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COMPETENCIAS PARA INNOVAR:entender innovación, su relevancia y aprender a innovar

Documento de Trabajo (Borrador para Comentarios)Versión 0.3 - Octubre 2007

Por Carlos A. Osorio Urzúa, Ph.D. (MIT)Profesor de InnovaciónEscuela de Negocios y Facultad de Ingeniería y CienciasUniversidad Adolfo Ibáñez

[email protected] / (56-2) 675 4619Diagonal Las Torres 2640, Oficina 536CPeñalolén, Santiago

2007 © Copyrights por Carlos A. Osorio Urzúa. Todos los derechos reservados.

BORRADOR — DOCUMENTO DE TRABAJO OCT U BR E 2 007 VER S IÓN 0 . 3

2007 © Copyrights por Carlos A. Osorio. Todos los derechos reservados

Resumen Ejecutivo Para competir de manera exitosa se requiere crear valor de manera continua para el mercado

y obtener retornos para la empresa. La economía cada vez más globalizada y nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones han aumentado el ritmo de los mercados y eliminado las barreras naturales que antes protegían a empresas de su competencia extranjera. Es común ver cómo servicios antes considerados no‐transables, y ofrecidos sólo por empresas nacionales, son externalizados a firmas al otro lado del mundo.

Estas nuevas presiones requieren estar ideando e implementando nuevas ofertas de productos, servicios, procesos y modelos de negocio que permitan competir. En el peor de los casos, empresas en sectores altamente globalizados y competitivos tienen la presión de mantener una oferta de valor que responda la mayor sofisticación de la oferta en el mercado mundial.

En este contexto, hay consenso en que se debe innovar para competir. Sin embargo, para lograrlo es necesario crear competencias para innovar. Entender y manejar procesos de innovación es quizás uno de los factores más relevantes para hacerlo y crear valor de manera sostenida al mercado y retornos para la empresa. Este documento presenta modelos para entender qué es innovación, por qué es relevante, y cómo se puede aprender a innovar.

El primer capítulo presenta algunos mitos típicos acerca de innovación con el objetivo de eliminar malos entendidos y preparar el camino para los capítulos siguientes.

El capítulo dos permite entender y diferenciar innovaciones tecnológicas (nuevos productos, procesos y servicios) e innovaciones organizacionales (nuevos modelos de negocio, estrategias y maneras de organizar el trabajo), dado que la mejor manera de crear ofertas de valor no apropiables por la competencia es combinar ambos tipos de innovación en un diseño coherente, y protegerlas por medios legales y culturales. Además del tipo de innovación, se discute los grados de innovación, y su impacto competitivo: innovaciones incrementales, arquitectónicas, modulares y radicales. Cada una de ellas posee características fundamentalmente distintas. No

Competencias para Innovar 2007 © Copyrights Carlos Osorio

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son fruto del azar, sino que pueden resultar de estrategias diseñadas para entrar en nuevos mercados con bajo riesgo de respuestas hostiles por empresas establecidas.

Para ayudar en el diseño de estas estrategias, el capítulo tres presenta una revisión del impacto de innovaciones en estructuras de mercado y en firmas establecidas. Ya sea que su empresa esté pensando atacar un nuevo mercado, o se encuentre siendo el objetivo de una empresa innovadora, se beneficiará de conocer las dinámicas, problemas, rigideces, puntos ciegos y limitaciones propias de empresas que se han establecido en posiciones de liderazgo de mercado.

El último capítulo propone una herramienta para innovar: un proceso de cuatro fases que puede ser aplicado a partir de la necesidad de resolver un problema, aprovechar una oportunidad, o llevar adelante una idea de negocios. Este proceso de innovación está formado por las fases de Exploración y Descubrimiento, Generación y Refinamiento de Alternativas, Implementación y Lanzamiento y Explotación.

El documento concluye con indicaciones de cómo comenzar a utilizar el proceso de innovación en empresas haciendo énfasis en (i) estrategias para aplicarlo por primera vez, (ii) cómo escoger y manejar al equipo de trabajo, y (iii) cómo gestionar el proceso de manera de generar competencias para innovar de manera sostenible en el largo plazo.


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Tabla de Contenidos

1 Mitos acerca de Innovación .......................................................................................................... 4

Se discute mitos en innovación y se contrastan con la realidad y teoría con el objetivo de preparar el camino para un mejor entendimiento del tema.

2 Definiciones y Tipología para Entender la Innovación ............................................................ 8

Se presenta un marco conceptual para entender innovación como resultado, que incluye distinciones para entender sus tipos, gradualidad y distintos niveles de novedad, y una visión para entender innovación como proceso.

3 La Relevancia de Innovar ............................................................................................................ 20

Se explora la relevancia de la innovación desde la perspectiva de su impacto en estructuras de mercado y la falla de empresas establecidas para responder a cambios de contexto e innovaciones introducidas por competidores.

4 ¿Cómo Innovar Mejor y Más Rápido?: Procesos de Innovación ........................................... 29

Entender la racionalidad y etapas de un proceso de innovación es crítico para innovar. Se propone un proceso creado en base a la teoría, proyectos, y estudio de casos han sido exitosos en manufacturas, alta tecnología, servicios y commodities.

5 ¿Cómo Seguir? .............................................................................................................................. 45

Propone de manera breve algunos elementos para una efectiva implementación del proceso de innovación, elección de equipo, y gestión de su desarrollo.

6 Referencias .................................................................................................................................... 48


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1 Mitos acerca de Innovación Hoy pareciera que nadie puede vivir sin innovación. Empresas, Organizaciones No

Gubernamentales (ONGs) y países están alineando sus estrategias de largo plazo para generar sustentabilidad y crear nuevas ventajas comparativas. Sin embargo, el desconocimiento acerca del tema sumado a la gran cantidad de personas del público general hablando de ella, ha creado una serie de mitos que es bueno despejar antes de avanzar más en su entendimiento.

¿Por qué invertir tiempo en esto? Porque algunos de estos mitos se han enraizado en la manera de pensar de profesionales, ejecutivos y políticos y pueden influir en decisiones que podrían haber tenido mayor impacto.1

Mito No. 1. La Innovación que vale la pena se hace en tecnología. Falso, si bien existe empresas como Google, Apple, Novartis y General Motors, también existen otras como Cemex, Starbuck´s, Wal‐Mart, y Dell. Si bien estas empresas utilizan tecnología –todas lo hacen‐ sus verdaderas innovaciones están en modelos de negocio, el diseño de nuevas experiencias, y nuevas maneras de entender a los consumidores. Los casos chilenos no son escasos: Mundo Marino, D&S, Hoteles Explora, y Rolling Hostel.

Mito No. 2. La Innovación se trata de crear nuevas cosas y romper con el pasado. Esto es cierto sólo en parte. Si bien Internet y la Web fueron innovaciones totalmente radicales, la gran mayoría de las innovaciones resultan al aplicar soluciones antiguas y ya creadas a problemas nuevos. Algunos ejemplos son la plastilina Play‐Doh, el Post‐It de 3M, o

1 Estos mitos han sido recolectados de mi experiencia trabajando con compañías, enseñando y de algunas fuentes, especialmente Anthony, S. D. & Christensen, C. M. (Eds.). 2005. Innovation Handbook: a Road Map to Disruptive Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press., Moore, G.; Top 10 Innovation Myths; http://sandhill.com/opinion/editorial.php?id=66; August, 2007, Sawhney, M. & Wolcott, R. C. 2004. Seven Innovation Myths: 9: Center for Research in Technology & Innovation at the Kellogg School of Management.


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SiempreVerde, de la empresa chilena Reth!nk, un dispositivo que permite mantener un racimo de uvas vivo después de cortarlo de la vid, pero que fue originalmente desarrollado para aumentar la vida de las rosas.

Mito No. 3. Aumentar la inversión en I+D aumentará la innovación. No necesariamente, la evidencia ha mostrado que presupuestos abultados de I+D generan un efecto de “bolsón de recursos” para proyectos con escaso presupuesto en búsqueda de financiamiento –no siempre relacionados con innovación‐ y, al mismo tiempo, se ha mostrado que el exceso de recursos se utiliza para financiar iniciativas sin futuro. Lo anterior ha ayudado a generar otro mito (pero lo vamos a considerar parte de éste): que El Gasto en I+D es un buen indicador del compromiso en Innovación. Bank of America, por ejemplo, comenzó su laboratorio de innovaciones con un presupuesto de alrededor de 0.054% de sus ventas2 y, mientras HP invirtió un 15%, Dell sólo invirtió un 5%3.

