controle de gestion

Pilotage de la performance par les processus Concepts et Pratiques Activity-Based Management (ABM) et Costing (ABC)

Michel Baldellon

[email protected] Pour : IAE Lyon III Master contrle de gestion et audit en FC

Michel Baldellon 2013

Voici les thmes qui seront abords durant ce cours

Dfinir la performance (rappel)

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles

Lapproche processus : ABM et ABC

Dcliner la stratgie sur les processus

Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus

Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits administratives

Quelle volution pour le contrle de gestion ?


Ressources disponibles sur www.michel.baldellon.com

Choisir Universit Lyon III, puis IAE Master Contrle de Gestion

Mot de passe : alexandra

Les complments dinformations seront mis jour lissue du cours


tre performant, cest tre efficace et efficient !

Etre EFFICACE : Atteindre l'objectif fix

tre EFFICIENT : Le faire au moindre effort

Pour en savoir plus : Alazard, Claude ; Separi, Sabine. DCG 11 Contrle de gestion 2e dition Manuel et applications. Dunod Paris. 2010

Dfinir la performance


Saffirmer performant na de sens que si lon est dj efficace !

Tuer une mouche avec un marteau pilon , cest tre efficace (si lobjectif est de tuer la mouche) Ex : afin de mieux grer les hpitaux, nous avons recrut 30% de personnel administratif supplmentaire

Parler defficacit na de sens que par rapport un objectif fix. Ex : notre poste Achat a baiss de 12% depuis la cration de notre Centrale dAchat peut tre un rat complet si lobjectif tait de gagner 25%

Consquence : toute indicateur doit possder en regard lobjectif atteindre Ex de formulation : nos frais gnraux ont baiss de 12% versus les 10% attendus

Il existe une mthode de qualit appele SMART qui vide aider dfinir ce quest un objectif :

Spcifi (est-il bien dfini ?) Mesurable (y a-t-il un indicateur li ?) Acceptable (dun point de vue lgal, moral, scurit, ...) Raliste Situ dans le Temps

Une fois lobjectif fix, il faut se poser la question des ressources mettre en uvre pour latteindre

Exemple dobjectif pas SMART : nous devons baisser nos cots dachat des mdicaments Exemple dobjectif SMART : nous devons baisser de 18% les cots dachat de nos mdicaments dici 6 mois



tre efficient, cest utiliser le moins de ressources possibles pour atteindre lobjectif

Si ne rien dpenser, cest tre efficient, alors htons-nous de fermer lhpital

Comment sassurer quon est efficient ? Ex : comment savoir que 3 personnes pour lentre des malades, cest bien ?

Par comparaison avec une norme temporelle Ex : lan dernier (pour le mme temps dattente client), on tait 5 !

Par comparaison avec une norme extrieure ( benchmarking ) Ex : lhpital de Merteuil, similaire au notre, ils sont 8 (pour le mme temps dattente client)

Par comparaison des standards de temps mesurs et dfinis par un bureau des mthodes administratives (quivalent aux bureaux des mthodes industrielles )

Lefficience nest pas loppos de lefficacit Efficacit et Efficience ne sont pas sur le mme axe vitons le recours simpliste au choix cornlien entre services et cots

Ce qui nest pas acte de performance : Plus de service et plus de cots (en gale proportion) Moins de ressources et dgradation proportionnelle du service



Se donner les moyens de sa stratgie ou avoir la stratgie de ses moyens ?

1 Objectif vis

Niveau de ressource engag ()

2



Les missions du contrle de gestion peuvent se positionner par rapport au triptyque : objectifs / rsultats / ressources

OBJECTIFS

RESSOURCES RSULTATS

Efficacit

Efficience

(qualit de la) Planification



Une autre dfinition de la performance fait appel la notion de valeur perue par le client (et pour laquelle il accepte de payer)

Valeur

Ressources consommes

Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue amliorer le couple valeur-cot ! (*)

(*) d'aprs P. LORINO : Mthodes et pratiques de la performance (Ed. d'organisation)



Exemple Distributeur 1 (documents confidentiels)



