corso eqdl start polo qualita'-completo

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Polo della Qualità di Napoli: Il Laboratorio EQDL

per conseguireLa Patente Europea della Qualità

Un progetto “ ponte” fra Scuola e Nuove professionalità del mondo del Lavoro

Riccardo LegaCoordinatore del progetto EQDL c/o

il Polo Qualità di Napoli

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Il Laboratorio EQDL per conseguire La Patente Europea della Qualità

Da un protocollo d’intesa fra MIUR e AICQ-

NAZIONALE è scaturito questo progetto formativo destinato a tutti gli Istituti Scolastici Secondari di 2 grado nonché a tutte le Università Nazionali, teso essenzialmente a:

.

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• Rafforzare il raccordo fra scuola e mondo del lavoro, su tematiche professionali innovative, riguardanti la gestione della qualità organizzativa delle Istituzioni e delle Aziende allo scopo di:

1. ridurre i costi di produzione, pur garantendo il raggiungimento degli obiettivi di sviluppo , secondo il modello internazionale ISO 9000

2. ridurre l’ inquinamento ambientale, secondo il modello ISO 140003. salvaguardare la salute e la sicurezza dei lavoratori, secondo OHSAS 180004. Instaurare un’etica aziendale, secondo il modello internazionale SA 8000

esigenze sempre più avvertite dalle Aziende ed Istituzioni del territorio nazionale, in un momento di grave crisi economica e sociale

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• Aprire ai giovani nuovi sbocchi lavorativi formandoli, già nella Scuola, a innovativi ruoli professionali (Responsabili, Consulenti, Valutatori di Sistemi di gestione della Qualità, dell’ Ambiente, della Sicurezza, dell’ Etica, etc ) sempre più richiesti dai mercati internazionali.

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ARTICOLAZIONE DEL PROGETTO EQDL organizzato dal Polo della Qualità di Napoli

Il progetto EQDL organizzato dal Polo della Qualità di Napoli coinvolgerà progressivamente tutti gli Istituti Scolastici Superiori della Regione Campania.


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Alla fine del Corso gli Esami verranno effettuati c/o un

Test Center AICA per la ECDL upgradato anche alla EQDL.

A ciascun allievo verrà fornita una SKILL CARD personale, su cui verranno riportati gli esiti di ciascun Esame effettuato

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Il Laboratorio EQDL per conseguire la Patente Europea della Qualità

Solo al superamento di tutti gli Esami, relativi ai vari Moduli, verrà rilasciata un DIPLOMA , chiamato PATENTE EUROPEA DELLA QUALITA’ (EQDL) , che attesta la NUOVA COMPETENZA PROFESSIONALE ACQUISITA, e che viene riconosciuta sia dal mondo del lavoro che da quello scolastico

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Pertanto il programma didattico EQDL del Polo della Qualità di Napoli , che si svolgerà man mano nei vari Laboratori informatici dei vari Istituti , è articolato in due fasi :

Fase 1- gestito secondo il Syllabus AICQ – mira a trasferire le conoscenze di base circa le organizzazioni aziendali, secondo gli standard internazionali ISO 9000, attraverso un Corso , suddiviso in diversi Moduli, organizzato secondo un programma didattico standard, chiamato Syllabus

Fase 2-gestito dai Test Centerc AICA- mira a certificare in automatico le competenze acquisite , durante i Corsi, attraverso l’ uso di un sistema informatico ( ATLAS)


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A) Erogazione ad un primo gruppo di alunni della Scuola Secondaria di Secondo grado del Corso relativo al Syllabus della EQDL START , costituito dai seguenti tre moduli :

– Modulo 1 – Concetti di base della qualità e della soddisfazione del clienti – Modulo 2 – Le norma ISO 9001 ed i relativi processi di valutazione di conformità – Modulo 3 – I processi aziendali e il loro miglioramento continuo

La successione temporale sarà la seguente :

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B) Alla fine di ciascun Modulo didattico, verranno somministrati a tutti gli allievi che hanno partecipato al Corso i Test di Certificazione automatica delle capacità acquisite c/o il proprio TEST CENTER AICA

C) Solamente quando verranno superati tutti gli Esami di tutti i Moduli verrà rilasciata, on line, la Patente Europea della Qualità a ciascun allievo.

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ESIGENZA SUL MERCATO DEL LAVORO DI NUOVE PROFESSIONALITA’ COMPETENTI IN

TALE NUOVA MATERIA TALE ESIGENZA VIENE COLMATA DAL PROGRAMMA DIDATTICO (SYLLABUS)

NECESSARIO PER OTTENERE IL DIPLOMA DI EQDL START

(Patente Europea della Qualità)

ESSO E’ COSTITUITO DAI SEGUENTI 3 MODULI:

MODULO 1 : A) Concetti di base della Qualità B) Concetti di base sulla soddisfazione dei clienti

MODULO 2 : A) La Norma di Qualità ISO 9001 B) I Processi di valutazione di conformità alla Norma

MODULO 3: A) Analisi dei Principali Processi Aziendali B) Il loro Miglioramento Continuo

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MODULO 1A START

1 A ) Concetti di base della Qualità

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Modulo 1A : I concetti ed approcci di base per la gestione della Qualità in una Organizzazione

• Scopo del presente modulo è che il candidato comprenda, conosca e sappia identificare, ad un livello generale, i concetti e gli approcci fondamentali alla gestione della qualità in una organizzazione, sia relativamente alla loro evoluzione che all’attuale stato di sviluppo.

• In particolare egli dovrà conoscere le definizioni, i concetti, gli approcci (norme, modelli, prassi) attuali più importanti e diffusi nei principali settori delle attività economiche, sociali e politiche.

• Il candidato in particolare dovrà conoscere le definizioni fondamentali relative ai modelli di gestione per la qualità, per la sicurezza, l’ambiente, l’etica e le principali normative di riferimento.

• Collegata all’area normativa, il candidato dovrà conoscere gli ambiti della certificazione e dell’accreditamento, nonché gli Organismi coinvolti.

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SCOPO DEL PROGRAMMA EQDL E’ IMPARARE A GESTIRE UN’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE FINALIZZATA

AD UNA PRODUZIONE DI QUALITA’

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Argomento 1.1.1.1 : evoluzione della qualità in funzione delle esigenze del mercato e della società:

La definizione di qualità secondo la norma UNI EN ISO 9000:2005 è la seguente:

Si definisce qualità il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche di un prodotto/processo/sistema soddisfa dei requisiti.

Sez. 1.1 – Concetti generali introduttivi

Tema 1.1.1- Il concetto di qualità e sua evoluzione nel tempo

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• Si definiscono caratteristiche gli elementi distintivi di un prodotto/processo/sistema di gestione.

• Si definiscono intrinseche le caratteristiche permanenti, e non assegnate momentaneamente, come può essere il prezzo di un prodotto/servizio.

• Si definiscono requisiti le esigenze o le aspettative espresse o anche implicite, da parte delle parti interessate ad un prodotto/servizio.

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Tale concetto ha subito una grossa evoluzione negli anni in funzione delle esigenze economiche del mercato e della società, passando :

• da una visione di prodotto puramente artigianale, in cui i requisiti vengono fissati dal produttore

• ad una visione di prodotto industriale in cui i requisiti vengono fissati dai clienti, cioè dal mercato

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Argomento 1.1.1.1 : evoluzione della qualità in funzione delle esigenze del mercato e della società

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DIPENDENZA DEL PRODUTTORE DAI REQUISITI DEL MERCATO

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• Per esempio un’auto di media cilindrata, con 4 porte, velocità massima 180 Km/ora, di colore blu, dotata di autoradio ed aria condizionata, è di qualità se tali sono i requisiti desiderati da una larga categoria di clienti.

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Anni ’50-’60 : la Qualità è attribuita esclusivamente al prodotto, e viene intesa come conformità alle specifiche tecniche, definite dal produttore

• Essa è percepita come un lusso, in quanto il Cliente è appena uscito dalla seconda Guerra Mondiale, e il suo unico requisito è quello di sopperire alla carenza dei beni da acquistare.

• Comincia a nascere la funzione di Collaudo tecnico.• Esempi tipici sono i Controlli tecnici sui prodotti, subito dopo le

loro lavorazioni, quali i controlli di velocità, stabilità in strada, rumorosità, etc della auto, eseguiti su apposite piste di Collaudo

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• Anni ’70 : la Qualità viene estesa anche al processo produttivo, in quanto comincia a nascere la concorrenza e l’obiettivo delle Aziende produttrici è esclusivamente quello di ridurre i costi di produzione, per essere competitivi rispetto ai concorrenti.

• Questo obiettivo viene generalmente perseguito attraverso la richiesta di una maggiore costanza qualitativa dei prodotti, con conseguente riduzione degli scarti, agendo, a monte, sulla qualità dei processi che li generano

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DALLA QUALITA’ DEL PRODOTTO A QUELLA DEL PROCESSO PRODUTTIVO

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• Esempi tipici sono i controlli di qualità sui macchinari che costituiscono le catene di montaggio, quali saldatrici, imbullonatrici, etc, allo scopo di garantire che i prodotti escano già conformi alle specifiche, durante le lavorazioni , senza dovere aspettare i collaudi finali del prodotto stesso.

• Subito dopo nasce il Controllo Statistico di Qualità (SPC) che , attraverso regole statistiche di probabilità, permette di ridurre il numero e la frequenza dei controlli quando il loro esito risulta positivo per diverso tempo.

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• Anni ’80: la Qualità comincia a diventare uno strumento strategico di profitto economico per le Aziende, in quanto il cliente può cominciare a scegliere fra prodotti analoghi, ma di qualità diversa, anche se su mercati non ancora globali ma geograficamente separati.

• Nasce la funzione Assicurazione di Qualità, che effettua una attività di pianificazione e di monitoraggio continuo della qualità dei prodotti e processi per conto del vertice aziendale, che ne stabilisce le regole ottimali, in funzione anche del profitto economico.

• Cioè il concetto di “cliente”si allarga anche al vertice aziendale, per cui la Qualità passa da una funzione tecnica ad una funzione manageriale.

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• Comincia a nascere il concetto di affidabilità nel tempo del prodotto e quindi di “garanzia”

• Esempio tipico sono le prove di affidabilità.• Esse sono delle prove simulate di funzionamento

continuo, condotte giorno e notte, in Laboratorio, e che permettono di evidenziare in anticipo eventuali anomalie, riscontrabili a distanza di tempo, permettendo di porre in essere delle modifiche migliorative, già prima della loro vendita.

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• Anni ’90 : la Qualità diventa uno strumento di sopravvivenza sul mercato per le Aziende, in quanto la concorrenza delle Aziende si espande dai vari territori geografici alla globalità del pianeta.

• Nascono le Norme ISO 9000 che cominciano a regolamentare, a livello internazionale, la Qualità del Sistema di gestione aziendale, nel suo complesso e non solo quella dei processi produttivi e tecnici.

• Esempi tipici sono le analisi di qualità condotte anche sui processi amministrativi e gestionali, allo scopo di ridurre i costi e le inerzie complessive della “ macchina aziendale”, in modo da renderla più competitiva rispetto ad Aziende analoghe , loro concorrenti sul mercato “globale” .

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NASCITA DI MODELLI ORGANIZZATIVI STANDARD INTERNAZIONALI PER LA

QUALITA’ (ISO 9000, etc )

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Argomento 1.1.1.2 : Possibili definizioni del termine qualità: attesa, progettata, erogata,

percepita

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DALLA QUALITA’ DEL PROCESSO PRODUTTIVO A QUELLA DELLA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA

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• Anni 2000: La Qualità si estende anche alle caratteristiche “ percettive” dei prodotti/servizi e non solo a quelle tangibili, materiali. Il concetto di “cliente” comincia ad allargarsi a “ tutte le parti interessate”, cominciando a comprendere cioè non solo i requisiti dei clienti e degli Azionisti, ma anche quelli del “territorio circostante” , delle “Autorità territoriali” etc ,

• Si comincia cioè a parlare di Aziende Ecosostenibili, con la quasi contemporanea pubblicazione di nuove Norme internazionali sulla Qualità dell’Ambiente, della Salute e sicurezza dei lavoratori, dell’Etica Aziendale, etc , integrabili nella nuova Norma della Qualità, chiamata inizialmente Vision 2000.

• Cioè la Qualità di un’Azienda esce dalle sue “ mura “ per arrivare anche al “ mercato” ed al “territorio” c/o i clienti e le altre parti interessate,

ormai arbitri del futuro delle Aziende.

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• Nasce pertanto il concetto di “ Customer’s e Stakeholder’s Satisfaction “ cioè di Soddisfazione dei Clienti e delle altre Parti interessate

• Esempi tipici sono le attività di “ Customer care” , rivolte anche alle senzazioni percettive ed umorali dei clienti, e non solo alle caratteristiche “intrinseche “ dei prodotti e servizi erogati, in modo da invogliarli a scegliere le Aziende ed i prodotti/servizi più “attraenti”.

• Nascono le “ Carte dei Servizi” anche per le Aziende Pubbliche, che definiscono i requisiti minimi della Qualità dei loro Servizi, da garantire alla loro utenza, con relative sanzioni economiche da riconoscere, in caso di un mancato rispetto.

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DIPENDENZA DEL PRODUTTORE DAI REQUISITI DEL MERCATO GLOBALE

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• Anni 2008 : Nasce la nuova edizione della Norma UNI EN ISO 9001:2008, che non apporta sostanziali modifiche all’edizione del 2000, in quanto ancora in attesa di una sua completa assimilazione da parte del mercato interessato, soprattutto per quanto riguarda il concetto di misurazione degli indicatori di prestazione dei principali processi aziendali

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Argomento 1.1.1.2 : Possibili definizioni del termine qualità: attesa, progettata, erogata, percepita

• Si definisce qualità attesa l’insieme delle caratteristiche che il cliente si aspetta di trovare realizzate nel prodotto/servizio ricevuto.

• In esse sono comprese sia quelle definite contrattualmente, sia quelle implicite, che cioè soddisfano le sue esigenze ed aspettative, nonché quelle richieste da disposizioni di legge e/o dagli usi negoziali e consuetudinari.

• Esempio tipico è che le auto, anche di cilindrata media, abbia la radio, l’aria condizionata, l’air bag, l’ABS, etc, anche se essi non vengono richiesti esplicitamente dai clienti.

• La qualità progettata è invece l’insieme delle caratteristiche che una Azienda progetta per realizzare il proprio prodotto/servizio, in base alla sua interpretazione della qualità attesa.

• Esempio tipico può essere il fatto che un’Azienda, per ridurre il costo di un’auto, decida, a livello progettuale, di eliminare, in un particolare modello, la reclinabilità dei sedili, ritenendolo un lusso, magari non tenendo in considerazione che tale “ optional” è ormai ritenuto essenziale dai suoi consumatori .

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Argomento 1.1.1.2 : Possibili definizioni del termine qualità: attesa, progettata, erogata,

percepita• La Qualità erogata è l’insieme delle caratteristiche effettivamente

realizzate dall’Azienda, in base alla qualità delle propria organizzazione interna di realizzare la qualità progettata.

• Esempio tipico è il caso di un’azienda che produca da molti anni della auto utilitarie e decida di progettare, improvvisamente, delle auto sportive.

• Potrebbe capitare che, pur essendo i nuovi progetti di ottima qualità, in realtà essa produrrà delle auto sportive di pessima qualità, per mancanza di un’adeguata competenza ed esperienza delle maestranze.

• La Qualità percepita infine è quella che viene percepita dal cliente finale, in termini di soddisfazione della propria qualità attesa.

• Esempio tipico può essere la decisione di un’azienda di ridurre la potenza del motore di un modello di auto, di piccola cilindrata, destinata prevalentemente ad una clientela femminile, puntando invece sulla maggiore varietà di assortimento dei colori disponibili per la tappezzeria dei suoi interni.

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Argomento 1.1.1.3 : Differenza fra qualità di prodotto, qualità di processo e qualità di sistema

• Per Prodotto si intende il risultato di un Processo• Per esempio un auto è il risultato di una catena di lavorazione e di

montaggio.

• Per Processo si intende l’insieme delle attività correlate che trasformano gli elementi in entrata in elementi in uscita

• Per esempio il processo di lavorazione di un auto è l’insieme delle attività di lavorazione dei suoi vari componenti e del loro successivo montaggio.

• Per Sistema si intende un insieme correlato di processi finalizzato alla Gestione Aziendale, quali quelli amministrativi, commerciali, progettuali, produttivi, etc

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• La Qualità di un prodotto è pertanto il grado in cui l’ insieme delle caratteristiche degli elementi in uscita da un processo soddisfa delle esigenze/aspettative.

• Per esempio la qualità di un auto è l’insieme delle sue caratteristiche estetiche, di confort, di accelerazione, di stabilità, etc , richieste dai suoi clienti.

• La Qualità di un Processo è pertanto il grado in cui l’ insieme delle caratteristiche degli elementi in uscita da un processo, relativi ad un prodotto, soddisfa delle esigenze/aspettative.

• Per Qualità di Sistema si intende un sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo un’organizzazione con riferimento alla Qualità

• Per qualità di Sistema si intende pertanto il grado in cui un insieme correlato di processi aziendali soddisfa nel suo insieme delle esigenze/aspettative dei clienti.

• Cioè un Sistema di gestione Aziendale per la Qualità è un sistema di controllo integrato e coerente di tutti i vari processi aziendali, quali quelli amministrativi, commerciali, progettuali, produttivi

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• Un possibile modello di sistema di gestione per la qualità è quello definito dai requisiti della famiglia delle Norme UNI EN ISO 9000.

• Esistono anche altri Modelli di Sistemi di gestione per la Qualità, quali quelli per l’Eccellenza, i cui requisiti sono definiti da modelli organizzativi internazionali, quali il TQM (Total Quality Management), il CWQC (Company Wide Quality Control), l’EFQM (European Foundation for Qualità Mangement) e nazionali (es PQI-Premio Qualità Italia),etc.

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Tema 1.1.2- Le definizioni fondamentali secondo la norma UNI EN ISO 9000:2005 . Gli otto principi della Qualità.

• Argomento 1.1.2.1 : Concetti e definizioni fondamentali relative ad un sistema di gestione per la qualità

• La Norma ISO 9000:2005 definisce Sistema di gestione per la Qualità un sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo un’organizzazione con riferimento alla Qualità.

• Per Sistema di gestione si intende un sistema per stabilire politica ed obiettivi, e per permettere il conseguimento di tali obiettivi.

• Per politica per la Qualità si intendono obiettivi ed indirizzi generali di una organizzazione, relativi alla qualità, ed espressi in modo formale dall’alta direzione aziendale.

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Argomento 1.1.2.1 : Concetti e definizioni fondamentali relative ad un sistema di gestione per la qualità

• Per Obiettivo per la Qualità si intende qualcosa cui si aspira o si mira, relativamente alla qualità.

• Essi devono essere dettagliati in funzione dei pertinenti livelli e funzioni di una organizzazione.

• Per raggiungere tali obiettivi devono essere svolta una serie di attività, quali:

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• Pianificazione della qualità, cioè devono essere dettagliati i processi operativi e le relative risorse necessarie per conseguire tali obiettivi.

• Controllo della qualità, cioè una attività mirata a tenere sotto controllo, governare e regolare i processi operativi identificati, compreso i processi produttivi e i controlli di conformità dei prodotti.

• Assicurazione Qualità, cioè un’attività preventiva mirata a dare fiducia che i requisiti desiderati saranno soddisfatti.

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Argomento 1.1.2.1 : Concetti e definizioni fondamentali relative ad un sistema di

gestione per la qualità

• Miglioramento della qualità, cioè un’attività mirata ad accrescere la capacità organizzativa di soddisfare i requisiti desiderati, attraverso l’eliminazione continua delle Non Conformità evidenziatesi.

• Miglioramento continuo, cioè un’attività continua di riesame critico del sistema realizzato, attraverso Azioni Correttive e Preventive sulle cause delle Non Conformità evidenziatesi, sia durante l’esecuzione dei processi, sia attraverso un’attività periodica di verifiche ispettive interne, analisi dati e Riesami periodici con l’Alta Direzione Aziendale.

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Argomento 1.1.2.2 : Gli otto principi di gestione della qualità

• Per guidare e far funzionare con successo una organizzazione è necessario dirigerla e tenerla sotto controllo, in maniera sistematica e trasparente.

• Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualità, che possono essere utilizzati dall’alta direzione per guidare l’organizzazione verso il miglioramento delle proprie prestazioni.

• Essi sono :

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Orientamento al clienteLe organizzazioni dipendono dai propri clienti. Esse pertanto devono capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative

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Leadership dei capiI capi svolgono il ruolo essenziale di garantire unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi pertanto devono creare e mantenere un clima interno che coinvolga pienamente il personale, nel conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione

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Coinvolgimento del personale

Il personale tutto, a tutti i livelli, costituisce l’essenza dell’organizzazione. Pertanto il loro pieno coinvolgimento da parte dell’organizzazione permette di porre tutte le loro capacità al suo servizio

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Approccio per processiUn risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative attività, con le relative risorse, necessarie al loro espletamento, vengono gestite come un unico processo integratoPer esempio, se si deve rendere più efficiente l’attività di consegna di un prodotto al cliente, conviene gestire tutto il processo dalla sua produzione alla sua spedizione e consegna, come un unico processo integrato, anche se in realtà esso sviene attuato operativamente da più funzioni specialistiche aziendali, separate fra di loro.

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Coinvolgimento del personale

Il personale tutto, a tutti i livelli, costituisce l’essenza dell’organizzazione. Pertanto il loro pieno coinvolgimento da parte dell’organizzazione permette di porre tutte le loro capacità al suo servizio

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Approccio sistemico alla gestione dell’organizzazioneIdentificare, capire e gestire i singoli processi che concorrono ad una organizzazione, come un unico sistema integrato, contribuisce in maniera determinante alla sua efficienza ed efficacia.Cioè la stessa metodologia di gestione integrata dei vari processi aziendali (amministrativo, commerciale, produttivo,etc) va applicata anche al Sistema Aziendale, nel suo insieme, anche se i singoli processi vengono attuati operativamente da diverse funzioni specialistiche, separate fra di loro .

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Miglioramento continuoUn obiettivo permanente di una organizzazione di Qualità è il miglioramento continuo delle sue prestazioni.

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Decisioni basate su dati di fattoLe decisioni delle organizzazioni per essere efficaci devono basarsi esclusivamente sull’analisi di dati ed informazioni, e non di opinioni.Questo significa che risulta necessario registrare, in maniera quantitativa, tutte i dati relativi alle attività svolte in Azienda, in modo da avere una banca dati, su cui effettuare elaborazioni oggettive, nel momento in cui si devono prendere delle decisioni.

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Rapporti di reciproco beneficio con i fornitoriUna organizzazione ed i suo fornitori sono fra di loro interdipendenti. Pertanto un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore aggiunto.Questo significa che conviene concordare preventivamente con i fornitori il livello qualitativo dei prodotti/servizi da approvvigionare, in modo da evitare che il prezzo pattuito non sia coerente con la qualità desiderata, creando situazioni di conflittualità, negative per entrambi.

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Tema 1.1.3 – significato di valutazione, riesame/assessment, autovalutazioneArgomento 1.1.3.1: significato dei termini: valutazione, riesame/assessment, autovalutazione

• La valutazione di un sistema di gestione per la qualità, relativamente al suo campo

di applicazione, consiste essenzialmente nell’insieme delle risposte che si possono dare alle seguenti quattro domande, rivolte a ciascuno dei processi che lo compongono.:

1. Il processo è identificato e definito in modo appropriato?2. Sono state attribuite le responsabilità?3. Le procedure che lo descrivono sono state attuate e tenute aggiornate?4. Il processo è efficace per il conseguimento dei risultati richiesti? • Le metodologie adottabili per tale valutazione sono le seguenti:

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Tema 1.1.3 – significato di valutazione, riesame/assessment, autovalutazione

1) Le verifiche ispettive o audit per la Valutazione • Esse sono utilizzate per valutare il livello di soddisfazione dei requisiti

relativi al sistema di gestione per la qualità, descritti nella Norma UNI EN ISO 9001:2000/08

• Esse servono pertanto per valutare l’efficacia del sistema e per individuare opportunità di miglioramento.

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1) Le verifiche ispettive o audit per la Valutazione

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Tema 1.1.3 – significato di valutazione, riesame, autovalutazione

Esse possono essere : Verifiche/audit di prima parte, se vengono condotte dall’organizzazione stessa o da altri per suo conto.Esse vengono svolte per finalità interne e possono costituire la base per un’autodichiarazione di conformità da parte dell’organizzazione.

Verifiche/audit di seconda parteEsse sono eseguite dai clienti dell’organizzazione o da altri su mandato del cliente.

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Verifiche/audit di terza parteEsse sono eseguite da organizzazioni esterne ed indipendenti, le quali, a loro volta sono accreditate da altre organizzazioni esterne ed indipendenti (es SINCERT, trasformata dal 15/07/2009 in ACCREDIA, in quanto, come vedremo meglio in seguito, accorpante anche altri Enti di Certificazione come il SINAL , il SIT)Esse sono autorizzate a rilasciare Certificazioni di Conformità a dei requisiti come quelli della Norma ISO 9001, su autorizzazione di ACCREDIA ( www.accredia.it).Le linee guida sulle modalità di conduzioni delle Verifiche ispettive/audit sono riportate nella ISO 19011.

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2) Il Riesame/assessment del sistema • Esse sono valutazioni regolari e sistematiche

dell’appropriatezza, adeguatezza, efficacia ed efficienza del sistema di gestione aziendale rispetto alla politica e agli obiettivi per la Qualità, fissati dal vertice Aziendale.

• Esse devono essere svolta periodicamente dall’alta direzione e possono comprendere la valutazione dell’esigenza di adattare politica ed obiettivi al variare delle esigenze/aspettative delle parti interessate.

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Da tali riesami può scaturire anche l’esigenza di eventuali azioni correttive e/o preventiveI rapporti delle verifiche ispettive sono utilizzati come fonti di informazione per tali riesami.

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Esempio di un Verbale di Riesame della Direzione Azienda XXX Srl VERBALE DI RIESAME DELLA DIREZIONE 15 Dicembre 2011 In base ai dati emersi dai verbali delle verifiche ispettive interne, effettuate nel corso dell’anno risulta che

tutti i 4 obiettivi prefissati nella Politica dell’anno scorso stati raggiunti . Dalla loro analisi risulta però che esiste anche un persistente problema di cattiva gestione delle scorte di

prodotto finito, per cui i tempi di consegna ai clienti sono troppo lunghi, malgrado la riduzione di 2 ore dei tempi di produzione.

L’azione da intraprendere pertanto, per la sua risoluzione, è quella di acquistare un software per la programmazione della produzione, il cui costo è da introdurre sul budget dell’anno prossimo.

La politica della Qualità pertanto va modificata con l’aggiunta di un nuovo obiettivo: 5- Riduzione dei tempi di consegna dei prodotti ai clienti del 15%

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3) Le Autovalutazioni • Esse consistono in un riesame complessivo e sistematico delle

attività e dei risultati ottenuti dall’organizzazione nell’applicazione di un sistema di gestione per la qualità, a fronte di alcuni modelli prefissati da Organismi internazionali e nazionali.

• Lo scopo principale pertanto della autovalutazione è quello di incrementare il livello di Qualità di un’Azienda, puntando verso l’ Eccellenza, chiamata genericamente TQM (Total Qualità Management).

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L’autovalutazione permette di ottenere un quadro complessivo delle prestazioni di una organizzazione e del grado di maturazione del sistema di qualità introdotto.Ognuno dei Modelli di Eccellenza infatti stabilisce dei parametri oggettivi con cui misurasi, per ciascuna area aziendale, in modo da potersi confrontare con Aziende analoghe.Tali attività nacque inizialmente dalla esigenza di confrontarsi con i principali concorrenti, allo scopo di potersi collocare in posizione di leadership sul mercato, per la specifica gamma di prodotti/servizi erogati.

