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Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012 Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera

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Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera

Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012

Controllo di Gestione e

Processo di Budgeting

in un’Azienda Ospedaliera

Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera

Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012

OSPEDALI RIUNITI DI BERGAMO

(OO.RR.)

Azienda Ospedaliera

di rilievo nazionale e di alta

specializzazione

I SERVIZI EROGATI

Ricovero,

Prestazioni ambulatoriali,

Esami diagnostici per immagini,

Esami diagnostici di laboratorio,

Centro trasfusionale,

Pronto Soccorso,

SSUEm 118.

Conosciamo l’Ospedale

Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera

Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012

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Organigramma

Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera

Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012

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A

n. 91 strutture

Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera

Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012

• oltre 49.000 ricoveri all’anno di cui oltre 35.000 in regime

ordinario e oltre 14.000 in regime diurno,

• Oltre 295.000 giornate di degenza ordinaria e oltre 50.000

accessi di ricovero diurno,

• Oltre 3.800.000 prestazioni ambulatoriali,

• Oltre 90.000 accessi in pronto Soccorso,

• N. 3.859 dipendenti

Ospedale: alcuni dati

Ospedale: alcuni numeri

C

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T

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N

O

M

I

C

O

Sistemi di Programmazine e

controllo: definizione

“meccanismo operativo con il quale l’azienda formula e

articola gli obiettivi aziendali e che crea le condizioni

informative per garantire il perseguimento”.

I sistemi di programmazione e controllo di gestione nascono,

quindi, con una finalità ben precisa:

• orientare i comportamenti degli operatori verso il

perseguimento degli obiettivi (efficacia gestionale)

• miglior impiego possibile delle risorse a disposizione

(efficienza).

Casati G. (2000), Programmazione e controllo di gestione nelle aziende sanitarie, McGraw-Hill, Milano.

I sistemi di programmazione controllo che prenderemo in

esame riguardano il controllo direzionale che si colloca al centro

di altri due processi rispettivamente la pianificazione

strategica e il controllo operativo:

Sistemi di Programmazine e

controllo: definizione

Le finalità e le strategie che il

controllo direzionale assume

come date sono definite dalla

pianificazione strategica.

Il controllo operativo, all’altro

estremo, include i processi di

controllo utilizzati nello

svolgimento delle attività

quotidiane dell’azienda,

Nel decreto legislativo 502/92 è sancito, all’articolo 5, comma 5, lettera d),

che le aziende sanitarie pubbliche sono obbligate a: “la tenuta di una

contabilità analitica per centri di costo, che consenta analisi comparative

dei costi, dei rendimenti, e dei risultati”

Il D.Lgs. 229/99, inoltre, all’art 4, lettera b), comma 2, stabilisce che la

“disponibilità di un sistema di contabilità economico patrimoniale e di una

contabilità per centri di costo” rappresenta parametro fondamentale per

ottenere la conferma di qualifica di azienda ospedaliera.

Legge regionale n. 31 del 1997

Linee guida sul Controllo di Gestione Dgr n. 7/7780 del 18 gennaio

2002 (successive integrazioni)

Obbligatorietà del controllo di

Gestione: riferimenti legislativi

Controllo di gestione in

Lombardia I LIVELLI DI CONTROLLO DI GESTIONE NELLA SANITA’ DELLA

REGIONE LOMBARDIA

LIVELLO OGGETTO CONTROLLORE CONTROLLATO

1

2

3

4

Fondo Sanitario Regionale

Assessorato Sanità

ASL

Finanziamento ASL

Direttore Generale ASL

Az. Ospedaliera Centri di Resp. ASL

Spesa Ospedaliera

Direttore Az. Ospedaliera

Centri di Resp. Az. Ospedaliera

Costi per attività/prestaz.

Responsabili centri ASL/Az. Osp.

Responsabili attività/prestaz.

OBBLIGATORIETA’ DEL CONTROLLO DI

GESTIONE

VALUTAZIONE DELL’ ECONOMICITA’

DELL’A.O. (Cdr)

