corporate strategy project - samsung electronics

Cl.5 Gruppo 1

ARCIERI Chiara GIOVANNINI Riccardo PETRAROLI Davide PIGLIACELLI Marco SOMAINI Martina

Samsung Electronics’ Profile

Vision 2020

Stru%ura Organizza-va Core Resources

«Arricchire la vita delle persone con tecnologie, design e prodo4 innova5vi, guardando ad un futuro responsabile e sostenibile»

Board: 9 membri (5 esterni) Divisionale per prodoAo (3 macro BU) con

funzioni corporate

Competenze: Brand Value, HR Management, R&S, Marke5ng, integrazione filiera

Risorse: Breve4

CE: Visual Display, Digital Appliances, Prin5ng Solu5on, H&M Equipment IT: Mobile Comunica5on, Networks, Digital Imaging

DS: Memory, LSI, LED

Mul-business Technology-‐driven -‐> Condivisione A?vità

Dalla sua nascita come divisione elettronica di Samsung nel 1969 a Daegu, Corea, Samsung Electronics è diventata una delle principali società di elettronica del mondo, specializzandosi nell'offerta di supporti e apparecchi digitali, semiconduttori, dispositivi di memoria e integrazione di sistemi. Samsung fornisce inoltre una gamma di soluzioni per l’ospitalità, healthcare, la finanza, l’educazione e il settore assicurativo. Oggi i prodotti e i processi di Samsung,

tutti innovativi e di qualità superiore, sono riconosciuti a livello globale.

“The trust and dedication

of our consumers,

shareholders and society

drives change and innovation

at SEC.”

Starting Point (2007-2013)

Arricchire la vita delle persone con tecnologie, design

e prodotti innovativi

guardando a un futuro socialmente

responsabile e sostenibile.

Vision 2020 (2009)

ObieFvi QuanItaIvi Ø  400$ Mld revenues Ø  1° place IT Ø  Prime 5 aziende al mondo Ø  Top 5 brand al mondo Ø  Top ranked in eco-‐friendly management

ObieFvi QualitaIvi Ø  Azienda innova5va Ø  Buona reputazione Ø  Tra i migliori 10 pos5 di lavoro Ø  Leader crea5vo Ø  AAra4vità talen5

Traguardi raggiunI nel 2013 Ø  Revenues 154$ Mld Ø  Global Top Ten: 14° Ø  8° Brand al mondo Ø  2° Most InnovaIve Company Ø  7° Greener elect

Cosa è cambiato nei 5 anni? SEC dal 2009 in poi ha posto in essere un progetto che coniughi la visione tradizionale di creazione del valore del cliente attraverso la ricerca tecnologica con obiettivi di medio termini alla ricerca di una posizione globale predominante in ogni settore. Tre punti cardine: 1)  Rinforzare i core business e raggiungere la leadership in ogni

settore; 2)  Fortificare capacità chiave e strutture nei business emergenti; 3) Assicurare la base per i nuovi business in H&M Equipment.

“Inspire the World, Create the Future” Vision 2020

Una struZura in conInuo divenire

... si passa alla suddivisione in 8 BU… •  Massimizzazione della velocità decisionale e dell’efficienza

dei cosI. •  Orientamento ad una struAura customer focused and field

driven dedicando specifica aAenzione ad ogni mercato. •  Aumento della supervisione di ogni singolo segmento e

responsabilizzazione sui risulta5. •  Downsizing di una linea manageriale.

… tornando infine a focalizzarsi su 3 BU. •  Enfasi dell’impresa sui business chiave creando 3 BU sulla

base delle sinergie sviluppabili all’interno dei singoli segmen5 rispondendo agli sImoli del mercato;

•  Creazione di due ulteriori BU al di soAo di CE: Prin%ng solu%on e Medical Equipment, segmen5 su cui SEC punta molto.

•  Raggruppamento segmento PC nella divisione IM in modo da sfruAare la con5nua interconnessione tra disposi5vi mobili (smartphone/tablet) e fissi (PC) sia dal lato dello sviluppo socware, sia del marke5ng.

Partendo da una divisionale con 2 BU… •  Raggruppamento dei business di SEC in virtù delle similarità

tra i prodo4. •  SfruAamento delle economie di scala nella R&D e nel

marke5ng

2009

2010

2012

Risorse e business: cambiamenI marginali 2011 2012

Introduzione della BU Led (DP) Introduzione BU H&M Equipment

•  Prima del 2011 solamente produzione di Panel TV LCD (prima accorpato a DS e poi considerato singolarmente)

•  Scorporo LCD perché considerato maggiormente profiAevole produrli esternamente sia per SEC che per esterni.

•  Tasso crescita composta Revenues DS (‘08-‐’12): +13,8% •  Revenues

ü  ‘10-‐’11à -‐2% DS (calo in BU Memory -‐13%) ü  ‘12-‐’11 à +45% LED; ‘12-‐’10: +41% LED ü  ’12 à LED 48% di DS ü  ’12 à Opera5ng Profit 11% del totale: 3,2TRL Won

Revenues Opera5ng Profit

Il business trainante sia in termini di faAurato sia in termini di profiAo opera5vo è quello Mobile (con l’intera unità IM che genera 54% e 68% di ricavi e O.P. ) grazie alla vasta gamma di prodo4, allo sfruAamento di sinergie e alla creazione di componen5s5ca all’interno della società. La creazione della BU LED ha portato un beneficio incrementale in termini di faAurato e quota mercato. Lo scorporo di LCD (guardando all’incidenza sul faAurato dei DP (’11%)) è stato una mossa vincente perché ha permesso di sfruAare sinergie interne e mercato di terzi.