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Oggi tale metodologia di autovalutazione può aiutare:• sia ad individuare aree organizzative che richiedono miglioramenti, con

relative priorità di intervento,• sia a partecipare a riconoscimenti ufficiali di eccellenza, quali il DEMING

PRIZE in Giappone, il MALCOM BALDRIDGE negli Stati Uniti, l’ EQA (European Qualità Award), in Europa, il PQI ( Premio Qualità Italia) in Italia, etc

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Argomento 1.1.4.1: Definizioni fondamentali di una organizzazione aziendale : organizzazione, management, leadership, mission, vision, politica,

pianificazione, piani

Si definisce Organizzazione :

l’insieme di persone e di mezzi, con definite responsabilità, autorità ed interrelazioni, quali Società, Raggruppamenti di Società, Aziende, Imprese, Istituzioni, Organismi umanitari, Concessionari, Associazioni o loro parti o combinazioni di esse.

Esse possono essere pubbliche o private.

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Argomento 1.1.4.1: Definizioni fondamentali di una organizzazione aziendale : organizzazione, management, leadership, mission, vision,

politica, pianificazione, piani

• Si definisce Management di una organizzazione :

• la persona o il gruppo di persone che hanno l’autorità e la responsabilità per governare e controllare l’organizzazione stessa.

• Essi svolgono essenzialmente compiti di pianificazione, organizzazione, gestione delle risorse umane, delle risorse materiali e di quelle economico-finanziarie, supervisionando le varie attività ed i vari progetti dell’organizzazione.

• Non è detto però che essi abbiano anche la capacità di guardare fuori della propria unità organizzativa, osservando gli altri, e influenzando ben oltre la propria stretta sfera di competenza, infondendo coraggio e sviluppando al massimo le professionalità delle persone, come invece sanno fare i leader.

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Riccardo Lega 68

Tema 1.1.4 – Elementi base di gestione aziendale

• Si definisce infatti Leadership di una organizzazione

• la capacità di una persona o di un gruppo di persone di influenzare, orientare, guidare le attività individuali e di gruppo verso la definizione di obiettivi ed il loro conseguimento.

• Essi hanno la capacità di stabilire unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione stessa, creando e mantenendo un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi prefissati.

• I leader pertanto gestiscono non solo le risorse materiali di un’organizzazione ma anche quelle immateriali, come i valori, le motivazioni, e le aspirazioni degli individui, riuscendo anche a conciliare esigenze contrapposte, in quanto hanno la capacità di guardare ben oltre il business immediato.

• Essi sono di conseguenza naturalmente portati all’innovazione, in quanto sono

disposti a mettere in discussione il modo usuale di lavorare, senza creare conflittualità.

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Riccardo Lega 69


• Si definisce Mission di una organizzazione : la sua vocazione, il perché della sua esistenza, che in genere viene

espresso nel suo Statuto Sociale.• Esempio:• La mission della nostra Azienda e quelle di diventare leader europea nel

settore degli elettrodomestici ad elevata automazione, mercato destinato ad ampliarsi sempre di più nell’ambito della Comunità europea, nei prossimi anni.

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• Si definisce Vision di una organizzazione : il punto di arrivo a cui essa tende nel tempo, che in genere viene espresso nel piano

quinquennale o nel piano industriale di una Azienda. Esempio:• La nostra Azienda ha deciso di diventare leader europeo nel settore degli Elettrodomestici,

attraverso un continuo adeguamento dei propri prodotti alle più innovative tecnologie, che si rendono via via disponibili sul mercato, in modo da elevare sempre più il loro livello di automazione.

• A tale scopo essa destina una significativa percentuale del proprio fatturato ad un’ attività continua di ricerca e sviluppo e alla formazione permanente del personale dedicato a tale attività.

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• Si definisce Politica di una organizzazione :• l’insieme di obiettivi ed indirizzi generali, espressi

periodicamente, in modo formale, dal management, in

genere annualmente.

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• Esempio :• La ns Azienda, produttrice di elettrodomestici ad elevata

automazione, destinati per ora prevalentemente al mercato nazionale, ha deciso che nel prossimo anno vuole incrementare la quota di esportazione dei propri prodotti sul mercato europeo, attraverso il miglioramento della qualità dei propri prodotti e servizi, in termini di funzionalità, affidabilità, tempi di consegna ai clienti

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• Si definisce Pianificazione di una organizzazione :• il processo di definizione delle attività e delle risorse necessarie a

conseguire gli obiettivi prefissati nella Politica. • Esempio :• Allo scopo di realizzare la Politica sopra enunciata la ns Azienda ha deciso di

pianificare i seguenti 4 obiettivi :• 1-riduzione di 5 punti percentuali dei resi dei clienti e degli interventi in garanzia,

attraverso un investimento di 10.000, 00 Euro• 2-riduzione del 5% dei costi della non qualità in produzione, legati a scarti e

rilavorazioni, attraverso un investimento di .30.000,00 Euro• 3-riduzione dei tempi di flusso in produzione di 2 ore, attraverso un investimento

di 20.000,00 Euro• 4-aumento della competenza del personale, attraverso corsi di Formazione che

coinvolgano il 90% di tutti gli addetti, attraverso un investimento di 15.000,00 Euro

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• Si definiscono Piani di una organizzazione

• i documenti che dettagliano attività, tempi e risorse assegnate ad uno specifico obiettivo operativo, quale un contratto, un progetto, un nuovo prodotto, un singolo obiettivo della propria politica, etc.

• Esempio :

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Sez 1.2 – Sviluppo dei concetti e degli approcci sopra enunciatiTema 1.2.1: lo sviluppo degli approcci dei sistemi di gestione della qualità

Argomento 1.2.1.1: gli elementi che governano lo sviluppo degli approcci della qualità in funzione del mercato ( domanda, offerta, etc)

Lo sviluppo dei diversi approcci dei sistemi di gestione per la qualità di pende ovviamente anche dalle caratteristiche dei prodotti e del mercato in cui l’organizzazione stessa si trova ad operare ed in particolare dai rapporti contrattuali stabiliti con i clienti, e non solo dalle capacità organizzative aziendali

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Sez 1.2 – Sviluppo dei concetti e degli approcci sopra enunciati

• In particolare nel caso di un mercato “business to business” (B2B) , in cui cioè il prodotto viene sviluppato su specifica commessa del cliente, come quello dei beni durevoli (es aerei, opere civili, impiantistica, etc) l’approccio Quality Assurance risulta più adatto, in quanto risulta difficile trovare dei parametri standard su cui ottimizzare tutta la produzione, trovandosi ad operare su prodotti, spesso ancora in fase “ prototipale”.

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Sez 1.2 – Sviluppo dei concetti e degli approcci sopra enunciati

• Nel caso invece di un mercato “ business to consumer” (B2C), cioè di beni di largo consumo (es dispositivi elettronici, generi alimentari, etc) si può usare più agevolmente un approccio TQM (Total Qualità Management), in quanto risulta più facile trovare dei parametri standard su cui ottimizzare tutta la produzione, trovandosi ad operare su prodotti ormai “ maturi “ e “ consolidati”.

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Tema 1.2.4: La famiglia delle norme UNI EN ISO 9000: 2000/08: il Quality management (Gestione della Qualità)

Argomento 1.2.4.1: scopo e contenuti delle norme UNI EN ISO 9000:2000/08

• In previsione dell’anno 2000 l’organismo internazionale ISO annuncia un grosso progetto di riformulazione delle Norme ISO 9000, chiamato progetto Vision 2000, che apporta un’altro significativo cambiamento nei requisiti minimi richiesti ad una organizzazione, affinché abbia la capacità di realizzare prodotti di qualità.

• Nelle vecchia famiglia delle ISO 9000 del 1994 cioè si era puntato sulla esigenze di avere molte procedure documentate che descrivessero le modalità di controllo della sequenza dei processi organizzativi aziendali, con relative registrazioni dei dati relativi alle attività svolte, finalizzate ad avere l’evidenza di una loro esecuzione in maniera conforme ai requisiti.

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• Nella nuova famiglia ISO 9000 del 2000, nata dal progetto Vision 2000, e ribadite dalle ISO 9000 del 2008

• si rinuncia alla obbligatorietà di avere procedure documentate (salvo 6 casi particolari, che dopo vedremo)

• e si ribadisce invece l’obbligatorietà di avere le registrazioni dei dati relativi alle attività svolte, finalizzate non solo ad una loro verifica di conformità ai requisiti, ma anche ad una loro successiva rielaborazione, che dimostri la capacità organizzativa di avere sotto controllo tali processi.

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Tema 1.2.4: La famiglia delle norme UNI EN ISO 9000: 2000/08: il Quality management (Gestione della Qualità)

• In essa viene chiarito inoltre che tale sistema di gestione per la qualità è esteso a tutti coloro che lavorano per un’organizzazione, anche in modo indiretto (subfornitori), visto l’ampio ricorso all’ outsorcing (detto anche comunemente appalto) da parte di molte grosse organizzazioni, allo scopo di ridurre i costi fissi, derivanti dall’ avere tutti i processi al proprio interno.

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• Pertanto, con l’ultima edizione 2008 ,della famiglia della ISO 9000 del 2000 si passa da una visione prevalentemente burocratica e formale della gestione della qualità, ad una visione finalizzata all’efficienza ed efficacia della sequenza dei processi aziendali, e cioè alla misurazione delle prestazioni organizzative di un’ Azienda.

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Tema 1.2.5: la Qualita’ Totale ed i Modelli per l’ EccellenzaArgomento 1.2.5.1: elementi fondamentali

• Il Total Qualità Mangement (TQM) ovvero gestione totale della qualità, rappresenta in estrema sintesi l’evoluzione occidentale dei concetti del Company Wide Quality Control (CWQC) di origina giapponese, applicato, applicata dalla fine degli anni ’80, ad aziende , mediamente di grandi dimensioni a impronta industriale e manifatturiera, o ad organizzazioni pubbliche o private operanti nel settore dei servizi, ed attualmente esteso anche alle piccole e medie aziende.

• Esso può essere definito come un modello di governo complessivo di un’organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, che mira al successo a lungo termine, ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente, che comporta benefici per tutti i membri dell’organizzazione e per la collettività.

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Tema 1.2.5: la Qualita’ Totale ed i Modelli per l’ Eccellenza

• Esso cioè, a differenza del modello della famiglia ISO 9000, punta all’eccellenza di un’organizzazione, mediante la certificazione numerica dei risultati ottenuti in tutti i principali processi aziendali, facenti parte del business (es economico-finanziario, sicurezza dei lavoratori, rispetto dell’ambiente, etica sociale,etc) e non solo in quelli produttivi.

• Malgrado, come sopra detto, esistano diversi modelli di riferimento per l’eccellenza aziendale, che vanno tutti sotto l’acronimo generico di TQM, i principi di base, con i relativi parametri di misurazione, sono i seguenti:

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• Orientamento ai risultati• Questo principio tende a valutare quali risultati sta

ottenendo l’azienda rispetto ai suoi vari obiettivi interni. ( vendite, costi, margini e risultati operativi, attività e passività, capitale circolante, debiti a breve/lungo termine, cash-flow, investimenti, facilità di accesso al credito, tempi di rotazione del magazzino, quote di mercato, tempi di sviluppo di nuovi prodotti, tempi di evasione degli ordini, indicatori di difettosità dei prodotti, tempi di risoluzione dei reclami,etc)

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Centralità del cliente: Questo principio tende a valutare quali risultati sta avendo l’azienda nei confronti dei clienti:

•grado di innovazione•Prezzo•Affidabilità•completezza della documentazione commerciale e tecnica• capacità di gestione dei reclami•fedeltà dei clienti•profilo ecologico

•immagine dell’impresa•grado di accessibilità ai prodotti e servizi•livello di comunicazione•flessibilità e capacità di anticipo delle esigenze del mercato•livello di conformità alle specifiche•capacità del sistema di distribuzione, consegna ed assistenza post-vendita

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• Leadership e coerenza di obiettivi : Questo principio tende a valutare la capacità di guida della direzione aziendale.

• La direzione è infatti la prima responsabile della scelte delle risorse (umane e tecnologiche) e dell’opera di indirizzo, sostegno e guida nel raggiungere gli obiettivi stabiliti ed il miglioramento continuo dell’organizzazione.

• La sua azione deve essere tale da creare valori ed aspettative di alto livello in tutta l’azienda.

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• Ottenere la soddisfazione del cliente e contemporaneamente raggiungere i propri obiettivi aziendali, richiede :

• una capacità di “guardare lontano”, con obiettivi prestigiosi e piani a lungo termine, che riescano a coinvolgere e far partecipare attivamente tutti i “clienti” interni ed esterni dei propri processi (es i clienti diretti utilizzatori dei suoi prodotti e servizi, la proprietà dell’azienda, il personale che vi opera, i fornitori, e tutti coloro che sono coinvolti in essa ) .

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• Gestione Aziendale in termini di processi e sistemi

• Questo principio tende a far considerare l’azienda come un insieme di processi collegati fra di loro in un unico sistema.

• La gestione dei singoli processi, infatti, permette una gestione ottimale delle risorse , da essi singolarmente utilizzati.

• Risorse inadatte o difettose possono rovinare infatti un sistema ben pensato e costruito per tutti i rimanenti aspetti

• La loro visione in un sistema integrato di processi, d’altro canto, permette una visione complessiva delle loro interazioni, allo scopo di valutare l’efficienza e l’efficacia complessiva del sistema organizzativo aziendale, rispetto agli obiettivi prefissati.

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• Coinvolgimento e sviluppo delle persone

• Questo principio permette di valorizzare compiutamente il potenziale del personale, grazie ad un insieme di valori condiviso, e ad una cultura basata sulla fiducia e sulle responsabilizzazione.

• La qualità di un prodotto/servizio dipende infatti in larga misura dalle capacità del personale coinvolto, nel senso più ampio dalle sue capacità culturali e comportamentali, e non solo tecniche e professionali.

• E’ necessario pertanto che l’azienda curi particolarmente l’ambiente di lavoro, inteso non solo come disponibilità di mezzi necessari, ma anche come grado di conforto e di sviluppo ergonomico, nonché come clima dei rapporti di lavoro con i colleghi e con i superiori ( spirito di collaborazione,etc)

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• Apprendimento, innovazione e miglioramento continuo

• Questo principio si fonda sulla capacità di avere una mentalità aperta e orientata al miglioramento in tutte le azioni ed attività da parte di tutti i livelli aziendali.

• Esso è guidato dal management che deve comunicare scopi ed obiettivi, promuovere un ambiente di lavoro aperto, il lavoro in team, il rispetto delle persone e delle professionalità, incoraggiando inventiva ed innovazione a tutti i livelli.

• Queste condizioni favorevoli devono però essere incanalate in piani di miglioramento, coerenti con gli obiettivi aziendali, e con il coinvolgimento di tutte le funzioni interessate, nonché, se necessario, con il contributo di fornitori e clienti.

• I risultati ottenuti da tali piani devono essere misurati periodicamente rispetto ai risultati pianificati, allo scopo di porre in essere tempestivamente eventuali azioni correttive/preventive, che si rendessero necessarie.

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• Sviluppo delle partnership• Questo principio permette all’organizzazione di lavorare con maggiore efficacia, in quanto i

rapporti di collaborazione con i partner tendono ad aumentare la soddisfazione di tutte le parti interessate, che non si sentono esclusi.

• Tale atteggiamento collaborativo deve essere tenuto non solo con i fornitori, ma anche con i clienti e con tutta la società, in generale, allo scopo di ottenere mutuo beneficio.

• Responsabilità sociale• Questo principio consente all’azienda e ai suoi dipendenti di adottare un codice morale di

comportamento, sforzandosi di andare al di là della pura normativa e degli adempimenti di legge.

• In particolare occorre valutare quali risultati sta ottenendo l’impresa in termini, per esempio, di riduzione e prevenzione dell’inquinamento acustico, di quello atmosferico, degli scarichi, di quanto fatto per prevenire malattie ed infortuni sul lavoro , etc .

• La valutazione può riguardare anche l’impegno attivo presso comunità, associazioni assistenziali, scuole, volontariato, ed il punto di vista della comunità sull’azienda, come ricavato da indagini, questionari, o strumenti analoghi.

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Sez 1.3 – Gli altri sistemi di gestione: ambiente, sicurezza, etica

Tema 1. 3.1 :I sistemi di gestione ambientale, sicurezza e della responsabilità sociale

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Sez 1.3 – Gli altri sistemi di gestione: ambiente, sicurezza, eticaTema 1. 3.1 :I sistemi di gestione ambientale, sicurezza e della responsabilità sociale

• Argomento 1.3.1.1: Scopo di un sistema di gestione ambientale ( UNI EN

ISO 14001:2004) • In un scenario caratterizzato da una crescente integrazione del mercato

globale, il concetto di Qualità si è esteso anche alla capacità delle Aziende di gestire in maniera ottimale le risorse esterne, ed in particolare quelle ambientali, visto il loro progressivo esaurimento, e pertanto costrette a pianificare il proprio futuro in un’ottica più lungimirante di quella attuale.

• In tal modo l’analisi e la riduzione dei rischi di inquinamento ambientale, con l’abbattimento dei relativi fattori, può divenire una ulteriore chiave di successo delle Aziende che vogliono restare competitive sul mercato internazionale, diventando, di fatto, un ulteriore indicatore di qualità Aziendale, con la possibilità anche, in caso di una loro oculata gestione, di ottenere un ulteriore abbattimento dei costi produttivi.

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Argomento 1.3.1.1: Scopo di un sistema di gestione ambientale ( UNI EN ISO 14001:2004)

Scopo pertanto di un sistema di gestione ambientale è quello di consentire ad un’organizzazione di sviluppare ed attuare una politica e degli obiettivi che tengano conto sia delle prescrizioni legali che di altre prescrizioni che la stessa organizzazione sottoscrive riguardo i propri aspetti ambientali significativi.Per aspetti ambientali si intende l’insieme degli elementi delle attività o prodotti/servizi di una organizzazione che possono interagire con l’ambiente .

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• Per ambiente si intende il contesto nel quale

un’organizzazione opera:• aria• acqua• terreno• flora• fauna• esseri umani• risorse naturali• e loro interrelazioni.11/10/2012

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• Per impatto ambientale si intende l’entità delle modifiche all’ambiente provocate da un’organizzazione; esse possono essere sia negative che positive.

• Il grado di significatività deve essere valutato sia in condizioni operative normali che anomale, sia in condizioni di avviamento che di fermata degli impianti, nonché in condizioni di emergenza, qualora sia elevata o la probabilità che essa avvenga, o la magnitudine del suo impatto.

• Gli impatti ambientali non sono solo quelli direttamente causati dall’organizzazione ma anche quelli indiretti, cioè causati indirettamente, cioè all’esterno della propria organizzazione, mediante la scelta di materiali, attrezzature, etc, che vengono approvvigionati dai propri fornitori e subfornitori.

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Argomento 1.3.1.1: Scopo di un sistema di gestione ambientale ( UNI EN ISO 14001:2004

• Scopo della norma internazionale UNI EN ISO 14001:2004 è quello di specificare i requisiti di un sistema di gestione ambientale, che consentano ad una organizzazione di sviluppare ed attuare una politica e degli obiettivi, tesi alla riduzione degli impatti ambientali negativi, derivanti dai propri processi, prassi, tecnologie, materiali, prodotti, servizi, fonti di energia.

• Tale sistema dovrà tenere conto,ovviamente delle prescrizioni legali e delle altre prescrizioni che l’organizzazione stessa ha sottoscritto.

• Essa tende prevalentemente ad Azioni Preventive dell’inquinamento, come la riduzione o l’eliminazione della loro fonte, mediante modifiche di processo, prodotto o servizio, l’uso efficiente delle risorse, la sostituzione di materiali o fonti di energia, il loro riutilizzo, il recupero, il riciclaggio, la bonifica ed il trattamento.

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Argomento 1.3.1.1: Scopo di un sistema di gestione ambientale ( UNI EN ISO 14001:2004 )

• Nella ultima ed attuale edizione della Norma viene chiarito che tale sistema è esteso a tutti coloro che lavorano per un’organizzazione, anche in modo indiretto (subfornitori), laddove è possibile .

• Un’organizzazione che decide di adottare un sistema di gestione ambientale secondo la Norma ISO 14001:2004 può farselo certificare da un Ente Accreditato, così come avviene per la Qualità.

• La Comunità Europea, come ha noto, si è data delle regole più severe, per quanto riguarda la gestione degli aspetti ambientali di un’organizzazione, emettendo un Regolamento Comunitario EMAS, arrivato alla seconda edizione.

• Esso in aggiunta alla Certificazione ISO 14001:2004, da parte di un Organismo accreditato richiede obbligatoriamente, fra l’altro, i seguenti requisiti addizionali :

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• Stesura del Documento di Analisi Ambientale Iniziale che copre i seguenti punti

• prescrizioni legislative, regolamentari che l’organizzazione è tenuta a rispettare

• Identificazione e registrazione degli aspetti ambientali, valutati significativi

• Descrizione dei criteri adottati per la valutazione di tali aspetti, in riferimento ai criteri EMAS

• Analisi di tutte le migliori tecnologie e metodologie in materia di ambiente esistenti sul mercato

• Valutazione degli insegnamenti tratti dall’analisi di eventuali incidenti precedenti, attuali e potenziali.

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Argomento 1.3.1.1: Scopo di un sistema di gestione ambientale ( UNI EN ISO 14001:2004

• Stesura del Documento di Dichiarazione Ambientale che copre i seguenti punti :• Un sommario di tutte le attività svolte, i suoi prodotti e i suoi servizi, nonché

eventuali interrelazioni con una organizzazione madre• La politica ambientale con relativo sistema di gestione• Un elenco di tutti gli aspetti ambientali significativi diretti ed indiretti, con

relativi impatti• Una descrizione degli obiettivi e traguardi ambientali, relativi a tali impatti.• Un sommario delle prestazioni ambientali raggiunte dall’organizzazione rispetto

ai suoi obiettivi e traguardi.• Un sommario delle prestazioni ambientali raggiunte rispetto alle disposizioni di

legge, applicabili al suo settore.• Nome e numero di accreditamento del verificatore ambientale che ha

certificato quanto sopra, con relativa data di convalida.

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• Solo dopo il superamento di tali requisiti addizionali il sito può essere registrato EMAS , in un apposito elenco gestito in Italia dalla ISPRA, (ex APAT: Agenzia Nazionale Ambiente e Territorio) , che ha le sue diramazioni nelle varie regioni attraverso le ARPA (Agenzie Regionali Ambiente e Territorio) , le quali, per ora svolgono solo compiti ispettivi e di laboratorio, per il rispetto dei requisiti legali, e non per la registrazione EMAS.

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Argomento 1.3.1.2: Scopo di un sistema di gestione della sicurezza (OHSAS 18001: 2007)

L’allargamento del concetto di Qualità anche alla risorse esterne aziendali ha di fatto innescato un processo virtuoso di maggiore attenzione anche verso le risorse interne, in un’ottica più lungimirante, e cioè non solo verso gli aspetti direttamente produttivi, ma anche quelli indiretti, quali la salute ed il benessere dei lavoratori.

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• In tal modo l’analisi e la riduzione dei rischi di infortuni ed incidenti

sul lavoro, con l’abbattimento dei relativi fattori, può divenire una ulteriore chiave di successo delle Aziende che vogliono restare competitive sul mercato internazionale, diventando, di fatto, un ulteriore indicatore di qualità Aziendale, con la possibilità anche, in caso di una loro oculata gestione, di ottenere un ulteriore abbattimento dei costi produttivi.

• Scopo pertanto di un sistema di gestione della sicurezza e della salute negli ambienti di lavoro è quello di consentire ad un’organizzazione di sviluppare ed attuare una politica e degli obiettivi che tengano conto sia delle prescrizioni legali che di altre prescrizioni che la stessa organizzazione sottoscrive riguardo i propri aspetti relativi alla salute a alla sicurezza sui luoghi di lavoro.

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• Scopo della norma internazionale OHSAS 18001:07 è quello di specificare i requisiti di un sistema di gestione dei rischi circa la salute e la sicurezza dei propri lavoratori, che consentano ad una organizzazione di sviluppare ed attuare una politica e degli obiettivi, tesi alla riduzione di tali rischi, derivanti dai propri processi, prassi, tecnologie, materiali, prodotti, servizi, e soprattutto al miglioramento continuo delle proprie prestazioni.

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• Tale sistema dovrà tenere conto,ovviamente delle prescrizioni legali e delle altre prescrizioni che l’organizzazione stessa ha sottoscritto.

• Esso tende prevalentemente ad Azioni Preventive , come la riduzione o l’eliminazione della loro fonte, mediante modifiche di processo, prodotto o servizio, o, qualora non possibile, mediante l’uso di dispostivi di protezione sia delle attrezzature, fonti di rischio, che del personale coinvolto nel loro utilizzo.

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• Un’organizzazione che decide di adottare un sistema di gestione della sicurezza e della salute dei lavoratori (OHSAS) secondo la Norma OHSAS 18001:07 può farselo certificare da un Ente Terzo Accreditato, così come avviene per la Qualità.

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Argomento 1.3.1.3 : Scopo di un sistema di gestione della responsabilità sociale (SA 8000: 2001)

• I benefici ottenuti dal progressivo allargamento del concetto di Qualità, esteso anche alle risorse esterne e al benessere e alla salute dei lavoratori ha di fatto indotto le Aziende a guardare in maniera sempre più lungimirante al proprio futuro, invogliandole al rispetto di tutte quelle leggi e normative che tutelano la vita aziendale dei lavoratori, nel suo complesso.

• In tal modo il monitoraggio del rispetto di tali leggi è divenuto una ulteriore chiave di successo delle Aziende che vogliono restare competitive, a lungo, sul mercato internazionale, diventando, di fatto, un ulteriore indicatore di qualità Aziendale, con la possibilità anche, in caso di una loro oculata gestione, di ottenere un ulteriore abbattimento dei costi produttivi.

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• Scopo pertanto di un sistema di responsabilità sociale in una Azienda è il miglioramento continuo dell’ambiente lavorativo, attraverso comportamenti rispettosi delle persone che vi lavorano, in modo da stimolare un loro coinvolgimento sugli obiettivi aziendali.

• Molti di tali comportamenti sono comunque già previsti dalle leggi vigenti• La norma SA 8000: 2001 stabilisce i requisiti per introdurre un sistema di

gestione aziendale che tenga sotto controllo tale aspetto aziendale.

• Nella ultima ed attuale edizione della Norma viene chiarito che tale sistema è esteso a tutti coloro che lavorano per un’organizzazione, anche in modo indiretto (subfornitori)

• L’adozione ed il rispetto di tale Norma da parte da parte di una Organizzazione è anch’essa certificabile da un Ente esterno accreditato.

• In Italia è il CISE accreditato dall’ Organismo Americano SAI.11/10/2012

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I requisiti da rispettare sono nove , e riguardano:

1. Lavoro minorile2. Lavoro forzato3. Salute e sicurezza dei lavoratori4. Libertà di associazione sindacali5. Pari opportunità per tutti6. Proibizione di violenze fisiche e

psicologiche7. Orario di lavoro fisiologico8. Giusta retribuzione9. Esistenza di un sistema di gestione

sistematica

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Tema 1.3.2 : I sistemi di gestione integrata :suoi vantaggiArgomento 1.3.2.1 : significato e valore di un sistema integrato: qualità, sicurezza, ambiente, etica,

business

• La rapida successione in cui sono nate tali diverse normative sui diversi aspetti della Qualità Aziendale ha inizialmente portato le Aziende a dotarsi di sistemi di gestione separati, via via che essi venivano resi disponibili.

• Successivamente si è notato che essi potevano essere integrati in un unico sistema , prendendo come riferimento la norma ISO 9001:2000/08.

• Infatti il sistema di gestione per la Qualità, secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000/08, è quella parte del sistema di gestione di un’organizzazione che si propone, con riferimento agli obiettivi per la qualità, di raggiungere dei risultati in grado di soddisfare adeguatamente le esigenze/aspettative di tutte le parti interessate.

• Ma d’altra parte gli obiettivi per la Qualità sono complementari agli altri obiettivi dell’organizzazione quali quelli relativi alla crescita, al finanziamento, alla redditività, all’ambiente, alla sicurezza nei luoghi di lavoro, all’etica sociale.

