento

2. Le attività valgono in ottica di azienda funzionante per un tempo illimitato

3. Continuità dei criteri di valutazione delle attività

31.6 Contabilità Finanziaria

De�nizioni:

� Parita Doppia: La regola per scrivere le registrazioni della contabilità

� Piano dei Conti: Elenco dei conti e sottoconti aperti a partire dalle diversevoci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico

� Mastro: Insieme dei conti o sottoconti o mastrini

� Libro Giornale: Registro degli eventi contabili in successione temporale

� Registro dei Cespiti: Registro delle immobilizzazioni al loro costo di ac-quisto e delle retti�che fatte per ammortamento

� Libro Inventario: Registro degli articoli in magazzino (materie prime,semilavorati, prodotti �niti, pezzi di ricambio...)

31.6.1 La Partita Doppia

Data la convenzione,

PASSIV IT A = ATTIV IT A

Il totale in DARE (attività + costi) deve sempre essere uguale a quello inavere (capitale proprio + passività + ricavi)

31.7 Il Piano dei Conti

È l'albero dei conti/sottoconti aperti a partire dalle voci dello Stato Patrimonialee del Conto Economico.

In appendice si riporta un possibile piano dei conti conforme al codice civile.Le aziende possono renderlo più analitico con ulteriori sottoconti.

31.8 Il Mastro

È obbligatorio per legge. È l'insieme dei mastrini (sottoconti)

163

31.9 Il Libro Giornale

È obbligatorio per legge. Serve per registrare gli eventi economici e �-nanziari in ordine temporale. La prima nota è invece l'insieme delle registrazioninon in ordine temporale. Gli eventi a gestione esterna vengono registrati sistem-aticamente, mano a mano che avvengono. Quelli di interna gestione vengonoinvece registrati a date prede�nite (chiusure) come retti�che dei conti. Ognievento, secondo la regola della Partita Doppia, deve essere registrato sia in dareche in avere.

31.10 Le Registrazioni

Per la partita doppia,

� L'aumento dell'attivo e la diminuzione del passivo si addebita

� L'aumento del passivo e la diminuzione dell'attivo si accredita

� L'aumento dei costi si addebita

� L'aumento dei ricavi si accredita

Dopo essere stati registrati sul Giornale, gli eventi devono essere registrati suimastrini

31.11 La Nota Integrativa

Oltre a Stato Patrimoniale e Conto Economico è obligatoria per legge la "notaintegrativa" nella quale gli amministratori devono riportare le principali con-venzioni utilizzate ed in maniera sintetica i �ussi delle principali grandezze delloStato Patrimoniale

31.12 Le Operazioni di Retti�ca e Chiusura

Le rettifiche sono particolari registrazioni necessarie per adeguare le voci dicosto/ricavo alla competenza, le chiusure servono, alla �ne dell'esercizio, atrasferire i saldi dei mastrini sullo stato patrimoniale e sul conto economico.

31.12.1 La Retti�ca

Si devono retti�care con una registrazione in attivo (compensata da un aumentodell'utile):

� Spese già sostenute non di competenza del periodo (esempio un'assicurazionepagata in anticipo) = Risconti Attivi

� Ricavi di competenza del periodo ma non ancora registrabili (esempio una�tto da riscuotere) = Ratei Attivi

164

Si devono retti�care con una registrazione in passivo (compensata con unadiminuzione dell'utile):

� Incassi già fatti non di competenza del periodo (esempio un a�tto pagatoall'azienda in anticipo) = Risconti Passivi

� Costi di competenza del periodo ma non ancora registrabili (ad esempiosalari già maturati) = Ratei Passivi

31.12.2 Rimanenze di Materiali

� Le rimanenze (nell'attivo) di inizio periodo devono essere retti�cate con illoro valore di �ne periodo

� La retti�ca è compensata da un aumento (diminuzione) dell'utile

� È registrata, a compensare l'utile, la variazione delle rimanenze

31.12.3 Ammortamenti

Si tratta di una retti�ca che si fa in attivo al valore delle varie immobiliz-zazioni materiali ed immateriali che si compensa in passivo con una diminuzionedell'utile; il valore globale degli ammortamenti è la quota di ammortamento che,riportata a retti�ca fra i costi, diminuisce l'utile

31.12.4 I Saldi

I saldi dei vari mastrini vengono �chiusi� sul prospetto dello stato patrimonialee su quello del conto pro�tti e perdite

31.13 La Valorizzazione delle Giacenze

La valorizzazione delle giacenze ha una diretta in�uenza sul Conto Economico;il calcolo delle giacenze è oggettivo in quantità ma non in valore.

Possono essere usate le convenzioni:

� LIFO: Last In First Out

� FIFO: First In First Out

� Prezzo medio ponderato

� Prezzo standard

A seconda del metodo utilizzato cambia il valore delle rimanenze e, quindi, ilcosto del venduto: in tal caso varia, a parità di ricavi, l'utile ovvero la di�erenzafra ricavi e costi.

Mentre l'impiego di metodi consuntivi non richiede correzioni quello a costistandard si per far �quadrare� la partita doppia. Va sempre usata la stessaconvenzione.

165

31.14 Processo di Ammortamento

Una spesa registrata tra le immobilizzazioni si dice capitalizzata. Più alto ilvalore immobilizzato, più alto è l'utile, più basse sono le perdite. Ad eccezionedei terreni, tutte le immobilizzazioni hanno un tempo di vita limitato e possonoessere considerate un costo pluriennale. Il processo contabile viene de�nito pro-cesso di ammortamento e ogni aliquota, trasformata in costo, è de�nita quota diammortamento. La somma cumulativa delle quote è il fondo di ammortamento.Quando il fondo coincide con il costo pluriennale la risorsa è stata completa-mente ammortizzata ed il suo valore contabile (non di mercato) è 0. Dato unvalore immobilizzato per deteminare la quota di ammortamento si devono daretre giudizi:

� Vita utile

� Valore di recupero a �ne vita

� Metodologia di ammortamento

La vita è limitata da:

� Senescenza: logoramento �sico

� Obsolescenza: logoramento economico per motivi tecnologici e commer-ciali

31.14.1 Le Guide

Nei bilanci civilistico e �scale per evitare ammortamenti troppo ravvicinati, sideve ammortizzare in tempi prede�nitiriportati in apposite "guide"

31.14.2 Il Valore di Recupero

Spesse volte beni che hanno valore contabile nullo hanno ancora un valore dimercato in tal caso si potrebbe pensare di ammortizzare l'immobilizzato depu-rato di tale valore di mercato; il principio della �prudenza� impone di non farlo(COSA VUOL DIRE NON LO SO)

In tal caso, si possono utilizzare vari metodi:

1. A QUOTE COSTANTI :aj = I/n

2. A QUOTE DECRESCENTI, AD ESEMPIO

aj = (n− j + 1) ∗ I/(1 + 2 + ..+ n)

166

31.15 L'IVA

É una imposta che grava solamente sul consumatore �nale. Le aziende sono solo�sostituti d'imposta� ovvero riscuotono l'imposta per conto del �sco. Per talemotivo l'IVA sulle vendite deve essere registrata come un debito dell'impresaverso il �sco e l'iva pagata ai fornitori va viceversa registrata come credito neiconfronti del �sco. Ogni mese (per le imprese maggiori) deve essere fatto il saldoe pagato (o richiesto) al �sco.

31.16 Il Bilancio Fiscale

Non tutte le voci di costo ammesse in detrazione nel bilancio civilistico sonoammesse anche in quello �scale ad esempio:

� Compensi non ancora pagati agli amministratori

� Spese di rappresentanza

31.17 Il Bilancio Gestionale

Si di�erenzia da quello civilistico per alcuni aspetti:

� Lo scopo

� Il tempo (più volte l'anno, alcune voci standard, ecc.)

� Il modo (prospetti non previsti -ad esempio cash �ow-, . . . .)

� Il contenuto (quote di ammortamento diverse, ecc.)

Generalmente ci si basa sui dati del bilancio civilistico, anzi di una serie dibilanci, si rielaborano (riclassi�cazione) e si utilizzano per analizzare come èandata evolvendo la situazione dell'azienda .

31.18 I Cash Flow

Un importante documento non obligatorio per legge ma necessario per scopigestionali è il prospetto dei cash �ow ovvero della liquidità aziendale. Essadetermina la possbilità del management di agire autonomamente. In genere,questo è determinato da una perdita di pro�tto o anche in situazioni di buonaredditività (es. piccole aziende in rapida crescita)

Si distinguono:

� Capitale Circolante Netto (CCN) = impieghi correnti � debiti a breve siaoperativi che �nanziari

� Capitale Circolante Netto Operativo (CCNO) = giacenze + crediti � debitioperativi a breve

Il Cash Flow è dato dalla somma di tre termini:

167

CCN Capitale

Circolate Netto

IMPIEGHI DUREVOLICAPITALEPROPRIO

DEBITI OPERATIVIA MEDIO LUNGO

DEBITI OPERATIVI

A BREVE

DEBITI FINANZIARI A BREVE

IMPIEGHI FONTI

IMPIEGHI CORRENTI

GC

CR

CASSA

DEBITI FINANZIARIA MEDIO LUNGO

Figure 13: I Determinanti del Cash Flow

∆CASSA = CASH FLOW

+∆CAPITALE NETTO = UTILE ESER. + APPORTI - DIVIDENDI

+ ∆ TFR

+ ∆ DEBITI FINANZIARI A M/L

+ ∆ FONDO RISCHI

-∆IMPIEGHI DUREVOLI = +Q. AMMORT. - NUOVI INVESTIMENTI

− ∆GIACENZE− ∆CREDITI

+ ∆ DEBITI OPERATIVI

+ ∆ DEBITI FINANZIARI A BREVE



+ ∆ TFR


+ ∆ FONDO RISCHI



CASH FLOW OPERATIVO

+ ∆ DEBITI OPERATIVI




+ ∆ TFR


+ ∆ FONDO RISCHI



CASH FLOW OPERATIVO

+ ∆DEBITI OPERATIVI


FLUSSO FINANZIARIO

Figure 14: I Cash Flow

168

� Cash Flow Operativo

� Nuovi Investimenti

� Flusso Finanziario

Il Cash Flow Operativo = utile netto + ammortamenti + ∆fondi è ricavabiledal c.e. e rappresenta l'auto�nanziamento dell'azienda in quanto, a parità dellealtre voci dello Stato Patrimoniale, aumenta le disponibilità di cassa.

I nuovi investimenti che richiedono un cash �ow in uscita possono essere in:

� Attività Fisse

� Capitale Circolante Netto Operativo ovvero attività circolanti (giacenze+ crediti) nette da debiti operativi (non �nanziari)

La somma del Cash Flow Operativo più quello non operativo è il Net (Free)Cash Flow ovvero il �usso di liquidità disponibile in azienda per la "restituzione(dividendi)" agli azionisti. Il ncf de�nisce il valore economico dell'azienda.

31.19 Il Consolidamento

�IL BILANCIO CONSOLIDATO DEVE RAPPRESENTARE . . . LA SITU-AZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA ED IL RISULTATO ECO-NOMICO ... DEL COMPLESSO DELLE IMPRESE COSTITUITO DALLACONTROLLANTE E DALLE CONTROLLATE �ART. 29 D.LGS.127/91

Il bilancio va presentato come fosse quello di una unica società, va eliminatonel particolare dal bilancio della controllante:

� La voce partecipazioni in controllate nello Stato Patrimoniale

� Costi e Ricavi con le controllate nel Conto Economico.

La prassi contabile internazionale prevede i seguenti metodi:

1. Integrazione Globale: in sostituzione della voce partecipazioni vengonoinseriti gli importi integrali delle attività e delle passività della controllata,anche nel caso in cui la società madre non detenga il 100% (evidenziandola quota posseduta > 50%)

2. Integrazione Proporzionale: si inserisce, tra le attività e le passività etra i proventi ed oneri, la quota proporzionale riferita al capitale dellacapogruppo nella controllata

3. Patrimonio Netto o �Equity Method�: si inserisce esclusivamente il valorecontabile delle quote acquisite solo per aziende non controllate (<50%)

169

32 COSTI RICAVI PER LE DECISIONI

32.1 Il Processo Decisionale

Si de�nisce �decisionale� il processo che porta a una decisione; è costituito da 5fasi ( Simon ):

1. Intelligence: de�nizione e comprensione del problema

(a) Capire, tramite adeguate informazioni, che esiste un problema

(b) Stabilire esattamente quale sia il problema e quali siano le variabilirilevanti

(c) Raccogliere dalla realtà, mediante sensori, tutte le informazioni rile-vanti ( informazioni che cambiano con le diverse scelte possibili )

2. Design: la ricerca delle soluzioni possibili

(a) Stabilire i criteri di decisione:

i. obiettivi: se sono quantitativi

ii. traguardi: se sono qualitativi

(b) Costruzione un modello mettendo in relazioni variabili rilevanti ecriteri

(c) Generare soluzioni alternative tramite un'analisi del modello

3. Choice: la valutazione e la scelta di un'alternativa

(a) Valutazione alternative, scelta della migliore in base ai criteri di de-cisione

(b) Decidere

(c) Sperimentare ( do ) e controllo ( check )

(d) Applicare ( action ) la soluzione tramite �e�ettori�

(e) Tener sotto controllo gli e�etti

4. Implementation: l'attuazone delle decisione scelta

5. Control: il controllo dei risultati e la correzione dell'azione

170

Figure 15: Processo Decisionale

32.1.1 Le Decisioni

Le decisioni possono essere:

� programmabili: se possono essere prese in modo automatico e standard

� non programmabili: se possono essere prese solo dalle persone; dato che èil decisore umano a prendere la decisione, questa può non essere conformeal modello

Naturalmente per prendere �corrette decisioni� sono necessarie �corrette infor-mazioni�

32.2 Costi - Ricavi per le decisioni

Nel caso di informazioni monetarie, quelle rilevanti (�eliminabili�, se variano conla decisione presa; �ineliminabili� altrimenti) sono quelli che variano in base alladecisione presa in particolare sono rilevanti:

� costi e/o ricavi, entranti od uscenti:

� un ricavo cessante equivale per segno ad un costo sorgente

� un costo cessante equivale per sogno ad un ricavo sorgente

possono essere considerati in valore assoluto, o in valore di�erenziale (rispetto a una decione assunta come base)

171

32.3 De�nizioni

� ricavo unitario: prezzo di vendita del prodotto

� ricavi totali: le vendite nette, depurate da resi, abbuoni e sconti

� costo: il valore delle risorse impiegate dall'azienda

classi�cabili in base:

� all'origine: rispetto alle risorse consumate ( es. provenienti dallaContabilità Finanziaria )

� destinazione: rispetto allo scopo per il quale le risorse sono consu-mate

* prodotto: costi delle risorse �direttamente� impiegate e misura-bili

* periodo: costo delle risorse non direttamente imputabili ( spese,amministrazione ecc.. )

quando i costi di periodo vengono rigirati sul prodotto, si parla di con-tabilità �Full Costing�

� direct costing ( costi variabili ): quando vengono assunte come variabilile quantità prodotte e vendute

� costi diretti: tutti i costi speci�ci di un prodotto, cioè tutti i costi diret-tamente imputabili ad una tipologia di prodotto

� costi semivariabili: si de�niscono cosi quei costi che variano in modoirregolare con il volume di produzione come;

� energie ed i consumi

� i materiali indiretti ( non direttamente misurabili, come olio lubri�-cante per le macchine)

� manodopera indiretta ( ad esempio: magazzinieri, carrellisti, manu-tentori, ecc..)