§  Esordio nel segmento H&M Equipment nel 2011 §  Completamento della fusione con Medison in Samsung-‐Medison

nel 2012, con conseguente creazione di una BU specifica soAostante alla divisione CE.

§  Revenues ü  ‘12: $300Mln ü  ‘13: $500Mln (expected)

Risorse corporate: un portafoglio invariato

Our Core Competencies – Human Resources

Competenze in HR Management •  Creare il futuro (vision 2020) con

giovani talenti e un’organizzazione creativa coltivando i manager di domani

•  326mila impiegati nel mondo •  7mila dottorati (84% Korea) •  40mila programmatori (51% Korea) •  1,6mila designer (87% Korea) •  34 R&D Centres e 5 PIT (production

Innovation Team)

Competenza in Brand Value Mgm •  Il trend crescente del brand Value

accomuna Sec e Apple fino al 2012; •  Il salto di ranking di SEC nel ‘12

(17°-9°) viene offuscato dalla mela (17°-8°-2°)

•  Nonostante lo stacco il Brand e la sua gestione sono per SEC una risorsa corporate di valore in grado di influenzare quantitativamente le vendite (vedi settore Mobile)

R&D / revenues

Apple SEC

2008 2,96% 3,16%

2009 3,11% 2,85%

2010 2,73% 5,88%

2011 2,24% 6,01%

2012 2,16% 5,7%

Competenze in R&D •  ‘08-’09 à parità di spese R&D Apple-

SEC •  ’10-oggi à crescita più che proporzionale

delle spese di SEC rispetto a Apple •  Le spese R&D SEC crescono

compositamente del 28% in 5 anni (Apple +24%)

•  R&D pilastro nella creazione di sinergie: la complessità tecnologica può essere affrontata solo con adeguati investimenti per garantire il costante miglioramento delle risorse

A&JV: NON risorsa Corporate di Valore Ma à in un’azienda fortemente integrata quale SEC competenza necessaria per affrontare la concorrenza nella BU H&M Equip. Dove mancano le risorse specifiche à Recenti acquisto di Medison (H&Mequip) per 399$Mln e quota di Sharp à programmati 39$MLD Net Cash da investire in nuove M&A à creazione di una “future-strategy unit” per migliorare le competenze in questione à focus anche su settore LED per migliorare tecnologia per prodotto OLED

Di seguito vengono analizzate solo alcune delle risorse corporate di valore di SEC, quelle che nei 5 anni sono cresciute con maggiore intensità

Coerenza esterna Nell’arco degli ul5mi cinque anni, ognuna delle cinque forze ha risen5to dei cambiamen5 avvenu5 all’interno del seAore: •  COMPETITORS NEL SETTORE: rivalità alta; trend in conInuo aumento Players quali Sony, Panasonic, LG, Apple -‐> compe5zione all’interno del seAore molto alta e in aumento, nonostante Samsung sia comunque, per il momento, leader nella vendita degli smartphone e delle televisioni. •  CLIENTI: potere contraZuale medio; trend in conInuo aumento Singoli individui e famiglie con una passione per i prodo4 tecnologici. La ragione dei loro acquis5 è deAata da una passione per questo mondo -‐> spesa in cifre rilevan5 per prodo4 il cui ciclo di vita è molto breve. •  NUOVI ENTRANTI: minaccia bassa; trend variabile La minaccia non sembra essere rilevante-‐> mol5 players afferma5 nel seAore e necessità di avere ingen5 risorse in termini di capitale. OltretuAo, per quanto riguarda Samsung, la forza del suo brand (sinonimo di qualità e garanzia) e la miglior differenziazione in termini di offerta di prodo4 fa sì che, per quanto già bassa la minaccia, preoccupi ancora meno l’azienda. •  FORNITORI: potere contraZuale basso; trend variabile Ci sono mol5ssimi fornitori compe55vi all’interno di questo seAore. Nel deAaglio, i fornitori di Samsung hanno bassi “switching costs” e differenziazione produ4va. Nel complesso, il loro potere contraAuale si assesta su un livello basso -‐>l’aumento dei prezzi delle materie prime viene tranquillamente faAo gravare sui clien5. •  PRODOTTI SOSTITUTIVI: minaccia alta; trend invariato Vasta gamma di prodo4 appartenen5 a qualsiasi business all’interno del seAore dell’eleAronica.