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Tema 1.3.2 : I sistemi di gestione integrata :suoi vantaggiArgomento 1.3.2.1 : significato e valore di un sistema integrato: qualità,

sicurezza, ambiente, etica, business

• Pertanto le varie parti del sistema di gestione di un’organizzazione possono essere integrate, assieme al sistema di gestione per la qualità, in un unico sistema di gestione, utilizzando elementi comuni, quali per esempio la gestione della Documentazione, la gestione delle Risorse, la gestione dei Processi di misurazione e controllo etc., ottenendo un notevole risparmio dei costi di gestione di 4 sistemi separati

• Ciascuna Norma infatti riporta in Appendice una Tabella di correlazione fra i suoi requisiti e quelli della UNI EN ISO 9001:2000/08, allo scopo di facilitare questo lavoro di integrazione.

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Tema 1.3.2 : I sistemi di gestione integrata :suoi vantaggiArgomento 1.3.2.1 : significato e valore di un sistema integrato: qualità, sicurezza, ambiente, etica, business

• Questa integrazione può facilitare la pianificazione, l’attribuzione di risorse, l’individuazione di obiettivi complementari e la valutazione dell’efficacia complessiva di un’organizzazione, che mette in evidenza i risparmi che si possono ottenere mediante una gestione integrata nella Qualità della 4 Norme: ISO 9001:08, ISO 14001:04, OHSAS 18001:07, SA 8000:01, fonti di costi occulti, se gestiti separatamente.

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Argomento 1.3.2.1 : significato e valore di un sistema integrato: qualità, sicurezza, ambiente, etica, business

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Tema 1.3.2 : I sistemi di gestione integrata :suoi vantaggiArgomento 1.3.2.1 : significato e valore di un sistema integrato: qualità, sicurezza, ambiente, etica, business

• Ai fini della Certificazione il sistema di gestione integrata dell’organizzazione può in ogni caso essere valutato sia a fronte dei requisiti di ciascun sistema di gestione sia, in maniera più efficace, di quelli del sistema complessivo.

• Esso inoltre può inoltre essere valutato e certificato sia da diversi Organismi indipendenti ed accreditati da ACCREDIA , a fronte di requisiti indicati in ciascuna norma internazionale, quali la ISO 9001, la ISO 14001, la OHSAS 18001, la SA 8000, etc. sia direttamente da un solo Organismo, sempre accreditato da ACCREDIA, che valuta e certifica tutti i requisiti indicati dalle varie Norme.

• Le verifiche ispettive sui vari sistemi di gestione possono essere effettuate congiuntamente o in tempi separati..

• Ultimamente sono nate delle Norma, ancora allo stadio sperimentale, che permettono anche l’emissione di un’unica Certificazione Integrata, come la PAS 99

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Riccardo Lega 117

Sez 1.4 – Differenze fra normazione, certificazione, accreditamento

Tema 1.4.1 : il quadro normativo

• Argomento 1.4.1.1 : significato di norma Si definisce Norma un documento, il cui contenuto è stato

prodotto mediante consenso di più parti interessate, ed è stato approvato da un organismo indipendente e riconosciuto.

• Essa definisce, per usi comuni e ripetuti, regole, linee guida, caratteristiche, relative a determinate attività o ai loro risultati, al fine di ottenere il miglior ordine possibile in un determinato contesto.

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Argomento 1.4.1.1 : significato di norma

• Essa tende in genere a migliorare l’economicità del sistema produttivo, attraverso la definizione ed unificazione di processi, prodotti, prestazioni, modalità di controllo,etc,

• Essa tende inoltre a facilitare la comunicazione, per mezzo dell’unificazione dei simboli, codici, interfacce.

• Essa tende in sintesi a promuovere comportamenti virtuosi, nella salvaguardia degli interessi dei consumatori e della collettività in generale.

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Sez 1.4 – Differenze fra normazione, certificazione, accreditamento

Tema 1.4.1 : il quadro normativo

• Argomento 1.4.1.2 : differenza fra norma volontaria e norma cogente

• Le Norme possono essere volontarie, cioè scelte volontariamente dalle Organizzazioni

( es ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000) al fine di dimostrare la propria “ Qualità” o cogenti , cioè obbligatorie, come per esempio le leggi (es legge 81/08 e s.m.i. , sulla salute e sicurezza dei lavoratori, la legge 152/06 e s.m.i. sulla protezione dell’ambiente, la marcatura CE sulla sicurezza dei prodotti,etc)

• Esse si possono riferire non solo ai sistemi organizzativi delle organizzazioni, ma anche a prodotti/servizi, laboratori di analisi, laboratori di taratura strumenti, competenze professionali, etc

• Mentre per i sistemi di gestione aziendale, si è trovata facilmente un’armonizzazione di approccio di tali norme, a livello internazione , nel caso dei prodotti ovviamente tale processo è molto più lento, data l’estrema varietà delle loro tipologie e l’estrema varietà di norme tecniche vigenti nei diversi paesi a fronte degli stessi prodotti.

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Riccardo Lega 120

Argomento 1.4.1.2 : differenza fra norma volontaria e norma cogente

• Questo processo di armonizzazione delle Norme sui prodotti viene attualmente gestito attraverso una procedura di informazione reciproca sulle regole tecniche sia a livello UE (unione europea) che a livello internazionale WTO (World trade organization), la quale prevede un aggiornamento costante e reciproco fra i vari paesi membri, ogni volta che viene emessa una nuova regola tecnica da uno di essi, attraverso una apposita Commissione.

• Trascorso un periodo concordato e prefissato, per accogliere eventuali commenti da parte degli altri paesi membri, la regola tecnica diventa obbligatoria per tutti, attraverso un’apposita Direttiva emessa dalla Commissione.

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• Con l’introduzione di questa nuova procedura ormai i requisiti di diversi prodotti sono stati già normati dalle stesse regole, perlomeno a livello europeo, soprattutto per quanto riguarda la sicurezza del loro utilizzo (obbligo della marcatura CE )

• Per esempio : • Giocattoli• Cosmetici• Macchine (ascensori, impianti di trasporto pubblico a fune, etc)• Attrezzature a pressione• Dispositivi medici• Apparecchi elettrici, elettronici e a gas (es Apparecchi di refrigerazione per uso domestico )• Prodotti da costruzione• Imbarcazioni da diporto• Etc

• Ovviamente, a seconda della sua natura, un prodotto può essere soggetto a diverse requisiti di più direttive.

• Comunque la marcatura CE è l’unica a livello europeo di tipo cogente, e può ovviamente coesistere con altri marchi volontari di conformità , rilasciati da vari Enti di Certificazione, accreditati da ACCREDIA (es Prodotti agricoli di origine animale e vegetale, privi di OGM ( organismi geneticamente modificati ) , etc)

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Riccardo Lega 122


• Più semplice è il caso dei Laboratori di Analisi, che sono tutti normati dalla Norma Iso 17025:2000.

• Essa , in aggiunta ai requisiti gestionali , che richiamano l’architettura della ISO 9001:2000/08, detta in più i seguenti requisiti tecnici :

1. Qualificazione del personale2. Condizioni ambientali in cui le prove hanno luogo3. I metodi di prova e le modalità operative4. Gli strumenti di misura5. La tracciabilità delle misure6. Il campionamento7. La gestione dei campioni e dei materiali di prova8. L’assicurazione qualità dei risultati9. I documenti di presentazione dei risultati

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Argomento 1.4.1.3 : gli enti coinvolti nell’ attivita’ normativa

• Gli Enti principali coinvolti nell’attività di normazione sono:A Livello Internazionale • La ISO (International Standard Organization) fondata nel 1947, con sede a

Ginevra, è una federazione mondiale a cui aderiscono 130 paesi ed emette norme in tutti i settori,

• esclusi quello elettrico ed elettronico, che fanno capo all’IEC.(International Electrical Comitee)

• Essa è composta da 172 comitati tecnici, 653 sottocomitati, 1764 gruppi di lavoro.

• La pubblicazione come norma internazionale richiede l’approvazione del 75% degli organismi nazionali di normazione aventi diritto al voto.

• Il comitato tecnico che ha prodotto la ISO 9000 è il TC (Technical Comittee)176, mentre quello che ha prodotto la ISO 14000 è il TC (Technical Comitee) 207.

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• A Livello Europeo

• Il CEN (Comitè Europèen de Normalisation ) è il suo equivalente a livello europeo, e conta attualmente 18 paesi membri.

• Anche esso si occupa di tutti settori, esclusi quello elettrico ed elettronico, che fanno capo al CENELEC (Comitè Europèen de Normalisation Electricitè ).

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• A Livello Nazionale

• La UNI ( Ente Italiano per l’ Unificazione) è il suo equivalente Italiano, costituito nel 1921, ed è composto da Enti pubblici, Associazioni, Aziende, Istituti tecnici, Istituti economici, etc.

• Anche essa si occupa di tutti i settori, esclusi quello elettrico ed elettronico, che fanno capo alla CEI (Comitato Elettrotecnico ed Elettronico Italiano)

• Ovviamente : • Sia CEN che UNI partecipano ai lavori della ISO, a livello mondiale, nonché alle attività

degli Enti di Certificazione • La stessa cosa vale anche per CENELEC e CEI, che partecipano ai lavori della IEC, nel

settore elettrico ed elettronico, a livello mondiale, nonchè alle attività degli Enti di Certificazione.

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Tema 1.4.2 : la Certificazione Argomento 1.4.2.1 : significato del termine Certificazione

• Per Certificazione si intende l’attività di verifica della conformità di

Prodotti, Aziende, Personale alle Normative emesse dagli Enti di Normazione.

• Essa viene effettuata da Organismi Accreditati a loro volta, da altri organismi Nazionali o Internazionali, a svolgere tale attività.

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Argomento 1.4.2.2 : significato della Certificazione di sistema

• Per Certificazione di Sistema si intende l’attività di verifica di Conformità del Sistema Organizzativo esaminato con i requisiti richiesti, in genere con quelli richiesti dalla Norma UNI EN ISO 9001 .

• Le linee guida per lo svolgimento di tale attività sono indicate nella Norma UNI EN ISO 19011

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Riccardo Lega 128

Argomento 1.4.2.3 : significato della Certificazione di prodotto

• Per certificazione di prodotto si intende l’attività di verifica di Conformità delle caratteristiche dichiarate o richieste ad un prodotto.

• Essa si svolge mediante viste periodiche presso le Aziende produttrici, per effettuare prove di Laboratorio sui campioni di prodotto, prelevati dalla produzione.

• Esse vengono svolte secondo normative cogenti (esempio: marcatura CE ) o volontarie (esempio :esente da OGM ), che variano in funzione della tipologia di prodotto in esame e da parte di Laboratori accreditati da ACCREDIA per effettuare quelle particolari prove e misurazioni.

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Riccardo Lega 129

Argomento 1.4.2.4 : significato della Certificazione di persone

• Per Certificazione di persone si intende l’attività di verifica di competenza , addestramento, istruzione , etc , del personale abilitato a svolgere particolari mansioni, che richiedono una specifica qualificazione da parte di un Organismo accreditato da ACCREDIA.

• Un esempio di Certificazione di persona è quella di Verificatore di sistema: Qualità, Ambiente, Sicurezza dei lavoratori, etc, i cui requisiti sono anch’essi riportati nella Linea Guida UNI EN ISO 19011

• I principali Organismi Accreditati, in Italia, per la Certificazione di persone sono AICQ-SICEV e CEPAS .

• La Certificazione EQDL FULL esonera dalla prova scritta per entrare nell’Albo dei Valutatori AICQ-SICEV . Chi ha la Certificazione EQDL START può effettuare la Certificazione EQDL PLUS per ottenere automaticamente la EQDL FULL.

Altri esempi di qualificazione e certificazione di persone, ad oggi esistenti, è quello del personale addetto alle prove non distruttive (EN 473), nonché di quello addetto alle saldatura automatica e completamente meccanizzata di materiale metallico (EN 1418), gli addetti alla protezione catodica.

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Riccardo Lega 130

Tema 1.4.3 : l’ Accreditamento

Argomento 1.4.3.1 : scopo dell’ Accreditamento Lo scopo dell’accreditamento è quello di effettuare il riconoscimento formale

dell’idoneità di un organismo o di un laboratorio a compiere rispettivamente attività di Certificazioni o attività di Prove e Misurazioni, nonché di Taratura della Strumentazione di misura, da parte di una Organizzazione indipendente e di livello Nazionale, a sua volta riconosciuta a livello Internazionale.

Argomento 1.4.3.2 : Accreditamento dei laboratori e degli organismi di Certificazione

L’Ente in Italia riconosciuto a livello Internazionale per effettuare l’attività di Accreditamento degli Organismi di Certificazione ed Ispezione e dei Laboratori di Prova e Taratura è ACCREDIA, il quale è nato il 15/07/2008 dalla fusione del SINCERT (Sistema Nazionale per l'Accreditamento degli Organismi di Certificazione e Ispezione ) del SINAL (Sistema Nazionale per l’accreditamento di Laboratori) e del SIT ( Sistema Internazionale di Taratura)

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Riccardo Lega 131

Argomento 1.4.3.2 : Accreditamento dei laboratori e degli Organismi di Certificazione

• Nell’ambito della Comunità Europea esiste un Organismo analogo, lo EA

(European Accreditation) che promuove il mutuo riconoscimento di Certificazioni Accreditate da parte di diversi Organismi Nazionali, che operano nell’ambito della Comunità Europea (MLA- Multi Lateral Agreement ) , senza la necessità di dover ripetere le Verifiche Ispettive nei vari Stati Europei.

• A livello Internazionale tale attività viene svolta dallo IAF

( International Accreditation Forum)

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MODULO 1B START

1 B ) Concetti di base sulla soddisfazione dei clienti

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MODULO 1 B : la soddisfazione dei clienti

Scopo del presente modulo è che il candidato conosca i concetti relativi alla soddisfazione del cliente, le ragioni della necessità della valutazione di tale grandezza e le principali tecniche in uso per la sua misurazione.

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Sez. 6.1 – Concetto di soddisfazione del cliente

Tema 6.1.1- Definizioni e generalità

Argomento 6.1.1.1 : Concetto di cliente e di sua soddisfazione, così come indicato nella Norma ISO 9000:2000/08

Secondo la Norma ISO 9000:2000/08 il cliente è l’organizzazione o persona che riceve un prodotto/servizio.

La soddisfazione del cliente è la percezione del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti.

La UNI 11098 chiarisce che il cliente è l’organizzazione o la persona che non solo ha effettuato l’acquisto, ma ha avuto anche l’esperienza di acquirente, oltre che di consumatore o utente.

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Argomento 6.1.1.1 : Concetto di cliente e di sua soddisfazione, così come indicato nella Norma ISO

9000:2000/08

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Argomento 6.1.1.1 : Concetto di Cliente e di sua soddisfazione, così come indicato nella Norma ISO 9000:2000/08

La soddisfazione del cliente può pertanto avere tre stati base :

• Soddisfatto: Le sue aspettative sono state raggiunte

• Insoddisfatto: Le sue aspettative sono state disattese

• Deliziato/Sorpreso: Le sue aspettative sono state superate

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Argomento 6.1.1.1 : Concetto di Cliente e di sua soddisfazione, così come indicato nella Norma ISO

9000:2000/08

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Argomento 6.1.1.2 : Concetto di cliente esterno ed interno

• Ovviamente nel concetto di cliente sopra definito c’è da includere anche il cliente interno, inteso essenzialmente come il personale che opera all’interno dell’organizzazione.

• La soddisfazione del personale, sia di contatto col cliente esterno (Front Office) sia impegnato nei Processi a monte (Back Office) influenza la capacità dell’organizzazione di soddisfare i clienti esterni.

• Il personale che opera in tutti processi a monte è importante per la soddisfazione del cliente esterno, perché influisce sulla soddisfazione dei reparti a valle.

• Pertanto le indagini sulla soddisfazione del personale interno costituisce un forte stimolo per sensibilizzare il personale a migliorare l’orientamento ai clienti finali dell’organizzazione.

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Argomento 6.1.1.2 : Concetto di cliente esterno ed interno

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Argomento 6.1.1.3 : Concetto di cliente diretto ed indiretto

• Anche nel caso dei clienti esterni bisogna tener conto oltre che dei clienti diretti anche dei clienti indiretti costituiti dalla catena dei distributori, dei dettaglianti e dei consumatori, nel settore dei beni di largo consumo.

• Oppure dalla catena fabbricante, concessionario, utilizzatore nel settore dei beni durevoli.

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Riccardo Lega 141

Argomento 6.1.1.4 : Differenza fra “potenziale di un cliente” e “cliente potenziale”

Il potenziale di un cliente indica il suo fabbisogno totale della tipologia di prodotti messi a disposizione da un’organizzazione, che finora viene coperto anche acquistando da uno o più fornitori.

Il potenziale di un cliente può essere inteso anche come la sua capacità di influenzare il comportamento di altri clienti (effetto alone).

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Argomento 6.1.1.4 : Differenza fra “potenziale di un cliente” e “cliente potenziale”

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Il cliente potenziale è invece un possibile cliente dei prodotti/servizi di un’organizzazione, che attualmente però è cliente di un’organizzazione concorrente, o non ha ancora espressa l’esigenza di quel particolare prodotto/servizio.

Riccardo Lega 143

Argomento 6.1.1.5 : Concetto di requisito del cliente e sue varie tipologie

Il requisito del cliente è l’esigenza o aspettativa specificata dal cliente relativamente al prodotto/servizio richiesto, comprese le attività di consegna e di assistenza dopo vendita.

Esso comprende anche i requisiti non precisati dal cliente, ma necessari per

l’uso specificato o per quello atteso, ove conosciuto. Ovviamente in essi sono compresi anche quelli cogenti relativi a quella

famiglia di prodotti/servizi ( es Sicurezza, rispetto dell’ambiente, etc) Essi possono essere specificati sia direttamente dai clienti, sia

indirettamente dalla stessa organizzazione, come anticipazione dei requisiti del cliente, sia per applicazione di requisiti cogenti.

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Riccardo Lega 144

Argomento 6.1.2.2 : Relazione fra rispetto del requisito e

soddisfazione, indifferenza, insoddisfazione

Si definisce requisito l’esigenza o aspettativa che può essere espressa oppure implicita, cioè che è uso o prassi comune per l’organizzazione, per i suoi clienti e/o per le altre parti interessate.

Si definisce soddisfazione la percezione del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti.

Un cliente si definisce soddisfatto quando c’è allineamento con le aspettative, insoddisfatto quando manca la rispondenza alle aspettative, deliziato/sorpreso quando le aspettative sono state superate.

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Argomento 6.1.2.2 : Relazione fra rispetto del requisito e

soddisfazione, indifferenza, insoddisfazione Il mancato rispetto di requisiti impliciti genera automaticamente

insoddisfazione, ma anche il totale adempimento di tali requisiti può al massimo generare indifferenza.

La misura con cui sono rispettati i requisiti espressi può generare insoddisfazione o soddisfazione.

La produzione di qualità inattesa (aspettative latenti) può generare soddisfazione, ma non è in grado di farlo se tutti i requisiti impliciti ed espressi non sono stati soddisfatti.

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Riccardo Lega 146

Argomento 6.1.2.3 : Differenza fra Qualità attesa, progettata, erogata, percepita

Si definisce qualità attesa l’insieme delle caratteristiche che il cliente si aspetta di trovare realizzate nel prodotto o nel servizio ricevuto.

Si definisce qualità progettata l’insieme delle caratteristiche che l’organizzazione progetta per realizzare il proprio prodotto/servizio, interpretando la qualità attesa.

Si definisce qualità erogata l’insieme delle caratteristiche effettivamente realizzate dall’organizzazione nel proprio prodotto e/o servizio, alla fine del processo produttivo o di erogazione del servizio.

Si definisce qualità percepita ciò che viene percepito dal cliente in termini di soddisfazione delle proprie esigenze ed aspettative.

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Argomento 6.1.2.3 : Differenza fra Qualità attesa, progettata, erogata, percepita

Essa è influenzata oltre che dalle caratteristiche proprie del prodotto/servizio, dal complesso di comunicazioni che l’organizzazione e le organizzazioni concorrenti rivolgono all’esterno per relazionarsi con il cliente stesso.

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Riccardo Lega 148

Argomento 6.1.2.7 : Concetto di “ fidelizzazione del cliente ”

Si definisce fidelizzazione( o loyalty) il comportamento del cliente che, avendo la

possibilità di scegliere il fornitore, in mercati concorrenziali, continua a servirsi dello stesso fornitore.

Esso è un indicatore di comportamenti, effettivi e intenzionali, di riacquisto e di passaparola che hanno avuto o avranno il risultato di aumentare sia

• i volumi venduti dello stesso prodotto o servizio , cosiddetto up-selling, • le vendite di altri prodotti/servizi della stessa gamma , cosiddetto cross-selling. La fedeltà è correlata positivamente alla capacità dell’organizzazione di superare le

aspettative dei clienti, cioè alla sua capacità di raggiungere un qualità eccellente.

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Argomento 6.1.2.7 : Concetto di “ fidelizzazione del cliente ”

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Argomento 6.1.3.4: Concetto di “benchmarking”

Si definisce benchmarking l’attività di confronto con le organizzazioni generalmente in competizione fra di loro.

Particolare attenzione va posta nei casi in cui i prodotti/servizi sono ancora poco penetrati, oppure dove le quote di mercato fra le aziende leader e quelle inseguitrici sono molto disomogenee.

Tale confronto è importante anche per valutare le attese dei clienti che ciascuno dei concorrenti può avere suscitato, in modo da indirizzare la propria offerta verso la copertura dei punti deboli delle offerte dei concorrenti

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Riccardo Lega 151


A tale scopo è utile effettuare analisi comparative non solo fra percentuali di clienti soddisfatti e deliziati/sorpresi, ma anche in relazione ai singoli fattori di soddisfazione.

Nel caso in cui il confronto viene effettuato con le aziende leader di mercato tale attività viene definita di confronto con le migliori prassi disponibili( Best Practice Available)

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Riccardo Lega 153

Argomento 6.1.4.2: Principali metodi e strumenti per la misura diretta della “soddisfazione”

Si definisce misura diretta della soddisfazione del cliente quella ottenuta

mediante un contatto diretto, intenzionale e organizzato, fra Azienda e utente, mediante strumenti quali questionari , interviste, gruppi di discussione (focus group).

A) I questionari possono essere somministrati attraverso diverse modalità,

quali : 1. indagini postali2. indagini telefoniche3. siti web4. interviste personali 11/10/2012

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Argomento 6.1.4.2: Principali metodi e strumenti per la misura diretta della “soddisfazione”

B) Le interviste personali permettono di andare in profondità, sulla

base di un guida semistrutturata, in modo ottenere informazioni sulla importanza dei relativi fattori di soddisfazione, sulla conoscenza delle attese in funzione del vissuto del cliente, sulle esperienze passate, e soprattutto sulle sue proposte di miglioramento.

C) I gruppi di discussione sono meno ricchi su di un piano delle informazioni individuali, ma permettono di far emergere i principali elementi di consenso e di dissenso, sulla base di pareri comuni, su segmenti omogenei di clientela.

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Argomento 6.1.4.2: Principali metodi e strumenti per la misura diretta della

“soddisfazione”

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Riccardo Lega 156

Argomento 6.1.4.5: Principali metodi e strumenti per la misurazione indiretta della “soddisfazione”

Si definisce misura indiretta quella ottenuta mediante informazioni indirette della qualità dei

rapporti fra cliente ed Azienda, quali : 1. analisi delle vendite2. analisi delle quote di mercato3. calcolo della % di riordino4. % di nuovi clienti5. % di clienti presi alla concorrenza6. % di clienti passati alla concorrenza

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Riccardo Lega 157

MODULO 2 A- START

2 A ) La Norma di Qualità ISO 9001

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Riccardo Lega 158

Modulo 2A : La norma ISO 9001:08

Scopo del presente modulo è che il candidato conosca e comprenda:

• lo scopo, il campo di applicazione ed i requisiti generali della norma UNI EN ISO 9001:2008

• i principali requisiti della norma stessa

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Riccardo Lega 159

Sez. 2.1 – Generalità sulla norma UNI EN ISO 9001: 2008

Tema 2.1.1- Scopo e campo di applicazione

Argomento 2.1.1.1 : descrizione dello scopo e del campo di applicazione della norma UNI EN ISO 9001:2008

Si definisce scopo di una Norma l’insieme delle sue finalità e

dei suoi obiettivi. Scopo della presente Norma Internazionale è quello di

specificare i requisiti di un sistema di gestione per la qualità quando una organizzazione:

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Riccardo Lega 160


1. ha l’esigenza di dimostrare la sua capacità di fornire con regolarità prodotti che ottemperino ai requisiti dei clienti ed a quelli cogenti applicabili, per ottenerne la Certificazione da parte di un Organismo Accreditato;

2. desidera accrescere la soddisfazione dei clienti, tramite l’applicazione

efficace del sistema , ivi inclusi i processi relativi al miglioramento continuo del sistema, e l’assicurazione della conformità del prodotto ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabili, pur senza richiederne una Certificazione da parte di un Organismo Accreditato.

L’organizzazione pertanto che desidera aderire ai requisiti della presente

norma deve innanzitutto specificare in maniera dettagliata quale scopo esso si prefigge dalla sua adozione, in modo da poter valutare e dimostrare, alla fine della sua implementazione, se esso è stato effettivamente raggiunto.

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Argomento 2.1.1.1 : descrizione dello scopo e del campo di applicazione della norma UNI EN ISO 9001:2000/08

• Si definisce campo di applicazione di una norma il suo campo di validità, oltre il quale non è più applicabile.

• Per esempio tutti i requisiti della presente Norma Internazionale sono di carattere generale e predisposti per essere applicabili a tutte le organizzazioni, indipendentemente dal tipo, dimensione, e prodotti forniti.

• Qualora alcuni requisiti della presente norma internazionale non possano trovare applicazione, a causa della natura dell’organizzazione e dei suoi prodotti, può essere esaminata la possibilità di una loro esclusione.

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Riccardo Lega 163

Argomento 2.1.1.1 : descrizione dello scopo e del campo di applicazione della norma UNI EN ISO

9001:2000/08

Quando alcuni requisiti vengano esclusi dal suo campo di applicazione, le dichiarazioni di conformità alla presente norma internazionale non sono accettabili, a meno che queste esclusioni siano limitate ai requisiti relativi ai processi di realizzazione del prodotto, e che comunque non abbiano influenza sulla capacità dell’organizzazione, o sulla sua responsabilità, di fornire prodotti che siano conformi ai requisiti del cliente e a quelli cogenti applicabili.

Questo secondo requisito impone all’organizzazione la definizione dei suoi

processi a cui sono applicati i requisiti della Norma ISO 9000, con la identificazione di eventuali processi che sono stati esclusi dal sistema di gestione per la qualità, in quanto tali processi non vengono effettivamente eseguiti dall’organizzazione, con la limitazione però che essi siano solo di tipo realizzativi del prodotto, e comunque marginali per la qualità dei prodotti stessi.

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Riccardo Lega 164

Argomento 2.1.1.1 : descrizione dello Scopo e del Campo di applicazione della norma UNI EN ISO 9001:2008

• Casi tipici sono i processi di progettazione, allorquando un’organizzazione lavora su progetti del committente, o alcuni processi di produzione, allorquando un’organizzazione li delega al proprio esterno.

• Ovviamente non possono essere esclusi i processi di controllo qualità, e tutti gli altri che servono ad assicurare la capacità dell’organizzazione di fornire prodotti che siano conformi ai requisiti del cliente e a quelli cogenti applicabili.

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Argomento 2.1.1.1 : descrizione dello Scopo e del Campo di applicazione della norma UNI EN ISO 9001:2008

Nella edizione 1994 della ISO 9000 tali eventuali esclusioni erano limitate a solo tre tipologie di processi, regolate da tre norme distinte, la ISO 9001:94 (nessuna esclusione), la ISO 9002:94 (esclusione della progettazione) e la ISO 9003:94 (esclusione della progettazione e della realizzazione del prodotto/servizio).

