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Coordinación de Estudios de Postgrados Especialización en Planificación, Desarrollo y Gestión de Proyectos
PROPUESTA DE USO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS
DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PARA EL SECTOR BANCARIO VENEZOLANO
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al título de
Especialista en Planificación, Desarrollo y Gestión de Proyecto
Autora: Elizabeth Requena
Tutor: Lic. Cristóbal Rodríguez Montoya
Caracas, Abril 2010
ii
Coordinación de Estudios de Postgrados Especialización en Planificación, Desarrollo y Gestión de Proyectos
PROPUESTA DE USO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS
DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PARA EL SECTOR BANCARIO VENEZOLANO
Línea de Trabajo: Control de Gestión
Tutor: Lic. Cristóbal Rodríguez Montoya
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi madre y hermanos Luis Eduardo y Liribeth por
su tolerancia, compresión y apoyo en todo momento, además de ser
fuente de motivación para superarme y poder luchar en el largo camino de
la vida en búsqueda de un futuro mejor.
A mis amigos, quienes me han acompañado en el logro de este trabajo.
iv
AGRADECIMIENTO
A mi tutor Lic. Cristóbal Rodríguez, profesores y demás asesores por
su desinteresada y generosa labor en la transmisión de sus
conocimientos, así como de sus acertados consejos y sugerencias.
A mis amigos, Manuel Borges, Mailyn Mariño, Lenin Mariño y
Gerardina De Gregorio por su apoyo incondicional y desinteresado para
llevar a cabo este trabajo.
v
Propuesta de Uso de un Sistema de Gestión de Portafolios de Proyectos
de Tecnologías de Información para el Sector Bancario Venezolano.
Elizabeth Requena M.
RESUMEN
El presente trabajo tiene el propósito de elaborar una propuesta de uso de un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI para el sector bancario venezolano, a través de una plataforma tecnológica, que permite administrar eficazmente los portafolios de proyectos. Para el desarrollo de la propuesta y el análisis de la situación actual fue necesario aplicar una encuesta como técnica de recolección de información, determinándose el sistema usado dentro de la muestra estudiada así como la carencia del uso de estos sistemas. Adicionalmente se recomendaron criterios para la selección de este tipo de sistemas a partir de los datos obtenidos.
Palabras claves:
Uso, Sistema, Portafolio, Administración, Eficiencia
vi
Propuesta de Uso de un Sistema de Gestión de Portafolios de Proyectos
de Tecnologías de Información para el Sector Bancario Venezolano.
INDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA .......................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO .................................................................................. iv
RESUMEN ................................................................................................. v
INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 10
CAPÍTULO I EL PROBLEMA ................................................................. 13
1.1 Planteamiento del Problema ....................................................... 13
1.2 Objetivos de la Investigación ...................................................... 14
1.2.1 Objetivo General .................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................... 15
1.3 Justificación ................................................................................ 15
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO .......................................................... 18
2.1 Antecedentes de la investigación................................................ 18
2.1.1 Criterios de Evaluación ........................................................ 21
2.1.1.1 Capacidad de Ejecutar .................................................. 21
2.1.1.2 Integración de la Visión ..................................................... 23
2.2 Bases Conceptuales: .................................................................. 23
2.2.1 Gestión de Portafolio ............................................................ 23
2.2.2 Metodologías para la Gestión de Proyectos ......................... 25
2.2.3 Metodologías para la Gestión de Portafolio ......................... 26
2.2.3.1 OPM3 ................................................................................ 26
2.2.3.2 Estándar MSP ................................................................... 30
2.2.4 Sistemas de Gestión de Portafolio de Proyectos ................. 33
CAPÍTULO III MARCO ORGANIZACIONAL Y REGULATORIO ........... 45
CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO ............................................ 53
4.1 Tipo de Investigación .................................................................. 53
4.2 Diseño de la Investigación .......................................................... 54
vii
4.3 Población y Muestra ................................................................... 55
4.4 Técnicas e Instrumentos de Recopilación de Datos ................... 55
4.4.1 Alexa Internet ....................................................................... 56
4.4.2 Encuesta .............................................................................. 56
4.5 Análisis e Interpretación de Resultados ...................................... 62
CAPÍTULO V LA PROPUESTA ............................................................. 63
5.1 Fase 1. Reflejar la presentación y el análisis de los resultado ....... 64
5.2 Fase 2. Identificar los Sistemas de Gestión de Portafolio .............. 78
5.3 Fase 3. Elaborar recomendaciones para la selección .................... 81
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................. 83
6.1 Conclusiones .............................................................................. 83
6.2 Recomendaciones ...................................................................... 85
REFERENCIAS ....................................................................................... 87
ANEXOS .................................................................................................. 90
ANEXO A GLOSARIO ........................................................................... 91
ANEXO B Sistema Bancario 2008 .......................................................... 94
ANEXO C Organigrama de VPE Tecnologías de Información del BdV . 95
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Capacidad de ejecutar los criterios de evaluación. ................. 22
Cuadro 2. Integración de la Visión de los criterios de evaluación. ........... 23
Cuadro 3. Resultados de la pregunta 1 del cuestionario. ........................ 65
Cuadro 4. Resultados de la pregunta 2 del cuestionario. ........................ 66
Cuadro 5. Resultados de la pregunta 3 del cuestionario. ........................ 68
Cuadro 6. Resultados de la pregunta 4 del cuestionario. ........................ 69
Cuadro 7. Resultados de la pregunta 5 del cuestionario. ........................ 70
Cuadro 8. Resultados de la pregunta 6 del cuestionario. ........................ 71
Cuadro 9. Resultados de la pregunta 7 del cuestionario. ........................ 72
Cuadro 10. Resultados de la pregunta 8 del cuestionario........................ 73
Cuadro 11. Resultados de la pregunta 9 del cuestionario........................ 75
Cuadro 12. Rango de Tráfico de Visitas según Alexa Internet................. 80
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Cuadrante Mágico de Gestión de Portafolio de Proy de TI. .. 19
Gráfico 2. Resultados de la pregunta 1 del cuestionario. ........................ 65
Gráfico3. Resultados de la pregunta 2 del cuestionario. ......................... 67
Gráfico 4. Resultados de la pregunta 3 del cuestionario. ........................ 68
Gráfico 5. Resultados de la pregunta 4 del cuestionario. ........................ 69
Gráfico 6. Resultados de la pregunta 5 del cuestionario. . ....................... 70
Gráfico 7. Resultados de la pregunta 6 del cuestionario. . ....................... 71
Gráfico 8. Resultados de la pregunta 7 del cuestionario. ........................ 72
Gráfico 9. Resultados de la pregunta 8 del cuestionario. . ....................... 74
Gráfico 10. Resultados de la pregunta 9 del cuestionario. ...................... 75
ix
. ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Niveles de madurez. ........................................................... 27
Ilustración 2. Método MSP ...................................................................... 30
10
INTRODUCCIÓN
Los proyectos son respuestas generadas para producir soluciones que
permitan atender necesidades o problemas en las organizaciones. Por
diferentes motivos, la evolución tecnológica ha multiplicado la generación
de proyectos de Tecnologías de Información (TI), que las organizaciones
deben emprender para mantener su competitividad y gestionar sus
operaciones de forma adecuada. Esto ha producido la agrupación de los
proyectos en portafolios, por razones estratégicas y para el mejor
seguimiento, control y gestión de los mismos, permitiendo su alineación
con los objetivos del negocio.
Para optimizar aun más la gestión de los portafolios, los avances de la
tecnología han permitido la creación de sistemas específicos que
permiten el manejo efectivo de los portafolios de proyectos ayudando a
mejorar la toma de decisiones, reducir costos y gestionar mejor los
recursos, entre otros.
Este estudio apoya los avances tecnológicos, en la búsqueda de
impulsar la automatización de la gestión de portafolio, a través de una
propuesta de uso de un Sistema de Gestión de Portafolios de Proyectos
de TI para el Sector Bancario Venezolano.
El presente trabajo se ha estructurado en seis capítulos, con la
finalidad de cumplir con los objetivos planteados:
11
El capítulo I, El problema, se inicia con la contextualización del
planteamiento del problema, luego se presentan los objetivos y la
justificación del trabajo.
El Capítulo II, Marco Teórico, presenta los antecedentes de la
investigación y las diferentes bases teóricas que sustentan el estudio,
como lo son la definición de gestión de Portafolio de Proyectos, las
Metodologías para la Gestión de Proyectos, las Metodologías para la
Gestión de Portafolio y la descripción de diversos Sistemas de Gestión de
Portafolio de Proyectos.
El Capítulo III, Marco Organizacional y Regulatorio, describe
brevemente el contexto donde se lleva a cabo el estudio y el basamento
legal del mismo.
El Capítulo IV, Marco Metodológico, conformado por el tipo y diseño de
investigación, la población y muestra, las técnicas de recopilación de
datos y el análisis e interpretación de resultados.
El Capítulo V, La Propuesta, presenta el análisis de los resultados y el
desarrollo de la propuesta, compuesta por tres fases:
1. Reflejar la presentación y el análisis de los resultados arrojados de la
aplicación del instrumento a la muestra seleccionada, para
determinar que tan extendido está el uso de sistema de gestión de
portafolio en el sector bancario venezolano.
2. Identificar los sistemas de gestión de portafolio existentes en el
mercado.
3. Elaborar recomendaciones para la selección, uso e implantación de
un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI exitoso,
apropiado para la banca venezolana.
12
El Capítulo VI, Conclusiones y Recomendaciones, contempla un
cuerpo de conclusiones y recomendaciones generadas en función de los
objetivos de la investigación.
13
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
La implementación de la tecnología ha sido fundamental en la
evolución de los sistemas bancarios para optimizar los servicios de las
instituciones bancarias a fin de mantenerse competitivas en el mercado
financiero, manejando el crecimiento de la cartera, por la vía del manejo
de proyectos que cubran estas necesidades.
El avance de las Tecnologías de Información (TI) que permite a la
banca fortalecer las posiciones de mercado, hace necesario su utilización
por parte de las instituciones financieras venezolanas. En este contexto,
la demanda de la innovación tecnológica, sumada a la generación de
normativas de entes regulatorios venezolanos para asegurar el buen uso
de las tecnologías, ha incrementado el desarrollo de proyectos y
programas, siendo necesaria la agrupación de éstos a través de
portafolios, para su seguimiento y control.
El manejo efectivo de los portafolios de proyectos de TI ayuda a las
organizaciones a alcanzar las metas estratégicas del negocio, permitiendo
mejorar la toma de decisiones, además de reducir costos y optimizar la
gestión de los recursos; lo cual ha incentivado la adopción de sistemas
14
que faciliten la gestión por parte de las instituciones financieras
venezolanas.
Según el marco de referencia de experiencias laborales de
especialistas de control de proyectos de instituciones financieras, se
evidencia la ausencia de sistemas de gestión de portafolio de proyectos
de TI en el sector financiero venezolano, a pesar del aumento de las
carteras de proyectos centrados en el área tecnológica (aunque se
pueden incorporar otras áreas) y las bondades que ofrecen estos
sistemas para una gestión efectiva.
Dentro de este mismo orden de ideas, surge la inquietud de evaluar el
uso de sistemas de gestión de portafolio de proyectos de TI para el
sector bancario venezolano.
El enfoque del estudio estará dirigido a realizar una propuesta de uso
de un sistema que brinde visualización global de la información de los
portafolios de proyectos, que permita la administración de los recursos,
riesgos asociados, comunicación y colaboración fluida entre los miembros
de los equipos de proyectos y asignación de prioridades alineadas a los
objetivos del negocio, lo cual se determinará a través del diagnóstico
generado por un levantamiento de información.
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Elaborar una propuesta de uso de un sistema de gestión de
portafolio de proyectos de tecnologías de información aplicable en el
sector bancario venezolano, que permita la administración de proyectos
15
para mejorar la toma de decisiones alineadas a los objetivos del
negocio, rendimiento de la inversión e incremento de la eficacia
operacional.
1.2.2 Objetivos Específicos
Analizar la situación actual, para intentar determinar qué tan
extendido está el uso de sistemas de Gestión de Portafolio en el
sector bancario venezolano.
Identificar los sistemas de Gestión de Portafolio existentes en el
mercado.
Elaborar recomendaciones para la selección y uso de un sistema
de Gestión de Portafolio de Proyectos de Tecnologías de
Información (TI), apropiado para la banca venezolana.
1.3 Justificación
La oficina de gestión de proyectos (OGP) es una unidad dentro de la
organización que administra y dirige la ejecución de proyectos. Con ello
se busca estandarizar las entregas de los proyectos, en cuanto a tiempo,
alcance y presupuestos planificados, a través de procesos, metodologías,
lineamientos e indicadores de desempeño.