COERENZA DEL PROCESSO STRATEGICO

DECISIONALE

FOCALIZZAZIONE SUL PROCESSO DI

RESPONSABILIZZAZIONE

MANAGEMENT SUPPORTATO DA UN SISTEMA DI

CONTROLLO

5 RAGIONI PER REALIZZARE IL CONTROLLO DI

GESTIONE

Controllo di Gestione: perchè

Controllo di Gestione: fasi

Il Processo di Budget n.1

Il Processo di Budget n. 2

Budgeting Attori

Anno X/

Dicembre

Gennaio

D2. Analisi controproposte e presentazione alla DAZ

per valutazione ed eventuale accettazione

DAZ, DMP, DPS, USC

Farmacia, CDG

Anno X/

Dicembre

E. Stipula del contratto provvisorio tra ASL e soggetti

erogatori

AO, ASL

Anno X+1/

Gennaio

Febbraio

F. Negoziazione del Budget: incontri dipartimentali di

contrattazione con enfasi su aspetti ad alto impatto e

questioni dipartimentali con la DAZ

DAZ, DMP, DPS, USC

Farmacia, CDG, Direttore

di dipartimento, Direttore

US e Coordinatori

Anno X+1/

Gennaio

Febbraio

G. Adozione degli obiettivi specifici per la valutazione

dei Direttori Generali nell’anno X+1: gli obiettivi

regionali che coinvolgono i CdR vengono declinati e

ricompresi nell’obiettivo regionale

Regione Lombardia

Anno X+1/

Marzo

H. Stipula del contratto definitivo tra ASL e soggetti

erogatori : tetto attività di ricovero, tetto attività

ambulatoriale, tetto File-F…

AO, ASL

1) Budget: quali obiettivi

• Quali Obiettivi?

– Qualità (dal Bdg 2009 Nuovo Ospedale);

– Attività;

– Risorse Umane;

– Materiali;

– Servizi;

– Apparecchiature;

– Formazione;

– Lavori (dal Bdg 2009 Nuovo Ospedale);

2) Misurazione

La possibilità di governare un sistema complesso è fortemente condizionata dalla

disponibilità di informazioni in grado di supportare il processo decisionale degli

organi e delle persone preposte a tale funzione.

La misurazione è particolare nelle aziende pubbliche per la distanza tra le due

sfere alle quali la misurazione viene applicata:

• la sfera delle risorse, la cui misurazione normalmente viene affidata ai sistemi

contabili e segnatamente ai sistemi di contabilità analitica, caratterizzati da un

elevato tasso di oggettività;

• la sfera dei risultati non trova un espressione di sintesi e oggettiva tramite un

sistema di scambi (ricavi), la misurazione è affidata a un insieme di tariffe pre-

stabilite dalla Regione.

La contabilità analitica riveste un ruolo fondamentale in

grado di fornire informazioni utili per aiutare i decisori nei

processi di scelta.

Si tratta, infatti, di uno strumento contabile progettato al

fine di produrre informazioni sui costi e sui ricavi

dell’organizzazione, rispetto a specifici oggetti di

rilevazione (centri di costo, singole tipologie di prodotto o

prestazione, progetti ecc.), in modo da consentire l’analisi e

la valutazione delle modalità con le quali sono combinati i

fattori della produzione (personale, tecnologia, beni di

consumo e servizi ecc. ) utilizzati per ottenere prestazioni e

servizi.

2) Contabilità Analitica

Il piano dei centri di costo è articolato rispetto alle

responsabilità organizzative ed economiche, viene

identificato almeno un centro di costo per ciascun centro di

costo decisionale autonomo.

In realtà l’articolazione del sistema di rilevazione, dal punto

di vista degli “oggetti di rilevazione” ossia dei contenitori

contabili destinatari dei costi rilevati, è stata spinta a un

livello di dettaglio più analitico in modo da consentire,

almeno da un punto di vista potenziale, la misurazione dei

costi non solo per “centro decisionale”, ossia per unità

autonoma, ma, nell’ambito di ciascuno di essi, per linea di

produzione rilevante.

2) Il Piano dei centri di costo

Centro di costo (cdc)

Centro di Responsabilità

CENTRO DI COSTO l’unità minima di rilevazione cui si fa riferimento per la raccolta e l’aggregazione delle informazioni di costo

CENTRO DI RESPONSABILITA’

Un unità organizzativa che, sotto la guida di un responsabile governa autonomamente definite risorse e, svolgendo una serie di attività, ottiene risultati apprezzabili prevalentemente in termini di livelli di attività e di efficienza raggiunti individuano il sistema delle responsabilità

2) Il Piano dei centri di costo

CRITERI PER LA DEFINIZIONE

DEL PIANO DEI CENTRI DI COSTO

1. OMOGENEITA’ DELLE ATTIVITA’ SVOLTE RISPETTO AI

FATTORI PRODUTTIVI UTILIZZATI ED ALLE PRESTAZIONI

EROGATE

2. POSSIBILITA’ DI ATTRIBUIRE TUTTE LE VOCI DI COSTO

PERTINENTI AL CENTRO DI COSTO INDIVIDUATO

3. SIGNIFICATIVITA’ DELLE ATTIVITA’ E DEI COSTI

4. ADERENZA ALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ED ALLE

SPECIFICHE RESPONSABILITA’