Nella nuova formulazione della Norma ISO 9001:2000/08 invece è possibile escludere qualsiasi dei processi relativi alla realizzazione del prodotto/servizio, nell’ambito della stessa norma, purchè essi vengano dichiarati esplicitamente dall’organizzazione, con le relative motivazioni, e con le limitazioni sopra menzionate.

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Riccardo Lega 166

Tema 2.1. 2- Termini e definizioni usate dalla norma

Argomento 2.1.2.1 : definizioni e descrizioni usate dalla norma: fornitore, organizzazione, cliente

Per la presente Norma Internazionale si applicano i termini e le definizioni fornite dalla

Norma ISO 9000: 2005, illustrata nel MOD 1A I seguenti termini, utilizzati in questa edizione 2005 della famiglia ISO 9000, per descrivere la

catena (detta anche comunemente “filiera” ) di fornitura, sono stati modificati, rispetto alla edizione precedente del 1994, per uniformarli alla terminologia di uso corrente:

Fornitore ----------> organizzazione -----------> cliente

Il termine “fornitore” sostituisce il termine “subfornitore”, utilizzato nella vecchia edizione. Il termine “organizzazione” viene ora usato al posto del termine “fornitore”, ed identifica

l’entità a cui si applica la presente Norma Internazionale. Il termine cliente è l’organizzazione o la persona che riceve un prodotto/servizio.

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Riccardo Lega 167

Argomento 2.1.2.1 : definizioni e descrizioni usate dalla norma: fornitore, organizzazione,

cliente In tutto il testo della presente norma internazionale, ogni volta che viene utilizzato il

termine “prodotto”, esso può significare anche “servizio”. Il prodotto/servizio è il risultato di un processo.

Il processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata(input) in elementi in uscita.(output)

Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita di altri processi.

Un esempio concreto è quello della catena di montaggio di un auto, dove i vari componenti in entrata, interagendo man mano con le varie attrezzature (saldatrici, trapani, ecc) danno in uscita una scocca completa.

E’ ovvio che i vari componenti della scocca possono a loro volta uscire da altre piccole catene di montaggio che confluiscono in maniera trasversale a quella principale.

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Sez 2.2 – Sistema di gestione per la qualità Tema 2.2.1: Requisiti generali

Argomento 2.2.1.1: Comprensione dei requisiti generali del sistema di gestione per la qualità, con relative modalità di soddisfacimento da parte dell’organizzazione

L’organizzazione deve stabilire, documentare, attuare, tenere aggiornato il sistema di gestione per la qualità e migliorarne con continuità l’efficacia in accordo con i requisiti della presente Norma Internazionale.

L’organizzazione deve inoltre: 1. identificare i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità e la

loro applicazione nell’ambito di tutta l’organizzazione 2. stabilire la sequenza e le interazioni tra questi processi( la cosiddetta

mappatura dei processi)3. stabilire i criteri e i metodi necessari per assicurare l’efficace funzionamento e

l’efficace controllo di questi processi 4. assicurare la disponibilità delle risorse e delle informazioni necessarie per il

funzionamento ed il controllo di questi processi.5. monitorare, misurare, ed analizzare questi processi6. attuare le azioni necessarie per conseguire i risultati pianificati ed il

miglioramento continuo di questi processi.

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Riccardo Lega 169

Argomento 2.2.1.1: Comprensione dei requisiti generali del sistema di gestione per la qualità, con relative modalità di soddisfacimento da parte

dell’organizzazione

Questi processi devono essere gestiti dall’organizzazione in accordo ai requisiti della presente Norma Internazionale.

I processi necessari per il sistema di gestione per la qualità sopra citati, devono includere i processi relativi alle attività di gestione, alla messa a disposizione delle risorse, alla realizzazione di prodotti e alle misurazioni.

Questo significa che l’organizzazione, oltre ad effettuare miglioramenti a piccoli passi, in base agli scostamenti rilevati in base ai risultati pianificati, deve anche prendere in esame la possibilità di apportare cambiamenti radicali a quei processi che risultano critici per l’intera organizzazione

Essa deve inoltre individuare ed eventualmente migliorare anche quei processi che risultano di supporto ai processi primari, che possono influenzare l’efficacia e l’efficienza dei processi di realizzazione, nonché le esigenze ed aspettative delle parti interessate.

Ovviamente la Direzione deve assicurare che tutti i processi, sia quelli realizzativi sia quelli di supporto, siano gestiti in una rete di comunicazioni efficace ed efficiente.

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Riccardo Lega 170

Argomento 2.2.1.2: Necessità di identificazione dei processi e loro interazioni

Per processo si intende un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in

entrata in elementi in uscita. Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri

processi, interrelati al processo in esame. Essi pertanto possono: 1. essere individuati all’interno di una singola funzione dell’organizzazione (es marketing,

assistenza, produzione, etc)2. essere individuati in maniera interfunzionale, uscendo quindi dai confini di una singola funzione

dell’organizzazione.3. essere individuati all’esterno dei confini di un’organizzazione, e gestiti dai fornitori4. essere collegati fra di loro in maniera orizzontale (es processi di realizzazione del

prodotto/servizio)5. essere collegati fra di loro in maniera verticale (es processi di pianificazione strategica, processi

intermedi di definizione delle risorse (operations), processi operativi ).

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Riccardo Lega 171

Argomento 2.2.1.2: Necessità di identificazione dei processi e loro interazioni

L’identificazione dei vari processi e delle relative interazioni deve essere svolta dall’organizzazione in maniera tale da:

portare le esigenze dei clienti in tutti i processi aziendali, e non solo in quelle commerciali

fornire uno sguardo d’insieme dei vari processi aziendali, favorendone la loro integrazione e sistematicità

innalzare il livello di comprensione dell’articolazione interna di ogni singolo processo e delle reciproche interazioni, portando i vari membri dell’organizzazione ad una maggiore consapevolezza del proprio ruolo e delle proprie responsabilità

facilitare la comprensione dei legami esistenti fra i singoli obiettivi aziendali ed i relativi processi attuativi, evidenziando in maniera più tempestiva l’insorgere di eventuali criticità, per il loro raggiungimento

facilitare la comprensione immediata dell’andamento dei vari processi, in base agli indicatori loro prefissati

incoraggiare a fare delle attività di misurazioni una parte integrante della gestione dei processi, in un’ottica di controllo quantitativo della loro efficacia ed efficienza

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Riccardo Lega 172

Argomento 2.2.1.3: Modalità di gestione dei processi affidati a “terzi” (outsourcing o appalto )

Qualora l’organizzazione scelga di affidare all’esterno processi che abbiano effetti sulla conformità del prodotto ai requisiti, essa deve assicurare il controllo di tali processi.

Nell’ambito del sistema di gestione per la qualità devono essere definite le modalità per tenere sotto controllo tali processi affidati all’esterno.

Questo significa che un’organizzazione può benissimo delegare all’esterno alcuni dei propri processi, senza escluderli dal campo di applicazione della presente norma, purchè però vengano definite delle modalità efficaci, per tenerli sotto controllo, in modo da poter assicurare al cliente la loro capacità di garantire la conformità dei prodotti ai requisiti del cliente e a quelli cogenti applicabili.

Un esempio tipico è quello delle lavorazioni chimiche (es galvanizzazione, verniciatura, fresatura chimica, etc) che le Aziende di lavorazione meccanica affidano “ all’esterno” c/o Aziende chimiche, già specializzate in questo tipo di attività, nel caso in cui le loro lavorazioni meccaniche ne abbiano bisogno

In questo caso le Aziende di lavorazioni meccaniche risultano responsabili anche della qualità delle lavorazioni chimiche, benché affidate a “terzi” , per cui devono mettere in atto opportuni processi di controllo, per poter garantire la loro qualità verso i clienti.

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Riccardo Lega 173

Sez 2.3 – Le responsabilità della Direzione Aziendale

Tema 2.3.1 : Impegni e responsabilità della Direzione Aziendale

Argomento 2.3.1.1: Evidenze richieste alla Direzione L’alta direzione deve dare evidenza del suo impegno nello sviluppo e nella messa in atto del

sistema di gestione per la qualità e nel miglioramento continuo della sua efficacia, attraverso le seguenti attività:

• comunicando all’organizzazione l’importanza di ottemperare ai requisiti del cliente ed a quelli

cogenti applicabili

• stabilendo la politica per la qualità

• assicurando che siano definiti gli obiettivi per la qualità

• effettuando i riesami da parte della Direzione

• assicurando la disponibilità di risorse.11/10/2012

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Argomento 2.3.1.1: Evidenze richieste alla Direzione

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Questo requisiti normativi evidenziano come l’alta direzione sia il più alto livello di una organizzazione che voglia attuare un sistema di gestione per la qualità.

• Esso risulta di particolare difficoltà di implementazione nelle grosse organizzazioni, soprattutto se molto articolate geograficamente, nei settori complessi della pubblica amministrazione , o nelle piccole e medie organizzazioni, a conduzioni familiare, dove l’attenzione è spesso centrata principalmente sulle attività operative quotidiane, piuttosto che su quelle strategiche e prospettiche.

• Particolare cura ed attenzione deve essere pertanto prestata durante l’implementazione di tale fase, allo scopo di poter assicurare la efficacia del sistema di gestione per la qualità da parte di tutta l’organizzazione, e non solo della parte operativa.

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Tema 2.3.3: Obiettivi per la qualità e loro pianificazione

Argomento 2.3.3.1 : Significato di Obiettivi Misurabili e della relativa Pianificazione Obiettivi per la qualità

L’alta direzione deve assicurare che vengano stabiliti gli obiettivi per la qualità per i pertinenti livelli e funzioni dell’organizzazione, compresi quelli necessari per ottemperare ai requisiti dei prodotti.

Gli obiettivi per la qualità devono essere misurabili e coerenti con la politica della qualità. Essi cioè devono essere coerenti a quelli indicati nel documento di politica della qualità, e misurabili

attraverso degli indicatori riferibili ai processi identificati nella mappa dei processi aziendali Uno dei metodi più utilizzati, negli ultimi anni, è quello dello BSC ( Balanced Score Card) , che stabilisce e

misura gli obiettivi, relazionandoli ai seguenti 4 indicatori :• Capacità commerciale ( % di vendite di nuovi prodotti, tempestività delle loro consegne, attrazione di

nuovi clienti, etc)• Capacità reattiva interna ( capacità di innovazione tecnologica paragonata ai tempi dei cicli produttivi,

al costo unitario dei prodotti, alla resa dei fattori produttivi, ai tempi di progettazione di nuovi prodotti, etc)• Capacità innovativa (tempi di progettazione di nuovi prodotti , tempi di messa a regime dei nuovi

prodotti, % di prodotti che raggiungono l’80% delle vendite, etc )• Capacità finanziaria (redditività economica dell’impresa, come cash-flow, ROE, crescita trimestrale

delle vendite, aumento della quota di mercato, etc )

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Argomento 2.3.3.1 : Significato di Obiettivi Misurabili e della relativa Pianificazione

Pianificazione del sistema di gestione per la qualità L’alta direzione deve assicurare che: 1. la pianificazione del sistema di gestione per la Qualità sia condotta in

modo da ottemperare ai requisiti generali sopra riportati e conseguire gli obiettivi per la qualità

2. l’integrità del sistema di gestione per la qualità sia conservata quando

siano pianificate ed attuate modifiche al Sistema stesso. Il primo punto del requisito riportato può essere schematizzato

attraverso lo schema di flusso, riportato di seguito :

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Pianificazione del sistema di gestione per la qualità

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Argomento 2.3.3.1 : Significato di Obiettivi Misurabili e della loro relativa Pianificazione

Il secondo requisito riportato in questo punto della

norma può essere rispettato attraverso una continua gestione della configurazione del Manuale e delle Procedure della qualità, ogni volta che vi sia una modifica nel sistema di gestione per la qualità.

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Tema 2.3.5: Riesame del Sistema Qualità

Argomento 2.3.5.1: gli obiettivi dei riesami periodici del Sistema Qualità Requisiti generali Il vertice deve, ad intervalli pianificati, riesaminare il sistema di gestione

per la qualità per assicurarsi della sua continua idoneità, adeguatezza ed efficacia

Il riesame deve valutare le esigenze di cambiamenti al sistema di gestione per la qualità, politica ed obiettivi per la qualità inclusi.

Le registrazioni dei riesami effettuati dalla direzione devono essere conservate.

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Argomento 2.3.5.1: gli obiettivi dei riesami periodici del Sistema Qualità

Elementi in ingresso per il riesame Gli elementi in ingresso per il riesame da parte della direzione devono

comprendere informazioni riguardanti l’andamento e le opportunità per il miglioramento sulla base di:

• risultati delle verifiche ispettive;• dati di ritorno dai clienti;• l’andamento dei processi e della conformità dei prodotti;• lo stato delle azioni correttive e preventive;• le azioni a seguire di precedenti riesami;• le modifiche che potrebbero avere effetti sul sistema di gestione per la

qualità.• Le raccomandazioni per il miglioramento

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Elementi in uscita del riesame• Gli elementi in uscita del riesame effettuato dalla direzione devono

comprendere decisioni ed azioni relative :• al miglioramento dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità

e dei suoi processi;• al miglioramento dei prodotti in relazione ai requisiti del cliente;• ai bisogni di risorse. Tali riesami devono essere effettuati in base a dati sintetici,

ottenuti attraverso l’aggregazione di dati elementari, soprattutto sotto forma di “scostamenti” rispetto ai dati “obiettivo”, pianificati l’anno precedente.

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• Tali riesami devono essere effettuati in base a dati sintetici, ottenuti attraverso l’aggregazione di dati elementari, soprattutto sotto forma di “scostamenti” rispetto ai dati “obiettivo”, pianificati l’anno precedente.

• Ovviamente per rendere più tempestive la conoscenza di queste deviazioni rispetto agli standard prefissati, allo scopo di ridurre il permanere dei danni da esso causati, si sta sempre di più affermando l’esigenza di utilizzare opportuni software che effettuano automaticamente tali elaborazioni, in automatico, con frequenza maggiore di quella annuale.

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Tali software, chiamati “cruscotti aziendali”, potendo già dare dei risultati parziali, durante il corso dell’anno, permettono pertanto di effettuare delle azioni correttive più tempestive, in caso di eccessive tendenze di “deviazioni”, rispetto agli obiettivi annuali, e di migliorare l’efficienza e l’efficacia dell’organizzazione aziendale.

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Sez 2.5 – I requisiti per la realizzazione dei prodotti e dei servizi

Tema 2.5.1: I Requisiti della Pianificazione

Argomento 2.5.1.1: Significato di pianificazione della realizzazione del prodotto/servizio

(commessa di lavorazione) L’organizzazione deve pianificare e sviluppare i processi richiesti

per la realizzazione del prodotto/servizio.

La pianificazione della realizzazione del prodotto deve essere coerente con i requisiti degli altri processi del sistema di gestione per la qualità

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(commessa di lavorazione)

Nel pianificare la realizzazione del prodotto, l’organizzazione deve definire, quando appropriato:

• gli obiettivi per la qualità ed i requisiti relativi al prodotto• l’esigenza di stabilire processi e documenti e di fornire risorse specifiche

per il prodotto;• le richieste attività di verifica, validazione, monitoraggio, ispezione e

prova, specifiche per il prodotto ed i relativi criteri di accettazione;• le registrazioni necessarie a fornire evidenza che i processi realizzativi ed i

prodotti risultanti soddisfino i requisiti Gli elementi in uscita di questa pianificazione devono essere presentati in

una forma adeguata al modo di operare dell’organizzazione.

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Argomento 2.5.1.1: Significato di pianificazione della realizzazione del prodotto/servizio (commessa di lavorazione)

Il documento che specifica i processi del sistema di gestione per la qualità, inclusi i

processi di realizzazione dei prodotti e le risorse necessarie per uno specifico prodotto, progetto (o commessa) o contratto, può essere denominato “piano della qualità”.

Questo requisito si riferisce alla parte operativa del sistema di gestione per la

qualità. Esso è correlato ovviamente alla mappa generale dei processi, da cui deriva i relativi

indicatori, per quanto riguarda i processi operativi. Esso inoltre tiene conto degli standard di prodotto, obbligatori per legge, legati, per

es, alla sicurezza dei prodotti (es HACCP, per il settore agro-alimentare) e a tutte le direttive tecniche comunitarie che portano di solito all’apposizione del marchio CE.

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(commessa di lavorazione)

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Tema 2.5.3: Gestione della Progettazione

Argomento 2.5.3.1: Identificazione delle sue fasi e dei suoi obiettivi

L’organizzazione deve pianificare e tenere sotto controllo la progettazione e lo sviluppo del prodotto.

Durante la pianificazione della progettazione e dello sviluppo l’organizzazione deve stabilire:

• le fasi della progettazione e sviluppo;• le attività di riesame, di verifica e di validazione adatte per ogni fase di

progettazione e sviluppo;• le responsabilità e l’autorità per le attività di progettazione e sviluppo. L’ organizzazione deve gestire le interfacce tra i diversi gruppi coinvolti nella

progettazione e nello sviluppo per assicurare comunicazioni efficaci e chiara attribuzione di responsabilità.

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Gli elementi in uscita dalla pianificazione devono essere aggiornati, come appropriato, con il progredire della progettazione e sviluppo

Nel caso di progetti complessi le attività possono essere assegnate a più persone, gruppi, società esterne.

In tal caso è necessario definire in maniera puntuale i requisiti affidati a ciascuna entità coinvolta, con i relativi output (disegni, distinte, etc), dettagliando anche sia la durata di ciascuna attività, sia eventuali vincoli temporali, a sua volta richiesti dal cliente.

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Elementi in ingresso alla progettazione e sviluppo Gli elementi in ingresso, riguardanti i requisiti dei prodotti, devono essere definiti

e le relative registrazioni conservate Tali elementi in ingresso devono comprendere: • i requisiti funzionali e prestazionali;• i requisiti cogenti applicabili;• le informazioni derivanti da precedenti progettazioni similari, ove applicabile;• gli altri requisiti essenziale per la progettazione e sviluppo. Questi elementi in ingresso devono essere riesaminati per verificarne

l’adeguatezza. I requisiti devono essere completi, non ambigui e non in conflitto tra di loro.

Possibilmente essi devono essere, quanto più possibile, di natura quantitativa, in modo da essere facilmente riesaminabili, nella fase di verifica del progetto.

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Elementi in ingresso alla progettazione e sviluppo

Essi possono essere sia il risultato dei processi relativi al cliente, nel caso di progetti su commessa, sia requisiti stabiliti autonomamente dall’organizzazione, per approntare e/o modificare propri prodotti standard.

Nel primo caso tali elementi di ingresso sono il risultato di input, frutto delle attività contrattuali (es piano di prodotto, estrapolazioni dal capitolato del cliente, etc) , nel secondo caso essi provengono da politiche di mercato, confronto con la concorrenza, miglioramento di prodotti esistenti.

In ogni caso nella definizione delle caratteristiche , devono essere presi in considerazione i requisiti cogenti, provenienti da direttive, leggi, regolamenti.

In modo particolare sono da valutare i requisiti essenziali di sicurezza del prodotto, sulla base della direttiva macchine, circa la bassa tensione, la compatibilità elettromagnetica, etc.

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Elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo Gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo devono essere forniti in forma

tale da permettere la loro verifica rispetto agli elementi in ingresso e devono essere approvati prima del loro rilascio.

• Gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo devono: • Soddisfare i requisiti in ingresso alla progettazione e sviluppo;• fornire adeguate informazioni per l’approvvigionamento, la produzione e

l’erogazione di servizi ;• contenere o richiamare i criteri di accettazione dei prodotti;• precisare le caratteristiche dei prodotti che sono essenziali per una loro sicura ed

adeguata utilizzazione.

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Elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo

Anche questi elementi devono essere, quanto più possibile, di tipo quantitativo, sia per facilitare la fase di verifica della progettazione, sia per fornire adeguate informazioni per l’approvvigionamento di beni e servizi sia per realizzazione di quanto progettato, durante la fase di produzione.

Es :• Disegni• Specifiche di prodotto e/o caratteristiche del servizio• Distinte risorse (materiali, etc)• Cicli di lavorazione e relativi piani di controllo• Manuali d’uso e manutenzione• Fascicoli tecnici, richiesti dalle varie normative• Software e listati di codice• Rapporti di prova, omologazioni• etc

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Riesame della progettazione e sviluppo In fasi opportune devono essere effettuati riesami sistematici della progettazione e

dello sviluppo, in accordo con quanto pianificato, al fine di :

1. valutare la capacità dei risultati della progettazione e dello sviluppo di ottemperare ai requisiti;

2. individuare tutti i problemi e proporre le azioni necessarie. A tali riesami devono partecipare rappresentanti delle funzioni coinvolte nelle fasi

della progettazione e sviluppo oggetto del riesame. Le registrazioni dei risultati dei riesami e delle eventuali azioni necessarie devono

restare conservate I riesami pertanto sono attività effettuate per riscontrare l’idoneità, l’adeguatezza,

l’efficacia e l’efficienza dell’oggetto della progettazione a conseguire gli obiettivi stabiliti.

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Riesame della progettazione e sviluppo

Essa è un’attività pertanto prevalentemente di carattere gestionale e interfunzionale, in quanto tende ad analizzare contemporaneamente più problematiche aziendali, legate al progetto, allo scopo di poter risolvere tempestivamente eventuali problematiche emerse in corso d’opera.

Es: • Produttive• Approvvigionamenti• Risorse umane• Costi di produzione • Manutenibilità, affidabilità , sicurezza• Impatti ambientali11/10/2012

Riccardo Lega 199


Verifica della progettazione e sviluppo Devono essere effettuate verifiche, in accordo con quanto

pianificato per assicurare che gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo siano compatibili con i relativi requisiti in ingresso.

Le registrazioni dei risultati delle verifiche e delle eventuali azioni necessarie devono essere conservate.

L’attività di verifica pertanto è un’attività di conferma, sostenuta da evidenze oggettive, del soddisfacimento dei requisiti specificati.

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Verifica della progettazione e sviluppo

Essa in genere serve per dare fiducia circa lo stato del progetto.

Tale conferma può comprendere attività quali: • esecuzione di calcoli alternativi• confronto di una nuova specifica con una simile già

adottata nel passato• esecuzione di prove pratiche e dimostrazioni• verifica dei documenti prima della loro diffusione

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Validazione della progettazione e sviluppo Deve essere effettuata la validazione della progettazione in accordo con

quanto pianificato per assicurare che il prodotto risultante dalla progettazione e sviluppo sia in grado di soddisfare i requisiti per l’applicazione specificata o, dove conosciuta, per quella prevista.

Dove applicabile, la validazione deve essere completata prima della consegna o della utilizzazione del prodotto.

Le registrazioni dei risultati della validazione e modifiche e delle eventuali azioni necessarie devono essere conservate.

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Validazione della progettazione e sviluppo

La validazione è pertanto un’attività di conferma, sostenuta da evidenze oggettive, che i requisiti relativi ad una specifica utilizzazione o applicazione sono stati soddisfatti, e non soltanto le specifiche relative ai requisiti, come nell’attività di verifica.

Essa cioè per essere soddisfatta prevede che il progetto abbia superato le reali condizioni di utilizzazione.

Questo significa ovviamente che tale attività può essere effettuata solo dopo la consegna ed utilizzazione del prodotto da parte del cliente.

In casi particolarmente critici si può ricorre anche a delle condizioni di utilizzazione simulatae.

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Tenuta sotto controllo delle modifiche della progettazione e sviluppo Le modifiche della progettazione e sviluppo devono essere identificate, e le relative

registrazioni conservate. Le modifiche devono essere riesaminate, verificate e validate, come opportuno, e devono essere approvate prima della loro attuazione.

Il riesame delle modifiche della progettazione e dello sviluppo deve comprendere la valutazione degli effetti di tali modifiche sui componenti e sui prodotti già consegnati.

Le registrazioni dei risultati delle modifiche e delle eventuali azioni necessarie devono essere conservate

L’organizzazione può applicare i requisiti del presente punto della Norma non solo per lo sviluppo del prodotto/servizio, ma anche per lo sviluppo dei processi di realizzazione dei prodotti/servizi.

Dal momento cioè in cui la progettazione e lo sviluppo sono conclusi e validati, possono pervenire richieste di modifica su diversi elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo sia del prodotto che del suo processo realizzativo.

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Sez 2.6 – I requisiti per le misurazioni, analisi e miglioramento di un Sistema per la Qualità

L’organizzazione deve pianificare ed attuare i processi di monitoraggio,

di misurazione, di analisi e miglioramento necessari a : • dimostrare la conformità dei prodotti• assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità• migliorare in modo continuo l’efficacia del sistema di gestione per la

qualità Questo requisito comprende l’individuazione dei metodi applicabili,

incluse le tecniche statistiche, e l’estensione della loro utilizzazione.

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Questo pertanto è l’ultimo importante processo, che chiude la ruota del miglioramento continuo ( ruota di Deming), basata sull’approccio PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA), e che è rappresentato dalle misurazioni, analisi e miglioramento del processo realizzativi.

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• Infatti l’organizzazione, essendo in possesso delle registrazioni di tali misurazioni, è in grado di svolgere un’analisi dei risultati ottenuti, per portarli, poi, all’attenzione della direzione.

• L’alta direzione , infatti, ripercorrendo di nuovo la ruota PDCA, deve essere il motore primo del miglioramento continuo del sistema., attraverso nuovi obiettivi di politica per la qualità, una nuova pianificazione delle risorse per il loro raggiungimento, ed altre azioni correttive e preventive, che verranno identificate durante il successivo riesame della direzione.

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Tema 2.6.1: Requisiti normativi per la misurazione della soddisfazione del cliente

Argomento 2.6.1.1: Requisiti normativi in relazione a tale obiettivo L’organizzazione deve monitorare le informazioni relative alla

percezione del cliente su quanto l’organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, rappresentando questo monitoraggio come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la qualità.

Devono essere stabiliti i metodi per ottenere e utilizzare tali informazioni.

Il monitoraggio pertanto delle informazioni riguardanti come i clienti percepiscono la capacità dell’organizzazione di soddisfare i suoi requisiti, rappresenta una misura fondamentale delle prestazioni di un sistema di gestione per la qualità.

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Tema 2.6.1: Requisiti normativi per la misurazione della soddisfazione del

cliente Esso porta infatti ai seguenti benefici : • aumento della fedeltà dei clienti• reazione veloce e preventiva ai cambiamenti

di mercato• aumento delle quote di mercato• riduzione dei costi della difettosità esterna ed

interna

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Per quanto riguarda la definizione del metodo per ottenere ed utilizzare tali informazioni, si può seguire lo schema seguente.

A) Esso prevede innanzitutto l’identificazione delle tipologie di clienti su cui effettuare la misurazione.

In alcuni casi vi possono essere infatti sia clienti diretti che indiretti, infatti la norma ISO 9004 estende il concetto di cliente a tutte le parti interessate.

In una scuola pubblica per es i clienti possono essere gli allievi, ma anche i genitori , il ministero delle pubblica istruzione che eroga i fondi, la circoscrizione cittadina di appartenenza della scuola, etc

Particolare importanza inoltre molte organizzazioni cominciano a darla oltre ai clienti esterni anche alla soddisfazione dei vari clienti interni, vale a dire ai dipendenti dei vari uffici, sia perché ogni ufficio è in realtà il cliente interno di un ufficio che svolge un processo a monte, sia perché in genere, il clima aziendale contribuisce ad accrescere la motivazione e quindi l’efficienza e l’efficacia di un’organizzazione.

B) Una volta individuate le varie tipologie, esse si possono ulteriormente segmentare per ottenere risultati più mirati.