Tramite tecniche statistiche ( rette di regressione ) o tramite analisi deisingoli componenti, vengono suddivisi ( convenzionalmente ) in una parte�ssa ed in una parte linearmente variabile; la parte variabile viene som-mata agli altri costi variabile per fornire i direct cost, la parte �ssa vienesommeata con i costi �ssi

� costi �ssi: si de�niscono cosi quei costi che non variano, almeno entriampi limiti, con il volume , in quanto legati al tempo ( costi di periodo )

� ammortamenti & leasing

� personale indiretto

172

� assicurazioni e altre spese �generali�

� parte �ssa dei costi semivariabili

� Cvu : sono i costi variabili dell'unità di produzione, nell'ipotesi lineare icosti variabili sono �costanti�

� Margine Lordo di Contribuzione ( MldC ): Si de�nisce �MargineLordo di contribuzione� la di�erenza fra le Vendite ed i Costi Variabilidel venduto di ogni linea di prodotto; consiste nella misura di quanto quelprodotto contribuisce a coprire le spese �sse e gli utili

MldC = Vendite � Costi variabili = P x Q - Cvu x Q (venduta)= Q (P - Cvu) = Q x Mlu

� Margine Lordo Totale ( MdCT ): la somma dei margini lordi di tuttii prodotti; il margine lordo totale dovrà essere in grado di coprire tutti icosti �ssi e l'utile

� Margine Lordo Unitario ( Mlu) : Il margine ottenuto dalla vendita diuna unità di prodotto

Mlu = P(Prezzo di vendita) -Cvu

� Margine Percentuale ( MldC % ) : il rapporto fra il margine lordototale e le vendite totali:

MldC (%) = MdCT / VT = VT (1 - Cv%) / VT = 1 - Cv%

� Margine per unità di risorsa ( Mlri): il margine unitario diviso per laquantità di risorsa necessaria a produrre un'unità di prodotto

32.4 Direct Costing

Come già detto quando la decisione riguarda la variazione delle quantità prodottee vendute si parla di direct costing. Qui assume rilevanza il concetto di costovariabile.

Per costo variabili ( o direct costs) si intendono quei costi che variano ( inprima approsimazione in modo lineare ) in base al volume di produzione:

Cv = Cvu x Q

32.4.1 Costi Variabili

I costi variabili sono essenzialmente dovuti a:

� Mad = Materiali direttamente utilizzati nel prodotto e che possono essere�misurati�

IPOTESI DI NON LINEARITA':

� I costi MaD possono non essere non lineari quando: aumentandoil volume di produzione aumentano gli acquisti e il che comporta,generalmente, degli sconti di quantità da parte dei fornitori

173

Figure 16: Perchè Make? Perchè Buy?

� MoD = Manodopera direttamente impiegata per svolgere operazioni pro-duttive


� I MoD si allontanano dalla linearità, soprattutto per attività la cuicadenza è legata al lavoro umano. Il fenomeno è noto come �la curvadi apprendimento� (il tempo di realizzazione di un'attività diminuiscecon il numero delle volte che questa viene ripetuta ) segue da questola �curva dell'esperienza�

� In presenza di lavoro svolto dalle macchine, quindi il costo del per-sonale non varia sulle quantità prodotte

� Lavorazioni presso terzi

Vengono utilizzate quando si pensa che il buy sia più conveniente del make.


� Un andamento non lineare si può veri�care per e�etto di sconti, apprendi-mento, ecc..

174

� Costi commerciali diretti

� Provvigioni

� Imballi

� Trasporti

� Parte variabile dei costi indiretti

La somma dei costi per materiali diretti, manodopera diretta e lavo-razioni presso terzi prende il nome di �costo primo �

32.5 Full Costing

Si imputano ai prodotti tutti �i costi di produzione� (full costs) dell'azienda siaquelli diretti che quelli indiretti (overhead), questi ultimi tramite un qualchecriterio di allocazione; la somma dei costi di MoD e degli overhead (variabili e�ssi ) prende il nome di �costo di trasformazione�

32.6 La curva dell'esperienza

Nel 1960 sono stati fatti studi empirici che hanno mostrato come in tutte lerealtà aziendali i costi diminuiscono con il volume comulato di produzione. Ladiminuzione può andare dal 10% al 30% ogni volta che il volume comulatoraddoppia

Figure 17: Experience Curve

32.7 Analisi del Mix

Si deve dare priorita ai prodotti con il più elevato margine lordo rispetto alfattore più scarso; in problemi di mix, ove esistessero più vincoli, si potrebberorisolvere con la programmazione lineare, ovvero con i DSS

175

33 CONTABILITÀ GESTIONALE

� Modulo CO composto dai sottomoduli:

� CO-CCA � contabilità per centri di costoL'uso dei centri di costo è il sistema della tradizionale contabilitàgestionale per �imputare� i costi ai prodotti o alla responsabilità diqualcuno; è tradizionalmente utilizzata anche per la valutazione dellerimanenze e per altri calcoli necessari alla contabilità generale.

� CO-ABC � activity based costingPermette di calcolare i costi secondo una metodologia �più moderna�orientata a attività / processi; si può utilizzare per i calcoli di con-tabilità generale

� CO-OPA � contabilità per ordini e progettipermette di:

* preventivare i costi di un ordine/progetto e calcolarli a consun-tivo

* gestire i budget

� CO-PA � analisi della pro�ttabilitàpermette di

* analizzare periodicamente i pro�tti e le perdite conseguite dallesingole unità strategiche e dall'azienda nel suo complesso

* gestisce le analisi delle variazioni

33.1 Scopo

Lo scopo della Co.G è quello di fornire �informazioni� monetarie necessarie allagestione dell'azienda; le informazioni riguardano i costi / ricavi e sono riferibilia:

� prodotti, semilavorati e componenti ( costi / ricavi di un prodotto)

� unità organizzative dell'azienda ( centri di costo / ricavo / responsabilità)

� attività / processi ( costi / ricavi di un processo)

gli scopi possono essere:

� sistematici / tradizionali

� calcolare il costo dei prodotti per valorizzare a �ne di Co.F le rima-nenze o per analisi di redditività

� de�nire i costi/ricavi per il �processo di controllo economico dellagestione� attraverso i �centri di responsabilità�

� non sistematici / innovativi

176

� fornire i costi/ricavi per le decisioni di breve e di lungo periodo ( permigliorare, ad esempio, la redditività della produzione modi�candoil mix o per aumentare il �valore� d'azienda attraverso il reegineeringdei processi e/o delle strategie)

33.2 Contenuti e Tempi

La Co.G può utilizzare gli stessi dati e la stessa metodologia della Co.F.; anchese gli obbiettivi sono diversi fra le due contabilità sarebbe conveniente utilizzaredati correnti/ preventivi, meglio, standard in quanto le decisioni riguardano ilfuturo.

I dati consuntivi dovrebbero essere utilizzati per analizzare il perchè dellevariazioni

33.2.1 Criteri Tradizionali

si distingue fra:

� modi di classi�cazione dei costi

� modi di rilevazione

� modi di allocazione dei costi indiretti

33.2.2 Classi�cazione dei Costi

I costi possono essere classi�cati in costi:

� di prodotto o periodo

� �ssi e variabili ( con il volume di produzione )

un'ulteriore classi�cazione �convenzionale� dei metodi di valutazione dei costi diprodotto ( costing ) è:

� direct costing

� full costing

� forme intermedie fra direct costing e full costing

33.3 Valorizzazione scorte

L'uso sistematico dell'informazioni �costo di prodotto� ha, ovviamente, dei ris-volti sul bilancio civilistico e �scale.

Per valorizzare i materiali si possono utilizzare diversi metodi:

� FIFO = FIRST IN - FIRST OUT

� LIFO = LAST IN - FIRST OUT

177

� PREZZO MEDIO PONDERATO

� PREZZO STANDARD

� PREZZO DI MERCATO

� NIFO = NEXT IN FIRST OUT

anche per quanti concerne i costi di trasformazione ( full -> direct ) ne con-seguono possibili forti di�erenze nelle �rimanenze� e, quindi, negli utili

33.4 Metodi di Rilevazione

I �tradizionali� metodi di rilevazione dei costi di un prodotto sono:

� contabilità per commessa (job costing)

� contabilità per processo ( process costing )

� contabilità mista ( operation costing )

Si distinguono per la causalità diretta o indiretta che si considera esista fra levoci di costo ed i singoli prodotti; i legami indiretti si hanno tramite il temponel senso che i costi vengono prima attribuiti al periodo e, successivamente,ribaltati sui prodotti.

Nell'ambito dei tre metodi si possono utilizzare criteri di full o direct costing

Figure 18: Metodi di Rilevazione

33.5 Contabilità per Commessa

Una commessa (job) è un ben identi�cato prodotto unitario ( o lotto omogeneodi prodotti) in termini di tipologia e/o di cliente.

I costi diretti vengono speci�catamente imputati alla commessa su un foglioo �scheda commessa�

178

33.5.1 I Materiali

I materiali diretti sono valorizzati:

� a consuntivo

� a preventivo

� a standard

in base alla distinta componenti ( BOM - Bill Of Materials ) e:

� alle fatture / preventivi ( compreso il trasporto ) per quei materiali spec-i�catamente acquistati

� a �buoni prelievo� per i materiali comuni gestiti a magazzino (valorizzatiLIFO, FIFO, COSTI MEDI, COSTI STANDARD, ecc..)

33.5.2 MoD

La MoD è imputata in base alle �bolle di lavoro�, documenti in cui vengonoregistrate le ore di lavoro svolte e�ettivamente dai singoli operai sulle diversecommesse; le ore di lavoro vengono valorizzate o a costi medi ( di fabbrica, percategorie, per reparto) o a costi orari standard.

Nei costi del personale devono essere compresi:

� retribuzione diretta ( paga base, straordinari, premi, indennita speciali )

� retribuzione indiretta ( ferie, festività, indennità di �ne rapporto, con-tributi sociali a carico dei dipendenti , ecc.. )

� contributi sociali a carico del datore di lavoro

� fringe bene�ts ( auto, telefono, ecc.. )

33.5.3 Gli OVERHEADS

Gli overheads sono imputati in base a dei �criteri di allocazione�

33.6 Contabilità per processo

Si utilizza una contabilità per processo qualora non si possano ( o vogliano )identi�care i costi dei singoli prodotti ( ad esempio quando le produzioni sonoa �usso o seriali );

I costi vengono imputati al �usso e vengono ripartiti sui prodotti tramite il�tempo�: i costi totali di un certo periodo vengono suddivisi in base al volumeprodotto nello stesso periodo.

La contabilità per processo rappresenta un sistema di calcolo meno precisoma meno oneroso della contabilità per commessa

179

33.6.1 Gli Work In Process ( WIP )

Non tutti i prodotti �niti iniziano e/o terminano nel periodo;esistono i prodotti in corso di lavorazione ( WIP ) all'inizio e alla �ne del

periodo; per valorizzarli nei diversi stadi di lavorazione è necessario utilizzaredei criteri di omogeneizzazione quali quello delle unità equivalenti di prodotto (UEP ).

Anche per il calcolo del valore dei WIP è necessario scegliere la convenzione( vedi 33.3 )

33.6.2 Costi Congiunti di Processo

Alcune volte si hanno delle produzioni per processo che hanno delle fasi ( equindi dei costi ) in comune �no ad un certo punto ( SPLIT-OFF POINT) oltreal quale i prodotti subiscono lavorazioni diverse.

Per la ripartizione dei costi comuni si possono utilizzare sia grandezze �siche( quali i volumi ) che, più spesso, grandezze economiche ( quali i valori deiprodotti ottenuti )

33.7 La Contabilità Mista - L'operation Costing

E' un compromesso fra le due precendeti contabilità:I costi dei materiali vengono imputati sulla base dei quantitativi utilizzati

dai singoli prodotti mentre i costi di trasformazione vengono calcolati in basead un costo di peiordo e ai volumi di produzione del periodo

33.8 Criteri di Allocazione

Con criteri di allocazione si identi�cano le modalità attraverso le quali i costiindiretti ( overheads ) vengono imputati ai prodotti e si distinguono in tre criteri:

� base unica

� base multipla

� centri di costo

33.8.1 La Base Unica

Viene identi�cata una �base di allocazione� ( ovvero una risorsa impiegata per laproduzione quale ad esempio le ore di manodopera diretta ) valida per imputaregli overheads di tutta l'azienda;

Gli overheads vengono divisi per tale base e vengono imputati ai prodottisulla base di impiego della risorsa stessa

180

33.8.2 La Base Multipla

La base unica può portare a delle �imputazioni� completamente irrazzionali adesempio un prodotto che utilizzi molta manodopera e poche macchine ( scarsa-mente automatizzato ) sarebbe gravato da ammoratamenti in misura maggioredei prodotti che e�ettivamente utilizzano le macchine. Per questo motivo siricorre all'imputazione su base multipla.

Si identi�cano più risorse in base alle quali allocare tutti i costi indirettidell'azienda ( ad esempio ore manodopera diretta e ore macchina).

Le diverse tipologie di costo vengono imputate in base a unità diverse

33.8.3 Centri di Costo

Un centro di costo è un'entità contabile nella quale si raggruppa un insieme dicosti overhead in relazione ad una qualche caratteristica distintiva ( indice );

I centri di costo possono o meno coincidere con unità organizzative formalidell'azienda ( reparti, u�ci, divisioni).

I centri di costo essendo unità contabili possono essere assimilate a sottoconti:

si dividono in:

� centri operativi o di produzione, in cui si raggruppano costi riferibili di-rettamente ad attività produttive ( ad esempio gli overhead dei repartiproduttivi)

� centri ausiliari, dove vengono raggruppati costi riferibili ad attivita' disupporto alla produzione (ad esempio i costi della manutenzione o dellasottostazione elettrica di trasformazione)

� centri dei servizi generali dove vengono raggruppati costi riferibili ad at-tivita' comuni a tutta l'azienda (ad esempio i costi dell'u�cio del personaleo del centro edp)

Per imputare i costi ai prodotti è necessario prima �ribaltare� i costi dei centrigenerali e ausiliari ai centri operativi tramite �l'indice di ripartizione� che èl'elemento distintivo di omogeneità caratterizzante il centro stesso.

Successivamente si imputano i costi ai prodotti tramite una base unica omultipla di centro di costo.

181

33.8.4 La Ripartizione

Un centro ripartirà i propri costi in base alla caratteristica distintiva del centrostesso, ad esempio il centro di costo del personale in base al numero delle personeoperanti negli altri centri.

Per ripartire i costi dei centri indiretti ai centri di produzione si può operarecon diversi metodi:

� diretto

� diretto a due fasi

� sequenziale

� matriciale

33.8.5 La ripartizione Sequenziale

Nel sistema sequeziale si deve prede�nire un ordine di priorita' fra centri: uncentro che abbia gia' ripartito i propri costi viene escluso dalle successive ripar-tizioni.