Exercice lmentaire : tracer une courbe des cots cumuls

On obtient du contrle de gestion les lments de cots suivants :

Tracer avec loutil de votre choix une reprsentation graphique :





Lapproche processus : ABM et ABC






L'analyse amricaine : Michael Porter L'importance des liens

1980 : 2 STRATEGIES Cot Diffrenciation

1982 : LES 5 FORCES CONCURRENTIELLES Mise en vidence du rle majeur des LIAISONS avec les clients et les

fournisseurs

1986 : LA CHAINE DE VALEUR ET L'IMPORTANCE DES LIENS Liens interfonctionnels Entreprise tendue

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Organisation


L'Entreprise : les meilleurs professionnels ne font pas ncessairement la meilleure quipe

Les systmes de management , les objectifs sont VERTICAUX, mais les PROBLEMES sont HORIZONTAUX, inter-fonctionnels

VentesProductionMarketing

Finance. . .

Fonctionnelsvs OprationnelsQualit TotaleSystme d'information

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Organisation


Une illustration : la justification conomique des projets en 1985 chez IBM

Cost Reduction

1985 ... 1988

Projet 1 +100 K$ -60 -60...

Total +1500 K$ -800 -800

Dpt TEST

"Tester"

Proposition des Fonctions sur la base des Objectifs Usine

Objectifs Usine

Dpt ASSEMBLAGE

Assembler

Cost Reduction

1985 ... 1988

Projet 1 +100 K$ -60 -60...

Total +1500 K$ -800 -800

Une forte implication des FonctionsJustification conomique systmatiqueContrle a posteriori systmatiqueAppropriation de la dmarche et des techniques par les Fonctions

Slection : Pay-Back < 2 ans; Taux interne de rentabilit > 35%T.I.R.

Pay-Back

2 ans

35%

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance / Gestion


Une illustration (suite) Des motifs d'insatisfaction apparaissent !

Peu de projets inter-fonctions

Dpt ASSEMBLAGE

Assembler

Dpt "STRESS"

"Stresser"

Dpt TEST

Tester

Dpt ACHAT

Acheter

Ractivit ?

Une vision trop axe sur la "rduction des cots en Production"

Service client ?

Matire Premire

En-Cours

En

Cours

Produit

Intermdiaire

Produit

Finitemps

valeur

Vitesse d'coulement des flux

Et pas de traduction dans le Compte de Rsultat !Cost Reduction

1985 ... 1988

Projet 1 +100 K$ -60 -60...

Total +1500 K$ -800 -800

Compte de rsultat

1986

...Personnel...Rsultat d'exploitation

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance /Gestion


La mthode des cots complets est ne dans un environnement avec peu de frais gnraux, la demande excdant largement l'offre

Frais gnraux

Analysemarch

R & D

VenteAutressupports

Frais gnraux

Matire

Matire

M.O.D.

M.O.I. Prod.

Amort.machine

M.O.D "charge"

NomenclaturesREF xx

REF yy REF zz

+

Gammes Fabrication

OP 1OP 2

AOP 1OP 2

B

% C.A.

+

Cot complet Produit =

Cot de revient = [(Cots Matire x Nomenclature) + (Taux MOD "charg" x Gamme) ] + (Frais gnraux x %CA)



Pousse aux limites, la mthode des cots complets, conduit aujourd'hui des actions contraires l'objectif recherch

Frais gnraux

Analysemarch

R & D

VenteAutressupports

Frais gnraux

Matire

Matire

M.O.D.

M.O.I. Prod.

Amort.machine

M.O.D "charge"

NomenclaturesREF xx

REF yy REF zz

+

Gammes Fabrication

OP 1OP 2

AOP 1OP 2

B

% C.A.

+

Cot complet Produit =

Cot de revient = [(Cots Matire x Nomenclature) + (Taux MOD "charg" x Gamme) ] + (Frais gnraux x %CA)

Frais gnraux

Analysemarch

R & D

VenteAutressupports

R&D

Marketing

Approvisionnement

Expdition

Admin.

Ventes

Supports

Pertinence dune telle cl de rpartition ?