2) Il Piano dei centri di costo

DEFINIZIONE STRUTTURA DEI CENTRI DI COSTO

Quali e quanti centri di costo? Nelle aziende sanitarie tipicamente i centri di costo vengono raggruppati in 3 tipologie:

Centri di costo produttivi (intermedi e finali) Centri di costo ausiliari Centri di costo di struttura

2) Il Piano dei centri di costo

• Sono Centri di costo produttivi (finali) i reparti di degenza

• Sono Centri di costo produttivi (intermedi e finali) i

servizi che erogano prestazioni sia per il mercato esterno

(paz. Ambulatoriali) che per il mercato interno (paz.

Ricoverati)

• Sono Centri di costo ausiliari i servizi interni accessori

all’attività sanitaria (servizi alberghieri, manutenzione,

centrale sterilizzazione, blocco operatorio…)

• Sono Centri di costo di struttura le funzioni aziendali

esterne all’area produttiva (ragioneria, personale, affari

generali,…)

2) Il Piano dei centri di costo

2) Il Piano dei centri di costo

OO.RR.

Il sistema di CONTABILITA’ ANALITICA

CO.AN.

CO.GE.

SOTTOSISTEMI: • SDO/DRG • CUP/TICKET • MAGAZZINI • PERSONALE • CESPITI

SISTEMI GESTIONALI EXTRACONTABILI

Controllo di gestione

2) Contabilità Analitica

2) Focus Contabilità Analitica

Sottosistema- Ricovero

Contabilità generale Contabilità analitica

ricavi=fatture emesse (acconti)

ricavi=DRG prodotti (dimessi per reparto)

LINEE GUIDA REGIONALI La gestione economica dei reparti deve essere valutata sulla base della produzione effettiva e non quella finanziata. Di conseguenza la Co.An. rileva la produzione al lordo degli abbattimenti.

Sottosistema-Ambulatoriali

Contabilità generale Contabilità analitica

ricavi=fatture emesse (acconti)

ricavi=prestazioni erogate (registrate per reparto)

2) Focus Contabilità Analitica

Sottosistema-PERSONALE

Contabilità generale Contabilità analitica

costo=retribuzione lorda + oneri sociali a carico Az. (raggrupp. per ruolo)

costo=retribuzione per dip. (compreso irap) (raggrupp. per fig. profess.)

2) Focus Contabilità Analitica

Sottosistema-MAGAZZINI

Contabilità generale Contabilità analitica

costo=fatture di acquisto per materiale sanitario e non sanitario (piano dei conti)

costo=scarichi a reparto per fattore produttivo (farmaci, presidi, ...)

LINEE GUIDA REGIONALI In Co.An. il materiale consegnato viene convenzionalmente considerato “consumato”.

2) Focus Contabilità Analitica

Sottosistema-CESPITI

Contabilità generale Contabilità analitica

costo= quota amm.to per categorie omogenee (immobili e impianti, attrezzature sanitarie,…)

costo= quota amm.to immobilizzazioni per reparto di utilizzo

LINEE GUIDA REGIONALI In Co.An. il costo relativo all’ammortamento del cespite incide interamente sul conto economico di reparto in quanto l’eventuale sterilizzazione relativa non deve essere considerata.

2) Focus Contabilità Analitica

2) Focus Contabilità Analitica

Sistema a costi PIENI

Chiusura dei centri di costo intermedi sui Centri di costo finali I costi dei centri di costo ausiliari, di struttura devono essere ripartiti tra i centri di costo finali secondo basi di imputazione, in modo da calcolare il costo complessivo di ciascun centro di costo finale (Cdr)

• quali basi di imputazione?

• quale sequenza di chiusura?

2) Ribaltamenti

Le basi di imputazione applicate agli OORR (alcuni esempi)

CENTRO INTERMEDIO

BASI DI IMPUTAZIONE

LAVANDERIA

CUCINA E MENSA

SERVIZIO DIETOLOGIA

CENTRALE DI STERILIZZAZIONE

FARMACIA

BLOCCO OPERATORIO

Kg di biancheria pulita richiesta dalle U.O.

Numero di pasti consumati per U.O.

Numero di diete richieste dalle U.O.

Numero di unità sterilizzate per U.O.

Frequenza scarichi da Farmacia per U.O.

Ore di utilizzo di sala operatoria per U.O.