Mito No. 4. Para innovar las empresas necesitan más ideas. Las ideas son necesarias, pero no suficientes. Gran número de ejecutivos y empresas se quejan de la poca efectividad de sus buzones de ideas, o de la poca productividad de sus ideas. La razón es que, más que ideas, las empresas necesitan responsables personales y organizacionales para esas ideas4, y mejores procesos para desarrollarlas. En palabras de Sawhney y Wolcott (2004) “no se necesitan más huevos, sino una mejor incubadora”.

Mito No. 5. Las universidades son quienes hacen la investigación, y son ellas quienes más saben de innovación. Falso. Probablemente, las universidades saben más que ninguna otra organización acerca de investigación. Si bien la investigación puede ser un insumo o punto de partida para una innovación, no son sinónimos (ni siquiera cercanos) y menos aún en países en desarrollo.

Mito No. 6. La innovación se genera en un departamento o gerencia. La innovación resulta de la creación de habilidades y esfuerzo de toda la organización. Encapsular su responsabilidad a una gerencia o departamento puede negar su naturaleza interdisciplinaria, restringiendo su desarrollo a un grupo de competencias específicas que, como resultado, no obtienen los mejores resultados. ¿Ayuda tener una gerencia de innovación? Si…puede ayudar.

Mito No. 7. Hay que darle libertad a la gente para innovar. Más que darle libertar a la gente para innovar, hay que crear contextos, culturas, estructuras y procesos para canalizar la creatividad de las personas. En una visita al campus de Google en Palo Alto en Septiembre del 2007, por ejemplo, uno de los responsables para América Latina mencionaba que cada empleado tenía 1 día a la semana para trabajar en lo que quisiera. Esto puede resultar en

2 Thomke, S. 2002. Bank of America (A) and (B), HBS Case Studies: 21. Boston, MA: Harvard Business School. 3 Moore (2006) 4 Sawhney y Wolcott (2004)


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empresas donde la innovación forma parte de su ADN, como Google o 3M, pero puede ser desastroso en aquellas donde la historia, estructura y cultura no están diseñadas y orientadas hacia la innovación.

Mito No. 8. Las fallas son costosas y hay que evitarlas. Este es mito un común. La innovación florece en ambientes diseñados para fallar lo antes posible, lo más que se pueda, y hacerlo lo más barato posible. Comúnmente se asocia falla con falta de competencia, o una mala idea u oportunidad de negocio, lo que lleva terminar proyectos que podrían haber sido exitosos. En innovación, la falla es el camino más corto al éxito porque nos ayuda a revelar falta de información. Ayuda a identificar lo que puede salir mal. Thomas A. Edison decía “No he fallado, sino encontrado 1,000 maneras que no funcionan. No estoy desincentivado, porque cada intento fallido que he descartado es un paso en la dirección correcta”.

Mito No. 9. Sólo las grandes innovaciones cuentan. ¿Cómo saber si una innovación es importante antes de que tenga éxito de mercado? En la mayoría de las empresas, las proyecciones de retorno de innovaciones como porcentaje de las ventas son mínimas respecto a porcentajes de venta de productos establecidos. Como resultado, se desechan proyectos que parecen pequeños debido a estimaciones hechas con modelos mentales predeterminados, y se pierden oportunidades importantes. ¿Ejemplos? Los suizos inventaron los relojes a cuarzo, pero los japoneses fueron quienes obtuvieron los mayores beneficios al comercializarlos. Polaroid quebró debido al nacimiento de la fotografía digital, aún cuando lanzó de las primeras cámaras digitales en Marzo de 1996, la PDC‐2000. En ambos casos, se menospreció el valor de las tecnologías que en definitiva los llevaron al fracaso.

Mito No. 10. Para innovar hay que tener suerte. Falso. Este mito se ha generado al difundir ejemplos en que innovaciones que han resultado de casos fortuitos, como el descubrimiento de la penicilina. Sin duda que estos casos existen, pero se decía lo mismo de la producción en manufacturas a mediados del siglo XX, hasta la creación de métodos de calidad total5. La innovación no es ajena a esto: los procesos de innovación permiten generar mayor número de innovaciones de manera consistente y predecible. IDEO es un ejemplo: la empresa vende un proceso que, independiente del problema, les permite aplicarlo y generar más de 90 nuevos productos al año.

Mito No. 11. No se puede aprender o enseñar a innovar. Los mitos anteriores han ayudado a crear el mito que innovar es difícil, que resulta de la genialidad de algunos, y que no es una competencia que se pueda aprender o enseñar. Edison solía decir que “un genio es una persona talentosa que hace su trabajo”. La teoría y evidencia empírica nos dicen que Edison estaba en lo correcto, y que empresas pueden crear culturas creativas e innovadoras, transformando la innovación en una habilidad. En la Universidad Adolfo Ibáñez hemos comprobado que también se puede enseñar a innovar mediante los talleres de innovación e innovación tecnológica.

5 Anthony y Christensen (2004)


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Como resumen, (i) las buenas innovaciones no son sólo en tecnología, sino también en procesos, productos, estrategias y modelos de negocio, (ii) la innovación se trata sólo de crear nuevas soluciones, sino de utilizar ideas marginales que ya han sido desarrolladas y utilizarlas para abordar nuevos problemas y oportunidades, (iii) aumentar el gasto en I+D no necesariamente aumenta la generación de innovaciones, sino que puede tener el efecto contrario, (iv) más ideas no van a garantizar más innovación, esta garantía se puede obtener mediante procesos que identifiquen necesidades, oportunidades y problemas, generen ideas de cómo solucionarlos y responsables competentes para llevarlas a cabo, (v) investigación no es innovación y, si bien nuestras universidades saben de investigación, carecen de competencias en innovación, (vi) la innovación no es responsabilidad de un departamento o gerencia, sino de toda la organización, (vii) darle libertad a la gente para innovar genera resultados dentro de contextos organizacionales orientados hacia la innovación, (viii) las fallas deben ser el resultado de procesos diseñados para develar falta de información, y son el camino más corto a la innovación, (ix) no hay que desechar innovaciones que parezcan pequeñas, porque no siempre es posible saber a priori si una innovación que es pequeña no se transformará en un éxito de mercado, (x) si bien existe casos de innovaciones generadas por azar, la regla es que la mayoría resultan de procesos estructurados y orientados a la solución de un problema, y (xi) se puede aprender y enseñar a innovar.

Luego de despejar estos mitos, las secciones siguientes exploran qué es innovación, porqué es relevante, y cómo se puede innovar más, mejor, y más rápido.


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2 Definiciones y Tipología para Entender la Innovación

Qué entendemos por innovación varía dependiendo de si uno se refiere a un resultado o un proceso. Innovación como resultado la entendemos en términos del nuevo producto, servicio, proceso, modelo de negocio, etc. Innovación como proceso se refiere a la serie de etapas y métodos estructurados que, mediante creación de nuevo conocimiento, genera valor para usuarios y retornos para la empresa6.

En esta sección se propone que, como resultado, las innovaciones son distintas propuestas de creación de valor que satisfacen necesidades de mercado mediante cambios no triviales en productos, servicios, procesos, estrategias o modelos de negocio. Presentamos una tipología para entender innovaciones, y además una taxonomía para identificar innovaciones incrementales, arquitectónicas, modulares y radicales.

De la misma manera, entendemos los procesos de innovación como la tecnología de cómo innovar mejor y más rápido: aquellos procesos que diseñamos, sistematizamos y utilizamos para generar mayor número de innovaciones de manera consistente, predecible y orientada a obtener retornos. En este capítulo introducimos los procesos de innovación (y detallamos un modelo genérico en el cuarto capítulo) donde se presenta una serie de métodos, etapas y procesos genéricos de innovación que pueden servir de base para liberar el potencial de creación de valor en organizaciones.

6 Esta definición es una adaptación de Andrew, J. P. & Sirkin, H. L. 2006. Payback: reaping the rewards of innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.


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2.1 Innovaciones como Resultado

Desde un punto de vista general, entendemos la innovación como toda mejora (o nueva oferta) de producto, servicio, proceso o modelo de negocio que crea valor para el mercado mediante cambios no triviales y, muchas veces, sin que haya experiencia previa y genera retornos7. Esta definición requiere entender tres preguntas: (i) ¿A qué nos referimos con crear valor?, (ii) ¿Qué tipos de innovación existe?, y (iii) ¿Por qué hablamos de cambios no triviales y sin experiencia previa?

2.1.1 Creación de Valor

Tradicionalmente, la creación de valor estuvo entendida desde la perspectiva de la tecnología. Dada una necesidad, se generaba una solución técnica para satisfacerla que, si podía ser patentada, creaba un monopolio temporal a su creador. El valor estaba en la tecnología del producto, como las patentes de un nuevo desfibrilador, o en nuevos procesos de producción, los de Toyota.