Le changement d'environnement ncessite la remise en cause du pilotage financier

Stabilit des fabricationsOrganisation taylorienne

Ateliers par machines et/ou technologieMain d'oeuvre spcialise

Cots directs = 80%Activit prdominante : la fabrication

FABRICATIONConceptionMarketingAmont

Commercialisation S.A.V.

Analysemarch

R & D Matire M.O.D. VenteM.O.I.Prod.

Autressupports

Amort.machine

Produits diversifis courte dure de vieOrganisation de travail polyvalenteCots essentiellement indirectsBeaucoup d'activits gnrent de la valeur

FABRICATIONMARKETINGAMONT

CONCEPTION COMMERCIA--LISATION

S.A.V.






Lapproche processus : ABM et ABC, re-engineering






Le meilleur modle de pilotage est bas sur une dcomposition en processus et en activit. Mais qu'est ce qu'un processus ?

La notion de processus est assez rcente (90's), mais maintenant universellement utilise.

DG

Finance

Achats

Industriels

Gnraux

Industriel

Fabrication

Logistique

Commercial

Marketing

Ventes

...Et modlise l'entreprise en succession d'activits visant

dlivrer un produit ou un service un client final = processus

Elle complte la reprsentation "classique" de l'entreprise en

Fonctions...

Concevoir Commer-cialiser Produire

Lapproche Processus > ABM


Il existe de multiples reprsentations possibles de lentreprise en processus

Bon de Commande

Livraison Recouvrement

Planifier / Approvisionner / Fabriquer / Stocker / Livrer Facturer / Recouvrer Maintenir

Dfinir les produits et procds Dfinir des caractristiques contractuelles

Demande du march

Catalogue T. & C

Gnrer la demande

Satisfaire la demande

Supply Chain

laborer lOffre

Produits au catalogue

Bon de commande

Cibler / Prospecter / Proposer / Conclure

Time to market chiffre d'affaires

Part de march adress Taux de russite

Taux de Service

Cots cumuls Stocks



Du processus aux activits : o sarrter ?

Il n'existe pas une seule reprsentation possible, mme si des modles gnriques sont disponibles dans la littrature .

Une reprsentation sommaire en trois processus oprationnels ("concevoir", "produire", "commercialiser") est trop synthtique pour pouvoir tre utile dans notre dmarche. Mais une dcomposition trop dtaille ("visser") ne serait gure plus utile. Une dcomposition en 25 30 sous-processus (activits) semble un bon compromis.

Exemple : Une dcomposition de la Supply Chain en activits



La mthode traditionnelle affecte de manire indiffrencie les cots rputs indirects

REF xx

REF yy REF zz

Nomenclature

A BMatire 1800 1200

Gammes Fabrication

OP 1

OP 2

AOP 1OP 2

BUnit d'oeuvre = heure de fabrication Cot de l'U.O = 4000 / 8 h = 500

A BFabrication 3 u.o. 5 u.o.

FABRICATION COMMERCIA--LISATION

MATIERE

3000 4000 3000

CommercialisationTaux de marge = 43% du cot de revient industriel

A BMatireFabrication

C.R.I.

1800 (3 u.o.)1500

3300

1200 (5 u.o.)2500

3700

Commercialisation 1410 1590

COUT DE REVIENT 4710 5290

Lapproche Processus > ABC


LABC affecte les cots de manire diffrencie quand cest pertinent

REF xx

REF yy REF zz

Nomenclature

A BMatire 1800 1200

Gammes Fabrication

OP 1

OP 2

AOP 1OP 2




MATIERE

3000 4000 3000


A BMatire 1800 1200 ActivitFabrication

(3 u.o.)1500

(5 u.o.)2500

ActivitCommercial.

(6u.o.)2250

(2 u.o.)750


"Gamme administrative"

Act.1

Act.2

AAct.1

Act.2

B

Unit d'oeuvre = heure de commercialCot de l'U.O = 3000 / 8 h = 375

A BCommercial 6 u.o. 2 u.o.

