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Junio 2009

Cooperativa Servicios Múltiples 20 Abril – Nicaragua

Rating Social Estándar BB

CONTACTOS

Microfinanza Rating srl Corso Sempione, 65 20149 Milan – Italy Telf: +39-02-3656.5019 [email protected] www.microfinanzarating.com

Cooperativa 20 Abril Parque Central 1. Cuadra al norte

Quilalì, Nicaragua Telf: +505 735-5128

[email protected]

La Cooperativa de Servicios Múltiples 20 de Abril fue creada en abril de 1994 con el objetivo de brindar un amplio abanico de servicios a sus socios en el Municipio de Quilali, Nueva Segovia. La cooperativa experimentó un importante crecimiento en los últimos años, y a Diciembre 2008 cuenta con 7 agencias distribuidas en los Departamentos de Nueva Segovia y Jinotega, atendiendo a 10,963 socios. La cooperativa se caracteriza por un enfoque multiservicio que abarca tanto productos financieros (ahorro, crédito, remesas, seguro) como no financieros (capacitación, comercialización, abastecimiento). El principal segmento meta es el micro y pequeño productor agropecuario y la metodología de crédito aplicada es individual. El impacto negativo tanto de la crisis internacional como del contexto socio-político nacional, junto con la escasez de liquidez, resultó en un crecimiento negativo y en un desmejoramiento de la calidad de cartera de la cooperativa en los últimos meses.

Forma legal Cooperativa Año de arranque 1994 Área de intervención Rural Metodología Individual

Crédito, ahorro, seguro, pago de remesas y pensiones Servicios financieros

Comercialización, abastecimiento. Servicios no financieros

Crecimiento, US$

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

Dec-05 Dec-06 Dec-07 Dec-08 Mar-09-

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

10,000,000

12,000,000

14,000,000

Préstamos activos Cuentas de ahorro

Cartera activa

Cooperativa 20 de Abril – Nicaragua – Junio 2009

Microfinanza Rating 2


Opinión final

La coyuntura macro-económica desfavorable junto con la complejidad del contexto de sector (movimiento de no pago) tuvo un impacto negativo en el desempeño institucional y en la posición de liquidez de la cooperativa. La crisis se manejó a partir del cuarto trimestre del 2008 suspendiendo el desembolso de los créditos para brindar el servicio de comercialización a los productores agrícolas. La Cooperativa 20 de abril cuenta con una junta y una gerencia adecuadamente comprometida con los objetivos sociales. Gracias también a la antigüedad de la mayoría de los empleados, hay una buena difusión de la misión. Por un lado existe un equilibrio entre el desempeño financiero y social en la estrategia, con servicios accesibles a la población meta. Por el otro existen ciertas debilidades con respecto a la definición de los términos clave de la misión, la formalización de un conjunto completo de objetivos sociales y el monitoreo de los avances hacia el cumplimiento de la misión. La responsabilidad social hacia el personal es aceptable en general, con una retribución en línea con el mercado y un adecuado paquete de beneficios. Sin embargo se observan oportunidades de mejora en el manejo de recursos humanos, que a la fecha no cuenta con un área dedicada, en cuanto a delegación de responsabilidades y participación a la toma de decisiones, forma contractual y monitoreo de clima laboral. El enfoque participativo del modelo cooperativo, junto con los servicios que brindan ventajas a los socios en términos de menores costos y mayores ingresos, representan fortalezas en la responsabilidad social hacia los socios. Se señalan por otro lado debilidades en la entrega de documentos completos a los socios, medidas para mitigar el riesgo de sobre-endeudamiento y deficiencia en la auditoria interna. El sistema de control y auditoria interna no es adecuado a la extensión y complejidad de actividades realizadas. No existen a la fecha políticas específicas para el beneficio y la limitación de impacto negativo en la comunidad y medioambiente. Sin embargo la cooperativa canaliza el pago de pensiones, contribuye a la comunidad con donaciones y está fortaleciendo la promoción de productos agrícolas biológicos. El alcance de la cooperativa presenta una amplitud moderada a la fecha, concentrándose en un área limitada del territorio nacional. Se observa una buena alineación de los resultados de alcance con el segmento meta en el enfoque hacia las áreas rurales y el sector agropecuario, junto con la prioridad de atención al micro y pequeño productor. La variedad de los servicios tanto financieros como no financieros representa una de las principales fortalezas de la cooperativa, en línea con la vocación multi-servicio de la entidad y reconocida como ventaja competitiva por los socios. La calidad de los servicios es adecuada en general, con un buen sistema de entrega de los servicios y un costo inferior a la competencia, auque cabe señalan cierta rigidez en el monto de los créditos y los tiempos largos de desembolso de los créditos.

82%

65%

55%

57%65%



INDICE 1. Presentación institucional ....................................................................................................6

Perfil institucional .......................................................................................................................... 6 Desempeño Financiero................................................................................................................. 6

2. Contexto ....................................................................................................................................8 Contexto socio-económico............................................................................................................ 8 Sector de las microfinanzas........................................................................................................ 10

3. Sistema de gestión del desempeño social ....................................................................12 Misión y estrategia ...................................................................................................................... 12 Sistema de seguimiento y monitoreo .......................................................................................... 13 Coherencia del diseno de los productos y de los recursos humanos con la misión ................... 14

4. Responsabilidad social .......................................................................................................15 Responsabilidad social hacia el personal ................................................................................... 15 Responsabilidad social hacia los clientes ................................................................................... 15 Responsabilidad social hacia la comunidad y el medioambiente ............................................... 16

5. Alcance ....................................................................................................................................17 Áreas de operación..................................................................................................................... 17 Clientes alcanzados.................................................................................................................... 17

6. Calidad del servicio ..............................................................................................................20 Variedad del servicio................................................................................................................... 20 Adecuación de los servicios........................................................................................................ 21

Anexo 1 - Estadísticas .................................................................................................................23 Tamaño del crédito ..................................................................................................................... 23

Anexo 2 – Indicadores sociales ................................................................................................24 Anexo 3 - Definición de acrónimos e indicadores ...............................................................25 Anexo 4 – Escala de Rating Social...........................................................................................26


Cooperativa 20 de Abril – Nicaragua – Junio 2009 Capítulo 1

1. Presentación institucional Perfil institucional La Cooperativa de Servicios Múltiples 20 de Abril fue constituida en el municipio de Quilalí, Departamento de Nueva Segovia, Nicaragua el 20 de Abril de 1994, como iniciativa de un grupo de 50 productores de la zona En cuanto al marco legal, la cooperativa se rige por la Ley No. 499 “Ley General de Cooperativas”, del 25 de enero de 2005, y su Reglamento emitido mediante el decreto No.16-2005. Por su naturaleza, la Cooperativa está integrada por productores agropecuarios, artesanos, pequeños empresarios, así que empleados públicos y privados. Hasta la fecha, en consonancia con las actividades que dieron origen a su conformación, la Cooperativa mantiene su orientación de trabajo y de apoyo al sector rural, en el Departamento de Nueva Segovia y Jinotega. Además de otorgar créditos, su figura jurídica le permite captar depósitos, aunque de una forma limitada a sus asociados. Adicionalmente, la cooperativa provee servicios no financieros a los asociados relacionados con el acopio y comercialización de café y granos. El servicio de un supermercado y cafetería de la cooperativa es disponible tanto para socios como para la población no asociada. A marzo 2009 la Cooperativa cuenta con una cartera de crédito de U$ 11.4 millones, 10,706 socios activos, 9,300 prestatarios y 14,889 cuentas de ahorro1. La metodología aplicada es individual y la cartera de préstamos se concentra mayormente en actividades agropecuarias (café, granos básicos y ganado), consumo, comercio y vivienda. La Cooperativa 20 de Abril está afiliada a la Asociación de Instituciones Microfinancieras de Nicaragua (ASOMIF), que aglutina a las que se pueden considerar las principales instituciones no reguladas de la industria microfinanciera del país. La Cooperativa también está afiliada a la Unión de Cooperativas de Servicios Múltiples del Norte (UCOSEMUN), con quien realiza las principales actividades de comercialización y desarrollo Cooperativo. El crecimiento de la cartera se muestra negativo en los periodos Marzo-Diciembre 2008 (-8,16%) y Enero-Marzo 2009 (-8,61%) debido a crisis de liquidez y a la incertidumbre del contexto, que ha llevado la institución a priorizar el servicio de comercialización de productos agrícolas y consolidar sus operaciones de crédito en lugar de seguir creciendo en cartera activa. La Cooperativa cuenta entre sus fuentes de financiamiento con inversionistas con un enfoque social como Oikocredit, Alterfin, Responsability y Cresud. Desempeño Financiero A Diciembre 2008 Cooperativa presenta indicadores de desempeño en desmejoramiento con respecto a los registrados durante el año anterior (ROE y ROA 17,2% y 3,2% a diciembre 2007) la rentabilidad de la Cooperativa ha bajado a niveles de alerta durante el 2008. Esta reducción de desempeño es debida principalmente a los problemas reportados en la recuperación de la cartera a partir de la segunda mitad del 2008. En cuanto a los indicadores de eficiencia estos han mejorado con respecto al año anterior. A diciembre 2008 la tasa de gastos operativos es 9,7% lo que es un buen nivel de eficiencia. La productividad de los oficiales de crédito se ha incrementado

