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© Control e Información Directiva
CONTROL E INFORMACIÓN DIRECTIVA
CONTROL E INFORMACIÓN DIRECTIVA
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Permítanme contarles una historia ...
Permítanme contarles una historia ...
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Todo empezó en 1883...
En el mismo año en el que Marx muere, Taylor comienza a aplicar la ciencia al trabajo.
En 1911 publica su obra, “The Principles of ScientificManagement”
y la revolución industrial cobra su impulso definitivo.
En el mismo año en el que Marx muere, Taylor comienza a aplicar la ciencia al trabajo.
En 1911 publica su obra, “The Principles of ScientificManagement”
y la revolución industrial cobra su impulso definitivo.
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Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar 1 unidad1 unidad..
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Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar 1 unidad1 unidad..
Cinco personas, siguiendo un método, fabrican Cinco personas, siguiendo un método, fabrican muchas másmuchas más unidadesunidadesen el mismo tiempo.en el mismo tiempo.
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La Dirección CientíficaLa Dirección Científica
• Hacer más costando menosEstudiar ProcesoDividirlo en pasos mas simplesDesarrollar Estándares para cada pasoExigir a los empleados que sigan los procedimientosMedir con estándares, variaciones y costos estándar.... Y no pensar.
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Su primera ley, de la que se derivaban todas las otras, establecía que:“Es necesario en cualquier actividad tener un conocimiento completo de lo que debe hacerse y preparar instrucciones de cómo debe hacerse antes de que el trabajo comience…El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. No debe parase a pensar lo que ha sido su experiencia anterior en casos similares”.
Su primera ley, de la que se derivaban todas las Su primera ley, de la que se derivaban todas las otras, establecía que:otras, establecía que:“Es necesario en cualquier actividad tener un “Es necesario en cualquier actividad tener un conocimiento completo de lo que debe hacerse y conocimiento completo de lo que debe hacerse y preparar instrucciones de cómo debe hacerse preparar instrucciones de cómo debe hacerse antes de que el trabajo comience…antes de que el trabajo comience…
El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. No debe parase a pensar lo que ha sido su No debe parase a pensar lo que ha sido su experiencia anterior en casos similares”.experiencia anterior en casos similares”.
En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros Navales siete leyes de la dirección científica.
En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros Navales siete leyes de la dirección científica.Navales siete leyes de la dirección científica.
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1930´s: Producción en masa1930´s: Producción en masa
CIERTOS COSTOS CIERTOS COSTOS TIENEN UN TIENEN UN
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO CARACTERISTICOCARACTERISTICO
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45
PRODUCCIÓN ACUMULADA
COSTO
PROMEDIO
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El Boston Consulting Group
• Estudio en industria electrónica y química
• Conclusión: todos los costos bajan
• También descubrieron que...
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Algunos mercados seguían una Algunos mercados seguían una EVOLUCIÓN INESTABLEEVOLUCIÓN INESTABLE
T
200
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Todos pierden
T
200
Algunos mercados seguían una Algunos mercados seguían una EVOLUCIÓN INESTABLEEVOLUCIÓN INESTABLE
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Mientras que otros tenían una Mientras que otros tenían una EVOLUCIÓN ESTABLEEVOLUCIÓN ESTABLE
400
T
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400
T
Inversión necesaria parael competidor
Mientras que otros tenían una Mientras que otros tenían una EVOLUCIÓN ESTABLEEVOLUCIÓN ESTABLE
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3M3MNcompany
NNcompany
VSVS
BCGBCGBCG
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ph tttiiiVSVS
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MARGEN
VOLUMEN
CONTRIBUCIÓN TOTAL
CONTRIBUCIÓN TOTAL
Nueva visión de la Contribución MarginalNueva visión de la Contribución Marginal
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CONTRIBUCIÓN TOTAL
CONTRIBUCIÓN TOTAL
Nueva visión de la Contribución MarginalNueva visión de la Contribución Marginal
MARGEN
VOLUMEN
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CONTRIBUCIÓN TOTAL
CONTRIBUCIÓN TOTAL
Nueva visión de la Contribución MarginalNueva visión de la Contribución Marginal
MARGEN
VOLUMEN
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El concepto de curva de aprendizaje servía para:El concepto de curva de aprendizaje servía para:
COSTOS
TODOS LOS COSTOS
COSTOS
TODOS LOS COSTOS
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El concepto de curva de aprendizaje servía para:El concepto de curva de aprendizaje servía para:
CDCD
COSTOS
TODOS LOS COSTOS
PRODUCTOS
COSTOS
TODOS LOS COSTOS
PRODUCTOS
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El concepto de curva de aprendizaje servía para:El concepto de curva de aprendizaje servía para:
COSTOS
TODOS LOS COSTOS
PRODUCTOS
MERCADOS:
COSTOS
TODOS LOS COSTOS
PRODUCTOS
MERCADOS:
Nuestro mercado crece al...