Mthode traditionnelle

Nouvelle comptabilit base d'activit



ABC ou la pertinence (des cots) retrouve

REF xx

REF yy REF zz

Nomenclature

A BMatire 1800 1200

Gammes Fabrication

OP 1

OP 2

AOP 1OP 2




MATIERE

3000 4000 3000



LActivity-Based Costing : la mtrologie financire des processus

Accumulation des cots par produits

Temps

Activits Activits Fabrication

OP 1OP 2

AOP 1OP 2

B Activits administratives

Act.1

Act.2

AAct.1

Act.2

BActivits administratives

Act.1

Act.2

AAct.1

Act.2

B

FABRICATIONMARKETINGAMONT

CONCEPTION COMMERCIA--LISATION

S.A.V.

La manire d'laborer un produit consomme des activits.Les activits utilisent des ressources. Les ressources gnrent des cots.

Principes

Lapproche Processus Lapproche Processus > ABC


Un exercice bas sur un cas rel


LActivity-Based Costing : volution ou rvolution

C'est gnial, a vient de sortir, c'est rvolutionnaire (1)

(1) Un consultant - 1998

?

Quatre ides "neuves" :1. C'est la manire de concevoir, de produire et de commercialiser un produit

qui dtermine son cot de revient.2. 80% des cots sont prdtermins par le processus retenu. 3. Le seul cot de revient rduire est le cot de revient final.4. Mesurer les cots... ou les rduire ?

Lapproche Processus : ABM et ABC


Une formulation du r-engineering de processus

...From page 1 of the January 1993 Original ECR Publication

The ultimate goal of ECR is a responsive, consumer-driven system in which distributors and suppliers work together as business allies to maximize consumer satisfaction and minimize cost.

Accurate information and high-quality products flow through a paperless system between manufacturing line and check-out counter with minimum degradation or interruption both within and between trading partners.

...companies are working together to relentlessly strip time and cost from the total supply chain... questioning every activity in their organizations asking themselves whether it adds to consumer value or, if not, how it can be eliminated or made less costly.

Lapproche Processus : exemple ECR





Lapproche processus






Faute de terminologie standard, nous prciserons le vocabulaire que nous allons utiliser

L'objectif est le rsultat que l'on doit atteindre pour un indicateur donn

Dcliner la stratgie en plans daction


Vision = Comment sera ma clinique dans 3 ans ?

Un CA de M, un EBITDA de M, un ROA de ..%, un ROE de %

Le CA est ralis au travers dune offre de soins comprenant telles et telles spcialits

Une qualit de soins reconnue comme exceptionnelle : Par les experts Par les patients

Un taux de maladies nosocomiales trs infrieur la moyenne nationale des hpitaux MCO

Une satisfaction client (patient) trs leve

Une satisfaction personnel trs leve

Exemple de vision (partielle)

Une vision est un tat , une situation Elle peut tre chiffre (cest mieux !)



La stratgie est le plan daction pour passer de la situation actuelle celle dcrite dans la vision

Chaque stratgie doit ensuite se dcliner sur les grandes activits de ltablissement de soins


laborer une stratgie ncessite en pralable de connatre prcisment 2 choses :

La situation vise (cest quoi un taux de maladies nosocomiales national moyen ? )

Ltat actuel (mon taux actuel est de ..%)

La formulation de la stratgie doit tre celle dune action (verbe + complment) :

Ex : Passer de 72% 90% de taux de satisfaction client en 3 ans (horizon de la vision)

Elle doit contenir des chances temporelles : Ex : Passer de 72% 85% de taux de satisfaction client la premire

anne


Une stratgie se dcline en plans daction lancer pour passer de ltat actuel la vision fixe

-1

La situation lan dernier

0

La situation actuelle

3

La situation dans 3 ans si

on ne fait rien de

particulier

La vision fixe

1

2

3



Cest trs bien dit !!!

Vision without action is merely a dream.

Action without vision just passes the time.

Vision with action can change the world!