Sin embargo, este tipo de creación de valor es más típica de países desarrollados y de los nuevos tigres asiáticos y europeos. De acuerdo a varios estudios, la mayor fuente de creación de valor por innovación en países en desarrollo ha sido mediante modelos de negocio8. Así, por ejemplo, CEMEX ha sido capaz de llegar a las ligas mundiales desde México, o ha sido el espacio de innovación que están explorando las filiales locales de multinacionales.

Un tercer espacio de creación de valor es el diseño, entendido más ampliamente que sólo el diseño industrial o gráfico. La visión más amplia es el diseño de experiencias e interacciones, y que ha sido el espacio desde donde empresas como IDEO han revolucionado el desarrollo de productos, y servicios.

Mis colegas Alfonso Gómez, Marcelo Villena y Ariel Schikrut, de la Universidad Adolfo Ibáñez, crearon un modelo de creación de valor que entiende la innovación desde las tres perspectivas9. El modelo, presentado en la Figura 2.1, propone que las innovaciones exitosas ponen al cliente al centro del centro del esfuerzo innovador, desde la perspectiva de la organización como ecosistema donde se genera, y el emprendedor que la lleva a cabo.

En su modelo, ellos proponen que los tres espacios de creación de valor mencionados más arriba deben coexistir en cada oferta de valor: la tecnología, el diseño de la experiencia del usuario, y un modelo de negocios orientado a generación de retornos.

7 Esta definición es una extensión de la definición de Nelson, R. R. & Winter, S. G. 1977. In Search of Useful Theory of Innovation. Research Policy, 6(1): 36‐76. 8 Ver Ruelas‐Gossi, A. 2004. Innovar en Mercados Emergentes: El Paradigma de la T Grande. Harvard Business Review LatinAmerica(Febrero): 62‐71, Sull, D., Ruelas‐Gossi, A., & Escobari, M. 2003. Innovating Around Obstacles. Strategy&Innovation(November‐December). 9 Ver Gómez, A., Villena, M., & Schilkrut, A.; Innovar para Competir: una guía de buenas prácticas; http://compite.uai.cl/Data/GUIA_INNOVAR_PARA_COMPETIR.pdf; Agosto, 2007.


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Figura 2.1: Modelo de Innovación UAI

O

Oferta de Valor

Cliente

Emprendedor

Organización

Necesidad

Diseño Tecnología

Modelo de Negocio

Oferta de Valor

Fuente: Gómez, Villena y Schikrut (2007)

De esta manera, encontramos innovaciones como el iPod dan alta importancia al diseño de sus productos y de la interacción con el usuario, y sustentan la creación de valor en nuevas tecnologías –en este caso propietarias‐ y un modelo de negocio orientado a la creación de externalidades de red entre usuarios. Más que sólo un dispositivo para escuchar música y ver videos, iPod se ha transformado en un ícono y ha generado un nuevo estilo de vida.

En el caso de Starbuck´s, por ejemplo, el modelo de negocio y diseño de experiencias para el cliente son más relevantes que la dimensión tecnológica en la oferta de valor. Frecuentemente Starbuck´s ofrece degustaciones de distintos tipos de café acompañados de pequeños pasteles o sándwiches, donde se enseña a preparar café y disfrutar su aroma y sabor, al mismo tiempo que educan a los consumidores. Esto logra cambiar el concepto de la experiencia de “tomar” café a uno de disfrutarlo de la misma manera en que se disfruta un buen vino.

A continuación veremos los tipos de innovación que existe, y cómo entender su gradualidad mediante la definición de innovaciones incrementales, arquitectónicas, modulares y radicales.

2.1.2 Tipos de Innovación

Se puede innovar a través del desarrollo de nuevos productos, la introducción de mejoras en procesos productivos y nuevas tecnologías, la creación de nuevos diseños, cambios en la organización, nuevas formas de enfrentar la comercialización o la comunicación de un bien o servicio, o a través de cambios en un modelo de negocios.

Para entender mejor la innovación, es importante conocer sus diferentes tipos, entender qué los caracteriza, y poder diferenciar innovación de algunas actividades y resultados del


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proceso con los que comúnmente se confunde. En términos de los tipos, se puede distinguir dos tipos canónicos de innovación (Ver Figura 2.2):

1. Innovaciones Tecnológicas: este tipo incluye la innovación en productos (como un nuevo microprocesador, computador, automóvil, o cepillo de dientes), servicios (como un nuevo enfoque de consultoría, atención dental, análisis de radiografías o logística) y procesos (como manejo de las operaciones de compra de una organización).

Una pregunta recurrente es ¿Hasta qué punto la adopción de una nueva tecnología o la mejora de un proceso puede considerarse una innovación? La respuesta depende del grado del cambio en la tecnología o un proceso. Por ejemplo, la actualización de un sistema de información por una nueva versión del mismo no representa innovación sino sólo adopción de nueva tecnología. Por otro lado, la adopción de un sistema para realizar operaciones que antes se realizaban a papel y mano podría ser considerada una innovación en procesos dependiendo de qué tan novedosa sea en el mercado. Si ya es una aplicación de uso común en el mercado, la empresa podría estar actuando sólo como seguidora. Si la aplicación es nueva en el mercado, la empresa se podría considerar innovadora.

2. Innovaciones Organizacionales: comprenden innovaciones en modelos de negocio (el sistema de precios para música y videos de iTunes), estrategias (como la estrategia corporativa de Wal‐Mart) y maneras de organizar el trabajo (como la producción en línea de Henry Ford).

Esta clasificación no es rígida. Existen muchos casos, por ejemplo como Dell Computers, donde se ha combinado innovaciones en los procesos de generación de pedidos y armado de computadores (innovación tecnológica), con innovaciones en modelo de negocios (innovación organizacional), lo que permite generar retornos y sustentarlos en la creación de ventajas competitivas.

Independiente del tipo de innovación, hay una serie de actividades necesarias para generar innovaciones que producen una serie de resultados complementarios. La investigación científica y aplicada, generación de conceptos, desarrollo de pruebas y prototipos, comercialización, etc., son actividades necesarias para generar innovaciones que generan conocimiento científico, e invenciones, nuevos productos, procesos y servicios.

Sin embargo, no todos estos los resultados son innovaciones. El Xerox Palo Alto Research Center (Xerox PARC) es conocido por ser fuente de resultados, pero carente de innovaciones. Xerox PARC comenzó como una división de Xerox en 1970, y se separó como empresa independiente en 2002. En Xerox PARC se inventó el mouse, las interfaces gráficas, la Ethernet, la impresora láser, entre otros. Sin embargo, fracasó al generar innovaciones y otros las llevaron al mercado. Un ejemplo es el primer computador personal, que ellos inventaron


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y luego lo ignoraron10. Es decir, una invención que no llega al mercado no es una innovación, de la misma manera que una investigación que no llega al mercado tampoco lo es.

Figura 2.2: Tipología de la Innovación

Innovación

Tecnológica

Productos

Servicios

Procesos

Organizacional

Modelos de Negocio

Maneras de organizar el trabajo

Actividades

• Investigación Científica

• Investigación Aplicada

• Desarrollo de Conceptos

• Desarrollo/ Pruebas/ Prototipos

• Comercializa-ción

• Conocimiento Científico

• “Invenciones”

• Nuevos Productos y Servicios

• Nuevos Procesos

• Nuevos Modelos de Negocio

Resultados

Estrategias

Fuente: Osorio (2006)

2.1.3 Grados de Innovación: incremental, arquitectónica, modular y radical

La sección anterior nos permite diferenciar innovaciones en términos de su tipo. Esta sección nos permite entenderlas en términos de su novedad, la intensidad con que afectan el mercado, y su efecto en las competencias y base de conocimiento de las empresas líderes. Cuando pensamos en una innovación, sin embargo, surge una nueva pregunta “¿Qué tan innovadora –o novedosa‐ es?”

Saber responder esta pregunta es importante porque toda innovación: (i) tiene un efecto competitivo, (ii) afecta las competencias y base de conocimiento de la empresa, y (iii) permite crear un monopolio temporal sostenido11. Por lo tanto, su grado de novedad estará asociado con su retorno e impacto en el mercado. Estas distinciones son importantes porque nos pueden ayudar a entender cómo las empresas establecidas las perciben y por qué, en algunos casos, son subestimadas. Saber identificarlas puede ayudar a empresas establecidas a identificar puntos ciegos y darse cuenta cuando están enfrentando una amenaza.