Los entes regulatorios del sector bancario han introducido en sus
normas, aspectos que pertenecen a las funciones que realiza la OGP, a
través de la Normativa de Tecnología de la Información, Servicios
Financieros Desmaterializados, Banca Electrónica, Virtual y en Línea para
los entes sometidos al Control, Regulación y Supervisión de la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (2003) en
sus artículos: 70, 73, 77, 79, reafirmándose a través del Decreto con
16
Fuerza de Ley de Reforma de la Ley General de Bancos y Otras
Instituciones Financieras en su artículo 428.
El crecimiento tecnológico del sector bancario ha generado la
necesidad de apertura de las OGP como unidades de apoyo en la
dirección de proyectos, a este hecho se suman los lineamientos
establecidos en las leyes antes mencionadas para garantizar el buen uso
de las tecnologías.
Sin embargo, las OGP con sus metodologías y sistemas no serían
suficientes para la gestión exitosa de situaciones que involucran
multiplicidad de proyectos. En tal sentido, cabe destacar que dentro del
ámbito de la tecnología también se han creado herramientas
automatizadas colaborativas para la gestión de portafolios, las cuales
permiten visualizar de manera global la información, asignar prioridad en
los proyectos y administrar efectivamente los recursos.
Dado que se aprecia, sobre la base de una investigación preliminar
empírica, la escasez de sistemas de gestión de portafolios de proyectos
en la banca, para alinear las organizaciones del sector bancario
venezolano a las normativas establecidas por los entes regulatorios, se
considera la necesidad del uso de sistemas de gestión de portafolios de
proyectos de TI.
Se estima que esta solución constituirá una herramienta tecnológica
que permita: Administrar de manera efectiva los portafolios de proyectos,
comunicar el progreso y los obstáculos con eficacia, optimizar los
recursos, desarrollar prácticas alineadas con los objetivos de la
organización y parametrizables para cumplir con la metodología de
proyectos y las necesidades de la organización.
17
Es importante señalar que el desarrollo de este trabajo permite aplicar
los conocimientos adquiridos en la Especialización de Planificación,
Desarrollo y Gestión de Proyectos, al presentar una propuesta de uso de
un sistema, que aporte los beneficios anteriormente descritos. Además
constituye un agente motivador de su práctica, en la experiencia diaria de
la autora, como integrante de una de las organizaciones que pertenece a
la muestra de la población en estudio.
18
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
Dentro del marco de los antecedentes de la investigación es
conveniente citar el análisis realizado por el grupo Gartner Inc. bajo su
modelo de evaluación del Cuadrante Mágico, publicado en el artículo
“Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management” (junio 2009).
En su estudio Gartner indica que los criterios de evaluación de las
funcionalidad de los sistemas de la Gestión de Portafolio han tenido una
transición de lo básico para incluir la dimensión añadida de la planificación
y control de Tecnologías de Información (ITPC) e integraciones de apoyo
de aplicaciones management (APM) - dos escenarios emergentes, lo que
los vendedores PPM cubiertos en El Cuadrante Mágico del año 2009
están llevando a cabo. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio
Management, consultado el 15 de noviembre de 2009, disponible en:
http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article75/article75.html
Gartner señala en su estudio que el impacto de la economía 2008
obligó a muchas empresas a buscar formas de reducir costos, reorientar
prioridades y generar cambios en los gastos de muchas áreas incluyendo
las de TI, así como la búsqueda de la aplicación de rendición de cuentas,
de estrategias y tácticas de inversión en TI, existiendo la carencia de
19
procedimientos de Gestión de Portafolio de Proyectos (en inglés Project
Portfolio Management - PPM) y tecnologías que cubran estas
necesidades, abriendo oportunidades para los proveedores de sistemas
de PPM.
Gráfico 1: Cuadrante Mágico de Gestión de Portafolio de Proyectos de TI. Fuente: Gartner (junio de 2009).
Varios factores determinan la inclusión de un proveedor en el
Cuadrante Mágico de Gestión de Portafolios de Proyectos de TI
dependiendo de qué tan bien, una solución y su proveedor cumplen los
criterios. El Cuadrante Mágico hace recomendaciones a los proveedores
dependiendo de las necesidades del usuario y la situación. Magic
Quadrant for IT Project and Portfolio Management, consultado el 22 de
noviembre de 2009, disponible en:
http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article75/article75.html
Según Gartner, los productos de Gestión de Portafolio de Proyectos de TI deben apoyar el seguimiento de los proyectos
20
básicos y de gestión, así como de recursos, tiempo y costo de gestión de las instalaciones requeridas por los clientes de TI, con el apoyo adicional para la cartera de gestión y la presentación de informes, y un mecanismo normalizado de recogida de la demanda. La integración de terceros a las fuentes de datos y de los productos también está aumentando en importancia. Aunque no es un requisito sólido para determinar la inclusión o la exclusión, la creciente integración entre las necesidades de los profesionales experimentados PPM, llevará a proveedores de sistema PPM de TI a proporcionar soporte para conexiones a dichos sistemas, el Cuadrante Mágico de Gestión de Portafolios de Proyectos TI hace cada vez más hincapié de esta tendencia en el presente y futuras iteraciones. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management, consultado el 22 de noviembre de 2009, disponible en: http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article75/article75.html
Gartner también “revisa las actividades de mercado de muchos
proveedores de PPM, algunos establecidos y otros nuevos que puedan
atender algunas necesidades del mercado (incluso fuera de la industria de
TI) de manera eficaz, pero todavía no satisfacen suficientemente los
criterios para su inclusión en el Cuadrante Mágico de Gestión de
Portafolio de Proyectos TI. Estos son:
Agresso (www.agresso.com/l1_home.aspx)
Centro de Automatización (www.acentre.com)
BRIGHTWORK (www.brightwork.com)
Clarizen (www.clarizen.com)
Dekker (www.dekkerltd.com)
Deltek Systems (www.deltek.com)
Genius Inside (www.geniusinside.com)
GenSight (www.gensight.com)
InventX (www.inventx.com)
MaestroTec (www.maestrotec.com)
One Point Software (www.onepoint.at)
Portfolio Decision Ware (www.pdware.com)
21
Proyecto Invision Internacional (www.projectinvision.com)
Project.net (www.Project.net)
Projility (www.projility.com)
Skire (www.skire.com)
Y otros
Los más recientes proveedores auxiliares de suministro de middleware
(ver anexo A-Glosario) de apoyo en integración (o que tengan el potencial
para apoyar a) TI PPM son:
Boomi (www.boomi.com)
Tibco (www.tibco.com)
SOALogix (www.soalogix.com)
Muchos de estos proveedores pueden diferenciarse de algún modo:
ofrecen innovaciones útiles, se dirigen a segmentos específicos del
mercado, o prometen la integración a los sistemas de terceros y fuentes
de datos”. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management,
consultado el 22 de noviembre de 2009, disponible en: http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article75/article75.html
2.1.1 Criterios de Evaluación
2.1.1.1 Capacidad de Ejecutar
Las siguientes categorías muestran la capacidad de los
proveedores para la ejecución:
22
Cuadro 1. Capacidad de ejecutar los criterios de evaluación.
Criterios de evaluación Ponderación
Producto / Servicio Estándar General de viabilidad (la Unidad de Negocio, Financiero, Estrategia, Organización) Estándar
Ejecución de ventas / Precios Bajo
Mercado de respuesta Estándar
Marketing de Ejecución Estándar
La experiencia del cliente Bajo
Operaciones Estándar Estrategia Geográfica Estándar
Fuente: Gartner (junio de 2009).
Para la evaluación de los proveedores y sus soluciones para la
gestión de portafolio de proyectos en el ámbito de las TI, se
consideran sus puntos de vista sobre el mercado y su eficacia en
áreas tales como desarrollo de productos y comercialización.
Gartner se centra en la funcionalidad de las aplicaciones, el
alcance para satisfacer las necesidades de los clientes, el
compromiso de apoyo del proveedor, la capacidad, y la dirección del
producto. La capacidad de los criterios de ejecución incluyen la
profundidad de los productos y la fuerza característica, la viabilidad
de la empresa, las ventas de ejecución / precio, la adecuación del
mercado y sus antecedentes, la ejecución de la comercialización, la
experiencia del cliente (incluyendo servicios), y las operaciones /
gestión.
También considera que la visión de un proveedor, se refleja en
sus productos y servicios, comercialización, estrategias y
expectativas para el futuro. La integridad de los criterios de la visión
23
incluye la comprensión del mercado, la oferta (producto) la amplitud
y la estrategia, modelo de negocio, estrategia vertical / industrial y la
innovación. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio
Management, consultado el 22 de noviembre de 2009, disponible en: http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article75/article75.ht
ml (1).
2.1.1.2 Integración de la Visión
Cuadro 2. Integración de la Visión de los criterios de evaluación.
Criterios de evaluación Ponderación
Mercado de Entendimiento Estándar
Estrategia de Mercadeo Bajo
Estrategia de Ventas Bajo
Ofreciendo Estrategia (de productos) Alto
Modelo de Negocio Estándar
Vertical / Estrategia de la Industria Estándar
Innovación Estándar
Estrategia Geográfica No rating
Fuente: Gartner (junio de 2009). (2).
2.2 Bases Conceptuales:
2.2.1 Gestión de Portafolio
El portafolio de proyectos es una colección de programas, proyectos
u otros trabajos, el cual es agrupado para facilitar el manejo efectivo del
trabajo que permite conseguir las metas estratégicas del negocio. (1) y (2).Para más detalles sobre los criterios de evaluación de Gartner ver visión completa en http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article75/article75.html
24
Para el manejo efectivo de portafolios existe la Gestión de Portafolio,
la cual consiste en la administración uno o más portafolios y envuelve
la identificación, priorización, autorización, gestión y control de
proyectos, programas y otros trabajos. The Standard for Portafolio
Management, PMI 2006, consultado el 04 febrero 2009, disponible
en: http://www.pmi-
costarica.org/pdf/gestion_de_portafolio_de_proyectos_alineando_el_ne
gocio.pdf
Más en detalle el Project Management Institute (2004) indica como
una de las metas de la gestión de portafolios el maximizar el valor del
portafolio, realizando una evaluación minuciosa de los proyectos y
programas candidatos a ser incluidos en el mismo, o excluir de forma
acertada aquellos que no cumplan con los objetivos estratégicos
planteados.
Por otra parte, se puede definir proyecto como una serie de
actividades interrelacionadas para alcanzar un fin único, de naturaleza
temporal y en base a un presupuesto limitado. Los proyectos pueden
dividirse en fases, la agrupación de estas fases se denomina ciclo de
vida, comprendiendo actividades desde su inicio hasta su fin. Esta
forma de operar facilita la gestión de proyectos a muchas empresas,
entre ellas se puede señalar CANTV, Banco Federal y Banco de
Venezuela, las cuales contemplan dentro de su estructura Oficinas de
Gestión de Proyectos (ver anexo C).
PMBOK (2004) indica que la dirección de proyectos existe en un
contexto amplio que incluye la dirección de programas, la gestión del
portafolio y la oficina de gestión de proyectos. Con frecuencia, hay una
jerarquía de plan estratégico, portafolio, programa, proyecto y
25
subproyecto, dentro de la cual un programa que consta de varios
proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratégico.
2.2.2 Metodologías para la Gestión de Proyectos
Existen varias metodologías para la ejecución de proyectos como lo
son PRINCE 2, COBIT versión 4.0 (2005/2006) y la Metodología del
PMI (2004).
Metodología PRINCE 2:
PRINCE 2 (Projects in Controlled Environments) es un proceso
basado en el método eficaz para la gestión de proyectos, constituye un
estándar utilizado ampliamente por el Gobierno del Reino Unido y
reconocido y usado en el sector privado, originalmente desarrollada por
la CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency) y en
la actualidad forma parte de la OGC (The Office of Government
Commerce). PRINCE 2 es una marca registrada de OGC. Prince
2.com, consultado el 18 de junio 2009, disponible en:
http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp
Metodología COBIT:
Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología
relacionada (COBIT®) es un marco de referencia y un juego de
herramientas de soporte que permiten a la gerencia cerrar la brecha
con respecto a los requerimientos de control, temas técnicos y riesgos
de negocio, y comunicar ese nivel de control a los participantes.
Considera el desarrollo de políticas claras y de buenas prácticas para
control de TI a través de las empresas. El modelo COBIT
constantemente se actualiza y armoniza con otros estándares, por lo
26
que se ha convertido en un integrador de las mejores prácticas y el
marco de referencia general para el gobierno de las TI que ayuda a
comprender y administrar los riesgos y beneficios asociados. Su
estructura de procesos y su enfoque de alto nivel orientado al negocio
brindan una visión completa de las TI y de las decisiones a tomar.
Metodología PMI
La Guía del PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos
desarrollado por el Project Management Institute (PMI) reconocido
internacionalmente (IEEE Std 1490-2003).
Se constituye por una colección de procesos y áreas de
conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas
dentro de la gestión de proyectos al proveer los fundamentos aplicables
a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software,
ingeniería, etc.
2.2.3 Metodologías para la Gestión de Portafolio
Las metodologías de gestión de portafolio permiten a las
organizaciones definir los procesos para dirigir paso a paso los
proyectos y portafolios para un trabajo eficiente.