Joel Arthur Baker



La vision et les stratgies doivent se dcliner sur les processus (et pas seulement sur les fonctions comme dans un approche classique)

Gnrer la demande


Supply Chain

laborer lOffre



La question qui est responsable de lindicateur ? amorce la question du management par les processus

Management hirarchique fonction

Gnrer la demande


Supply Chain

laborer lOffre

Responsable de fonction



Responsable de processus



Management Horizontal

processus






Lapproche processus






La structuration verticale permet la dclinaison des objectifs et la consolidation des rsultats

Construire les tableaux de bord et dfinir des indicateurs de performance


La structuration horizontale permet le dploiement des objectifs au travers des processus de l'entreprise

Le dploiement suivant les processus permet d'impliquer toutes les organisations qui contribuent la ralisation du produit ou du service et pas seulement les fonctions de production.

Taux de service client domicile

Taux de service la Poste

Qualit Prparation picking

Qualit rception entrept

Taux de service Production

Taux de service Fournisseur



Il est important de faire la diffrence entre le pilotage et le reporting

Reporting : communication d'indicateurs un niveau hirarchique suprieur pour permettre un contrle a posteriori.

Pilotage : indicateurs utiliss par le responsable de l'activit pour sa propre gouverne et pour l'aider raliser ses objectifs.

dois-je continuer aller tout droit ?

Chef, je suis

tomb !

Indicateur de rsultat

Chiffre d'Affaires

Leviers d'action

Prix / concurrence

Largeur de gamme Frquentation

Ruptures magasin

Ruptures Fournisseur

diagramme d'Ishikawa ou arbre des causes, diagramme causes - effet, diagramme en arte de poisson

Quest ce que piloter un processus ?


Ex : ce nest quune fois connu les indicateurs de rsultat de la Supply Chain quon peut pousser le raisonnement sur chaque activit

Prvoir les ventes

Fabriquer Livrer Stocker

Mettre en stock la demande prvisionnelle

Appro-visionner

Satisfaire la demande relle

Prparer Facturer

Recouvrer

Taux de service

Cots cumuls Stocks

1. Ces activits sont-elles correctement excutes ? par march, gographie, produits & services

2. Combien dpensons-nous pour les effectuer ? par march, gographie, produits & services Est-ce en ligne avec nos objectifs et nos concurrents ?

Un principe : du global au dtail !



On fait ainsi apparatre un tableau de bord structur en efficacit / efficience et indicateurs de rsultat / leviers daction

Prvoir les ventes

Fabriquer Livrer Stocker

Mettre en stock la demande prvisionnelle

Appro-visionner

Satisfaire la demande relle

Prparer Facturer

Recouvrer

Taux de service

Cots cumuls Stocks

Eff

icac

it

Eff

icie

nce

Leviers daction Indicateurs de rsultat



Un exemple d'application au processus "Gnrer la demande"

locaux 800 Kpersonnel 6500 Kflotte 1000 Kinformatique 450 K

Des c

ots

par na

ture

ConclureBtir la propositionDe

s activ

its

ProspecterSuspecter

Des c

ots

cumul

s par

activit

et rp

artis

sur de

s

objets

de

cots

par payspar segment de marchpar canal de commercialisation...



V = Volu

me des

affaires

mis sur

le

march

ENTREPRISE

Concurrents

Autogestion

Cette approche conduit des plans d'action trs diffrents de ceux induits par une lecture en lignes comptables

Suspecter ProspecterBtir la

propositionConclure

cot de l'activit Suspecter

cot de l'activit

Prospecter

cot de l'activit Btir la

proposition

cot de l'activit Conclure

Suspect / V

Suspect hors V

Non suspect

LEVIERS DACTION INDICATEURS DE RSULTAT

Cot de l'organisation commerciale

Taux de russite global (CA captur / CA mis sur le

march) Proposition faire

Pas de proposition

Cot du processus gnrer la demande

Proposition signe Taux de

russite

EFFI

CAC

IT

EFFI

CIE

NC

E



Indicateur de performance : dmarche globale de construction

Ex de dmarche : la satisfaction client

Processus Supply Chain

Niveau de service

Taux de service au client ge des retards

Fiabilit fournisseur

Diviser par 2 les ruptures

IP 1 : taux de service client nombre de produits servis sous 48 h / nombre de produits commands