1 El número de cuentas de ahorro es superior al número de asociado debido a que un asociado puede tener mas de una cuenta de ahorro y al hecho de que el ahorro infantil se acumula en una cuenta a nombre de un pariente mayor de edad.



resultando un nivel bastante alto de 467 prestatarios por oficial de crédito, sin embargo la dificultad de la Cooperativa en la fase de cobranza durante este último año y el incremento de la mora, un número tan alto de prestatarios por oficial de crédito puede afectar la Cooperativa en la análisis financiero y posterior seguimiento de los préstamos. La tasa de Gastos Financieros ha disminuido durante 2008 en comparación con el año anterior, y a diciembre es 7,6%. Cabe señalar que teniendo la Cooperativa acceso a la captación de ahorro la tasa de gastos financiero se podría mejorar incrementando el financiamiento a través de los depósitos de los asociados. La tasa de gastos de provisión ha incrementado a 2,5% a diciembre 2008 (1,9% a diciembre 2007), lo que es un nivel que no refleja la verdadera necesidad de la cooperativa ya que la cobertura de la cartera en riesgo se encuentra a un nivel muy bajo, alrededor del 50%. A raíz del empeoramiento de la calidad de cartera registrado durante el último año el rendimiento de la cartera bruta ha disminuido a 17,2% a diciembre 2008. Lo que es un nivel bastante bajo en consideración de la estructura de gastos de la cooperativa.



2. Contexto Contexto socio-económico

A Enero 10 del 2009, el gobierno en turno de Nicaragua ha cumplido su segundo año de gobierno. En noviembre 2008, a nivel político, el Gobierno del Frente Sandinista de Liberación Nacional (FSLN), enfrentó su peor momento en lo que va de su periodo de mando, a raíz de fuertes cuestionamientos de fraude a nivel nacional e internacional, por elecciones municipales llevadas a cabo en noviembre 2008. En las

cuales, el FSLN, liderado por Daniel Ortega, de las 146 alcaldías en disputa, alcanzó una contundente victoria logrando 105 municipios contra 36 alcanzados por la oposición. Esto dio origen a una nueva crisis política en el país, después de que el Consejo Supremo Electoral se rehusó a publicar el total de los escrutinios de las elecciones, la bancada opositora en el parlamento se mostró inmutable ante el intento de aprobación de una ley de anulación de las elecciones realizadas, provocando así una parálisis institucional. Esta posición llegó a su fin, después de que se dio una “aparente” negociación entre el Presidente Ortega con el ex presidente y reo Arnoldo Alemán, donde este último obtuvo la sentencia de “Sobreseimiento Definitiva” a cambio ceder a través de sus fieles Diputados en dicha posición y le garantizase los votos para conservar la Presidencia del Parlamento al partido de Gobierno. Después de esto, aunque el Presidente logró la operatividad institucional, el clima político en el país se mantiene con cierta hostilidad, en cuanto autores importantes como la comunidad de donantes, empresa privada, organismos no gubernamentales y sociedad civil aún no cesan de demandar un pronunciamiento del Gobierno por el presunto fraude electoral, y las manifestaciones de repudio ante estas cuestionadas elecciones se mantienen. La Junta Directiva de la Corporación Reto del Milenio, había decidido el 12 de diciembre pasado suspender la ayuda asignada para la continuidad de los proyectos en Nicaragua, por un tiempo prudencial de 3 meses, plazo en el cual esperarían una reacción positiva del Gobierno, en cuanto vuelva a comprometerse con los principios democráticos, expresión que no hizo el Gobierno, y al contrario pidió restablecer cooperación sin condicionamientos, por lo que los Directores de la Cuenta decidieron (al terminar el plazo) mantener la suspensión de la ayuda económica asignada a Nicaragua indefinidamente. En términos económicos, el 2008 fue un año muy difícil y ha marcado un precedente muy importante en la economía a nivel mundial, que efectivamente afecta a Nicaragua. La economía se contrajo en el 2008, al cerrar con un crecimiento del 3%, lo que indica un 0,7% menos que el 2007 y el mismo porcentaje por debajo de las estimaciones del Banco Central (estimó un crecimiento entre el 3,7 y 3,9%). Aunque aún no oficializan cifras, se conoce que se registró una disminución en el ingreso de remesas, fenómeno generalizado a nivel latinoamericano como efecto de la disminución de empleos y la recesión de la economía americana. No obstante, mejoraron indicadores como la inflación, economistas independientes estimaban para fin de periodo (2008) una inflación del 26% (el FMI estimaba 18%-20%), pero a partir del desplome del precio internacional del petróleo (en más del 51% en el último trimestre 2008) la

0.564

0.774

0.901

0.810

0.699

Ingresos bajos

Ingresos medios

Ingresos altos

América Latina y el Caribe

Nicaragua

Indice de Desarrollo Humano 2006



inflación acumulada se mantuvo entre 12% y 14% en el último semestre del año, cerrando a diciembre con una inflación a fin de periodo de 14,1% (a junio 2008 la inflación acumulada fue de 9,43%), esto representa una disminución del 2.18% respecto a la inflación a fin de periodo del 2007. Con un índice de Desarrollo Humano (IDH) de 0.698, Nicaragua está considerando entre los países con un IDH bajo inferior al promedio, por debajo del promedio de América Latina y el Caribe (IDH 0.795). Nicaragua presenta altos niveles de pobreza y desigualdad. La incidencia de pobreza extrema a nivel nacional al 2005 es del 15%, el coeficiente de Gini es de 60. Las líneas de pobreza internacionales al año 2005 señalan que el 80% y el 45% de la población económicamente activa de Nicaragua subsisten con menos de US$ 2 (PPA) y US$ 1 (PPA) al día. Con estas cifras Nicaragua es considerada uno de los países más pobres y desiguales de la región Centro América. En los últimos años la pobreza se ha incrementado a ritmo medio y las desigualdades se han marcado más profundamente. Muchos factores explican este hecho, el bajo crecimiento económico, los altos niveles de desempleo, bajos niveles educativos de la población, las constantes luchas de poder entre partidos políticos, entres otros, afectan negativamente la reducción de la pobreza en el país. Analizando las diferencias entre área rural y urbana, observamos que la incidencia de pobreza y pobreza extrema se concentra especialmente en el área rural, con niveles del 68% y 27% de la población, mientras que a nivel urbano se registran niveles medios de pobreza (30%) y bajos niveles de pobreza extrema (6%). El mercado laboral Nicaragüense se caracteriza por informalidad y altos niveles de subempleo de la población mediante microempresas informales. El fenómeno del desempleo en el país ha provocado en los últimos años una alta migración a Costa Rica, Estados Unidos, España y Suiza. La situación económica del país va de la mano con la situación social. De conformidad al informe de seguimiento de los principales indicadores de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, elaborado por el programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, observamos que los resultados en reducción de la pobreza extrema obtenidos hasta el momento no han sido significativos, en el tema de la población que vive con ingresos inferiores a un dólar por día, en los otros dos indicadores se visualiza porcentajes adecuados comparados con las metas en la Región. Según el informe disponible de avance hacia los objetivos de Milenio, los indicadores de educación muestran importantes brechas, principalmente en la culminación de la escuela primaria. Respecto a las brechas de género, Nicaragua se encuentra en desventaja frente a otros países de la región, y la mortalidad infantil presenta diferencias importantes con el resto de países de la región. En cuanto al acceso a fuentes de agua potable y a servicios de saneamiento, Nicaragua deberá realizar grandes esfuerzos para alcanzar sus metas. Pese a que Nicaragua presenta una evolución favorable de los distintos indicadores de seguimiento de los ODM, estos resultados son menos satisfactorios en relación a la mayoría de los países de la región,

ubicándose en un nivel medio entre los considerados de similar desarrollo humano.



