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Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera
Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012
Controllo di Gestione e
Processo di Budgeting
in un’Azienda Ospedaliera
Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera
Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012
OSPEDALI RIUNITI DI BERGAMO
(OO.RR.)
Azienda Ospedaliera
di rilievo nazionale e di alta
specializzazione
I SERVIZI EROGATI
Ricovero,
Prestazioni ambulatoriali,
Esami diagnostici per immagini,
Esami diagnostici di laboratorio,
Centro trasfusionale,
Pronto Soccorso,
SSUEm 118.
Conosciamo l’Ospedale
Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera
Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012
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Organigramma
Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera
Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012
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n. 91 strutture
Controllo di Gestione e Processo di Budgeting in un’Azienda Ospedaliera
Università degli studi di Bergamo, 27 novembre 2012
• oltre 49.000 ricoveri all’anno di cui oltre 35.000 in regime
ordinario e oltre 14.000 in regime diurno,
• Oltre 295.000 giornate di degenza ordinaria e oltre 50.000
accessi di ricovero diurno,
• Oltre 3.800.000 prestazioni ambulatoriali,
• Oltre 90.000 accessi in pronto Soccorso,
• N. 3.859 dipendenti
Ospedale: alcuni dati
Sistemi di Programmazine e
controllo: definizione
“meccanismo operativo con il quale l’azienda formula e
articola gli obiettivi aziendali e che crea le condizioni
informative per garantire il perseguimento”.
I sistemi di programmazione e controllo di gestione nascono,
quindi, con una finalità ben precisa:
• orientare i comportamenti degli operatori verso il
perseguimento degli obiettivi (efficacia gestionale)
• miglior impiego possibile delle risorse a disposizione
(efficienza).
Casati G. (2000), Programmazione e controllo di gestione nelle aziende sanitarie, McGraw-Hill, Milano.
I sistemi di programmazione controllo che prenderemo in
esame riguardano il controllo direzionale che si colloca al centro
di altri due processi rispettivamente la pianificazione
strategica e il controllo operativo:
Sistemi di Programmazine e
controllo: definizione
Le finalità e le strategie che il
controllo direzionale assume
come date sono definite dalla
pianificazione strategica.
Il controllo operativo, all’altro
estremo, include i processi di
controllo utilizzati nello
svolgimento delle attività
quotidiane dell’azienda,
Nel decreto legislativo 502/92 è sancito, all’articolo 5, comma 5, lettera d),
che le aziende sanitarie pubbliche sono obbligate a: “la tenuta di una
contabilità analitica per centri di costo, che consenta analisi comparative
dei costi, dei rendimenti, e dei risultati”
Il D.Lgs. 229/99, inoltre, all’art 4, lettera b), comma 2, stabilisce che la
“disponibilità di un sistema di contabilità economico patrimoniale e di una
contabilità per centri di costo” rappresenta parametro fondamentale per
ottenere la conferma di qualifica di azienda ospedaliera.
Legge regionale n. 31 del 1997
Linee guida sul Controllo di Gestione Dgr n. 7/7780 del 18 gennaio
2002 (successive integrazioni)
Obbligatorietà del controllo di
Gestione: riferimenti legislativi
Controllo di gestione in
Lombardia I LIVELLI DI CONTROLLO DI GESTIONE NELLA SANITA’ DELLA
REGIONE LOMBARDIA
LIVELLO OGGETTO CONTROLLORE CONTROLLATO
1
2
3
4
Fondo Sanitario Regionale
Assessorato Sanità
ASL
Finanziamento ASL
Direttore Generale ASL
Az. Ospedaliera Centri di Resp. ASL
Spesa Ospedaliera
Direttore Az. Ospedaliera
Centri di Resp. Az. Ospedaliera
Costi per attività/prestaz.
Responsabili centri ASL/Az. Osp.
Responsabili attività/prestaz.