10 Ver Smith, D. K. & Alexander, R. C. 1988. Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer. New York: William Morrow. 11 Para mayor información se recomienda revisar Bagley, C. E. & Dauchy, C. E. 2003. The Entrepreneur´s Guide to Business Law (2nd ed.). Canada: Thompson South‐Western.


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Tradicionalmente, la novedad de las innovaciones se ha entendido en términos de la novedad de su concepto central (CC). Definimos el CC de una innovación como la manera en que, dado un contexto, se materializa la solución a una necesidad. Desde el punto de vista del innovador, el CC representa la mejor solución a un problema.

Tomemos el ejemplo de refrescar el aire en una pieza o sala. Supongamos que la tecnología y diseños establecida es representada por un ventilador de techo, que contiene un silenciador de ruido del motor, como el de la Figura 2.3 (a). Una innovación que vendría a reforzar el concepto central de este ventilador podrían, por ejemplo, tener mejoras en las aspas del ventilador, como se muestra en la Figura 2.3 (b), o mejoras en la capacidad de su motor. Esta sería una innovación incremental.

Sin embargo, los sistemas de aire acondicionado (Ver Figura 2.3 (d)) representan una innovación radical respecto a los ventiladores eléctricos en hogares. Mientras el concepto de los ventiladores eléctricos es de mover el aire para refrescar, el aire acondicionado se basa en enfriar el aire de una habitación al introducir aire enfriado mediante la utilización de compresores y refrigerantes y sacar aire caliente. El concepto central es totalmente distinto.

Figura 2.3: Ventiladores de Pieza y Aire Acondicionado

(a) Ventilador de Techo (b) Aspas de Ventilador Artemis

(c) Ventilador de Pie

(d) Aire Acondicionado

Fuente: el autor


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Además de la novedad del concepto, existe una segunda dimensión para analizar el grado de innovación: la manera en que el CC se relaciona con los componentes de la innovación12. Los componentes de cada innovación son sus elementos (motores, circuitos, cables, etc.). Esto cambia la manera de entender qué tan innovador es un nuevo producto, en términos de su impacto en empresas establecidas (ver Figura 2.4).

De esta manera, las innovaciones incrementales se basan en reforzar los conceptos centrales y la relación entre el CC y los componentes del producto, servicio o etapas del proceso. Las innovaciones modulares se caracterizan por cambiar los conceptos centrales de diseño de un producto, servicio o proceso, pero mantener la arquitectura prácticamente intacta. Por ejemplo, el reemplazo de teléfonos análogos por digitales cambió su concepto de diseño fundamental, pero mantuvo su arquitectura –la relación entre componentes funcionales‐ prácticamente intacta.

Figura 2.4: Innovaciones Incrementales, Arquitectónicas, Modulares y Radicales

Conceptos Centrales

Reforzados Invalidados

Innovación Modular

InnovaciónRadical

Innovación Incremental

Innovación Arquitectónica

Mantenidos

Cambiados

Relaciones entre Conceptos Centrales y Componentes

Fuente: Henderson y Clark (1990)

El caso de las innovaciones arquitectónicas (IA) es importante y sutil. Las IA se mantienen dentro del concepto central de un producto, servicio o proceso, pero cambian la

12 Esta conceptualización fue sugerida por Rebecca Henderson y Kim Clark. Ver Henderson, R. & Clark, K. 1990. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly, 35: 9‐30.


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manera en que se relacionan sus componentes funcionales. Siguiendo el ejemplo de los ventiladores, un ventilador portátil de pedestal sería una innovación arquitectónica: el concepto es el mismo del ventilador de techo, pero sus componentes se asocian de manera distinta (Ver Figura 2.3 (c)). La relevancia de las IA es que su impacto en mercados puede ser compararse al de una innovación radical, porque las IA destruyen la base de conocimiento de la arquitectura de la empresa establecida pero, al ser percibidas como incrementales, las empresas líderes las subestiman.

Por último tenemos las innovaciones radicales, que presentan un cambio tanto en el concepto central como en la manera en que se relaciona con sus componentes (como en el caso del aire acondicionado).

Las innovaciones arquitectónicas, por ejemplo, son percibidas como incrementales respecto a los diseños dominantes de empresas establecidas. Su costo de desarrollo relativo varía entre bajo y mediano. Si bien son un poco más difíciles de generar que innovaciones incrementales, su efecto en el mercado y liderazgo de firmas establecidas es casi disruptivo (Ver Tabla 2.1).

De la misma manera, las innovaciones modulares presentan una pequeña variación del paradigma imperante, con costos relativos de desarrollo medianamente altos, baja probabilidad de ocurrencia, y efectos disruptivos en el mercado.

Tabla 2.1: Grados de Innovación y sus efectos

Innovación Percepción en Firmas Establecidas Ocurrencia Costo de

Desarrollo Efecto Relativo en

Mercado

Incremental Mejora a producto existente Alta Bajo Bajo

Arquitectónica Mejora a producto existente Media Bajo Casi Disruptivo

Modular Variación de Paradigma Baja Medio Disruptivo

Radical Nuevo Paradigma Muy Baja Alto Altamente Disruptivo

Fuente: el autor

La innovación, sin embargo, también es entendida como un proceso. Este es el foco de la sección siguiente.

2.2 Procesos de Innovación

Dos de los mitos discutidos en el primer capítulo dicen que las innovaciones son un hecho probabilístico y que no se puede aprender o enseñar a innovar. La evidencia teórica y empírica, sin embargo, nos dice que toda organización puede aprender a innovar si genera las competencias necesarias. Varios autores han dicho que, desde esta perspectiva, la innovación es –más que un resultado‐ un proceso estructurado basado en la creación de


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conocimiento que está orientado a crear valor para los consumidores y generar retornos para la empresa13.

Las empresas han sido capaces de mejorar la eficiencia y efectividad en producción, logística, prestación de servicios y calidad mediante la adopción de metodologías y su sistematización en procesos de producción, gestión de cadena de distribución, gestión de servicios y de calidad. De la misma manera, existen métodos que al ser sistematizados nos permiten aumentar la eficiencia y efectividad de los esfuerzos de innovación de manera sistemática y consistente.

La innovación como proceso es, en definitiva, la tecnología del cómo innovar. De esta manera, mediante su aplicación la innovación como resultado es –en la mayoría de los casos‐ consecuencia de una habilidad de la empresa más que de casualidad.

Los procesos de innovación se pueden aplicar y sistematizar independiente de áreas y sectores económicos. Por ejemplo, IDEO –líder mundial en diseño y desarrollo de productos‐ posee un proceso de innovación que puede ser resumido en cinco etapas generales: (i) observación para entender el problema, contexto, necesidades y oportunidades de solución, (ii) lluvia de ideas para generar alternativas de solución, (iii) prototipeo rápido de opciones y testeo mediante involucramiento de clientes y usuarios, (iv) refinamiento de soluciones factibles, e (v) implementación14 (Ver Figura 2.5).

Del mismo modo, Bank of America, generó un sistema de innovación corporativo basado en el establecimiento de un laboratorio para desarrollar nuevos servicios financieros en banca de personas, y la sistematización de un proceso de innovación de cinco etapas: (i) la concepción de la idea, (ii) planificación y diseño de experimentos en sucursales‐laboratorio, (iii) implementación de servicios de prueba, (iv) testeo en sucursales‐laboratorio y, una vez analizados los resultados, (v) recomendación de implementación y escalamiento al resto de la red de sucursales.

Cemex, empresa mexicana líder mundial en cemento, tiene un proceso de innovación que denomina “plataforma de innovación”15. En la primera fase, la empresa realiza una búsqueda de oportunidades en torno al problema que pretende resolver. Luego se explora los temas relevantes al problema a escala regional, nacional y global. Una vez entendido el contexto del problema, se genera ideas para aprovechar las oportunidades identificadas. En la cuarta fase se evalúan las ideas más solidas y se transforman en conceptos de negocio con especial énfasis en identificar variables críticas de éxito. Por último, cada una de ellas es

13 Ver Weelwright y Clark (1992), Andrew y Sirkin (2006), Kelley (2004), y Thomke (2005) 14 Este proceso de innovación se discute en mayor detalle en la Sección 4. 15 Ver Sayago, A. 2004. How CEMEX Innovates. In S. D. Anthony & C. M. Christensen (Eds.), Innovation Handbook: A Road Map to Disruptive Innovation: 9‐11. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.


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sometida a revisión por un comité de innovación y se decide si hay méritos suficientes para comenzar pilotos y planificar su lanzamiento16.