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El concepto de curva de aprendizaje servía para:El concepto de curva de aprendizaje servía para:
COSTOS
TODOS LOS COSTOS
PRODUCTOS
MERCADOS
PAÍSES
COSTOS
TODOS LOS COSTOS
PRODUCTOS
MERCADOS
PAÍSES
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1952
19741980
PNB (real) ACUMULADO
Precios Mayoreo (reales)
© Control e Información DirectivaPNB (real) ACUMULADO
Precios Mayoreo (reales)
Estados Unidos y JapónIndustria automotriz
Estados Unidos y JapónIndustria automotriz
COMBINANDO PAÍSES Y MERCADOSCOMBINANDO PAÍSES Y MERCADOS
© Control e Información DirectivaPNB (real) ACUMULADO
Precios Mayoreo (reales)
¡volveremos!
LOS JAPONESES VUELVEN A PREOCUPAR ...
LOS JAPONESES VUELVEN A PREOCUPAR ...
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La Revolución Industrial estaba La Revolución Industrial estaba llegando a su apogeo...llegando a su apogeo...
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LA GLOBALIZACIONLA GLOBALIZACION
I: LA GUERRA POR LOS MERCADOS
I: LA GUERRA POR LOS MERCADOS
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LA GLOBALIZACIONLA GLOBALIZACION
Ford & MazdaGM & Suzuki
Chrysler & Lamborgini
Ford & MazdaGM & Suzuki
Chrysler & Lamborgini
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LA GLOBALIZACIONLA GLOBALIZACION
Black & Decker VS
Makita ElectricWorks
Black & Decker VS
Makita ElectricWorks
Ford & MazdaGM & Suzuki
Chrysler & Lamborgini
Ford & MazdaGM & Suzuki
Chrysler & Lamborgini
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LA GLOBALIZACIONLA GLOBALIZACION
Black & Decker VS
Makita ElectricWorks
Black & Decker VS
Makita ElectricWorks
Ford & MazdaGM & Suzuki
Chrysler & Lamborgini
Ford & MazdaGM & Suzuki
Chrysler & Lamborgini
IBMIBMIBM
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La Era de los Dinosaurios
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Al final de la curva había una Al final de la curva había una paradojaparadoja
Volumen infinito a costo ceroy además, la guerra
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Ser barato es una bronca:
"El arte supremo de la guerra es vencer al enemigo sin luchar".
Sun Tzu
"El arte supremo de la guerra es vencer al enemigo sin luchar".
Sun Tzu
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LA GUERRA DE LO CUALITATIVOLA GUERRA DE LO CUALITATIVO
Finales de los 70's:Occidente despierta a su mala calidad
CEPCírculos de CalidadJusto a Tiempo
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La Ventaja en La Ventaja en Costo cada vez Costo cada vez
da menos da menos ventaja. Como ventaja. Como
mucho, mucho, empataempata..
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Toman mayor Toman mayor importancia las importancia las ventajas "ventajas "softsoft":":Información y Información y FlexibilidadFlexibilidad
La Ventaja en La Ventaja en Costo cada vez Costo cada vez
da menos da menos ventaja. Como ventaja. Como
mucho, mucho, empataempata..