L’ingresso nei business “LSI” e “healthcare” è coerente con l’aumento di questo minaccia: difa4 si cerca di diversificare il rischio e di sfruAare effe4 scala e possibili sinergie

CompeItors -‐alta rivalità

-‐trend in conInuo aumento

Nuovi entranI -‐Bassa minaccia -‐trend variabile

ClienI -‐potere contraA.

medio -‐trend in con5nuo

aumento

ProdoF sosItuIvi

-‐alta minaccia -‐trend invariato

Fornitori -‐basso potere contraAuale

-‐trend variabile

Un passo indietro nel 2011, tre passi avanI fino ad oggi 2008 2009 2010 2011 2012

Acid Test 1,52 1,58 1,54 1,61 1,86

Liq.sec. 0,42 0,61 0,56 0,61 0,80

D/E 30% 13,5% 12,59% 15,09% 12,72%

Sales (g) 23,13% 12,39% 13,43% 6,71% 21,88%

EBITDA (g) -‐30,04% 80,72% 58,10% -‐10,28% 71,95%

UN (g) -‐25,53% 73,21% 65,06% -‐15,29% 73,25%

Ricavi $MLD 104 119 131 143 187,7

Op. cost(% Rev) 95,03% 92% 88,81% 90,5% 85,56%

Op.Profit 5 10 15 14 27,1

UN 5 8,7 14 11 22

ü  Il 2011 si presenta come l’anno con maggiori problemi: •  I ricavi crescono ad un ritmo rallentato (6,71%) a causa della flessione generale del mercato (solo la BU IM conferma i trend di

crescita storica) ed in par5colare una soAo-‐performance dei semiconduAori. •  Un faAurato stagnante accompagnato nel 2011 da un aumento delle spese di R&S di circa il 45% (incidenza sui ricavi del 6%)

spingono verso un trend decrescente (solo per l’anno considerato) tuAe le voci del CE. •  Il trend nega5vo ‘10-‐’11 dell’u5le neAo del 15% è dato principalmente da un aumento di quasi 1MLD di CosI fissi generali e

amministraIvi e da manca5 profi4 collega5 a Joint Venture. ü  Sec non presenta problemi in termini di liquidità: l’acid test presenta valori o4mali e costan5 nei 5 anni; il Cash RaIo segue una

crescita che lo avvicina all’unità nel 2012 (forte incidenza del magazzino in un’impresa come SEC fortemente integrata nei core business).

ü  Gli indici di reddiIvità crescono trascina5 dai ricavi: come in precedenza l’unica flessione si verifica nel 2011 per gli stessi mo5vi che hanno spinto verso il basso tuAe le voci di CE

ü  La struZura finanziaria si aAesta dal 2009 al 2012 intorno al 13% e in o4ca quinquennale vede un miglioramento leggero ma costante: eccezione è il 2008 che vede due situazioni dis5nte:

•  Debito a lungo termine diminuisce di 1MLD tra ‘08 e ’09; quello a breve cala della stessa en5tà; •  Equity che cresce di 8 MLD a causa di un payout del 12,4% che permeAe un accantonamento di circa 7 MLD.

Samsung Electronics Co. Ltd. In borsa

•  Titolo con tendenza rialzista nel lungo periodo

•  Valori minimi nel 2009 -‐> segui5 da un successivo rialzo

•  Neckline violata diverse volte -‐> non ha mai inficiato realmente sul trend rialzista

•  Titolo profiZevole sul mercato; raccomandazione: TO BUY or MANTAIN

•  EPS e BVPS: i valori per Samsung sono più che posi5vi, sintomo che l’azienda gode di una buona reddiIvità, •  DPS: valori posi5vi ma non entusiasman5; nonostante l’impegno ad aumentare i dividendi nel 2013 rispeAo al 2012, dal

grafico si osserva una tendenza decrescente del payout ra5o vs. incremento neAo degli u5li •  P/E Adjusted.: si aAesta tendenzialmente su valori in rialzo nel lungo termine, escluso il minimo raggiunto nel 2009 che si

è immediatamente riallineato con il trend

Evoluzione CS: Conclusioni 2008 2009 2010 2011 2012

Controllo ✓ ✕ ✓ ✕ ✓ Coesione ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Vantaggio CompeIIvo ✓ ✓ ✓ -‐ ✓ Vantaggio Aziendale ✓ ✕ ✓ ✕ ✓

A Livello esclusivamente “scolas5co” l’analisi dell’evoluzione della CS di SEC nei 5 anni non ha sempre portato risulta5 posi5vi: •  2008: SEC si trova in piena ascesa, i seAori tecnologici e semiconduAori sono quelli che meno subiscono il trend nega5vo del mercato. •  2009: le posi5ve performance economiche e finanziarie si trovano a fronteggiare un’inadeguatezza della struAura organizza5va che

verrà a breve scomposta in singole BU. Questa trasformazione, in risposta a richieste di efficienza e taglio di cos5, non permeAe di raggiungere un fit perfeAo con le BU.

•  2010: la nuova struAura, i buoni risulta5 economici e la forte coesione portano al vantaggio aziendale; le performance o4mali di SEC vanno ad oscurare la possibile inadeguatezza di un’organizzazione che si è focalizzata solo sulle efficienza senza guardare all’evoluzione del mercato.

•  2011: anno cri5co per SEC a causa della riorganizzazione e della flessione delle performance generato del trend sta5co del mercato. •  2012: nuova struAura, prestazioni in crescita e focus su risorse corporate permeAono il raggiungimento del vantaggio aziendale.

La valutazione complessiva dell’evoluzione della Corporate Strategy di Samsung Electronics meAe in luce: ü  Una coesione crescente: l’accentramento di funzioni corporate quale ad esempio la R&S ed il marke5ng mostra come SEC percepisca

queste risorse come” gioielli della corona”; ü  Un controllo altalenante: i cambiamen5 organizza5vi meAono in mostra qualche errore di leZura del mercato. L’evoluzione è

influenzata da spinte contrastan5 nella scelta di adozione del 5po di controllo: la forte autonomia data ai business nel 2009 (c. sui risulta5) ha messo in luce come SEC in realtà necessitasse di un controllo misto (dando peso sia ai risulta5 finanziari di divisione monitorando al contempo il comportamento dei middle manager nella ges5one delle macro BU e nella creazione di sinergie).