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Es• Settore di appartenenza del cliente• Fatturato del cliente• Frequenza e durata dell’ approvvigionamento• Tipologia di prodotti/servizi acquistati• Tipologia di canali di approvvigionamento utilizzati C) Quindi occorre definire un campione significativo per ciascuna di esse, allo scopo

di avere risultati significativi. Spesso, quando ci si rivolge ad altre organizzazioni clienti, si preferisce rivolgersi ai

vari rappresentanti di più funzioni interne, allo scopo di poter misurare caratteristiche diverse fra di loro.( per es la funzione qualità può essere soddisfatta del livello di non conformità dei lotti, ma il responsabile magazzino può non essere soddisfatto della forma degli imballaggi, che rende scomoda la loro movimentazione, ed il responsabile amministrazione degli errori continui di fatturazione, etc).

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C) Allo scopo di identificare più rapidamente le caratteristiche più importanti per i vari clienti si può ricorrere per esempio ad una loro intervista diretta su tale argomento, a cui sono da correlare ovviamente i propri obiettivi della politica della qualità, nonché alcuni indicatori di misurazione dei propri processi

Quindi si può procedere con l’invio di alcune bozze di questionario al alcuni clienti test, per poter procedere ad una loro successiva “taratura”, prima di inviarli ai restanti clienti.

Per quanto riguarda lo strumento di misura della soddisfazione dei clienti, il questionario rappresenta senz’altro lo strumento più utilizzato dalle organizzazioni, in quanto i suoi vantaggi, per es di velocità di diffusione e di migliore affidabilità statistica delle elaborazioni, superano gli svantaggi per es di una possibile cattiva interpretazione delle domande, di un possibile basso ritorno e di alta casualità di risposta da parte dei clienti, etc

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Essi normalmente prevedono un punteggio, in una scala che va spesso da 1 a 4, (e comunque in genere di numero pari, per evitare una concentrazione delle risposte al centro della scala, di scarsa significatività per la valutazione del risultato, da parte degli indecisi), in modo da facilitare sia la loro compilazione da parte dei clienti che la loro successiva elaborazione da parte dell’organizzazione.

D ) I dati elementari infatti devono successivamente essere elaborati e sintetizzati, per essere portati all’attenzione della direzione dell’organizzazione, per le opportune decisioni.

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Tema 2.6.2: Gestione delle Verifiche Ispettive Interne

Argomento 2.6.2.1: Loro scopo e modalità di pianificazione L’organizzazione deve effettuare ad intervalli pianificati verifiche ispettive interne/audit per

stabilire se il sistema di gestione per la qualità: • è conforme a quanto pianificato, ai requisiti della presente norma internazionale, ed ai

requisiti del sistema di gestione per la qualità stabiliti dall’organizzazione stessa ;• è stato efficacemente attuato e mantenuto aggiornato. E’ da ricordarsi (Iso 19011) che per audit si intende un processo sistematico , indipendente e

documentato, per ottenere evidenze della verifica ispettiva e valutarle con obiettività, allo scopo di stabilire in quale misura i criteri della verifica stessa sono stati rispettati.

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Riccardo Lega 214

Argomento 2.6.2.1: Loro scopo e modalità di pianificazione

Deve essere pianificato un programma di verifiche ispettive che tenga conto dello stato ed importanza dei processi e delle aree oggetto di verifica, oltre che dei risultati di precedenti verifiche.

Devono essere stabiliti i criteri, l’estensione, la frequenza e le modalità delle verifiche ispettive.

E’ necessario cioè, per rispettare questo requisito, che l’organizzazione faccia un programma di visite ispettive interne, normalmente distribuito nell’intervallo temporale intercorrente fra due successivi riesami della direzione, il quale permetta di verificare se, nell’arco di questo periodo, tutti i processi aziendali, definiti dalla mappa generale dei processi, hanno rispettato tutti i requisiti della norma ISO 9001:2008 ad essi applicabili, così come dettagliati nel proprio sistema documentale (es Manuale della Qualità, Procedure, etc)

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Riccardo Lega 215


• E’ necessario cioè effettuare un griglia preliminare la quale consenta di identificare le correlazioni esistenti fra i vari processi e i vari requisiti della norma, e quindi fare una programmazione

• che preveda una sequenza temporale di processi da sottoporre ad audit, con i relativi punti della norma da verificare per ognuno di essi,

• oppure un sequenza temporale di punti della norma da verificare, con i relativi processi da verificare, per ognuno dei punti.

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Alcune organizzazioni preferiscono programmare gli audit per singole funzioni aziendali.

In tal caso bisogna assicurarsi che tale programma copra comunque tutti i processi e tutti i punti della norma.

Ovviamente tale frequenza temporale di audit interni può variare in funzione sia del loro stato sia della loro importanza.

Tale programma è emesso dalla funzione qualità e sottoposto all’approvazione preliminare della Direzione Generale.

Una volta predisposto il piano delle verifiche ispettive interne, ed approvato dalla direzione, occorre assegnare gli incarichi ad un gruppo di verifica o ad un singolo valutatore , a seconda delle dimensioni aziendali.

Questo provvederà successivamente ad inviare un piano dettagliato di ciascun audit a ciascun responsabile di area, facente parte del programma.

Sia nel caso di un gruppo che di un singolo, l’aspetto prioritario è che i valutatori siano indipendenti.

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Infatti la norma prescrive che la scelta dei valutatori e la conduzione delle verifiche ispettive devono assicurare l’obiettività ed imparzialità del processo di verifica ispettiva interna.

I valutatori non possono effettuare verifiche ispettive interne sul proprio lavoro.

Questo significa che è necessario avere almeno due valutatori, di cui uno può essere il responsabile qualità dell’organizzazione e l’altro un valutatore esterno o una persona interna che viene qualificata per svolgere anche questa attività, in base una adeguata formazione ed esperienza, secondo la norma ISO 19011, che verrà illustrata in seguito.

Le responsabilità ed i requisiti per la pianificazione e per la conduzione delle verifiche ispettive, per la documentazione dei loro risultati e la conservazione delle relative registrazioni, devono essere precisati in una procedura documentata.

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Normalmente per la conduzione di ciascun audit si usa predisporre delle liste di riscontro (check-list) per valutare opportunamente i singoli elementi del sistema di gestione della qualità, registrando di volta in volta i risultati della verifica, richiamando o allegando le evidenze oggettive che attestano tali risultati.

Alla fine della visita si compila un rapporto finale con le opportune conclusioni e le eventuali non conformità riscontrate, da far firmare per approvazione ai vari responsabili delle aree oggetto di audit.

I responsabili delle aree sottoposte a verifica ispettiva devono assicurare che vengano adottate, senza indebiti ritardi, le azioni necessarie per eliminare le non conformità rilevate e le loro cause.

Le azioni successive devono prevedere la verifica dell’attuazione delle azioni predisposte e la comunicazione dei risultati di questa verifica.

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Tema 2.6.3: Monitoraggio dei processi e dei prodotti/servizi

Argomento 2.6.3.1: Loro scopo e modalità Monitoraggio e misurazioni dei processi L’organizzazione deve adottare adeguati metodi per monitorare e, ove applicabile, misurare

i processi del sistema di gestione per la qualità. Questi metodi devono dimostrare la capacità dei processi ad ottenere i risultati pianificati. Normalmente le attività svolte da un’organizzazione per soddisfare tale requisito possono

essere:• misure periodiche degli indicatori associati ai processi• autovalutazione delle prestazioni dei processi• visite ispettive sui processi La prima attività è quella più frequentemente usata, e consiste nel registrare periodicamente

le misure degli indicatori, confrontandole con i valori assegnati come obiettivo.• Lo scopo di questo requisito è quello di dimostrare la capacità dei processi ad ottenere i

risultati pianificati.

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Argomento 2.6.3.1: Loro scopo e modalità

Nell’ambito dei processi manifatturieri questo significa che l’organizzazione deve dimostrare che la capacità dei processi produttivi sia tale da garantire la realizzazione di un prodotto rispondente ai requisiti specificati.

Ma ovviamente questo requisito va esteso anche ai servizi e a tutti gli altri processi aziendali.

Risulta pertanto utile, per tenere sotto controllo tutta la rete dei processi aziendali, definire un modello per la determinazione di ciascuno degli indicatori della qualità, da visualizzare graficamente in un quadro riassuntivo, chiamato “cruscotto aziendale”

Il modello per la determinazione degli indicatori della qualità viene definito nella UNI 11097:2003, come un algoritmo che consente di porre in relazione diverse componenti delle differenti dimensioni della qualità al fine di rilevare, in maniera completa e rappresentativa, le varie fasi di sviluppo dei processi che si vogliono mantenere sotto controllo.

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Es: Indici relativi alla produzione • Indice dei reclami• Indice dei difetti• Indice delle non conformità Indici relativi all’approvvigionamento• % dei prodotti acquistati, ma consegnati in ritardo• n. conferme d’ordine ricevute• n. totale di ordini emessi• stabilità dei prezzi dei fornitori Indici relativi agli aspetti commerciali• n. clienti nuovi• n. clienti totali• tempo medio per rispondere ad una richiesta d’offerta di un cliente• n. offerte confermate• n. offerte emesse

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Indici relativi alla progettazione

• n. modifiche legate ad errori progettuali• n. totale di modifiche• tempo medio di elaborazione di un progetto• n. interventi conseguenti alle verifiche

Qualora tali risultati non siano raggiunti, devono essere adottate correzioni ed intraprese azioni correttive, come opportuno, per assicurare la conformità dei prodotti dei vari processi dell’organizzazione ai risultati attesi.

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Argomento 2.6.3.1: Loro scopo e modalità Monitoraggio e misurazioni dei prodotti L’organizzazione deve monitorare e misurare le caratteristiche dei prodotti per verificare che

i relativi requisiti siano stati soddisfatti. Esistono varie modalità per rispettare questo requisito , come Osservazione Essa consiste nel rilevare e registrare uno o più dati sui materiali/prodotti Prova Essa consiste nel verificare la capacità del prodotto di soddisfare le prescrizioni specificate,

assoggettandolo a prestabilite condizioni fisiche , chimiche, ambientali o di funzionamento. Essa può essere semplice, in quanto destinata a rilevare alcune caratteristiche “statiche” (es

durezza di un materiale, mediante il metodo dell’impronta lasciata da una sfera), o complessa, in quanto destinata a rilevare le caratteristiche “dinamiche” e “funzionali”, relative alle prestazioni del prodotto.

Ispezione Essa è una forma di verifica eseguita unicamente allo scopo di riscontrare la conformità o

meno di un prodotto o di una sua parte, alle prescrizioni specificate , mediante osservazioni, misure, analisi o prove. L’insieme delle attività di prove ed ispezioni viene spesso indicato col termine collaudo, specialmente se riferito ad una verifica , il più delle volte finale, delle prestazioni di un prodotto, al fine di valutarne la rispondenza ai requisiti specificati

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Le prove ed ispezioni possono essere effettuate dall’operatore stesso, che ha svolto l’attività, in regime di autocontrollo, oppure da personale apposito, specificatamente addetto a prove ed ispezioni, soprattutto quando è necessaria una preventiva qualifica del personale addetto a tale attività. (es nel caso di commesse di carattere prototipico ).

Questa attività di verifica del prodotto deve essere effettuata in fasi appropriate del processo di realizzazione dei prodotti, in accordo con quanto pianificato.

In genere esse vengono effettuate : sul materiale d’ingresso, all’accettazione Esse devono assicurare la qualità dei materiali, componenti elementari e composti,

approvvigionati a fronte dei requisiti specificati nell’ordine. L’estensione e la frequenza di tali controlli deve essere valutata in base a:

– rilevanza ai fini della qualità del prodotto/materiale oggetto del controllo– stato di controllo al momento del ricevimento– informazioni rese disponibili dal fornitore– impatto delle attività di controllo sui costi

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durante la produzione, in process Le verifiche in produzione sono sostanzialmente controlli e collaudi, che devono essere

predisposti in punti appropriati del processori produzione, per verificare la conformità del prodotto e/o del semilavorato.

La scelta delle fasi di produzione in corrispondenza delle quali effettuare i controlli e la frequenza dei controlli stessi dipende dalla :

• importanza delle caratteristiche da verificare• facilità di effettuazione della verifica Relativamente al momento nel quale deve essere effettuata l’attività di verifica, l’aspetto

più importante è che la verifica sia fatta il più vicino possibile al punto di realizzazione della caratteristica, in modo da poter intervenire tempestivamente, in caso di non conformità.

Le verifiche in produzione possono comprendere :• Controllo del primo pezzo prodotto• Prove, controlli o collaudi effettuate manualmente da parte di un operatore• Prove, controlli o collaudi effettuate automaticamente in linea o fuori linea dalle macchine• Controlli senza preavviso da parte di ispettori, appositamente dedicati

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sul prodotto finito Le verifiche sul prodotto finito consistono in prove e collaudi effettuati per lotti di

produzione, per assicurare che il prodotto finito sia conforme all’ordine formulato dal cliente.

Esse possono essere continuative o periodiche, su campioni rappresentativi dell’intero lotto.

In ognuno dei 3 casi sopra riportati deve essere documentata l’evidenza della conformità

ai criteri di accettazione. Le registrazioni devono indicare la o le persone che autorizzano il rilascio dei prodotti . Il rilascio dei prodotti e l’erogazione dei servizi non devono essere effettuati sino a che

quanto pianificato non sia stato completato in modo soddisfacente, salvo diversa approvazione da parte delle autorità aventi titolo e, quando applicabile, dal cliente stesso

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Tema 2.6.4: Gestione dei Prodotti non conformi

Argomento 2.6.4.1: Metodi di trattamento L’organizzazione deve assicurare che i prodotti non conformi ai relativi requisiti siano identificati e tenuti sotto

controllo per evitare la loro involontaria utilizzazione o consegna Una procedura documentata deve precisare le modalità e le connesse responsabilità ed autorità per occuparsi dei

prodotti non conformi. L’organizzazione deve trattare i prodotti non conformi in uno o più dei seguenti modi: • adottando azioni atte ad eliminare le non conformità rilevate;• autorizzandone l’utilizzazione, il rilascio o l’accettazione con concessione da parte delle autorità aventi titolo e,

quando applicabile, del cliente.• adottando azioni atte a precluderne l’utilizzazione o l’applicazione originariamente previste per il prodotto. Devono essere conservate le registrazioni sulle natura delle non conformità e sulle azioni susseguenti intraprese,

incluse le concessioni ottenute. Quando dei prodotti non conformi sono corretti, essi devono essere riverificati per dimostrare la loro conformità ai

requisiti. Quando un prodotto non conforme viene rilevato dopo la sua consegna o dopo l’inizio della sua potenziale

utilizzazione, l’organizzazione deve adottare appropriate azioni in merito agli effetti, reali o potenziali, derivanti da tali non conformità.

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Argomento 2.6.4.1: Metodi di trattamento

Questo requisito normalmente viene attuato attraverso i seguenti punti fondamentali: • identificazione, mediante individuazione puntuale del materiale/prodotto non conforme,

mediante cartellini e/o particolare collocazione fisica.• segregazione, per impedire che il materiale/prodotto venga usato involontariamente• emissione di documentazione scritta, con descrizione della non conformità rilevata• riesame del problema, con eventuale coinvolgimento di più funzioni tecniche• risoluzione della non conformità sulla base di indicazioni scaturite dal riesame• ricerca delle cause, per evitare una sua ripetizione

Le possibili risoluzioni di una non conformità, dopo il riesame, sono, in funzione della sua gravità:

• accettazione così com’è• rilavorazione• declassamento per uso diverso• scarto

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Argomento 2.6.4.1: Metodi di trattamento

Normalmente tutto l’iter sopra descritto viene registrato in un documento chiamato “Rapporto di non conformità” che di norma contiene le seguenti informazioni:

• motivi della non conformità• le prescrizioni non rispettate• i risultati di prove o ispezioni• Le proposte di azione• Disegni/schizzi/analisi illustrative della non conformità e delle proposte correttive.• Descrizione del modalità operative del trattamento deciso, con enti da coinvolgere

(interni e/o esterni), relativo responsabile e relativi tempi di attuazione• Verifica dell’efficacia del trattamento deciso • Nel caso che una conformità venga rilevata su prodotti già consegnati ai clienti, è

necessario effettuare una campagna di richiamo, per effettuare il trattamento deciso, e poi rispedirlo ai clienti.

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Tema 2.6.5: Analisi dei dati e Attività di miglioramento

Argomento 2.6.5.1: Modalità di analisi dei dati L’organizzazione deve raccogliere ed analizzare i dati appropriati per dimostrare

l’adeguatezza e l’efficacia del sistema di gestione per la qualità e per valutare dove possono essere apportati miglioramenti continui dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità.

Rientrano in tali ambiti i dati risultanti dalle attività di monitoraggio e misurazioni e da altre fonti pertinenti.

L’analisi dei dati deve fornire informazioni in merito a: • soddisfazione del cliente• conformità ai requisiti del prodotto • caratteristiche ed andamento dei processi e dei prodotti, incluse le opportunità per azioni

preventive,• Fornitori. La statistica, permettendo descrizioni sintetiche dei processi e la costruzione e verifica di

modelli, anche nei casi in cui i dati elementari non possono essere conosciuti o controllati, con sufficiente accuratezza, è tradizionalmente lo strumento principe per l’analisi dei dati, nel settore della qualità.

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Argomento 2.6.5.1: Modalità di analisi

Le prime applicazioni hanno riguardato infatti il controllo statico di qualità dei prodotti, in quanto essa permetteva di trarre delle conclusioni rapide circa la loro accettabilità, mediante tecniche di campionamento, senza l’onere di controllare la totalità del lotto.

Successivamente essa si è estesa anche al controllo statistico del processo produttivo (SPC-Statical process control) , in quanto essa permette di prevenire le non conformità dei prodotti, mettendo sotto controllo il processo produttivo, allo scopo di riportarlo nei parametri di specifica, che garantiscono prodotti conformi

Attualmente, grazie anche all’introduzione dell’informatica, che ne semplifica il suo utilizzo, la statistica viene utilizzata per controllare la capacità di tenere sotto controllo tutti i tipi di processi, gestiti dall’organizzazione, come quelli amministrativi, commerciali, direzionali, etc , diventando uno strumento strategico per il supporto alle decisioni aziendali.

Gli strumenti principali utilizzati a questo scopo sono: • le carte di controllo• gli istogrammi• I diagrammi di Pareto• I diagrammi di correlazione• Etc

Essi verranno illustrati in dettaglio nel Modulo 3 B.

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Riccardo Lega 233

Argomento 2.6.5.2: Concetti di Azioni Correttive ed Azioni Preventive

Azioni correttive L’organizzazione deve attuare azioni per eliminare le cause delle non conformità al fine di

prevenire il loro ripetersi. Le azioni correttive devono essere appropriate agli effetti delle non conformità riscontrate. L’azione correttiva pertanto non coincide con il trattamento della non conformità, ma è

quell’azione tesa ad eliminare la cause occorse, allo scopo di evitare il suo ripetersi Ovviamente tale attività viene effettuata : • in caso di non conformità lievi, ma ripetitive• in caso di non conformità lievi che non riguardano un singolo processo, ma il sistema di

gestione della qualità, nel suo insieme • in caso di non conformità che possono inficiare la sicurezza del prodotto/servizio• in caso di non conformità che possono inficiare gravemente la qualità del prodotto/servizio• in caso di non conformità che possono provocare consistenti costi aggiuntivi, per la loro

eliminazione• in caso di reclami dei clienti

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Deve essere predisposta una procedura documentata che precisi i requisiti per:

• Il riesame delle non conformità (ivi inclusi i reclami dei clienti);• la individuazione delle cause delle non conformità;• la valutazione dell’ esigenza di adottare azioni correttive per

evitare il ripetersi delle non conformità ;• la individuazione ed attuazione delle azioni necessarie;• la registrazione dei risultati delle azioni attuate• il riesame dell’ efficacia delle azioni correttive attuate.

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Il rispetto di tale requisito normalmente viene documentato attraverso un “

verbale di azione correttiva” ( che è ovviamente da aggiungersi, quando applicabile, al “ verbale di non conformità” ) in cui viene riportato:

– Descrizione della non conformità occorsa– Area in cui si è evidenziata– Circostanza in cui si è evidenziata ( es visita ispettiva interna, personale

addetto,etc)– Identificazione della causa – Identificazione delle azioni di rimozione della causa– Programmazione delle attività di rimozione, con identificazione di eventuali

altri enti coinvolti, del responsabile dell’attività e della data di attuazione– Verifica dell’efficacia dell’azione correttiva intrapresa.

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Azioni preventive L’organizzazione deve individuare le cause di non conformità potenziali, onde

evitare che queste si verifichino. Le azioni preventive devono essere appropriate agli effetti dei problemi potenziali.

Deve essere predisposta una procedura documentata che precisi i requisiti per: • L’individuazione delle non conformità potenziali e delle loro cause;• la valutazione delle esigenze di attuare azioni per prevenire il verificarsi delle non

conformità• l’ individuazione e la attuazione delle azioni necessarie ;• la registrazione dei risultati delle azioni attuate• il riesame delle azioni preventive attuate. Tale requisito prescrive che l’organizzazione attui un iter simile al precedente

anche in occasioni di non conformità non ancora evidenziatasi, ma che possa, molto probabilmente, presentarsi in breve tempo.

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Esso tende cioè a stimolare l’organizzazione ad una ricerca di miglioramento continuo, come verrà meglio precisato in seguito.

Questo significa che l’organizzazione deve intraprendere azioni

preventive :• nel caso in cui si presentino situazioni analoghe a quelle che nel

passato hanno richiesto delle azioni correttive.• allorquando si hanno segnalazioni o semplici suggerimenti dai clienti• allorquando si hanno suggerimenti diretti dai dipendenti• allorquando risultati di studi e ricerche sul prodotto e sui processi

evidenziano potenziali non conformità, anche a distanza di tempo, come, ad esempio, esito di prove di affidabilità, etc

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Riccardo Lega 238

Argomento 2.6.5.3: Concetto di miglioramento continuo dell’efficacia del

sistema di gestione per la Qualità L’organizzazione deve migliorare con continuità l’efficacia del sistema di gestione

per la qualità, utilizzando la politica per la qualità, i risultati delle verifiche ispettive, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed i riesami da parte della direzione.

Questo requisito costituisce il presupposto fondamentale per l’applicazione in una qualsiasi impresa del concetto di miglioramento continuo.

Esso cioè chiarisce che il miglioramento continuo : • E’ un processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di

arrivo definitivi.• Deve essere guidato dal management• Opera sulla situazione esistente, consentendo progressi significativi anche in

assenza di grandi innovazioni• Ha come obiettivo sia la riduzione progressiva delle difettosità, sia l’aumento

progressivo delle prestazioni aziendali 11/10/2012

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Argomento 2.6.5.3: Concetto di miglioramento continuo dell’efficacia del

sistema di gestione per la Qualità Esso quindi è capace di aumentare le capacità complessive di

un’organizzazione, in termini di sviluppo, di utilizzo ottimale delle risorse, di riduzione dei tempi di reazione .

Per di più esso, per la sua natura di progressività : • Fornisce i primi risultati positivi nel breve termine• Aumenta la professionalità • Coinvolge tutto il personale• Permette un approccio pianificato e sistematico

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Riccardo Lega 240

MODULO 2 B- START

2 B ) I processi di valutazione di conformità alla Norma ISO 9001

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Riccardo Lega 241

Modulo 2B –I processi di valutazione della conformità alla Norma Iso 9001:08


• lo scopo dei processi di valutazione, sia ai fini dell’accertamento della conformità dei prodotti, sia ai fini del miglioramento dei sistemi di gestione

• significato e scopo delle verifiche ispettive• il significato di autovalutazione ed il suo ruolo

nel processo di miglioramento11/10/2012

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Sez. 5.1 – Concetti generali sulle Ispezioni di prodotto

Tema 5.1.1- Significato, scopi e tipologie

Argomento 5.1.1.1 : Definizione e scopo delle Ispezioni di prodotto Si definisce ispezione o anche controllo/collaudo l’attività di valutazione della conformità

di un prodotto rispetto a dei requisiti, mediante osservazioni e giudizi associati, quando opportuno, a misurazioni, prove e verifiche, anche a mezzo di calibri.

• Si definisce misurazione l’insieme delle operazioni per determinare il valore di una

quantità.

• Si definisce prova la determinazione di una o più caratteristiche, cioè di elementi distintivi di una entità, mediante una procedura , cioè un modo specificato per svolgere tale processo di determinazione.

• Si definisce verifica l’attività di conferma del soddisfacimento dei requisiti, sostenuta da

evidenze oggettive, cioè da dati che supportano la sua esistenza e veridicità, anche attraverso prove e misurazioni.

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Riccardo Lega 243

Argomento 5.2.1.1 : Significato e scopi principali delle Verifiche Ispettive.

Si definisce verifica Ispettiva o Audit un processo sistematico, indipendente e documentato per ottenere evidenze dell’audit, e valutare con obiettività in quale misura i criteri dell’audit sono stati soddisfatti.

Pertanto scopo principale di una verifica ispettiva è valutare, in maniera obiettiva, in quale

misura i criteri dell’audit sono stati soddisfatti.

I criteri dell’audit consistono nell’insieme di requisiti, procedure, politiche da valutare come riferimento.

Per esempio nel caso delle Verifiche ispettive interne, previste nella ISO 9001:2000/08, i

criteri consistono nello stabilire se il sistema di gestione per la qualità : • E’ conforme a quanto pianificato sia dai requisiti della Norma che dai requisiti stabiliti

dall’organizzazione stessa• E’ stato efficacemente attuato e mantenuto attivo 11/10/2012

Riccardo Lega 244

Tema 5.2.2- Tipi di verifica ispettiva

• Argomento 5.2.2.1 : Differenza fra ispezione e verifica ispettiva

• Si definisce

• Ispezione un’attività di controllo e collaudo finalizzato ad una valutazione di conformità rispetto a dei requisiti di un processo/prodotto,

• a differenza della Verifica Ispettiva che è finalizzata alla Valutazione di conformità rispetto a dei requisiti di un Sistema di gestione di un’organizzazione, e nella valutazione della sua efficacia nel conseguire gli obiettivi stabiliti dalla direzione.

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Riccardo Lega 245

Argomento 5.2.2.2 : Differenza fra verifica ispettiva di parte prima, seconda e terza

• Si definisce verifica ispettiva di prima parte quella effettuata, per fini

interni, dall’organizzazione stessa, o da altre persone per suo conto, e può costituire la base per un’autodichiarazione di conformità.

• Si definisce verifica ispettiva di seconda parte quella effettuata da chi ha un interessa nell’organizzazione, quali i clienti, o altre persone per conto degli stessi.

• Si definisce verifica ispettiva di terza parte quella effettuata da

organismi esterni indipendenti. Tali organismi rilasciano certificazioni di conformità a requisiti quali quelli della Iso 9001, della Iso 14001, etc.

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Riccardo Lega 246

Argomento 5.2.3.2 : Significato di Committenza della Verifica Ispettiva, Programma della verifica Ispettiva

Si definisce committenza della verifica ispettiva l’organizzazione o la persona che richiede una verifica ispettiva.

• Nel caso delle verifiche ispettive interne o di prima parte è la stessa direzione dell’organizzazione che la commissiona al suo interno, o per suo conto ad altra persona o organizzazione esterna, non accreditata da Accredia, e può costituire la base per una autodichiarazione di conformità da parte dell’organizzazione.

• Nel caso delle verifiche ispettive esterne di seconda parte esse sono commissionate da chi ha un interesse nell’organizzazione, quali i clienti, o da altre persone per conto degli stessi.

• Nel caso delle verifiche ispettive esterne di terza parte esse sono effettuate da organizzazioni esterne indipendenti, accreditate da un organismo di accreditamento (in Italia Accredia), per rilasciare una certificazione di conformità ai requisiti della ISO 9001, su commissione della direzione dell’organizzazione, interessata a tale certificazione.

Si definisce programma di verifica ispettiva l’insieme di una o più verifiche ispettive, pianificate per una arco di tempo definito, orientato verso uno scopo specifico.

Un programma comprende tutte le attività necessarie per pianificare, organizzare ed eseguire le verifiche ispettive/audit.

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Riccardo Lega 247

Argomento 5.2.3.3 : Significato del termine Competenza professionale

Si definisce competenza l’insieme dimostrato delle

caratteristiche personali e delle capacità da una persona di saper utilizzare conoscenze ed abilità, per effettuare un’attività.