2.2.3.1 OPM3
El Project Management Institute (PMI) posee un estándar para el
manejo de portafolio de proyectos basada en niveles de maduración
llamado OPM3 el cual proporciona un marco por el cual la
organización puede examinar el alcance de los objetivos
estratégicos a través de las mejores prácticas en la administración
27
de proyectos organizativos. OPM3 es la administración sistemática
de proyectos, de programas y de iniciativas que deben alinearse
para el logro de metas estratégicas.
El modelo de la madurez OPM3 ilustra el grado en el que una
organización practica la administración de proyectos organizativos.
Existen 5 pasos:
Nivel 1: Lenguaje Común Nivel 2: Procesos Comunes Nivel 3: Metodología Singular Nivel 4: Benchmarking Nivel 5: Madurez
Ilustración 1. Niveles de madurez. Fuente: José A. Ortiz. “Modelo de Organización de la Evolución de la Administración de Proyecto OPM3”. PMI Capitulo Lima Perú.
OPM3 ofrece la clave de la organización Gestión de Proyectos
(OPM), con tres elementos interrelacionados:
28
Conocimiento: Más información sobre la gestión de proyectos y las
mejores prácticas de la organización. El equipo debe tener
conocimiento del PMBOK.
Evaluación: Evaluar la organización actual y la capacidad de
identificar las áreas en necesidad de mejora. Consiste en aplicar un
test de 500 (quinientas) preguntas, relacionadas con la práctica
dentro de una Organización en Gestión de Portafolio. Una vez
finalizado el proceso, la Organización puede decidir realizar una
investigación más profunda, continuar con un plan de “Mejora” o
simplemente si cree que el costo de “madurar” es demasiado alto
comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el
proceso.
Mejora: Utilizar la listas de capacidades de acuerdo a la evaluación
desarrolladas para alcanzar los objetivos de mejora del rendimiento
a través de un Plan de Mejora. Es importante aclarar que si bien la
“Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de
prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste
puede incluir cambios en el organigrama, cambios de gerentes,
reestructuraciones y otras iniciativas que van más allá de lo que
OMP3 abarca. Líder de proyecto.com, consultado el 24 de junio
2009, disponible en:
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html
“La aplicación de OMP3 en una Organización no requiere de consultores expertos en el Modelo ni mucho menos, (…) sin embargo si es esencial la adquisición de lo que se denomina OPM3 Product Suitev, una plataforma desarrollada por el PMI para ayudar a las Organizaciones a la implementación del Modelo, ésta plataforma contiene toda la información, guías, y por supuesto la “Evaluación”, así como la resultante para el Plan de Mejora. Este componente puede ser adquirido en CD u On-Line, (…) la versión es para máximo 15 usuarios; los cuales
29
se definen por la cantidad de personas que tendrán una implicación directa en el proyecto de la implementación del Modelo”. Líder de proyecto.com, consultado el 24 de junio 2009, disponible en: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html
Fortalezas del modelo OPM3
El OPM3 es el primer modelo de su clase que describe las
mejores prácticas para la gestión de proyectos, gestión de
programas y gestión de portafolio en un modelo de madurez. Se
alinea con el PMBOK, un estándar aceptado globalmente para la
gestión de proyectos. 12 Manage The Executive Fast Track,
consultado el 18 de mayo 2009, disponible en:
http://www.12manage.com/methods_pmi_opm3_es.html
Algunos de los beneficios derivados del uso de OPM3 son los siguientes: Avance de objetivos estratégicos: Proporciona una manera
de promover los objetivos estratégicos de una organización a través de la aplicación de los principios y prácticas de gestión de proyectos, reduciendo la brecha entre la estrategia y los proyectos individuales.
Comprensión y aplicación de las mejores prácticas: proporciona un amplio conjunto de conocimientos sobre lo que constituye mejores prácticas dentro de la madurez organizacional de gestión de proyectos. Ayuda a la organización con la identificación de lo que su actual organización de gestión de proyectos es la madurez y, por tanto, constituye una base para decidir si conviene o no seguir adelante con las mejoras de escenario y de dominio.
Identificación de las actividades del plan de mejora: Ayuda a las organizaciones con la priorización y planificación de las actividades deben ser las decisiones de mejora. Project Partners, consultado el 24 de junio 2009, disponible en: http://www.projectp.com/weblog/2009/08/17/what-is-opm3/
30
2.2.3.2 Estándar MSP
“El método Managing Successful Program (MSP) es un marco de
gestión de programas para identificar y entregar beneficios, busca
alcanzar la declaración de la visión de la organización, describiendo
a los clientes internos y externos de la misma, así como, los niveles
de servicio “después de su transformación”. Es decir, se detalla la
meta final de todos los programas de la organización cara a los
involucrados”. 12 Manage The Executive Fast Track, consultado el
18 de mayo 2009, disponible en:
http://www.12manage.com/methods_ogc_msp_es.html
Ilustración 2. Método MSP. Fuente: 12manage.com
Proceso del método MSP:
1. Identificación. Patrocinar el proyecto, confirmar el liderazgo, designar al ejecutivo principal responsable, colocar por escrito los términos de referencia (especificaciones) para la
31
definición, revisión y aprobación de la continuidad del proyecto.
2. Definición. Establecer al equipo para definir el proyecto, desarrollar la declaración de visión, desarrollar el modelo, desarrollar los perfiles de beneficio, validar los beneficios, identificar a todos los involucrados, diseñar la cartera de proyectos, e identificar los tramos. Diseñar la estructura de la organización del programa (OBS), elaborar el caso de negocio y estructura desagregada de trabajo, desarrollar el plan de comunicaciones, desarrollar el plan de realización de los beneficios, cronograma y las aprobaciones para proceder.
3. Planificación. Al establecer la organización del proyecto, documentar los requisitos del gobierno, organizar el entorno físico, resolución de conflictos y manejo de riesgos, gestión de personal, abastecimiento y gestión de contratos, plan de comunicaciones, difusión - supervisión - control, gestión de la información, revisión final de cada tramo final.
4. Manejo de la cartera. Arranque del proyecto, alinear proyectos con objetivos del programa, para supervisar progreso, manejar riesgos y resolver los conflictos, cierre del proyecto, y manejar a los involucrados.
5. Beneficios de manejo. Para establecer la medición de los beneficios, refinar perfiles de los beneficios, para supervisar beneficios, manejar la transición, apoyar cambios en la cultura y al personal, para apoyar la realización de beneficios, y beneficios de la medida.
6. Cierre. Confirmar el cierre del proyecto, revisar, actualizar y concluir la documentación del programa, para disolver el equipo de gestión del proyecto y la función de soporte, y para informar a los involucrados. 12 Manage The Executive Fast Track, consultado el 18 de mayo 2009, disponible en: http://www.12manage.com/methods_ogc_msp_es.html
Fortalezas del modelo MSP
Entrega del cambio. Una entrega más eficaz de cambios porque pueden ser planeados y ser puestos en ejecución, de una manera integrada asegurándose que las operaciones de negocio actual no sean afectadas negativamente. Alineamiento entre la estrategia y los niveles del proyecto Mantiene las actividades centradas en los objetivos de cambio del negocio proporcionando un marco para la gestión de la plana mayor para dirigir y gestionar el proceso de cambio.
32
Gestión de recurso. Proporcionando un mecanismo para la priorización e integración de proyectos. Gestión de riesgo. Mejora la gestión del riesgo porque se entiende y se reconoce explícitamente un contexto más amplio. Realización de beneficios. Ayuda a alcanzar beneficios verdaderos para el negocio con el proceso formal de identificación, realización, y medición del beneficio. Control presupuestario. Mejora el control a través de un marco dentro del cual los costos de introducir nueva infraestructura, estándares, y regímenes de la calidad puedan ser justificados, medidos y determinados. Gestión del caso de negocio. Una gestión más eficaz del caso de negocio construyendo y manteniendo un caso de negocio que claramente compara las operaciones del negocio actual con las más beneficiosas operaciones de negocio futuras. Coordinación y control. Una compleja gama de actividades definiendo claramente papeles y responsabilidades en la gestión de la cartera de proyectos y por dar cuenta de los beneficios esperados del proyecto. Gestión de la transición. Transición fluida de la situación actual a las operaciones de negocio futuras a través de un claro reconocimiento y responsabilidad al preparar a la organización para la migración a las nuevas maneras del trabajo. Consistencia. Lograr un sistema constante de nuevos o enmendadas políticas, estándares, y prácticas de funcionamiento con la definición, el planeamiento, la entrega, y el aseguramiento integrados de los cambios requeridos. 12 Manage The Executive Fast Track, consultado el 18 de mayo 2009, disponible en: http://www.12manage.com/methods_ogc_msp_es.html
Limitaciones del MSP
El MSP no proporciona un proceso prescriptivo y no incluye todos
los componentes, es decir, que observa que se necesita un caso
de negocio refinado, pero no explica cómo se puede crear el caso
de negocio. Se incorpora a los procesos y sistemas existentes
dentro de su organización
El MSP discute solamente un programa aunque en realidad
puede haber muchos programas correlacionados el uno con el
33
otro. 12 Manage The Executive Fast Track, consultado el 18 de
mayo 2009, disponible en:
http://www.12manage.com/methods_ogc_msp_es.html
Las mejores prácticas de ambos modelos (OPM3 y MSP) son
referencias válidas para la propuesta de uso a desarrollar a fin de
alcanzar el manejo efectivo de portafolios de proyectos.
2.2.4 Sistemas de Gestión de Portafolio de Proyectos
La evolución tecnológica, facilitando aun más la gestión de proyectos
y la gestión de portafolio, brinda a las organizaciones herramientas
automatizadas parametrizables a las metodologías que se apliquen a
afín de llevar a cabo la identificación, priorización, autorización, gestión
y control de proyectos.
Los Sistemas de Gestión de Portafolio de Proyectos permiten
visualizar la información detallada para la administración de portafolios
de proyectos y de esta manera mejorar la toma de decisiones, alinear
los proyectos a los objetivos estratégicos de la organización y
maximizar el uso de los recursos.
Actualmente existen varias herramientas de gestión de portafolio,
que pueden proveer de estos aspectos claves. Algunas de estas
soluciones se detallan a continuación:
SoftExpert PPM Suite brinda a los gerentes de negocios y técnicos
la visibilidad y el control que necesitan para administrar sus
proyectos, portafolios y programas de forma efectiva. Centraliza los
datos para el análisis y los informes y automatiza la captura de datos
34
del proyecto para minimizar los errores. SoftExpert, consultado el 04
de febrero 2009, disponible en:
http://www.softexpert.es/gestion-proyectos.php
HP PPM de la Hewlett-Packard Development Company, L.P, es un
sistema orientado a facilitar a los departamentos de TI una gestión
de sus procesos de acuerdo a workflows y reglas personalizables,
permitiendo el seguimiento de las mejores prácticas de Gobierno TI
(IT Governance), aplicadas a los distintos componentes que gestiona
un departamento TI.
Este sistema permite:
Atender las peticiones que llegan a la organización, o
departamento TI, y su tratamiento diferenciado según su carácter
estratégico, operacional, origen de la misma, etc. (Gestión de la
Demanda).
Definir escenarios y asignar eficientemente los recursos del
departamento TI en función de criterios objetivos: rentabilidad,
estrategia, riesgos (Gestión de Portafolio).
Gestionar proyectos de forma distribuida gracias a su interfaz
Web, tanto de forma individual (Proyecto), como de forma
agregada (Programa).
Controlar el uso de recursos humanos y financieros de una
organización, y en especial de su departamento de TI.
Dar facilidades para proyectos de desarrollo de software
integrando el ciclo de vida de aplicaciones (ALM: Application
Lifecycle Management), desde la petición inicial, el seguimiento
de todas las fases del proyecto, la gestión de la calidad (QA:
Quality Assurance) y el despliegue automático de versiones de
software. TCP Sistemas e Ingeniería, SL. Consultado el 04 de
35
febrero 2009, disponible en: http://www.tcpsi.com/vermas/hp-
ppm.htm
Enterprise Project Management (EPM) de Microsoft Office es un entorno de proyecto completo de colaboración y carteras. Esta solución ayuda a la organización a obtener más visibilidad, información detallada y control en todos los trabajos.
Entre otros beneficios permite administrar y controlar todo tipo de
trabajo:
Normalizar y comunicar un marco de administración en toda la
organización.
Consolidar los datos fundamentales para todas las inversiones
empresariales y de TI en un repositorio centralizado.
Proporcionar eficazmente proyectos y carteras de programas
que ayuden a maximizar el rendimiento de la inversión.
Obtener transparencia y control en todas las carteras de
aplicaciones existentes.
Administrar el trabajo desde propuestas sencillas hasta
programas de proyectos complejos.
Además con la aplicación del sistema es posible mejorar la
visibilidad y la información detallada para mejorar la toma de
decisiones:
Dar prioridades, optimizar y seleccionar objetivamente la cartera de proyectos que se adecua a su estrategia empresarial y maximizar el rendimiento de la inversión.