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LA GLOBALIZACIONLA GLOBALIZACION
II: LA GUERRA POR LOS CLIENTES
II: LA GUERRA POR LOS CLIENTES
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Kodak pasa de ser Error a ser Color.
Kodak pasa de ser Error a ser Color.
La guerra de lo CualitativoLa guerra de lo Cualitativo
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Kodak pasa de ser Error a ser Color.
Kodak pasa de ser Error a ser Color.
Pizza ProntoPizza
Pronto
La guerra de lo CualitativoLa guerra de lo Cualitativo
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Kodak pasa de ser Error a ser Color.
Kodak pasa de ser Error a ser Color.
Pizza ProntoPizza
Pronto
La guerra de lo CualitativoLa guerra de lo Cualitativo
CocaCoca--ColaColaJapón
CocaCoca--ColaColaJapón
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Los coches japoneses de partir el queso pasan a ser
el jamón del sándwich
Los coches japoneses de partir el queso pasan a ser
el jamón del sándwich
Kodak pasa de ser Error a ser Color.
Kodak pasa de ser Error a ser Color.
Pizza ProntoPizza
Pronto
La guerra de lo CualitativoLa guerra de lo Cualitativo
CocaCoca--ColaColaJapón
CocaCoca--ColaColaJapón
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Comienzan las alianzas estratégicasComienzan las alianzas estratégicas
AT&TAT&TOlivettiOlivetti
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De dinosaurios a Camaleones
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Al disminuir la importancia del Costoy competir por lo Cualitativo,crece la Complejidad
¡Lo quierorojo y grande!
¡Loquiero
perfecto!
¡Loquierochico y
ya!!
¡Lo quierobarato!
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Ante ella, Ante ella, fracasa la fracasa la
planeación planeación central.central.
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A nivel Macro:A nivel Macro:
Se desintegra el Imperio Soviético
No pudieron con la complejidad
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Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
El supuesto de fondo en la El supuesto de fondo en la planeación centralplaneación central
Arriba saben
Arriba saben
Arriba saben
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Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
El supuesto de fondo en la El supuesto de fondo en la planeación centralplaneación central
Arriba saben
Arriba saben
Arriba saben
En medio transmitenEn medio En medio transmitentransmiten
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Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
El supuesto de fondo en la El supuesto de fondo en la planeación centralplaneación central
Arriba saben
Arriba saben
Arriba saben
En medio transmitenEn medio En medio transmitentransmiten
Abajo
ejecutanAbajo Abajo
ejecutanejecutan
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Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
En las empresas:Retroalimentación demasiado
lentaImpide la flexibilidad
En las empresas:Retroalimentación demasiado
lentaImpide la flexibilidad
El supuesto de fondo en la El supuesto de fondo en la planeación centralplaneación central
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NaisbittNaisbitt: La paradoja global.: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos
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NaisbittNaisbitt: La paradoja global.: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos
OutsourcingOutsourcingOutsourcing
La empresa virtualLa empresa virtualLa empresa virtualEscriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
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Naisbitt: La paradoja global.Naisbitt: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos
... Y se complica en relaciones. ... Y se complica en relaciones.
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Cuando los elementos pasan de
tres a diez,
Cuando los Cuando los elementos elementos pasan de pasan de
tres a dieztres a diez, ,
Naisbitt: La paradoja global.Naisbitt: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos
... Y se complica en relaciones. ... Y se complica en relaciones.
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Cuando los elementos pasan de
tres a diez, ¡las
relaciones de 3 a
6’300,000!
Cuando los Cuando los elementos elementos pasan de pasan de
tres a dieztres a diez, , ¡las ¡las
relaciones relaciones de de 3 a 3 a
6’300,0006’300,000!!
Naisbitt: La paradoja global.Naisbitt: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos
... Y se complica en relaciones. ... Y se complica en relaciones.
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¿?¿?Ante la complejidad
Si fracasa la planeación central:
¿cómo controlo , cómo planeo , cómo dirijo?
¿Cómo mantener flexibilidad y control dentro de la complejidad?