Figura 2.5: Procesos de Innovación de IDEO y Bank of America

ObservaciónLluvia de Ideas

PrototipeoRápido

Refina-miento

Implemen-tación

IDEO -- Productos, Servicios y Experiencias

Concepción de Idea

Planificación y Diseño

Implemen-tación

Prueba Recomen-dación

Bank of America -- Servicios Financieros

Búsqueda de Oportunidades Exploración

Generación de Ideas Filtro Desarrollo

Cemex– Cemento

Fuente: el autor, basado en Thomke (2002) y Thomke (2003)

La efectividad de los procesos de innovación depende de varios factores, entre los que se incluyen la cultura organizacional, composición de equipos de trabajo, liderazgo de alta gerencia, y del rol de la observación, experimentación y desarrollo de prototipos. Estos y otros aspectos relevantes se discuten en mayor detalle en capítulo cuatro.

2.3 La Importancia de Cambios no Triviales y Falta de Experiencia Previa

Al principio este capítulo, se propone la innovación como cambios no triviales y, en algunos casos, sin experiencia previa. La razón está en el grado de novedad para que un cambio pueda ser percibido como innovación por el mercado y pueda ser catalogado como tal por quienes resguardan propiedad intelectual.

Un nuevo producto o servicio demasiado parecido a uno existente corre el riesgo de ser identificado como una copia o segunda llegada, y esto tiene efectos en su aceptación y

16 Cemex además posee otro proceso llamado el Banco de Ideas, donde cualquier miembro de la organización puede contribuir con ideas de negocio.


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generación de retornos. Por otro lado, si hablamos de innovaciones en productos, diseños, software, libros o música, entre otros, algo demasiado parecido a lo existente puede chocar con protecciones existentes a propiedad intelectual o derechos de autor17. Las patentes buscan otorgar un monopolio temporal para el creador que le permita recuperar su inversión y generar retornos suficientes para incentivar la innovación.

¿Qué puede suceder si hay una innovación que no es un cambio trivial, y donde existe experiencia previa? En 1994 Johnson & Johnson (J & J) patentó un dispositivo para mantener abiertas arterias que, habiendo sufrido de bloqueos, han sido limpiadas quirúrgicamente. En 1997 Boston Scientific Corporation (BSC) introdujo su propio dispositivo. La solución de BSC, sin embargo, era un cambio trivial donde ya había experiencia anterior, y además con resultados demostrados: J & J había dominado el mercado desde 1994. J & J demandó BSC por infringir su patente, y por el concepto de pérdidas y daños (apropiación de rentas monopólicas). En el 2000, un juzgado federal acogió la demanda de J & J y obligó a Boston Scientific a pagar US$324.4 millones18.

En los Estados Unidos, la obtención de una patente requiere que la innovación sea novedosa y que no sea una extensión obvia de alguna tecnología ya existente (independiente de si esta tecnología está patentada o en uso).

Si estamos innovando, la novedad es independiente de si la innovación es tecnológica u organizacional. Si bien innovaciones tecnológicas se pueden proteger legalmente, las innovaciones organizacionales pueden ser protegidas mediante la cultura organizacional, códigos internos, contextos estructurales, y mediante aplicaciones propietarias –es decir, aplicaciones que no son desarrolladas por terceros para venta en el mercado.

No toda manera de mantenerse agregando valor continuamente es una innovación. Hay empresas que se han creado en base a modelos de negocio internacionales adaptados a la realidad local. Como en el caso de transferencia tecnológica, la novedad de transferir un modelo de negocio extranjero va a depender del contexto de análisis.

En una economía globalizada y altamente interconectada, la propiedad intelectual se transforma en un tema de alta relevancia. Supongamos un mercado. Lo que fue inventado en cualquier país del mundo –en estricto rigor‐ para competir en ese mercado no representaría una innovación en Chile si es que la competencia en ese mercado es global.

La distinción entre innovación y transferencia tecnológica es importante. La transferencia tecnológica se puede entender como el proceso de (i) identificación de investigación e

17 Para más información ver Bagley, C. E. & Dauchy, C. E. 2003. The Entrepreneur´s Guide to Business Law (2nd ed.). Canada: Thompson South‐Western. 18 Winslow, R. y Johannes, L. Johnson & Johnson Wins $324.4 Million in Patent Suit Against Boston Scientific, Wall Street Journal, Dec. 18, 2000, at B4


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innovaciones desarrolladas por otros que pueden tener impacto comercial importante, y (ii) desarrollo de una estrategia de implementación orientada a la generación de retornos.

Si la transferencia tecnológica se basa en la identificación de una investigación específica, y se desarrolla un modelo de creación de valor a partir de ella, puede ser considerada como parte de un proceso de innovación. Si la transferencia tecnológica se basa en una innovación ya existente y se compite en un mercado globalizado donde esa tecnología ya es utilizada, entonces su transferencia a un nuevo contexto no podría calificarse como innovación, sino sólo como actualización.


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3 La Relevancia de Innovar La relevancia de la innovación ha sido ampliamente discutida en economía, gestión,

ingeniería y las ciencias desde comienzos del siglo pasado. Sin embargo, hay aspectos que es importante sean conocidos por tomadores de decisión: su efecto en estructuras de mercado, y en firmas establecidas.

La historia económica está llena de empresas que han sido líderes temporales, pero no han sabido manejar el delicado balance entre explotar sus negocios existentes y explorar nuevas fuentes de ingreso. Si una empresa es líder en su mercado, otras empresas van a innovar para apoderarse de ese liderazgo y, según la historia, lo más probable es que lo logren. En este caso, este capítulo puede ayudar a entender las razones de cambio de mercados, e identificar factores de riesgo para la empresa establecida. Si una empresa quiere aumentar su liderazgo de mercado, este capítulo puede dar luces de cómo abordar este desafío.

Bethelem Steel, por ejemplo, que llegó a ser una de las mayores corporaciones de los Estados Unidos hasta mediados Siglo XX (ver Tabla 3.1), con casi 120 mil empleados, transformándose en el segundo productor de acero del mundo, y uno de los principales fabricantes de navíos. Hoy no existe, y los terrenos que ocupaba en Bethelem‐Allentown, PA, fueron adquiridos en 2007 para construir un casino. La empresa no pudo hacer frente a la competencia internacional y no le dio importancia al nacimiento de las “mini‐mills”, pequeñas fundiciones que reciclaban chatarra para obtener acero.

Por otro lado, numerosas empresas que actualmente lideran mercados mundiales no existían hace 10 años. Google, por ejemplo, nace el 07 de Septiembre de 1998, se abrió a la bolsa en 1994 con una valoración de US$ 23 mil millones y, a principios de Junio de 2007, ya contaba con casi 14 mil empleados. Sus fundadores, Sergey Brin y Larry Page, que en 1998 eran estudiantes de postgrado en la Universidad de Stanford, en 2007 ocupan los lugares 12 y 13 en el ranking de las personas más ricas de Estados Unidos, con fortunas personales de US$ 14 y US$ 14.1 mil millones, respectivamente.


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La innovación es relevante por sus efectos macroeconómicos, además de microeconómicos, impacto en estructura de mercados, falla de empresas establecidas, y creación de nuevas empresas. Sin embargo, este documento está enfocado principalmente en sus efectos microeconómicos y a nivel de empresa. Por esta razón no discutimos los efectos macroeconómicos. A continuación revisamos la relevancia de la innovación en estructura de mercados, falla de empresas establecidas y creación de nuevas empresas.

3.1 Efectos de la Innovación en Estructuras de Mercado

¿Por qué una empresa líder podría obviar innovaciones de competidores menores que finalmente lo terminan desplazando? Este tipo de fenómeno, que se conoce como “Low‐End Disruption”19 o disrupción desde mercados inferiores, se produce cuando la firma establecida –en el caso de nuestro ejemplo, Bethelem Steel‐ menosprecia una innovación al considerar que el desempeño que ofrece es inferior comparado al ofrecido por ella, o ataca un nicho de “no‐consumidores”. En el caso de las “mini‐mills”, las innovaciones fueron nuevos procesos para recuperar acero y nuevos modelos de negocio para generar retornos.

Tabla 3.1: Las 10 Empresas de Mayor Ventas en Estados Unidos, 1917‐2000

1917 1945 1966 1988 2000

1 US Steel General Motors

General Motors

General Motors

General Motors

2 Swift US Steel Ford Ford Wal-Mart

3 Armour Standard Oil -NJ

Standard Oil -NJ (Exxon) Exxon Exxon

4 American Smelting US Steel General

Electric IBM Ford

5 Standard Oil –NJ

Bethlehem Steel Chrysler General

Electric General Electric

6 Bethlehem Steel Swift Mobil Mobil IBM

7 Ford Armour Texaco Chrysler CitiGroup

8 DuPont Curtiss-Wright US Steel Texaco AT&T

9 American Sugar Chrysler IBM DuPont Philip

Morris

10 General Electric Ford Gulf Oil Philip Morris Boeing

Fuente: Osorio (2005)

19 Ver Christensen, C. 2000. The Innovatorʹs Dilemma: why great companies fail: HarperBusiness, Christensen, C., Scott, A., & Roth, E. 2004. Seeing What´s Next: using the theories of innovation to predict industry change: Harvard Business School Press.