ü  Un vantaggio compe--vo ben stru%urato: un portafoglio di risorse corporate di valore che resta inalterato e viene col5vato nel tempo permeAe di oAenere performance economiche che si basino non su con5ngenze ma su reali pilastri di valore.

BCG matrix vs. PARENTAL matrix

ObieFvo Confrontare i risulta5 di due matrici a logica opposta

StrumenI Matrice Parentale e BCG (modificata)

Logica Sinergica (Parental) – Finanziaria (BCG)

Ostacoli •  BCG modificata (assenza di Cash Flow specifici per seAore) •  Parental: assunzioni (matrice qualita5va)

Conclusioni

Matrice BCG: •  Non adaAa a rappresentare le sinergie di SEC tra business: a livello numerico non viene percepita l’influenza delle RcV •  Porterebbe a eliminare business quali DI, DA, PS in aven5 una quota mercato leggermente inferiore ai compe5tor e mercato stabile •  Mostra LSI (Mobile) quali seAori Star: portafoglio LSI presenta business di supporto in merca5 sta5ci Matrice Parent: •  Mostra come il Parent riesca a diffondere tra Businesses le caraAeris5che parentali (spinta all’innovazione e simbiosi tra prodo4) •  PS e DA sono business di supporto con PS che si sposta verso l’area Core (obie4vo SEC rete Cloud tra PS e altri Device) •  LSI si aAesta come BU di supporto stazionaria (il core SEC non è creare vantaggio sui semiconduAori me sul prodoAo finale) Differenze •  BCG non percepisce le potenzialità di DA e PS quali mezzi per diffondere un nuovo modo di vivere la casa e condividere da5 •  LSI sovras5mato da BCG (difficoltà comunque nel definire nello specifico un business che comprende soAo-‐prodo4 eterogenei) Similitudini •  H&M Equipment (business nuovo e dalle prospe4ve incerte) e DI (forte la concorrenza product-‐focused)

PARENTAL matrix [CE] CaraZerisIche: sviluppo ed espansione dei prodo4 che potranno apportare vantaggio strategico-‐compe55vo, tecnologie d’eccezione e design innova5vo ( entrambe considerate risorse inimitabili), posizione di leadership per quanto riguarda i FLAT PANEL TVs e i MONITORS.

•  VD (core business): BU caraAerizzata da una domanda in crescita con5nua e consistente con da5 prospe4ci posi5vi (e.g. per il 2016 sono previs5 ricavi per $105 B ed un CAGR del +5%). Inoltre SEC vanta una posizione di leadership per mkt shares nelle KEY REGIONS (Europe 38%, Asia Pacific 21%, M.East e Africa 36%, N.America 29%, L.America 30%). Al centro degli obie4vi futuri di SEC vi è la volontà di primeggiare nella categoria UHD e rinforzare le «core competencies» (innovazione, tecnologia, differenzazione di prodoAo).

•  PS(business periferico-‐core): BU marginale ma con un elevato potenziale di

crescita vista la prospe4va del raggiungimento della posizione di leadership nel seAore della stampa A4 entro il 2017. CaraAerizzato da inves5men5 nell’R&D, presso il CeBit 2014 presenterà «Samsung Cloud Print». La proprietà su cui si focalizzeranno i prodo4 di tale BU sarà lo sfruAamento dell’SMB-‐sistema di condivisione virtuale. Obie4vo quello di diffondere la tecnologia cloud (vision 2020) facendola divenire FaAore cri5co di successo.

•  DA(business periferico): BU caraAerizzata da una domanda non in forte crescita vis5 i lunghi tempi di sos5tuzione dei prodo4 e gli ingen5 inves5men5 necessari (e.g per i frigoriferi quasi doppi rispeAo al seAore TV). SEC vuole creare una nuova «Premium Category» per espandere la clientela tramite l’introduzione di nuovi 5 manufacturing sites nel 2013 rispeAo al 2008 e 5 Lifestyle Research Centers. Il mercato stabile posiziona la BU nell’arco di rinforzo parent in posizione sta5ca (difficile creare un vantaggio che perduri per mol5 anni a causa delle innovazioni tecnologiche)

•  H&M(business zavorra-‐periferico): in realtà di posizione incerta si colloca verso la zona periferica essendo una BU in crescita e in cui SEC intende inves5re. La ques5one viene comunque approfondita nella terza parte.

Market S

hare

RelaIve Market Share

Business unit Market Growth

Market Share

Main CompeItor

RaIo

Visual Display 35% 31,2% 18%(LGE) 1,72

Digit Appliances 5% 10,5% 14%(LG) 0,36

PrinIng SoluIons 6,8% 16% 20%(Canon) 0,8

H&M 7,7% 0,11% 5%(siemens) 0,022

VD

H&M

PS

DA

BCG matrix [CE] StrumenI: quota di mercato SEC, quota di mercato Main Compe5tor, Tasso di crescita del mercato e Rela5ve Market Share.

•  VD (star): il seAore dei Display è uno dei più prolifici e in maggiore crescita; l’aspra concorrenza (con LGE che raggiunge il 20%) impone for5 inves5men5 e con5nua ricerca [a breve uscita UHD curvo]; rappresenta uno dei seAori di traino a livello finanziario per SEC.