Sector de las microfinanzas En la última década en Nicaragua, el sector de las microfinanzas se ha desarrollado de forma progresiva, de manera tal que actualmente este sector es parte importante en la industria financiera del país y la mejor alternativa de acceso a servicios financieros para los pequeños productores, la micro y pequeña empresa y otros que han estado excluidos del sistema financiero formal. Según un estudio divulgado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) en mayo del 2008, Nicaragua es el sexto país de Latinoamérica, entre una lista total de 15 naciones, con “un entorno relativamente favorable para las microfinanzas”, este estudio se hizo con el objetivo de determinar el desarrollo de las microfinanzas en Latinoamérica, y fue realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU), esto es muestra de la madurez, el desarrollo y la aceptación que ha alcanzado las microfinanzas en Nicaragua. En el país existen un total de 19 IMFs no reguladas y afiliadas a la Asociación Nicaragüense de Instituciones de Micro finanzas (ASOMIF), que dan cobertura a través de una red de 235 agencias en el territorio nacional. ASOMIF registra (según su último informe a junio 2008) un crecimiento en cartera de 7,4% y de 4% en número de clientes respecto a diciembre 2007. Los 2 sectores más atendidos por las afiliadas de ASOMIF son el sector agropecuario-forestal y el sector comercio, la suma de estos dos sectores representan tres cuartas partes del total de la cartera. A diciembre 2008, ASOMIF reporta en su estructura de cartera de crédito por destino: un 49% de concentración en el sector agropecuario2, un 26% en el sector comercio y 1% en el sector industria. Aquí se evidencia el papel fundamental que juega la industria de microfinanzas en el sistema productivo nacional de un país con una economía altamente dependiente del sector agropecuario como lo es Nicaragua. De acuerdo con las proyecciones de ASOMIF, se prevé un crecimiento en cartera de crédito del 22% en el año 2009 respecto al año anterior, lo que sugiere colocaciones estimadas por el orden de los 282 millones de dólares americanos. De igual manera se proyecta un crecimiento del 16% en términos de clientes atendidos a finales del 2009. Por otro lado, en el 2008 el gremio tuvo que enfrentar quizás una de las más difíciles experiencias de los últimos años, al verse afectado por la creación de un movimiento de deudores concentrados en la zona norte de Nicaragua (Departamentos Nueva Segovia, Jinotega y Matagalpa), organizados de cara a demandar reestructuración de sus deudas, bajo violentas manifestaciones. Aunque hubieron intentos de organización de nuevos grupos de deudores, el tema parece estar bajo control, luego que los principales autores de las Instituciones de Microfinanzas del país, a través de reuniones con representantes del Gobierno, obtuvieron un encuentro con el Presidente de la República, donde se firmó un acuerdo con el objetivo de “mejorar e implementar políticas explícitas por ambas partes de acceso al financiamiento”. En lo que refiere a centrales de riesgos o buros de crédito, a pesar de haber mejorado en la calidad de la información, hay instituciones financieras como muchas cooperativas, que todavía no participan a ningún buro de crédito, disminuyendo la confiabilidad de los datos. En los últimos años se evidencian constantes mejoras en productos y servicios, búsqueda de la reducción de costos administrativos y en la tasa activa de interés, lo cual se debe entre otros aspectos los elevados niveles de competencia entre los diferentes actores que se desarrollan en el mercado, marcada principalmente en el sector urbano en el que encontramos la presencia de Bancos especializados en Microfinanzas, Fondos Financieros Privados, ONG´s y Cooperativas. Actualmente en el país se están estableciendo las bases para un marco regulatorio especial para las instituciones de Microfinanzas. Ahora se encuentra en la agenda parlamentaria la Ley Especial de Microfinanzas y respaldada por el acuerdo firmado entre el Gobierno y las instituciones de microfinanzas, donde el Gobierno se compromete gestionar la apertura de la mesa de trabajo para lograr el consenso de dicha ley, en la brevedad posible. De igual manera se compromete a gestionar ante la SIBOIF el análisis del marco prudencial de regulación y de supervisión financiera con las entidades involucradas. 2 El sistema financiero formal financia del total de su cartera un 13% al sector agropecuario.



El Banco Central de Nicaragua (BCN) ha anunciado la emisión de una nueva normativa para la gestión de crédito y riesgo para el financiamiento de consumo e hipotecario, donde se establece un techo máximo de pagos mensuales de crédito del 40% de salario. Es decir que no se podrá dar crédito a una persona que demande cuotas mayores al 40% de su salario mensual. Después de la creación de la Ley Creadora del Banco de Fomento al que se denominó Produzcamos, aprobada el 6 de Noviembre del 2007 en la ley No 640, y que no se concretó, el BCN ha afirmado la apertura de dicha oficina que iniciará operaciones con US$ 300.000. Aunque han avanzado en los procesos para la creación de un marco regulatorio para el sector de las microfinanzas, aun la conocida ley de préstamos entre particulares que obliga a las Instituciones de Microfianzas a cobrar comisiones para alcanzar los costos de transacción, es una normativa que distorsiona y afecta la transparencia del sector. Las cooperativas no están sujetas a la ley de préstamos entre particulares, no hay techos establecidos por ley para determinar el monto de interés a aplicar sin embargo por su forma legal y su estructura de propiedad les permite operar con tasas más bajas que las ONG´s y algunos Bancos especializados en Microfinanzas.



3. Sistema de gestión del desempeño social Misión y estrategia

MISIÓN “Brindar a los(as) asociados(as) de las Cooperativa 20 de Abril, servicios financieros y no financieros diversificados, que permitan mejorar las condiciones de vida de sus unidades familiares”.

Misión, gobernabilidad y estrategia La misión de la Cooperativa de Servicios Múltiples 20 de Abril fue reformulada con la intención de simplificar el texto en el nuevo Plan Estratégico 2009 – 2011, que no ha sido aprobado oficialmente todavía. Respecto a la formulación anterior, el nuevo texto no incluye la caracterización de los asociados por sector y zona geográfica3, limitándose a mencionar los “asociados”, sin ninguna característica específica. No obstante el principio de accesibilidad del cooperativismo, la nueva misión no cuenta con una población meta explicita. Según la orientación de la gerencia y de la junta directiva la población meta principal está conformada por los micro y pequeños productores agropecuarios que demandan servicios financieros y no financieros.

VALORES SOCIALES Innovación

Transparencia Vocación Eficiencia Lealtad

Trabajo en equipo

El objetivo social de satisfacción de las necesidades del grupo meta se identifica en servicios financieros y no financieros diversificados, reflejando adecuadamente las operaciones de la cooperativa. El objetivo de mejora de las condiciones de vida de las unidades familiares de los asociados, que se identifica informalmente con menores costos de transacción y mayores ingresos de los socios, no cuenta con una definición clara y escrita. Los valores institucionales están formalizados en las políticas y manuales institucionales y han sido mantenidos y reforzados constantemente tanto por el gerente como por el área de desarrollo Cooperativo al personal de la Cooperativa y órganos de gobierno. La misión en general se encuentra suficientemente difundida e interiorizada entre el personal y los órganos de gobierno de la Cooperativa, sobretodo gracias a la antigüedad de los empleados y a los mecanismos de capacitación propios del sistema cooperativo. En todas las oficinas la misión se encuentra en afiches murales así que en las pantallas de los equipos. La composición el capital está basada en las aportaciones de los socios, los cuales se constituyen dueños de la Institución (77% del capital); adicionalmente la cooperativa ha recibido donaciones (23% del capital). La Cooperativa fue fundada por 50 socios en el Municipio de Quilalí, de los cuales aún 30 son socios activos. Los miembros de la Junta Directiva son técnicos de distintas ramas (educación y producción agropecuaria). En general se observa una buena separación entre responsabilidad de los diferentes órganos de gobierno. Los miembros del Consejo de Administración cuentan con cierta experiencia en el cargo; sin embargo, la mayoría de ellos aún carece de conocimientos en temas de finanzas, así que de capacidad estratégica adecuadamente desarrollada. El reforzamiento de las capacidades del Consejo de Administración y de la Junta de Vigilancia, junto a la contratación de un auditor interno, se considera necesario para lograr un control adecuado de las operaciones y de las sucursales. El estilo de liderazgo centralizado en la posición de gerente general, y el espacio de mejora en la delegación y capacidad para asumir responsabilidad de los mandos medios constituye cierto riesgo de personal clave. La distribución de utilidades se realiza de conformidad a lo establecido en la ley de Cooperativas y en los Estatutos de la Cooperativa, destinando 20% a reserva de educación, 20% capitalización y 48% distribución a los socios a través de incremento de su cuenta de aportaciones4, La distribución de utilidades en aportaciones es proporcional al volumen de ingresos que el socio genere en la cooperativa con el uso de todos los servicios.