I centri successivi al primo avranno pertanto degli overheads originari e deglioverheads derivati dal �giro della ripartizione�

Quando sara' il loro turno ripartiranno pertanto il totale dei costi, originari edi giro la ripartizione termina quando tutti gli overheads sono allocati sui centridi produzione

33.9 I Centri di Costo/Ricavo e di Responsabilità

Come si è parlato di centri di costo si può anch parlare di centri di ricavo perquelle unita' contabili o organizzative legate ad attivita' di vendita; viene natu-rale estendere il concetto ai centri di pro�tto qualora si identi�chino come centridi costo/ricavo delle unita' organizzative per le quali esiste un responsabile.

Si parla di centri di responsabilita' il concetto di centro di responsabilita' e'la base del controllo economico di gestione

33.10 Relazioni Fra Co.F e Co.G

Come si è detto si possono avere due tipi di relazioni:

� sistematiche, nel senso che la Co.G e la Co.F rappresentano gli stessi eventicon analiticità diversa

� non sistematiche, nel senso che la Co.G rappresenta eventi che possono:

� non avere un riscontro immediato nella Co.F

� essere ipotetici o parziali

� presentare un diverso livello di dettaglio

182

Figure 20: Calcolo Redditività Prodotti a Direct Costs

Figure 21: CALCOLO REDDITIVITA' A FULL/OPERATING COSTS DEIPRODOTTI TRAMITE I CENTRI DI COSTO

33.10.1 Relazioni Sistmatiche

� Sistema Unico ( contabilità unica)

Figure 19: Calcolo delle rimanenze e del costo del venduto a direct costs

183

Figure 22: SCHEMA PER CALCOLO REDDITIVITA' PRODOTTI A DI-RECT COSTS

� Sistema Duplice Contabile ( due contabilità, anche la Co.G è tenuta conil criterio della partita doppia; I �collegamenti� avvengono mediante contidi ripresa)

33.10.2 Relazioni Non Sistematiche

� Sistema Duplice Misto ( due contabilità - La Co.G è generalmente tenutain forma non contabile, tramite tabelle gra�ci ecc..)

33.11 Altri modelli di Co.G

I costi della MoD sono stati il perno sul quale si sono basati i modelli �tradizion-ali� di Co.G

L'incidenza della MoD sul totale dei costi aziendali ad oggi e', generalmente,inferiore al 10%

Per questo motivo e per la nuova importanza che hanno assunto �i processiaziendali� sono stati ideati e messi a punto altri modelli di Co.G quali :

� l'activity based costing (abc)/business process costing

� il just in time costing (jit-c)

� il throughput accounting (ta)

� il life cycle costing (lcc) il target costing

184

34 IL BUDGETING

35 IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE

35.1 Il Budgeting

E' anche de�nito controllo economico di gestione o processo di controllo a budgeted è un controllo a feedback.

Gli obiettivi (quantitativi) sono:

� De�niti su base annua,

� espressi in termini monetari.

In relazione al funzionamento a feedback sugli obiettivi, un sistema di gestioneche si basi sui budget viene de�nito: �MBO - Management By Objectives�.

Figure 23: Lo schema

35.1.1 Struttura del sistema dei budget

E', generalmente, strutturato in forma contabile (in partita doppia), viene com-pilato su base annuale e le cifre sono riportate su base mensile in relazione aigiorni lavorativi del mese. Articolato in tre sottoinsiemi:

� Budget operativo:

� di programma,

� di responsabilità;

� Budget degli investimenti;

� Budget �nanziario:

185

� budget di cassa.

Nel budget di programma si evidenziano sia le spese generali che i ricavi ed icosti �target� per linee di prodotto in relazione ai previsti programmi di:

� vendita e variazione dei crediti,

� produzione e variazione delle scorte.

Il budget di programma deve ovviamente essere coerente con i budget di respon-sabilità. La coerenza viene veri�cata tramite opportune �matrici�.

Nel budget di responsabilità si de�niscono per i singoli responsabili i sotto-biettivi da raggiungere nell'ambito degli obiettivi generali del programma.

Figure 24: Programma Vs Responsabilità

35.2 Budget Flessibile

I programmi di produzione possono essere ��essibili� in relazione a diversi pos-sibili volumi di vendita, in tal caso anche gli obittivi dei responsabili non sonolegati solo al tempo ma ai volumi di produzione.

35.3 Budget Operativo

Il budget operativo viene riassunto nelle voci del �valore prodotto� e �costi dellaproduzione� del CE e nelle voci (endogene) del ciclo dello SP.

35.4 Budget Degli Investimenti

Prende in esame i cambiamenti �programmati� delle attività �sse nel corso delsuccessivo esercizio, il programma di un investimento su un orizzonte più lungodi un anno è de�nito Capital Budgeting, nel budget si prendono in esame sologli investimenti fatti nell'anno e le spese a stato di avanzamento di investimentia durata pluriennale, ecc.

186

35.5 Budget Finanziario

In relazione agli investimenti previsti si de�nisce la struttura delle fonti �-nanziarie, si veri�ca la compatibilità fra la sezione degli impieghi e quella dellefonti dello SP previsto a Budget. In particolare si de�nisce:

� Il pagamento dei dividendi,

� l'accensione di nuovi prestiti,

� il �usso di cassa (possibilmente su base mensile) prevedibile in relazioneagli altri �ussi �nanziari.

35.6 Le Fasi Del Budgeting

Si seguono tra fasi:

1. De�nizione delle direttive per raccordare il butget ai programmi a medio/lungo;

2. Preparazione, negoziato e impegno sui budget per responsabilizzare lastruttura organizzativa;

3. Analisi degli scostamenti fra risultati e obiettivi per gli interventi di cor-rezione.

35.6.1 Le Direttive

Le direttive indicano quali siano le principali intenzioni dell'azienda nel prossimoanno, delimitano l'ambito entro il quale ci si deve muovere, dopo che le direttivesono state rese note ai diversi responsabili si passa alla fase di de�nizione deibudget.

35.6.2 Preparazione Budget

La sequenza per de�nire i budget è la seguente:

� Budget delle vendite e del credito ai clienti

Il budget delle vendite è preliminare a tutti gli altri.

� Budget della produzione e delle scorte

In relazione alle vendite previste, alla �politica delle scorte� e alla strutturaproduttiva esistente si de�niscono le risorse necessarie (uomini, materiali,energie, ecc...), generalmente le risorse richieste non sono compatibili conquelle disponibili o approvvigionabli. Il budget delle vendite e della pro-duzione devono pertanto essere aggiustati l'uno all'altro tramite:

� Mutamento politiche di vendita

� revisione politica delle scorte

� nuovi investimenti

187

� outsourcing

� budget degli acquisti,

� altri budget

Si de�niscono i �costi di periodo� quali quelli amministrativi e generali,esistono diverse tecniche per de�nire tali �spese discrezionali� quali:

� L'approccio incrementale (storico corretto),

� lo zero base budgeting (zbb) (per rendere variabili i costi �ssi),

� altri.

La preparazione dei budget dei costi controllabili è a�data ai diversi re-sponsabili, i budget dei costi non controllabili è a�data alla funzione bud-get.

35.6.3 Il Negoziato

La preparazione dei diversi budget è delegata al più basso livello possibile conil supporto dell'u�cio budget e viene coordinata tramite un �negoziato� fra idiversi livelli gerarchici. Nella fase di negoziato il �budgettista� (colui che devede�nire il proprio budget) �contratta� con il diretto superiore (supervisore) ilproprio budget, a sua volta il supervisore sarà budgettista di un responsabile dipiù alto livello e così via.

Il meccanismo di contrattazione dal basso verso l'alto fa si che la contrat-tazione sia equa in quanto se un �capo� impone il proprio volere ad un budget-tista ed il contratto non può essere rispettato anche il capo si troverà in di�coltàcon il proprio supervisore.

Se la contrattazione è equa il budget è un potente strumento di motivazione.

35.6.4 Analisi degli scostamenti

Il budgeting è, come si è detto, un sistema di controllo a feedback, a consuntivosi misurano i dati e si confrontano con i budget intervenendo in relazione agli�scostamenti�, si possono avere due tipologie di scostamenti:

� di ricavo (I livello di analisi degli scostamenti): si possono avere tre causedi scostamento:

� di prezzo,

� di volume,

� di mix.

� di costo: si riferisce ad un centro di costo (di responsabilità), si possonoavere due cause di scostamento:

� di volume (esogena),

� di e�cienza (controllabile dal responsabile).

188

35.7 Le Critiche sul Controllo Economico

Nel controllo per obiettivi il superiore ed il subordinato concordano gli speci�ciobiettivi di ciascun periodo per la mansione dell'interessato, il raggiungimentodegli obiettivi serve da base per la valutazione della performance individuale.

La gestione per obiettivi è tipica delle strutture gerarchico/funzionali le suecaratteristiche sono:

� Promuove la competizione, più che il lavoro di squadra;

� si incentra sulle �funzioni� più che sui �processi�;

� spesso gli obiettivi ignorano i clienti e sono basati sui risultati passati;

� sono rigidi e mal si adattano ai cambiamenti dell'ambiente;

� sono de�niti solamente in termini monetari con una impostazione che sibasa sulla contabilità.

Per gestire le aziende ci si deve invece basare sull'autocontrollo e su una molteplic-ità di indicatori (di processo) non solo monetari.

LEZIONI FRAGOLINO

A LEZIONE 1 - IL SISTEMA AZIENDA

A.1 Principi generali

L'uomo deve soddisfare i suoi bisogni, i quali si dividono in:

� Bisogni Materiali: voglia di possedere un mezzo capace di procurare pi-acere o allontanare il dolore

� Bisogni Economici:

1. Desiderio di una sensazione piacevole o esistenza di una sensazionedolorosa

2. Consapevolezza dell'esistenza di un mezzo atto a procurare la primao allontanare l'altra

3. Voglia e possibilità di ottenerlo

per la realizzazione di questi bisogni sono nate e si sono sviluppate leimprese, la somma dei bisogni economici e delle imprese ha dato luogo almercato cioè il luogo nel quale si incontrano la domanda e l'o�erta, perpartecipare a questo serve:

� Conoscere gli sbocchi remunerativi: piazze di scambio che assicuranoricavi su�cienti a remunerare i fattori della produzione,

189

� Concepire un'impresa: insieme di attività destinate alla produzionee allo scambio di beni e servizi,

� Costituire l'azienda: istituto che per soddisfare i bisogni umani svolgein modo coordinato la produzione e il consumo della ricchezza,

� Predisporsi a competere: interazione tra i singoli organismi che sfrut-tano le stesse risorse spesso presenti in quantità limitate.

A.2 La Competizione

Modi�ca costantemente lo stato delle conoscenze e delle potenzialità tecno-logiche ed economiche delle unità produttive e della persona umana, è diversaa seconda della forma di mercato in cui si svolge.

A.2.1 Forme di mercato

� Concorrenza: Moltitudine di venditori e compratori nessuno dei quali èin grado di in�uire con le proprie decisioni sull'andamento delle contrat-tazioni

� Monopolio: L'intera o�erta è concentrata nelle mani di un solo venditoreche può in�uire sull'andamento del prezzo manovrando la quantità messain vendita

� Oligopolio: Pochi venditori competono tra loro ed elaborano strategiedifensive tenendo conto delle reciproche reazioni sul piano economico edorganizzativo

� Monopsonio: L'o�erta è frammentata in un numero inde�nito di venditorimentre la domanda è concentrata in un solo compratore

Per partecipare al mercato occorre concepire un'impresa, costituire un'azienda,entrare in competizione, mantenere e migliorare la posizione.

A.2.2 Obiettivi

� Aumento dei ricavi,

� Riduzione dei costi medi dei processi di gestione e di supporto,

� Disponibilità dei dati elementari relativi ai costi e ai ricavi,

� Tempestiva conoscenza dell'andamento gestionale.

A.2.3 Azioni

� Chiara de�nizione dei livelli di produzione,

� Costante monitoraggio della qualità,

190

� Rilevazione della soddisfazione del cliente,

� Adozione di un sistema informativo integrato,

� E�ciente controllo di gestione.

A.2.4 L'impresa come soggetto economico

E' una progettazione economica che richiede impegno e risorse per essere portataa termine e si presenta di esito incerto e si classi�ca come:

� Soggettiva:

1. Impresa privata

2. Immpresa pubblica

� Oggettiva:

1. Impresa agricola

2. Impresa industriale

3. Impresa commerciale

� Dimensionale:

1. Impresa individuale

� Coltivatore diretto� Artigiano� Piccolo commerciante

2. Impresa collettiva

� Attività industriale� Funzione commerciale� Prestazione di servizi

A.3 Risorse

� Naturali: Materiali non prodotti idonei a generare materie prime e serviziutilizzabili nei processi di produzione

� Tecniche: Macchinari, impianti e locali destinati alla produzione

� Umane: Forza lavoro impiegata nel processo produttivo

� Economiche: Mezzi di �nanziamento della produzione

A.4 Finalità

Lo scopo dell'impresa è la produzione del pro�tto e l'esistenza stessa dell'impresacome comunità di persone che perseguono il soddisfacimento dei propri bisogni.

191

A.5 Imprenditore

Colui che esercita come professione (svolgimento di un'attività: abituale e con-tinua, tendende ad uno scopo di lucro) un'attività economica (serie di atti co-ordinati tesi al conseguimento di un �ne economico, consistente nella creazionedi nuove ricchezze) organizzata al �ne della produzione (combinazione di inputcon la loro trasformazione in output) o dello scambio (trasferimento di beni oservizi da un soggetto ad un altro in cambio di altri beni o servizi o di moneta)di beni (mezzi materiali o immateriali ritenuti idonei a soddisfare un bisogno)o servizi(ogni attività economica svolta dall'uomo attraverso l'opera personaleo atraverso i mezzi economici in suo possesso).

A.5.1 Collaboratori dell'imprenditore

� Dirigenti: esercitano le funzioni fondamentali dell'impresa

� Quadri: ricoprono posizioni di responsabilità gerarchica o professionale

� Impiegati: si distinguono in due categorie:

� d'ordine, svolgono mansioni esecutive;

� di concetto: svolgono mansioni amministrative e tecniche

� Operai: svolgono mansioni manuali

A.6 L'azienda come soggetto giuridico

E' un complesso di beni (mezzi di cui l'azienda deve disporre per costituire lefonti di produzione) organizzati dall'imprenditore (capo dell'impresa dal qualedipendono gerarchicamente i suoi collaboratori) per l'esercizio dell'impresa (or-ganizzazione delle risorse per ottenere la migliore combinazione dei fattori dellaproduzione).