Si fracasa la planeación central:
¿cómo controlo , cómo planeo , cómo dirijo?
¿Cómo mantener flexibilidad y control dentro de la complejidad?
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La complejidadLa complejidad
•Dos tiposComplejidad de variables:
–continua, lineal, predecible, programable,
–de elementos.
•Dos tiposComplejidad de variables:
–continua, lineal, predecible, programable,
–de elementos.
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La complejidadLa complejidad
• Dos tiposComplejidad de variables:
–continua, lineal, predecible, programable,
–de elementos.
Complejidad Emergente: –dinámica, impredecible, improgramable,
–de relaciones.
• Dos tiposComplejidad de variables:
–continua, lineal, predecible, programable,
–de elementos.
Complejidad Emergente: –dinámica, impredecible, improgramable,
–de relaciones.
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Ante cada una:Ante cada una:
Complejidad de variables:
Complejidad Emergente:
Complejidad de variables:
Complejidad Emergente:
TABLERO TABLERO DE CONTROLDE CONTROL
CÉLULACÉLULAINTELIGENTEINTELIGENTE
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Los principios Tayloristasya no sirven
LLEVAN A PERO AHORA POR LO TANTOLOS PRINCIPIOS
TAYLORISTAS
•ESTABILIDAD
•INFORMACIÓN PERFECTA
•MINIMIZAR COSTO
•FACTOR DE PRODUCCIÓN DOMINANTE
MODELO DE CONTROL:
Comportamiento óptimo
•NO HAY ESTABILIDAD
•LA INFORMACIÓN NO ES PERFECTA
•EL VALOR LO DEFINE EL MERCADO
•FACTORES MÚLTIPLES Y COMPLEJOS
TABLERO TABLERO DE DE
CONTROLCONTROL
MODELO DE PRODUCTIVIDAD:
Eficiencia = mínimo costo
CÉLULA CÉLULA INTELIINTELI--GENTEGENTE
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Los principios Tayloristasya no sirven
LLEVAN A PERO AHORA POR LO TANTOLOS PRINCIPIOS
TAYLORISTAS
•ESTABILIDAD
•INFORMACIÓN PERFECTA
•MINIMIZAR COSTO
•FACTOR DE PRODUCCIÓN DOMINANTE
MODELO DE CONTROL:
Comportamiento óptimo
•NO HAY ESTABILIDAD
•LA INFORMACIÓN NO ES PERFECTA
•EL VALOR LO DEFINE EL MERCADO
•FACTORES MÚLTIPLES Y COMPLEJOS
LO LO EXPERTOEXPERTO
MODELO DE PRODUCTIVIDAD:
Eficiencia = mínimo costo
LO INTELILO INTELI--GENTEGENTE
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Tablero de Tablero de Control Control
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El Tablero de ControlEl Tablero de Control
Es evidente su necesidad en un transporte.
No menos en la empresa.
¿Que tal manejar sólo con fotos tomadas hacia atrás?
Es evidente su necesidad en un transporte.
No menos en la empresa.
¿Que tal manejar sólo con fotos tomadas hacia atrás?
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El Tablero de ControlEl Tablero de Control
Un tablero es, como sistema de información:
MULTIDIMENSIONALMULTINIVELGRÁFICO
Un tablero es, como sistema de información:
MULTIDIMENSIONALMULTINIVELGRÁFICO
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¿Cómo nos ven los Clientes?
¿Cómo nos ven los Accionistas?
¿Qué debemos
lograr con éxito?
¿Podemos seguir mejorando y
creando Valor?