2) Ribaltamenti

Quale sequenza di chiusura? METODO DIRETTO • i costi dei centri di costo intermedi sono ripartiti tra i centri di costo finali che ne utilizzano i servizi • non valorizza le attività erogate da un centro intermedio ad un altro centro intermedio

METODO A CASCATA • i costi dei centri intermedi sono ripartiti tra i restanti centri (intermedi e finali) che a valle ne utilizzano i servizi • non si verificano imputazioni reciproche

METODO RECIPROCO • serie di equazioni simultanee che misurano ed imputano i costi di ciascun centro intermedio a tutti i centri (a monte e a valle) che ne utilizzano i servizi

2) Ribaltamenti

La sequenza di chiusura adottata agli OORR: il metodo a cascata

LAVANDERIA

BLOCCO OPERATORIO

Step 1

Step 2

CHIRURGIA I

CH. VASCOLARE

2) Ribaltamenti

3) Reportistica

• Monitoraggio Mensile,

• Monitoraggio Trimestrale,

• Prospetto Trimestrale

• Monitoraggio Direzionale Mensile

Centri di

responsabilità

Direzione

Aziendale

2) Misurazione

Quali oggetti di controllo?

AREE DI

RESPONSABILITA’

AREE DI

RISULTATO

Reparti

Dipartimenti

Percorsi diagnostici

Day-hospital

Degenza

Ambulatori

Il sistema dei prezzi di trasferimento

Cosa sono Perché introdurli Quando introdurli I PREZZI DI TRASFERIMENTO AGLI OORR

Cosa sono • L’attribuzione ai centri di costo dei soli costi specifici perde efficacia, in termini di capacità di responsabilizzazione, in realtà complesse caratterizzate da frequenti scambi di prestazioni tra le parti dell’organizzazione • il problema si accentua quando l’organizzazione serve sia il mercato esterno che il mercato interno

• i prezzi di trasferimento sono il meccanismo operativo tramite cui si attribuisce un valore alle prestazioni prodotte da un centro di costo fornitore ed utilizzate da un centro di costo utente

Il sistema dei prezzi di trasferimento

Cosa sono • L’attribuzione ai centri di costo dei soli costi specifici perde efficacia, in termini di capacità di responsabilizzazione, in realtà complesse caratterizzate da frequenti scambi di prestazioni tra le parti dell’organizzazione • il problema si accentua quando l’organizzazione serve sia il mercato esterno che il mercato interno

• i prezzi di trasferimento sono il meccanismo operativo tramite cui si attribuisce un valore alle prestazioni prodotte da un centro di costo fornitore ed utilizzate da un centro di costo utente

Il sistema dei prezzi di trasferimento

Perché introdurli

• Controllo economico ed esecutivo aumentare la completezza del risultato economico dei centri di responsabilità

• Supporto al processo decisionale mercato interno versus mercato esterno allocazione della capacità produttiva

• Guida e motivazione

influenzare i comportamenti volti al miglioramento dell’efficienza

Il sistema dei prezzi di trasferimento

Quando introdurli • Un centro di costo produce una prestazione intermedia per altri centri di costo

prestazione che fa parte di una prestazione più complessa

• Il centro utente controlla in qualche misura la prestazione oggetto di

trasferimento esiste una una relazione causa-effetto tra l’attività del centro utente e l’attività del centro fornitore il centro utente ha discrezionalità nelle richieste da rivolgere al centro fornitore

• L’attività del centro fornitore è misurabile quantità fisico-tecniche e valore

Il sistema dei prezzi di trasferimento

Il sistema di valorizzazione del

mercato interno agli Ospedali Riuniti

di Bergamo

Nomenclatore - Tariffario unico • E’ stato realizzato a cura del Controllo di Gestione e si pone diverse finalità

definire con chiarezza la tipologia di prestazioni che possono essere erogate da ciascuna Unità Operativa utilizzare una denominazione chiara ed unica per identificare senza dubbi prestazioni identiche abbinare alla denominazione un codice che consenta la gestione informatizzata delle informazioni inerenti le prestazioni erogate definire il catalogo prodotti ed il listino prezzi dell’Azienda determinare il prezzo di trasferimento delle prestazioni erogate da ciascuna Unità Operativa a pazienti ricoverati presso altre Unità Operative

Nomenclatore - Tariffario unico • La tariffa è stata calcolata mediante analisi economica condotta dal Controllo di Gestione e utilizzata per la valorizzazione delle prestazioni non inserite nel DM96 • Il nomenclatore è stato informatizzato a cura dei Sistemi Informativi interni e distribuito a tutte le U.O. (PRESTINT)

• e viene aggiornato mensilmente a cura dell’U.O. Marketing (su richiesta dei reparti interessati e convalida della Direzione Sanitaria)

Il sistema di valorizzazione del

mercato interno agli Ospedali Riuniti

di Bergamo