Unit : % priodicit : hebdomadaire

base : 94% objectif : 97%

Recherche des processus (ou des activits) de l'entreprise dont on doit amliorer la performance dans le cadre des objectifs globaux

Recensement des facteurs qui influent sur la performance du processus ou de l'activit (inducteurs de performance ou variables d'actions)

Dfinition d'un plan d'action ou des moyens d'actions

Dfinition des IP avec un libell, un mode de calcul, une unit de mesure, une priodicit de suivi, une base de rfrence et un objectif



On peut dcliner un indicateur suivant plusieurs dimensions (que l'on appelle aussi axes d'analyse )

On appelle axe d'analyse une hirarchie suivant laquelle on veut exprimer un indicateur.

Verbalement on dit je veux cet indicateur par ... et par ...

Les 4 dimensions incontournables sont :

Anne

Semestre

Trimestre

Mois

(Semaine)

Jour

Le temps

Tous produits

Secteur

Rayon

Famille

Sous-Famille

Produit

Les produits

Monde

Continent

Pays

Rgion

Dpartement

Ville

La gographie

Groupe

Filiale

Dpartement

Service

Personne

L'organisation Bien d'autres dimensions sont possibles : fournisseurs, clients, phases de gestion...

La multiplicit des rapports possibles rend indispensables l'utilisation de technologies "hyper cube"



Illustration : analyse shipping cost (indicateur) sous les dimensions Temps, Gographie et Produits


La dmarche de pilotage est simple, systmatique et terriblement efficace... (mais provoque parfois un choc des cultures !)

1. Slectionner un processus (et non des organisations)

2. Dcomposer le processus en activits

3. Dfinir les indicateurs d'efficacit et d'efficience des activits

4. Analyser les leviers d'action pour amliorer ces indicateurs

5. Pondrer les leviers d'action

6. Mettre en oeuvre des plans d'action

7. ....Et les suivre

Et toujours communiquer, communiquer, communiquer

Quest ce que piloter ?





Lapproche processus






Exemple : le Lean Office (quelques diapos confidentielles)


Une approche mthodique est indispensable pour obtenir des rsultats rapides et durables

Dployer la stratgie au travers d'indicateurs1

les cas qui posent problme

Dtecter2

Synthtiser et hirarchiser les causes par nature

4

Agiren dfinissant et en mettant en oeuvredes plans d'action corrrecteurs

5

Mesurer et documenter

et toujours

Analyserles causes et les causes des causes sur chacune des rfrences rencontres

3 Analyser

Un exemple


Piloter la performance est une dmarche d'amlioration continue

Un tableau de bord est un outil de mesure. C'est le thermomtre. Or jamais un thermomtre n'a fait baisser la fivre...

Piloter la performance est une dmarche d'amlioration continue.

Gestion par exceptionAnalyse des causes (pourquoi?)

Proposition de plan d'actionMise en uvre du plan d'action

Suivi des rsultats

Plan

DoCheck

Action

la roue de Deming

ou le cercle vertueux

Un exemple





Lapproche processus






Le rle du management est de faire voluer l'entreprise vers moins de correctif et plus de prventif

Oprationnels : correction et

analyse

Management : Vision,

Synthse et Projets



Exemple : Service Aprs Vente (informatique)


Du contrle des cots au pilotage de la performance : vers un nouveau contrle de gestion

Centr sur la fabrication (ou sur le cot d'achat)

Rpartition quitable entre toutes les activits valeur ajoute

Logique "fonction" Logique "processus / activit"

80% du temps pass en collecte, calcul,

explication des carts

80% du temps pass en recherche des causes et des causes des causes

80% du temps pass sur les processus actuels (cots a posteriori)

