coopération dans le cadre d’un pilotage par les processus

Coopération dans le cadre d’un pilotage par les processus

Réunion Afope du 21 novembre 2013

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Coopération dans le cadre d'un pilotage par les processus- Michel

RAQUIN - 2013

Le management transversal est un fait

Coopération dans le cadre d'un pilotage par les processus- Michel RAQUIN - 2013 2

« Transversalité, gestion des flux, organisationhorizontale, management des projets, gestiondes interfaces entre les fonctions, réingénieriedes processus…le thème du décloisonnement de lagestion des entreprises, de la recherche d’unemeilleure coordination entre les unités et les acteursconcourant à la réalisation d’un même projet oucontribuant au fonctionnement d’un même processus,apparaît avec force depuis quelques années dans lesréflexions sur la gestion des entreprises et dans lesactions de changement conduites par celles-ci ».

Revue Française de Gestion 1995 – René Demeestère

Piloter par les processus

Coopération dans le cadre d'un pilotage par les processus- Michel RAQUIN - 2013

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Un nouveau mode de

management: approche

transversale orientée clients

Piloter par les processus c’est…

Pour:

► assurer, de manière permanente, la maîtrise de la chaîne des activités (gestion des incidents)► améliorer l’ensemble, en coordonnant les différents contributeurs (améliorations, optimisations, reconstructions)► en lien avec la stratégie de l’entreprise

…Remettre le client au centre des préoccupations enconfiant à quelqu’un, le Pilote de processus, uneresponsabilité transversale

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Piloter par les processus c’est aussi…


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…Assurer de manière stable et permanente la

promesse faite au client

Un changement de vision

D’une organisation par fonction, on passe à une organisation matricielle

Gestion des comptes

Epargne

Crédits

Valeurs Mobilières

Réseau commercial

Traitements Ressources Humaines

Finance InformatiqueCentre

d’expertise

Direction générale

PILOTE

PILOTE

PILOTE

PILOTE

CLIENTS

CLIENTS

CLIENTS

CLIENTS

…

Métier Métier Métier Métier Métier Métier

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La problématique:


Comment faire coopérer les Pilotes de processus avec les hiérarchiques?

Le Pilote de processus


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Les questions à

traiter

■ Pourquoi un Pilote de processus?

■ Missions et rôles d’un Pilote?

■ Mission à temps plein ou non?

■ Profils et compétences?■ Positionnement hiérarchique?■ Stimulation?



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Raisons:

Besoin de visibilité globale des processus

Responsabilisation

Changement de culture

Pérennisation de cette approche d’optimisation de la performance

Traduire la stratégie en actions concrètes

Besoin de transversalité

Facilitateur d’équilibre



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● Etre le garant du bon fonctionnement des processus dont il a la responsabilité

● S’assurer que les dysfonctionnements au quotidien sont traités à temps et assurer une communication pour ceux

ayant un impact sur les clients● Faire évoluer ou reconstruire les processus en lien avec la

stratégie de l’entreprise● Coordonner, par des actions périodiques, tous les

contributeurs concernés et savoir prendre en compte leurs objectifs

● Faire conduire les actions décidées● Rendre compte à la direction générale sur l’avancement

et les résultats de ses actions● Entretenir, tant avec la direction générale qu’avec les responsables métiers ou fonctionnels, un dialogue de qualité emprunt de l’intérêt général de l’entreprise

Mission et rôles



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☻ Cadre supérieur de l’entreprise, proche de la DG

☻ Plutôt une personne qui exerce en plus une autre fonction

☻ Choix dans la direction la plus concernée par le domaine de processus (fonction des

axes stratégiques de l’entreprise)☻ Peut changer dans le temps

Mais d’autre choix sont possibles



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☻ Etre crédible vis-à-vis des acteurs de l’entreprise☻ Etre reconnu comme tel

☻ Etre ouvert, attentif, disponible aux demandes du marché, des clients, des différentes directions de

l’entreprise☻ Savoir animer, coordonner, créer l’adhésion

autour d’un projet dans des équipes pluridisciplinaires: faire coopérer

☻ Etre créatif dans la recherche de solutions innovantes, mais aussi être rigoureux et organisé☻ Savoir piloter et mesurer les enjeux de qualité, coûts, chiffres d’affaire, maîtrise des risques…☻ Avoir la capacité à laisser mûrir une situation

tout en œuvrant pour l’aider à mûrir☻ Être tolérant à l’ambiguïtéLes ayatollah

des processus!