3 Asociados que realizan actividades agropecuarias, comerciales, de pequeña industria y asalariados en la Zona Norte Central del país. 4 Adicionalmente, se destina 2% gastos del Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP), 10% reserva legal.



En general existe un balance entre el desempeño financiero y social en la estrategia. La voluntad de atender a segmentos de menores recursos se refleja en iniciativas como el producto orientado a mujeres emprendedoras de escasos ingresos en área rural (lanzado en 2003) y la reducción del monto mínimo de crédito en la política de US$ 50 a 25 dólares, realizado en mayo 2009. Sin embargo, cabe anotar que el producto “mujeres emprendedoras” no ha sido masificado por el alto costo generado por los montos pequeños. La estrategia institucional está en línea con la filosofía multi-servicio, abarcando tanto las actividades financieras como los servicios no-financieros para satisfacer de forma integral las necesidades de la población en sus áreas de operación. Sin embargo no se cuenta todavía con un conjunto completo de objetivos y metas especificas para alcanzar la misión. Los lineamientos estratégicos principales reflejan el entorno desfavorable e incluyen la rentabilidad, la consolidación de la base de socios5, el crecimiento en ahorro, la reducción de gastos operativos así que el fortalecimiento del control interno y manejo de riesgos. Se prevé un crecimiento moderado y seleccionado en miembros y no se planea la abertura de nuevas agencias. Aunque no sean completos, algunos objetivos sociales se encuentran formalizados en la estrategia: lograr un mayor equilibrio de género en la cooperativa con una meta de 40% de socias mujeres. Adicionalmente se incluye el objetivo de desarrollar productos ajustados a las necesidades de los asociados y ayudarlos a mejorar su nivel de vida, aunque no existan a la fecha metas medibles y específicas al respecto. La estrategia para servicios no financieros se formalizó por primera vez en el 2009 y se fundamenta en los objetivos de sostenibilidad, rentabilidad y crecimiento en volúmenes6 para beneficiar a los asociados con menores costos y mayores ingresos a través de la promoción de productos orgánicos y la exportación al mercado internacional. Los objetivos a nivel de agencia se enfocan en temas financieros, aún si incluyen la deserción de socios, que resulta importante tanto para el desempeño financiero como para el desempeño social. La apertura de agencias en los últimos años ha seguido el crecimiento de cartera en zonas con vocación agropecuaria. Sistema de seguimiento y monitoreo El software utilizado, conocido como “Chang”, cuenta solamente con los módulos de contabilidad, crédito y ahorro, sin incluir a las otras áreas de la Cooperativa (comercialización y abastecimiento), con el resultado de que no existe una base de datos única de socios. No disponiéndose de programas fuentes, no se pueden efectuar modificaciones, estando en situación de dependencia del proveedor. Adicionalmente, existen ciertas deficiencias en cuanto a seguridad7 e integración de la información de las agencias. La gerencia está considerando la adquisición de un nuevo sistema informativo. Para la definición y monitoreo de indicadores sociales la Cooperativa participó en el proyecto Misión con el objetivo de definir indicadores de desempeño social; sin embargo, el proyecto se descontinuó, parcialmente debido a que la distancia de la casa matriz de la cooperativa de Managua no favoreció las actividades. OS1 Respecto al monitoreo del perfil del asociado, existe información sobre el perfil del socio tal como:

educación, número de dependientes, ingresos y gastos, tipo de vivienda, escolaridad de los hijos que se recoge en papel o en herramientas individuales para evaluación de crédito. Sin embargo la información no se consolida, no siendo capturada en el sistema.

OS2 La Cooperativa cuenta con mecanismos para captar sugerencias mediante las Asambleas territoriales de socios realizadas mensualmente; adicionalmente se realizaron estudios externos financiados por el Programa PROMIFIN e implementados por ASOMIF en 2007 y 2008 para determinar la satisfacción de los socios. El personal de campo de la cooperativa cuenta con información sobre la satisfacción de los socios de una manera informal, no sustentada en documentos escritos. Los buzones de sugerencias en todas las agencias no parecen utilizados eficazmente por los usuarios. El monitoreo de deserción no es sistemático y no cuenta con razones de deserción.

OS3 La Cooperativa carece de un sistema de seguimiento sistemático del cambio e impacto socioeconómico generado por la provisión de los servicios financieros y no financieros a sus socios. Hasta la fecha no se han realizado estudios específicos interna o externamente.

Los informes y el manejo a nivel de sucursales están basados en información del desempeño financiero, faltando un flujo sistemático de información sobre el alcance de los objetivos sociales. Sin embargo, la

5 Depurar socios morosos y retener socios comprometidos 6 El área de comercialización apunta a mejorar el precio de venta para los productores empujando la certificación de café y la exportación internacional. A la fecha el potencial de comercialización de los productos de los asociados no se explota totalmente debido mayormente a la escasez de liquidez y de centros de acopio de la cooperativa. 7 El sistema no está en línea y la información se envía a casa matriz para consolidarse. Al producirse de una interrupción de energía, no se asegura que la operación en curso se haya realizado exitosamente.



ventaja de los socios en términos de menores gastos y mayores ingresos, así que su satisfacción con los servicios financieros y no-financieros, se toma en cuenta de una manera informal en la toma de decisiones. Coherencia del diseño de los productos y de los recursos humanos con la misión Diseño de productos Las condiciones de crédito aplicadas por la Cooperativa son en general adecuadas a la clientela meta, la garantía y el monto mínimo (US$ 25) no limitan el acceso al crédito; los requisitos de propiedad de vivienda y tierra parecen razonables. El monto de aportación para ingresar a la Cooperativas así que el monto mínimo de ahorro para abrir una cuenta (US$ 15) son accesibles; además, cabe mencionar que las aportaciones pueden ser financiadas en el primer préstamo. El material de capacitación sobre principios de cooperativismo y características de los servicios se encuentra en general bien adaptado a la población meta. Gestión de recursos humanos Con relación al personal cabe mencionar que en el proceso de contratación prevalecen los criterios técnicos, y no se incluyen criterios sociales explícitos. Los procesos de inducción y capacitación aplicados bajo la metodología de aprender haciendo carecen de material formalizado de inducción; sin embargo hay especial énfasis en temas de principios y objetivos cooperativistas base y origen institucional. El sistema de incentivos para los oficiales está basado en número de socios, calidad y crecimiento de la cartera, así que retención de socios. Recientemente se ha incorporado un especial enfoque a la captación de ahorro. A pesar de la falta de criterios sociales específicos de cliente meta y de cambio, en general el sistema presenta un buen balance entre monto y números de operaciones. Aunque no se realicen actividades propias de difusión de la misión, cabe señalar que tanto en casa matriz como en sucursales se encuentran afiches y otros mensajes visivos con la misión institucional. Además la reciente reformulación de la misión se realizó en talleres con la participación de algunos miembros del personal y del consejo de administración.

CIERTO RIESGO DE DESVÍO INVOLUNTARIO DE MISIÓN - Falta a la fecha una definición formalizada de los términos clave de la misión; el conjunto

de objetivos sociales no es completo y no se hace seguimiento de las metas de profundidad de alcance y de mejora de la calidad de vida de los socios. Existen debilidades de la gobernabilidad con relación al control interno.

- El potencial de información en papel o en herramienta individual no se explota adecuadamente; no se han realizado estudios de impacto hasta la fecha. Los informes para la toma de decisiones presentan un enfoque mayormente financiero.

- Ciertos aspectos de la contratación e inducción del personal presentan una alineación mejorable a la misión.