80% du temps pass en lancement et suivi de projets d'amlioration

Meilleures pratiques Pratiques les plus

souvent rencontres



La mission du contrle de gestion s'en trouve fortement renforce

Le Contrleur de Gestion renforce son

rle d'expert en mthodes de pilotage

de la performance


Pilotage de la performance par les processus Concepts et Pratiques Activity-Based Management (ABM)et Costing (ABC)Voici les thmes qui seront abords durant ce cours Ressources disponibles sur www.michel.baldellon.com tre performant, cest tre efficace et efficient !Saffirmer performant na de sens que si lon est dj efficace !tre efficient, cest utiliser le moins de ressources possibles pour atteindre lobjectifSe donner les moyens de sa stratgieou avoir la stratgie de ses moyens ?Les missions du contrle de gestion peuvent se positionner par rapport au triptyque : objectifs / rsultats / ressources Une autre dfinition de la performance fait appel la notion de valeur perue par le client (et pour laquelle il accepte de payer)Exemple Distributeur 1 (documents confidentiels)Exercice lmentaire : tracer une courbe des cots cumulsVoici les thmes qui seront abords durant ce cours L'analyse amricaine : Michael PorterL'importance des liensL'Entreprise : les meilleurs professionnels ne font pas ncessairement la meilleure quipeUne illustration : la justification conomique des projets en 1985 chez IBMUne illustration (suite)Des motifs d'insatisfaction apparaissent !La mthode des cots complets est ne dans un environnement avec peu de frais gnraux, la demande excdant largement l'offrePousse aux limites, la mthode des cots complets, conduit aujourd'hui des actions contraires l'objectif recherchLe changement d'environnement ncessite la remise en cause du pilotage financierVoici les thmes qui seront abords durant ce cours Le meilleur modle de pilotage est bas sur une dcomposition en processus et en activit. Mais qu'est ce qu'un processus ?Il existe de multiples reprsentations possibles de lentreprise en processusDu processus aux activits : o sarrter ?La mthode traditionnelle affecte de manire indiffrencie les cots rputs indirectsLABC affecte les cots de manire diffrencie quand cest pertinentABC ou la pertinence (des cots) retrouveLActivity-Based Costing : la mtrologie financire des processusUn exercice bas sur un cas relLActivity-Based Costing : volution ou rvolutionUne formulation du r-engineering de processusVoici les thmes qui seront abords durant ce cours Faute de terminologie standard, nous prciserons le vocabulaire que nous allons utiliserVision = Comment sera ma clinique dans 3 ans ?La stratgie est le plan daction pour passer de la situation actuelle celle dcrite dans la visionUne stratgie se dcline en plans daction lancer pour passer de ltat actuel la vision fixe Cest trs bien dit !!!La vision et les stratgies doivent se dcliner sur les processus (et pas seulement sur les fonctions comme dans un approche classique)La question qui est responsable de lindicateur? amorcela question du management par les processusVoici les thmes qui seront abords durant ce cours La structuration verticale permet la dclinaison des objectifs et la consolidation des rsultatsLa structuration horizontale permet le dploiement des objectifs au travers des processus de l'entrepriseIl est important de faire la diffrence entre le pilotage et le reportingEx : ce nest quune fois connu les indicateurs de rsultat de la Supply Chain quon peut pousser le raisonnement sur chaque activitOn fait ainsi apparatre un tableau de bord structur en efficacit / efficience et indicateurs de rsultat / leviers dactionUn exemple d'application au processus "Gnrer la demande"Cette approche conduit des plans d'action trs diffrents de ceux induits par une lecture en lignes comptables Indicateur de performance : dmarche globale de constructionOn peut dcliner un indicateur suivant plusieurs dimensions (que l'on appelle aussi axes d'analyse )Illustration : analyse shipping cost (indicateur) sous les dimensions Temps, Gographie et ProduitsLa dmarche de pilotage est simple, systmatique et terriblement efficace... (mais provoque parfois un choc des cultures !)Voici les thmes qui seront abords durant ce cours Exemple : le Lean Office (quelques diapos confidentielles)Une approche mthodique est indispensable pour obtenir des rsultats rapides et durables Piloter la performance est une dmarche d'amlioration continueVoici les thmes qui seront abords durant ce cours Le rle du management est de faire voluer l'entreprise vers moins de correctif et plus de prventifExemple : Service Aprs Vente (informatique) Du contrle des cots au pilotage de la performance : vers un nouveau contrle de gestionLa mission du contrle de gestion s'en trouve fortement renforce

controle de gestion

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