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La Tabla 3.1 muestra cómo han variado las empresas que se han mantenido en liderazgo de ventas en los Estados Unidos durante el siglo XX, y cómo aquellas que se han mantenido han sido las que han basado su crecimiento y creación de ventajas comparativas y competitivas en el desarrollo de innovaciones, como General Electric, IBM, y General Motors.

Los efectos de innovación en estructura de mercados fueron estudiados por primera vez en 1934 por Joseph Schumpeter, de la Universidad de Harvard, quien establecía que el desarrollo económico se generaba por transferencias de capital desde empresas que usaban métodos conocidos para producir bienes tradicionales hacia nuevas empresas que utilizaban nuevos métodos de producción para ofrecer nuevos productos20. Menos de una década más tarde, el mismo Schumpeter propone la idea de la “Destrucción Creativa” sugiriendo que la creación de nuevos mercados resulta de revoluciones en su estructura. Este tipo de revoluciones se genera mediante una destrucción de la estructura de mercados tradicional para dar paso a una nueva estructura. En este proceso cambian los liderazgos de mercado mediante la creación de nuevas empresas que poseen monopolios temporales basados en innovaciones21.

Los postulados de Schumpeter siguen siendo válidos, siendo complementados por varios autores, y han incluido (i) la existencia de traspaso de conocimiento y riqueza desde las firmas innovadoras al resto de empresas en un mercado22, y (ii) las consecuencias del avance tecnológico, que estudia cómo innovaciones radicales alteran el régimen tecnológico y los mercados afectando preferencias de los consumidores, la oportunidad tecnológica, y las posibilidades de sacar partido de las rentas generadas por la nueva tecnología mediante protección de propiedad intelectual23. Esta discusión prepara el contexto para entender el efecto de innovación en estructura de mercados.

Nuevas innovaciones gatillan el proceso de cambio en la estructura de un sector. Al comienzo, existen unas pocas firmas emprendedoras con monopolios temporales creados por protección a su propiedad intelectual. Todas estas firmas están, desde su trinchera, tratando de encontrar el mejor diseño de la nueva innovación o tecnología, con el objetivo de crear un estándar. Son períodos de alta competencia, donde surgen muchas alternativas. Mediante esta competencia, las empresas innovadoras generan traspasos de conocimiento hacia proveedores, clientes y una red de firmas relacionadas con la esperanza de crear la mayor base de usuarios.

20 Ver Schumpeter, J. A. 1934. The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press. 21 Ver Schumpeter, J. A. 1943. Capitalism, Socialism, and Democracy (2nd ed.). London, UK: George Allen & Unwin, Ltd. 22 Levin, R. C. & Reiss, P. C. 1984. Test Of A Schumpeterian Model Of R&D And Market Structure. In Z. Griliches (Ed.), R&D, Patents And Productivity. Chicago, IL: University Of Chicago Press. 23 Cohen, W. & Levinthal, D. 1990. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1): 128‐152.


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¿Quién gana en este proceso? La empresa capaz de establecer un diseño dominante (DD). Definimos como DD a la arquitectura de la innovación que muestra satisfacer las necesidades de los usuarios de la mejor manera, y lo hace maximizando su valor de mercado. Esto es relevante porque el establecimiento de un DD cambia el énfasis en una industria desde ser emprendedora en innovación de productos hacia desarrollo de procesos, producción a escala y estar orientada al cambio incremental24. En este momento termina la turbulencia del proceso de Destrucción Creativa, se comienza a explotar las rentas de la innovación, y a crear una nueva estructura de mercados.

Los jugadores importantes ya no son las antiguas empresas establecidas, sino quienes establecen el diseño dominante. Un ejemplo es la industria de las bicicletas. En 1899 había unas 300 empresas productoras de bicicletas en los Estados Unidos y, para 1906, habían disminuido a menos de 15. El diseño dominante es estableció en 1940, en lo que conocemos como la bicicleta de media pista, y la competencia estuvo basada en bajos costo para el mercado minorista. Schwinn se transformó en casi un monopolio, eliminando virtualmente toda competencia hasta mediados de 1970, cuando Gary Fisher introdujo la bicicleta de montaña, utilizando el marco de una antigua Schwinn Excelsior25. El resto es historia, a principios de los noventa un 80% de las bicicletas vendidas en los Estados Unidos eran de montaña, y las marcas líderes no existían 20 años antes.

Por definición, estos procesos de destrucción creativa generan la falla de firmas establecidas, y esto sucede incluso en el caso de productos y tecnologías que han sido desarrolladas por ellas mismas.

3.2 ¿Por qué la Innovación Genera Falla de Firmas Establecidas?

A fines de los años 60, las empresas suizas controlaban casi el 70% del mercado global de relojes y más del 80% de sus utilidades. Diez años más tarde, su dominio del mercado global había bajado a menos del 10%, generando el despido de alrededor de 50.000 personas. Hoy, la industria suiza de relojes representa poco menos del 2% del mercado global, y se focaliza mayoritariamente en relojes de lujo. A este ejemplo se suma Polaroid, antiguo líder mundial en fotografía instantánea. En Julio de 1997, una acción de Polaroid valía US$60.31 pero, para el 12 de Octubre de 2001 su precio era de US$ 0.28 y se acogió a la ley de quiebras.

Estos casos, que no son pocos, han generado la pregunta de ¿Por qué firmas establecidas –incluso líderes de mercado‐ fallan de manera tan drástica?

24 Ver Utterback, J. 1994. Dominant Designs and the Survival of Firms. In J. Utterback (Ed.), Mastering the Dynamics of Innovation: 79‐102. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. yUtterback, J. & Suarez, F. 1991. Innovation, Competition, and Industry Structure. Research Policy, 22(1): 1‐21. 25 Ver Fine, C. 1998. Clockspeed. Reading, MA: Perseus Books, Osorio, C. 2004. The Evolution of the Bicycle Industry: 10: Massachusetts Institute of Technology.


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Podría parecer que la respuesta está en el efecto de las innovaciones y los cambios tecnológicos: empresas establecidas fallan debido a la introducción de nuevos productos y tecnologías en el mercado que dejan obsoleta su oferta de valor. Muchos piensan que la industria relojera suiza sufrió como resultado de los relojes japoneses a cuarzo, y que Polaroid perdió relevancia debido a la fotografía digital.

Lo anterior, sin embargo, es un efecto. Las causas son más profundas y complicadas.

En 1960, Bulova creó un reloj a pila ‐Accutron‐ que gatilló una respuesta inmediata de la industria relojera suiza: crearon y financiaron el Centre Electronique Horloger (CEH), un centro de investigación y desarrollo tecnológico para la industria. En 1967, el CEH había creado el primer reloj de muñeca con movimiento a cuarzo. Los relojeros suizos, sin embargo, continuaron refinando la tecnología de sus relojes mecánicos, y sobrepasaron el desempeño del Accutron de Bulova. Al ver las nuevas mejoras en tecnología de relojes mecánicos, pensaron que los relojes a cuarzo serían una moda pasajera y que correrían la misma suerte que el Accutron. Se equivocaron.

En otra industria, la primera cámara digital fue lanzada por Sony en 1981 –la Mavica. Polaroid fue una de las primeras empresas en identificar que la fotografía digital tendría un rol importante en el futuro de la empresa, por lo que desarrolló tecnología de imágenes digitales, y lanzó su primera cámara digital en marzo de 1996, la PDC‐2000. Sin embargo, la empresa desapareció poco menos de 5 años después.

Respondiendo al lanzamiento de la Mavica, Kodak decidió invertir unos US$ 5 mil millones (casi la mitad de su presupuesto de I+D) en los próximos 10 años y llegó a producir uno de los mejores sensores digitales, que es el corazón de las cámaras. Diez años después de la introducción de Mavica, y contando con la mejor tecnología de sensores, Kodak sólo había introducido el Photo CD. Este producto era un CD que se recibía junto al revelado de los rollos de fotografía y que contenía versiones digitales de las fotografías. Kodak sólo introdujo su primera cámara digital –la DC40 Point‐and‐Shoot– en 1995.