Obj Medidor
Perspectiva de Perspectiva de Innovación y Innovación y AprendizajeAprendizaje
Obj Medidor
Perspectiva Perspectiva FinancieraFinanciera
Obj Medidor
PerspectivaPerspectivadel Clientedel Cliente
Obj Medidor
Perspectiva Perspectiva Interna del Interna del NegocioNegocio
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Perspectiva financiera
Estrategia deingresos
Retorno sobrela inversión
Estrategia deproductividad
El módelo económico de los factores que usan los inversionistas para medir el desempeño financiero
La cadena de valor de los procesos centrales de negocio o el conjunto de las actividades clave
Perspectiva del cliente
Precio Calidad Tiempo RelaciónImagenFunción
La proposición de valor para lossegmentos de mercado y de clientes
Perspectiva de los procesos internos
“Crear la marca”
“Hacer la venta”
“Entregar elproducto”
“Servicio al cliente”
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Competencias staff + Infraestructura
tecnológica + Ámbito deacción
Los factores críticos del cambio y aprendizaje
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FinancieroFinanciero ClienteClienteInterno/
Procesos de negocio
Interno/ Procesos de
negocio
Aprendizajey
crecimiento
Aprendizajey
crecimientoPerspectiva
Metas EstratégicasSi nuestra visión tiene éxito, ¿cómo
cambiaremos
Factores críticos del éxito¿Cuáles son los factores críticos de éxito para lograr nuestros objetivos
estratégicos?
Medidores estratégicos¿Cuáles son las variables críticas que indican nuestra dirección estratégica?
Plan de acción¿Cuál debe ser nuestro plan de acción
para logra el éxito?
Metas, Variables, PlanesMetas, Variables, Planes
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El Modelo de NegocioEl Modelo de Negocio
Ingreso óptimo por empleado
Márgenes competitivos
Rendimiento óptimo del
capital
Crecimiento estable en ganancias
Valor mínimo para los
accionistas
Administración eficiente con bajos costos
Producción efectiva respecto a la producción
Producción flexible y distribución al
menor costo
Procesos de compra enfocados
en el cliente al menor costo
Alto valor para el cliente
Variedad óptima de productos
Ventas excelentes
Relación precio-valor
óptima
Alta imagen de la marca
Procesos internos eficientes
Entendimiento del segmento del
clienteComunicación
interna y externa
Sistemas de información efectivos
Comunicación de mercado
efectivaProducción, distribución y
logística eficientes
Procesos efectivos de
compra
Motivación a los empleados
Participación en capacitación
de TIComunicación
entre departamentos
Emplear y retener personas
competentes
Entrenamiento en áreas de importancia estratégica
Desarrollo competitivo de productos
Participación de patentes
nuevas
Inversión en investigación y
desarrollo
Estrategia de crecimiento
Estrategia de producción
Finanzas
Cliente
Proceso interno de negocios
Aprendizaje y crecimiento
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TRADUCIR LA VISIÓN•Clarificando•Ganando consenso
TRADUCIR LA VISIÓN•Clarificando•Ganando consenso
COMUNICARY RELACIONAR•Comunicar y educar•Fijar metas•Ligar recompensas a medidas de desarrollo
COMUNICARY RELACIONAR•Comunicar y educar•Fijar metas•Ligar recompensas a medidas de desarrollo
RETROALIMENTACIÓNY APRENDIZAJE•Actualizar la visión •Proveer la retroalimentación estratégica•Facilitar la revisión de estrategias y aprendizaje
RETROALIMENTACIÓNY APRENDIZAJE•Actualizar la visión •Proveer la retroalimentación estratégica•Facilitar la revisión de estrategias y aprendizaje
PLANEACIÓN•Fijar objetivos•Alinear iniciativas estratégicas
•Asignar recursos•Establecer metas
PLANEACIÓN•Fijar objetivos•Alinear iniciativas estratégicas
•Asignar recursos•Establecer metas
Tablero deControl
TdCTdC: Proceso: Proceso
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Al ir aumentando la complejidad, Al ir aumentando la complejidad, la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue
cambiandocambiando
ContableContable DE UNA ESTÁTICA
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Visión ContableVisión Contable
© Control e Información Directiva
A
P
CBALANCE
INICIALBALANCE
INICIAL
AA
PP
BALANCE FINALBALANCE FINAL
FLUJODE
CAJA
FLUJODE
CAJA
Visión ContableVisión Contable
CAJACAJACAJA