•  PS(dogs-‐?): guardando al grafico potremmo affermare che tale BU dovrebbe essere dismessa o dovrebbe subire for5 inves5men5 (quota di mercato stagnate per un pdt che non viene totalmente integrato); aAualmente prospe4va di inves5mento in nuovi socware abbandonando il new-‐entry level e focalizzandosi sul B2B.

•  DA(dogs): Come sopra, la crescita del mercato lenta e la presenza di mol5 compe5tors, oltre a product replacement cycle eleva5 (frigoriferi14 anni e lavatrici15,9) posiziona la BU nei dogs; SEC in quest’o4ca potrebbe fare a meno del business.

•  H&M(dogs): considerando la frammentazione del mercato (5% Siemens) e il recente ingresso nel seAore di SEC, il business, che tuAora è posizionato nell’area “dogs”, potrebbe ragionevolmente evolversi in futuro (faAurato da 300MLN 1 500 dal ‘12 al ‘13.)

PS

PARENTAL matrix [IT] CaraZerisIche: leadership in una teconologia sempre più all’avanguardia, sviluppo di nuovi prodo4, design innova5vo ed inimitabile, differenziazione di servizi aAraverso una connessione mul5-‐device, con5nua espansione di Samsung stores, sponsorship (vedi Chelsea, Swindon Town, Leyton Orient), rafforzamento di partnership di 5po «win-‐win».

•  MOBILE (core business): SEC vende nel 2013 100 mln di unità di smartphone risultando come brand preferito dai consumatori e fra le 10 Global Top Brand dal 2012. La crescita nel seAore è in ascesa e con5nua sopraAuAo se si guarda allo Smartphone Penetra5on Rate del 2013 pari al 21%. La visione di SEC prevede lo sfruAamento di altri potenziali merca5 quali il Brasile, l’India e la Cina. Anche per quanto riguarda i tablet SEC primeggia con 40 mln di unità vendute nel 2013 e un CAGR previsto per il 2017 del +15%, inoltre SEC è stato promotore del FONBLET MARKET.

•  NETWORK (business periferico-‐core): business che si avvia verso il posizionamento core grazie all’esplorazione di SEC in nuovi merca5 e inves5men5 infrastruAurali, tra cui la costruzione di una rete estesa all’Europa, Sud America ed Asia, la detenzione di Global LTE Patents e sinergie create con il seAore Mobile (incremento delle vendite di smartphone pari a 270000 unità.

•  DIGITAL IMAGING (business periferico-‐zavoorra): business periferico ma che presto diventerà una zavorra; nonostante il lancio di nuovi prodo4 non è certo come SEC affronterà una concorrenza sempre più spietata e all’avanguardia.


Market Share

Main CompeItor

RaIo

Mobile CommunicaIon

38,4% 32,1% 13,4%(Apple)

2,46

Networks 56% 9,36% 4,5%(Fujitsu)

0,8

Digital Imaging 4% 12,1% 17,4%(Sony) 0,7

Market S

hare

RelaIve market share

BCG Matrix [IT]

Mobile

Networks

DI

•  Mobile (star): la punta di diamante di SEC. Il mercato in forte crescita e la leadership fanno del Mobile la BU che maggiormente contribuisce alla generazione di faAurato (54% del totale). La saturazione tecnologica e la concorrenza agguerrita (China) possono spingere ad indirizzare i guadagni oAenu5 nella BU per il segmento DS e, nello specifico, per lo sviluppo di prodo4 altamente innova5vi (wearable). Quindi, in termini esclusivamente finanziari, potrebbe essere favorevole un lento movimento verso cow.

•  Networks (STAR): il segmento che sfruAa la tecnologia LTE è in crescita progressiva. Insieme alla BU DS è uno dei business con le più rosee prospe4ve grazie ad una concorrenza frammentata ed una maggiore espansione verso i merca5 oltre mare. L’unico ostacolo è il mercato fortemente frammentato e quindi la richiesta di ingen5 inves5men5 per consolidare la posizione e creare barriere all’entrata per eventuali nuovi compe5tors.

•  Digital Imaging (DOGS): uno dei segmen5 maggiormente in crisi sia sinergicamente che finanziariamente. Il principale problema è la concorrenza con imprese che hanno nella fotografia digitale il loro core business (vedi Canon). La con5nua R&S potrebbe non essere sufficiente a far risalire un business che sembra essere des5nato a sprofondare (le componen5 per Mobile Imaging non risen5rebbero della dismissione).

PARENTAL matrix [DS] CaraZerisIche: leadership per quel che riguarda la tecnologia e l’efficienza, differenziazione di prodo4, domanda in crescita.

•  LSI (business periferico): R&D che apporta vantaggio compe55vo e processi tecnologici all’avanguardia permeAono di oAenere performance eccellen5 con un basso dispendio a livello energe5co. Una risoluzione sempre più avanzata e pixel sempre più piccoli hanno guidato SEC nell’industria dei sensori incrementando le vendite nel 2013. Nonostante ciò rimane una BU finalizzata al supporto delle altre pertanto definita periferica: le creazione di componen5, in linea con le caraAeris5che parentali, non permeAe il raggiungimento di qualifica di Fcs a causa nell’immobilità del mercato altro rispeAo a quello Mobile.