Predecir proactivamente los costos, los recursos y los retrasos de la programación mediante indicadores clave de rendimiento (KPI, Key Performance Indicators)
36
Crear vistas personalizadas (como paneles o tarjetas de puntuación) e informes para obtener transparencia en todos los proyectos, programas y carteras de aplicaciones.
Analizar la información y, a continuación, usar informes predefinidos o crear un informe personalizado para exponer la información relacionada con el proyecto.
También considera la comunicación y la colaboración eficazmente con todos los participantes:
Colaborar y compartir la información fundamental sin esfuerzo a través de las áreas de trabajo del proyecto del equipo con Windows SharePoint Services.
Mantener la sintonía de los equipos con las asignaciones de tareas y la información de los partes de horas.
Iniciar, planear y realizar el seguimiento de los proyectos confidencialmente tanto dentro como fuera de la oficina.
Usar la integración para comunicar la información relacionada con el proyecto mediante las aplicaciones de Microsoft.
Permite Integrar y compartir los datos eficazmente con soluciones de línea de negocio. Enterprise Project Management Solution Microsoft Office Online, consultado el 04 de febrero 2009, disponible en: http://office.microsoft.com/es-es/epmsolution/HA101656443082.aspx
Oracle Ebusiness Suite: Comprende varias aplicaciones empresariales globales totalmente integradas, apoya el ciclo completo de los proyectos y la gestión de portafolio con una visión de todas las actividades relacionadas con proyectos, permite a los usuarios seleccionar la mejor portafolio de iniciativas, la ejecución de proyectos en el cumplimiento con las metodologías, asignar los recursos, de manera activa agilizar la ejecución de proyectos y seguimiento de la rentabilidad a través de presupuestos, previsiones,
37
facturación y carga. Wikipedia, consultado el 22 de noviembre 2009, disponible en: http://en.wikipedia.org/wiki/Oracle_Applications
Beneficios:
Permite establecer el común de objetivos corporativos: Ponerse
de acuerdo sobre la métrica por la que todos los proyectos serán
evaluados. Por ejemplo, el valor actual neto, rendimiento de la
inversión, estratégico o técnico en forma.
Permite determinar el costo total del proyecto: Calcula el costo
total del proyecto, en varias monedas, basado en el plan de
recursos, plan de trabajo, y los compromisos en cualquier nivel de
tarea, un recurso o un período.
Puntuación y rango de proyectos: Cuantitativa y cualitativamente
prioridad a los proyectos basados en categorías, como medida
estratégica, la justificación financiera, o la inversión total
requerida.
Permite crear y comparar escenarios: Gráficamente permite
descubrir el verdadero impacto de un proyecto nuevo, o de
múltiples escenarios de este nuevo proyecto, tendrá en todos los
proyectos actuales de la cartera de su organización.
Primavera P6 Oracle Enterprise Project Portfolio Management, es
una solución robusta y fácil de usar para el mundo de prioridades,
planificación, gestión y ejecución de proyectos, programas y
carteras. Es un sistema integrado de gestión de portafolios de
proyectos (PPM), solución basada en la funcionalidad específica
para satisfacer las necesidades de cada miembro del equipo, las
responsabilidades y competencias. Ofrece gestionar proyectos de
cualquier tamaño, adaptándose a los diferentes niveles de
complejidad dentro de un proyecto, de forma inteligente para
satisfacer las necesidades de los diversos roles, funciones, niveles
38
de habilidad o en su organización y en su equipo de proyecto.
Primavera P6 es un sistema enfocado a las industrias de: petróleo
y gas, servicios públicos, la ingeniería y la construcción, la
manufactura, la industria aeroespacial y de defensa, y del sector
público, motivo por el cual se incluye solo a nivel informativo en
este trabajo, ya que no está dirigido al área de negocio en estudio
(banca venezolana). Oracle Project Portfolio Management -
Applications – Oracle, consultado el 15 de noviembre 2009,
disponible en:
http://www.oracle.com/applications/primavera/index.html
SAP XRPM Resource and Program Management, SAP Xrpm
permite gestionar y ejecutar proyectos complejos de TI y de
investigación y desarrollo, durante todas sus fases, desde fijar las
prioridades hasta el diseño, selección de personal, ejecución,
seguimiento y evaluación de rendimiento. XRPM permite minimizar
riesgos y asignar la combinación adecuada de capital humano y
financiero a proyectos complejos de IT e I+D. SAP Andina y del
Caribe, consultado el 15 de noviembre 2009, disponible en:
http://www.sap.com/andeancarib/solutions/xapps/xrpm/index.epx
Las funcionalidades claves incluyen:
Administración de portafolio de proyectos.
Ejecución de proyectos.
Asignación de recursos de personal.
Administración avanzada de perfiles técnicos.
Generación de informes. SAP Andina y del Caribe, consultado el
15 de noviembre 2009, disponible en:
http://www.sap.com/andeancarib/solutions/xapps/xrpm/featuresfu
nctions/index.epx
39
Beneficios:
Mejorar el tiempo de lanzamiento al mercado de los productos.
Permite crear, reclutar, ejecutar y evaluar proyectos de forma
eficiente a lo largo de toda la empresa.
Optimizar el portafolio de proyectos. Se puede obtener visibilidad
en tiempo real de múltiples proyectos unificando la
administración de los mismos con el control de tiempos e
información financiera, e identificar riesgos y tomar medidas en
proyectos en estado crítico.
Mejorar la ejecución de proyectos. Presentando información
actualizada a los responsables, lideres y/o gerentes de proyecto
y demás miembros del equipo.
Asignar las personas indicadas a los proyectos, permite localizar
a los empleados con la calificación adecuada para cada proyecto
y le permite a su vez buscar a los que se adecuen al perfil. SAP
Andina y del Caribe, consultado el 15 de noviembre 2009,
disponible en:
http://www.sap.com/andeancarib/solutions/xapps/xrpm/business
benefits/index.epx
BMC Project Portfolio Management: Entrega valor al negocio
mediante la armonización de los proyectos de TI a las prioridades
de negocio. Sistema diseñado exclusivamente para TI, esta
solución ofrece las siguientes capacidades:
Permite tomar mejores decisiones de TI.
Proporciona una visión amplia, integrada de la cartera de TI en
el contexto de los servicios y aplicaciones que ofrece.
Los inventarios de los proyectos de TI basados en la demanda y
las necesidades actuales del negocio
Gobierna y automatiza el flujo de trabajo del ciclo de vida del
proyecto.
40
Ofrece visibilidad sin igual en el personal, contratistas,
proveedores, y los activos que permiten la ejecución de
proyectos.
Beneficios:
Alinear sistemáticamente los proyectos de TI con el negocio.
Maximizar la visibilidad de los proyectos de TI en toda la
empresa.
Descubrir y eliminar las iniciativas de bajo valor.
Mejorar la ejecución de proyectos y reducir el riesgo.
Identificar los proveedores críticos de funcionamiento, la
dotación de personal, y las cuestiones de cumplimiento que
podrían representar riesgo de negocios.
Acelerar planificación financiera y gestión de los recursos. BMC
Software América del Sur, consultado el 22 de noviembre 2009,
disponible en: http://www.bmc.com/products/product-
listing/120756318-170082-1811.html
CA Clarity PPM, permite conducir las iniciativas estratégicas en toda
la empresa al administrar demandas del negocio, complejos
proyectos, recursos globales limitados y presupuestos. Ayuda a las
organizaciones a:
Recolectar, evaluar, priorizar iniciativas generadas y valoradas
por el negocio.
Maximizar la utilización del los recursos (activo de TI)
Garantizar que cada servicio y/o producto supere las
expectativas del cliente.
Automatizar los procesos para minimizar el tiempo empleado por
la recolección de datos y la generación de reportes.
41
Beneficios:
Tiempo rápido de valorización: a través de las mejores prácticas.
Adopción rápida por el usuario final: Se ofrece documentación,
entrenamiento y soporte integrado específico para el cliente.
CA., consultado el 15 de noviembre 2009, disponible en:
http://www.ca.com/ve/eitm/solution.aspx?id=7831
Es importante destacar que el mercado venezolano cuenta con el
soporte técnico de SoftExpert PPM, HP PPM, EPM, Oracle Enterprise
PPM, Oracle Ebusiness Suite, SAP xRPM, BMC Project Portfolio
Management y CA Clarity PPM.
Existen otras aplicaciones que no se detallaron en este trabajo, debido
a que se desconocen sus proveedores y/o socios dentro del mercado
venezolano y no se asegura el soporte en la implantación, configuración y
mantenimiento de las mimas, factor clave para la selección del sistema;
sin embargo fueron evaluadas en el estudio de Gartner (junio 2009) y se
considera importante mencionarlas:
Innotas (http://www.innotas.com/)
EKP Group LLC (http://www.epkgroup.com/epkgreen/index.html)
Daptiv PPM
(http://www.daptiv.com/solutions/daptiv_ppm/index.htm)
Cardinis (http://www.cardinis.net/)
AtTask (http://www.attask.com/affiliates)
Atlantic Global (http://www.atlantic-ec.com/solutions.html)
Instantis Solutions (http://www.instantis.com/solutions/it.html)
Planisware 5 (http://sp.planisware.com/main.php?docid=28)
Planview (http://www.planview.com/products/enterprise/enterprise-
portfolio-management.aspx)
42
PowerSteering Software (http://www.powersteeringsoftware.com/ppm-
solutions/information-technology)
PSNext 3.0 Sciforma (http://www.sciforma.com/es/page?id=85)
Serena Software (http://www.serena.com/index.html)
También es importante señalar que existen sistemas de código abierto
que brindan la gestión de portafolio de proyectos TI, “código abierto (en
inglés open source) es el término con el que se conoce al software
distribuido y desarrollado libremente”. Wikipedia, consultado el 12 de julio
2009, disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_abierto.
Algunos de estos sistemas se describen a continuación:
EGroupWare: Es un servicio gratuito de código abierto. Sus
principales funciones permiten a los usuarios gestionar contactos,
citas, proyectos y listas de tareas. Wikipedia, consultado el 12 de
julio 2009, disponible en: http://en.wikipedia.org/wiki/EGroupWare
Funciones Generales:
Funciones de usuario y grupo de sistema de control de acceso en
el nivel de cada módulo.
Orden de clasificación de contenido y diferentes filtros y búsqueda
de texto completo para encontrar información fácilmente.
Interlink, datos a través de los módulos para el suministro de
información en cualquier parte del software.
Utiliza el multi-idioma para la integración de equipos
internacionales.
Capacidad para individualizar el software utilizando el módulo de
preferencias sobre el nivel de usuario. Sitio Web Stylite,
43
consultado el 12 de julio 2009, disponible en:
http://www.stylite.de/EGroupware
OpenGoo es una línea de código abierto desarrollado por Feng
Oficina y la comunidad OpenGoo. Sus principales características
incluyen la gestión de documentos, gestión de contactos, correo
electrónico, gestión de proyectos y la gestión del tiempo. Wikipedia,
consultado el 12 de julio 2009, disponible en:
http://en.wikipedia.org/wiki/OpenGoo
El sistema permite:
Acceso a la información desde cualquier sitio a través de internet.
Visualización global de la información.
Administración de recursos.
Permite comunicación entre el equipo a través de documentos,
mensajes dentro de la organización o entre organizaciones. Feng
office, consultado el 12 de Julio 2009, disponible en:
http://www.fengoffice.com/web/features.php
Project.net: Es una herramienta de código abierto, de aplicación en
gestión de proyectos, que ayuda a las empresas a planificar,
ejecutar y cumplir con la totalidad de su cartera de proyectos. Los
proyectos pueden ser agrupados por unidad de negocio, por división
o departamento jerárquico.
Esta herramienta permite:
Buscar los proyectos que cumplan condiciones establecidas.
Gestión de portafolio de proyectos, prioridades y proyectos que
utilizan cuadros de mando.
44
Crear gráficos del portafolio de negocios de información, tales
como estatus, el presupuesto de varianza, la terminación de línea
de tiempo.
Cuadro de elementos del estado del proyecto puede incluir
códigos de color y flechas para indicar mejora. Sitio web
Project.net, consultado el 12 de julio 2009, disponible en:
http://www.project.net/product_pm.htm
Redmine es un sistema de código abierto, basado en la web la
gestión de proyectos y de seguimiento de fallos de herramienta.
Incluye Calendario y los diagramas de Gantt a las ayudas de la
representación visual de los proyectos y sus plazos. Es compatible
con múltiples proyectos. Redmine proporciona características de
gestión de portafolio de proyectos, seguimiento de problemas y
soporte para múltiples opciones de control de versión.
Características:
Permite seguimiento de problemas.
Diagrama de Gantt y calendario.
Permite la gestión de notificaciones.