EPGEPG
VV
- C- C
- G- G
- I- I
Estado de Origen y Aplicación de Recursos
Estado de Origen y Aplicación de Recursos
CC
U T I L I D A D E SU T I L I D A D E S
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Al ir aumentando la complejidad,Al ir aumentando la complejidad,la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue
cambiandocambiando
ContableContable
ESTÁTICA
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FinancieraFinancieraContableContable
ESTÁTICA DINÁMICA
Al ir aumentando la complejidad,Al ir aumentando la complejidad,la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue
cambiandocambiando
© Control e Información Directiva
Visión FinancieraVisión Financiera
utilidadesutilidades
CIRCUITO DE CORTO
PLAZO
CIRCUITO DE CORTO
PLAZO
CIRCUITO DE LARGO
PLAZO
CIRCUITO DE LARGO
PLAZO
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Visión FinancieraVisión Financiera
cajacaja
cxccxccxpcxp
utilidadesutilidades
imp. x pimp. x p
capitalcapital
inventarioinventario
activo fijo
activo fijo
pasivo alargo
plazo
pasivo alargo
plazo
CIRCUITO DE CORTO
PLAZO
CIRCUITO DE CORTO
PLAZO
CIRCUITO DE LARGO
PLAZO
CIRCUITO DE LARGO
PLAZO
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FinancieraFinancieraContableContable
Al ir aumentando la complejidad,Al ir aumentando la complejidad,la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue
cambiandocambiando
ESTÁTICA DINÁMICA
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OrgánicaOrgánica
COMPLEJA
FinancieraFinancieraContableContable
Al ir aumentando la complejidad,Al ir aumentando la complejidad,la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue
cambiandocambiando
ESTÁTICA DINÁMICA
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La visión orgánicaLa visión orgánica
Los seres vivos, maravilloso ejemplo de manejo de la
complejidad.
Los seres vivos, maravilloso ejemplo de manejo de la
complejidad.
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La visión orgánica:La visión orgánica:¿Cómo controla un organismo?¿Cómo controla un organismo?
Las patas de la araña caminan solas.
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Las hormigas y las feromonas
La visión orgánica:La visión orgánica:¿Cómo controla un organismo?¿Cómo controla un organismo?
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La visión orgánicaLa visión orgánica
Control subsumido
OrganismoOrganismo
TejidoTejido
CélulaCélula
OrganoOrgano
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Objetivo: •Alta diferenciación y bajo costo.•Optimizar la flexibilidad con el cliente y la eficiencia en lo repetitivo
– Unidades mínimas reproducibles– Micro centros de utilidades– Responsables de sus procesos y de sus resultados
Objetivo: •Alta diferenciación y bajo costo.•Optimizar la flexibilidad con el cliente y la eficiencia en lo repetitivo
– Unidades mínimas reproducibles– Micro centros de utilidades– Responsables de sus procesos y de sus resultados
La Célula InteligenteLa Célula Inteligente
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• Grupo/unidad de acción• Receptora/procesadora/emisora de
información• Enlazada e interdependiente a otras
células y estructuras• Usa inteligencia y la metaboliza en
experiencia: Aprende• Almacena el aprendizaje
• Grupo/unidad de acción• Receptora/procesadora/emisora de
información• Enlazada e interdependiente a otras
células y estructuras• Usa inteligencia y la metaboliza en
experiencia: Aprende• Almacena el aprendizaje
La Célula InteligenteLa Célula Inteligente
© Control e Información Directiva
• Se informa• Se adapta• Aprende de sus variables• Incorpora el conocimiento a la
organización
• Se informa• Se adapta• Aprende de sus variables• Incorpora el conocimiento a la
organización
¿Qué características tiene?¿Qué características tiene?
© Control e Información Directiva
No teman crear un monstruo.Se trata de un esfuerzo por ir llevando hacia abajo aprendizaje e inteligencia.
No teman crear un monstruo.Se trata de un esfuerzo por ir llevando hacia abajo aprendizaje e inteligencia.
La Célula InteligenteLa Célula Inteligente
Para la complejidad emergente. Para la complejidad emergente.
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Caja
Sara
Recuerdan ...