Compétences



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☻ N-1 ou N-2 par rapport à la direction générale

☻ Répond à la DG pour les actions liées au pilotage de son domaine de processus et à son hiérarchique pour les autres

missions

Mais d’autre choix sont possibles

PositionnementHiérarchique: un fonctionnel



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Mettre en place un système qui permet de valoriser les Pilotes de processus qui accomplissent un

excellent travail

Exemple: bonus indexé en partie sur les résultats obtenusStimulation



S’assurer au quotidien du bon

fonctionnement des processus

Etablir un plan d’action stratégique

Conduire les revues de processus

Ses actions


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Le Pilote de processus : ses interlocuteurs

Domaine de processus

Opérationnels

Acteurs de pilotage

Contributeurs (Etats Majors)

Pôle MOAP

Autres entités

Pilote de domaine Commercial

InterlocuteursDistribution

InterlocuteursTraitements

InterlocuteursMarketing

ContrôlePermanentContrôleur

de Gestion

Autresinterlocuteurs

Production

Pilotes de domaineEntités externes

Le Pilote de processus: ses interlocuteurs

Pilote de processus

Il est responsable du bon niveau de fonctionnement et du progrès de la performance

des processus, mesurés par des indicateurs spécifiques

Il les garantit pour l’ensemble des processus de son domaine, de bout en bout

Responsable MOA de processus (MOAP) et son équipe

En appui du pilote de processus, il assure la maîtrise d’ouvrage du domaine de processus. Il assure aussi le bon fonctionnement des processus, conduit les projets d’optimisation / reconstruction des

processus et maintient le système informatique associé au processus avec la MOE

Correspondant(s) processus

Acteurs opérationnels et fonctionnels concernés par les processus

Les revues de processus et le comité stratégique de processus sont les instances de décision présidées par le pilote de processus auxquelles participent les métiers , les opérationnels, la MOAP, la

MOE.

Ces comités pilotent la performance du processus, décident des évolutions et les suivent.

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Quelques idées pour une bonne coopération


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Comment engager une démarche coopérative?

■ Déterminer les différents contributeurs (différents selon les

actions)■ Les informer de leur rôle

■ Préciser la manière de travailler ensemble

■ Traiter les éventuels conflits

S’assurer au quotidien du bon fonctionnementdes processus


■ Etre informé des incidents quotidiens et notamment ceux ayant une conséquence sur les

clients ■ Informer les hiérarchiques

concernés■ Décider/suivre les actions de

correction■ Se servir de ces incidents pour les actions d’amélioration ou de

reconstruction



La revue de processus est l'instance dedécision et de pilotage du sous-ensemble du domaine de processus,animée par le Pilote de Processus,assisté du Responsable de MOA etProcessus, rassemblant lescontributeurs de l'équipe processus ycompris des acteurs opérationnels

Les Objectifs visés :● Partager la connaissance desprocessus concernés● Rapprocher les visionsstratégiques et opérationnelles● Définir et partager les objectifsd'amélioration● Suivre la performance duprocessus par rapport aux objectifsdéfinis (PNB / charges / délais /qualité / risques / volumes)● Proposer et décider lesévolutions pour le sous-ensemble dudomaine de processus et mettre enplace les plans d'action nécessaires, àcourt et moyen termes● Suivre ces actions



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Des personnes spécifiquement concernées par le processus :

■ Pilote du domaine de processus :organisateur et animateur de la revue -décideur des priorités■ Responsable MOA et Processus :fournit les indicateurs de pilotage, assure la mise en œuvre des plans d’action■ Correspondants sur le processus incluant des acteurs opérationnels :apportent leur vision et leur contribution métier et terrain relaient les actions décidées au sein de leur direction

Et des personnes concernées par des considérations transverses:

● Contrôle de gestion,

● Risk Manager (SCIRO ou RCIP),

● Responsable Qualité

● Maîtrise d’œuvre informatique

● Organisation : Appui aux acteurs de pilotage (expertise démarche processus)Mise à jour des outils