Cooperativa 20 de Abril – Nicaragua – Junio 2009 Valores promovidos Capítulo 4

4. Responsabilidad social Responsabilidad social hacia el personal Durante los últimos años se observó un crecimiento sostenido en el número de empleados que trabajan para la Cooperativa, que a Marzo 2009 alcanzó los 113 empleados. Actualmente se percibe en la Cooperativa un buen nivel de compromiso con el personal. Sin embargo, hasta la fecha no se realizan actividades específicas para promover activamente el balance de género, que resulta a la fecha limitado, sobre todo a nivel gerencial, donde todas las posiciones siempre han sido ocupadas por hombres. La tasa de rotación del personal ha sido moderada en general, con la excepción del año 2008, cuando se registró un índice del 20% debido mayormente al despido de empleados por escaso rendimiento y por un plan de reducción de costos. No se observa una tendencia clara en la rotación del personal por género, siendo mayormente asociada a la concentración de personal femenino en los cargos administrativos. - Las políticas relacionadas al personal se encuentran formalizadas y diseminadas entre el personal,

aspecto que contribuye a un buen clima laboral en general. Sin embargo, la cooperativa carece a la fecha de un área de recursos humanos especializada para el manejo de personal. Ademas no existen sistemas formales para el monitoreo de satisfacción del personal y niveles salariales.

- En general hay un nivel de comunicación aceptable, con reuniones frecuentes para informar a los empleados sobre las decisiones institucionales. Sin embargo se observa un estilo de liderazgo centralizado, y espacio de mejora en la delegación y capacidad para asumir responsabilidad de los mandos medios. El proceso de elaboración del Plan Estratégico involucró solamente el personal de nivel gerencial.

- El personal cuenta con un contrato laboral máximo de un año para todos los casos, la renovación está sujeta a la evaluación de desempeño realizada por el inmediato superior, lo que puede ocasionar un sentimiento de inseguridad laboral, sobretodo en época de crisis económica. Los empleados cuentan con seguros de salud y accidente. Su remuneración está alineada al mercado local y todos reciben incentivos. Los beneficios adicionales para los empleados incluyen uniformes y préstamos con tasas de interés preferenciales y becas de estudio que cubren alrededor del 50% del valor de los cursos.

- La capacitación del personal se considera aceptable, aunque no se cuente con un plan formal y estructurado, ni con un presupuesto permanente, dependiendo los recursos de las utilidades generadas. La Cooperativa prioriza la promoción interna; sin embargo, es posible que las posibilidades de carrera interna disminuyan en los próximos años debido a la decisión estratégica de privilegiar la consolidación de las operaciones en lugar del crecimiento.

Responsabilidad social hacia los clientes El sistema cooperativo se caracteriza por un modelo abierto y participativo: la Cooperativa cuenta con un área dedicada a capacitar los socios sobre los principios cooperativos y la estructura organizacional, a informar sobre las actividades y recibir sugerencia sobre los servicios. Los socios nuevos y antiguos reciben capacitación permanente en temas de ley y principios cooperativos impartidos por personal especializado implementado metodologías de acuerdo al nivel educativo de los socios, la calidad y los resultados respectivos no son monitoreados sistemáticamente.

- La política de precios de la Cooperativa está basada en la decisión participativa de sus socios y en políticas de sostenibilidad financiera y niveles mínimos de capitalización. La forma cooperativa asegura el retorno de utilidades a los socios a través de la capitalización de las utilidades en las aportaciones y adicionalmente permite acceder a un abanico de servicios a costo reducido y a servicios integrados con menores costos de transacción (crédito, comercialización, abastecimiento). El costo de los servicios de crédito están por debajo de la competencia en la zona.


Cooperativa 20 de Abril – Nicaragua – Junio 2009 Valores promovidos Capítulo 4

En el periodo Abril 2008 Marzo 2009 el rendimiento de cartera fue del 17.8%; la tendencia decreciente del indicador se debe mayormente al desmejoramiento de la calidad de la cartera. El rendimiento de cartera real es muy bajo (1.5% en el periodo Abril 2008 Marzo 2009) debido al alta inflación que afecta la economía de Nicaragua. Sin embargo, hay que mencionar que los créditos llevan un costo adicional representado por el mantenimiento de valor respecto al US$ (depreciación de la moneda nacional con el US$ en los últimos doce meses alrededor de 5%). Existe en las áreas de operación de la cooperativa cierto riesgo- de sobre-endeudamiento de los

- $, como es practica

- e los

- ahorro, seguro y remesas,

- mensualmente con los socios representan una ocasión

- les del año y

- rácticas de manejo de la liquidez, debidas a las características rurales y

sponsabilidad social hacia la comunidad y el medioambiente

socios debido al aumento de la competencia. Por un lado se utiliza la información disponible en dos centrales de riesgo y se establece un máximo nivel de endeudamiento sobre el ingreso neto. Además existe la orientación informal de no dar acceso a nuevos socios que tengan deudas con otras instituciones. Por otro lado, no existe un adecuado control de la calidad de la evaluación realizada por los oficiales de crédito sobre la capacidad de pago de los socios. Los créditos se desembolsan bajo condición de mantenimiento de valor con el UScomún en el País, transfiriendo el riesgo de cambio de moneda a los socios de la cooperativa El cálculo de la tasa de interés es sobre saldo; sin embargo, la estructura del costo total dcréditos es compleja (compuesto por intereses, comisiones y mantenimiento de valor) y refleja una característica del sector de las microfinanzas en el País. El plan de pago detalla el desglose de las cuotas por capital e interés, comisiones y mantenimiento valor. Por un lado los socios cuentan con recibos de cada transacción; por el otro no se les entrega el plan de pago ni los contratos, lo que representa un espacio de mejora en la transparencia hacia sus socios. Existe material de capacitación para los socios sobre crédito, mientras que la documentación del área de comercialización está por desarrollar. Las capacitaciones incluyen una explicación del cálculo de interés, sin embargo, no se cuenta con material específico sobre este tema. No obstante la cantidad de capacitación recibida sobre calculo de crédito y reglamento interno (aportaciones, ahorro y crédito), el conocimiento de las condiciones financieras y de los servicios disponibles de los socios no parece uniforme, debido también al escaso nivel educativo en ciertas áreas. Las asambleas territoriales realizadasadicional a la comunicación con el oficial de crédito para presentar quejas y sugerencias, aunque no exista un seguimiento sistemático de los reclamos. La Cooperativa cuenta con mecanismos para captar sugerencias mediante las Asambleas territoriales de socios realizadas mensualmente. En cambio, los buzones de sugerencias en las agencias no representan un sistema eficaz. Durante el 2008 la cooperativa contó con un Auditor interno, que fue despedido a finano ha ido remplazado todavía. Eso, junto con un nivel mejorable de conocimiento de temas de control interno a nivel de gobernabilidad, constituye una limitación relevante para las actividades de auditoría. La cooperativa cuenta con una Junta de Vigilancia que es el máximo órgano de control. La cooperativa se somete a Auditorías Externa anualmente y realizó calificaciones de riesgo durante tres ocasiones (agosto 2006, enero 2008 y Marzo 2009). La Cooperativa recibe servicios de auditoría interna de la Unión de Cooperativas de Servicios Múltiples del Norte (UCOSEMUN), aunque de forma espaciada y puntual. Cabe señalar que algunas premotas de algunas áreas de operación, exponen la cooperativa a ciertos riesgos operativos. En general, algunas debilidades en el manejo de riesgos financieros y operativos podrían tener un impacto negativo en la cooperativa, y por ende en los ahorros y aportaciones de los socios.

Re

en políticas formales de apoyo a la comunidad o de protección al medioambiente, ni

nual para apoyar a la comunidad en algunas obras sociales tales

n convenio con Programa Mundial de Alimentación

ectos de gran escala o políticas especificas, la experiencia de los oficiales de crédito

de café organizo y producción e fertilizante natural a través de hongos.