OBBLIGATORIETA’ DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
VALUTAZIONE DELL’ ECONOMICITA’
DELL’A.O. (Cdr)
COERENZA DEL PROCESSO STRATEGICO
DECISIONALE
FOCALIZZAZIONE SUL PROCESSO DI
RESPONSABILIZZAZIONE
MANAGEMENT SUPPORTATO DA UN SISTEMA DI
CONTROLLO
5 RAGIONI PER REALIZZARE IL CONTROLLO DI
GESTIONE
Controllo di Gestione: perchè
Il Processo di Budget n. 2
Budgeting Attori
Anno X/
Dicembre
Gennaio
D2. Analisi controproposte e presentazione alla DAZ
per valutazione ed eventuale accettazione
DAZ, DMP, DPS, USC
Farmacia, CDG
Anno X/
Dicembre
E. Stipula del contratto provvisorio tra ASL e soggetti
erogatori
AO, ASL
Anno X+1/
Gennaio
Febbraio
F. Negoziazione del Budget: incontri dipartimentali di
contrattazione con enfasi su aspetti ad alto impatto e
questioni dipartimentali con la DAZ
DAZ, DMP, DPS, USC
Farmacia, CDG, Direttore
di dipartimento, Direttore
US e Coordinatori
Anno X+1/
Gennaio
Febbraio
G. Adozione degli obiettivi specifici per la valutazione
dei Direttori Generali nell’anno X+1: gli obiettivi
regionali che coinvolgono i CdR vengono declinati e
ricompresi nell’obiettivo regionale
Regione Lombardia
Anno X+1/
Marzo
H. Stipula del contratto definitivo tra ASL e soggetti
erogatori : tetto attività di ricovero, tetto attività
ambulatoriale, tetto File-F…
AO, ASL
1) Budget: quali obiettivi
• Quali Obiettivi?
– Qualità (dal Bdg 2009 Nuovo Ospedale);
– Attività;
– Risorse Umane;
– Materiali;
– Servizi;
– Apparecchiature;
– Formazione;
– Lavori (dal Bdg 2009 Nuovo Ospedale);
2) Misurazione
La possibilità di governare un sistema complesso è fortemente condizionata dalla
disponibilità di informazioni in grado di supportare il processo decisionale degli
organi e delle persone preposte a tale funzione.
La misurazione è particolare nelle aziende pubbliche per la distanza tra le due
sfere alle quali la misurazione viene applicata:
• la sfera delle risorse, la cui misurazione normalmente viene affidata ai sistemi
contabili e segnatamente ai sistemi di contabilità analitica, caratterizzati da un
elevato tasso di oggettività;
• la sfera dei risultati non trova un espressione di sintesi e oggettiva tramite un
sistema di scambi (ricavi), la misurazione è affidata a un insieme di tariffe pre-
stabilite dalla Regione.
La contabilità analitica riveste un ruolo fondamentale in
grado di fornire informazioni utili per aiutare i decisori nei
processi di scelta.
Si tratta, infatti, di uno strumento contabile progettato al
fine di produrre informazioni sui costi e sui ricavi
dell’organizzazione, rispetto a specifici oggetti di
rilevazione (centri di costo, singole tipologie di prodotto o
prestazione, progetti ecc.), in modo da consentire l’analisi e
la valutazione delle modalità con le quali sono combinati i
fattori della produzione (personale, tecnologia, beni di
consumo e servizi ecc. ) utilizzati per ottenere prestazioni e
servizi.
2) Contabilità Analitica
Il piano dei centri di costo è articolato rispetto alle
responsabilità organizzative ed economiche, viene
identificato almeno un centro di costo per ciascun centro di
costo decisionale autonomo.
In realtà l’articolazione del sistema di rilevazione, dal punto
di vista degli “oggetti di rilevazione” ossia dei contenitori
contabili destinatari dei costi rilevati, è stata spinta a un
livello di dettaglio più analitico in modo da consentire,
almeno da un punto di vista potenziale, la misurazione dei
costi non solo per “centro decisionale”, ossia per unità
autonoma, ma, nell’ambito di ciascuno di essi, per linea di
produzione rilevante.
2) Il Piano dei centri di costo
Centro di costo (cdc)
Centro di Responsabilità
CENTRO DI COSTO l’unità minima di rilevazione cui si fa riferimento per la raccolta e l’aggregazione delle informazioni di costo
CENTRO DI RESPONSABILITA’
Un unità organizzativa che, sotto la guida di un responsabile governa autonomamente definite risorse e, svolgendo una serie di attività, ottiene risultati apprezzabili prevalentemente in termini di livelli di attività e di efficienza raggiunti individuano il sistema delle responsabilità
2) Il Piano dei centri di costo
CRITERI PER LA DEFINIZIONE
DEL PIANO DEI CENTRI DI COSTO
1. OMOGENEITA’ DELLE ATTIVITA’ SVOLTE RISPETTO AI
FATTORI PRODUTTIVI UTILIZZATI ED ALLE PRESTAZIONI
EROGATE
2. POSSIBILITA’ DI ATTRIBUIRE TUTTE LE VOCI DI COSTO
PERTINENTI AL CENTRO DI COSTO INDIVIDUATO
3. SIGNIFICATIVITA’ DELLE ATTIVITA’ E DEI COSTI
4. ADERENZA ALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ED ALLE
SPECIFICHE RESPONSABILITA’
2) Il Piano dei centri di costo
DEFINIZIONE STRUTTURA DEI CENTRI DI COSTO
Quali e quanti centri di costo? Nelle aziende sanitarie tipicamente i centri di costo vengono raggruppati in 3 tipologie:
Centri di costo produttivi (intermedi e finali) Centri di costo ausiliari Centri di costo di struttura
2) Il Piano dei centri di costo
• Sono Centri di costo produttivi (finali) i reparti di degenza
• Sono Centri di costo produttivi (intermedi e finali) i
servizi che erogano prestazioni sia per il mercato esterno
(paz. Ambulatoriali) che per il mercato interno (paz.