Actions préparatoires:Collecter des données

Renseigner les indicateurs

■ Travail en amont de la revue de processus (collecte de remontées, analyse critique,…)■ Collecte au fil de l’eau par les MOA et Processus (incidents, besoins clients, marchés, remontées / suggestions du réseau,…)■ Elaboration des tableaux de bord, en cohérence avec le contrôle de gestion■ Détermination, le cas échéant, des nouveaux indicateurs et des moyens permettant l’obtention des chiffres



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Actions préparatoires:Exemple d’un dossier

pour la réunion

Contenu :

■ Rappel des objectifs de la revue, de son périmètre

■ Les acteurs en présence

■ La carte des processus et les services rendus

■ Les résultats des indicateurs

■ Le point sur le plan d’action précédent

■ Les incidents, les suggestions, les coûts,...

■ Les éléments de contexte (interne, externe)

■ Annexes



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Les résultats attendus

☻ Une démarche participative, associant les acteurs opérationnels et les acteurs spécialistes☻ Des décisions clairement formalisées ☻ Des objectifs et des indicateurs partagés pour alimenter le tableau de bord☻ Des thèmes qui alimenteront le plan stratégique☻ Un plan d’action daté, chiffré, affecté, mettant en lumière des victoires rapides et des actions de progrès visibles à court / moyen termes☻ Un compte rendu de revue de processus☻ Une mise à jour des outils (référentiel)



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Document de synthèse visant à présenter la problématique du domaine de processus, les

grands objectifs et les actions principales à mener au cours des 3 années suivantes (avec une plus grande précision sur la 1°

année)

Le plan stratégique:

► Est établi annuellement par le pilote du domaine de processus, validé par le comité stratégique processus puis présenté en comité de Direction Générale ou dans un comité spécifique

► Donne une perspective et se situe en cohérence avec les axes stratégiques de l’entreprise et des métiers

► Permet à la Direction Générale d’orienter les investissements sur les points majeurs


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2013

Objectif : Donner une vision triennale(notion de plan de travail glissant)

en cohérence avec le cadrage budgétaire

Plan stratégique 3

Plan stratégique 1

Plan stratégique 2

2014 20162015 2017



Trois objectifs:● Fixer les priorités et enjeux pour le

domaine de processus● Préciser les grandes actions

(informatiques et organisationnelles)nécessaires

● Actualiser et enrichir les thèmes inscrits au schéma directeur

Pour ce faire on s’appuie sur:

■ Les axes stratégiques de l’entreprise

■ La connaissance du domaine de processus (revues de processus – éléments de

pilotage)■ Le schéma directeur (actions

déjà inscrites)■ Les objectifs des différentes

entités contributrices■ Les éléments de cadrage en provenance du contrôle de

gestion


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Sous ensemble 1 Sous ensemble 2 Sous ensemble 3

Plan stratégique annuel (vision triennale)

Revue de processus

1(semestriel)

Revue de processus

2(victoiresrapides)

Revue de processus

2(actions CT)

Revue de processus

1(coups de poing)

Revue de processus

2

Revue de processus

1(progrèsquotidien)

Domaine de processus



� Le pilote du domaine de processusoriente les réflexions, structure le pland’action, fait valider le plan stratégiquepar le comité stratégique du domaine

� Le responsable MOA et Processusrecherche les informations et participe àla formalisation du plan stratégique

� Les correspondants sur le processusincluant des acteurs de terrain deniveau stratégique apportent leurvision stratégique et leur contributionmétier et terrain (sont différents de ceuxqui participent aux revues de processus)

� Le contrôle de Gestion travailleétroitement avec le pilote de domaine deprocessus et lui fournit le cadragebudgétaire et consolide

Et aussi des personnes concernées par des considérations transverses à l'ensemble des processus :

Contrôle Interne

Maîtrise d’œuvre informatique

Organisation : Appui aux pilotes de processus (expertise démarche processus) et mise à jour des outils

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Etablir un plan d’action stratégique- Note de cadrage (CG)- Maj. du schéma directeur- Maj. de la Gestion

de la demande- Coûts de production, coûtsMOAP/MOE par domaine

Document méthodologiqueet canevas de restitution

lettre de cadrageaux Pilotes de domaine

de processus

Validation du plan par le comité stratégique du domaineavec les décideurs métiers

