controladoria
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EVOLUÇÃO DAS EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIASCONTROLADORIAS
PO
SIÇ
ÃO
NA
HIE
RA
RQ
UIA
CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIAEIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO
CONTROLADORIA OPERACIONAL
CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA
EVOLUÇÃO
EVOLUÇÃO
PO
SIÇ
ÃO
NA
HIE
RA
RQ
UIA
CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA
1
2
4
3
5
1 E 2 => CONTROLADORIAS OPERACIONAIS
3, 4 e 5 => CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS
C
PONTOS
CRÍTICOS
CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE CONTROLADORIA
DIMENSÃO DO CONHECIMENTO E DA INTEGRAÇÃO •ÊNFASEÊNFASE: TRABALHOS INTERNOS QUASE QUE TOTALMENTE
DOMINADOS PELA CONTABILIDADE FISCAL E A
GESTÃO DOS TRIBUTOS•CUSTOSCUSTOS VOLTADOS UNICAMENTE
À MENSURAÇÃO•ORÇAMENTOS ORÇAMENTOS APENAS
COMPILADOS A PARTIR DOS ORÇAMENTOS OPERACIONAIS•ANÁLISE DE INVESTIMENTOSANÁLISE DE INVESTIMENTOS
PELO FCD POR UMA ÚNICA CUT-OFF RATE, SEM ANÁLISE DE
NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO
•AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PURAMENTE FINANCEIRA, SEM A
UTILIZAÇÃO DE OUTRAS VARIÁVEIS PARA A MEDIDA DO
DESEMPENHO E SEM INTEGRAÇÃO
CONTROLADORIA OPERACIONAL [2] ÊNFASEÊNFASE: TOTALMENTE VOLTADA AO APOIO DO DESENVOLVIMENTO E À GESTÃO EMPRESARIAL COM
CONTROLE INTEGRADOS•ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS
EXTERNOSEXTERNOS (FKE) COM RISCOS•ANÁLISE DO AJUSTAMENTOANÁLISE DO AJUSTAMENTO
(PROCESSOS RECURSOS FKI) DA EMPRESA AOS FKE
•CUSTOSCUSTOS POR PROCESSO E EFETIVIDADE
•ORÇAMENTOORÇAMENTO VINCULADO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO•ANÁLISE DE INVESTIMENTOSANÁLISE DE INVESTIMENTOS
COM COERÊNCIA ESTRATÉGICA E CUSTOS DE CAPITAL ESPECÍFICOS
•AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INTEGRADAINTEGRADA MULTIDIMENSIONAL
(BALANCE SCORECARD)
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA [4]
CC
EEVVOOLLUUÇÇÃÃOO
DIMENSÃO POSIÇÃO NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE CONTROLADORIA
FATORES CRÍTICOS DE EVOLUÇÃO
POSIÇÃO NO NÍVEL DE DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
TERCEIRO OU QUARTO ESCALÃO
HIERÁRQUICO
AVALIAÇÃO INTEGRADA DE DESEMPENHO
ÊNFASE NA CONTABILIDADE
FISCAL
CONTROLADORIA OPERACIONAL
CONTROLADORIA PLENA OU
ESTRATÉGICACFA
TORES CRÍTI CO
S
ANÁLISE ESTRATÉGICA DA EMPRESA
INDEPENDÊNCIA DA CONTROLADORIA DA
DIR. FINANCEIRA
A DIMENSÃO A DIMENSÃO CONHECIMENTO CONHECIMENTO INTEGRADO DA INTEGRADO DA
CONTROLADORIA CONTROLADORIA PLENAPLENA
AS TRÊS CAPACIDADES PROFISSIONAIS DISTINTAS DA CONTROLADORIA
PLENACONTROLADOR
IA PLENA(NÍVEIS 4 E 5)
ÁREA ÁREA FUNCIONAL FUNCIONAL
CONTABILIDACONTABILIDADE FISCALDE FISCAL
•INFORMAÇÕES
EXTERNAS•PRINCÍPIOS•INSTRUMEN
TOS•RELAÇÕES EXTERNAS
ÁREA ÁREA FUNCIONAL FUNCIONAL
CONTABILIDACONTABILIDADE DE
GERENCIALGERENCIAL•INFORMAÇÕES INTERNAS•PRINCÍPIOS•INSTRUMEN
TOS•RELAÇÕES INTERNAS
ÁREA ÁREA RELACIONAMENTRELACIONAMENT
O:O:•CAPACIDADE DE
EXPOSIÇÃO DE IDÉIAS
•CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO E
INFLUÊNCIA•CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
ÁREA DE CONTABILIDADE EXTERNA DA CONTROLADORIA PLENA
ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE FINANCEIRA
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PCGA
GESTÃO TRIBUTÁRIA
FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI
SARBANES-OXLEY (SOX)
REGISTROS PATRIMONIAIS PCGA
VALORES DE REPOSIÇÃO
COMPLIANCE EXTERNO
COMPLIANCE INTERNO
AUDITORES EXTERNOS
AUDITORES INTERNOS
CONTABILIDADE FISCAL
INFORMAÇÕES AOS INVESTIDORES
CUSTÓDIA PATRIMONIAL
COMPLIANCE
RELAÇÃO COM AUDITORES
ÁREA GERENCIAL DA CONTROLADORIA PLENA E INTEGRAÇÃO
ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE GERENCIAL
FATORES CRÍTICOS EXTERNOS - FKE
RISCOS EXTERNOS
FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI
RISCOS INTERNOS
CUSTOS POR PROCESSO
TARGET COSTING E LEAN COSTING
ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS PREMISSAS
CENÁRIOS COM SIMULAÇÕES
BALANCED SCORECARD INTEGRADO
DESEMPENHO AO NÍVEL DE ÓRGÃO
FINANCIAMENTO E CUSTO DE CAPITAL
COERÊNCIA ESTRATÉGICA
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA DE PROCESSOS/RECURSOS
ANÁLISE DE CUSTOS
PREMISSAS E ORÇAMENTO
ANÁLISE DE DESEMPENHO
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
O AMBIENTE SISTÊMICO E OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS
FORÇAS GLOBAIS
FORÇAS GLOBAIS
POLÍTICAS
ECO
NÔ
MIC
AS
SOCI
AIS-
CULT
URA
ISDEM
OG
RÁFIC
AS
TECN
OLÓ
GIC
ASM
ERCAD
OS
MER
CAD
OS
& P
RO
DUTO
S
& P
RO
DUTO
STEC
NO
LOG
IA
TECN
OLO
GIA
SETOR
IAL
SETOR
IAL
FORÇASFORÇASCOMPETITIVASCOMPETITIVAS
ORGANIZAÇÃO
FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE)“OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE) SÃO OS QUE ESTÃO FORA DO CONTROLE FORA DO CONTROLE
(MAS NÃO TOTALMENTE FORA DA (MAS NÃO TOTALMENTE FORA DA INFLUÊNCIA)INFLUÊNCIA) DE UMA EMPRESA, MAS QUE
INFLUENCIAM DE FORMA DETERMINANTE E DETERMINANTE E DECISIVADECISIVA O ÊXITO OU O FRACASSO DE SEU NEGÓCIO. MAIS DE 80% DAS VARIAÇÕES MAIS DE 80% DAS VARIAÇÕES DE RESULTADOS NUM SETORDE RESULTADOS NUM SETOR, QUANDO
COMPARADOS COM OUTROS SETORES NUM DETERMINADO PERÍODO, SE DEVEM AOS
FKE”GRANT, Contemporary Strategic Analysis
A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
O MODELO PROH-VE DA EMPRESA E OS FATORES CRÍTICOS INTERNOS PP - PROCESSOS - PROCESSOS RR - RECURSOS - RECURSOS E CUSTOSE CUSTOS OO - ORGANIZAÇÃO - ORGANIZAÇÃO
• SISTEMAS DE GESTÃOSISTEMAS DE GESTÃO• ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL
HH - RECURSOS HUMANOS E - RECURSOS HUMANOS E CULTURA INTERNACULTURA INTERNAVEVE - VALOR ESTRATÉGICO ou - VALOR ESTRATÉGICO ou VALOR DAS ESTRATÉGIASVALOR DAS ESTRATÉGIAS
•PARA OS CONSUMIDORES/CLIENTESPARA OS CONSUMIDORES/CLIENTESVC - VC - RECEITASRECEITAS
•PARA OS PROPRIETÁRIOS/ACIONIST.PARA OS PROPRIETÁRIOS/ACIONIST.VI - VI - FLUXO DE CAIXA LIVREFLUXO DE CAIXA LIVRE
VE
PROH
S E
FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKI) ““TENDO EM VISTA OS FATORES CRÍTICOS TENDO EM VISTA OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS, OS EXTERNOS, OS FATORES CRÍTICOS INTERNOS FATORES CRÍTICOS INTERNOS (FKI)(FKI) SÃO AQUELES QUE NUMA EMPRESA (OU SÃO AQUELES QUE NUMA EMPRESA (OU
GRUPO) MAIS GRUPO) MAIS FAVORECEM/IMPEDEMFAVORECEM/IMPEDEM A A PRODUÇÃO DE VALOR DE FORMA PRODUÇÃO DE VALOR DE FORMA