Soporte multilenguaje. Wikipedia, consultado el 12 de julio 2009,
disponible en:
http://en.wikipedia.org/wiki/Redmine
45
CAPÍTULO III
MARCO ORGANIZACIONAL Y REGULATORIO
Un banco es una institución financiera que se encarga de administrar y
prestar dinero. La banca, o el sistema bancario, es el conjunto de
entidades o instituciones que, dentro de una economía determinada,
prestan el servicio de banco. Wikipedia, consultado el 12 de junio 2009,
disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Banco
La banca se clasifica en publica y privada, en búsqueda de cubrir todas
las necesidades financieras de la economía de un país, “a su vez, puede
clasificar en comercial, industrial o de negocios y mixta. La banca privada
comercial se ocupa sobre todo de facilitar créditos a individuos privados.
La industrial o de negocios invierte sus activos en empresas industriales,
adquiriéndolas y dirigiéndolas. La banca privada mixta combina ambos
tipos de actividades”. Gestiopolis, consultado el 12 de junio 2009,
disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/fin/bancofina.htm
Algunas de las funciones de los bancos son:
Recibir depósitos en dinero del público en general.
Otorgar créditos a corto y largo plazo.
Manejar cuentas de cheques, de ahorro, de tarjetas de crédito (y lo
relacionado con ellas) etc.
46
Recibir depósitos de los siguientes documentos: certificados
financieros, certificados de depósito bancario, etc. Gestiopolis,
disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/fin/bancofina.htm
Características del sistema bancario:
“El principal papel de un banco consiste en guardar fondos ajenos en forma de depósitos, así como el de proporcionar cajas de seguridad, operaciones denominadas de pasivo. Por la salvaguarda de estos fondos, los bancos cobran una serie de comisiones, que también se aplican a los distintos servicios que los bancos modernos ofrecen a sus clientes en un marco cada vez más competitivo: tarjetas de crédito, posibilidad de descubierto, banco telefónico, entre otros. Sin embargo, puesto que el banco puede disponer del ahorro del depositante, remunera a este último mediante el pago de un interés. Los bancos, con estos fondos depositados, conceden préstamos y créditos a otros clientes, cobrando a cambio de estas operaciones (denominadas de activo) otros tipos de interés. Estos préstamos pueden ser personales, hipotecarios o comerciales. La diferencia entre los intereses cobrados y los intereses pagados constituye la principal fuente de ingresos de los bancos. Gestiopolis, disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/fin/bancofina.htm
Es importante mencionar que las prácticas financieras existen mucho
antes de la era cristiana, comenzaron a ser usadas por grandes pueblos
comerciantes entre los cuales se destacó el imperio romano. En el
transcurso de las épocas continuaron las prácticas financieras como
resultado de necesidades que cubrir, un ejemplo muy palpable hasta
nuestros días es el intercambio de monedas, así mismo surgió la actividad
de prestamistas, creándose una cadena que promovió la creación de los
primeros bancos.
“Durante la edad media, los caballeros templarios, miembros de una orden militar y religiosa, no sólo almacenaban bienes de gran valor sino que también se encargaban de transportar dinero de un país a otro. Las grandes familias de banqueros del
47
renacimiento, como los Medici de Florencia prestaban dinero y financiaban parte del comercio internacional. Los primeros bancos modernos aparecieron durante el siglo XVII: el Riksbank en Suecia (1656), y el Banco de Inglaterra (1694). Los orfebres ingleses del siglo XVII constituyeron el modelo de partida de la banca contemporánea. Guardaban oro para otras personas, a quienes tenían que devolvérselo si así les era requerido. Pronto descubrieron que la parte de oro que los depositantes querían recuperar era sólo una pequeña parte del total depositado. Así, podían prestar parte de este oro a otras personas, a cambio de un instrumento negociable o pagaré y de la devolución del principal y de un interés. Con el tiempo, estos instrumentos financieros que podían intercambiarse por oro pasaron a reemplazar a éste”. Gestiopolis, Ali José Hernández disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/fin/bancofina.htm
Durante la dominación española no existieron en Venezuela bancos ni
sucursales de bancos españoles. La Compañía Guipuzcoana se crea en
1730, formalizando el control de la Corona, y cesa en 1785. En sus inicios
Venezuela se consideró un país agrícola, donde el comercio se realizaba
mediante el intercambio de bienes, durante el dominio de la corona
española no hubo la figura de banco en el país. Con la Independencia
(1830) las autoridades autorizan a las grandes casas comerciales --
Breuer Möller & Cía., Blohm & Cía., Van Dissell & Cía., H.L. Boulton &
Cía.-- para introducir monedas extranjeras. Revista Dinero, consultada el
17 de junio 2009, disponible en:
http://www.dinero.com.ve/200/portada/informe10.html
“Iniciando la actividad bancaria venezolana se constituyen formalmente
los primeros bancos como son: el Banco Maracaibo (1882) el Banco
Comercial (1883) reestructurado como Banco de Venezuela (1890) y el
Banco Caracas (1890). Continuando con la evolución bancaria se crea en
1939 el Banco Central de Venezuela, en beneficio de la política
económica nacional”. Sistema Financiero Venezolano, Jorge Ali
Casanova, publicación del BCV, 1992.
48
Durante la segunda guerra mundial se registró un crecimiento de la
actividad bancaria enmarcada en operaciones inmobiliarias en apertura
de la industrialización nacional.
El 24 de enero de 1940 fue creada la Superintendencia de Bancos y
Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN), por la Ley de Bancos. Con
su creación se sustituyó a la Fiscalía General del Ministerio de Fomento a
cuyo cargo habían estado las funciones de vigilancia y revisión de la
actividad bancaria. Es así como nace el ente que vino a fiscalizar,
inspeccionar y vigilar a la banca, casas de cambio y demás instituciones
de carácter financiero. SUDEBAN, consultado el 17 de junio 2009,
disponible en: http://www.sudeban.gob.ve/antecedentes.php
La Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras
(SUDEBAN), es un organismo autónomo, de carácter técnico y
especializado, con personalidad jurídica y patrimonio propio e
independiente del Fisco Nacional que tiene como función principal
supervisar, controlar y vigilar las instituciones financieras regidas por la
Ley General de Bancos y otras Instituciones Financieras, con el objetivo
de determinar la correcta realización de sus actividades a fin de evitar
crisis bancarias y permitir el sano y eficiente funcionamiento del Sistema
Financiero venezolano. Es un ente adscrito al Ministerio del Poder
Popular para Economía y Finanzas a los solos efectos de la tutela
administrativa. La Superintendencia de Bancos debe ejercer inspección,
supervisión, vigilancia, regulación y control de los Bancos Universales,
Comerciales, con leyes especiales, de Inversión, Hipotecarios,
Sociedades de Capitalización, Casas de Cambio, Almacenes Generales
de Depósito, Oficinas de Representación de Bancos Extranjeros,
Arrendadoras Financieras, Fondos de Activos Líquidos y Entidades de
Ahorro y Préstamo. SUDEBAN, consultado el 17 de junio 2009, disponible
en: http://www.sudeban.gob.ve/quienes_somos.php
49
Luego de finalizar la segunda guerra mundial surge una explosión
bancaria producto de la Nacionalización de la Industria Petrolera en 1975
y la creación de Petróleos de Venezuela (PDVSA) en 1976. Sin embargo,
el país atraviesa una apoca de recesión pero a pesar de la misma la
banca continua su evolución introduciendo nuevos servicios como son la
banca electrónica, transferencias interbancarias, cajeros electrónicos,
entre otros.
El Sistema Financiero Venezolano está conformado por empresas cuya
finalidad es recabar recursos financieros para colocarlos en operaciones
comerciales, industriales, de servicios o para fines particulares. Sistema
Financiero Venezolano, Jorge Ali Casanova, publicación del BCV, 1992.
Es importante destacar que el sistema financiero está regulado por el
ejecutivo nacional a través del el Banco Central de Venezuela y la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras
(SUDEBAN) en consonancia a la descripción detallada anteriormente.
El Banco Central de Venezuela (BCV) es un ente estatal, integrante del
Poder Público Nacional, y ejerce funciones gestoras de los intereses
públicos; se rige por los principios de actuación que gobiernan a la
Administración Pública, y por principios particulares relativos a la
autonomía, coordinación, imparcialidad y rendición de cuenta, que definen
su naturaleza jurídica. Sitio Web del Banco Central de Venezuela,
consultado el 19 de junio 2009, disponible en: http://www.bcv.org.ve
El papel del BCV es contribuir con el Ejecutivo Nacional en la
armonización de la política monetaria con la fiscal, facilitando el logro de
los objetivos macroeconómicos con la creación y mantenimiento de las
condiciones monetarias que se requieren para la transición y cambio
estructural de la economía venezolana, y con los mecanismos necesarios
50
que permitan minimizar sus niveles de vulnerabilidad ante las
fluctuaciones externas y la volatilidad de las variables claves del sistema.
Sitio Web del Banco Central de Venezuela, consultado el 19 de junio
2009, disponible en: http://www.bcv.org.ve
Adicionalmente existen instrumentos creados para establecer
lineamientos en beneficio de la nación, algunas de las que aplican en el
sector bancario son las siguientes:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Ley de reforma parcial de la ley del banco central de Venezuela,
emanada por la Asamblea Nacional de Venezuela.
Ley general de bancos y otras Instituciones financieras, emanada por la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras.
Si bien es cierto que la competitividad a nivel global ha llevado al
desarrollo tecnológico de las organizaciones, el sector bancario no se
exime de ello, como se ha mencionado anteriormente en su evolución se
han incorporado a este sector la banca en línea, electrónica y virtual, lo
cual ha llevado a la SUDEBAN en el año 2007 a crear una norma con el
propósito de establecer lineamientos para el uso de la tecnología, ésta fue
llamada: Normativa de Tecnología de la Información, Servicios
Financieros Desmaterializados, Banca Electrónica, Virtual y en Línea para
los entes sometidos al control, regulación y supervisión de la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras. A
continuación se detallan los artículos relacionados a la Oficina de Gestión
de Proyectos.
Artículo 70: El Ente supervisado, debe establecer políticas y procedimientos para el diseño, desarrollo e implantación de sistemas de información eficaces, seguros y que impidan modificaciones no autorizadas. Asimismo, será necesario que
51
estos se ajusten al cumplimiento de las leyes, reglamentos y las normativas vigentes aplicables. En este sentido, la Institución debe:
a. Implementar una metodología para el ciclo de vida del desarrollo de sistemas de información, que asegure su calidad y satisfaga los requerimientos del usuario. Para ello, será necesario asegurar la funcionalidad del sistema desarrollado o modificado y garantizar que este sea revisado y aprobado por las unidades funcionales usuarias afectadas y la Alta Gerencia. Artículo 73: El Ente supervisado debe mantener actualizada la documentación técnica que contenga como mínimo los siguientes aspectos: objetivos, alcances, diagrama del sistema, registro de modificaciones, lenguaje de programación, manejador de las bases de datos empleados, descripción del hardware y software, su interrelación, interconexión o interface con otras aplicaciones o rutinas, descripción de las pantallas que permiten la modificación directa de datos de producción (cambios de parámetros, fórmulas, tasas, datos, entre otros aspectos). Artículo 77: La metodología del ciclo de vida de desarrollo de sistemas debe incluir normas asociadas al estudio de factibilidad de los requerimientos realizados y contemplar la formalidad en el procedimiento de respuesta al usuario respecto a la procedencia de su solicitud. Dicho estudio debe ser realizado por el comité técnico de control de cambio, con la finalidad de determinar la viabilidad presupuestaria, tecnológica y si el mismo está acorde con las necesidades del negocio. Artículo 79: La máxima autoridad de Tecnologías de Información debe asegurar que todos los requerimientos de cambios, mantenimiento de sistemas internos y aquellos provistos por terceros, están sujetos a procedimientos formales. Los cambios deben clasificarse, priorizarse y contar con procedimientos específicos para administrar urgencias.
Posteriormente se realizó el Decreto con fuerza de ley de reforma de la
Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras reafirmando lo
expuesto anteriormente decreta en su artículo 428 lo siguiente: “En igual
sanción a la prevista en el artículo anterior incurrirán (10% Salario anual o
40 Salarios Mínimos) los directores, administradores, apoderados,
gerentes, funcionarios o empleados que no acaten o incumplan las
medidas adoptadas por la Superintendencia de Bancos y Otras
52
Instituciones Financieras con base en lo dispuesto en el artículo 237 y en
el Capítulo IV, Título II, de este Decreto Ley”.
53
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1 Tipo de Investigación
La presente investigación es un proyecto factible, tal como lo plantea el
Manual de Tesis de Grado y Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales de la Universidad Pedagógica Libertador, (2003): “Consiste en
la investigación, elaboración y desarrollo de un modelo operativo viable
para solucionar problemas, requerimientos necesidades de
organizaciones o grupos sociales que pueden referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos, o procesos. El proyecto debe
tener el apoyo de una investigación de tipo documental, y de campo, o un
diseño que incluya ambas modalidades” (p. 16).