Ricoverati)
• Sono Centri di costo ausiliari i servizi interni accessori
all’attività sanitaria (servizi alberghieri, manutenzione,
centrale sterilizzazione, blocco operatorio…)
• Sono Centri di costo di struttura le funzioni aziendali
esterne all’area produttiva (ragioneria, personale, affari
generali,…)
2) Il Piano dei centri di costo
Il sistema di CONTABILITA’ ANALITICA
CO.AN.
CO.GE.
SOTTOSISTEMI: • SDO/DRG • CUP/TICKET • MAGAZZINI • PERSONALE • CESPITI
SISTEMI GESTIONALI EXTRACONTABILI
Controllo di gestione
2) Contabilità Analitica
2) Focus Contabilità Analitica
Sottosistema- Ricovero
Contabilità generale Contabilità analitica
ricavi=fatture emesse (acconti)
ricavi=DRG prodotti (dimessi per reparto)
LINEE GUIDA REGIONALI La gestione economica dei reparti deve essere valutata sulla base della produzione effettiva e non quella finanziata. Di conseguenza la Co.An. rileva la produzione al lordo degli abbattimenti.
Sottosistema-Ambulatoriali
Contabilità generale Contabilità analitica
ricavi=fatture emesse (acconti)
ricavi=prestazioni erogate (registrate per reparto)
2) Focus Contabilità Analitica
Sottosistema-PERSONALE
Contabilità generale Contabilità analitica
costo=retribuzione lorda + oneri sociali a carico Az. (raggrupp. per ruolo)
costo=retribuzione per dip. (compreso irap) (raggrupp. per fig. profess.)
2) Focus Contabilità Analitica
Sottosistema-MAGAZZINI
Contabilità generale Contabilità analitica
costo=fatture di acquisto per materiale sanitario e non sanitario (piano dei conti)
costo=scarichi a reparto per fattore produttivo (farmaci, presidi, ...)
LINEE GUIDA REGIONALI In Co.An. il materiale consegnato viene convenzionalmente considerato “consumato”.
2) Focus Contabilità Analitica
Sottosistema-CESPITI
Contabilità generale Contabilità analitica
costo= quota amm.to per categorie omogenee (immobili e impianti, attrezzature sanitarie,…)
costo= quota amm.to immobilizzazioni per reparto di utilizzo
LINEE GUIDA REGIONALI In Co.An. il costo relativo all’ammortamento del cespite incide interamente sul conto economico di reparto in quanto l’eventuale sterilizzazione relativa non deve essere considerata.
2) Focus Contabilità Analitica
Chiusura dei centri di costo intermedi sui Centri di costo finali I costi dei centri di costo ausiliari, di struttura devono essere ripartiti tra i centri di costo finali secondo basi di imputazione, in modo da calcolare il costo complessivo di ciascun centro di costo finale (Cdr)
• quali basi di imputazione?
• quale sequenza di chiusura?
2) Ribaltamenti
Le basi di imputazione applicate agli OORR (alcuni esempi)
CENTRO INTERMEDIO
BASI DI IMPUTAZIONE
LAVANDERIA
CUCINA E MENSA
SERVIZIO DIETOLOGIA
CENTRALE DI STERILIZZAZIONE
FARMACIA
BLOCCO OPERATORIO
Kg di biancheria pulita richiesta dalle U.O.
Numero di pasti consumati per U.O.
Numero di diete richieste dalle U.O.
Numero di unità sterilizzate per U.O.
Frequenza scarichi da Farmacia per U.O.
Ore di utilizzo di sala operatoria per U.O.