•  MEMORY (core -‐ rinforzo): crescita sempre più preponderante vista l’era del «mobile» e strategie legate al prezzo e ai cos5 di innovazione. Primo rivenditore per quel che riguarda i PC (40-‐50%) e gli handset (70-‐80%) con un CAGR previsto del +105%.. Il collocamento a cavallo tra core e rinforzo è gius5ficato dalla preponderanza di strategie di efficienza dei cos5 ed economia di scala che non sfruAano appieno il fit tra caraAeris5che e opportunità parentali.

•  LED(core business): BU definita eco-‐friendly per via delle soluzioni luminose proposte da SEC considerate tra le migliori a livello mondiale. Vanta una posizione di leadership nel seAore delle «light sources». L’importanza data a questa BU è soAolineata anche dagli obie4vi di acquisizione che SEC si pone per disporre di ulteriori competenze fonte di fcs.

BCG Matrix [DS]


Market Share

Main CompeItor

RaIo

Memory 23,5% 41,4% 16,6%(Toshiba)

2,49

LED 20% 10,2% 1% (LG) 10,2

AP 29,6% 72% 10% 7,2

CMOS 11% 28% 18%(Sony) 1,56

Market S

hare

RelaIve Market Share

•  Memory (Stars): il posizionamento nel seAore star, con una forte vicinanza ai ques5on marks è dato dal business dei chip stesso che ha migliorato l’efficienza dei cos5 nel mercato: la forte richiesta di inves5men5 è data dalla necessità di essere first mover dato che questo è un mercato dove chi prima innova conquista l’intera quota. L’inasprimento della concorrenza impone a SEC di aumentare il ROI di seAore per reggere una complessità tecnica che necessità a una crescita di CapEx più che proporzionale (2.0 rispeAo all’1.5 della tecnologia).

•  LED (star): tale segmento, che genera il 10% del faAurato, è il collante tra vari business all’interno di SEC dato che fornisce componen5 per Lcd, Monitor e PC. La concorrenza frammentata porterà Samsung a cambiare focus di produzione da AMOLED (60%) a Led LCD puntando su un segmento di mercato a bassi prezzi.

•  AP (star) -‐CMOS (?-‐star-‐cow): il segmento LSI, che genera il 6% del faAurato, presenta due situazioni dis5nte. AP ha un mercato potenziale dinamico e in crescita e le aspeAa5ve di vendita sono state rispeAate, grazie anche alla complicità della BU Mobile. CMOS ha performato al di soAo delle aspeAa5ve a causa del buco nell’acqua generato da Exynos; sono quindi necessari urgen5 inves5men5 al fine di non far precipitare CMOS nel seAore Dogs. In generale LSI presenta al proprio interno una duplice iden5tà (mobile-‐non mobile) che ne rende difficile il collocamento.

AP

LED

Memory

CMOS ?

Il mercato dei Medical Devices si presenta come un seZore diversificato e in forte crescita…

Il seAore dei Medical Devices vale $377billion a livello mondiale, con ampie prospe4ve di crescita nei prossimi anni come mostrato dal grafico soAostante.

Per quanto riguarda i business, il seAore al suo interno è molto diversificato. La quota maggiore è rappresentata da apparecchiature terapeu5che e diagnos5che.

I due merca5 geografici principal i sono rappresenta5 da USA e Europa. Al contrario, la bassa penetraz ione de i merca5 as ia5c i accompagnata da un loro possibile aumento del PIL pro-‐capite, rappresenta un’opportunità di sviluppo negli anni a venire.

…caraZerizzato dall’assenza di un leader affermato e dalla presenza di “giganI” del seZore consumer

electronics… Johnson &

Johnson , 8% GE

Healthcare , 6%

Siemens Healthcare ,

5%

Medtronic , 5%

Baxter Int. , 4%

All other Medical device

companies , 72%

Il business ha un valore globale di $377billion. L’assenza di un leader di mercato affermato (8% di J&J) è indice delle grandi opportunità di crescita e sviluppo per tu4 i players del seAore.

COMPANIES

Revenue 2010

Revenue 2011

Revenue 2012

Revenue 2013

Rank ‘10-‐’13 Top Mecical Devices Company

J o h n s o n & Johnson

$ 23,6 $ 24,6 $ 25,8 $ 27,43 1-‐1-‐1-‐1

GE Healthcare $ 16,0 $ 16,9 $ 18,1 $ 18,29 3-‐2-‐2-‐2

S i e m e n s Healthcare

$ 17,4 $ 16,7 $ 17,0 $ 17,54 2-‐3-‐3-‐3

Medtronic $ 14,6 $ 15,8 $ 15,9 $ 16,20 4-‐4-‐4-‐4

B a x t e r internaIonal

$ 12,6 $ 12,8 $ 13,9 $ 14,20 5-‐5-‐5-‐5

P h i l i p s Healthcare

$ 11,2 $ 11,4 $ 11,4 $ 13,19 6-‐6-‐6-‐6

Covidien $ 7,8 $ 8,4 $ 9,6 $ 9,85 9-‐9-‐8-‐7 AbboZ Labs $ 8,4 $ 9,3 $ 9,9 $ 9,79 7-‐7-‐7-‐8

Cardinal Health $ 4,6 $ 8,8 $ 8,9 $ 9,60 14-‐8-‐9-‐9

Stryker $ 6,7 $ 7,3 $ 8,3 $ 8,66 11-‐12-‐10-‐10

La presenza di players come GE, Philips e Siemens, da sempre leader nell’eleAronica di consumo, nelle prime 6 posizione nel ranking, è un’indicazione forte circa le core competences necessarie e u5li per competere in questo mercato.