COMPETITIVA E RENTÁVELCOMPETITIVA E RENTÁVEL, DE MODO A , DE MODO A GARANTIR A CONTINUIDADE E O GARANTIR A CONTINUIDADE E O
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL. SÃO OS EMPRESARIAL. SÃO OS PONTOS FORTESPONTOS FORTES E E FRACOSFRACOS DAS EMPRESAS. DAS EMPRESAS. MAIS DE 80% DA MAIS DE 80% DA
DIFERENÇA DE RESULTADOSDIFERENÇA DE RESULTADOS ENTRE ENTRE EMPRESAS DE UM MESMO SETOR PODEM SER EMPRESAS DE UM MESMO SETOR PODEM SER
ATRIBUÍDOS AOS ATRIBUÍDOS AOS FKIFKI””GRANT, Contemporary Strategy Analysis
AJUSTAMENTO EXTERNO/INTERNO DA EMPRESA
COM A UTILIZAÇÃO DOS FKE E FKI
FATORES DE IMPACTO NO DESEMPENHO FINANCEIRO
FATORES FATORES INTERNOSINTERNOS
FATORES FATORES EXTERNOSEXTERNOS
FATORES FATORES CRÍTICOS CRÍTICOS INTERNOSINTERNOS
FATORES FATORES CRÍTICOS CRÍTICOS
EXTERNOSEXTERNOS
MERCADO E
CLIENTES
COMPETIDORES
EFICIÊNCIA E
EFICICÁCIA DOS
PROCESSOSORGANIZAÇÃO
INTERNA
SATISFAÇÃO
DOS
FUNCIONÁRIOS
CONDIÇÕES
GERAIS DA
ECONOMIA
DESEMPENHO
FINANCEIRO
DESEMPENHO
FINANCEIRO
INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O BALANCED SCORECARD
EXEMPLO: BSC ADAPTADO À ATIVIDADE BANCÁRIAPERSPECTIVA FINANCEIRA INDICADORES METAS INICIATIVAS RISCOS
>RETORNO SOBRE O CAPITAL>FLUXO DE CAIXA A LIQUIDEZ>DISPONIBILIDADE DE CAP. PRÓPRIO>TAXA DE CRESCIMENTO
PERSPECTIVA DOS CLIENTES>MARKET SHARE>NOVOS CLIENTES>ELEVADA FIDELIDADE>ABRANGÊNCIA DE ATENDIMENTO
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS>CUSTOS DIRETOS >EFICÁCIA E EFICIÊNCIA>AJUSTAMENTO INTERNO
PERSP. DA CUSTÓDIA&COMPLIANCE>PRINCIPAIS NORMAS EXTERNAS>PRINCIPAIS NORMAS INTERNAS>PROGRAMAS DE TREINAMENTO INTERNO
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO>RECEITAS DE NOVOS PRODUTOS>INOVAÇÕES A INTRODUZIR
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
FKE
FKI
INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O BALANCED SCORECARD
EXEMPLO: BSC PARA ATIVIDADES BANCÁRIAS COM DESAGREGAÇÃO
O GRUPO BANCÁRIO COMO UM TODO U
NID
AD
ES
O
RG
AN
IZA
CIO
NA
IS
ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
DE UMA DE UMA CONTROLADORIA CONTROLADORIA
PLENAPLENA
CONTROLADORIA INTEGRADA, PLENA OU ESTRATÉGICA
ESTRUTURA FUNCIONAL INTERNAHOLDING DE CONTROLE
CENTRAL DE CONTROLES
CONTABILIDADE
FISCALCUSTÓDIA GERAL
RELAÇÕES COM O MERCADO
COMPLIANCE
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA E RISCOS
EXTERNOS
PROCESSOS:
CUSTOS E RISCOS
ORÇAMENTOS E
SIMULAÇÕES
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
ANÁLISE DE DESEMPENHO
CONTROLADORIAS
DIVISIONAISCONTROLADORIA
PRESIDÊNCIA OU HOLDING DE CONTROLE
A DIMENSÃO A DIMENSÃO POSIÇÃO POSIÇÃO
HIERÁRQUICA NA HIERÁRQUICA NA ESTRUTURA DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
FATORES LIGADOS À POSIÇÃO HIERÁRQUICA DA CONTROLADORIA NA ESTRUTURA DA
ORGANIZAÇÃO
FATORES DA ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONA
L DAS CONTROLADORIA
S
CONTABILIDADE X CONTROLADORIA
DIR. FINANCEIRA X CONTROLADORIA
PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS DOS CONTROLES
INDEPENDÊNCIA DOS CONTROLES DA GESTÃO
EXISTÊNCIA DE UMA EFETIVA GOVERNANÇA
NECESSIDADE DE AUDITORIA DA GESTÃO
EXPERIÊNCIAS DE CRISES
HISTÓRICO DA REPARTIÇÃO DE PODER
IMPORTÂNCIA EFETIVA DOS CONTROLES
CONSIDERAÇÃO DAS SINALIZAÇÕES
EXISTÊNCIA DE COMPETÊNCIAS INTERNAS