2) Ribaltamenti
Quale sequenza di chiusura? METODO DIRETTO • i costi dei centri di costo intermedi sono ripartiti tra i centri di costo finali che ne utilizzano i servizi • non valorizza le attività erogate da un centro intermedio ad un altro centro intermedio
METODO A CASCATA • i costi dei centri intermedi sono ripartiti tra i restanti centri (intermedi e finali) che a valle ne utilizzano i servizi • non si verificano imputazioni reciproche
METODO RECIPROCO • serie di equazioni simultanee che misurano ed imputano i costi di ciascun centro intermedio a tutti i centri (a monte e a valle) che ne utilizzano i servizi
2) Ribaltamenti
La sequenza di chiusura adottata agli OORR: il metodo a cascata
LAVANDERIA
BLOCCO OPERATORIO
Step 1
Step 2
CHIRURGIA I
CH. VASCOLARE
2) Ribaltamenti
3) Reportistica
• Monitoraggio Mensile,
• Monitoraggio Trimestrale,
• Prospetto Trimestrale
• Monitoraggio Direzionale Mensile
Centri di
responsabilità
Direzione
Aziendale
2) Misurazione
Quali oggetti di controllo?
AREE DI
RESPONSABILITA’
AREE DI
RISULTATO
Reparti
Dipartimenti
Percorsi diagnostici
Day-hospital
Degenza
Ambulatori
Il sistema dei prezzi di trasferimento
Cosa sono Perché introdurli Quando introdurli I PREZZI DI TRASFERIMENTO AGLI OORR
Cosa sono • L’attribuzione ai centri di costo dei soli costi specifici perde efficacia, in termini di capacità di responsabilizzazione, in realtà complesse caratterizzate da frequenti scambi di prestazioni tra le parti dell’organizzazione • il problema si accentua quando l’organizzazione serve sia il mercato esterno che il mercato interno
• i prezzi di trasferimento sono il meccanismo operativo tramite cui si attribuisce un valore alle prestazioni prodotte da un centro di costo fornitore ed utilizzate da un centro di costo utente
Il sistema dei prezzi di trasferimento
Cosa sono • L’attribuzione ai centri di costo dei soli costi specifici perde efficacia, in termini di capacità di responsabilizzazione, in realtà complesse caratterizzate da frequenti scambi di prestazioni tra le parti dell’organizzazione • il problema si accentua quando l’organizzazione serve sia il mercato esterno che il mercato interno
• i prezzi di trasferimento sono il meccanismo operativo tramite cui si attribuisce un valore alle prestazioni prodotte da un centro di costo fornitore ed utilizzate da un centro di costo utente
Il sistema dei prezzi di trasferimento
Perché introdurli
• Controllo economico ed esecutivo aumentare la completezza del risultato economico dei centri di responsabilità
• Supporto al processo decisionale mercato interno versus mercato esterno allocazione della capacità produttiva
• Guida e motivazione
influenzare i comportamenti volti al miglioramento dell’efficienza
Il sistema dei prezzi di trasferimento
Quando introdurli • Un centro di costo produce una prestazione intermedia per altri centri di costo
prestazione che fa parte di una prestazione più complessa
• Il centro utente controlla in qualche misura la prestazione oggetto di
trasferimento esiste una una relazione causa-effetto tra l’attività del centro utente e l’attività del centro fornitore il centro utente ha discrezionalità nelle richieste da rivolgere al centro fornitore
• L’attività del centro fornitore è misurabile quantità fisico-tecniche e valore
Il sistema dei prezzi di trasferimento
Il sistema di valorizzazione del
mercato interno agli Ospedali Riuniti
di Bergamo
Nomenclatore - Tariffario unico • E’ stato realizzato a cura del Controllo di Gestione e si pone diverse finalità
definire con chiarezza la tipologia di prestazioni che possono essere erogate da ciascuna Unità Operativa utilizzare una denominazione chiara ed unica per identificare senza dubbi prestazioni identiche abbinare alla denominazione un codice che consenta la gestione informatizzata delle informazioni inerenti le prestazioni erogate definire il catalogo prodotti ed il listino prezzi dell’Azienda determinare il prezzo di trasferimento delle prestazioni erogate da ciascuna Unità Operativa a pazienti ricoverati presso altre Unità Operative
Nomenclatore - Tariffario unico • La tariffa è stata calcolata mediante analisi economica condotta dal Controllo di Gestione e utilizzata per la valorizzazione delle prestazioni non inserite nel DM96 • Il nomenclatore è stato informatizzato a cura dei Sistemi Informativi interni e distribuito a tutte le U.O. (PRESTINT)
• e viene aggiornato mensilmente a cura dell’U.O. Marketing (su richiesta dei reparti interessati e convalida della Direzione Sanitaria)
Il sistema di valorizzazione del
mercato interno agli Ospedali Riuniti
di Bergamo