L'azienda come l'uomo attraversa tre fasi:

1. Nascita:

� Costituzione: l'azienda si forma con l'atto costitutivo nel quale ècontenuto lo statuto

� Registrazione: una volta costituita viene iscritta nel registro delleimprese tenuto dalla Camera di Commercio

� Segni distintivi:

(a) Ditta: nome sotto il quale l'imprenditore svolge la sua attività(b) Insegna: segno distintivo del locale nel quale si svolge l'attività

dell'azienda(c) Marchio: segno distintivo del prodotto

2. Esistenza:

192

� Avviamento: plusvalore che deriva all'aziena dal fatto che i beni chela compongono sono destinati a produrre la ricchezza

� Tenuta di contabilità: le scritture contabili con�uiscono nel bilan-cio di esercizio, l'azienda è tenuta a documentare la propria attivitàtramite: il libro giornale e il registro degli inventari

� Rapporti con i terzi: sull'attività dell'imprenditore vengono esercitaticontrolli interni ed esterni nell'interesse di chi viene in contatto conl'azienda

3. Estinzione:

� Trasferimento: Procedimento mediante il quale un'azienda cede auna o più aziende singoli elementi dell'azienda stessa o l'azienda nelsuo complesso

� Scioglimento: Cessazione delle attività dell'azienda e cancellazionedal registro delle imprese

� Fallimento: Procedura giudiziaria mediante la quale il patrimoniodell'azienda insolvente viene sottratto alla disponibilità dell'imprenditoree destinato alla soddisfazione paritaria dei creditori

A.7 Forme Societarie

A.7.1 Società di persone

La capacità economica dei contraenti non è elevata

� Società semplice: non ha personalità giuridica

� Società in accomandita semplice: ha per oggetto un'attività econimicalucrativa non commerciale:

� attività agricola,

� gestione immobiliare,

� revisione contabile.

è caratterizzata da due tipi di soci:

1. Accomandanti: conferiscono soltanto i beni, non partecipano alla ges-tione della società, non assumono responsabilità verso i terzi creditori,

2. Accomandatari: partecipano alla gestione della società, assumonoresponsabilità illimitata, rispondono delle obbligazioni sociali anchecon il proprio patrimonio personale.

� Società in nome collettivo: si costituisce tra poche persone legate da vincolidi reciproca �ducia.

193

La responsabilità dei soci per le obbligazioni nei confronti della societàè solidale e illimitata (il fallimento della società produce anche il falli-mento del socio), sussidiaria (il creditore deve escutere preventivamente ilpatrimonio sociale)

A.7.2 Società di capitali

Il capitale di cui i contraenti dispongono ha una consistenza signi�cativa

� Società per azioni: Persona giuridica che esercita attività economica colpatrimonio conferito dai soci e con gli utili eventualmente accumulati.

Le quote di partecipazione dei soci sono rappresentate da azioni.

L'azione è un titolo di credito che esprime la misura della partecipazionedi ciascun socio al capitale sociale. Delle obbligazioni sociali rispondesoltanto la società con il suo patrimonio.

� Società in accomandita semplice: a�nità di carattere economico con la so-cietà in accomandita semplice, a�nità di carattere giuridico con la societàper azioni

� Società a responsabilità limitata: persona giuridica che esercita attivitàeconomica col patrimonio conferito dai soci e con gli utili eventualmenteaccumulati ma in cui le quote di partecipazione dei soci non possono essererappresentate da azioni

A.7.3 Società a scopo di lucro

Ha l'intento di fornire beni e servizi a scopo di lucro.

A.7.4 Società a scopo mutualistico

Ha l'intento di fornire beni, servizi ed occasioni di lavoro direttamente ai membridell'organizzazione a condizioni più vantaggiose di quelle che otterrebbero dalmercato.

A.7.5 Società Cooperative

Sono predisposte per l'esercizio collettivo di imprese: di consumo, edilizie, agri-cole, di lavoro, di credito, di assicurazione.

� A responsabilità limitata: i soci rispondono solo in ragione della loro quotae non anche con il loro patrimonio

� A responsabilità illimitata: i soci sono responsabili solidamente ed illimi-tatamente in via sussidiaria delle obbligazioni sociali.

194

B LEZIONE 2 - IL SISTEMA INFORMATIVOAZIENDALE

B.1 L'Organizzazione Aziendale

B.1.1 L'organizzazione

L'azienda è un complesso organizzazato di persone e tecniche, paragonabile aduna struttura triangolare ai quali vertici sono posti: l'organizzazione, le personeed in�ne le tecniche. Le caratteristiche dell'azienda sono le seguenti:

� Complementarietà: Non si può intervenire su un solo vertice del trian-golo.

� Dinamicità: Le relazioni tra i vertici vengono costantemente modi�cateper cause esogene (cambiamenti stimolati da fattori esterni al sistemaesaminato) e scelte endogene (cause operanti all'interno del sistema).

� Integrazione: I tre vertici devono essere integrati tra di loro e con ilmondo esterno.

B.1.2 Persone

L'azienda perciò si basa sulla divisione del lavoro tra persone i cui sforzi devonoessere coordinati per raggiungere speci�ci obiettivi:

� Divisione del lavoro: Principio base dell'organizzazione, secondo ilquale la specializzazione di un individuo aumenta la produttività.

� Coordinamento: Principio secondo il quale gli sforzi compiuti dalle varieunità vanno Uni�cati per conseguire il raggiungimento degli obiettivi.

� Obiettivi: Ragione d'essere di un'organizzazione, partendo dalla qualeè possibile identi�care e de�nire gli obiettivi speci�ci che concorrono alraggiungimento di un obiettivo generale.

Le persone sono il capitale umano dell'azienda non riproducibile. Compito pri-mario dell'azienda è quello di motivare le persone creando, attorno ad esse, unclima aziendale ottimale. Al �ne di creare tale clima, bisogna distinguere dueparticolari esigenze delle persone:

� di tipo Fisico: tali esigenze possono essere orario di lavoro, ambiente,ordine, pulizia, rapporti interpersonali.

� di tipo Psicologico: tali esigenze possono riguardare gli obiettivi, lacomunicazione degli stessi, senso di appartenenza all'azienda, valutazioneed incentivi.

195

B.1.3 Tecniche

Le tecniche aziendali consistono nell'adozione degli strumenti e delle metodologieidonei a mantenere l'impresa sul mercato. Tali tecniche si dividono in:

� Funzioni: La funzione è un concetto astratto e consiste in un sistema direlazioni tra accadimenti modali.

� Processi: I processi consistono in una serie di operazioni da compiere perottenere un determinato risultato (i.e: contabilità e bilancio, gestione deimagazzini, risorse umane, catena degli acquisti e controllo di gestione).

� Procedure: Documenti di direzione che descrivono le modalità da seguirenelle varie fasi dell'attività aziendale per svolgere un processo (i.e: nuovoprodotto, esame delle richieste, redazione del rapporto, esame del rap-porto, riunione di lavoro, esame del verbale, decisione).

� Compiti: Complesso di operazioni procedurali oppurtunamente strut-turate secondo i criteri dell'organizzazione e della divisione del lavoro (i.e:Liquidazione delle fatture passive: protocollazione e registrazione delle fat-ture, gestione dello scadenzario, acquisizione dei benestare al pagamento,controlli di legitimità).

� Mansioni: Insieme delle attività necessarie per svolgere un compito (i.e:Direttore delle Vendite: Personale: provvede alla selezione, for-mazione e gestione della forza vendita; Budget: propone e gestisce il pro-gramma aziendale delle vendite; Vendita: propone e gestice le condizioni divendita; Previsioni: collabora con la direzione commerciale alla de�nizionedelle condizioni di vendita; Controllo: de�nisce i criteri del controllo sulleattività di vendita).

� Posizioni: Insieme organico di compiti a�dati ad una persona che nedetermina il livello gerarchico nella struttura organizzativa.

� Struttura: Corrisponde all'architettura dell'azienda attraverso la qualevengono divisi, distribuiti e coordinati i compiti, i poteri e le responsabilitàaziendali.

B.1.4 Le Attività:

1. Attività Strategiche

Le attività Strategiche sono gestite dall'alta direzione, che ne ha la pienaresponsabilità. I compiti di tali attività sono:

� De�nizione delle politiche aziendali.

� Scelta degli obiettivi.

� Scelta delle risorse.

196

2. Attività Tattiche

Le attività Tattiche sono gestite dalla direzione di linea, che ne ha la pienaresponsabilità. I compiti di tali attività sono:

� Programmazione delle risorse

� Controllo di gestione.

3. Attività Operative

Le attività Operative sono gestite dalla direzione esecutiva, che ne ha lapiena responsabilità. I compiti di tali attività sono:

� Svolgimento del Buisness.

B.2 L'Informazione

B.2.1 Sistema Informativo

Il Sistema può essere de�nito come un complesso di entità indipendenti e colle-gate tra loro organizzate perraggiungere obiettivi predeterminati. L'informazione,allo stesso tempo, signi�ca sottoporre il sistema stesso, ad un'elaborazione chelo rende signi�cativo per il processo decisionale. Da ciò deriva il Sistema In-formativo. Possiamo de�nire il Sistema Informativo, come un complesso dientità �nalizzate al trattamento dei dati rilevanti per l'attività decisionale e perlo svolgimento delle attività aziendali. Questo sistema è composto da:

� Dati: I dati sono fatti, che diventano informazioni quando vengono con-siderati nel proprio contesto e trasmettono alle persone un signi�cato.

� Persone: Le persone sono considerate per la funzione che esercitano e laposizione che ricoprono.

� Strutture: Insieme organico di elementi materiali ed immateriali in rap-porto di coordinamento e interdipendenza reciproca.

� Processi: Serie di operazioni che devono essere compiute per raggiungereun determinato �ne. I processi principali si possono identi�care in: Ac-quisti, Produzione, Vendita. Tali processi si scompongono a lorovolta in altri sottoprocessi, che hanno compiti ben de�niti:

� Ricerca e Sviluppo: Esplora l'ambiente esterno su un vasto oriz-zonte temporale e vi predisponde l'adeguamento dell'azienda.

� Pianificazione: Individua gli obiettivi aziendali, de�nisce le strate-gie politiche e mette a punto i programmi per realizzarle.

� Progettazione: Concepisce e realizza i progetti compiendo i rela-tivi calcoli ed esegue disegni.

� Investimenti: Acquisisce le infrastrutture da impiegare nel processoproduttivo.

197

� Cespiti: Gestisce i beni durevoli, il cui utilizzo non si limita ad ununico atto di soddisfazione del bisogno.

� Manutenzioni: Provvede alla prevenzione, alla diagnosi e alla ri-parazione dei guasti produttivi.

� Logistica: E�ettua l'acquisto dei beni e lo stoccaggio delle scortenei magazzini in attesa di usarle o venderle.

� Marketing: Studia ed imposta i rapporti tra l'azienda ed il mer-cato.

� Risorse Umane: E�ettua il reclutamento, la gestione e l'amministrazionedel personale.

� Contabilità: Rileva, elabora e comunica agli stakeholders i daticontabili dell'azienda.

� Controllo: Accerta che le risorse aziendali siano acquisite ed imp-iegate in modo e�ciente ed e�cace.

� Vendita: Colloca sul mercato il bene prodotto o il servizio ap-prestato.

B.2.2 Supporto del Sistema Informativo

Il Sistema Informativo fornisce supporto a tutte le attività aziendali:

� Alta Direzione: il supporto fornito consiste nel fornire informazioniesterne, dai approssimativi, dati tempestivi, informazioni interne riservate.

� Direzione di Linea: erogazione di informazioni interne, dati sintetici,elaborazioni ripetitive, segnalazione delle eccezioni, informazioni non pre-ventivate.

� Direzione Esecutiva: fornitura di dati analitici, dati esatti, infor-mazioni in Real Time.

Inoltre l'aumentare delle informazioni, ha reso indispensabile l'automazione diprocessi come acquisizione, elaborazione, memorizzazione e distribuzione deidati. Perciò è divenuto indispensabile ricorrere al Sistema Informatico.

B.3 Controllo di Gestione

B.3.1 Definizione

Il Controllo di Gestione è il processo che accerta che le risorse siano ac-quisite ed impiegate in modo e�ciente ed e�cace per il conseguimento degliobiettivi aziendali. A monte di tutto ciò vi è la Pianificazione Strategica(Ovvero la de�nizione degli obiettivi generali); a valle invece si colloca il pro-cesso di Budget (Ovvero la redazione dei piani d'azione). Il Controllo diGestione traduce in programmi gli obiettivi strategici per l'anno di riferi-mento, attraverso la de�nizione di obiettivi gestionali e l'individuazione dellerisorse disponibili.

198

B.3.2 Il Budget

Lo strumento del controllo di gestione è il Budget, che costituisce lo strumentotramite il quale l'azienda organizza, attua e formalizza le proprie attività diprogrammazione. Questo processo si attua in un ciclo di cinque fasi:

1. Programmazione: La programmazione è un piano calendarizzato, chepermette di tenere sotto controllo l'andamento delle varie tipologie diBudget, in modo tale da poter intervenire tempestivamente per assi-curare il massimo rispetto dei tempi e dei costi, o per adottare i necessaricorrettivi.

2. Budgeting: Il budgeting impegna il management a collegare costante-mente le proprie decisioni all'ambiente circostante e agli obiettivi postidall'azienda.

3. Reporting: Il sistema di reporting è l'insieme di rendiconti che mette aconfronto i dati programmati con quelli consuntivi (o attuali) per consen-tire al management di:

� rendersi conto del rispetto della �rotta�.

� ottenere informazioni per la valutazione dei risultati.

4. Analisi degli Scostamenti: Tale analisi consente di rispondere aiseguenti quesiti:

� Perchè si è manifestata un'eventuale di�erenza tra i risultati attesie quelli conseguiti.

� Chi ha la responsabilità di tale di�erenza e deve intervenire.

� Come e mediante quali approvigionamenti è possibile intervenire.

5. Riprevisioni: La classi�cazione delle cause degli scostamenti dal pro-gramma iniziale consente di decidere Se intervenire, Come intervenireoppure Non intervenire sulla base del principio della convenienza eco-nomica.

Il processo di Budget è un complesso di azioni che tendono a raggiungerel'obiettivo, analizzando e superando gli eventuali ostacoli e di�coltà che si pon-gono.

B.4 Conclusione

In conclusione possiamo a�ermare che il Sistema Informativo è il cuore delSistema Aziendale.

199

C LEZIONE 3 - LA GESTIONE DELL'INFORMAZIONEAZIENDALE

C.1 Evoluzione Concettuale

Velocità, interconnessione e immaterialità del mercato e del mondo aziendalecontemporaneo ha portato l'esigenza di dotarsi di strumenti gestionali avanzatiper competere e dominare il mercato.

Innanzitutto all'azienda è richiesta una diversa cultura, ossia un diversostile decisionale e di direzione dell'azienda; il trend maggiore ad oggi è quellocooperativo dove il valore dominante è la partecipazione, le carriere sono arotazione, i rapporti interpersonali sono �uidi e dialettici e i bisogni individualisoddisfatti sono quelli di a�liazione.

Oltre che ad un cambiamento culturale è però necessaria una nuova organiz-zazione dei quadri di azienda.

Da modelli obsoleti come quello gerarchico attraverso il modello funzionalee quello divisionale si è giunti ad una struttura organizzativa di tipo matri-ciale dove ogni �progetto� e ogni �processo� di impresa è interconnesso e rac-chiude professionisti responsabili nei settori, e SOLO in quei settori, STRETTA-MENTE FUNZIONALI al processo stesso (si veda �gura per maggiore chiarezza).