- Comunidad A la fecha no existlistas específicas y detalladas de actividades excluidas por perjudicar la comunidad o el medioambiente con un adecuado sistema de monitoreo. No obstante existe un presupuesto acomo reparación de caminos, educación y construcción de casas comunales. Adicionalmente se vende grano tanto a socios como a no socios y a precios menores del mercado local, y se ofrecen servicios de remesas y pago de pensiones a socios y no socios. Cabe mencionar que la Cooperativa ha establecido upara vender granos básicos, que permitirá incrementar sus niveles de acopio y a su vez distribuirá granos a la población más desfavorecida de las áreas de operación de la cooperativa. - Medioambiente Aunque no existan proycon un perfil de técnico e ingeniero agrónomo constituye un buen potencial para actividades de protección del medio ambiente. La Cooperativa realiza algunas actividades puntales tales como apoyo a la actividad


Cooperativa 20 de Abril – Nicaragua – Junio 2009 Resultados Capítulo 5


5. Alcance Áreas de operación

La cobertura geográfica de la Cooperativa 20 de Abril es limitada a la fecha, alcanzando 3 de los 17 departamentos del País (Nueva Segovia, Madriz y Jinotega) en la región central. La región central del País presenta en general condiciones socio-económicas más severas del promedio nacional, con una incidencia de pobreza en el año 2001 de 60%, respecto al 46% registrado en Nicaragua. La buena profundidad de alcance geográfico de la cooperativa se refleja

es de desarrollo humano particular, los municipios de

e el 37%, 14% y 14% de los los asociados, es el único tras que la distribución de

ahorro por municipio reflejan gua, concentrando el 56% del

zona urbana o rural, la gran cter rural, donde la pobreza

registrada en 2001 incide en un 68%, comparado con el 46% de Nicaragua. De hecho, considerando la definición nacional de zona urbana como cabecera municipal, las operaciones urbanas de la cooperativa se limitan a Ocotal, que cuenta con apenas 5% de cartera y prestatarios activo, y 2% de saldo de ahorro total. Las zonas rurales atendidas por la cooperativa cuentan con la presencia, aunque menor que en áreas urbanas, de otros proveedores formales de servicios financiero. Clientes alcanzados

también analizando los municipios atendidos8, que muestran bajos índicmunicipal (IDHM), inferiores en la mayoría de los casos al nivel nacional. EnQuilalì, San Juan de Rio Coco y Pantasma, que concentran respectivamentprestatarios, presentan IDHM por debajo de 0.540; Ocotal, con el 6% de municipio que muestra un IDHM (0,721) superior al promedio nacional. Mienasociados y de cartera es similar, las diferencias en la distribución del saldo de los distintos grados de antigüedad de las sucursales, con Quilalí, la más antisaldo de ahorro. A pesar de la falta de un sistema de clasificación de asociados por ubicación enmayoría de las operaciones de la cooperativa se pueden considerar de cará

9

El alcance de la cooperativa presenta una amplitud intermedia, con 10.706 socios, 9.300 prestatarios activos, una cartera de crédito de US$ 11.410.866, 14.899 cuentas de ahorro y un saldo total de ahorro de US$ 1.963.795 a Marzo 2009. La cooperativa 20 de Abril presenta un tamaño relativamente grande comparado con las demás cooperativas, aunque su número de socios y cartera sean entre los más bajos entre las IMF asociadas a ASOMIF (que incluye cooperativas y otras formas legales). Mayormente debido a la crisis de liquidez que afectó los desembolsos de crédito en el último trimestre de 2008 y en el primer trimestre de 2009, el saldo de cartera activa disminuyó en el periodo Abril 2008 – Marzo 2009 (-16%). De la misma forma, se registró una reducción en el número de préstamos activos en

Tasas de crecimiento

-16%

27%

73%

7%

-40%

10%

60%

110%

ene-dic06 ene-dic07 ene-dic08 abr08-mar09

Cartera activa Préstamos activos

8 El análisis se basa en los datos de clientes por sucursal, no siendo disponible un mayor detalle de los clientes. 9 La información está basada en una encuesta de clientes recientes incorporando, cuando sea relevante, datos del SIG. Ver anexo 2 para mayores antecedentes.

Saldo ahorro Cuentas de ahorro


el primer trimestre de 2009 (-9%); sin em ración del crecimiento en los últimos mestres de 2008, la variación del n periodo Abril 08 – Marzo 09 resulta

limitaciones en los desembolsos (numero de créditos y montos) no resultaron en el o en un retiro masivo de ahorro, que en cambio mantuvo

positivas en el primer trimestre de 2009: 22% en número de cuentas de ahorro Dicha evolución se debe por un lado al reglamento interno, que limita la dismientras que el crédito esté activo, y por el otro a la imagen positiva de la coopera una estrategia de comunicación eficaz11 con los socios. Debido al contexto desde crecimiento en cartera han sido considerablemente reducidas, mientras que elos pilares estratégicos de consolidación institucional. Debido a la escasez de datos sobre el perfil socio-económico de los socios dispoanálisis de la profundidad de alcance se basa en un conjunto limitado de indicadoAun que la profundidad de alcance parece intermedia, la información disponible indica una buena alineación con el segmento meta que la cooperativa pretendlas áreas rurales y el sector agropecuario, junto con la prioridad de atenproductor, se ve bien reflejado en los resultados (95% de prestatarios activo enagropecuaria, estimaciones de un segmento meta con recursos escasos en lAunque no haya datos disponibles de cruce de utilización de los servcomercialización y abastecimiento, se estima que haya cierto grado de uso socios, en línea con los objetivos institucionales.

Vulnerabilidad

bargo, gracias a la concentúmero de prestamos en el tres tri

positiva (27%). Las periodo considerad tasas de crecimiento

y 5% en saldo de ahorro10. ponibilidad de los ahorros ativa en el territorio así que favorable, las proyecciones l ahorro representa uno de

nible a nivel institucional, el res y estimaciones. sobre el perfil de los socios e atender. El enfoque hacia ción al micro y pequeño área rural, 75% de cartera a mayoría de los casos12. icios de crédito, ahorro,

múltiple por parte de los

social y perfil de hogares Al cierre de Marzo 2009 el balance de género entre los socios de la cooperativa resulta mejorable, con 34% y 29% de los préstamos y de la cartera directo a mujeres. Los porcentajes en cuanto a ahorro se ven superiores, con 38% y 39% de los ahorristas y del saldo de ahorro correspondiente a mujeres. Dicha estructura se ha mantenido constante en los últimos años, con niveles levemente inferiores en 2006 y 2007 (32% y 31% de prestamos a

mujeres). Cabe mencionar que el predominio de la actividad agropecuaria en la cartera de crédito de la cooperativa contribuye al mayor porcentaje de socios hombres, debido a las características de la sociedad rural del País. Sin embargo, la cooperativa se demuestra conciente de dicha debilidad, y se ha puesto el objetivo de alcanzar 40% de socias mujeres a finales de 2009. La pr

Género

34%

71%

29%

66%61%

39% 38%62%

0%20%40%60%80%

100%

Masculino Femenino

Cartera activa Préstamos activos Saldo ahorro Ahorristas

incipal estrategia respecto al alcance de promoción del producto “mujeres empresariales”, diseñado de acuerdo a las

ral femenina y destinado a financiar la micro economía de patio idos.

angos de edad más frecuentes entre los socios son 41-50 años (34%) socios con más de 51 años (30%) indica cierta vulnerabilidad de la n que la mayoría de los socios cuente con una o dos actividades ), mientras que el 19% y 6% cuenta con tres o más fuentes. Según el ciben remesas a través de la cooperativa; sin embargo, es probable en remesas a través de todas las entidades de intermediación sea

género consiste en la características de la actividad productiva rucon metodología grupal y montos reducUn estudio de 200813 estima que los ry 31-40 años (27%); la presencia depoblación atendida. Se estima tambiégeneradoras de ingreso (37% y 38%mismo estudio, el 20% de los socios reque el porcentaje de socios que recibsignificativamente mayor. Actividades financiadas y apoyo al empleo

cooperativa se refleja claramente en la con el neto predominio del sector agrícola (48% a Marzo 2009) y nsumo y de comercio representan respectivamente el 13% y 8% de la

tan solo por el 4%. La estructura por número de préstamos no la excepción del producto ganadero, que representa un menor

Las características productivas del área de operestructura de cartera por producto, pecuario (27%). Los productos de cocartera, mientras que vivienda cuentapresenta mayores variaciones, con porcentaje en número d

ación de la

e créditos (19%) que en cartera debido a los mayores montos promedio. Cabe señalar la evolución del porcentaje de cartera agrícola sobre el total, que incrementó de 41% a finales de 10 Tasas de crecimiento de ahorro en el periodo Abril 2008 – Marzo 2009 no disponible.

.

ealizado por ASOMIF sobre una muestra de 96 socios en 7 municipios.