Essa si compone delle seguenti 4 componenti:• grado di istruzione• addestramento• abilità• esperienza

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Riccardo Lega 248

Argomento 5.2.3.3 : Significato del termine Competenza professionale

Nel caso di un auditor professionale la Norma ISO 19011 raccomanda: • Istruzione a livello universitario o almeno di scuola secondaria • Formazione di almeno 40 ore nelle tecniche di audit, da parte di un

organismo accreditato.• Abilità nel rispetto dei principi etici, di mentalità aperta, diplomatico,

dotato di spirito di osservazione, percettivo, versatile, tenace, risoluto, sicuro di sé.

• Esperienza lavorativa di almeno 5 anni, di cui 2 nel settore della qualità (tale esperienza può essere ridotta a 4 anni, nel caso di un laureato) con in più esperienza di audit sul campo di almeno 20 giorni, in non più di 3 anni, sotto la guida di un responsabile di gruppi di audit.

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Riccardo Lega 249

Argomento 5.2.4.7 : Significato dei termini Non Conformità, Raccomandazione, Osservazione

• Si definisce Non Conformità ogni mancato soddisfacimento

di un requisito, che dà luogo necessariamente ad una richiesta di Azione Correttiva.

• Una Osservazione è invece una Non conformità di importanza minore che generalmente non prevede necessariamente una richiesta di Azione Correttiva, ma che dovrebbe comunque essere presa in carico dal valutando.

• Una Raccomandazione è semplicemente uno spunto di miglioramento, e non è assolutamente vincolante

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Riccardo Lega 250

Argomento 5.2.4.8 : Significato di Correzione, Azione Correttiva, Azione Preventiva

• Si definisce Correzione l’attività che deve essere svolta per eliminare una Non conformità.

• Si definisce Azione Correttiva l’attività che deve essere svolta sulle cause delle Non conformità, per evitare il loro ripetersi.

• Si definisce Azione Preventiva l’attività che deve essere svolta sulle cause di Non Conformità potenziali,e quindi non ancora evidenziatesi.

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Riccardo Lega 251

Argomento 5.2.4.9 : Esempi di diagrammi causa/effetto

Si definisce diagramma di causa ed effetto uno strumento grafico utilizzato per analizzare le possibili cause di un determinato effetto, visto come problema, raggruppandole per categorie omogenee, in modo da ridurre il numero di possibili cause, e semplificare la soluzione di un problema.

Secondo il suo ideatore Ishikawa conviene ridurre le categorie delle

possibili cause di ciascun problema alle 4 M (materiali, mano d’opera, macchine, metodo di lavoro) , in modo da ridurre il numero delle categorie di cause da analizzare.

Un esempio tipico è quello di risalire alle cause di una Non Conformità,

riducendo il numero delle possibili Azioni Correttive, che possono evitare il ripetersi della Non Conformità, secondo la fig seguente:

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Argomento 5.2.4.9 : Esempi di diagrammi causa/effetto

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5.2.4.10 : Significato di efficacia di una Azione Correttiva.

• Si definisce efficacia di una Azione Correttiva il grado di realizzazione delle attività pianificate, nei tempi stabiliti, con relativa eliminazione o chiusura della Non Conformità riscontrata.

• Per esempio la verifica dell’avvenuta e corretta revisione di un documento del sistema di gestione per la qualità, oggetto di una Non Conformità.

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5.2.4.10 : Significato di efficacia di una Azione Correttiva.

Al termine dell’Azione Correttiva bisogna evidenziare la sua efficacia:• Se le cause sono state adeguatamente rimosse• Se esistono altre cause concorrenti alla non conformità• Se conviene intraprendere le stesse azioni in processi similari (Azioni preventive) Se l’esito è positivo, l’azione correttiva si considera chiusa, in caso contrario deve

essere emesso un secondo verbale Le chiusure devono essere firmate dal responsabile qualità, il quale deve

archiviare tutti i verbali per sottoporli al riesame della direzione, la quale può effettuare analisi dati per il miglioramento continuo, per analizzare se vi sono cause ricorrenti al fine di intraprendere , in modo sistematico, azioni correttive e/o preventive.

Un esempio tipico, che spesso viene sottovalutato, è quello della verifica dell’avvenuta ed efficace revisione di una parte di un documento del sistema di gestione della qualità, oggetto di una non conformità ( Manuale, Procedura, Modulistica,etc) rispetto ai processi aziendali.

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Sez. 5.3 – Concetti generali sulla AutovalutazioneTema 5.3.1 – Significato e Scopi

Argomento 5.3.1.1: Significato del termine Autovalutazione L’autovalutazione consiste in un riesame complessivo e sistematico delle attività e dei

risultati di un’organizzazione a fronte di un sistema di gestione per la qualità o di un modello di eccellenza.

L’autovalutazione fornisce un quadro complessivo delle prestazioni di un’organizzazione ai

fini di• Fare una diagnosi dello stato dell’organizzazione• Avere uno strumento per il miglioramento• Avere uno strumento per misurare i progressi nel tempo• Avere uno strumento per coinvolgere i collaboratori• Confrontarsi con l’esterno, con i migliori modelli internazionali• Porre i presupposti di importanti miglioramenti nella gestione e nei risultati Essa consente di evidenziare i punti forti e le aree deboli sotto il profili sia dei fattori di

competitività individuati, sia del loro riflesso sui risultati, in modo da intraprendere azioni di miglioramento adeguate.

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Argomento 5.3.1.2: Scopi dell’autovalutazione

• Esso pertanto è uno strumento per il miglioramento aziendale, ed anche uno strumento effettivo per misurare i progressi nel tempo, dato che la diagnosi qualitativa viene integrata con dati quantitativi.

• Il punteggio ottenuto permette all’organizzazione di effettuare il

confronto tra la situazione attuale ed una “ideale” , in modo che dal confronto, fra la realtà e ciò che invece dovrebbe essere, emerge il grado di eccellenza dell’organizzazione.

• In sintesi l’organizzazione che si autovaluta verifica se ciò che fa tutti i giorni viene fatto nel modo migliore, e se ciò che ottiene tutti i giorni può essere migliorato ed in quale misura.

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EQDL START Sottomodulo 3B:Il miglioramento continuo dei processi


• I principi e gli approcci del miglioramento continuo dei processi, con particolare riferimento all’impegno della direzione e agli elementi di pianificazione per la sua attuazione

• I metodi, le tecniche e gli strumenti della risoluzione dei problemi (problem solving) e gli elementi di base delle tecniche statistiche

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MODULO 3A- START

3 A ) Analisi dei principali processi aziendali

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EQDL START modulo 3A : I processi aziendali

Scopo del presente Modulo è che il candidato conosca e abbia compreso:

• i concetti e la terminologia dell’approccio per processi

• gli elementi che ne determinano il controllo e ne consentono il miglioramento

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Riccardo Lega 260

Sez. 3.1 – Concetti generali sui Processi

Tema 3.1.1- Definizioni e concetti di base

Argomento 3.1.1.1 : Significato di Processo

• Si definisce Processo un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita.

• Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita di altri processi.

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Riccardo Lega 261

Argomento 3.1.1.2 : Significato di Cliente

• Si definisce Cliente una organizzazione o persona che riceve un Prodotto, risultato di un processo.

• Esempi: consumatore, committente, utilizzatore finale, dettagliante, beneficiario ed acquirente.

• Un cliente può essere interno od esterno all’organizzazione.

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Riccardo Lega 262

Argomento 3.1.1.3 : Significato di Fornitore

• Si definisce Fornitore una organizzazione o persona che fornisce un prodotto, come elemento in entrata di un processo.

• Esempi: Produttore, distributore, dettagliante, venditore di un prodotto, erogatore di un servizio o di informazioni.

• Un fornitore può essere interno od esterno all’organizzazione.

• In alcune situazioni contrattuali un fornitore può essere, a volte, chiamato “appaltatore”.

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Riccardo Lega 263

Argomento 3.1.1.4 : Significato di ProdottoArgomento 3.1.1.5 : Significato di “ capacità”

• Si definisce Prodotto l’insieme di elementi in uscita da un Processo.

• Si definisce capacità l’abilità di un’organizzazione, di un sistema o processo a realizzare un prodotto in grado di rispondere ai requisiti per quel prodotto.

• Essa indica cioè la capacità di identificare e tenere sotto controllo i parametri di un processo che ne influenzano la sua variabilità e/o stabilità nel corso del tempo.

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Argomento 3.1.1.6 : Significato di “hardware”Argomento 3.1.1.7 : Significato di “software”

• Si definisce Hardware un prodotto che ha una consistenza tangibile, fisica (es un’automobile

• Si definisce software un insieme di informazioni di qualsiasi natura ( numeriche, alfabetiche, multimediali) che convergono in un prodotto intangibile, logico

• Esso si può presentare in forma di approcci, metodi, transazioni, procedure, modelli grafici, modelli matematici, etc

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Argomento 3.1.1.8 : Significato di Servizio

Il servizio è il risultato di almeno un’attività necessariamente effettuata all’interfaccia fra il fornitore ed il cliente ed è generalmente intangibile.

L’erogazione di un servizio può comportare per esempio : • un’attività eseguita su di un prodotto tangibile fornito dal cliente (es

un’automobile da riparare)• un’attività eseguita su di un prodotto intangibile fornito dal cliente (es

la dichiarazione dei redditi, elaborata dalla documentazione dei redditi fornita dal cliente)

• L’erogazione di un prodotto intangibile (es un corso di formazione)• La messa a disposizione di un locale (es fitto di una casa)

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Tema 3.1.2- Gli elementi di base di un processo

Argomento 3.1.2.1 : Significato di Approccio per processi

Qualsiasi attività, o insieme di attività, che utilizza risorse per trasformare elementi in

entrata in elementi in uscita può considerarsi un processo. Un’organizzazione Aziendale , per funzionare efficacemente, deve identificare e gestire

numerosi processi fra loro correlati ed interagenti, con l’obiettivo finale di erogare un prodotto o servizio al cliente

Spesso l’elemento in uscita da un processo costituisce l’elemento in entrata per il processo successivo.

L’Approccio per processi consiste nella identificazione e nella gestione sistematica dei vari processi adottati da un’organizzazione, ed in particolare le interazioni tra tali processi.

L’intento della presente norma internazionale è quello di incoraggiare l’adozione di un approccio per processi nella gestione di un’organizzazione, rispetto al vecchio modello organizzativo di un approccio per singole funzioni specialistiche.

Nella fig seguenti sono riportati un esempio di vecchio approccio per funzioni

specialistiche separate ed un esempio di un moderno approccio per processi integrati

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APPROCCIO PER FUNZIONI

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APPROCCIO PER PROCESSI

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APPROCCIO PER PROCESSI

• La fig seguente ,infine, riportata anche nella norma, illustra un modello di massima di un sistema di gestione per la qualità basato sull’approccio per processi ed evidenzia i collegamenti tra i processi riportati nella norma.

• Essa evidenzia che i clienti svolgono un ruolo importante nella definizione dei requisiti come elementi in ingresso.

• Il monitoraggio del grado di soddisfazione dei clienti richiede la valutazione delle informazioni relative alla percezione che il cliente ha su come l’organizzazione abbia soddisfatto i suoi requisiti in ingresso al sistema.

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APPROCCIO PER PROCESSI:ISO 9001

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prodotto

ClienteCliente

Miglioramento continuo del sistema di gestione Aziendale

requi

s

i

t

i

s

o

d

d

i

s

f

a

z

i

o

n

e

Responsabilità della

Direzione

Misurazioni, analisi

e miglioramentoGestione delle

Risorse

Realizzazione

del prodotto

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Argomento 3.1.2.3 : Significato di interazione fra processi

• L’interazione di un processo con un altro avviene quando l’elemento di ingresso/uscita di un processo diventa a sua volta elemento di uscita/ingresso di un altro processo contiguo.

• Tali elementi possono essere costituiti da prodotti, informazioni,etc.

• Nell’instaurare un sistema di gestione della qualità risulta necessario rendere “snelle” tali interazioni, evitando eccessivi processi intermedi che possono creare vincoli, con conseguenti “colli di bottiglia”, che porterebbero inevitabilmente ad allungare i tempi di reazione, nonché l’efficienza e l’efficacia dei processi primari.

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• Nella fig seguente è riportato un esempio di un processo di manutenzione di mezzi di trasporto pubblico, con le interconnessioni con altri processi, che possono influenzare l’efficienza e l’efficacia del processo stesso di manutenzione.

• Per esempio i seguenti processi , che interagiscono con quello di manutenzione, lo potrebbero rallentare o rendere inefficiente/inefficace:

• processo di gestione del personale• processo di formazione del personale• processi di approvvigionamento dei ricambi• processi amministrativi ( es pagamento dei fornitori,etc)

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Argomento 3.1.2.4 : Significato di Clienti e Fornitori interni

• Si definiscono i clienti ed i fornitori interni del processo le interfacce fra i vari processi interni.

• Essi sono costituiti generalmente da colleghi/reparti della stessa organizzazione.

• Nell’instaurare un sistema di gestione per la qualità in un’organizzazione è necessario chiarire i requisiti reciproci fra clienti e fornitori interni ed impegnarsi a soddisfarli, abbattendo le barriere degli interessi personali o di ufficio/reparto, condividendo obiettivi unici per tutta l’organizzazione.

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Argomento 3.1.2.5 : Significato di Responsabile di processo (Process Owner )

• Si definisce responsabile di Processo /Process owner la persona o l’organizzazione interna all’azienda che è responsabile della conformità dell’output del suo processo e del raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza richiesta al processo stesso e definita attraverso opportuni indicatori.

• Egli vede accomunate su di sé sia la responsabilità di tutto ciò che avviene all’interno del processo, sia l’autorità per prendere tutte le decisioni che possono influire su di esso.

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• Perché ciò avvenga è necessario che egli riceva tutte le informazioni necessarie da parte di tutti gli attori del processo, e, a sua volta, comunichi loro gli elementi utili per lavorare in sintonia con gli operatori delle fasi a monte e a valle della propria.

• Si viene creare pertanto, intorno a tale responsabile, una sorta di team di operatori che, pur potendo appartenere a funzioni aziendali diverse, si impegnano nel perseguire un unico obiettivo “interfunzionale”, come indicato loro dal process owner.

• La responsabilità del monitoraggio e del controllo potrebbe essere delegata a suoi collaboratori.

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Egli deve possedere pertanto le seguenti caratteristiche:• una spiccata personalità• la capacità di muoversi in situazioni di transizione• abilità nel risolvere i contrasti, soprattutto nelle interfacce fra

funzioni diverse• doti comunicative a tutti i livelli• credibilità• capacità di trascinamento• capacità di guida dei propri collaboratori, come se fossero una

squadra

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Argomento 3.1.2.6 : concetto di Monitoraggio di un processo e relativi indicatori di prestazione

Il monitoraggio di un processo avviene attraverso opportuni indicatori di prestazione.

Essi sono delle grandezze misurabili, necessari per misurare le prestazioni intermedie e finali facenti parte del processo stesso.

Nel caso della fig precedente essi sono:• tempi di attraversamento ( durata) per ciascuna manutenzione• tempi impiegati per le singole lavorazioni• numero delle rilavorazioni rivelatesi necessarie• numero delle non conformità• numero di mezzi in manutenzione/giorno• numero di mezzi manutenuti /giorno

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Argomento 3.1.2.7 : concetto di elementi in ingresso di un processo

Gli elementi di ingresso di un processo sono i prodotti (gli output) del processo precedente e/o le informazioni necessarie per impostare e sviluppare il processo stesso,

Sempre nel caso della fig precedente essi sono: • Politica della manutenzione• Obiettivi di miglioramento• Segnalazione di anomalie dalla funzione Esercizio• Presenza di Manuali completi• Presenza di Istruzioni operative dettagliate

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Argomento 3.1.2.8 : concetto di elementi in uscita di un processo

Gli elementi di uscita di un processo sono i risultati del processo stesso, che possono essere prodotti , informazioni, registrazioni.

Sempre nel caso della fig precedente essi sono: • Revisioni dei mezzi• Richieste di approvvigionamento• Dati e informazioni• Rendicontazioni• Richieste di garanzie11/10/2012

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Argomento 3.1.2.9 : vantaggi dell’approccio per processi

I vantaggi dell’approccio per processi consistono essenzialmente, nell’ambito del sistema di processi, di mantenere con continuità, un controllo sui legami fra i singoli processi, come pure sulle loro combinazioni ed interazioni.

Nell’approccio per funzioni invece si tendevano a dimenticare i legami fra le singole attività e

funzioni specialistiche, col rischio di non mettere subito in evidenza eventuali “ strozzature” o “ colli di bottiglia” durante le loro interazioni.

Tale nuovo approccio, quando utilizzato nell’ambito del sistema di gestione per la qualità, aiuta a sottolineare l’importanza :

• della comprensione dei requisiti e della loro osservanza• dell’esigenza di valutare il processo in termini di valore aggiunto• del conseguimento o meno di risultati relativi alle prestazioni e all’efficacia dei processi.• della possibilità di miglioramento continuo dei processi, sulla base di misurazioni oggettive

dei relativi indicatori di prestazione.

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Tema 3.1.3- Identificazione e descrizione dei processiArgomento 3.1.3.1 : I fattori che influenzano i processi

• Gli elementi in ingresso• Le risorse,ovvero le persone e gli strumenti necessari per svolgere le

singole attività del processo Sempre nel caso della fig precedente esse sono:

– Personale qualificato– Infrastrutture– Ricambi– Materiali di consumo– Apparecchiature/attrezzature

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Argomento 3.1.3.1 : I fattori che influenzano i processi

• I Vincoli, ovvero i requisiti, le regole, le clausole, le direttive che condizionano lo svolgimento delle attività del processo

Sempre nel caso della fig precedente essi sono:1. Piani di manutenzione2. Ambiente di lavoro3. Requisiti cogenti ( di legge )4. Direttive aziendali5. Contratto collettivo di lavoro6. Clausole di garanzia • Le interconnessioni, ovvero i collegamenti di raccordo con altri processi, che

fanno parte della stessa “mappa/rete”.(Sistema ) Sempre nel caso della fig precedente essi sono evidenziati da grafi di

flusso, rappresentati mediante “frecce di direzione”.

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Argomento 3.1.3.2 : Significato della “ ruota di Deming“ o metodo PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Un metodo per tenere sotto controllo ciascun processo di un’organizzazione che decide di adottare un sistema di gestione per la qualità è il metodo PDCA, o ruota di Deming.

• Esso può essere descritto brevemente come segue :• Plan ( Fase 1) : significa stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per

fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell’organizzazione

• Do (Fase 2 ) : significa dare attuazione ai processi identificati e pianificati.• Check ( Fase 3) : significa monitorare e misurare i processi ed i prodotti a

fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti, registrando i risultati

• Act (Fase 4) : significa adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi

Esso, come detto, è rappresentato graficamente nel seguente modo

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Argomento 3.1.3.2 : Significato della “ ruota di Deming“ o metodo

PDCA (Plan, Do, Check, Act )

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Argomento 3.1.3.3: Elementi per identificare gli Obiettivi di un processo

Gli obiettivi di un processo vengono individuati attraverso l’analisi di una serie di elementi, quali :

• le esigenze presenti e future dell’organizzazione e dei mercati da essa serviti• quanto di significativo è emerso dai riesami della direzione• le prestazioni raggiunte dai prodotti e processi• il grado di soddisfazione delle parti interessate• i risultati dell’autovalutazione• il confronto con quanto di meglio esiste sul mercato• il confronto con i concorrenti• le risorse disponibili Da tale analisi emergono i problemi non ancora risolti dall’organizzazione e

quindi quali sono i nuovi obiettivi del Processo.11/10/2012

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Argomento 3.1.3.4: significato di pianificazione di un processo

Si definisce Pianificazione di un processo l’identificazione della sequenza delle attività che lo compongono, i tempi di realizzazione, la determinazione del relativo fabbisogno di risorse necessarie per la loro esecuzione, nonché la identificazione di caratteristiche importanti o critiche per i prodotti/processi, con relativo piano di controllo e monitoraggio

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Riccardo Lega 288

Argomento 3.1.3.5: significato di monitoraggio di un processo

Si definisce Monitoraggio di un processo lo svolgimento dei controlli sulle attività pianificate, cioè dei monitoraggi e misurazioni delle attività che vengono realmente eseguite, in accordo ad un piano di controllo preventivamente identificato.

Il monitoraggio avviene di regola durante lo svolgimento del processo, per seguirlo e per poter intervenire tempestivamente in caso di anomalie.

Al termine del processo possono essere effettuati i controlli di conformità sul risultato del processo, cioè sul prodotto, secondo i piani stabiliti.

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Argomento 3.1.3.6: significato di miglioramento continuo di un processo

Si definisce Miglioramento continuo di un processo l’attività di confronto continuo fra quanto pianificato e quanto controllato, con identificazione dei relativi scostamenti, o non conformità, e relative azioni correttive e preventive circa le cause reali o potenziali.

Allo scopo di assicurare il futuro dell’organizzazione e la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate, la direzione deve creare una cultura che coinvolga il personale nella ricerca di opportunità, per migliorare le prestazioni dei processi, delle attività e dei prodotti.

Questo può essere ottenuto attraverso attività quali: 1. stabilire degli obiettivi per il personale, per i progetti, e per l’organizzazione2. il confronto con quanto di meglio esiste sul mercato (benchmarking), sia in termini di

prestazioni sia con le pratiche migliori (best practices)3. dare riconoscimenti e compensi per il conseguimento di miglioramenti4. avviare degli schemi per suggerimenti e proposte, che prevedano una tempestiva

reazione da parte della direzione

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Riccardo Lega 290


Per impostare una struttura per le attività di miglioramento continuo , l’alta direzione deve definire e mettere in atto un processo per il miglioramento continuo, che possa essere applicato ai processi e alle attività di realizzazione e di supporto.

Per assicurare l’efficacia e l’efficienza dei processi di miglioramento, devono essere

presi in esame sia i processi di realizzazione che di supporto, in termini di : 1. efficacia (rispondenza ai risultati dei requisiti)2. efficienza (come ottimizzazione delle risorse impegnate per unità di tempo e

denaro)3. effetti esterni ( come continui adeguamenti a modifiche di leggi e regolamenti)4. debolezza potenziali (come mancanza di capacità e di coerenza)5. opportunità per adottare metodi migliori6. controllo delle modifiche, pianificate e non7. misurazioni dei benefici previsti

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Riccardo Lega 291


Il processo di miglioramento continuo deve essere utilizzato come uno strumento sia per migliorare l’efficacia e l’efficienza interna dell’organizzazione sia per migliorare la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate.

La direzione di un’organizzazione deve sostenere i

miglioramenti sia se apportati a piccoli passi, in maniera continua ed incrementale, sia se impostati su tempi brevi, sulla base di progetti strategici innovativi, al fine di ottenere il massimo beneficio per l’organizzazione e le parti interessate.

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Tra i processi di miglioramento di tipo strategico e innovativo sono

da ricordare i processi di rengineering, chiamati BPR (Business Process Rengineering), che prevedono il ripensamento di fondo ed il ridisegno radicale dei processi aziendali, finalizzati ad ottenere straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità.

Essi si articolano nell’analisi critica dei processi attuali,

nell’individuazione dei processi critici per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, nello sviluppo del flusso ideale e del relativo confronto col processo attuale, ed infine nella sua attuazione e della misurazione dei nuovi risultati raggiunti.

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Riccardo Lega 293


Ovviamente tale processo di miglioramento innovativo è altamente rischioso, è può creare delle crisi di “rigetto” se non viene controllato efficacemente in ogni sua fase attuativa.

In caso di esito positivo, però, i risultati raggiungibili sono di gran lunga superiori a quelli ottenibili con un approccio di miglioramento graduale ed incrementale.

Esso pertanto è consigliabile in quelle organizzazioni che sono

già in un forte stato di crisi, e necessitano pertanto di miglioramenti radicali.

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Riccardo Lega 294

Argomento 3.1.4.2: Differenza fra processi primari (Core Business) e di supporto

Si definiscono Processi primari quelli necessari a realizzare i prodotti, che costituiscono il “ core business” dell’azienda.

Si definiscono Processi di supporto qui processi che servono a garantire risorse adeguate per i processi primari.

Mentre i processi primari generano prodotti che aggiungono direttamente valore all’organizzazione, i processi secondari o di supporto, anche loro necessari all’organizzazione, aggiungono valore indirettamente.

Alcuni esempi di processi secondari sono :• La gestione delle informazioni• L’addestramento del personale • Le attività di natura economico-finanziaria• La manutenzione delle infrastrutture e dei servizi• La messa a disposizione di risorse che possono influenzare le prestazioni

dell’organizzazione

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Riccardo Lega 295

Argomento 3.1.4.7: Scopi ed obiettivi di un processo reale che includano requisiti e criteri di accettazione

Gli scopi /obiettivi di un processo di manutenzione sono essenzialmente quelli di ridurre le inefficienze aziendali, dovute alla frequenza dei guasti dei mezzi di esercizio.

I requisiti principali sono pertanto il rispetto dei Piani di manutenzione programmata, dei requisiti cogenti ed ambientali, del contratto collettivo di lavoro, delle clausole di garanzia dettate dai fornitori, mentre quelli di accettazione sono quelli riportati nelle Apposite Specifiche tecniche Aziendali

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Riccardo Lega 296

Argomento 3.1.4.8: Indicatori di efficacia di un processo reale

Si definisce efficacia di un processo la sua capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati, indipendentemente dalle risorse utilizzate

Il suo indicatore pertanto è il rapporto fra i requisiti stabiliti e gli elementi in uscita da un processo.

Nel caso reale del processo di manutenzione gli indicatori di efficacia possono essere : Mezzi revisionati/giorno, tempo di riparazione per mezzo,etc

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Argomento 3.1.4.9: Indicatori di efficienza di un processo reale

Si definisce efficienza di un processo la sua capacità di economia nell’utilizzo delle risorse.

Il suo indicatore è pertanto il rapporto fra le risorse utilizzate e gli elementi in uscita da un processo.

Nel caso reale del processo di manutenzione gli indicatori di efficienza possono essere : tempi di attraversamento(durata), tempi per singole lavorazioni, numero di rilavorazioni per non conformità, etc

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Riccardo Lega 298

MODULO 3 B- START

3B) I principali metodi e strumenti per il miglioramento continuo dei processi aziendali, attraverso strumenti di statistica

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Riccardo Lega 299

Sez. 4.1 – Concetto di miglioramento continuoTema 4.1.1- Concetti generali

Argomento 4.1.1.1 : Concetti generali sul miglioramento continuo delle prestazioni delle Organizzazioni

La qualità dei prodotti e dei servizi di una organizzazione è determinata dalla

soddisfazione dei clienti, e delle altre “parti interessate” che li utilizzano, ed è conseguenza dell’efficacia e dell’efficienza delle prestazioni dei processi che li hanno generati e che li supportano.

Il miglioramento della qualità è pertanto ottenuto attraverso un

miglioramento dei relativi processi. Ogni attività o fase di lavoro, in una organizzazione, fa parte di uno o più di

tali processi. Il miglioramento della loro qualità è una attività continua che mira ad una

sempre più alta efficacia ed efficienza dei processi.

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Riccardo Lega 300

Argomento 4.1.1.1 : Concetti generali sul miglioramento continuo delle prestazioni delle Organizzazioni

I principi fondamentali pertanto su cui si fonda il miglioramento continuo delle organizzazioni sono:

1. Gli sforzi per il miglioramento della qualità devono essere indirizzati alla costante ricerca di opportunità per il miglioramento (problemi potenziali), piuttosto che all’attesa di un problema che ne riveli l’opportunità. Essi pertanto devono essere inseriti in un processo sistematico e continuativo. ( PDCA)

2. La semplice correzione degli elementi “ non conformi ai requisiti” in uscita da un processo riduce o elimina solo un problema occasionale. Lo svolgimento pertanto delle sole attività per l’eliminazione delle Non Conformità agisce sulle conseguenze e non sulle Cause dei problemi

3. Le Azioni preventive e correttive invece eliminano o riducono le cause di un problema, e quindi ogni futura ricorrenza. (Problem solving)

Questi miglioramenti possono comportare modifiche ai prodotti, ai processi realizzativi, all’intero sistema di gestione aziendale per la Qualità, che a loro volta devono essere monitorati e migliorati ulteriormente.