Para tal efecto se realiza la propuesta de uso de un sistema de gestión
de portafolio de proyectos de TI, aplicable a la banca venezolana, dando
respuesta a la carencia de visualización global de la información en este
ámbito.
En atención al tipo de investigación, se introducen tres fases al
estudio, a fin de cumplir con los requisitos comprendidos en un proyecto
factible:
54
1. Investigación y análisis de la situación actual, para intentar determinar
qué tan extendido está el uso de sistemas de gestión de portafolio en
el sector bancario venezolano.
2. Investigación para identificar los sistemas de gestión de portafolios
existentes y usados en el mercado.
3. Investigación de problemas, necesidades y factores que influyen en el
uso de sistemas de gestión de portafolio a fin de generar
recomendaciones apara la selección y uso de dichos sistemas.
Se realiza una investigación de cara a un diagnóstico de la situación
existente con el fin de de determinar que tan extendido está el uso de
Sistemas de Gestión de Portafolio de Proyectos de TI en la banca
venezolana. En la segunda fase del proyecto se identifican los sistemas
existentes en el mercado a objeto de formular la propuesta de uso,
apuntando a la recomendación del sistema más adecuado para las
necesidades de la banca venezolana en esta materia, proponiendo y
utilizando criterios para la selección de un sistema de gestión de portafolio
exitoso.
4.2 Diseño de la Investigación
En atención al diseño, la presente investigación se clasifica como una
investigación de campo, ya que se recolectaron datos directamente de la
realidad lo cual permitió que el estudio adquiriera un gran valor debido a
la posibilidad de levantar la información necesaria para la propuesta de
uso de un sistema de Gestión de Portafolio de Proyectos de TI, en la
cotidianidad, para su posterior análisis e interpretación de los resultados,
lo cual sustenta Sabino, C (2000) ya que en la investigación de campo los
datos de interés se reúnen en la situación real donde se producen.
55
El diseño de la investigación también es de carácter documental, ya
que según Arias este tipo de investigación “se basa en la obtención y
análisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de
documentos” (p. 47). En este sentido la presente investigación se
sustenta en resultados de otros autores como el estudio de Gartner y la
utilización de las mejores prácticas de los modelos OPM3 y MSP así
como la introducción algo novedosa del uso de la herramienta web de
medición de tráfico en Internet.
4.3 Población y Muestra
La población de este estudio es de carácter finito, constituida
específicamente por la banca comercial y universal del sector bancario
venezolano. Al respecto, la memoria anual SUDEBAN 2008 indica que
estas bancas están comprendidas por 39 entidades (ver Anexo B).
SUDEBAN, consultado el 07 de junio 2009, disponible en:
http://www.sudeban.gob.ve/documentos/informe_anual/memoriaAnual200
8.
Se realizó un muestreo de la población de tipo no probabilístico e
intencional, considerándose un total de ocho (08) entidades bancarias
para el presente estudio, tal como lo soporta Arias (1999) “Selección de
los elementos con base en criterios o juicios del investigador” (p.51).
4.4 Técnicas e Instrumentos de Recopilación de Datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos utilizados en este
trabajo se pueden dividir en dos tipos de fuentes de información según
Méndez (2001, p, 153):
56
Fuentes secundarias, que suministran la información básica, entre los
cuales están: libros, revistas especializadas, contenidos presentes en
Internet y otros materiales documentales.
Fuentes primarias, es la información que se recoge en forma directa,
en este trabajo se aplicó a través de la encuesta y de la herramienta
web de análisis de tráfico de visitantes Alexa Internet.
4.4.1 Alexa Internet
Alexa Internet, es una subsidiaria de la compañía Amazon.com con base en California. Es conocida por operar el sitio web alexa.com que provee información acerca de la cantidad de visitas que recibe un sitio web dado. Alexa recolecta información de los usuarios que tiene instalado la barra de herramientas Alexa, lo cual le permite generar estadísticas acerca de la cantidad de visitas y de los enlaces relacionados. Alexa también proporciona una gráfica donde se puede apreciar perfectamente el crecimiento/decrecimiento en visitas sobre una página web, además de la información diaria (solo las 100.000 primeras páginas de rango de tráfico) media semanal, y la media de los últimos tres meses. Wikipedia, consultado el 22 de noviembre 2009, disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Alexa.com
Está herramienta se utilizó a objeto de hacer inferencias sobre la
popularidad y grado de utilización de los diferentes sistemas de gestión de
portafolio, basado en el tráfico de visitantes a las webs de las diferentes
herramientas consideradas.
4.4.2 Encuesta
Otra técnica que se utilizó en este estudio es la encuesta, que consistió
en aplicar el instrumento del cuestionario sobre una muestra seleccionada
buscando el éxito de la misma, conformado por nueve (9) preguntas de
tipo abiertas y cerradas la cual arrojó resultados que permitieron conocer
57
opiniones o aspectos específicos, realizada por medio de Internet a través
del servicio de la página web http://www.e-encuesta.com. Los enlaces
generados por E-encuesta, se enviaron por correo electrónico a cada
encuestado. A continuación los beneficios que brinda E-encuesta:
Se escogió este medio en base a los beneficios que brinda dicha
página:
Bajo costo: Se prescinde de la utilización de papel para respaldar los datos obtenidos.
Rapidez en la obtención de la información: Los informes de resultados se presentan en tiempo real porque el procesamiento de datos es automático.
Gran alcance: Internet hace posible encuestar a segmentos de la población difíciles de contactar por medios tradicionales. Ejecutivos, profesionales independientes, jóvenes o personas que se encuentran fuera del país son colectivos fácilmente accesibles a través de este medio.
Calidad, fiabilidad: Como no existe la figura del encuestador, el encuestado tiene la intimidad suficiente para responder incluso a las cuestiones más delicadas y dispone, así mismo, de total libertad para rellenar el cuestionario en el momento que más le convenga sin verse sometido a presión.
Interactividad: Internet permite incluir en la encuesta elementos multimedia como imágenes, sonidos y vídeos”. E-encuesta, consultado el 22 de noviembre 2009, disponible en: http://www.e-encuesta.com/view.do?spage=5
“E-encuesta es una aplicación web para realizar investigación a través
de Internet, proporciona la tecnología necesaria para crear, distribuir y
analizar encuestas de todo tipo, desde la más sencilla a la más
profesional”. E-encuesta, consultado el 22 de noviembre 2009, disponible
en: http://www.e-encuesta.com/view.do?spage=9.
El objetivo de la encuesta fue conocer el sistema de gestión de
portafolio de proyectos más usado en la banca venezolana, sus virtudes
y/o debilidades, criterios de selección y necesidades y/o problemas que
motivan su utilización.
58
A continuación se presentan las siguientes preguntas que se
incluyeron en la encuesta:
1. ¿Dentro de la organización se aplica la gestión de portafolio de
proyectos de Tecnología de la información (TI)?
Si
No
2. La organización presenta alguno de los siguientes problemas o
necesidades:
Dificultad para identificar y analizar riesgos asociados a los
proyectos
Información dispersa, falta de visualización global de la información
Dificultad para integrar equipos de proyectos
Desviaciones de presupuesto en los proyectos
Dificultad para atender la demanda por falta de recursos humanos
Sub utilización y/o sobre utilización de recursos, retrabajo,
desgaste y desmotivación del equipo
Dificultad para seleccionar los proyectos de TI que generen valor a
la organización
Dificultad para obtener en línea el estatus de portafolios de
proyectos de TI
Información incompleta sobre los resultados de los proyectos
culminados
59
3. En la organización ¿se utiliza algún sistema de gestión de portafolio de
proyectos de TI?. Si su respuesta es negativa salte a la pregunta # 6.
Si
No
4. En caso de ser positiva la respuesta a la pregunta anterior, indique cuál
de los siguientes sistemas la Gestión de Portafolio de Proyectos de TI,
se utiliza en la organización:
Microsoft, Project Server (EPM)
Oracle, E-business Suite
SAP, Portafolio Management
HP, Project Server
Desarrollo interno
Otro, (por favor especifique) _________________________
5. En caso de ser afirmativa la respuesta de la pregunta # 3, indique si el
sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI presenta alguna (s)
de la(s) siguiente(s) limitaciones:
No configurable y/o parametrizable
Requiere de licencias para la masificación
Mantenimiento costoso
Falta de soporte técnico y mantenimiento
No es amigable
No permite interfaz con otros sistemas
No aplica
Otra, (por favor especifique) _________________________
60
6. En caso de ser negativa la respuesta de la pregunta # 3, indique si
alguno o varios de los siguientes aspectos aplica en la decisión de no utilizar un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI:
Falta de información sobre la existencia de sistemas de gestión de
portafolio de proyectos, disponibles en el mercado venezolano
Alto costo de implantación del sistema
Resistencia a la adopción del sistema de gestión de portafolio de
proyectos de TI, por las áreas relacionadas con proyectos
El uso de un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI es
considerado no prioritario para la organización.
Otro, (por favor especifique) ________________________
7. Señale los indicadores que considera importantes para un sistema de
Gestión de Portafolios de Proyectos TI:
Indicadores de progreso físico (Ejemplo: Avance en la ejecución de
los proyectos de TI).
Indicadores de ejecución financiera (Ejemplo: Presupuesto
ejecutado a la fecha de los portafolios de proyectos de TI).
Indicadores de cumplimiento de objetivos por Área (Ejemplos:
Estratégicos, regulatorios, operacionales).
Indicadores de Productividad (Ejemplo: Cantidad de horas
utilizadas por recurso y por proyecto).
Indicadores de Riesgos (Ejemplo: Impacto de los retrasos en el
proyecto).
Indicadores de Calidad (Ejemplo: Índice de efectividad, satisfacción
del usuario, cumplimiento de los proyectos en fechas solicitadas
por el usuario, cumplimiento de los objetivos)
61
Indicadores de Alcance (Ejemplos: Impacto en el proyecto por
cambio del alcance, cumplimiento del alcance, desviación del
alcance de los proyectos)
Otra, (por favor especifique) __________________________
8. Indique el grado de importancia de los siguientes aspectos para la
selección de un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI,
donde 1= Nada importante, 2= Poco Importante y 3= Importante:
1 2 3
Experiencia del proveedor con el sistema
Configurable, parametrizable;
Disponibilidad de soporte técnico y mantenimiento del
sistema.
Costo de la implantación del sistema.
Interfaz con otros sistemas, herramientas y/o aplicaciones.
Indicadores de gestión.
Priorización de portafolios de proyectos de TI.
Comunicación entre los integrantes del equipo de proyectos.
Capacidad para visualizar fondo recursos de la empresa.
Simulador de escenarios.
Creación y delegación de actividades.
9. Indique si estaría de acuerdo en implementar un sistema de gestión de
Portafolio de Proyectos TI en la organización, en caso de que no tenga
algún sistema en uso para dicho fin:
Si
No
62
4.5 Análisis e Interpretación de Resultados
Para el análisis e interpretación de los resultados se utilizaron cuadros
y gráficas para una mejor visualización de los datos obtenidos de la
aplicación de los instrumentos, clasificándolos y ordenando la data
obtenida según los objetivos de la investigación, a fin de formular
conclusiones y recomendaciones.
Los cuadros con los datos obtenidos se pueden visualizar en la fase 1,
del Capítulo V. Es importante señalar que, estos datos se presentaron sin
especificar el nombre de la institución bancaria a la cual pertenece cada
encuestado, por razones de confidencialidad y según previo acuerdo con
los mimos.
63
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
En el siguiente capítulo se presenta el análisis de los resultados y el
desarrollo de la propuesta, en función de los objetivos planteados.
Para el desarrollo de la propuesta se elaboró el siguiente esquema,
compuesto por tres fases:
1. Reflejar la presentación y el análisis de los resultados arrojados de la
aplicación del instrumento a la muestra seleccionada, para determinar
que tan extendido está el uso de sistema de gestión de portafolio en el
sector bancario venezolano.
2. Identificar los sistemas de gestión de portafolio existentes en el
mercado.
3. Realizar recomendaciones para la selección, uso e implantación de un
sistema de gestión de portafolio de proyectos de Tecnologías de
Información (TI), apropiado para la banca venezolana.
A continuación se detallan cada una de las fases:
64
5.1 Fase 1. Reflejar la presentación y el análisis de los resultados arrojados de la aplicación del instrumento a la muestra seleccionada, para determinar que tan extendido está el uso de sistema de gestión de portafolio en el sector bancario venezolano
La encuesta pre-elaborada en el marco metodológico se creó en
internet a través del servicio de la aplicación web: “E-encuesta”, y se
difundió a una muestra del sector bancario venezolano, indicándole el
significado de la gestión de portafolios.
Los resultados del cuestionario aplicado fueron tabulados a fin de dar
respuesta a esta fase.
65
Pregunta 1: ¿Dentro de la organización se aplica la gestión de portafolio de proyectos de Tecnología de la información (TI)?
Cuadro 3. Resultados de la pregunta 1 del cuestionario.
Respuestas Resultados
SI 8
NO 0
Fuente. Propia.
