Coopérations et stratégies Coopérations et stratégies de regroupementde regroupement

Accessibilité et Accessibilité et SantéSanté

« Performance et Territoire »« Performance et Territoire »FHF NormandieFHF Normandie

Rouen, le 23/11/2010Rouen, le 23/11/2010

P. Paris*, JF. Mary**, C. Drieu***

* Directeur, Groupe Hospitalier du Havre** Géographe, Agence d’Urbanisme de la Région du Havre et de l’Estuaire de la Seine

*** Coordinateur médical, Réseau régional de l’aide médicale urgente de Haute-Normandie

Coopérations et stratégies de Coopérations et stratégies de regroupementregroupement

Pourquoi s’organiserPourquoi s’organiser Comment s’organiserComment s’organiser Existe-t-il des modèles d’organisationExiste-t-il des modèles d’organisation

Maison médicaleMaison médicale Consultations avancéesConsultations avancées TélémédecineTélémédecine Déplacement des équipesDéplacement des équipes

Mais en premier lieu qui doit s’organiserMais en premier lieu qui doit s’organiser

La carte des établissements de la Région élaborée pour le débat sur l’accessibilité

Urgences extrahospitalières Urgences extrahospitalières ((réguléesrégulées par par le SAMU-C15) représentent les le SAMU-C15) représentent les urgences urgences vitales vitales traitées par le traitées par le SMUR (équipe SMUR (équipe médicale mobile d’urgence)médicale mobile d’urgence)

Le Le temps séparant l’équipe médicale du temps séparant l’équipe médicale du malade malade est déterminant dans le cas d’un est déterminant dans le cas d’un infarctus du myocarde, d’un accident infarctus du myocarde, d’un accident vasculaire cérébral...(pronostic vital)vasculaire cérébral...(pronostic vital)

Les Urgences extrahospitalièresLes Urgences extrahospitalières

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Pourquoi s’organiserPourquoi s’organiser

Malgré cette multitude d’intervenants et cette objective Malgré cette multitude d’intervenants et cette objective proximité en terme de temps les flux sont incertains, proximité en terme de temps les flux sont incertains, parfois indéterminés souvent ralentisparfois indéterminés souvent ralentis

Notre organisation bloque souvent pour le patientNotre organisation bloque souvent pour le patient Quelques exemples des difficultés externes et internesQuelques exemples des difficultés externes et internes

Nos coûts ne sont parfois pas justifiés par la réalité de la Nos coûts ne sont parfois pas justifiés par la réalité de la prestation produite, en tous cas ils varient d’un endroit à prestation produite, en tous cas ils varient d’un endroit à l’autre sans raison apparentel’autre sans raison apparente

Nous n’étudions pas assez ce qu’on appelle le chaînage Nous n’étudions pas assez ce qu’on appelle le chaînage des patients et ses apparents dysfonctionnements, des patients et ses apparents dysfonctionnements,

Comment s’organiserComment s’organiser

En référence à la qualité des soins, c’est le En référence à la qualité des soins, c’est le premier et le plus important des déterminants premier et le plus important des déterminants des rouages à mettre en placedes rouages à mettre en place

En terme d’efficacité, la répartition des SMUR En terme d’efficacité, la répartition des SMUR par exemple ou la gestion de la régulation telle par exemple ou la gestion de la régulation telle qu’elle fut modifiée dans la région par référence qu’elle fut modifiée dans la région par référence aux temps d’accès aux temps d’accès

En terme d’efficience médico économique, En terme d’efficience médico économique, l’affectation des ressources est une question l’affectation des ressources est une question d’ordre moral en terme de santé publiqued’ordre moral en terme de santé publique

Existe-t-il des modèles Existe-t-il des modèles d’organisationd’organisation

Dans la tarificationDans la tarification La gestion des tarifs fut un facteur d’amélioration de l’efficacité La gestion des tarifs fut un facteur d’amélioration de l’efficacité

et de l’efficience vu du point de vue interne d’un établissementet de l’efficience vu du point de vue interne d’un établissement Lorsqu’on l’étend à la collaboration entre structures qu’exige la Lorsqu’on l’étend à la collaboration entre structures qu’exige la

priser en charge du patient, le système devient contre productif, priser en charge du patient, le système devient contre productif, en particulier en raison de la gestion des bornes (obstétrique, en particulier en raison de la gestion des bornes (obstétrique, neuro, etc…)neuro, etc…)

Dans l’organisation administrative, institutionnelle ou de Dans l’organisation administrative, institutionnelle ou de conventionnementconventionnement

La loi HPST ne met à cet égard aucune obligation La loi HPST ne met à cet égard aucune obligation La gestion du droit des autorisations a peu de rapport avec la La gestion du droit des autorisations a peu de rapport avec la

question du chaînage des patientsquestion du chaînage des patients Les liens réciproques indispensable entre les établissements et Les liens réciproques indispensable entre les établissements et

les professionnels sont peu décrits sauf dans le cadre de les professionnels sont peu décrits sauf dans le cadre de l’urgence, du maintien des fonctions vitales ou de quelques l’urgence, du maintien des fonctions vitales ou de quelques disciplines précisesdisciplines précises

Coopérations et stratégies de Coopérations et stratégies de regroupementregroupement

La réponse est politique au sens de notre volonté de mettre en La réponse est politique au sens de notre volonté de mettre en œuvre des organisations et des fonctionnements qui font de la œuvre des organisations et des fonctionnements qui font de la qualité de la prise en charge du patient le premier des critères qualité de la prise en charge du patient le premier des critères discriminantsdiscriminants

La connaissance des parcours et des filières concrètesLa connaissance des parcours et des filières concrètes L’utilisation du droit des autorisationsL’utilisation du droit des autorisations

L’appui sur des expériences de terrainL’appui sur des expériences de terrain Les relations entre établissements, l’exemple de la filière de chirurgie Les relations entre établissements, l’exemple de la filière de chirurgie

viscérale et carcinologique entre le GHH et le CH de Pont Audemer par viscérale et carcinologique entre le GHH et le CH de Pont Audemer par le Docteur MABILLE président de la CME du CH de Pont Audemer et le Docteur MABILLE président de la CME du CH de Pont Audemer et Yvon Goarvot DirecteurYvon Goarvot Directeur

Les relations entre les praticiens et les services de soins, l’exemple du Les relations entre les praticiens et les services de soins, l’exemple du parcours de vie et de soins de la personne âgée par le Docteur SIMON, parcours de vie et de soins de la personne âgée par le Docteur SIMON, CHI Elbeuf Louviers Val de ReuilCHI Elbeuf Louviers Val de Reuil

La gestion des compétences techniques à distance, la prise en charge La gestion des compétences techniques à distance, la prise en charge des AVC entre le CHI Eure Seine et le CHU par le Docteur DELMERdes AVC entre le CHI Eure Seine et le CHU par le Docteur DELMER