11 10%; comunicación basada en la necesidad de brindar servicios de comercialización al los productores agrícolas12 Ubicación geográfica, monto de ahorro y aportaciones limitado 13 Encuesta de satisfacción de los socios, r



2006 a 59% a diciembre 07 y 65% a marzo 08, para luego disminuir hasta 51% y 48% a diciembre 08 y marzo 09. Distintamente de los demás productos, la cartera agrícola disminuyó en términos absolutos en el periodo Abril 08 Marzo 09, reflejando probablemente las limitaciones en los desembolsos para renovar la cartera agrícola debido la crisis de liquidez. La política de crédito de la cooperativa no prohíbe el financiamiento de nuevos emprendimientos; sin embrago, no se dispone de información al respecto. Propiedad de activos Por naturaleza de la cooperativa, todos los socios cuentan con aportaciones y todos los socios con préstamos tienen que mantener un ahorro correspondiente al 10% del monto de crédito activo. Elaboraciones de la base de datos a Marzo 2009 estiman un promedio de aportaciones de US$ 163 por socio. Adicionalmente a las aportaciones, los socios de la cooperativa cuentan con un saldo de ahorro promedio de US$ 137 (en la mayoría de los casos ahorro obligatorio). Los saldos promedios de aportaciones y ahorros constituyen una estimación, aunque parcial, de alcance de un segmento meta con recursos limitados. El análisis detallado de saldos de ahorro por rango confirma el tamaño limitado de los ahorros, con el 64% de los socios presentando saldo de US$ 11-100. Es probable que la presencia de 26% de los saldos por ahorrista entre US$ 0 y 10 se refiera a socios inactivos. Por otro lado, el 58% del monto total de ahorro en la cooperativa pertenece a los socios con saldos s de US$ 2.000.

mayore

Entre los productos de ahorro brindados, el “ahorro retirable” concentra la mayoría del número de cuentas (88%) y de saldo de ahorro (79%), mientras que el ahorro infantil representa el ,6% del número de cuentas y los depósitos a plazo fijo constituyen en 15,5% del saldo total de ahorro. Sin embargo, cabe recordar que el “ahorro retirable” incluye también la porción de ahorros no disponibles mientras que los créditos están activos (10% del saldo de crédito). Análisis del tamaño del préstamo El monto mínimo de los servicios de crédito (US$ 59) y ahorro (US$ 15) es bajo, permitiendo también el acceso del segmento de la población con recursos más limitados. Los montos desembolsados promedio y mediano de los préstamos activos a Marzo 2009 equivalen a US$ 1007 y 670. Debido a un plazo

romedio superior a un año (26 meses), anualizando el monto rior, igual a US$ 355.

en aquel periodo. La disminución sucesiva del saldo promedio a US$ 1.166 a Marzo 2009 refleja el impacto tiguos. En el periodo Abril 08

pdesembolsado se obtiene una mediana infeProfundizando el análisis se confirma un tamaño de crédito intermedio, con la mediana de los montos desembolsados equivalente a 675 $PPA y 36% del INB per cápita. La evolución del tamaño de los créditos en los últimos años se ha caracterizado por un incremento significativo del saldo promedio en 2007 (de US$ 970 a US$ 1.339), mayormente debido al fuerte aumento de la cartera agrícola y al incremento del monto promedio de los créditos agrícola

de la crisis de liquidez en la renovación de créditos, y el pago de los créditos an– Marzo 09 se desembolsaron 10.933 créditos, comparado con 12.587 y 11.765 en 2008 y 2007.

0-10

11-1

0010

1-30

030

1-50

050

1-70

010

0015

0020

0020

00

701-

1001

-15

01->Saldo

mero

Nú

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%

Perfil de ahorristas

s

núm

aldo

ero

Productos de ahorro

0% 20% 40% 60% 80%100%

Cuentas prácticas Estudiantil InfantilNavideño Escolar RetirablePlazo f ijo

Tamaño de crédito, mediana

3,000

4,000

5,000

100%120%140%

1,2736750

1,000

Préstamo Préstamoanualizado

0%20%

68%

36%2,00040%60%80%

$PPA % de INB per cápita

Cartera activa por sector, Mar09

48%8%

4%

13%

27%

AGRICOLA

GANADERO

COMERCIO

VIVIENDA

CONSUMO



6. Calidad de

l servicio Variedad del servicio

En general la variedad de los servicios financieros que ofrece la Cahorro y seguro de vida como servicios financieros. La oferta cdiferentes productos con metodología individual que financian d(sector agropecuario, actividades de comercio) como de consumo (consumo y vivienda) y emergencia. Los plazos muy variables permiten tanto destinar los recursos a capital de trabajo como a activo fijo. En el 2008 se introdujo el crédito Estudiantil (dentro del crédito consumo) con una tasa especial del 22% anual y a un plazo de 10 meses dirigido a hijos de socios.

ooperativa es buena, incluyendo crédito, rediticia de la entidad consiste en cinco istintas necesidades, tanto productivas



En el año 2008 se diseño el pro de erativa cuenta con el producto e retención de cosecha, el nuevo pr compra de recipientes para

inca e incluye un sistema de garantía accesible a los productores, el objetivo del ejores precios de venta. La implementación del producto se programó para finales

del 2008. No obstante, debido a la crisis de liquidez, al movimiento e no pago y a la capacidad interna de manejar el nuevo producto, la implementación se suspendió. La Cooperativa cuenta con productos de ahorro para sus asociados, los montos y procesos para abrir cuentas de ahorro son accesibles y la tasa pasiva es más alta que la pagada por los Bancos, sus principales productos son cuentas de ahorro retirable y certificados a plazos (córdobas y dólares). A partir del 2008 se lanzó la denominada cuenta práctica que permite realizar transacciones comerciales en las diferentes agencias. Cabe señalar que en las zonas de influencia de la Cooperativa no existe presencia de Bancos Comerciales, lo que potencia la oportunidad de captación. La Institución brinda servicios de remesas desde Estados Unidos y Costa Rica tanto a socios como no socios. Se estima que el flujo de remesas recibidas sea alrededor de 300 mil dólares al mes, con destinos principales de consumo, vivienda y paga de deudas. Se estima que la institución logró captar en ahorro de las remesas alrededor U$45 mil. Otro servicio brindado por la cooperativa es el pago de pensiones a Jubilados: aproximadamente 1,500 personas hacen uso del servicio tanto en casa matriz como en sucursales, aproximadamente el 30% de los usuarios del servicio ahorran en la institución. Adecuación de los servicios

ducto micro warrant. Aunque ya la coopoducto de microwarrant permite lad

almacenamiento en fproducto es obtener m

14

Los servicios ofertados por la Cooperativa se adecuan en general a las distintas necesidades de sus socios. El monto y plazo de los créditos se ajustan a las características y necesidades de sus socios plazos de vencimiento anual y periodos de gracias en créditos agropecuarios .Se permite la pre cancelación mediante abonos al capital sin recargo. La institución permite la reprogramación de créditos debido a las reducciones en la capacidad de pago de los socios. Es posible reprogramar y refinanciar créditos vencidos cuando el socio demuestre incapacidad de pago por causas externas a su voluntad y demuestre de poder solucionar el problema de liquidez con plazo más largo. La Cooperativa cuenta con una red de agencias de fácil acceso para sus socios y que cubre mayormente los Departamentos de Nueva Segovia y Jinotega. La nueva estrategia de la Institución está enfocada en la consolidación de sus agencias y en la mejora de sus servicios a los socios, en lugar de la apertura de nuevas agencias. Las agencias cuentan con horario adecuado y disponen de estructuras físicas aceptables para la atención de los socios. Aunque la mayoría de los préstamos sean aprobados en las sucursales, el tiempo de otorgación es mejorable (de 5 a 8 días re-préstamos y 15 días nuevos préstamos). El crédito de emergencia constituye una excepción: si por un lado presenta ventajas de agilidad, por el otro puede aumentar el riesgo de sobre-endeudamiento debido al mayor enfoque en las aportaciones del cliente en lugar de su capacidad de pago. La Cooperativa realiza desembolsos en efectivo a sus socios, en casos excepcionales ejemplo en municipios y poblados alejados los oficiales hacen manejo de efectivo para desembolsos. Existe también un espacio de mejora en cuanto a los procedimientos para desembolso y pago de los préstamos, principalmente debido a los varios procesos a seguir por el socio hasta completar la transacción. En general las adecuación del monto a las necesidades de los socios es aceptable. Sin embargo, el vínculo entre el monto máximo de crédito y las aportaciones del socio (10%) representa en varios casos una barrera de acceso al monto adecuado para cubrir las necesidades financieras del socio. Cabe anotar que tanto las aportaciones como el ahorro pueden ser pagadas en cuotas y se permite cancelar la última cuota del préstamo a través de las aportaciones extraordinarias. La institución cuenta con un sistema de garantías acorde al tamaño de los préstamos y adecuada al perfil de los socios, basada principalmente en fianza solidaria, prenda de bienes muebles, carta de venta de ganado mayor. y la relación es 1.5 veces sobre el monto crédito. Los procesos de ingreso y retiro de los socios requieren un tiempo relativamente largo, siendo necesaria la aprobación del Consejo de Administración por reglamento (15 días para ingreso y 8 días para retiro). La Cooperativa debido a la crisis de liquidez proyecta reducir de 70% a 50% los créditos con plazos mayores a 18 meses. La institución enfrentó serios problemas de liquidez aunado a las acciones del movimiento no pago focalizado en su zona de influencia, lo que produjo la contracción de la cartera y la suspensión de los desembolsos por en el período de Noviembre 2008 - Mayo 2009. Los recursos disponibles fueron destinados al área de comercialización (acopio de café), para limitar el riesgo de deterioro de la cartera de