Gráfico 2. Resultados de la pregunta 1 del cuestionario. Fuente. Propia.
Comentario:
Como se puede observar en el Cuadro 3 el 100% de los
encuestados afirmaron que las instituciones a las cuales pertenecen,
aplican la gestión de portafolio de proyectos TI. Evidenciando la
importancia de está práctica en las instituciones bancarias encuestadas.
66
Pregunta 2: La organización presenta alguno de los siguientes problemas o necesidades:
Cuadro 4. Resultados de la pregunta 2 del cuestionario.
Respuestas Resultados
Dificultad para identificar y analizar riesgos asociados a los proyecto
6
Información dispersa, falta de visualización global de la información
7
Dificultad para integrar equipos de proyectos 4
Desviaciones de presupuesto en los proyectos 7
Dificultad para atender la demanda por falta de recursos humanos
7
Sub utilización y/o sobre utilización de recursos, retrabajo, desgaste y desmotivación del equipo
4
Dificultad para seleccionar los proyectos de TI que generen valor a la organización
4
Dificultad para obtener en línea el estatus de portafolios de proyectos de TI
7
Información incompleta sobre los resultados de los proyectos culminados
3
Fuente. Propia.
67
Gráfico3. Resultados de la pregunta 2 del cuestionario. Fuente. Propia
Comentario:
Es importante resaltar que en mayor o menor grado, las instituciones
que participaron en la encuesta presentan los diferentes problemas
descritos en el cuestionario, en el Cuadro 4 se puede observar que los
problemas o necesidades con mayor puntaje son: en primer orden las
“Desviaciones de presupuesto en los proyectos”, seguido por la “Dificultad
para obtener en línea el estatus de portafolios de proyectos de TI” así
como la “Información dispersa, falta de visualización global de la
información” y la “Dificultad para atender la demanda por falta de recursos
humanos”.
68
Pregunta 3: En la organización ¿se utiliza algún sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI?
Cuadro 5. Resultados de la pregunta 3 del cuestionario.
Respuestas Resultados
SI 1 NO 7
Fuente. Propia.
Gráfico 4. Resultados de la pregunta 3 del cuestionario. Fuente. Propia
Comentario:
De acuerdo a los resultados se puede afirmar que más del 80% de las
instituciones a las cuales pertenecen los encuestados, no cuentan con un
sistema de Gestión de Portafolio de Proyectos TI.
69
Pregunta 4: En caso de ser positiva la respuesta a la pregunta anterior, indique cual de los siguientes sistemas la Gestión de Portafolio de Proyectos de TI, se utiliza en la organización:
Cuadro 6: Resultados de la pregunta 4 del cuestionario.
Respuestas Resultados
Microsoft, Enterprise Project Management (EPM) 1
Oracle, E-business Suite 0
SAP, Portafolio Management 0
HP, Project Server 0
Desarrollo interno 0
Otro 0
Fuente. Propia.
Gráfico 5. Resultados de la pregunta 4 del cuestionario. Fuente Propia
Comentario:
Los resultados indican que solo el 12,5% de los encuestados que
respondieron la pregunta tres usan Microsoft, Enterprise Project
Management.
70
Pregunta 5: En caso de ser afirmativa la respuesta de la pregunta # 3, indique si el sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI presenta alguna (s) de la(s) siguiente(s) limitaciones:
Cuadro 7. Resultados de la pregunta 5 del cuestionario.
Respuestas Resultados
No configurable y/o parametrizable 0
Requiere de licencias para la masificación 1
Mantenimiento costoso 0
Falta de soporte técnico y mantenimiento 0
No es amigable 0
No permite interfaz con otros sistemas 0
No aplica 0
Otra 0
Fuente. Propia.
Gráfico 6. Resultados de la pregunta 5 del cuestionario. Fuente. Propia.
Comentario:
Se generó como único resultado referente a las limitantes, que se
requiere de licencias para la masificación del sistema en la organización,
lo que representa el 12,5% de los encuestados.
71
Pregunta 6: En caso de ser negativa la respuesta de la pregunta # 3, indique si alguno(s) de los siguientes aspectos aplica en la decisión de no utilizar un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI: Cuadro 8. Resultados de la pregunta 6 del cuestionario.
Respuestas Resultados
Falta de información sobre la existencia de sistemas de gestión de portafolio de proyectos, disponibles en el mercado venezolano
1
Alto costo de implantación del sistema 7
Resistencia a la adopción del sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI, por las áreas relacionadas con proyectos
1
El uso de un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI es considerado no prioritario para la organización
7
Otra 0
Fuente. Propia.
Gráfico 7. Resultados de la pregunta 6 del cuestionario. Fuente propia.
Comentario:
Cerca del 88% de los encuestados señalaron como los motivos
principales para no utilizar un sistema de gestión de portafolio de
proyectos: el alto costo de la implantación y el no ser prioritario para la
organización.
72
Pregunta 7: Señale los indicadores que considera importantes para un sistema de Gestión de Portafolios de Proyectos TI:
Cuadro 9. Resultados de la pregunta 7 del cuestionario.
Respuestas Resultados
Indicadores de progreso físico 8 Indicadores de ejecución financiera 7 Indicadores de cumplimiento de objetivos por Área 4 Indicadores de Productividad 4 Indicadores de Riesgos 7 Indicadores de Calidad 3 Indicadores de Alcance 3 Otra 0
Fuente. Propia.
Gráfico 8. Resultados de la pregunta 7 del cuestionario. Fuente. Propia
Comentario:
En el Cuadro 9 se puede observar que los Indicadores de Progreso
Físico son los más importantes según el 100% de los encuestados, así
mismo cercanos al 88% los segundos indicadores de mayor importancia
son los Indicadores de Ejecución Financiera y los Indicadores de Riesgos.
73
Pregunta 8: Indique el grado de importancia de los siguientes aspectos para la selección de un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI, donde 1= Nada importante, 2= Poco Importante y 3= Importante:
Cuadro 10. Resultados de la pregunta 8 del cuestionario.
Respuestas Resultados
Nada Importante
Poco Importante Importante
Experiencia del proveedor con el sistema 1 0 6
Configurable, parametrizable; Capacidad para administrar y crear vistas 0 1 7
Disponibilidad de soporte técnico y mantenimiento del sistema 0 3 5
Costo de la implantación del sistema 0 0 8
Interfaz con otros sistemas, herramientas y/o aplicaciones 2 2 4
Indicadores de gestión 0 1 5
Priorización de portafolios de proyectos de TI 0 0 8 Comunicación entre los integrantes del equipo de proyectos 0 1 7
Capacidad para visualizar fondo recursos de la empresa 0 0 8
Simulador de scenarios 0 3 5
Creación y delegación de actividades 5 3
Fuente. Propia
74
Creación y delegación de actividades
Interfaz con otros sistemas, herramientas y/o aplicaciones
Indicadores de gestión
Simulador de escenarios
Disponibilidad de soporte técnico y mantenimiento del sistema
Experiencia del proveedor con el sistema
Configurable, parametrizable; Capacidad para administrar y crear …
Comunicación entre los integrantes del equipo de proyectos
Costo de la implantación del sistema
Capacidad para visualizar fondo recursos de la empresa
Priorización de portafolios de proyectos de TI
15,5%
50%
62,5%
62,5%
62,3%
75%
87,5%
87,5%
100%
100%
100%
Criterios de selección de un Sistema de Gestión de Portafolio de Proyectos TI
Gráfico 9. Resultados de la pregunta 8 del cuestionario. Fuente Propia.
Comentario:
Los resultados indican que los criterios de selección de mayor
importancia son: La priorización de portafolios de proyectos de TI, el costo
de la implantación y la capacidad para visualizar el fondo de recursos de
la empresa; los cercanos al 88% son los segundos más importantes: la
comunicación entre los integrantes del equipo de proyectos y que el
sistema sea configurable, parametrizable y con capacidad para
administrar y crear vistas.
75
Pregunta 9: Indique si estaría de acuerdo en implementar un sistema de Gestión de Portafolio de Proyectos TI (GPTI) en la organización, en caso de que no tenga algún sistema en uso para dicho fin. Cuadro 11. Resultados de la pregunta 9 del cuestionario.
Respuestas Resultados
SI 5
NO 2
Fuente. Propia.
Gráfico 10. Resultados de la pregunta 9 del cuestionario. Fuente. Propia
Comentario:
Los resultados arrojan que más del 60% de los encuestados están de
acuerdo en implementar el sistema.
76
Para analizar que tan extendido está el uso de sistemas de gestión de
portafolio en el sector bancario venezolano, nos apoyaremos en los
resultados presentados, teniendo en cuenta que el negocio bancario no
tiene objetivo de negocio hacer proyectos, sin embargo evolucionan e
innovan a través de ellos.
A continuación se realizará el análisis de los resultados:
Se identificó la utilización de la Gestión de Portafolio de Proyectos
Tecnologías de Información (TI) en el sector bancario, como forma de
trabajo para la administración de portafolio (ver Gráfico 2).
Se identificaron necesidades y problemas (ver Gráfico 3) como son:
Desviaciones de presupuesto en los proyectos.
Dificultad para obtener en línea el estatus de portafolios de proyectos
de TI.
Información dispersa, falta de visualización global de la información.
Dificultad para atender la demanda por falta de recursos humanos,
entre otros.
A esta situación se le suma la carencia del uso de sistemas (ver
Gráfico 4) que minimicen dichas necesidades y/o problemas y reduzcan la
brecha en el sector bancario en cuanto a la optimización y manejo
efectivo de los portafolios de proyectos, decisiones de inversión en
innovación, reporte de estatus actualizado, proyecciones, conocimiento de
donde se están utilizando los recursos de la organización, monitoreo de la
realización de las metas y otros.
77
Por otro lado, el alto costo de la implantación del sistema y el
considerarse no prioritario para la organización, son factores
determinantes según la investigación (ver Gráfico 7), que inciden en la
decisión de utilizar estos sistemas.
Sin embargo, se constató que a pesar de los aspectos señalados se
considera importante su uso, tal como se demuestra en los resultados
(ver Gráfico 10) donde más del 60% indicaron estar de acuerdo en su
implantación.
Luego del análisis de los resultados se identificaron los criterios para
seleccionar cual es el tipo de sistemas más apropiado para cubrir las
necesidades de la organización. A continuación se presentan los criterios
más importantes señalados por la muestra estudiada:
Priorización de portafolios de proyectos de TI: Es un proceso que
permite reducir proyectos redundantes y evitar aquellos que no
contribuyan con la estrategia, enfocar la inversión en proyectos alto
valor y mejorar la capacidad de innovación. Involucra la identificación
de los diferentes proyectos y la evaluación de los mismos basándose
en factores tales como: valor estratégico, valor financiero, riesgo,
adecuación de sistemas existentes, tiempo de ejecución, así como la
capacidad de organización y complejidad técnica.
Costo de la implantación: Es un aspecto muy importante sobre todo
para las organizaciones que consideran prioritario la inversión en este
tipo de sistemas. Algunos sistemas requieren de licencias para
involucrar a los usuarios, lo cual genera a las organizaciones incurrir
en costos no contemplados.
Capacidad para visualizar el fondo de recursos de la empresa: Permite
a los responsables de recursos (líderes, gerentes y vicepresidentes)
78
planificar su asignación a los proyectos de mayor prioridad de forma
más eficiente.
También se destacaron los siguientes criterios pero con menor
relevancia:
La comunicación entre los integrantes del equipo de proyectos: Es
importante para que el equipo se mantenga informado de la
identificación de riesgos y oportunidades de mitigación.
Configurable, parametrizable y con capacidad para administrar y
crear vistas: Permite facilidad para su instalación, mantenimiento y
administración.
5.2 Fase 2. Identificar los Sistemas de Gestión de Portafolio existentes en el mercado.
En base al estudio documental realizado se lograron identificar los
siguientes sistemas de Gestión de Portafolio de Proyectos TI:
Microsoft: Enterprise Project Management (EPM).
HP: PPM Center.
Oracle: Ebusiness Suite.
SAP: xRPM.
BMC: Project Portfolio Management.
CA: Clarity PPM.
SoftExpert: PPM Suite.
EGroupWare (Código Abierto).
OpenGoo (Código Abierto).
Project.net (Código Abierto).
79
También se utilizaron los resultados de las encuestas para indicar que
a pesar de que la muestra estudiada manifestó estar de acuerdo con la
utilización del Sistema de Gestión Portafolio, solo el 12,5% afirmó el uso
del sistema Enterprise Project Management (EPM) de Microsoft Office, lo
cual se puede visualizar en el Gráfico 5.
Entre las ventajas del EPM se pueden señalar las siguientes: es un
sistema que centraliza la información, permite visualizar los portafolios,
programas y proyectos a fin de mejorar la toma de decisiones, dar
prioridades, optimizar y seleccionar objetivamente la cartera de proyectos,
prevenir desviaciones, predecir costos y recursos mediante indicadores
de gestión, además de ser configurable, comprende la administración de
vistas y la generación de informes. EPM admite la integración con otros
sistemas y aplicaciones, estableciendo comunicación entre el equipo de
proyecto. Es importante destacar que cinco de estos elementos son
considerados importantes para la selección de un sistema de gestión de
portafolio de proyectos tal como se mencionó en la Fase 1 (ver Gráfico 9).