Altex: Departamentos operativos
Recuerdan ...
Altex: Departamentos operativos
Por ejemplo...Por ejemplo...
© Control e Información Directiva
E de RE de R
Recuerdan ...
Altex: Departamentos operativos
Texas Eastman: la 3B
Recuerdan ...
Altex: Departamentos operativos
Texas Eastman: la 3B
Por ejemploPor ejemplo......
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Recuerdan ...Altex: Departamentos operativos
Texas Eastman: la 3B
ABB: Matriz global-local
Recuerdan ...Altex: Departamentos operativos
Texas Eastman: la 3B
ABB: Matriz global-local
Por ejemploPor ejemplo......
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Recuerdan ...Altex: Departamentos operativos
Texas Eastman: la 3B
ABB: Matriz global-local
todos eran células
Recuerdan ...Altex: Departamentos operativos
Texas Eastman: la 3B
ABB: Matriz global-local
todos eran células
Por ejemplo...Por ejemplo...
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Por ejemplo...Por ejemplo...
Recuerdan ...
Altex: Pequeños departamentos
Texas Eastman: Gran Departamento
ABB: Empresa global
De distintos tamaños
Recuerdan ...
Altex: Pequeños departamentos
Texas Eastman: Gran Departamento
ABB: Empresa global
De distintos tamaños
© Control e Información Directiva
Recuerdan ...
Altex: Pequeños departamentos
Texas Eastman: Gran Departamento
ABB: Empresa global
Se informaban e informaban
Recuerdan ...
Altex: Pequeños departamentos
Texas Eastman: Gran Departamento
ABB: Empresa global
Se informaban e informaban
Por ejemplo...Por ejemplo...
© Control e Información Directiva
Por ejemplo...Por ejemplo...
Recuerdan ...
Altex: Pequeños departamentos
Texas Eastman: Gran Departamento
ABB: Empresa global
Decidían inteligentemente
Recuerdan ...
Altex: Pequeños departamentos
Texas Eastman: Gran Departamento
ABB: Empresa global
Decidían inteligentemente
© Control e Información Directiva
Por ejemplo...Por ejemplo...
Recuerdan ...
Altex: Pequeños departamentos
Texas Eastman: Gran Departamento
ABB: Empresa global
Aprendían y transmitian el aprendizaje
Recuerdan ...
Altex: Pequeños departamentos
Texas Eastman: Gran Departamento
ABB: Empresa global
Aprendían y transmitian el aprendizaje
© Control e Información Directiva
ROBIN COOPER: CUANDO CHOCAN LAS EMPRESAS FLEXIBLES
Tres años en JapónMicrocentros de utilidadesNo hay ventaja competitiva sostenibleEstrategia de confrontación
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COOPER: CUANDO CHOCAN LAS EMPRESAS FLEXIBLES
Tres años en JapónNo hay ventaja competitiva sostenibleEstrategia de confrontaciónLa nueva paradoja...
© Control e Información Directiva
Ahora, ustedes deberán:Ahora, ustedes deberán:
Enfocar sus empresasy optimizar los procesos
Enfocar sus empresasy optimizar los procesos
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Ahora, ustedes deberán:Ahora, ustedes deberán:
Enfocar sus empresasy optimizar los procesos
Flexibilizarse
Enfocar sus empresasy optimizar los procesos
Flexibilizarse
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Ahora, ustedes deberán:Ahora, ustedes deberán:
Enfocar sus empresasy optimizar los procesos
Flexibilizarse
Formar redes
Enfocar sus empresasy optimizar los procesos
Flexibilizarse
Formar redes
© Control e Información Directiva
Pero además,Pero además,
Informarse
controlar
y dirigir diferente.
Informarse
controlar
y dirigir diferente.