Una organizzazione di questo tipo rappresenta ad oggi il massimo in terminidi e�cienza e �essibilità.

La gestione avanzata dei processi innovativi (ossia di applicazione econom-ica dell'invenzione) ha portato tendenzialmente allo snellimento delle proceduredi azienda, all'integrazione delle informazioni internamente all'azienda e con ipartners, alla piani�cazione delle attività con contemporanea riduzione dellaroutine di queste e ad una e�ciente gestione della logistica.

Oltre all'ottimizzazione dei processi sempre più fondamentale sta diventandola raccolta e l'archiviazione e�ciente di competenze e conoscenze tecniche escienti�che atte a ridurre i tempi e i costi di attuazione e sperimentazione delleinnovazioni di mercato.

C.2 Infrastruttura Tecnologica

Nei sistemi avanzati l'architettura informatica è formata da tre livelli interfac-ciati al più con un quarto.

I tre livelli sono:

� Mainframe: dove risiedono le applicazioni gestionali e la maggior parte deidati,

� Server: che elabora essenzialmente i dati aziendali integrandoli e renden-doli disponibili localmente,

� Client: inserisce dati e riceve risultati sfruttando le possibilità o�erteglida server e mainframe.

200

Questi tre livelli sono intra-aziendali e sono usualmente collegati tramite retelocale privata (lan o W-lan); il quarto livello è collegato usualmente tramiteWAN e rappresenta il mercato ossia i clienti ed i fornitori.

L'architettura informatica è Distribuita, le applicazioni creano coinvolgi-mento nel cliente, presentano meno problemi di manutenzione, prevengono guastiin cascata, sono più rapide e più �essibili per modi�che ed innovazioni.

Tale Infrastruttura è indipendente dal software applicativo utilizzato.

C.3 Software Applicativo

Interconnette i processi di azienda di modo da integrare i sistemi d'azienda.Richiede una maggiore professionalizzazione del personale non più atto a

lavori di routine.In particolare suddividendo un azienda nei tre macrosistemi Acquisti, Pro-

duzione, Vendita si ha che:

� Con il sistema acquisti sono interconnessi i processi riguardanti piani�-cazione, logistica, risorse umane, �nanza, contabilità e controllo;

� Per il sistema produzione abbiamo ricerca e sviluppo, piani�cazione, pro-gettazione, investimenti, cespiti, manutenzioni, logistica, risorse umane econtrollo;

� Per il settore vendita abbiamo piani�cazione, logistica, marketing, risorseumane, �nanze, contabilità, controllo e vendita.

Come si vede più di una categoria di processi è comune ai tre sistemi, il soft-ware si occupa di integrare le informazioni fra i vari processi di modo da renderedisponibili dati, pertinenti ed aggiornati così da costituire indicatori di perfor-mance attendibili e focalizzare le aree che richiedono maggiori investimenti oquelle più e�caci ed e�cienti.

C.4 Impatto Organizzativo

L'impatto organizzativo dovuto all'introduzione di strumenti gestionali avanzaticomporta una ride�nizione innanzitutto della �loso�a di azienda: per rimanereconcorrenti e appetibili al mercato è necessario continuamente ripiani�care, elab-orare nuove strategie e adottare nuove tattiche.

Il processo strategico aziendale deve poggiare le basi sull'analisi dell'ambienteesterno e delle capacità dell'azienda, sull'identi�cazione delle aree strategiche diattività e le sinergie presenti con l'ambiente esterno, elaborata una strategiaquesta va concordata con le �nalità ultime dell'azienda e , se necessario, revi-sionata.

Per quanto riguarda la fase realizzativa e di revisione ovvio è l'apporto diopportuni feedback sui risultati ottenuti scelti e selezionati secondo criteri bende�niti; il processo è ciclico: misura, studio e scelte di un azione correttrice,attuazione.

201

Questo approccio di continuo cambiamento ovviamente si ripercuote sul per-sonale, si rende necessario un processo di formazione continuativo che porti aduna �essibilità di competenze e di ruolo.

Citazione: la nuova frontiera è l'accrescimento della dignità delle persone perfarle esprimere mediante nuovi strumenti fondati sulla conoscenza e sul sapere.

D LEZIONE 4 - I sistemi ERP

Un sistema ERP ridisegna i �ussi informativi secondo logiche di integrazione perprocessi e li razionalizza in un disegno ciclico, garantisce l'unicità del dato e lanominale e singola piena responsabilità dovuta da esso e da modi�che su di esso;il sistema induce la standardizzazione di procedure, informazioni e interfacce conparticolare attenzione all'integrità �scale e civile. Riduce i costi di gestione esnellisce i processi grazie a moduli standard.

Figure 25: Diagramma Fattori Decisionali

Le grandi imprese usualmente ricorrono a sistemi custom, le medie piccolea sistemi specializzati. Il controllo di gestione ERP Standard divide il sistemaazienda in 4 aree: amministrativa, commerciale, produzione, logistica. Ognunadivisa in moduli:

1. Amministrativa

� contabilità generale

� gestione �nanziaria

� gestione economica

� gestione patrimoniale

� amministrazione del personale

202

2. Commerciale

� rapporti con i clienti

� marketing

� emissione delle o�erte

� acquisizione degli ordini

� web presence

� e-commerce

3. Produzione

� piani�cazione e controllo della produzione

� gestione tecnica del prodotto

� gestione dei terzisti

� gestione della qualità dei prodotti

� assistenza tecnica post vendita

� sistemi CAD e CAM

4. Logistica

� organizzazione logica e �sica di prodotti

� e materie prime

� classi�cazione dei materiali in ingresso

� stoccaggio e distribuzione dei prodotti

� gestione delle scorte

D.1 Nascita ed evoluzione

Si di�ondono tra il 1990 ed il 1994, integra nel tempo oltre la gestione modularedelle 4 aree dell'azienda soluzioni B2B, archivio dati, rapporti con la clientela,piani�cazione e strategie migliorate e successivamente supporto per commer-cio elettronico, servizi informativi al personale, gestione del ciclo di vita di unprodotto e analisi �nanziaria.

Il sistema ERP è una leva (tecnologica, organizzativa, gestionale, risorseumane, informativa) che integra altre leve a sostegno dei �ussi dei processi.Permette il controllo strategico dei processi operativi.

203

D.2 MySAP.com

Sap è un sistema ERP architettato su 3 livelli, gestiti autonomamente da trelivelli server integrati fra loro: Database Server (contiene i dati), ApplicationServer (contiene gli applicativi per la modi�ca), Presentation Server (contienele maschere per l'utente �nale). SAP è un software modulare, la sua versioneR/3 contiene:

� HR (Human Resources): Risorse umane

� TR (Treasury)

� CO (Controlling): Controllo

� FI (Financial): Contabilità

� PS (Project System): Progetti

� MM (Materials Management): Logistica

� PM (Plant Management): Manutenzione

� SD (Sales and Distribution): Vendite

� QM (Quality Management): Qualità

� PP (Production Planning): Produzione

� WF (Work�ow): Flussi di lavoro

� IS Industry Solutions Soluzioni settoriali

D.3 Progettazione

La realizzazione di un sistema ERP è preceduta da uno studio di fattibilità; glielementi sostanziali da considerare sono:

1. OBIETTIVI: integrazione processi, best practices, istruire le risorse in-terne al nuovo sistema.

2. ANALISI SITUAZIONE INTERNA: andamento aziendale, analisi livelliorganizzativi dell'azienda, disegnare il modello organizzativo su base deitre macroprocessi: acquisti, produzione, vendita.

3. MODELLO CONCETTUALE DEL NUOVO SISTEMA: organizzare lapiattaforma tecnologica nei tre livelli di sviluppo, test e produzione; per-mettere ciò ricorrendo a soluzioni standard che usino la rete per la gestionedel sistema distribuito

204

4. ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO:

Figure 26: Organizzazione del Progetto

5. DIAGRAMMATEMPORALE: il successo di un progetto ERP è attendibilese realizzato in 12 mesi.

6. VALUTAZIONE ECONOMICA: la somma dei costi di acquisizione delsistema, di formazione e mantenimento compongono il Total Cost of Own-ership (TCO). Nel dettaglio il TCO è composto da costi di:

(a) Capitale: acquisto e manutenzione HW/SW

(b) Supporto: consulenza, riparazione, help desk

(c) Gestione: conduzione del sistema nel rispetto delle policy aziendali,di sicurezza, �scali, civili.

(d) Utenti �nali: rapporto tra tempo di lavoro e costo degli utenti coin-volti.

D.4 Sviluppo

Si fonda su 5 fasi:

1. Organizzazione e disegno concettuale

2. Disegno dettagliato ed implementazione

3. Preparazione alla produzione

205

4. Produzione

5. Avvio in esercizio

La SAP Solution Map raggruppa tutte le varie aree dello sviluppo di un sistema,sono indicate quelle gestibili tramite sistemi ERP

Figure 27: Sap Solution Map

D.5 Gestione

L'avvio in esercizio e la gestione sono demandati ad un'apposita struttura de�nitaCustomer Competence Center:

1. Supporto Tecnico: aggiornamento del software se economicamente van-taggioso in ragione dei rischi operativi

2. Supporto di Business: ottimizzazione processi, eliminazione ridondanze eduplicazioni

3. Progettazione ed implementazione

4. Formazione

5. Gestione Informazioni: sicurezza sui dati

6. Amministrazione contratto: distribuzione costi informatici dei vari livelli

7. Richieste di sviluppo: integrazione nel sistema di speci�che esigenze azien-dali

206

8. Assistenza e servizi: distribuzione del know-how agli utenti interni met-tendoli in condizione di creare business aziendale.

9. Help Desk: approccio metodologico alla soluzione dei problemi.

E LEZIONE 5 - IL SISTEMA QUALITA'

E.1 Origini e Sviluppo

Dalla secondà metà del secolo scorso le concorrenza si è enormemente svilup-pata focalizzando l'attenzione sul cliente. La scoperta della qualità nel mondooccidentale risale al 1980, in Italia nel 1981, prima di allora:

� i costi e le consegne erano considerati le maggiori priorità e non la qualità,

� la performance dei prodotti era adeguata a quella dei concorrenti e non albisogno dei clienti,

� gli alti cosi della �non qualità� rimanevano nascosti nei costi standard,

� era data importanza al raggiungimento degli standard e non al migliora-mento,

� la qualità era riferita ai processi produttivi e non agli altri processi azien-dali,

� era assente una diretta leadership dei vertici aziendali per la qualità.

Dopo il 1981 vengono introdotte anche in Italia le tecniche di gestione e dicontrollo della qualità.

E.1.1 De�nizione di Qualità (UNI ISO 9001:2000)

La capacità di un insieme di caratteristiche inerenti a un prodotto, sistema oprocesso di ottemperare a requisiti di clienti e di altre parti interessate.

Alla luce del Sistema Qualità si possono distinguere quattro componenti:

� Qualità attesa dal cliente,

� qualità nella progettazione,

� qualità nella produzione,

� qualità percepita dal cliente.

Minore è la di�erenza tra le quattro componenti e maggiore è la possibilità chela qualità progettata giunga intatta al cliente evitanto sprechi.

La qualità è il fattore predominante per il successo dell'azienda, il processofondamentale di tutti i settori aziendali, la qualità riguarda gli atteggiamenti, lacultura e l'impegno all'interno dell'azienda, infatti, tutte le persone dell'azienda

207

devono essere interessate alla qualità. La qualità va considerata soprattutto alivello direzionale.

Figure 28: Il collegamento della persona alla qualità

E.1.2 La Stella del Valore

La stakeholder satisfaction viene rappresentata gra�camente dalla �Stella delValore� e dipende da cause �siche de�nibili �determinanti� che saranno causa disuccesso dell'azienda.

208

Figure 29: La Stella del Valore

E.1.3 I Pricìpi

Determinanti di segno opposto impongono il ricorso a compromessi (trade-o�).Non sono ammessi interventi che aumentino la soddisfazione di uno stakeholdera scapito della soddisfazione di un altro anche se non tutti gli stakeholder hannola stessa importanza per l'azienda:

La scala d'importanza è così fatta:

1. Clienti - 100

2. Dipendenti - 94

3. Grandi azionisti - 83

4. Pubblico - 71

5. Piccoli azionisti - 70

6. Funzionari pubblici elettivi - 59

7. Funzionari governativi - 45.

E.1.4 Azioni

Un'Azienda deve:

� Progettare processi operativi complessi svolti non solo dalle macchine edagli impianti ma da sistemi socio-tecnici coordinati dalle ICT;

209

� Misurare la validità dei processi mediante la Ruota di Deming:

� PDCA

Un sistema di qualità e�ciente ed e�cace crea un circolo virtuoso in cui i clienti,operatori e fornitori collaborano per assicurare un miglioramento continuo:

E.2 L'Implementazione del Sistema

L'Implementazione di un sistema di gestione per la qualità avviene per fasi.

1. Analisi Organizzativa:

Viene analizzata la struttura organizzativa e vengono esaminati i processiattivati;

2. Censimento e mappatura dei processi:

I processi vengono descritti mediante la de�nizione dei seguenti elementi:

� fasi operative e di controllo,

� modalità esecutive,

� responsabilità,

� documenti di supporto,

� obiettivi di qualità,

� indicatori di processo,

� sistemi di monitoraggio;

210

3. Documentazione del sistema:

Viene predisposta la documentazione del sistema (manuale delle proce-dure) secondo la Norma ISO 9001:2000 in relazione alle caratteristiche edalle esigenze dell'organizzazione;

4. Implementazione del sistema:

Il sistema viene implementato e viene avviata la formazione del personale;

5. Preparazione alla certi�cazione:

Viene attivato l'audit interno ed e�ettuato il riesame del sistema;

6. Certi�cazione:

L'ente di certi�cazione procede alla veri�ca:

� della struttura organizzativa,

� dei processi,

� della documentazione di sistema.

Per de�nizione, una certi�cazione è un'attestazione certi�cata da parte diun ente terzo dove:

� prodotto,

� servizio,

� sistema qualità,

� �gure professionali

sono conformi ai requisiti delle norme emanate delle autorità competenti.

E.3 La Gestione Del Sistema

La gestione di un'azienda comporta anche la gestione della qualità che si basasu principi complementari e non alternativi.

E.3.1 Orientamento al cliente

Le aziende dipendono dai loro clienti:

� devono intuire le loro esigenze presenti e future,

� devono soddisfare i loro requisiti,

� devono mirare a superare le loro stesse aspettative.

Il cliente è a valle del processo di produzione ma occorre riferirsi a lui a montedel processo.

211

E.3.2 Responsabilità della Leadership

Il management deve stabilire unità di intenti e di indirizzo nell'organizzazioneaziendale curando gli elementi fondamentali e svolgendo le opportune azionicome:

� De�nire e documentare la politica aziendale per la qualità,

� stabilire obiettivi e impegni per la qualità,

� accertarsi che la politica aziendale sia compresa, attuata e sostenuta atutti i livelli dell'organizzazione.

E.3.3 Coinvolgimento del personale

Le persone costituiscono l'essenza dell'azienda, il loro coinvolgimento pone leloro capacità al servizio dell'azienda.