… le cui core competences, assieme ad altri market drivers, spingono ad entrare in questo seZore…

PERCHE’? •  SfruAamento risorse sviluppate in

ambito IT e mobile, u5lizzabili per competere nel seAore

•  Competenze di design, user-‐convenience e sviluppo display (HD e 3D), caraAeris5che sempre più richieste nel seAore H&M equipment

OPPORTUNITA’ ESOGENE: •  Aumento della popolazione over 65 •  Expected CAGR ‘11-‐’18 del 6,8% •  ProfiAabilità del seAore •  Aumento della domanda di disposi5vi con

soluzioni di conne4vità, monitoraggio remoto e ges5one dei da5

•  Affordable Care Act negli USA che porterà milioni di nuovi clien5 assicura5 nel mercato sanitario statunitense

OBIETTIVI E TRAGUARDI: “… diventare uno dei principali player nel seNore degli apparecchi medicali, raggiungendo entro il 2020 un faNurato di $10billion…”

COME? •  Puntare sul brand value (sinonimo di

garanzia e affidabilità) •  Mix tra sviluppo organico (R&D) e

acquisizioni (M&A) •  SfruAamento capacità tecniche acquisite

negli altri business

“The combina%on of Samsung’s unparalleled image processing and IT technologies with industry leading medical equipment will serve as the founda%on for con%nuing innova%on in medical technology. By upholding customer values as our top priority, Samsung

Health & Medical Equipment will support fast, easy and accurate diagnosis through superior technologies and products.” Manoj Bhoola

…e Samsung, dall’ingresso in questo seZore, ha subito sperimentato diverse sinergie tra business… (I)

L’incidenza del costo del venduto (CDV) sul faAurato a livello corporate scende dal 68% al 60% tra il 2011 e il 2013. Seppur non completamente aAribuibile al business helthcare, tale diminuzione è in parte dovuta alle sinergie sopra elencate. Il 2011 rappresenta infaF l’anno in cui viene conclusa la fusione con Medison e l’acquisizione di Nexus. Tale trend con5nua inoltre per gli anni a seguire.

Performance divisione CE, in cui rientra il business H&M §  Revenue (+35%) tra ‘12 e ‘13 §  Export (+44,8%) tra ‘12 e ‘13

Pur in mancanza di da5 ufficiali, si suppone che il business H&M abbia apportato il suo contributo alla crescita della divisione, sopraAuAo considerando lo sviluppo dell’export, cavallo di baAaglia di Samsung H&M che vede come suo mercato di riferimento quello USA

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Cdv/FaZ

Cdv/FaA

L’ingresso di SEC all’interno del seAore inizia nel 2011. Nel triennio successivo, l’impresa meAe a segno una serie di operazioni mirate e razionali che la portano ad acquisire aziende aFve in diversi segmenI dell’H&M, in modo da disporre di un range eterogeno su cui poter basare la sua strategia di crescita ed espansione.

Le principali operazioni §  ‘10, acquisizione di Nexus, specializzata nel Cardiac-‐tes%ng system §  ’11, acquisizione di Medison, impresa a4va nel seAore degli ultrasound

monitor §  ’13, acquisizione di Neurologica, produArice di scanner diagnos5ci e

Computed Tomography

Sinergie e performance del nuovo business

…che hanno portato alla creazione di apparecchiature migliori e all’avanguardia (II)

ULTRASOUND (miglioramento)

•  Tecnologia 3D nella visualizzazione d’immagini

•  Risoluzione HD •  Schermo piaAo touch-‐

screen •  Design compaAo •  Panoramic imaging (360°)

DIGITAL RADIOGRAPHY (sviluppo)

•  Sviluppo XGEO GC80 •  Risoluzione HD e 3D •  Smart switching •  Graphical user interface •  Remote controller •  Schermo touch-‐screen •  Funzionalità Samsung

Moove

IN-‐VITRO DIAGNOSTIC (sviluppo)

•  Sviluppo Lagebo PT-‐10 •  Touch-‐screen •  Design compaAo •  IS solu5on (inter

funzionalità tra varie apparecchiature, appartenen5 anche ad altri business)

L’interconnessione tra apparecchiature medicali e disposi5vi mobili, crea valore non solo per la nuova divisione H&M, ma anche per BU già esistenI (CE) sfruZando i benefici ricavabili dall’ingresso di SEC nel nuovo business

Oltre all’ampliamento della gamma e al miglioramento di alcune caraAeris5che già esisten5, SEC ha anche sviluppato un sistema di interconnessione tra gli apparecchi medicali e i suoi disposi5vi mobili (smartphone, tablet, stampan5)

L’u5lizzo delle competenze sviluppate nel digital imaging, e nella produzione di display (HD e 3D) ha permesso di migliorare la qualità, la risoluzione e la comprensione delle immagini negli apparecchi medicali

Partendo dalle apparecchiature di Medison, Samsung è riuscita a migliorare notevolmente la qualità dei prodo4, implementando tecnologie (Schermo 3D e HD) fino ad allora non presenI

Ciò nonostante, nel seZore healthcare, Samsung si trova leggermente indietro rispeZo ai principali

compe-tors monobusiness

STRYKER 2012 2013

Cdv/FaZ* 32% 33%

Ros* 20% 14%

R&D/FaZ 5,4% 5,9%

ABBOTT 2012 2013

Cdv/FaZ* 45% 46%

Ros* 9% 12%

R&D/FaZ 7,1% 6,6%

SAMSUNG 2012 2013

Cdv/FaZ* 63% 52%

Ros* 14% 15%

R&D/FaZ 12,6% 13%

ALCUNE CONSIDERAZIONI •  L’incidenza dei CDV sul faAurato è maggiore rispeAo

ai compe5tors mono business. Questo potrebbe indicare una minore efficienza di Samsung, anche se dal 2012 al 2013 c’è un neAo miglioramento.