Présentations au comitéde Direction Généraleou dans le cadre d’uncomité spécifique

(Pilotes de domaine)

Construction du planstratégique du domaine(Pilotes de domaine)

Elaboration de la consolidationet de la synthèse des plans

stratégiques

ItérationsFin juin

Fin septembre

Début juillet

Octobre

Début juillet

novembre

Grands arbitrages

Réconciliation avec budgets desdirections métiers et des moyens

financiers

Examen de cohérenced’ensemble

Elaboration des budgetsdes directions métiers

(directions)

Janvier N+1

Novembre et décembre


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� Une action en 5 étapes

1- analyser la situation actuelle2- fixer les priorités et objectifs du domaine de processus3- chiffrer (première estimation) les besoins financiers4- élaborer le document de synthèse5- valider lors du comité stratégique de domaine

54

23

1

La construction est le fruit d’un travail collaboratif,

sous la conduite du pilote...

… C’est un travail itératif, notamment avec des

acteurs métiers


Illustration concrète


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La parole est à un Pilote de processus


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Comment faire : actions

� Être responsable des objectifs de performance

des processus et contribuer par là même à

l ’atteinte des objectifs globaux

� Garantir le bon fonctionnement général des

processus du domaine

� Contribuer, par l ’action sur la performance des

processus, à l ’amélioration des résultats de

l ’entreprise

� Contribuer au progrès des ressources humaines

affectées aux processus


35

Comment faire : actions…

Des questions….

Des actions à engager….

… et très concrètement


36

…Des questions…

Quelle organisation

mettre en place ?

Quel degré d ’acceptation du Pilote par son environnement ?

Quel degré de responsabilité ?

A qui rendre compte ?Quel niveau

d ’implication ?

Impossible d’afficher l’image.


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…Des actions à engager…

Prendre connaissance du domaine de processus

Organiser les revues de pilotage

Identifier les contributeurs

Préparer le plan d ’action

Déterminer les indicateurs de pilotage

Gérer les budgets informatiques

Suivre l ’avancement des évolutions des projets


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…Et très concrètement…

Une mission qui consiste à utiliser les compétences existantes

Faire partager un seul objectif « Améliorer le rapport qualité / prix du

service au client »Une mission de type culturelle plus Une mission de type culturelle plus

qu’organisationnelle

Une mission de coordination, d ’assemblage

Une mission centrée sur la personnalité du Pilote

Une mission centrée sur la personnalité du Pilote

Pas nécessairement besoin d ’une structure ad hoc

Une mission légitimée par les résultats


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Quel acteur: fonctionnement - compétences

� Un Pilote reconnu de tous par les résultats

qu’il obtient

� un Pilote qui saisit toutes les opportunités de

travail en commun

� un Pilote à qui on laisse une grande latitude

� un Pilote jugé sur sa capacité à fédérer sur un

même objectif en respectant l’autonomie des

acteurs

Un Pilote : électron libre, en bonne santé, qui reporte à la DG

Pour que cela fonctionne


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Pour quel bilan ?

Un bilan vu d’un Pilote� Des projets d ’amélioration qui ont

abouti� Des entités qui travaillent ensemble� Naissance d ’une nouvelle

« autorité » orientée uniquement business

� Un visage sur tous les sujets

Des difficultés� Comment exprimer les

dysfonctionnements sans mettre en cause les personnes

� Comment ne pas prendre la place de la DG tout en ayant la volonté d ’atteindre ses objectifs

� Quel arbitrage entre Pilotes et comment accepter cet arbitrage lorsque chaque domaine a été jugé stratégique

� Le Pilote : une dimension supplémentaire du matriciel

Quelques points de conclusion


► Cette manière de manager est de la responsabilité de la direction générale: elle doit

s’impliquer► La coopération ne se décrète pas mais

s’organise► Les règles du jeu doivent être connues de

chacun et faire partie de sa mission ► L’intérêt de l’entreprise passe avant celui de

chaque silo/fonction► Et il faut être vigilant car les retours arrière

sont possibles

coopération dans le cadre d’un pilotage par les processus

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