E.3.4 Approccio per processi

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore e�cienza quando le relativeattività e risorse sono gestite come processo.

L'e�cacia del processo è la capacità del processo di raggiungere i risultatidesidarati (ISO 9001:2000).

L'e�cienza del processo è misurata in base ai risultati ottenuti rispetto allerisorse utilizzate (ISO 9004:2000).

I processi di Business sono necessari alla produzione del bene o all'erogazionedel servizio e legati al rapporto con il cliente, quelli di supporto, invece, noncoinvolgono direttamente il cliente ma hanno rilevanza ai �ni della qualità delprodotto/servizio. Tra i processi di supporto ci sono:

� Manutenzioni,

� azioni preventive,

� azioni correttive,

� audit interno,

� azioni contro la non conformità.

E.3.5 Decisioni basate su dati certi

Le decisioni e�caci si basano sulla corretta analisi dei dati e delle informazioni,tramite l'analisi è possibile costruire gli indicatori di qualità.

212

E.3.6 Rapporti con i fornitori

L'azienda e i suoi fornitori sono interdipendenti, è per questo che i rapporti direciproco bene�cio migliorano per entrambi la capacità di creare valore.

I principi di gestione della qualità costituiscono la base per la normativa UNIEN ISO 9000 VISION 2000 (UNI = Ente Nazionale Italiano di Uni�cazione,EN = Comité Européen de Normalisation, ISO = International Organisationfor Standardization):

� 9000 : Fondamenti e terminologia dei sistemi di gestione per la qualità;

� 9001 : Modello per l'assicurazione della qualità nella progettazione, sviluppo,fabbricazione, installazione es assistenza;

� 9002 : Modello per l'assicurazione della qualità nella fabbricazione, instal-lazione ed assistenza;

� 9003 : Modello per l'assicurazione della qualità nelle prove, controlli ecollaudi �nali;

� 9004 : Linee guida per il miglioramento delle prestazioni.

E.3.7 La Norma ISO

Si ispira ad 8 principi di gestione ossia attività coordinate per guidare e con-trollare un'organizzazione in materia di qualità:

1. Organizzazione orientata al cliente,

2. leadership,

3. coinvolgimento del personale,

213

4. approccio basato sui processi,

5. approccio sistematico alla gestione,

6. miglioramento continuo,

7. decisioni basate su dati di fatto,

8. rapporto di reciproco bene�cio con i fornitori.

La Norma ISO si applica a:

� Aziende che intendono ottenere vantaggi dall'attuazione di un sistema digestione della qualità;

� aziende che vogliono assicurarsi che i fornitori soddis�no i loro requisitirelativi ai prodotti;

� utilizzatori dei prodotti;

� valutatori, normatori, organismi di certi�cazione.

E.4 L'Audit della Qualità

I sistemi aziendali devono essere costantemente veri�cati per assicurare la con-formità del prodotto ai requisiti richiesti, la veri�ca deve essere condotta inmodo sistematico e indipendente, così facendo i risultati delle osservazioni siaddensano e tendono al risultato medio di tutti i possibili eventi.

Le informazioni prodotte dall'audit assicurano l'operatore che il prodottoè idoneo, consentono all'operatore di individuare facilmente quello che non èbuono e che cosa si può fare per evitare danni.

Solo cercando di migliorare continuamente i processi e i comportamenti pos-sono essere soddisfatti i bisogni e ridotti i rischi di insuccesso.

E.5 L'Analisi del Rischio

Il proseguimento della qualità totale non elimina ma certamente riduce il rischiod'impresa.

Si prendono decisioni in condizioni di incertezza quando si deve scegliereuna fra più azioni possibili, in tal caso le conseguenze non sono determinabilia priori in quanto ogni azione conduce certamente ad una delle conseguenzepreviste senza però poter stabilire esattamente a quale di esse.

La complessità aziendale viene calcolata in base al valore attribuito allevariabili di riferimento:

� Obiettivi di crescita e sviluppo:

214

+ Quota di mercato+ fatturato+ capacità produttiva

=+ complessità

� grado di internazionalizzazione:

6= aspetti legislativi6= fattori culturali

=+ complessità

� gestione di più unità produttive:

> monitoraggio dei �ussi logistici=

+ complessità

� variazione delle combinazioni produttive:

6= prodotti6= mercati6= tecnologie

=+ complessità

� caratteristiche delle risorse umane:

6= quali�che6= grado di istruzione6= preparazione professionale

=+ complessità

� inadeguatezza del sistema informativo:

+ up-grade SW - HW - TLC=

+ complessità

� grado di delocalizzazione produttiva:

+ gestione dei magazzini+ trasporti+ amministrazione e contabilità

=+ complessità

� grado di estensione verticale:

215

+ fasi interne di trasformazione del prodotto- terzisti- esternalizzazioni

=+ complessità

� grado di estensione funzionale:

+ funzioni strategiche interne+ coordinamento organizzativo

=+ complessità

� appartenenza ad un gruppo industriale:

+ holding+ società controllate e partecipate+ imprese partner

=+ complessità

Al variare della complessità corrisponde l'esigenza di introdurre all'internodell'azienda adeguate trasformazioni tecnico-organizzative, la trasformazioneavviene con mutamenti di di�erente intensità sia nelle procedure operative chenella struttura organizzativa.

Tutta la gestione aziendale deve essere in grado di fronteggiare gli eventialeatori e i rischi connessi.

Per la gestione dei rischi d'impresa occorre distinguere tre:

� Rischi Speculativi: o�rono la possibilità sia di una perdita che di unguadagno;

� Rischi Puri: comportano solo la possibilità di una perdita.

E.5.1 Rischi Speculativi

� Rischi di mercato:

� Cambiamenti nei gusti dei consumatori,

� turbolenza dei mercati �nanziari.

� Rischi di settore:

� Incertezze di mercato,

� esigenze di investimenti.

� Rischi politici:

� Instabilità politica,

216

� tensioni nelle relazioni industriali.

� Rischio paese:

� �uttuazione dei cambi,

� inasprimenti �scali.

� Rischi di produzione:

� indisponibilità dei fattori produttivi,

� guasti e disfunzioni.

� Rischi tecnologici:

� Obsolescenza delle apparecchiature,

� lacune nella sicurezza del sistema informatico.

� Rischi di struttura:

� errato dimensionamento dell'organizzazione,

� inadeguata gestione del personale.

E.5.2 Rischi Puri

� Rischi di proprietà:

� danni ai beni aziendali per furto e incendio.

� Rischi di responsabilità civile:

� oneri derivanti da responsabilità contrattuali o extra contrattuali conterze parti.

� Rischi di interruzione dell'attività:

� danni indiretti derivanti dalla business interruption.

� Rischi di sicurezza sul lavoro:

� incidenti sul lavoro o malattie professionali.

� Rischi ambientali:

� danno volontario o involontario all'ambiente.

217

E.5.3 Le soluzioni

Per evitare o ridurre i danni connessi al rischio d'impresa devono essere istituitele aree gestionali della protezione:

Security: Difesa contro gli eventi dolosi provenienti dall'interno o dall'esternodell'azienda soprattutto nel settore informatico.

Safety: Difesa contro gli eventi accidentali soprattutto riferiti alla sicurezza sullavoro.

Enviromental Management: Tutela dell'ambiente naturale da agenti inquinantigenerati direttamente o indirettamente dalle attività aziendali.

Risk Management: Metodologia di protezione aziendale basata su:

� Processo di analisi del rischio,

� valutazione economica delle alternative,

� applicazione dell'intervento prescelto.

Crisis Management: Gestione della risposta dell'azienda all'evento dannosoquando questo è ancora in corso o non ha ancora esaurito la produzionedei suoi e�etti.

F LEZIONE 6 - La Gestione del Cambiamento

F.1 La Gestione del Cambiamento

F.1.1 Le Trasformazioni Aziendali

Nel corso della storia si è passati da una società rurale (basata sull'organizzazioneartigiana e la destrezza individuale) ad una società post-industriale (basatasull'organizzazione creativa e sui concetti di azione e stile), passando attraversola società industriale e la società neo-industriale. Tramite la di�usione dellevarie tecnologie Internet sarà possibile trasmettere percezioni di tipo sensitivetramite un computer. Le future tecnologie permetteranno cambiamenti inim-maginabili (da ricordare Internet 2, MRAM una memoria più veloce e menocostosa di quelle attuali, VoIP, WiMAX una rete Wirless ad alta coperturaterritoriale). Quali saranno le implicazioni sull'organizzazione aziendale? Perpoter fronteggiare il cambiamento devono essere soddisfatte cinque condizioni:

� Organizzazioni �essibili:

� L'ordinamento è posto su una struttura a matrice.

� Time Based Companies:

218

� Il tempo viene utilizzato come fattore critico di successo, dimezzandoi tempi rispetto alla concorrenza.

� Organizzazioni tese all'apprendimento:

� Le organizzazioni con poca capacità di apprendimento tendono aripetere quello che sanno fare meglio.

� Ma nuovi valori determinano nuove motivazioni di acquisto da partedel consumatore.

� Necessita trovare una leva che agisca sulla forza bloccante (che im-pedisce il lancio di nuovi prodotti), che va individuata in un tipo diorganizzazione tesa all'apprendimento.

� Multifunzionalità e Responsabilità:

� Passare da job-description a job-benchmarking.

� Passare da capacità a competenza.

� Etica nel Buisness:

Il Buisness è etico se ogni persona:

� esprime il massimo della sua produttività.

� stabilisce relazioni ottimali con ogni compontente dell'organizzazione.

� ha una forte propensione al miglioramento continuo.

Perciò il Buisness sarà morale se rispetta la persona e il mercato, a-moralese rispetta il mercato e non la persona, immorale se non rispetta nè lapersona nè il mercato.

Per gestire il cambiamento occorre trovare convergenza tra i valori aziendali equelli personali. A questo punto l'azienda è pronta ad assumere gli impegni diqualità con i propri clienti:

� La Carta dei Servizi:

� Impegno con i clienti.

� Vigilanza sulla qualità.

� E�cacia del prodotto.

F.1.2 Le Reazioni Individuali

Il cambiamento per quanto necessario ed opportuno genera:

� Resistenze, che ostacolano il cambiamento ma non lo impediscono. Si devecambiare solo per migliorare.

219

� Criticità, che rallentano il cambiamento. Si hanno informazioni importantima non ancora raccolte e riunite come dati utili. I dati esistenti sonoignorati perchè il loro utilizzo sarebbe rischioso.

Le esperienze individuali non sono mai identiche: due persone, nella medesimasituazione, possono osservare gli stessi eventi ma in maniera completamente di-versa. Tutto ciò che è concreto e speci�co viene convertito in astratto e generico:ciò richiede: destrezza, intuizione, abilità e fortuna. Solo le persone capaci pos-sono trarre pro�tto dal lavoro eseguito dagli altri: in arte questo è chiamatoplagio, nella scienza è chiamato ricerca. Non bisogna subire il cambiamenti, mabisogna uscirne vincenti, diventando parte attiva dello stesso.

Quali sono le aree di intervento? Bisogna intervenire sulle capacità e conoscenze(facile), sugli atteggiamenti (possibile) e soprattutto sulle motivazioni (di�cile),del personale per metterlo in grado di ricoprire i nuovi ruoli. Cambiano:

� I ruoli: il lavoro di ognuno è necessario agli altri, i colleghi diventano tradi loro clienti.

� Il modo di lavorare: si lavora in stretta collaborazione con gli altri, gliobiettivi di tutti sono anche quelli individuali.

A questo punto la persona è pronta ad assumere impegni di qualità con l'azienda.La Carta dei Valori:

� Centralità della persona.

� Attenzione ai clienti.

� Rapporti con i fornitori.

F.1.3 La Gestione dei Con�itti

Il con�itto è il risultato di di�erenza tra persone da cui scaturiscono divergenzedi diversa entità. I con�itti possono essere:

� Nascosti: quando si ha paura delle conseguenze.

� Dichiarati: complementarietà tra: assertività (capacità di esprimere i pro-pri bisogni senza violare i limiti altrui) e cooperazione (intenzionalità concui si tenta di soddisfare i bisogni dell'altra parte).

Nella con�ittualità si identi�cano i seguenti livelli:

� Malintesi.

� Di�erenza di convinzioni.

� Diversità di interessi.

� Divergenze interpersonali.

� Sentimenti ed emozioni.

220

Le strategie di gestione dei con�itti si dividono in:

� Non intervento: ignorare il problema ed evitare che un eventuale scontrosia distruttivo.

� Prevenzione (prevenire la con�ittualità):

� stabilendo obiettivi comuni.

� ristrutturando.

� migliorando il processo di comunicazione.

� Risoluzione (risolvere il con�itto attraverso):

� la facilitazione.

� l'imposizione.

� la negoziazione.

Esiste un repertorio di comportamenti e atteggiamenti utili per a�rontare situ-azioni di�cili in modo costruttivo. Ad esempio è possibile utilizzare tecnichedi:

� ricerca delle motivazioni.

� veri�ca, interpretazione e sintesi.

� trasparenza dei comportamenti.

� valutazione delle prestazioni.

In ogni caso evitare di:

� assumere atteggiamenti irritanti.

� cadere in una spirale di aggressività.

� utilizzare troppi argomenti.

� fare controproposte.

Ma se l'altra parte ha più potere, non è disposta a negoziare e gioca sporcobisogna:

� Non partire con la preoccupazione che la negoziazione cadrà nello scenariopeggiore.

� Non scalare il problema ad un livello superiore.

� Ricercare opzioni possibili nel caso in cui non sia disponibile un accordo.

221

F.1.4 La Comunicazione

Interazioni tra due parti (mittente-destinatario) che attraverso il riferimentodi messaggi raggiungono un'intesa su contenuti e signi�cati. Essa dipende dalcomportamento di mittente e destinatario.

Come deve comportarsi il:

� Mittente:

� essere chiaro ed esplicito.

� essere speci�co, facendo esempi.

� accordarsi sul signi�cato di termini importanti.

� spiegare le ragioni alla base di domande e a�ermazioni.

� condividere informazioni rilevanti.

� esporre sempre idee, dubbi ed eventuali pareri contrari.

� focalizzarsi su ciò che interessa e non sulle posizioni.

� non sovrapporsi alla voce di altre persone.

� Destinatario:

� comprendere ciò che l'altro dice, con il desiderio di penetrare davveroil suo pensiero.

� prestare attenzione a tutte le forme di espressione, non solo a quellelinguistiche.

� svolgere un ruolo attivo, motivando gli altri a comunicare.

In Azienda la comunicazione interna prende avvio quando più persone lavoranoinsieme, devono far convergere il proprio operato verso obiettivi comuni o con-dividono lo stesso tempo, spazio e compiti. La forma di comunicazione internapiù e�cace è quella di tipo organizzativa dove vi è uno scambio di messaggi e diinformazioni all'interno delle diverse reti di relazioni che costituiscono l'essenzadell'organizzazione. La costruzione della Torre di Babele andò in crisi quandosaltarono i canali della comunicazione interna.

Per comprendere le relazioni che possiamo instaurare con altre persone dob-biamo prima di tutto conoscere noi stessi. Tra il mittente ed il destinatario puòinterferire il gap interpersonale, ovvero:

� Elementi di disturbo esterni.