ATUAÇÃO DE POSSÍVEIS CANDIDATOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
NÍVEL DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
ASPECTOS DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA EMPRESA
AMBIENTE DE CONTROLE
CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS
POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL
CONTROLADORIAS OPERACIONAIS [1] OU [2]ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
DIRETOR FUNCIONAL 1
DIRETOR FUNCIONAL 2
DIRETOR FUNCIONAL 3
DIRETOR FINANCEIRO
CONTROLADORIA
POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL
CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS OU PLENAS [3] OU [4]
ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
DIRETOR FUNCIONAL 1
DIRETOR FUNCIONAL 2
DIRETOR FUNCIONAL 3
DIRETOR FINANCEIRO
CONTABILIDADE
DIRETOR CONTROLLER
POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA OU PLENA [5]ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS
CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
DIRETOR FUNCIONAL 1
DIRETOR FUNCIONAL 2
DIRETOR FUNCIONAL 3
DIRETOR FINANCEIRO
CONTABILIDADE
DIRETOR CONTROLLER
DIRETOR CONTROLLER DO GRUPO
LIGAÇÃO HIERÁRQUICA
LIGAÇÃO FUNCIONAL
GOVERNANÇA CORPORATIVA E A CONTROLADORIA
ACIONISTAS MAJORITÁRI
OS
ACIONISTAS MINORITÁRI
OS
ÓRGÃO MÁXIMO ÓRGÃO MÁXIMO DA GOVERNANÇA DA GOVERNANÇA
CORPORATIVACORPORATIVA
PODER
LEGAL
PODER DE CONTROLE
(ASSEMBLÉIA)
CONSELHO DE ADMINISTRAÇ
ÃO
GESTORES PROFISSION
AIS
RECURSOS INTANGÍVEIS
RECURSOS TANGÍVEIS
RESULTADOS
CONTROLADORIA (INTEGRAÇÃO
DOS CONTROLES INTERNOS)
A VISÃO INTEGRADA DA EMPRESA PELAS CONTROLADORIAS
A SOLUÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO E DA “FILTRAGEM” DAS INFORMAÇÕESASSEMBLÉIA DE
ACIONISTAS
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
DIRETOR FUNCIONAL 1
DIRETOR FUNCIONAL 2
DIRETOR FUNCIONAL 3
DIRETOR FINANCEIRO
DIRETOR CONTROLLER
LIGAÇÃO HIERÁRQUICA
LIGAÇÃO FUNCIONAL
FLUXO DE INFORMAÇÕES
AS TRÊS ESFERAS DA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL•PROPRIEDADE LEGAL
DOS RECURSOS•DETERMINAR OS
OBJETIVOS E METAS•APROVAR AS
DECISÕES PRINCIPAIS SOBRE OS RECURSOS
GOVERNANÇA
•RECEBER A RECEBER A DELEGAÇÃO DE DELEGAÇÃO DE
PODER DOS PODER DOS ACIONISTAS/PROPR.ACIONISTAS/PROPR.•PODER DE GESTÃOPODER DE GESTÃO
•TOMAR AS DECISÕES TOMAR AS DECISÕES PRINCIPAIS SOBRE OS PRINCIPAIS SOBRE OS
RECURSOSRECURSOS
GESTÃOGESTÃO
•ANÁLISAR SE OS OBJETIVOS E METAS ESTIPULADOS ESTÃO SENDO CUMPRIDOS E
AS RAZÕES• INFORMAR
GOVERNANÇA E GESTÃO
CONTROLADORIA
OS MAIORES OS MAIORES DESAFIOS ATUAIS DESAFIOS ATUAIS
DA DA CONTROLADORIACONTROLADORIA
OS DESAFIOS ATUAIS DA CONTROLADORIA
FORMAÇÃO DOS CONTROLLERS PARA ELABORAR OS CONTROLES INTERNOSESPECÍFICOS PARA CADA EMPRESA E INTEGRÁ-LOS NUM BALANCED SCORECARD
CONSTITUIR CONTROLADORIAS PARA A PEQUENA E MÉDIA EMPRESA
DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
SUPERAR A RESTRIÇÃO ATUAL DA CULTURA ORGANIZACIONAL SOBRE A REAL FUNÇÃO DAS CONTROLADORIAS E SUA
IMPORTÂNCIA PARA O DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
SUPERAR AS ATUAIS LIMITAÇÕES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA DAS EMPRESAS, O QUE LIMITA O PAPEL DOS
CONTROLES INTERNOS E DAS CONTROLADORIAS
DIMENSÃO POSIÇÃO HIERÁRQUICA DOS CONTROLLERS NA ESTRUTURA