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Nueva arquitectura de Nueva arquitectura de informacióninformación
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ARQUITECTURA ANTERIOR
ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN VENTASVENTASVENTAS
FFFFFF
INFO operativa
INFO financiera
ESTADOS FINANCIEROS, IMPUESTOS
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FFF FFF FFFINFO INFO INFO
NUEVA ARQUITECTURA
AMARRE
ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN VENTASVENTASVENTAS
Productos Productos ServiciosServicios CanalesCanales
TABLEROTABLEROTABLERO TABLEROTABLEROTABLERO TABLEROTABLEROTABLERO
TABLEROTABLEROTABLERO
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Nuevo ControlNuevo Control
© Control e Información Directiva
¿ Y que pasó con las ¿ Y que pasó con las Tácticas de Control?Tácticas de Control?
Hemos visto varias:Hemos visto varias:
Por ResultadosPor Resultados
De AcciónDe Acción
De PersonalDe Personal
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Hemos visto varias:Hemos visto varias:
Por Resultados: No sólo financierosPor Resultados: No sólo financieros
De Acción: Cada vez menosDe Acción: Cada vez menos
De Personal: Cada vez másDe Personal: Cada vez másinformación en tiempo real
tablero de control
célula inteligente
A cada una corresponde una A cada una corresponde una evolución:evolución:
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Valores Clave
Variables críticas del desempeño
Incertidumbre estratégica
Riesgos a tener en cuenta
SISTEMA DE VALORES
SISTEMA DE SISTEMA DE VALORESVALORES
SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOS
SISTEMA DE CONTROLES SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOSINTERACTIVOS
SISTEMAS DE LÍMITES
SISTEMAS DE SISTEMAS DE LÍMITESLÍMITES
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
SISTEMA DE SISTEMA DE CONTROL INTERNOCONTROL INTERNO
SISTEMAS DE CONTROL TÁCTICO
SISTEMAS DE SISTEMAS DE CONTROL TÁCTICOCONTROL TÁCTICO
Salvaguarda del Patrimonio
A NIVEL ESTRATÉGICO
A NIVEL A NIVEL ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
© Control e Información Directiva
Incertidumbre estratégica
SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOS
SISTEMA DE CONTROLES SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOSINTERACTIVOS
Riesgos a tener en cuenta
SISTEMAS DE LÍMITES
SISTEMAS DE SISTEMAS DE LÍMITESLÍMITES
Variables críticas del desempeño
SISTEMAS DE DIAGNÓSTICOSISTEMAS DE SISTEMAS DE DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
SISTEMA DE SISTEMA DE CONTROL INTERNOCONTROL INTERNO
Salvaguarda del Patrimonio
SISTEMA DE VALORES
SISTEMA DE SISTEMA DE VALORESVALORES
Valores Clave
EstrategiaEstrategiaEstrategia
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Nuevo controlNuevo control
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Lao Tse, en su libro “Taoh King”
(S. VII A.C aprox. )“El control inteligente aparece como descontrol o
libertad y por eso es un control verdaderamente inteligente.
El control no inteligente aparece como dominio externo y por eso es un control realmente no
inteligente.El control inteligente ejerce influencia sin que se
note , el control no inteligente trata de influir por medio de exhibiciones de fuerza.”
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Nueva forma de dirigirNueva forma de dirigir
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Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo
el director ya no debe serel director ya no debe ser
El que imparte órdenesEl que todo lo sabeEl policíaEl que dirige desde el presupuesto para cortar y rebanar
El que imparte órdenesEl que todo lo sabeEl policíaEl que dirige desde el presupuesto para cortar y rebanar
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El Nuevo Papel del DirectorEl Nuevo Papel del Director
FacilitadorEncaminadorPastor
Encargado de la inteligenciaEncargado del aprendizaje
FacilitadorEncaminadorPastor
Encargado de la inteligenciaEncargado del aprendizaje
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No existe mejor control que enseñar ( formar ) a alguien
de buena fé
No existe mejor control que enseñar ( formar ) a alguien
de buena fé
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Su presencia aquí prueba que valoran eso
Su presencia aquí prueba que valoran eso
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Ahora vayan a enseñarAhora vayan a enseñar
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Ahora vayan a enseñar
Ese es el nuevo arte de salirse con la suya
Ahora vayan a enseñar
Ese es el nuevo arte de salirse con la suya