� Pregiudizi sull'interlocutore.

� Di�erenza di esperienze vissute.

� Valori, comportamenti ed obiettivi diversi.

� Di�orme interpretazione degli avvenimenti.

222

� Diverso signi�cato:

� delle parole.

� dei segni.

� delle immagini.

L'interpretazione dell'informazione dipende dall'abilità di comunicazione e dellacapacità di ascolto. Nella comunicazione non conta ciò che invio, ma ciò chearriva; so ciò che ho inviato in base a come reagisce l'altro; non è l'altro che harecepito male, sono io che non ho comunicato bene; tutti hanno obiettivi nellacomunicazione, il mondo si divide tra chi li raggiunge e chi no.

F.1.5 La Percezione

Processo di organizzazione e uni�cazione sensoriale connesso con l'esperienza econcludentesi con una presa di signi�cato:

� Percepire esattamente ciò che viene comunicato.

� Collaborare con gli altri ad assumere il vero signi�cato della comuni-cazione.

� Individuare ciò che si nasconde dietro la comunicazione.

F.1.6 Conclusioni

La comunicazione è uno strumento irrinunciabile per la vita di relazione. Perchi sa comunicare è più facile riuscire a convivere a condizione che il destinatariopresti attenzione a ciò che gli viene comunicato.

G LEZIONE 7 - La Gestione del Cambiamento(2)

G.1 La Gestione del Cambiamento (2)

G.1.1 Il Lavoro di Gruppo

Cosa è un gruppo di lavoro? Consiste in un'organizzazione di persone in cuisono soddisfatte le seguenti regole:

� permanenza limitata nel tempo.

� i ruoli sono formalizzati.

� il lavoro è ripartito in compiti diversi.

� le persone interagiscono tra di loro.

� le persone intendono raggiungere gli obiettivi pre�ssati.

223

Cosa determina l'e�cacia collettiva? Vi sono cinque elementi che la garantis-cono:

� Membri:

� autoe�cacia.

� esperienze precedenti.

� identi�cazione e �ducia nel gruppo.

� percezione delle competenze altrui.

� Gruppo:

� coesione.

� credenze condivise.

� Attività:

� a�rontare la complessità.

� superare le di�coltà.

� eliminare le ambiguità.

� elevare il grado di interdipendenza.

� Contesto:

� cultura d'impresa.

� clima aziendale.

� strutturazione organizzativa.

Quale peso hanno gli obiettivi? Essi hanno il compito di facilitare le prestazioni,dirigendo l'attenzione e l'azione. modulando l'energia e l'impegno, aumentandola persistenza e motivando lo sviluppo di strategie.

Cosa occorre per partecipare?:

� consapevolezza di far parte di una squadra.

� chiarezza degli obiettivi e del ruolo.

� stima/�ducia.

� abilità di comunicare.

� capacità di ascoltare.

� competenza.

� responsabilità.

Quali sono le dinamiche relazionali? :

224

� la comunicazione e la partecipazione.

� il processo decisionale.

� la gestione dei con�itti.

� la leadership.

� gli obiettivi e i ruoli.

� le regole del gruppo.

� le modalità di soluzione dei problemi.

� il clima.

Quali caratteristiche deve avere il gruppo? :

� focus sui risultati della squadra.

� responsabilità individuale e collettiva.

� collaborazione.

� visione condivisa.

� spazio alla creatività.

� piani�cazione �essibile.

Cosa occorre per costituire un gruppo di successo? :

� La comprensione di ciò che viene richieso.

� La consapevolezza delle responsabilità assunte.

� La volontà di impegnarsi a fondo.

� Il rispetto per gli altri e per le regole del gioco.

G.1.2 La responsabilizzazione

Analisi e sviluppo dei fattori che determinano un comportamento consapevoleattraverso la costante valutazione degli impatti della propria azione.

I Punti Cardinali della Responsabilizzazione:

� Ricerca delle motivazioni:

� Sul piano individuale: sopravvivenza, prestigio, autostima, sicurezza,protezione dell'ego, avidità, orgoglio.

� Sul piano aziendale: appartenenza, accettabilità, competenza, potere,autorealizzazione, miglioramento.

225

� Livelli di Responsabilità:

� Verso l'Alto:

* Ti rendi conto.

* Ti fai carico.

* Trovi le soluzioni.

* Migliori le cose.

� Verso il Basso:

* Sei incosciente.

* Trovi scuse.

* Biasimi gli altri.

* �Aspetta e spera�.

� Scelta del Comportamento:

� Il comportamento delle persone è condizionato dall'ambiente e dalletradizioni, risale al periodo della nascita e dura tutta la vita. I mes-saggi trasmessi ai ragazzi e alle ragazze sono profondamente diversi.La società si aspetta che siano ancora rispettate queste di�erenze trauomo e donna.

� Adozione del Comportamento.

La persona responsabile tende a conseguire tre obiettivi:

� Raggiungere l'Autoe�cacia:

Le persone con un alto senso di e�cacia:

� percepiscono le di�coltà come occasioni per mettersi alla prova.

� si impegnano a fondo.

� non indulgono a ruminazioni e ripensamenti.

� si focalizzano sulla soluzione dei problemi.

� si riprendono facilmente dagli insuccessi.

� Delegare e accettare la Delega:

Perchè delegare?

� per avere più tempo per svolgere attività importanti.

� perchè altri potrebbero essere più competenti.

� per motivare e sviluppare i tuoi collaboratori.

Perchè accettare la delega?

� per svolgere attività più importanti.

226

� perchè ti viene riconosciuta maggiore competenza.

� per motivarti ed accrescere le tue capacità.

� Gestire il Tempo.

Il tempo ha un prezzo che varia a seconda delle professionalità e delleprestazioni richieste. Ha un valore in quanto è la nostra risorsa piùpreziosa.

G.1.3 Il Problem Solving

I problemi esistono in quanto esistono degli obiettivi da raggiungere. Il problemsolving è l'arte delle strategie per raggiungere gli obiettivi. Essa si compone didiverse abilità:

� Creatività.

� Razionalità.

� Investigazione.

� Improvvisazione.

Un buon solutore di problemi è colui che possiede tutte queste abilità in modostabile e bilanciato. Le abilità devono essere supportate da un'apposita metodolo-gia che suddivida il processo risolutivo in fasi (la Ruota di Deming):

� Plan (identi�chiamo il problema):

� scomporre il problema in problemi più piccoli.

� rivedere, combinare, eliminare ed ordinare secondo priorità gli ele-menti del problema.

� chiarire gli elementi principali.

� scegliere, tra i problemi individuati, quello che risulta prioritario.

� Do (generiamo delle possibili soluzioni):

� seguire il piano stabilito.

� identi�care tutte le possibili cause mediante un'analisi causa-e�etto.

� scegliere le più probabili e veri�carle.

� individuare gli e�etti positivi per poterli rinforzare.

� veri�care la ragionevolezza dello stato desiderato.

� Check (scegliamo la soluzione):

� utilizzare tutte le idee relative alle soluzioni possibili.

� usare l'esperienza passata.

227

� dare spazio alla creatività.

� ricercare ed analizzare i suggerimenti.

� prendere in considerazione prospettive diverse.

� accertare se la soluzione data al problema corrisponde alla realtà.

� Act (valutiamo i risultati):

� raccogliere i dati come previsto dal piano.

� confrontarli con lo stato desiderato.

� identi�care e condividere la soluzione migliore.

� veri�care se le solzioni trovare creano problemi nuovi.

G.1.4 L'orientamento al cliente

L'attenzione al cliente comincia a svilupparsi verso la metà del secolo scorso. Siè passati dal Mass Marketing al Customer Relationship Management, in praticasi è passati da una focalizzazione sul prodotto, ad una focalizzazione sul cliente.Cosa richiede ai suoi uomini l'azienda?

� orientarsi al cliente.

� comunicare con il cliente.

� agire con il cliente.

� farsi guidare dal cliente.

� conoscere i criteri di valutazione del cliente.

� cambiare con il cambiare del cliente.

Cosa richiede il cliente all'azienda?

� tendere al risultato piuttosto che alla funzione/compito.

� spostare l'attenzione dal grande/generico al piccolo/speci�co.

� comprendere esigenze ed aspettative.

� ottenere attenzione.

L'interazione della persona fornitore e della persona cliente crea singergia eassicura la reciproca soddisfazione.

G.1.5 Conclusioni

Il successo di una squadra dipende dalla collaborazione tra i suoi membri. Laresponsabilizzazione emerge nei momenti di�cili. Non ci vuole solo fantasia perrisolvere un problema, ma ci vuole anche fantasia per cattuare un cliente.

228

H FUNZIONI FINANZIARIE DI EXCEL

H.1 Funzioni di �INTERESSE�

H.1.1 INT.MATURATO.PER

INT.MATURATO.PER(emiss,primo_int,liquid,tasso_int,val_nom,num_rate,base,metodo_calc)Restituisce l'interesse maturato di un titolo che paga interessi periodici

� Emiss: è la data di emissione del titolo.

� Primo_int: è la data della prima cedola.

� Liquid: è la data di liquidazione del titolo, ovvero la data, successiva alladata di emissione, in cui il titolo viene venduto al compratore.

� Tasso_int è il tasso di interesse annuo del titolo.

� Val_nom: è il valore nominale del titolo. Se viene omesso, INT.MATURATO.PERutilizzerà ¿ 1.000.

� Num_rate: è il numero di pagamenti per anno. Se i pagamenti sono annu-ali, num_rate = 1; se sono semestrali, num_rate = 2; se sono trimestrali,num_rate = 4.

� Base è il tipo di base da utilizzare per il conteggio dei giorni.

H.1.2 INT.MATURATO.SCAD

INT.MATURATO.SCAD(emiss;liquid;tasso_int;val_nom;base)Restituisce l'interesse maturato di un titolo che paga interessi alla scadenza

� Emiss è la data di emissione del titolo.

� Liquid è la data di scadenza del titolo

� Tasso_int il tasso di interesse della cedola annuale del titolo.

� Val_nom è il valore nominale del titolo. Se val_nom viene omesso, verràconsiderato uguale a ¿ 1.000.

� Base è il tipo di base da utilizzare per il conto dei giorni.

H.1.3 INT.CUMUL

INT.CUMUL(tasso_int;periodi;val_attuale;iniz_per;�ne_per;tipo)Restituisce l'interesse cumulativo pagato per estinguere un debito tra iniz_per

e �ne_per.

� Tasso_int è il tasso di interesse.

� Periodi è il numero totale di periodi di pagamento.

229

� Val_attuale è il valore attuale.

� Iniz_per è il primo periodo nel calcolo. I periodi di pagamento vengononumerati a partire da 1.

� Fine_per è l'ultimo periodo nel calcolo.

� Tipo è la scadenza per il pagamento.

H.1.4 INTERESSI

INTERESSI(tasso_int;periodo;periodi;val_attuale;val_futuro;tipo)Restituisce il pagamento degli interessi relativi a un investimento per un dato

periodo sulla base di pagamenti periodici e costanti e di un tasso di interessecostante.

� Tasso_int è il tasso di interesse per periodo.

� Periodo è il periodo per il quale si desidera calcolare gli interessi. Deveessere compreso tra 1 e periodi.

� Periodi è il numero totale dei periodi di pagamento in un'annualità.

� Val_attuale è il valore attuale o la somma forfettaria che rappresenta ilvalore attuale di una serie di pagamenti futuri.

� Val_futuro è il valore futuro o il saldo in contanti che si desidera rag-giungere dopo aver e�ettuato l'ultimo pagamento. Se val_futuro vieneomesso, verrà considerato uguale a 0. Il valore futuro di un prestito, adesempio, sarà uguale a 0.

� Tipo corrisponde a 0 o a 1 e indica le scadenze dei pagamenti. Se tipoviene omesso, verrà considerato uguale a 0.

H.1.5 INTERESSE.RATA

INTERESSE.RATA(tasso_int;periodo;periodi;val_attuale)Calcola l'interesse su un investimento in un determinato periodo. Questa è

compatibile con Lotus 1-2-3.

� Tasso_int indica il tasso di interesse sull'investimento.

� Periodo indica il periodo su cui calcolare l'interesse. Il valore deve esserecompreso fra 1 e periodi.

� Periodi indica il numero complessivo dei periodi di pagamento per l'investimento.

� Val_attuale indica il valore attuale dell'investimento. Per un prestito, ilvalore attuale corrisponde all'ammontare del prestito.

230

H.2 Funzioni di �SCONTO�

H.2.1 PREZZO.SCONT

PREZZO.SCONT(liquid;scad;sconto;prezzo_rimb;basis)Restituisce il prezzo di un titolo scontato dal valore nominale di ¿ 100.

� Liquid è la data di liquidazione del titolo, ovvero la data successiva alladata di emissione in cui il titolo viene venduto al compratore.

� Scad è la data di scadenza del titolo, ovvero la data in cui il titolo scade.

� Sconto è il tasso di sconto del titolo.

� Prezzo_rimb è il valore di rimborso del titolo per valore nominale di ¿100.


H.2.2 REND.TITOLI.SCONT

REND.TITOLI.SCONT(liquid;scad;prezzo,prezzo_rimb;base)Restituisce il rendimento annuo di un titolo scontato.



� Prezzo è il prezzo del titolo per valore nominale di ¿ 100.



H.3 Funzioni di �VALORE�

H.3.1 VAL.FUT

VAL.FUT(tasso_int; periodi; pagam; val_attuale; tipo)Restituisce il valore futuro di un investimento sulla base di pagamenti peri-

odici e costanti e di un tasso di interesse costante.

� Tasso_int è il tasso di interesse per periodo.


� Pagam è il pagamento e�ettuato in ciascun periodo e non può variare nelcorso dell'annualità. In genere, pagam include il capitale e gli interessi,ma non altre imposte o spese. Se pagam viene omesso, si deve includerel'argomento val_attuale.

231

� Val_attuale è il valore attuale o la somma forfettaria che rappresenta ilvalore attuale di una serie di pagamenti futuri. Se val_attuale è omesso,verrà considerato uguale a 0 (zero) e si dovrà includere l'argomento pagam.

� Tipo corrisponde a 0 o a 1 e indica le scadenze dei pagamenti. Se tipo èomesso, verrà considerato uguale a 0.

H.3.2 VAL.FUT.CAPITALE

VAL.FUT.CAPITALE(capitale;piano_invest)Restituisce il valore futuro di un capitale iniziale soggetto a una serie di

interessi composti. Utilizzare la funzione VAL.FUT.CAPITALE per calcolare ilvalore futuro di un investimento con una variabile o un tasso variabile.

� Capitale è il valore attuale.

� Piano_invest è una matrice di tassi di interesse da applicare.

H.3.3 VAN

VAN(tasso_int,valore1,valore2, ...)Calcola il valore attuale netto di un investimento utilizzando un tasso di

sconto e una serie di pagamenti (valori negativi) e di entrate (valori positivi).

� Tasso_int è il tasso di sconto durante uno dei periodi.

� Valore1, valore2, ... sono gli argomenti da 1 a 254 che rappresentano ipagamenti e le entrate.