A través del estudio documental sobre Alexa Internet, fue posible
realizar la comparación entre cinco sistemas, cuyos resultados arrojaron
los primeros puestos en el rango de tráfico de visitas para conocer sobre
los sistemas de Gestión de Portafolio tal como se indica en el Cuadro12,
estos son: Microsoft EPM, HP PPM; Oracle, Ebusiness Suite; SAP Xrpm;
CA Clarity, PPM. En los resultados de Alexa Internet se puede observar
que Microsoft EPM, es quien lideriza el tráfico de visitas.
80
Cuadro 12. Rango de Tráfico de Visitas según Alexa Internet.
Sistema Página Web Rango de
Tráfico Mundial
según Alexa
Rango de Tráfico en Venezuela
según Alexa
Microsoft, EPM
http://office.microsoft.com/es-es/projectserver/HA101672613082.aspx
18 27
HP, PPM https://h10078.www1.hp.com/cda/hpms/display/main/hpms_content.jsp?zn=bto&cp=1-11-16-18_4000_100__
192 227
Oracle, Ebusiness
Suite
http://www.oracle.com/applications/projects/intro.html
1.655 N/A
SAP, Xrpm http://www.sap.com/andeancarib/solutions/xapps/xrpm/index.epx
4.163 N/A
CA Clarity, PPM
http://www.ca.com/ve/eitm/solution.aspx?id=7831
7.961 N/A
Redmine http://www.redmine.org/ 19.490 N/A
OpenGoo http://www.fengoffice.com 66.848 N/A
BMC, PPM http://www.bmc.com/products/product-listing/120756318-170082-1811.html
70.395 N/A
EGroupWare http://www.stylite.de/egroupware_hosting_trial
105.428 N/A
Project.net http://www.project.net/product_pm.htm 191.012 N/A
SoftExpert, PPM Suite
http://www.softexpert.es/gestion-proyectos-portafolio.php
6.042.363 N/A
Fuente. http://www.alexa.com (enero de 2010).
N/A: No aplica, debido que Alexa Internet arrojó cero resultados.
Es importante mencionar que al revisar Alexa Internet, se identificó que
los datos obtenidos por esta página, contempla todos los visitantes que
requieran información, tanto de los Sistemas de Gestión de Portafolio de
Proyectos como los proveedores que lo ofrecen, por ejemplo el rango de
81
trafico señalado en la tabla, corresponde a las visitas a Microsoft Office en
vez del sistema EPM como tal.
5.3 Fase 3. Elaborar recomendaciones para la selección, uso e implantación de un sistema de gestión de portafolio de proyectos de TI, apropiado para la banca venezolana.
El análisis planteado en la fase 1 y 2, donde se indicaron los criterios
de selección para el uso Gestión de Portafolio de Proyectos y
características del sistema Microsoft EPM, que lo asocian positivamente
a dichos criterios, permite recomendar el uso de este sistema en el
sector bancario venezolano.
Además de que el sistema EPM puede ser usado como el Sistema de
Gestión de Portafolio de Proyectos, es importante que se conozca el
tiempo que se lleva utilizando este sistema, así como también evaluar, si
se han originado incidencias durante su implantación, si el uso es
continuo, además del porcentaje de beneficios que ha originado desde su
implantación en el desarrollo de los portafolios dentro de la organización.
Una vez identificado el sistema se recomienda evaluar la factibilidad
económica de implantarlo, debido a que presenta como limitante la
adquisición de licencias para su masificación (ver Gráfico 6), generando
un costo que está sujeto a la cantidad de usuarios potenciales que existan
en la organización.
En cuanto a las recomendaciones para la implantación del sistema de
Gestión de Portafolio de Proyectos, se pueden listar las siguientes:
Identificar posibles usuarios para determinar la cantidad de licencias a
utilizar.
82
Definir objetivos tangibles para la definición del sistema de Gestión de
portafolio de Proyectos de TI, en base a las necesidades del negocio.
Elaborar un plan detallado para la implantación del sistema de gestión
de Portafolio de Proyectos de TI, considerando la documentación,
pruebas, certificación y entrenamiento de usuarios.
Implementar el Plan.
83
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
Luego de finalizar el Trabajo Especial de Grado se logró identificar que
existe la necesidad de aplicar sistemas que automaticen la Gestión de
Portafolio de Proyectos Tecnologías de Información (TI), pues de la
muestra estudiada solo una de las organizaciones utiliza este tipo de
sistema a pesar de evidenciarse problemas y carencias vinculadas a la
administración de los portafolios de proyectos.
Así mismo se identificó que existen varios Sistemas, cuyos beneficios
permiten la visualización y priorización de los portafolios, de acuerdo a los
objetivos estratégicos de la organización como son: Acceso y
disponibilidad de la información, consulta de indicadores y reportes
predefinidos con el estatus de los portafolios en el momento requerido vía
web; comunicación entre el equipo de proyecto, repositorio de
conocimientos y lecciones aprendidas para futuros proyectos,
optimización y facilidad para el control y gestión de los recursos, análisis y
control de los riesgos e impacto en las finanzas del negocio.
El buen manejo de estos aspectos evitaría las desviaciones en la
ejecución de los proyectos y los presupuestos asignados al desarrollo de
los mismos, bajo la minimización de los riesgos asociados y dificultad para
84
atender la demanda de proyectos por falta de recursos humanos, a través
de la toma de decisiones de manera eficiente.
En relación a los criterios de selección se deben tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
Contener un mecanismo que permita mejorar la comunicación entre los
integrantes de los equipos de proyecto, para facilitar la toma de
decisiones en tiempo real ante posibles riesgos y problemas, durante la
ejecución de los proyectos que puedan impactar a los portafolios, para
lo cual se puede considerar la automatización de tareas y la
optimización de procesos a través de flujos de trabajo llamados
workflow.
El sistema debe tener la capacidad para la priorización de los
portafolios, permitiendo así optimizar los esfuerzos, enfocándolos a los
objetivos estratégicos de la organización.
El costo de implantación deberá ser factible o atractivo para la
organización a fin de que éste no sea un obstáculo para su adquisición
o fabricación en casa. Para ello es muy importante el levantamiento de
las especificaciones técnicas y funcionales a fin de tener los insumos
necesarios para una buena planificación y minimizar riesgos y
desviaciones en los presupuestos ocasionados por omisión de
requerimientos por parte de los usuarios finales.
La configuración y parametrización del sistema son importantes para el
manejo y la administración del sistema.
La experiencia del proveedor es un factor importante para el éxito de la
implantación del sistema en la organización. En el caso que el sistema
sea elaborado en casa, se debe considerar la experticia de los
desarrolladores.
85
En cuanto al uso, se podría señalar que los resultados del instrumento
indicaron que el único sistema de gestión de portafolio utilizado dentro de
la muestra de población del sector bancario venezolano consultada, es
Microsoft EPM, el cual comprende una plataforma web que permite el
manejo de portafolios de proyectos a través del esquema de
identificación, priorización, seguimiento y control de los mismos.
La autora de este trabajo de grado considera que la implantación de un
Sistema de Gestión de Portafolio es de gran utilidad para las
organizaciones del sector bancario venezolano, debido a su importancia
en aportar alertas tempranas sobre el cumplimiento de los costos y del
tiempo en los proyectos, además de poder visualizar el cumplimiento del
plan estratégico de la organización. Las Oficinas de Gestión de Proyectos
(OGP) tendrán la responsabilidad de vender este enfoque en las
organizaciones, aunque la prioridad de implantación de los sistemas,
según las entrevistas realizadas, no sea el de gestión de portafolio
automatizadas debido a los costos de inversión en software y consultoría.
Sin embargo los beneficios podrían ser mayores a la propia inversión
realizada.
6.2 Recomendaciones
Identificar oportunidades de mejora en la Gestión de Portafolio de
Proyecto de TI dentro de la organización.
Impulsar los beneficios que genera la tecnología diversificada
representada en los sistemas identificados en este estudio.
Considerar los elementos de hardware como: capacidad de
almacenamiento de datos y procesamiento de la información para la
planificación del presupuesto de inversión del sistema.
86
Preparar a la organización de TI en el manejo del cambio
organizacional, con la participación activa de todo el personal.
87
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http://en.wikipedia.org/wiki/EGroupWare, consultado el
12/07/09.
http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_abierto,
consultado el 12/07/09.
90
ANEXOS
91
ANEXO A
GLOSARIO
Bancos de Ahorro: Son aquellas instituciones cuya función principal es
recibir depósitos de ahorro del público.
Bancos de capitalización: Instituciones cuya función principal es la
colocación de capitales mediante contratos que celebra con el público por
medio de títulos públicos de capitalización.
Bancos de depósito: Son aquellas instituciones cuya función principal es
la de recibir del público en general depósitos bancarios de dinero
retirables a la vista mediante la expedición de cheques a su cargo.
Bancos Financieros: También conocidos como bancos de inversión, son
los que tienen la finalidad principal de atender necesidades de
financiamiento a largo plazo del sector productivo de la economía.
Bancos Mixtos: Actúan como bancos comerciales en la intermediación
profesional del uso del crédito y actividades ligadas al ejercicio de la
banca. Bancos privados: Son también llamados bancos comerciales y son
instituciones cuya principal función es la intermediación habitual que
efectúan en forma masiva y profesional el uso del crédito y en actividades
de banca.
Bancos públicos: Son organismos creados por el gobierno federal con el
objetivo de atender las necesidades de crédito de algunas actividades que
se consideren básicas para el desarrollo de la economía de un país.
Cuadrante Mágico para Gestión de Portafolio de Proyectos Tecnologías de Información de Gartner: Representación gráfica de la
situación del mercado de un producto tecnológico en un momento. El
gráfico del Cuadrante Mágico está dividido en cuatro partes donde se
92
distribuyen las principales compañías en función de su tipología y la de
sus productos: Líderes: aquellos que tienen la mayor puntuación
resultante al combinar su habilidad para ejecutar (lo bien que un vendedor
vende y ofrece soporte a sus productos y servicios a nivel global) y el
alcance de visión, que se refiere a su potencial. Aspirantes:
Caracterizados por ofrecer buenas funcionalidades y un número
considerable de instalaciones del producto, pero sin la visión de los
líderes. Visionarios: estos pueden tener todas las capacidades que ha de
ofrecer una Gestión de Contenido Empresarial (en ingles Enterprise
Content Management - ECM) de forma nativa, o mediante alianzas con
otros socios, lo cual significa un fuerte impulso a la integración de
programas y plataformas así como una habilidad para anticiparse a las
necesidades del mercado que ellos no puedan cubrir. Nichos específicos:
enfocados a determinadas áreas de las tecnologías ECM, pero sin
disponer de una suite completa.
Flujo de trabajo (Workflow en ingles): Es el estudio de los aspectos
operacionales de una actividad de trabajo: cómo se estructuran las tareas,
cómo se realizan, cuál es su orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo
fluye la información que soporta las tareas y cómo se le hace seguimiento
al cumplimiento de las tareas.
Guía del PMBOK: Es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado
por el Project Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11
idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés,
italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe. MarketScope: es una evaluación de un mercado por un período de
tiempo específico. Muestra el análisis de Gartner acerca de como ciertos
vendedores califican según ciertos criterios para ese mercado, según lo
define Gartner. Gartner no recomienda a ningún vendedor, producto o
servicio descrito en MarketScope, y no aconseja a los usuarios de
tecnología seleccionar solo aquellos vendedores que obtienen los
puntajes más altos. Gartner rechaza toda garantía expresa o implícita en
93
relación a esta investigación, incluyendo toda garantía de comerciabilidad
para un propósito en particular.
Middleware: Es un software de conectividad que ofrece un conjunto de
servicios que hacen posible el funcionamiento de aplicaciones distribuidas
sobre plataformas heterogéneas. Funciona como una capa de abstracción
de software distribuida, que se sitúa entre las capas de aplicaciones y las
capas inferiores (sistema operativo y red).
Project Management Institute (PMI): es una organización internacional
sin fines de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos.
La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la
periferia de la ciudad de Filadelfia en Pennsylvania, Estados Unidos. Sus
principales objetivos son: 1) Formular estándares profesionales,
2) Generar conocimiento a través de la investigación y 3) Promover la
Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación.
Tecnologías de Información (TI): Las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC o NTIC para Nuevas Tecnologías de la Información y
de la Comunicación o IT para «Information Technology») agrupan los
elementos y las técnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisión de
las informaciones, principalmente de informática, Internet y
telecomunicaciones.
94
ANEXO B
Sistema Bancario 2008
95
ANEXO C
Organigrama de VPE
Tecnologías de Información del Banco de Venezuela