14 Los resultados se basan en el análisis del diseñó de los productos y en el estudio de satisfacción de los clientes realizado por ASOMIF en 2008.



crédito debido a las dificultades de comercialización de los productores con créditos activos. No obstante la crisis de liquidez, el impacto en la de imagen fue limitado gracias a una estrategia de comunicación basada en la atribución de la suspensión de los desembolsos al movimiento de no pago y en la decisión de priorizar las actividades de comercialización. Los costos de los servicios que la Cooperativa ofrece son más bajos que los competidores. La cooperativa cuenta con un sistema de diferenciación de la tasa de interés de acuerdo al producto y al

onto otorgado. Sin embargo, no existen reducciones basadas en el historial de pago y antigüedad de los

cuenta con un monitoreo automático del índice

decer principalmente a la migración de la población, a la suspensión de

a captación de ahorros en condiciones más favorables (mayores tasas, menor saldo mínimo) que la comerciales en la zona, el interés generado por las aportaciones (4%) y los

msocios. En las sucursales de Wiwili y el Cúa en los créditos agropecuarios se benefician con descuento del 6% por pronto pago (aplica pago puntual), debido a alianza realizada con FONDEAGRO. La atención a los socios es personificada, la gerencia y al personal adoptan un estilo relacional accesible y se observa en general un nivel adecuado de atención tanto en casa matriz como en las sucursales. Al momento de la visita de rating social la Cooperativa no de deserción de socios, ni de sus causas; se considera la posibilidad de introducir un monitoreo automático con la posible adquisición de un nuevo sistema de información. La tasa de deserción de los socios a nivel total no está disponible debido a la limitada confiabilidad de los datos disponibles, sin embargo las causas parecen obedesembolsos en los últimos 5 meses así que al sobre-endeudamiento y disminución de la capacidad de pago de los prestatarios. LBanca, la ausencia de Bancosotros servicios no financieros constituyen ventajas competitivas de la cooperativa. Servicios no financieros El estudio realizado en 2008 por PROMIFIN muestra que los servicios no financieros de la cooperativa son valorados por sus socios, que los perciben como una importante ventaja competitiva. El servicio de comercialización es muy valorado por los socios, cubriendo la necesidades de acopio, procesamiento y exportación de los productos agrícolas, con ventajas de precio de compra y reconocimiento

e incentivos y ajustes de precios por volúmenes de comercialización y calidad. Además, cabe mencionar dlos beneficios adicionales para los socios involucrados en proyectos de producción para el comercio justo. Se estima que el 52% de los socios comercializan su producción a través de la cooperativa La cooperativa cuenta con servicios de abastecimiento de insumos para cultivo, productos de alimentación y productos suntuarios a menor precio que el mercado local. El servicio de supermercado es disponible únicamente en Quilalí, y es muy valorado por los socios por la conveniencia de precios y facilidad de obtener crédito; se estima que el 63% de socios compra en el supermercado de la cooperativa La institución brinda servicios de comida rápida mediante una cafetería otro servicio utilizado por socios y no socios de la institución, se verifico que le 40% de los socios hace uso de este servicio


Cooperativa 20 de Abril – Nicaragua – Junio 2009 Anexo 2

Anexo 1 - Estadísticas Líneas de pobreza A continuación se presentan los valores, en moneda local, de las líneas de pobreza nacionales e internacionales utilizadas para evaluar el perfil de pobreza de los clientes. La línea de pobreza nacional se define como el consumo alimenticio per capita anual requerido para satisfacer las necesidades calóricas mínimas más un monto adicional para cubrir el costo de: vivienda, transporte, educación, salud, vestimenta y bienes/servicios de uso diario en un hogar. La línea de pobreza extrema nacional se define como el consumo alimenticio per capita anual requerido para satisfacer las necesidades calóricas mínimas (estimadas en 2,187 calorías promedio). Tamaño del crédito Para fortalecer la relevancia de la Proxy más comúnmente usada de profundidad de alcance, el análisis del

do mejorada a través de los ajustes siguientes: tamaño del préstamo ha si- Dividir el tamaño del préstamo por el INB per cápita; - Convertir el tamaño del préstamo a $PPA - Normalizar el tamaño del préstamo sobre el periodo de un año; - Considerar no solamente el tamaño del préstamo promedio, sino también la mediana y otros momentos

de la distribución (primer y segundo cuartil) El análisis está basado en la lista completa de préstamos activos a marzo 2009 (monto otorgado).



Anexo 2 – Indicadores sociales



Anexo 3 - Definición de acrónimos e indicadores

Acrónimo / indicador Definición / formula (Ingresos financieros + Otros ingresos operativos)/ (Gastos financieros + Autosuficiencia Operacional (OSS) Gastos de provisión para incobrables + Gastos operativos).

(Ingresos financieros ajustados + Otros ingresos operativos) / (Gastos Autosuficiencia Financiera (FSS) financieros ajustados + Gastos de provisión para incobrables ajustado +

Gastos operativos ajustados)

Retorno sobre patrimonio (ROE) Ingreso neto antes de donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre activo (ROA) Ingreso neto antes de donaciones / Promedio de activos

Cartera en Riesgo (CeR 30 días) Cartera en riesgo > 30/ Cartera bruta vigente

Préstamos castigados / Promedio de cartera bruta Tasa de préstamos castigados

Tasa de cobertura del riesgo (>30 días) Reserva Acumulada/ Cartera en riesgo >30 días

Reserva /cartera bruta Reserva Acumulada para préstamos incobrables / Cartera bruta

Tasa de gastos de fondeo Gastos en intereses y pagos por fondeo / Promedio de cartera bruta

Tasa de gastos operativos Gastos Operativos / Promedio de cartera bruta

Productividad del oficial de crédito – Prestatarios Número de activos prestatarios / Número de oficiales de crédito

Productividad del Personal – Prestatarios Número de activos prestatarios / Número del personal

Desempeño Financiero

Deuda / Patrimonio Total Pasivo / Patrimonio

IDH Índice de Desarrollo Humano

PNB Producto Nacional Bruto

INB Ingreso Nacional Bruto

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

ODS Objetivos de Desarrollo del Milenio

Contexto

$PPA Dólares internacionales basados en la Paridad de Poder Adquisitivo

OS Objetivo Social. Objetivo Social 1 = alcanzar el cliente meta; Objetivo Social 2 = satisfacer sus necesidades; Objetivo Social 3 = crear cambios

Gestión de desempeño Social SMART eSpecifico, Medible, Alcanzable, Realista, determinado en el Tiempo

Tasa de rotación del personal Personal que dejó en el periodo / personal total promedio en el periodo

Rendimiento de cartera Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera neta Responsabilidad social

Rendimiento de cartera real (Rendimiento de cartera – inflación) / (1 + inflación)

Saldo promedio de préstamos activos Cartera activa / número de préstamos activos

Saldo promedio de préstamos desembolsados

Monto desembolsado en el periodo / Número de préstamos desembolsados

Saldo promedio de préstamos activos sobre INB pro-capita (Cartera activa / número de préstamos activos) / INB pro capita

Saldo mediano de préstamos activos sobre PIB pro-capita 50th percentil de préstamos desembolsados / PIB pro capita

Saldo promedio de préstamos desembolsados, anualizado Monto desembolsado * (12 / meses de plazo del préstamo)

Alcance

Saldo de préstamos desembolsados, $PPA Monto desembolsado (moneda local) * factor de conversión $PPA

(clientes activos al inicio del periodo + nuevos clientes que ingresaron Calidad del servicio Tasa de deserción de clientes (por primera vez) en el periodo – clientes castigados en el periodo –

clientes activos al final del periodo) / (clientes activos al inicio del periodo)


Cooperativa 20 de Abril – Nicaragua – Junio 2009 Anexo 4 Cooperativa 20 de Abril – Nicaragua – Junio 2009 Anexo 4


Anexo 4 – Escala de Rating Social


cooperativa servicios múltiples 20 abril – nicaragua 20 de abril... · fortalezas de la...

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