Ciò dimostra come molte delle sinergie sono ancora solo potenziali, dovendosi sviluppare a pieno. •  La capacità di ricarico del prezzo (ROS) si aAesta in

media sugli stessi livelli dei compe5tors. Questo segnala come Samsung si sia “adaZata” velocemente al contesto compeIIvo generando margini in linea con il mercato •  Samsung investe il doppio in R&D rispeAo ai

compe5tors, grazie sopraAuAo alle costan5 risorse fornite dalla neo acquisita Medison.

•  ROS è calcolato come [reddito operaIvo/faZurato] •  Dal 2012 al 2013 si suppone (coerentemente con quanto affermato da verIci aziendali, un aumento del 35% del CDV

insieme a un aumento del 66% del faZurato nel business healthcare •  Il reddito operaIvo si presume pari a $75 million nel 2013

Be%er-‐off e Best Alterna-ve: considerazioni finali Be

Ner-‐off

Samsung sviluppa diverse sinergie tra i vari business. Esempio è l’interconnessione tra il Galaxy Tab e alcune apparecchiature Healthcare che permeAono lo sviluppo sia dei “nuovi” business sia di quelli “tradizionali” evidenziando come l’ingresso del seAore H&M nella corporate di Samsung sia posi5vo.

Dal confronto con i principali compe%tors monobusiness emerge come SEC abbia ancora da lavorare sul fronte dell’efficienza (maggiore incidenza del CDV), a tes5monianza di come le sinergie siano ancora solamente parziali. Ciò è in larga parte dovuto a recente ingresso di Samsung nel seAore che punta a integrare al completo le sue risorse e potenzialità entro il 2020.

Best Alte

rna%

ve

CosI dist./FaZ. Samsung Stryker AbboZ

2012 22,57% 40% 34%

2013 23,7% 45,07% 31,7%

($billion) Samsung GE Siemens Philips

Brand Value 27,5 34,2 13,7 7,1

Brand revenue 181,0 132,1 100,6 31,9

Possesso di risorse, sviluppate nel tempo in altri business, capaci di far fronte alle aAuali esigenze del mercato H&M, sempre più focalizzato sulla qualità della risoluzione degli apparecchi diagnos5ci.

Nelle imprese che rientrano tra le “top 10 medical devices company” quaAro (compresa SEC) sono nella lista s5lata da Forbes dei “World’s most valuable brands”. I valori della tabella ci indicano come il brand (value e revenue) è sinonimo di affidabilità e qualità per quanto riguarda Samsung.

L’incidenza dei cos5 di distribuzione sul faAurato è neAamente minore in Samsung rispeAo a due dei principali compe%tors monobusiness del seAore H&M. Tale risultato è fondamentale data l’importanza che riveste la distribuzione in un seAore come quello considerato.

Lo sviluppo avuto dai prodo4 di Medison successivamente alla fusione con Samsung sono un indicazione importante circa il contributo che quest’ul5ma ha fornito. Senza le sue capabili-es Medison non sarebbe mai stata in grado di vivere uno sviluppo così marcato nel breve/medio periodo.

Dall’analisi effeAuata SEC risulta essere il miglior owner per un’impresa nel business dell’H&M equipment. La forza del brand, le sinergie nei cos5 distribu5vi e il possesso di competenze necessarie per rispondere alle aZuali esigenze del mercato ne fanno un oFmo player.

L’ingresso nel seAore è ragionevole, sia per la trasferibilità delle risorse sia per le possibili integrazioni tra i vari business. TuAavia vanno monitora5 in futuro alcuni indicatori (CDV/FaA) per verificare l’effe4va integrazione del segmento Helathcare.

RiferimenI Bibliografici

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•  hAp://www.interbrand.com/it/best-‐global-‐brands/2013/Samsung •  hAp://industryanalysts.com/samsung-‐business-‐core-‐prin5ng-‐solu5ons-‐video/ •  hAp://blogs.wsj.com/koreareal5me/2014/01/20/ge-‐takes-‐on-‐samsung-‐in-‐health-‐care-‐business/ •  hAp://www.samsungvillage.com/blog/2014/01/16/looking-‐into-‐the-‐future-‐of-‐medical-‐devices/ •  hAp://www.itcmed.com/company/news/2011/11/samsung-‐electronics-‐acquires-‐nexus-‐division-‐of-‐itc •  hAp://www.samsungmedison.com •  hAp://global.samsungtomorrow.com/?p=35043 •  hAp://www.mddionline.com/ar5cle/top-‐40-‐medical-‐device-‐companies •  hAp://english.cntv.cn/20140122/102590.shtml