H.3.4 VA

VA(tasso_int;periodi;pagam;val_futuro;tipo)Restituisce il valore attuale netto di un investimento. Il valore attuale è

l'ammontare complessivo che rappresenta il valore attuale di una serie di paga-menti futuri. Ad esempio, quando si stipula un prestito, l'importo del prestitoè il valore attuale per chi lo e�ettua.

� Tasso_int è il tasso di interesse per periodo. Se, ad esempio, si ottiene unprestito per l'acquisto di un'automobile a un tasso di interesse annuo del10% e si e�ettuano pagamenti mensili, il tasso di interesse mensile sarà10%/12 o 0,83%. Nella formula sarà possibile immettere 10%/12, 0,83%o 0,0083 come tasso.

� Periodi è il numero totale dei periodi di pagamento in un'annualità. Se, adesempio, si ottiene un prestito quadriennale per l'acquisto di un'automobilee si e�ettuano pagamenti mensili, il prestito comprenderà 4*12 (o 48) pe-riodi. Nella formula sarà possibile immettere 48 per periodi.

232

� Pagam è il pagamento e�ettuato in ciascun periodo e non può variare nelcorso dell'annualità. In genere, pagam include il capitale e gli interessi, manon altre imposte o spese. Ad esempio, i pagamenti mensili di un prestitoquadriennale di ¿ 10.000 al 12% per l'acquisto di un'automobile sarannodi ¿ 263,33. Nella formula sarà possibile immettere -263,33 per pagam.Se pagam viene omesso, sarà necessario includere l'argomento val_futuro.

� Val_futuro è il valore futuro o il saldo in contanti che si desidera conseguiredopo aver e�ettuato l'ultimo pagamento. Se val_futuro viene omesso,verrà considerato uguale a 0. Ciò può essere utile nel caso di un prestito,il cui valore futuro è uguale a 0. Se, ad esempio, si desidera accumulare uncapitale di ¿ 50.000 in 18 anni per �nanziare un progetto, il valore futurosarà ¿ 50.000. Sarà quindi possibile fare una stima prudente del tasso diinteresse e determinare l'importo che è necessario risparmiare ogni mese.Se val_futuro viene omesso, sarà necessario includere l'argomento pagam.

� Tipo corrisponde a 0 o a 1 e indica le scadenze dei pagamenti.

H.3.5 VAN.X

VAN.X(tasso_int,val,date_pagam)Restituisce il valore attuale netto di un impiego di �ussi di cassa. Per calco-

lare il valore attuale netto di una serie di �ussi di cassa periodici, utilizzare lafunzione VAN.

� Tasso_int è il tasso di sconto da applicare ai �ussi di cassa.

� Valori è una serie di �ussi di cassa che corrispondono a scadenze di paga-mento. Il primo pagamento è facoltativo e corrisponde a un costo o aun pagamento che avviene all'inizio dell'investimento. Se il primo val-ore è un costo o un pagamento, questo dovrà essere un valore negativo.Tutti i pagamenti successivi vengono scontati secondo una base annua di365 giorni. È necessario che la serie di valori contenga almeno un valorepositivo e uno negativo.

� Date_pagam sono le scadenze di pagamento che corrispondono ai paga-menti dei �ussi di cassa. L'inizio delle scadenze di pagamento è indicatodalla data del primo pagamento. Tutte le altre date devono essere poste-riori, ma non è necessario che seguano un ordine particolare.

H.4 Funzioni di �AMMORTAMENTO�

H.4.1 AMMORT.DEGR

AMMORT.DEGR(costo;data_acquisto;primo_periodo;val_residuo;periodo;tasso_int;base)Restituisce l'ammortamento per ogni periodo contabile. Questa funzione è

fornita per il sistema contabile francese. Se un bene viene acquistato a metà delperiodo, sarà preso in considerazione l'ammortamento ripartito proporzional-mente. Questa funzione è simile ad AMMORT.PER, tranne per il fatto che il

233

coe�ciente di deprezzamento viene applicato al calcolo a seconda della vita delbene.

� Costo è il costo del bene.

� Data_acquisto è la data di acquisto del bene.

� Primo_periodo è la data �nale del primo periodo.

� Val_residuo è il valore residuo al termine della vita del bene.

� Periodo è il periodo.

� Tasso_int è il tasso di ammortamento.

� Base è la base annua da utilizzare.

H.4.2 AMMORT.PER

AMMORT.PER(costo;data_acquisto;primo_periodo;val_residuo;periodo;tasso_int;base)Restituisce l'ammortamento per ogni periodo contabile. Questa funzione è

fornita per il sistema contabile francese. Se un bene viene acquistato a metà delperiodo, sarà preso in considerazione l'ammortamento ripartito proporzional-mente.

� Costo è il costo del bene.

� Data_acquisto è la data di acquisto del bene.

� Primo_periodo è la data �nale del primo periodo.

� Val_residuo è il valore residuo al termine della vita del bene.

� Periodo è il periodo.

� Tasso_int è il tasso di ammortamento.

� Base è la base annua da utilizzare.

H.4.3 AMMORT.FISSO

AMMORT.FISSO(costo;val_residuo;vita_utile:durata;mese)Restituisce l'ammortamento di un bene per un periodo speci�cato utiliz-

zando il metodo a quote �sse proporzionali ai valori residui.

� Costo è il costo iniziale del bene.

� Val_residuo è il valore ottenuto alla �ne dell'ammortamento, noto anchecome valore residuo del bene.

� Vita_utile è il numero di periodi in cui il bene viene ammortizzato, notoanche come vita utile del bene.

234

� Periodo è il periodo per il quale si calcola l'ammortamento. Per periododeve essere utilizzata la stessa unità di misura di Vita_utile.

� Mese è il numero di mesi nel primo anno. Se mese viene omesso, verràconsiderato uguale a 12.

H.4.4 AMMORT

AMMORT(costo,val_residuo,vita_utile,durata,fattore)Restituisce l'ammortamento di un bene per un periodo speci�cato utiliz-

zando il metodo a doppie quote proporzionali ai valori residui o un altro metodospeci�cato.



� Vita_utile è il numero di periodi in cui il bene viene ammortizzato, notoanche come vita utile del bene. Il valore può essere 0.

� Periodo è il periodo per il quale si calcola l'ammortamento. Per periododeve essere utilizzata la stessa unità di misura di Vita_utile.

� Fattore è il tasso di deprezzamento del valore residuo. Se fattore vieneomesso, verrà considerato uguale a 2, che corrisponde al metodo di am-mortamento a doppie quote proporzionali ai valori residui.

H.4.5 AMMORT.COST

AMMORT.COST(costo;val_residuo;vita_utile)Restituisce l'ammortamento costante di un bene per un periodo.




H.4.6 AMMORT.ANNUO

AMMORT.ANNUO(costo;val_residuo;vita_utile;periodo)Restituisce l'ammortamento pluriennale in cifre di un bene per un determi-

nato periodo.



235


� Periodo de�nisce il periodo per il quale devono essere utilizzate le stesseunità di misura di vita_utile.

H.4.7 AMMORT.VAR

AMMORT.VAR(costo;val_residuo;vita_utile;inizio;�ne;fattore;nessun_opzione)Restituisce l'ammortamento di un bene per un periodo speci�cato o parziale

utilizzando il metodo a doppie quote proporzionali ai valori residui o un altrometodo speci�cato.



� Vita_utile è il numero di periodi in cui il bene viene ammortizzato, de�nitoanche vita utile di un bene.

� Inizio è il periodo iniziale per il quale si desidera calcolare l'ammortamento.Inizio deve essere espresso nella stessa unità di misura di vita_utile.

� Fine è il periodo �nale per il quale si desidera calcolare l'ammortamento.Fine deve essere espresso nella stessa unità di misura di vita_utile.

� Fattore è il tasso di diminuzione delle quote proporzionali ai valori residui.Se fattore viene omesso, verrà considerato uguale a 2, che corrisponde almetodo di ammortamento a doppie quote proporzionali ai valori residui.Modi�care fattore se non si desidera utilizzare questo metodo. Per unadescrizione del metodo di ammortamento a doppie quote proporzionali aivalori residui, vedere la funzione AMMORT.

� Nessun_opzione è un valore logico che speci�ca se è necessario passareall'ammortamento costante se l'ammortamento è maggiore della quotadecrescente calcolata.

H.5 Funzioni di �TASSO�

H.5.1 EFFETTIVO

EFFETTIVO(tasso_nominale;periodi)Restituisce il tasso di interesse annuo e�ettivo in base al tasso di interesse

nominale annuo ed al numero dei periodi di capitalizzazione per anno.

� Tasso_nominale è il tasso di interesse nominale.

� Periodi è il numero di periodi di capitalizzazione per anno.

236

H.5.2 NOMINALE

NOMINALE(tasso_e�ettivo;periodi)Restituisce il tasso di interesse nominale annuo in base al tasso e�ettivo e al

numero di periodi di capitalizzazione per anno.

� Tasso_e�ettivo è il tasso di interesse e�ettivo.

� Periodi è il numero dei periodi di capitalizzazione per anno.

H.5.3 TASSO

TASSO(periodi;pagam;val_attuale;val_futuro;tipo;ipotesi)Restituisce il tasso di interesse per periodo di un'annualità. La funzione

TASSO viene calcolata per iterazione e può avere zero o più soluzioni. Se irisultati successivi di TASSO non convergono a 0,0000001 dopo 20 iterazioni,verrà restituito il valore di errore #NUM!.


� Pagam è il pagamento e�ettuato in ciascun periodo e non può variare nelcorso dell'annualità. Pagam include in genere il capitale e gli interessi,ma non altre imposte o spese. Se pagam viene omesso, sarà necessarioincludere l'argomento val_futuro.

� Val_attuale è il valore attuale o la somma forfettaria che rappresenta ilvalore attuale di una serie di pagamenti futuri.

� Val_futuro è il valore futuro o il saldo in contanti che si desidera rag-giungere dopo aver e�ettuato l'ultimo pagamento. Se val_futuro vieneomesso, verrà considerato uguale a 0. Il valore futuro di un prestito, adesempio, sarà uguale a 0.

� Tipo corrisponde a 0 o a 1 e indica le scadenze dei pagamenti.

H.5.4 TASSO.INT

TASSO.INT(liquid;scad;invest;prezzo_rimb;base)Restituisce il tasso di interesse per un titolo interamente investito

� Liquid è la data di liquidazione del titolo, ovvero la data, successiva alladata di emissione, in cui il titolo viene venduto al compratore.


� Invest è l'importo investito nel titolo.

� Prezzo_rimb è l'importo da ricevere alla scadenza.


237

H.5.5 TASSO.SCONTO

TASSO.SCONTO(liquid;scad;prezzo;prezzo_rimb;base)Restituisce il tasso di sconto di un titolo.



� Prezzo è il prezzo del titolo per valore nominale di ¿ 100.



H.5.6 TIR.COST

TIR.COST(val;ipotesi)Restituisce il tasso di rendimento interno per una serie di �ussi di cassa

rappresentati dai numeri in val. Non è necessario che i �ussi di cassa sianocostanti, come per un'annualità, però devono occorrere a intervalli regolari, adesempio mensilmente o annualmente. Il tasso di rendimento interno è il tasso diinteresse ricevuto per un investimento caratterizzato da uscite (valori negativi)ed entrate (valori positivi) che avvengono ad intervalli regolari.

� Val è una matrice o un riferimento a celle che contengono numeri di cui sidesidera calcolare il tasso di rendimento interno.

� Ipotesi è un numero che si suppone vicino al risultato di TIR.COST.

H.5.7 TIR.VAR

TIR.VAR(val;costo;ritorno)Restituisce il tasso di rendimento interno modi�cato relativo a una serie di

�ussi di cassa periodici. La funzione TIR.VAR considera sia il costo dell'investimentoche gli interessi maturati dal contante reinvestito.

� Val è una matrice o un riferimento a celle contenenti numeri che rappresen-tano una serie di pagamenti (valori negativi) e di entrate (valori positivi)che avvengono a intervalli regolari.

� Costo è il tasso di interesse corrisposto sul contante utilizzato per i �ussidi cassa.

� Ritorno è il tasso di interesse percepito sui �ussi di cassa nel momento incui il contante viene reinvestito.

238

H.5.8 TIR.X

TIR.X(valori;date_pagam;ipotesi)Restituisce il tasso di rendimento interno di un impiego di �ussi di cassa. Per

calcolare il tasso di rendimento interno di una serie di �ussi di cassa periodici,utilizzare la funzione TIR.COST.

� Valori è una serie di �ussi di cassa che corrispondono a scadenze di paga-mento. Il primo pagamento è facoltativo e corrisponde a un costo o aun pagamento che avviene all'inizio dell'investimento. Se il primo val-ore è un costo o un pagamento, questo dovrà essere un valore negativo.Tutti i pagamenti successivi vengono scontati secondo una base annua di365 giorni. È necessario che la serie di valori contenga almeno un valorepositivo e uno negativo.

� Date_pagam sono le scadenze di pagamento che corrispondono ai paga-menti dei �ussi di cassa. L'inizio delle scadenze di pagamento è indicatodalla data del primo pagamento. Tutte le altre date devono essere posteri-ori, ma non è necessario che seguano un ordine particolare. Le date devonoessere immesse utilizzando la funzione DATA o devono essere il risultatodi altre formule o funzioni. Utilizzare, ad esempio, DATA(2008;5;23) peril 23 maggio 2008. È possibile che si veri�chino problemi sele date vengonoimmesse come testo.

� Ipotesi è un numero che si suppone vicino al risultato di TIR.X.

239

U.M. Q.TàPrezzo

un. €/UMBUDGET COMMERCIALE

Vendite attuali mercati ton 1.000.000 2,8 2.800.000Vendite USA ton 100.000 2,8 280.000

Vendite 1.100.000 3.080.000

Personale commerciale 1 75.000 75.000 75.000

Servizi (comprensivo trasporto attuali mercati) 250.000

Ammortamenti mat. 10.000Ammort. Immob. Immat. 15.000

studio di marketing a imm. Imm 30.000promozione a imm. Imm 40.000

assicurazione commerciale 5% a costi 14.000 14.000trasporto america (ex work) ton 0,3 30.000 30.000

-----Totale costi commerciali 394.000

Budget '07 €

Crediti attuali mercati 0,53 1.484.000Crediti america 0,17 46.667Totale Crediti 1.530.667

Variazione PF/SL 0

BUDGET PRODUZIONEProduzione ton 1.100.000

Operai 9 40.000 360.000Tecnici 1 55.000 55.000

Personale produzione 415.000Energia 150.000

Manutenzioni 175.000Altri servizi 30.000

Totale Servizi 355.000

Leasing 8.000Ammortamenti (materiali) 75.000

Totale costi di trasformazione 853.000

BUDGET MATERIE PRIMEAcquisti materie prime 1.100.000 0,85 935.000 935.000

Variazione materie prime 0Totale costi materie prime 935.000

Personale 2 52.000 104.000Varie servizi 245.000

Ammortamenti (materiali) 2.000351.000

BUDGET AMMINISTRAZIONE

Totale Costi Amministrazione

Costi fissi bancari 0Interessi annui 8%

contents · contents 1 introduzione 16 1.1 il pil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....

Documents