¿Por qué los relojeros suizos no se dieron cuenta que tenían una innovación entre manos? ¿Cómo Polaroid falló al pasar de la fotografía instantánea en papel a la instantánea digital? ¿Por qué Kodak sólo sacó al mercado el Photo CD en 1991, si en ese momento tenía la mejor tecnología para lanzar una cámara digital? Estas empresas no sólo contaban con la tecnología necesaria, sino que algunas de ellas mismas las habían desarrollado.

Una característica importante de las innovaciones y el cambio tecnológico es que pueden destruir o aumentar la relevancia de la base de conocimiento y competencias de las empresas.

Un ejemplo del efecto de innovaciones en destrucción de competencias (competence destroying) cercano a todos es el avance de los automóviles: cada día es mayor su número de microprocesadores y componentes digitales. Esto ha tenido un impacto directo en las capacidades requeridas en los servicios técnicos y estaciones de reparación, y en el “mecánico”. Las competencias y base de conocimientos del mecánico de automóviles de principios de los


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años 80 han sido reemplazadas por las competencias y base de conocimiento del mecánico de la década del 2000, mucho más basado en electrónica.

Un ejemplo del efecto de innovaciones en aumento de la relevancia de competencias y base de conocimiento (competence‐enhancing) es la utilización de Diseño Asistido por Computadora (Computer‐Aided Design). En BMW, la utilización de CAD ayudó a reducir los tiempos de diseño de nuevas plataformas –Serie 7‐ mediante su utilización en etapas tempranas de desarrollo, y aumentar el potencial de innovación del mismo grupo de diseñadores que tradicionalmente habían trabajado sólo en base a modelos de arcilla.

En los casos de la industria relojera suiza y Polaroid, los peores problemas no estuvieron en la falta de innovaciones, sino en la inhabilidad de firmas establecidas para cambiar sus estrategias e implementarlas. Pero ¿Por qué?

Porque con el tiempo las firmas establecidas tienden a reforzar las competencias, procesos y tecnologías que las han hecho exitosas, y a no responder a cambios tecnológicos que van en contra de la base de su conocimiento y competencias. Las empresas establecidas tienden a focalizarse en explotar productos existentes de alta rentabilidad y mejorar sus tecnologías y procesos mediante buenas prácticas de gestión26. Estas prácticas son las mismas que las llevan a perder sus posiciones de liderazgo frente a innovaciones que a veces son generadas por ellos mismos.

“Las empresas se resisten al cambio” dice Giovanni Gavetti27, sin embargo lo buscan como fuente de creación de valor. Las firmas establecidas se focalizan en la explotación de sus innovaciones en el mercado. Como resultado, adecúan su estructura y focalizan sus operaciones para (i) ser eficientes, y (ii) realizar mejoras incrementales al modelo que han definido como el mejor.

Esto aumenta el desbalance entre dos factores: el “Know‐Why”y “Know‐How”. El “Know‐Why” representa el conocimiento de los aspectos fundamentales de la innovación: ¿por qué es la mejor solución para un problema determinado? El “Know‐How”, sin embargo, está asociado a las mejores maneras de producir dicha innovación. A medida que las empresas se focalizan en explotación, el “Know‐How” gana relevancia y se pierde la necesidad de mantener al día el “Know‐Why”, lo que genera debilidades frente a entrada de nuevas innovaciones28.

26 Ver Abernathy, W. & Clark, K. 1985. Innovation: mapping the winds of creative destruction. Research Policy, 14: 3‐22. 27 Gavetti, G. 2005. Strategy Formulation and Inertia, HBS Cases: 14. Boston, MA. 28 Clark, K. 1987. Managing Technology in International Competition: The Case of Product Development in Response to Foreign Entry. In M. Spence & H. A. Hazard (Eds.), International Competitiveness: Ballinger.


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Este desbalance genera problemas para firmas establecidas, porque pierden la capacidad de percibir la importancia de las innovaciones introducidas por empresas competidoras, y se genera problemas de comunicación y colaboración frente a la entrada de atacantes29.

Además de lo anterior, hay dos aspectos que juegan un papel fundamental en la dificultad de empresas para adecuarse a cambios: (i) inercia cognitiva, e (ii) inercia de acción.

Inercia Cognitiva. La inercia cognitiva de gerentes y ejecutivos les impide tomar decisiones adecuadas, porque se basa en modelos mentales que les impide ver los cambios debido a (i) trampas emocionales, (ii) analogías que son peligrosas y (iii) uso de modelos de gestión que no se ajustan a nuevas condiciones del entorno.

i. Trampas Emocionales: Las trampas emocionales generan sobre reacciones o falta de acción frente a acciones de otras empresas que son percibidas como amenazas o como hechos irrelevantes, respectivamente. Por ejemplo, Kodak sobre reaccionó frente a la introducción de la Mavica aprobando un presupuesto que, ex post, ha sido considerado como demasiado alto.

ii. Analogías Peligrosas: Muchas veces la alta gerencia utiliza analogías para tomar decisiones estratégicas. Investigaciones en sicología cognitiva muestran que el uso de analogías es uno de los métodos más utilizados para toma de decisiones en ambientes altamente ambiguos y complejos. Sin embargo, se ha demostrado que (i) es extremadamente difícil derivar similitudes profundas frente a problemas diferentes, sobre todo frente a falta de información, (ii) cada tomador de decisiones posee un número limitado de analogías para utilizar, y que (iii) muchas veces los tomadores de decisión escogen sus analogías preferidas, independientemente de las similitudes.

iii. Modelos de Gestión: Los tomadores de decisión tienden a basar sus decisiones en modelos de gestión que son representaciones simplificadas de problemas estratégicos. Estos modelos reflejan supuestos y creencias respecto al negocio y cómo crear valor y su utilización genera comportamientos tendientes a (i) buscar modelos que confirman estas creencias, e (ii) ignorar información contradictoria.

Esta es una de las razones de las fallas del Proyecto Iridium, de Motorola. La iniciativa estaba orientada a crear un sistema global de telefonía satelital mediante una constelación de 77 satélites, y llegó a ser valorada en unos US$15 mil millones, y luego de ser declarada en bancarrota sus activos fueron adquiridos en un 0.05% de su valor. Uno de los errores más graves fue haber creado sistemas de incentivo y de gobierno corporativo que tendían a ignorar información negativa y contradictoria.

29 Para una discusión en mayor detalle ver Clark, K. 1987. Managing Technology in International Competition: The Case of Product Development in Response to Foreign Entry. In M. Spence & H. A. Hazard (Eds.), International Competitiveness: Ballinger.


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Inercia de Acción. La inercia de acción, sin embargo es mucho más arraigada en organizaciones que en tomadores de decisión, y representa la resistencia a la ejecución o implementación de estrategias e iniciativas. Existe tres fuentes principales de inercia de acción: (i) rutinas “pegajosas”, y (ii) cultura enraizada.

i. Rutinas “Pegajosas”: en gran número de oportunidades el desempeño de actividades descansa sobre procesos altamente rutinarios y complejos y, no pocas veces, la alta gerencia sobre estima su conocimiento respecto de estos procesos, y las posibilidades de cambiarlos. Esto genera que sea extremadamente difícil reemplazar rutinas establecidas por nuevas maneras de hacer las cosas.

ii. Cultura Enraizada: una cultura organizacional fuerte es difícil de cambiar y puede llegar a inhibir acción afectando la motivación para implementar una estrategia, y las experiencias de algunos miembros de la organización. Esto puede generar dinámicas que arriesgan el sabotaje de cambios de estrategia.

En gran medida las firmas fallan debido a la rigidez de sus ejecutivos generada por inercia cognitiva y a la rigidez de sus procesos organizacionales creada por inercia de acción.

Esto afecta las capacidades de la empresa de revisar sus creencias estratégicas y disminuye sus posibilidades de adaptación30. Lo anterior hace que muchas empresas queden atrincheradas por decisiones estratégicas y redes de valor que maximizan explotación de su core business, haciendo que fallen por su inhabilidad para cambiar de estrategia, más que por su inhabilidad de cambiar de tecnología31 Los relojeros suizos, Kodak y Polaroid no sólo tenían la tecnología que finalmente los desplazó, sino que la habían desarrollado. Parte de su problema fue no poder manejar el dilema del innovador de Christensen, y quedar atrapados en los modelos y maneras de hacer las cosas que les ayudaron a tener éxito explotando sus innovaciones.

En resumen, las empresas establecidas fallan porque tardan en adaptarse a cambios de contexto, y en responder a innovaciones o avances tecnológicos que destruyen la utilidad de su base de conocimiento y competencias32.

Esto hace que la constante innovación requiera responder a ¿Cómo seguir operando de manera eficiente y seguir explotando negocios actuales, al mismo tiempo que innovar de manera efectiva para el futuro? Y ¿Cómo generar una cultura organizacional lo suficientemente flexible para ajustarse a cambios de entorno?