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Riccardo Lega 301

Argomento 4.1.1.2 : Definizioni e approcci del metodo PDCA

Come detto un’organizzazione per la qualità deve individuare una metodologia per gestire in maniera sistematica e continuativa le attività di miglioramento.

Il metodo di gestione del Processo di miglioramento continuo, usato dalla Norma ISO 9001:2008 è il PDCA , dove :

• Plan ( Fase 1) : significa stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del

cliente e con le politiche dell’organizzazione • Do (Fase 2 ) : significa dare attuazione ai processi identificati e pianificati, mediante la disponibilità di opportune

risorse e procedure organizzative. • Check ( Fase 3) : significa monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei

requisiti relativi ai prodotti, registrando i risultati • Act (Fase 4) : Congelare i miglioramenti in opportuna documentazione ed intraprendere ulteriori azioni per

migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi Tale metodo viene anche chiamato la “ruota di Deming “ ed è rappresentato , come è noto, nella fig seguente •

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Riccardo Lega 302

Argomento 4.1.1.2 : Definizioni e approcci del metodo PDCA

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Riccardo Lega 303

Argomento 4.1.1.3 : Differenza fra miglioramento continuo e innovazione

Esistono due approcci fondamentali per sviluppare le attività di miglioramento dei processi: • Approccio di miglioramento continuo, a piccoli passi, eseguiti sugli stessi processi esistenti,

con il coinvolgimento del personale interno all’organizzazione. • Approccio innovativo che comporta la revisione ed il miglioramento radicale dei processi

esistenti, o la messa in atto di nuovi processi. Benché i due approcci non si escludono a vicenda, tuttavia la Norma consiglia, quando

possibile, il primo approccio, chiamato anche “dayly work” , cioè basato sul lavoro giornaliero, perché, benché più lento, dà risultati più duraturi.

Il secondo approccio è particolarmente adatto in occasione di cambiamenti radicali dell’organizzazione e/o della tecnologia, e va gestito tramite un opportuno coinvolgimento di tutta l’organizzazione, in modo da evitare traumi o “crisi di rigetto”.

Al termine comunque di tali progetti innovativi è necessario predisporre un nuovo piano, come base per una gestione sistematica e continuativa dei miglioramenti da loro introdotti nell’organizzazione.

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Riccardo Lega 304

Argomento 4.1.1.4 : Concetti di base di miglioramento continuo col problem solving

• Il processo di miglioramento continuo è fondato pertanto sulla ricerca continua e sistematica delle cause dei problemi evidenziatisi durante i processi operativi aziendali.

• L’organizzazione deve pertanto introdurre un processo di monitoraggio e misurazione continua delle prestazioni dei processi aziendali in modo da poter identificare, in tempo utile, l’insorgenza di eventuali problemi , e poterli non solo rimuovere in maniera puntuale, ma anche e soprattutto identificare le loro cause, intraprendendo così anche azioni correttive e preventive, per giungere alla loro soluzione definitiva, ed evitare il loro ripetersi nel futuro.

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Riccardo Lega 305

Argomento 4.1.1.4 : Concetti di base di miglioramento continuo col problem solving

• La Direzione deve pertanto effettuare una continua azione di prevenzione, al fine di mantenere sotto controllo le prestazioni dei processi e dei prodotti.

• Tale azione deve essere applicata non solo ai processi di realizzazione e di supporto ma anche alle attività ed ai processi di rilascio dei prodotti finali, al fine di assicurare la soddisfazione dei clienti e delle parti interessate.

• Essa non solo deve essere sistematica ma deve essere anche quantitativa, fondandosi su dati storici obiettivi, quali :

1. Il riesame continuo delle esigenze e delle aspettative dei clienti2. Le analisi del mercato3. Gli insegnamenti appresi da esperienze precedenti4. I risultati delle autovalutazioni5. I dati che avvertono in anticipo l’avvicinarsi di condizioni di fuori controllo dei processi6. L’uso di tecniche di analisi dei rischi, mediante la simulazione di guasti e dei relativi

effetti (FMEA)

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Riccardo Lega 306

Argomento 4.1.1.5 : Importanza dell’impegno della Direzione

• La responsabilità e la guida per la creazione delle condizioni per l’instaurazione di un processo di miglioramento continuo spettano all’alta direzione.

• Essa deve trasmettere la guida e l’impegno, necessari per la creazione delle condizioni favorevoli, attraverso la sua stessa stessa operosità, costanza di attenzione e disponibilità di risorse.

• Essa deve inoltre :

1. comunicare in maniera formale obiettivi e traguardi intermedi, 2. migliorare continuamente i suoi stessi processi di lavoro3. favorire un ambiente di comunicazione aperto4. favorire il lavoro di gruppo, 5. consentire a ciascuno, mediante opportune deleghe controllate, il miglioramento dei

propri processi di lavoro.

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Riccardo Lega 307

Argomento 4.1.1.5 : Importanza dell’impegno della Direzione

• Essa deve pertanto: • Condurre l’organizzazione interna in modo tale da dare il buon esempio per sviluppare la

fiducia del personale• Comunicare gli orientamenti organizzativi ed i valori attribuiti alla qualità• Partecipare attivamente ai progetti di miglioramento• Ottenere direttamente informazioni di ritorno sull’efficienza e l’efficacia del sistema qualità• Partecipare attivamente alla Identificazione sia dei processi realizzazione dei

prodotti/servizi che danno valore aggiunto all’organizzazione sia di quelli di supporto che migliorano l’efficienza e l’efficacia dei processi di realizzazione dei prodotti/servizi

• Stabilire le metodologie di misura delle prestazioni dell’organizzazione , per assicurarsi di aver raggiunto gli obiettivi pianificati, come:

1. Misurazioni economiche finanziarie2. Misurazioni interne delle prestazioni dei processi relativi a tutta l’organizzazione3. Misurazioni esterne come valutazioni di terza parte, benchmarking, etc4. Misurazioni del livello di soddisfazione dei clienti, del personale interno e delle altre parti

interessate

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Riccardo Lega 308

Tema 4.1.2.1- Pianificazione del Miglioramento

Gli obiettivi ed i piani di miglioramento della qualità devono costituire parte delle strategie aziendali.

La Direzione deve stabilire gli obiettivi di miglioramento della Qualità nel senso più ampio, inclusa la riduzione delle perdite per la non qualità, nonché la conoscenza delle relative cause.

Tali piani devono essere sviluppati all’interno delle strategie del business aziendale, in modo da fornire la metodologia e la strada da seguire per raggiungere tali obiettivi, in coerenza con la politica generale della qualità.

Essi pertanto devono definire : • le abilità e le conoscenze necessarie per l’organizzazione• le responsabilità e l’autorità per l’attuazione dei piani di miglioramento• le risorse necessarie, quali quelle finanziarie che quelle infrastrutturali• gli indicatore per misurare i progressi nel miglioramento delle prestazioni dell’organizzazione, quali :

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Argomento 4.1.2.1: Concetto di pianificazione del miglioramento dell’organizzazione

Riccardo Lega 309

Argomento 4.1.2.1: Concetto di pianificazione del miglioramento dell’organizzazione

– grado di soddisfazione dei clienti, attraverso analisi delle informazioni di ritorno da parte di clienti attuali e potenziali, relative a beni e servizi erogati, in confronto ai principali concorrenti, etc

– grado di efficienza delle risorse impiegate nei processi, quali capitali, materiali, mano d’opera,

scarti, tempi di attraversamento, entità delle scorte, stabilità dei parametri di regolazione dei processi, etc

– grado di sottoutilizzo del potenziale umano (es per insoddisfazione), percentuali di malattie

professionali, grado di inquinamento ambientale, eccessivo sfruttamento di risorse non rinnovabili (es energetiche).

• le modalità di attuazione del miglioramento, metodi e strumenti inclusi.• Le esigenze per la documentazione, registrazioni delle attività incluse

Tali piani di miglioramento devono essere sviluppati con il coinvolgimento dell’intera organizzazione, compreso, se necessario anche fornitori e clienti

In casi particolarmente significativi, essi possono essere implementati attraverso una serie di progetti o attività specifiche.

I risultati di tali attività devono essere monitorati, in modo da identificare nuove opportunità di miglioramento nelle aree dove sia stato registrato un progresso insufficiente.

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Sez 4.2 – Metodi, Tecniche, Strumenti del Problem Solving /Miglioramento

Tema 4.2.1: Metodo e approccio

Argomento 4.2.1.1: Aspetti organizzativi del miglioramento continuo , attraverso il problem solving

Il coinvolgimento dell’intera organizzazione sui piani di miglioramento continuo viene ottenuto generalmente mediante la costituzione di gruppi di lavoro incaricati del miglioramento della qualità.

La composizione del gruppo è funzione della particolare struttura organizzativa che l’azienda adotta, comunque è buona norma che siano rappresentati tutti gli ambiti dell’organizzazione.

In organizzazioni più tradizionali, strutturate per funzioni, ovviamente devono essere rappresentate tutte le funzioni.

In organizzazioni più moderne, strutturate per processi, ovviamente è bene che siano presenti, se non tutti i process owner, perlomeno quelli che detengono il controllo dei processi ritenuti più critici, soprattutto in termini di valore aggiunto creato per i clienti, e per le altre parti interessate.

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Tema 4.2.2: Tecniche e Strumenti di Analisi dei dati per il miglioramento

In ogni caso è bene che questo gruppo di lavoro coincida, o, nelle organizzazioni più grandi venga a sua volta coordinato, da un Comitato direttivo della Qualità, in cui partecipi direttamente il presidente o l’amministratore delegato, che abbia l’autorità per decidere la disponibilità delle risorse necessarie per l’attuazione di tali piani.

Le analisi dei problemi devono essere basate su dati di fatto e non su opinioni, per

cui anche le relative tecniche e strumenti devono essere in grado di elaborare dati oggettivi, misurabili e ripetibili.

Tali tecniche pertanto devono essere di tipo matematico e/o statistico, per poter giungere a delle conclusioni certe e/o con un livello di probabilità noto.

I dati pertanto devono essere numerici o comunque riconducibili a quantità numeriche (es insufficiente, mediocre, sufficiente, buono, ottimo)

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Le fasi elementari di approccio sono:• Strumenti di Analisi dei dati per identificare le aree prioritarie per i problemi (4.2.2.1)• Strumenti di Identificazione delle relative cause (4.2.2.2)• Strumenti di progettazione delle azioni correttive e verifica dei risultati (4.2.2.3)

I primi strumenti statistici introdotti in tale attività furono I 7 Strumenti di Ishikawa :

1) Foglio raccolta dati2) Istogramma3) Pareto4) Causa/effetto5) Stratificazione6) Correlazione7) Carte di controllo

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Successivamente furono aggiunti ulteriori strumenti , rivelatisi più adatti per ciascuna fase:

Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare le aree prioritarie per il miglioramento ( 4.2.2.1.)

1. raccolta dei dati2. tabellazione dei dati3. diagrammi e grafici 4. diagramma polare5. brainstorming6. diagramma di flusso7. diagramma di Pareto8. istogrammi9. Tabella dei voti10. benchmarking

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Strumenti di identificazione delle cause di detti problemi ( 4.2.2.2)1. diagramma di correlazione2. diagramma di affinità o ad albero3. analisi per stratificazione4. diagramma causa/effetto ( spina di pesce)5. matrice multicriteri

Strumenti di progettazione delle azioni correttive e verifica dei risultati (4.2.2.3)6. diagramma di Gant7. la casa della Qualità ( 5 what, 2 how)8. diagramma ad albero/affinità9. matrice delle responsabilità10. diagrammi di flusso11. raccolta dati

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Strumenti di analisi dei dati al fine di

identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( 4.2.2.1.)

1) La raccolta Dati Le modalità principali per raccogliere i dati sono :

Il foglio di raccolta dati. Il foglio di raccolta dati è uno strumento per raccogliere in modo chiaro e ordinato le

informazioni, allo scopo di facilitarne la loro successiva analisi. Poiché i dati raccolti stanno alla base delle azioni di miglioramento, i criteri di identificazione

e le modalità di raccolta e valutazione degli stessi devono garantire un’interpretazione corretta del fenomeno in esame. A tal fine è fondamentale completare il foglio di raccolta dati, soprattutto nel caso in cui intercorra del tempo dal momento della raccolta al momento dell’analisi, riportando lo scopo della raccolta stessa, la data, gli strumenti usati, la persona che ha eseguito la misura. Inoltre occorre che i dati vengano registrati in modo da poter essere usati facilmente.

Nelle aziende, tipicamente, si raccolgono una gran quantità di dati, ma spesso risultano inutilizzabili, proprio perchè privi di tali riferimenti.

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Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( 4.2.2.1.) 1) La raccolta Dati

l’intervista Essa è una tecnica di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative, diretta solitamente ad

individuare i bisogni o il grado di soddisfazione di un cliente. Essa è solitamente guidata da una check-list o da un questionario, costituiti da un elenco di domande che

possono essere:1. chiuse nel caso in cui l’intervistato possa scegliere solo tra una serie di risposte preventivamente

stabilite2. aperte, nel caso in cui l’intervistato fornisca una risposta libera, non vincolata Il vantaggio di utilizzare le domande chiuse è quello di facilitare il lavoro di classificazione e di elaborazione

dei dati, mentre il vantaggio delle domande aperte è quello di non limitare le risposte dell’intervistato.

l’osservazione Essa consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo ed è adatta per analizzare

elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni ( es come viene eseguita un’attività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati da un operatore, la presenza o assenza di elementi)

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Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( 4.2.2.1.) 2) Le Tabelle di raccolta dati

Le tabelle sono rappresentazioni di dati quantitativi, in maniera

strutturata, sotto forma di matrici a doppia entrata, in cui i dati sono organizzati in modo coerente con le finalità della rilevazione.

Spesso esse hanno una testata in cui sono riportate tutte le informazioni di carattere generale, relative alla data, alle responsabilità, alla localizzazione, alla frequenza, agli strumenti utilizzati per la loro misurazione, alla destinazione, alla metodologia di rilevamento, etc

Esse sono tipicamente rivolte al personale operativo, in quanto permettono di scendere nei dettagli.

• Un esempio di tabella per strutturare un foglio di raccolta dati è riportato nella figura seguente :

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2) Le Tabelle di raccolta dati

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Prodotto Tipo di difetti Data N° Controllati

Difetti Giorni Totale

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Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( 4.2.2.1.)

3)Diagrammi e grafici

Essi sono rappresentazioni di dati quantitativi che permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa.

Essi sono strumenti tipici per presentare dati sia al management che al personale operativo, perché un grafico, un diagramma è uno strumento sintetico, che, se ben fatto, parla da solo.

4) Diagramma polare Esso è un tipo di grafico particolarmente usato per comprendere il problema in un’azione di

miglioramento. Esso permette di visualizzare su di un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto

controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalie. I grafici polari hanno come coordinate un angolo(in genere su di una scala di 45°) ed un raggio( in genere

su di una scala da 1 a 100). Nella figura seguente è riportato un diagramma polare relativo al giudizio che i clienti hanno espresso

relativamente ai servizi di un’azienda.

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4) Diagramma polare

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Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il

miglioramento ( 4.2.2.1.) 4)Diagramma polare

L’azienda ha ottenuto:• 60 punti per il tempo di risposta• 60 punti per la capacità di convincere• 90 punti per la disponibilità• 50 punti per l’accoglienza telefonica• 70 punti per la trasparenza• 5 punti per la documentazione tecnica• 20 punti per la conoscenza dei clienti• 80 punti per il servizio post-vendita Come si vede il diagramma polare consente di individuare immediatamente

il punto più critico, rappresentato dalla documentazione tecnica

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Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( 4.2.2.1.)5) Brainstorming ( tempesta dei cervelli)

• Essa ( che tradotta in italiano significa “tempesta dei cervelli “) è una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di altre idee alle quali nessuno individualmente avrebbe pensato.

• E’ particolarmente utile non solo nella fase di identificazione dei problemi da affrontare, ma anche nella ricerca delle cause e nella definizione delle soluzioni, favorendo nel contempo la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo.

• E’ un modo per provocare l’associazione e lo sviluppo delle idee, mettendo in comune tutto il patrimonio della conoscenza e dell’intelligenza di ciascuno

Essa consta di due fasi :

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5) Brainstorming ( tempesta dei cervelli )

generazione delle idee– Si identifica un coordinatore– Si defisce lo scopo della sessione– Ciascun partecipante interviene secondo la sequenza fissata dal coordinatore,

generando delle idee e annotando quelle successive su di un foglietto di carta, in attesa del proprio turno successivo

– Quando è possibile i membri del gruppo lavorano su idee altrui– Nessuna idea viene criticata o discussa– Tutte le idee vengono registrate su di una lavagna e rese visibili a tutti, fino a quando

non vengono più generate altre idee chiarificazione delle idee

– Il gruppo rivede la lista delle idee, assicurandosi di averne compreso il significato– Si procede quindi con la valutazione delle idee e con la scelta delle idee ritenute

migliori dal gruppo stesso.

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Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( 4.2.2.1.)6) Diagramma di flusso (workflow)

• Un diagramma di flusso è una rappresentazione figurativa degli stadi di un

processo, utile sia per investigare opportunità di miglioramento attraverso l’acquisizione di una dettagliata comprensione di come il processo funziona realmente, sia per progettare interventi correttivi, simulandone anticipatamente il funzionamento.

• Esaminando come i diversi stadi di un processo interagiscono è spesso possibile scoprire potenziali sorgenti di problemi.

• I diagrammi di flusso possono essere applicati a tutti gli aspetti di un processo, dal flusso dei materiali alle fasi di vendita di un prodotto o di erogazione di un servizio.

• I diagrammi di flusso sono costruiti con simboli standard facilmente riconducibili ai vari stati di un processo, come riportati nella fig seguente

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6) Diagramma di flusso (workflow)

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7) Diagramma di Pareto

• Esso ci permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un

problema, mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari.• Infatti è noto che tipicamente 80% dei problemi sono riconducibili al 20% delle

possibili cause.• Esso si ottiene ordinando in un diagramma i vari difetti in ordine decrescente

di frequenza e quindi di importanza.• In tal modo è possibile mettere in evidenza i problemi più importanti, e quindi le

priorità di intervento.• Nella fig seguente è riportato un esempio di vari difetti riscontrati sui prodotti del

reparto lavorazione lamiere• Analizzando, col diagramma di Pareto, la frequenza dei vari difetti si può vedere

facilmente che i difetti di saldatura devono avere una priorità di intervento rispetto alla ruggine, ai graffi, ,etc

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7) Diagramma di Pareto

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8) Istogrammi

• L’istogramma è una rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza costituita da una successione di rettangoli aventi, come base l’intervallo delle classi dimensionali dell’elemento osservato, e come altezza un valore proporzionale alla frequenza corrispondente.

• Le grandezze caratteristiche di un istogramma sono :• la classe dei valori assunti dall’elemento osservato, che è rappresentata dalla larghezza di

ciascuna barra, che è contraddistinta da un intervallo di valori ( es classe A da 1 a 10, classe B da 10 a 20,etc)

• l’intervallo della classe, che è rappresentata dal valore della larghezza della barra • la frequenza degli elementi presenti in una classe, rappresentata dal valore dell’altezza della

barra• la dispersione che è rappresentata dalla differenza fra la frequenza massima e quelle

minima. • L’esempio di istogramma riportato nella figura seguente si riferisce alla frequenza di unità

individuate su una certa linea di lavorazione durante il periodo di un mese(asse delle y), differenziate per classi/intervalli di valore del diametro di un perno di acciaio, realizzato da una macchina utensile, a controllo numerico(asse delle x).

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8) Istogrammi

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9) Tabella dei voti semplici

• Questo strumento risulta particolarmente utile in assenza di un chiaro orientamento dei dati verso un determinato problema.

• Le possibili modalità attraverso le quali effettuare una votazione sono:

• il voto semplice La tecnica del voto semplice si applica nell’ambito dei lavori di gruppo e consente

di selezionare un argomento fra tanti, per esempio di scegliere un problema fra tutti quelli emersi nel corso di una riunione di brainstorming.

Si applica quando il numero di casi fra i quali deve essere operata una scelta è elevato, superiore alla decina.

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9) Tabella dei voti semplici

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Argomenti

A B C D E F Votosemplicetotale

Eccesso di rumorosità 1 1 1 1 1 0 5

Scarsa illuminazione

00 0 0 1 0 1

Lontananza dal magazzino 0 1 1 0 1 0 3

Spazio insufficiente 1 1 1 0 1 0 4

Mancato affiatamento 1 1 1 1 1 1 6

Elevato assenteismo 1 1 0 0 0 0 2

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9A) Tabella dei voti semplici

• La procedura è :

– si presenta ogni argomento oggetto di scelta in modo chiaro, riassumendo i pro e i contro

– ogni partecipante al gruppo sceglie almeno tre soggetti ( o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati

– Si classificano gli argomenti, per esempio i problemi, in base al punteggio ottenuto ( ad ogni voto corrisponde un punto)

nella fig seguente è riportato un esempio dei problemi emersi in una riunione di un

reparto di confezionamento. Usando lo strumento del voto semplice si può dire che i problemi prioritari sono stati:• Mancato affiatamento (voto 6)• Ecceso di rumorosità (voto 5)• Spazio insufficiente (voto 4)• Lontananza dal magazzino (voto 3)

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Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( 4.2.2.1.)9 B) Tabella dei voti ponderati

Essa è sempre una tecnica di gruppo che consente di scegliere, in maniera più selettiva l’ argomento prioritario, in quanto tiene conto della percezione dell’importanza del problema fra i vari membri del gruppo.

Assegnando infatti un punteggio per es da 1 a 3 , in ordine di importanza crescente è possibile successivamente avere una graduatoria dei problemi più urgenti, che tiene conto anche del peso assegnatogli da ciascun partecipante al voto .

Nella fig allegata si vede per esempio che il problema del mancato affiatamento è sentito da tutti, per cui supera gli altri col voto semplice, ma diventa secondario , rispetto all’eccesso di rumorosità col voto ponderato.

• Per cui la classifica dell’importanza dei problemi, col voto ponderato diviene invece :• Eccesso di rumorosità (voto 14)• Mancanza di affiatamento (voto 12)• Scarsa illuminazione (voto 7)• Spazio insufficiente (voto 7)

Tale strumento viene in genere utilizzato dopo che si è fatta già, col voto semplice, una prima selezione grossolana fra moltissimi problemi segnalati, per affinare successivamente la selezione fra i pochi problemi risultati prioritari.

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9 B) Tabella dei voti ponderati

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Argomenti A B C D E F

Voto ponderatototale

Eccesso di rumorosità 3

3 3 3 2 0 14

Scarsa illuminazione

22

2 0 1 07

Lontananza dal magazzino 0 1 1 0 2 0 4

Spazio insufficiente1

2 2 0 20 7

Mancato affiatamento

22

2 2 22

12

Elevato assenteismo

3 3 0 0 0 0 6

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10) Il Benchmarking • Questo strumento confronta i processi e le prestazioni dei prodotti e servizi con quelli dei

concorrenti migliori.• Esso permette l’identificazione di obiettivi e la costituzione di priorità per la preparazione di

piani che conducano ad un vantaggio competitivo nel mercato.• Esso si articola nelle seguenti fasi :1. Individuazione degli elementi da confrontare con quelli dei concorrenti migliori,

concentrandosi sulle caratteristiche chiavi dei processi e dei loro prodotti, collegate alle esigenze dei clienti.

2. Individuazione dei concorrenti su cui confrontarsi, sia diretti che indiretti, che siano migliori nell’elemento di interesse.

3. Raccolta dei dati sulle prestazioni dei processi e sulle esigenze dei clienti, attraverso contatti diretti, interviste, indagini, contatti personali o professionali, riviste tecniche.

4. Organizzazione ed analisi dei dati, allo scopo di stabilire obiettivi di migliore prestazione per tutti gli elementi rilevanti.

5. Identificazione di opportunità di miglioramento della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti diretti o indiretti.

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Strumenti di Identificazione delle cause dei problemi (4.2.2.2).

Strumenti di identificazione delle cause di detti problemi ( 4.2.2.2)1. diagramma di correlazione2. diagramma di affinità o ad albero3. analisi per stratificazione4. diagramma causa/effetto ( spina di pesce)5. matrice multicriteri 1)Diagramma di correlazione

• Il diagramma di correlazione permette di stabilire se tra due variabili esiste una relazione; la sua costruzione è semplice, basta, infatti riportare i punti individuati dai valori delle grandezze in esame su un piano xy.

• Le variabili possono essere di qualsiasi tipo, però, la verifica risulta particolarmente interessante tra una causa ed un effetto. Diventa, quindi, uno strumento fondamentale da usare dopo aver identificato con il diagramma causa-effetto tutte le possibili cause e aver selezionato tra di esse le più probabili, per individuare la vera causa.

• Vediamo alcuni esempi di diagrammi di correlazione, nelle figure seguenti

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1)Diagramma di correlazione

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1)Diagramma di correlazione(4.2.2.2)

• Caso 1: si presenta quando esiste una elevata correlazione positiva tra X e Y, ad un aumento di X corrisponde un aumento di Y. Se è possibile tenere sotto controllo i valori di X risulteranno sotto controllo anche i valori di Y, in una percentuale per es di 0,9

• Caso 2: in tal caso si parla di una bassa correlazione positiva tra X e Y, ad un

aumento di X corrisponde grossomodo un aumento di Y, probabilmente sono presenti altre cause che influenzano Y.E’ possibile pertanto tenere sotto controllo i valori di Y , solo in una percentuale ridotta rispetto ad X ( es 0,7)

• Caso 3: si presenta quando esiste una elevata correlazione negativa tra X e Y, ad un

aumento di X corrisponde una diminuzione di Y. Se è possibile tenere sotto controllo i valori di X risulteranno sotto controllo anche i valori di Y, in una percentuale per es di -0,9.

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1)Diagramma di correlazione(4.2.2.2)

• Caso 4: caso di una bassa correlazione negativa tra X e Y, ad un aumento di X corrisponde grossomodo una diminuzione di Y, probabilmente sono presenti altre cause che influenzano Y. E’ possibile pertanto tenere sotto controllo i valori di Y , solo in una percentuale ridotta rispetto ad X ( es -0,7)

• Caso 5 : bassissima correlazione tra le variabili X e Y (es 0)

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2) diagramma di affinità o ad albero(4.2.2.2)

• Il diagramma di affinità è utilizzato per organizzare in classi un ampio numero di idee,

opinioni e fatti relativi ad un particolare argomento.

• Infatti quando si sta raccogliendo un elevato numero di idee, opinioni e fatti su di un determinato argomento, questo strumento permette di organizzare le informazioni in classi, in base alle naturali interrelazioni che vi sono fra di esse.

• Il diagramma ad albero è usato per la sistematica riaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti.

• Questo strumento è utilizzato spesso per organizzare le idee generate spontaneamente con lo strumento dello brainstorming.

• Le idee generate spontaneamente e rappresentate o organizzate con un diagramma di affinità possono essere traslate in un diagramma ad albero per mostrare i legami logici e sequenziali.

• Questo strumento può pertanto risultare utile sia nella pianificazione e risoluzione di problemi, sia nella progettazione di nuovi prodotti/processi

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2) diagramma di affinità o ad albero(4.2.2.2)

Esso consta delle seguenti fasi: 1. Definizione dell’argomento in termini generali2. Registrazione del maggior numero di idee individuali, opinioni e fatti su

cartellini separati.3. Mescolare i cartellini e disporli casualmente su di un tavolo4. Dividere i cartellini che sembrano correlati in classi5. Limitare il numero di classi ad una decina6. Creare degli ulteriori cartellini che raccolgano il significato di ciascuna classe7. Posizionare questi cartellini in cima alle classi8. Trasferire le informazioni di quest’ultimi cartellini su carta, raggruppati per

classe Nella figura seguente è riportato il processo di organizzazione in classi dei requisiti,

inizialmente alla rinfusa, di una segreteria telefonica

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2) diagramma di affinità o ad albero

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4) analisi per stratificazione delle variabili (4.2.2.2)

L’analisi per stratificazione è una metodologia che si basa sullo studio dei dati suddivisi per gruppi omogenei, rispetto ad una variabile della situazione. Riportiamo subito il semplice esempio che tipicamente viene fatto per capire come si applica la metodologia.

• Supponiamo che si voglia determinare la causa relativa a un difetto di produzione di un determinato reparto.

• A tal riguardo sono stati raccolti dei dati e rappresentati con l’istogramma della frequenza delle varie classi di difetti.

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4) analisi per stratificazione delle variabili ( 4.2.2.2)

Poiché il reparto lavora su due turni può essere utile stratificare i dati stessi sui due turni, rappresentarli mediante istogrammi separati e confrontarli tra di loro e con i dati complessivi.

Da tale confronto si evidenzia che il difetto di classe F è legato al primo turno, in quanto l’istogramma corrispondente presenta una maggiore frequenza, mentre il secondo turno presenta una maggiore frequenza del difetto di classe G

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4) analisi per stratificazione delle variabili

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4) analisi per stratificazione delle Variabili

L’analisi, a questo punto, dovrà essere ulteriormente approfondita ma diversificando le cause relative al primo turno, rispetto a quelle del secondo.

In genere le tipiche variabili di stratificazione sono:

• Tempo: raggruppamento per periodi di tempo (turno, giorno, settimana, mese, stagione);• Operatori: raggruppamento a seconda dell’anzianità, esperienza, età.• Macchine e/o attrezzature: modello, tipo, età, tecnologia, utensile; è chiaro che se vengono

raccolti dati su impianti diversi si possono avere delle distorsioni nella raccolta.• Materiale: fornitore, composizione, consegna; è normale che se acquistando le stesse

materie prime da diversi fornitori esse non saranno uguali, ed influenzeranno in modo diverso la resa dei nostri prodotti;

• Metodo di controllo di misura: tipo di apparecchiature/strumento di controllo, addetto alle analisi. E’ importante notare che generalmente è necessario che la registrazione dei dati sia effettuata dal minor numero possibile di operatori, questo perché, più numerose sono le persone che raccolgono informazioni, più è facile che vengano commessi errori.

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5)diagramma causa/effetto

( spina di pesce)(4.2.2.2)

Il diagramma a lisca/spina di pesce, chiamato anche diagramma di Ishikawa, o anche causa/effetto

permette di organizzare e di visualizzare le varie cause potenziali di un problema, visto come una conseguenza/effetto di una o più cause, da eliminare in maniera preventiva, in modo da evitarne il suo ripetersi futuro..

La procedura di applicazione dello strumento consiste in : • definire chiaramente il problema , come effetto del quale si devono identificare le cause• disegnare una linea orizzontale, terminante con una freccia che indica l’effetto considerato• usare lo strumento del brainstorming per identificare le possibili cause di un problema.• collegare ognuna delle principali categorie di cause con la linea orizzontale , tramite delle frecce ,

creando una sorta di lisca di pesce.• tracciare in forma di sottolische le varie cause relative a ciascuna categoria• riportare eventuali sottocause mediante ulteriori ramificazioni della lisca• verificare la validità logica di ogni catena di causa/effetto,

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5)diagramma causa/effetto ( spina di pesce)(4.2.2.2)

A questo punto è possibile costruire il diagramma a lisca di pesce. Esso consiste essenzialmente nella rappresentazione grafica di tutte le categorie di cause che

sono riconducibili ad un determinato effetto, mediante una struttura a spina di pesce, come nella figura seguente

Tali categorie di cause si possono riferire, a seconda della tipologia di problema che si vuole risolvere, o ai vari processi che interagiscono, o alle varie fasi di un processo, o alle varie tipologie di risorse utilizzate in un processo.

Nella maggior parte dei casi si analizzano le 4 categorie di risorse utilizzate in un processo, chiamate anche 4M, e cioè:

1. Categoria A =Mano d’opera2. Categoria B= Materiali3. Categoria C= Macchine/strumenti4. Categoria D= Metodi di lavoro Successivamente nella figura è riportata la correlazione delle 4 categorie trovate con le

singole possibili cause, relative a ciascuna categoria Ovviamente tali possibili cause analizzate, per ciascuna categoria, risultano tanto più

numerose quanto più complesso è il problema11/10/2012

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5) Diagramma Causa/Effetto(Semplice)

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Categoria A Categoria B

Categoria C Categoria D

Effetto

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5)diagramma causa/effetto ( Caso complesso )

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Effetto

Causa 1Causa 2

Causa 4Causa 3

Causa 2

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A questo punto è possibile ricercare le cause più importanti del problema, dando un punteggio di gravità , utilizzando gli strumenti di raccolta dati, che possono poi essere analizzati con altri strumenti quali : correlazioni, istogrammi, stratificazione, affinità.

Quindi, partendo dalla causa ritenuta più importante, esempio causa A, si

pianificano le verifiche da effettuare; se il problema persiste si passa alla seconda causa in ordine di importanza, seguendo con la terza e poi la quarta, fino a trovare la soluzione ottimale

A titolo di esempio si riprende il caso dell’Azienda di Elettrodomestici , la quale, nel

corso dell’ultimo Riesame della Direzione aveva scoperto che, dopo aver raggiunto il 90% dei suoi 4 obiettivi, essa aveva trovato un ulteriore punto debole del suo sistema di gestione per la Qualità, cioè un’elevato ritardo nei tempi di consegna dei suoi prodotti alle sue Aziende clienti, distributrici dei suoi prodotti sul mercato

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Tale ritardo non causava solo insoddisfazione nei suoi clienti, ma assottigliava anche i margini di guadagno a causa delle penali che l’azienda era costretta a pagare, ai suoi principali distributori, in maniera proporzionale al ritardo stesso.

Tipicamente la consegna dei prodotti doveva avvenire entro 90 giorni dalla data di protocollo dell’ordine del distributore.

Si decise pertanto di tabellare i vari tempi di ritardo, che si riscontravano nelle varie spedizioni, rispetto alla frequenza della loro occorrenza.

I ritardi vennero valutati per singola commessa di produzione, in quanto per la consegna al distributore l’azienda non attendeva che tutto il quantitativo in ordine fosse completamente realizzato, ma le commesse vengono consegnate anche singolarmente, non appena venivano completate, in modo da tentare di ridurre tali tempi di consegna.

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5)diagramma causa/effetto ( spina di pesce)(4.2.2.2 )

Poiché l’Azienda pagava ai clienti una penale che era nulla nel caso in cui il ritardo era inferiore alle 2 settimane, per poi aumentare gradualmente, di 2 settimane in 2 settimane, si decise di scegliere come intervallo di classe dell’istogramma le 2 settimane, a cui correlare, di volta in volta, la frequenza del ritardo di consegna, secondo la figura seguente

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Visualizzando questa tabella con un istogramma, in cui sulle ascisse sono riportate le classi di ritardo e sulle ordinate la frequenza dei casi, si poteva vedere facilmente che i ritardi maggiori erano nella classe delle 7-8 settimane.

Poiché l’ entità delle penali da pagare, in funzione delle classi di ritardo erano secondo la tabella seguente :

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Istogrammi

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Classe n. Intervalli di classe Frequenze

dei ritardi12345

0-2 sett. Ritardo3-4 sett. Ritardo5-6 sett. Ritardo7-8 sett. RitardoOltre le 8 sett. Rit.

5103010055200

020406080

100120

Oltre le 8 sett. Rit.

7-8 sett. Ritardo

5-6 sett. Ritardo

3-4 sett. Ritardo

0-2 sett. Ritardo

freq

uenz

a

settimane ritardo

Penale di pagamento Settimane di ritardo

0%5%10%15%20%

0-2 sett. Ritardo3-4 sett. Ritardo5-6 sett. Ritardo7-8 sett. Ritardo

Oltre le 8 sett. Rit

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si può dedurre facilmente che l’Azienda perdeva oltre il 15% del proprio fatturato, solo a causa del problema del ritardo delle consegne dei propri prodotti ai clienti.

A questo punto si decise di risalire alle cause dei questo problema applicando il metodo del diagramma a lisca di pesce, in cui si scelsero come categorie da analizzare i 2 principali processi che potevano influire su tale ritardo : il processo di gestione e pianificazione delle commesse di lavorazione ed il processo produttivo, ottenendo il diagramma riportato nella figura seguente.

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Descrizione delle possibili cause per ciascuna delle due categorie di processi esaminati :

• 1 - Processo Produttivo

• C: Macchinari • C1: obsolescenza di parte dei macchinari • C2 : inefficienza degli utensili• C 3: mancato rispetto delle date delle manutenzioni programmate

• D: Metodi • D1 :Documenti relativi al ciclo di lavoro insufficienti o errati

• E: Manodopera• E1 insufficiente addestramento• E2: insufficiente abilità• E3: insufficiente formazione degli addetti alla programmazione S/W dei macchinari a “controllo numerico”

• F: Materiali • F1 : Mancanza di conformità tecnica• F2 : Ritardi nella consegna

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1) Processo di Gestione delle commesse• A) Errata pianiificazione delle varie Commesse interne• A1: le commesse vengono pianificate non tenendo conto delle date di scadenza.• A2: il processo di approvvigionamento dei materiali non tiene conto di tali date• A2.1: il materiale viene ordinato in ritardo• A.2.2 : i fornitori non sono puntuali nelle consegne

• B ) Errata accettazione di più ordini dei clienti rispetto alle reali capacità interne di soddisfarli• B1: macchinari insufficienti• B2: personale insufficiente

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• Dopo aver individuate tutte le possibili cause, e messe sotto forma di un

diagramma cause/effetti, si cominciò ad analizzarle quantitativamente, partendo dalla Categoria A.

Dopo aver verificato che potenziale causa A1 era sotto controllo, si passò alla A2. Anche la potenziale causa A2.1 fu verificata ma dimostrò di essere anch’essa

sotto controllo

• Quando però si passò ad analizzare la potenziale causa A2.2 si verificò che essa era fuori controllo, in quanto si scoprì che i Fornitori non erano puntuali nelle consegne.

• A questo punto si mise sotto controllo questo particolare processo mediante l’introduzione di penali sui pagamenti anche negli Ordini che venivano fatti ai Fornitori, con tempistiche di consegna dei Materiali paragonabili a quelle richieste dai clienti.

• Dopo tale azione correttiva il problema dei ritardi delle consegne ai Clienti si dimostrò completamente risolto, per cui si decise di interrompere l’analisi.

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6)matrice multicriteri(4.2.2.2)

•

Essa è una matrice che permette di scegliere la soluzione da attuare fra tutte quelle proposte dal gruppo di lavoro, tenendo conto di criteri di selezione prestabiliti.

Nella fig seguente è illustrata un’applicazione della tecnica della matrice multicriteri per la scelta della soluzione più adatta per risolvere un problema di montaggio difettoso di cuscinetti.

Nella prima colonna della tabella sono riportate le possibili soluzioni, consistenti in :

1. centraggio delle bobine di riscaldamento2. aumento delle temperature di riscaldamento3. aumento dell’angolo di smusso 4. verifica della sede del cuscinetto5. rettifica della sede del cuscinetto6. modifica tolleranze della sede del cuscinetto

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6)matrice multicriteri(4.2.2.2)

Nella prima riga sono riportate le categorie di decisione:1. Economicità (1-5)2. complessità tecnica (1-5)3. Efficacia (1-5)4. Affidabilità (1-5) Successivamente a ciascuna soluzione, per ogni categoria, è

assegnato un valore variabile da 1 a 5, per ordine di importanza Sommando i punteggi, per ogni soluzione, si ottiene quella che

ottiene il punteggio maggiore ,e che quindi deve essere messa in atto per prima. Nel caso delle figura seguente la decisione è di aumentare l’angolo di smusso.

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6)matrice multicriteri

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Soluzioni Economicità

Complessità tecnica

Efficacia Affidabilità

Totale

Centraggio bobine riscaldamento

4 3 3 1 11

Aumento temperaturariscaldamento

1 2 4 2 9

Aumento angolo smusso

5 5 2 4 18

Verifica sede cuscinetto

3 5 2 4 14

Modifica tolleranze sede cuscinetto

3 3 2 3 11

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Strumenti di progettazione delle azioni correttive dei problemi e verifica dei risultati (4.2.2.3)

1. diagramma di Gant2. la casa della Qualità ( % what, 2 how)3. diagramma ad albero/affinità4. matrice delle responsabilità5. diagrammi di flusso6. raccolta dati 1) Diagramma di Gant • L’analisi dei diagrammi di Gant consente di mettere in evidenza i tempi di attraversamento reali di

ciascuna attività in confronto ai tempi pianificati , e quindi di evidenziare gli eventuali ritardi , con relative priorità di intervento.

• Esso si ottiene rappresentando le durate (tempi di attraversamento) di ciascuna attività attraverso una barra orizzontale, in cui sono rappresentati un tempo di inizio “al più presto” ed un tempo di fine, “al più tardi”, ovvero un tempo massimo entro il quale l’attività deve essere completa

• L’insieme delle barre ordinate per ciascuna delle attività che costituiscono un processo ci danno una rappresentazione grafica degli eventuali problemi scaturenti da un loro ritardo.

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1) Diagramma di Gant

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2)la casa della Qualità ( 5 what, 2 how)

(4.2.2.3)

Tale metodo fu messo a punto dalla Mitsubishi alla fine degli anni 60, nei suoi cantieri navali, e successivamente alla fine degli anni 80, negli Stati Uniti dalla Ford e dalla Xerox.

Esso consiste essenzialmente nel porsi delle domande per cercare tutte le potenziali risoluzioni

di un problema. In particolare sono domande che servono per indagare le caratteristiche di un problema What ? ( cosa? ) Who ? ( chi? ) where ? ( dove? ) When ? ( quando ? ) Why ? ( perchè)

Confrontare le varie soluzioni proposte , tenendo conto anche di cosa fanno i concorrenti. how ? ( come ?) how much ? ( quanto costa? ) 11/10/2012

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2) La casa della Qualità 5 W ( Che cosa?Chi ? Dove ? Quando ? Perchè), 2 H

(Come? Quanto Costa ?)

Essa consiste pertanto nella seguente procedura :

1. Definizione del problema2. Definizione delle caratteristiche del problema da vari punti di vista “ What” ,

“Who” , “When” , “Where” , “why”3. Definizione degli “ How” ( come) e “ How Much (quanto costa ) ” di ogni soluzione

proposta4. Definizione di cosa fanno i maggiori concorrenti ?5. Formalizzare il tutto in una matrice di correlazione fra “What” e “How”, detta anche

“Casa della Qualità”.6. Dedurre da tale matrice qual’ è la soluzione più conveniente.

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2)la casa della Qualità ( 5 w, 2 how)

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Analisi del Problema How ? (come?)

How ?(come?)

What ? (che cosa ?)Who ? (chi ? )Where? (dove ? )When ? (quando ? )Why ? (perchè)

Soluzione 1 Soluzione 2 Analisi della

concorrenza

How much(quanto costa ?)

How much(quanto costa?)

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3)Matrice delle responsabilità(4.2.2.3)

•

• La matrice delle responsabilità è uno strumento utile per assegnare e definire le singole responsabilità attribuite alle varie funzioni presenti in un gruppo di lavoro o in un’organizzazione, per ciascuna delle attività definite nell’ambito di un processo e/o progetto, o anche di una intera organizzazione.

• Normalmente la sequenza delle attività viene definita dallo strumento schema di flusso, prima illustrato, a cui in genere viene allegata la matrice delle responsabilità.

• Essa è costituita da una matrice a due dimensioni, in cui nelle colonne vengono riportate le varie funzioni dell’organizzazione e nelle righe le varie attività previste nella sequenza del flusso.

• Nell’incrocio fra ciascuna colonna e ciascuna riga vengono riportate le responsabilità di ogni funzione.

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3)Matrice delle responsabilità(4.2.2.3)

Nella fig seguente è riportato l’esempio di una matrice di responsabilità di un processo di un servizio di trasporto pubblico, in cui sono presenti le seguenti funzioni, che vengono riportate nelle varie colonne:

1. autista2. controllore3. passeggero4. personale per compilare orari5. personale di manutenzione Nelle varie righe vengono riportate le singole attività del processo identificato :6. Far uscire il mezzo dal deposito7. Far salire e scendere i passeggeri8. Verificare la corretta chiusura delle porte9. Annullare il biglietto10. Verificare la regolarità di biglietti ed abbonamenti11. Elevare eventuali contravvenzioni12. Garantire il rispetto dell’orario13. Riportare il mezzo al deposito14. Registrare e riferire sui problemi riscontrati al mezzo15. Registrare e riferire sui ritardi e sovraffollamento del mezzo All’incrocio fra colonne e righe viene descritta la relativa responsabilità , e cioè se la funzione è: 16. R= responsabile17. C= collabora18. I = è informata

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3)Matrice delle responsabilità

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Attività Autista Controllore Passeggero Esercizio Manutenzione

Fa uscire il mezzo dal deposito R

Fa salire e scendere i passeggeri

R

Verifica chiusura porte R

Annulla biglietto IR

Verifica biglietti e abbonamenti C R

Eleva contravvenzioniR I

Garantisce orarioR C

Riporta il mezzo al deposito R I I

Riferisce su problemi al mezzo R I

Riferisce su ritardi e affollamenti R I

R = Responsabile C= Collabora I= è informato

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Argomento 4.2.2.4: Strumenti e Tecniche per il miglioramento continuo

1) Approccio sei sigma Questo approccio fu messo a punto dalla Motorola, che , nel 1988 vinse , in tal

modo, il premio Malcom Baldridge.

Esso si basa sul fatto che tutti i processi produttivi, come abbiamo visto, hanno una variabilità intrinseca, che dipende da come essi sono stati progettati.

Se si riesce a ridurre tale variabilità, il processo risulta meglio controllato. Il processo risulta naturalmente sotto controllo se tale valore raggiunge

naturalmente il 6 sigma, come verrà spiegato in seguito. L’idea di Motorola fu quello di estendere questo metodo dai Processi operativi,

anche ai Processi strategici e gestionali aziendali. Furono pertanto identificate 5 fasi fondamentali, per l’implementazione di tale

metodo nei 3 processi portanti Aziendali : Strategico, Gestionale, Operativo, secondo lo schema seguente

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1) Approccio sei sigma (DMAIC)

• Fase 1 : Define : Definisci gli obiettivi• Fase 2 : Measure : Misura lo stato attuale• Fase 3: Analyze : Analizza le cause delle

differenze fra obiettivi definiti e stato attuale• Fase 4: Improve : Implementa le soluzioni

trovate per ridurre tali differenza.• Fase 5: Check : Controlla l’entità dei

miglioramenti raggiunti

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1) Approccio sei sigma

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DEDEFDFASE 1 : DEFINISCI

Processi Strategici Definire Obiettivi di Lungo Periodo

Processi Gestionali Definire Obiettivo di Medio Periodo

Processi Operativi Definire Obiettivo di Breve Periodo

DEDEFDFASE 2 : MISURA

Processi Strategici Misura la differenza fra lo stato attuale e gli Obiettivi di Lungo Periodo

Processi Gestionali Misura la differenza fra lo stato attuale e gli Obiettivi di Medio Periodo

Processi Operativi Misura la differenza fra lo stato attuale e gli Obiettivi di Breve Periodo

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FASE 4 : IMPLEMENTA

Processi Strategici Implementa le soluzioni trovate di Lungo Periodo

Processi Gestionali Implementa le soluzioni trovate di Medio Periodo

Processi Operativi Implementa le soluzioni trovate di Breve Periodo

DEDEFDFASE 3 : ANALIZZA

Processi Strategici Analizza le Cause della Differenza fra Stato Attuale e Obiettivi di Lungo Periodo e trova le soluzioni

Processi Gestionali Analizza le Cause della Differenza fra Stato Attuale e Obiettivi di Medio Periodo e trova e soluzioni

Processi Operativi Analizza le Cause della Differenza fra Stato Attuale e Obiettivi di Breve Periodo e trova le soluzioni

Riccardo Lega 376


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DEDEFDFASE 5 : CONTROLLA

Processi Strategici Misura i risultati positivi ottenuti e standardizza in nuove procedure da distribuire a tutti gli interessati

Processi Gestionali Misura i risultati positivi ottenuti e standardizza in nuove procedure da distribuire a tutti gli interessati

Processi Operativi Misura i risultati positivi ottenuti e standardizza in nuove procedure da distribuire a tutti gli interessati

Ovviamente le soluzioni attuative dei miglioramenti possono essere scelte fra quelle finora descritte . ( Foglio di raccolta dati, Analisi di Pareto, Diagrammi di correlazione, stratificazioni, etc )

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Tema 4.2.3: Concetti base di Statistica

Argomento 4.2.3.1: Concetto di variabilità di un fenomeno Un generico fenomeno è caratterizzato dalla sua variabilità. Pertanto anche un generico processo aziendale è soggetto a tale variabilità. Le cause di questa variabilità possono essere ricondotte a due categorie principali:• Cause comuni Esse sono intrinseche al processo stesso, cioè dipendono da come il processo è stato

progettato e realizzato, per cui la sua variabilità è ripetitiva, secondo una legge prevedibile, in genere del tipo gaussiano standard.

Cioè la dispersione dei valori è concentrata intorno ad una media, in modo simmetrico, con una variabilità che si mantiene intorno al 6 sigma, dove per sigma si intende lo scarto quadratico medio, cioè l’intervallo in cui è compreso il 33,33 % dei valori.

In 6 sigma è quindi compreso il 99,99% dei valori, cioè la quasi globalità dei parametri di un processo.

• In tal caso si dice che il processo è sotto controllo.

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Argomento 4.2.3.1: Concetto di variabilità di un fenomeno

Cause speciali Esse sono dovute a cause esterne al processo, per cui l’andamento del processo è

distorto rispetto ad una curva gaussiana standard.• In tal caso si dice che il processo è fuori controllo, per cui devono essere attuate delle

azioni correttive finalizzate alla loro eliminazione.

• In sostanza le cause normali sono insite nel processo e dipendono da come il processo è stato progettato (macchine, attrezzature, materiali,etc).

Esse hanno effetto sulla dispersione dei dati e possono essere migliorate solo migliorando e correggendo il progetto del processo.

Le cause speciali dipendono da cause esterne al progetto del processo (materiali fuori

specifica, sensori difettosi del processo, parametri di controllo del processo fuori specifica,etc) e possono essere eliminate mediante azioni correttive, per la presenza di situazioni fuori controllo.

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Argomento 4.2.3.1: Concetto di variabilità di un fenomeno

L’aspetto positivo dell’influenza, sul sistema, delle sole cause comuni è dovuto al fatto che l’ampiezza della dispersione dei dati è prevedibile e costante; in tale intervallo la variabilità è causale, intendendo con causale che l’evoluzione dei dati nel tempo è regolata dal caso.

Un sistema isolato soggetto solo alle cause comuni ha i processi sotto controllo. ( Vedi gaussiana n.1)

Le cause speciali, invece, perturbano il funzionamento naturale del sistema e possono generare una loro variabilità; la quale, a differenza della precedente non è prevedibile. ( vedi gaussiana n.2)

Esempi di cause speciali sono: l’utensile usurato; gli errori dovuti all’inesperienza degli operai; uno strumento sregolato. Quando il sistema è soggetto a cause speciali si dice che è fuori controllo, però in questo caso , a differenza del precedente, è possibile intervenire per eliminare la causa e la variazione determinata.(Vedi gaussiana n. 3)

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PROCESSO SOTTO CONTROLLO (6 SIGMA)- GAUSSIANA N.1

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PROCESSO FUORI CONTROLLO PER CAUSE INTERNE ( GAUSSIANA N.2)

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PROCESSO FUORI CONTROLLO PER CAUSE ESTERNE (GAUSSIANA N.3)

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Argomento 4.2.3.5: Il concetto di probabilità

La probabilità che accada un particolare evento favorevole fra diversi eventi possibili è data dal rapporto fra il numero di esiti favorevoli rispetto al numero degli esiti possibili.

La variabilità presente nella vita quotidiana genera incertezza nelle decisioni da assumere, anche se l’uomo cerca soluzioni razionali che diano certezze, soprattutto rispetto al futuro.

Da questa immanente insicurezza deriva il bisogno e l’utilità di studiare la probabilità, allo scopo di ridurre gli errori possibili, cioè il rischio degli esiti sfavorevoli.

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Argomento 4.2.3.10: I principali campi di applicazione delle tecniche statistiche in un’organizzazione

In funzione di quanto detto sopra la statistica risulta fondamentale in tutti i settori aziendali

dai settori tecnici, a quelli produttivi, commerciali ed amministrativi. A livello direzionale, per es., la statistica permette di determinare preventivamente le varie

configurazioni di costi e ricavi, di preventivare i fabbisogni di risorse, comprese quelle economiche e finanziarie, di confrontare tali dati sia con il proprio passato, sia con le medie di settore, in modo da poter confrontare la propria posizione rispetto alle aziende leader di mercato, e pianificare piani di miglioramento continuo.

• Tali tecniche ormai vanno affermandosi sotto il nome di “cruscotti aziendali”, se non di “business intelligence”, in quanto consentono alla direzione di prendere delle decisioni tempestive in base ad indicatori quantitativi ed oggettivi, e non più soggettivi ed estemporanei.

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Argomento 4.2.3.10: I principali campi di applicazione delle tecniche statistiche in

un’organizzazione A livello commerciale, per es, le aziende possono effettuare previsioni attendibili

sull’andamento futuro delle vendite, analizzando i dati relativi al sistema economico nel suo complesso ( reddito nazionale, produzione industriale, etc), all’andamento del proprio mercato di riferimento, seguendone i suoi movimenti ( di fondo, stagionali, congiunturali, saltuari,etc) ed il suo andamento interno ( andamento passato delle vendite, loro ripartizione per zone, per tipi di clienti, per rappresentanti ed agenti,etc)

A livello produttivo, per es, le aziende possono identificare i processi produttivi più convenienti attraverso la tecnica di “pianificazione degli esperimenti” e “ l’analisi dei risultati sperimentali”.

• Esse possono inoltre utilizzare le tecniche statistiche per il controllo qualità, quali le “ carte di controllo”, oppure per il controllo del rendimento ed efficienza di delle materie prime, del personale, dei processi produttivi, di singole macchine ed attrezzature etc

• A livello di approvvigionamento, per es, le aziende possono analizzare i dati relativi alla qualità dei fornitori, sui prezzi pagati per le varie materie prime o componenti, sul livello di “ copertura” delle scorte, allo scopo di ridurre il loro livello senza però rischiare di restare “ scoperti” durante la produzione, determinando delle politiche di riordino, che riducano tali costi, etc

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Argomento 4.2.3.10: I principali campi di applicazione delle tecniche statistiche in un’organizzazione

• A livello degli impianti le aziende possono ottenere dati preziosi circa il loro livello di guasti, in modo da fare dei piani di manutenzione ottimali, oppure dati circa modello, anno di fabbricazione, tasso di guasto, costo di riparazione dei vari macchinari, per fare una oculata politica dei rinnovo.

• A livello del personale le aziende possono analizzare dati preziosi circa le competenze dei vari dipendenti, il loro grado e tipo di formazione, le mansioni svolte, l’ anzianità aziendale, il loro costo aziendale, per poter fare, per es, delle politiche retributive e incentivanti legate ai risultati conseguiti.

• Per i motivi sopra esposti particolare importanza stanno avendo le tecniche statistiche soprattutto nelle Aziende di servizi (telefonici, energetici, trasporti, turistiche, etc) sia per misurare il livello di soddisfazione dei propri clienti, attuali potenziali e persi, sia il livello di soddisfazione e motivazione del proprio personale interno, soprattutto di quello addetto ai rapporti con i clienti (front-office).

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FINE CORSO EQDL START

• IN BOCCA AL LUPO PER GLI ESAMI !

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corso eqdl start polo qualita'-completo

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