30 Ver Tripsas, M. & Gavetti, G. 2000. Capabilities, Cognition and Inertia: Evidence from Digital Imaging. Strategic Management Journal, 21(October‐November): 1147‐1161. 31 Ver Christensen, C. 2000. The Innovatorʹs Dilemma: why great companies fail: HarperBusiness. 32 Ver Tushman, M. & Anderson, P. 1986. Technological Discontinuities and Organizational Environments. Administrative Science Quarterly, 31: 439‐465.


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Independiente del área de negocios, una economía crecientemente globalizada aumenta la relevancia de este desafío. Mantenerse como empresa exitosa requiere la capacidad de cambiar y mantener liderazgo competitivo mediante una diferenciación creciente de productos, servicios y modelos de negocio que el mercado percibe como superiores.

La pregunta es ¿Cómo hacerlo? Parte importante de la respuesta la encontramos en los procesos de innovación, que presentamos en el segundo capítulo, y que detallamos en el capítulo siguiente.


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4 ¿Cómo Innovar Mejor y Más Rápido?: Procesos de Innovación

Muchas empresas se preocupan de llevar a cabo buenos proyectos, y adoptan o crean maneras de filtrar los que consideran malos. Sin duda implementar buenos proyectos sirve, sin embargo implementar proyectos bien puede servir aún más. El objetivo de este capítulo es presentar un modelo general de procesos de innovación que permite hacerlo.

En el segundo capítulo se definió los procesos de innovación como procesos de creación de conocimiento orientados a crear valor satisfaciendo una necesidad de usuarios y generar retornos para la empresa. Además, definimos que estos procesos son estructurados y orientados a generar un mayor número de innovaciones de manera consistente y predecible. Mediante su sistematización, se puede lograr que las innovaciones se generen como resultado de habilidades de la empresa, en vez que sean casualidades aisladas. El objetivo de estos procesos es ayudar a identificar las fuentes de riesgo, ambigüedad, incertidumbre y complejidad asociados a los proyectos de innovación y, en vez de aislarlos, aprender a manejarlos y reducirlos de la mejor manera posible.

Existen numerosos procesos de innovación que se aplican con mejor o peor resultado dependiendo de la cultura organizacional y sector económico. A continuación se presenta un modelo general a ser aplicado por proyecto y no para manejar estrategia y portfolio de innovaciones. La relevancia y potencial de cada etapa o actividad puede ser más o menor relevante dependiendo de la realidad de cada empresa.


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4.1 Contexto en Procesos de Innovación

El enfoque tradicional de procesos de innovación se ha basado en el Proceso “Stage‐Gate” de Desarrollo de Productos originalmente propuesto por Robert Cooper, de DeGroote School of Business en McMaster University (Canadá)33.

Tiempo después de aparecer este modelo, otros autores propusieron una serie de modificaciones que apuntaron a la creación de un embudo de desarrollo de “ideas” desde la perspectiva de la empresa (Ver Figura 4.1)34. El método de Cooper ha ofrecido alta productividad del proceso de desarrollo, mayor rapidez de desarrollo y mejores tiempos de llegada a mercados. De esta manera, se ha transformado en la piedra angular de la mayoría de los procesos utilizados por empresas para llevar nuevos productos y servicios al mercado35.

Figura 4.1: Proceso “Stage‐Gate” de Desarrollo de Productos

Obtención de Ideas

Focali-zación

Crear Caso de Negocios Desarrollo Prueba y

ValidaciónLanza-miento

Gate 1:Revisión de Ideas

Gate 2:Revisión de Ideas

Gate 3:Aprobación de Desarrollo

Gate 4:Aprobación para Testeo

Gate 5:Aprobación de Lanzamiento

Análisis Post-Lanzamiento

Fuente: el autor, en base a Cooper (1986)

Desde principios del 2000, sin embargo, han crecido las dudas respecto a la eficacia de los procesos Stage‐Gate, argumentando que son demasiado rígidos y no consideran la naturaleza de retroalimentación que debiera alimentar los procesos de innovación36. Actualmente existen nuevas tecnologías que están cambiando las reglas de la innovación, y haciendo más fácil y barata la experimentación y la obtención de información para retroalimentar estos procesos en etapas tempranas. Esto ha sugerido nuevos procesos de innovación mucho más iterativos basados en prácticas de empresas en sectores tan diversos como biotecnología, electrónica, y

33 Ver Cooper, R. 1986. Winning at New Products: Addison Wesley. 34 Ver Wheelwright, S. & Clark, K. 1992a. Structuring the Development Funnel, Revolutionizing Product Development, Vol. 1: 111‐132. New York: The Free Press. Y Ulrich, K. & Eppinger, S. 2004. Product Design and Development: McGraw‐Hill. 35 Ver Mankin, E. 2004. Is Your Product Development Processo Helping ‐or Hindering‐ Innovation? In S. D. Anthony & C. M. Christensen (Eds.), Innovation Handbook: a Road Map to Disruptive Innovation: 55‐57. Boston, MA: Harvard Business School Publishing. 36 Mankin (2004), Ulrich y Eppinger (2004), Kelley (2004)


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servicios, entre otros. Estos procesos han demostrado ser más efectivos para generar soluciones con mejor aceptación de mercado, identificar necesidades ocultas de consumidores, y producir mayor tasa de innovaciones disruptivas que los procesos “Stage‐Gate”.

Estos procesos iterativos comienzan con identificación de problemas, oportunidades e ideas, y siguen una secuencia de madurez a lo largo del proceso de desarrollo que converge con el lanzamiento de la innovación, y termina con análisis post‐mortem del proyecto. Todo esto se hace de manera estructurada, pero respetando la naturaleza caótica de la innovación.

El proceso descrito en este capítulo tiene nueve etapas, y comienza con la definición de un desafío de innovación a partir de un problema, oportunidad o idea de negocio a ser explorada (ver Figura 4.2). Este proceso es para ser aplicado a cada desafío potencial de innovación. El proceso posee cuatro fases: Exploración y Descubrimiento, Generación y Refinamiento de Alternativas, Desarrollo de la Solución y Lanzamiento y Explotación.

Figura 4.2: Fases y Etapas del Proceso de Innovación

Exploración y Descubrimiento

Generación de Alternativas

Desarrollo de Solución

Lanzamiento y Explotación

DD D DD

Claridad de Desafío de Innovación- + Avance

Revisión

Nuevo Concepto de Movilidad (Concept Car)

Modelo Escala 1:1 Nuevo Automóvil Ingresos porVentas

Concepto de Desafío

ConceptoRefinado

NuevoProducto RetornosResultado de

FaseEjemplo:

Automóvil

Foco Creatividad Exploración Ejecución Explotación

Fases

Lanzamiento y ExplotaciónEntenderNecesidades

Latentes Observar Interpretar y Descubrir

Generaciónde Ideas

Prototipeo y Pruebas Implementación

ProblemasOportunidades

Ideas

D Análisis Post-Mortem

DD D DEtapas

La primera tarea es identificar las necesidades latentes detrás del problema, oportunidad, o idea. En este contexto, el objetivo de las primeras etapas es tomar estas necesidades latentes, y aprender lo más posible con el objetivo de formular el desafío como una pregunta de trabajo, por ejemplo ¿Cómo aumentar las ventas en un 5% mediante una nueva experiencia de compra. Una vez refinado el desafío pregunta, y luego de haber entendido el problema, aprendido


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mediante observación, entendido sus áreas de oportunidad y descubierto patrones y anomalías, se genera un espacio de soluciones posibles mediante lluvia de ideas.

La generación de ideas debiera producir al menos 100 ideas de solución posible para las distintas necesidades y dimensiones del desafío. Parte del proceso es refinar los cientos de ideas y generar un espacio de soluciones factibles que serán revisadas mediante ciclos de diseño y testeo. Esta es la etapa más iterativa del proceso. Para esto se requiere que el equipo de trabajo haya adquirido competencias en generación de ideas, prototipeo y experimentación que le permita testear conceptos y aprender lo más rápido y barato posible.

Esta etapa es crítica porque requiere fallar lo más rápido y barato posible, entendiendo las fallas de conceptos el resultado de un proceso que está orientado a develar falta de información. Desde esta perspectiva, la etapa de diseño y testeo es la que más puede aportar a disminuir la ambigüedad e incertidumbre relacionada al desafío de innovación.

Figura 4.3: Ambigüedad e Incertidumbre

Exploración y Descubrimiento

Generación de Alternativas

Desarrollo de Solución

Lanzamiento y Explotación

AmbigüedadIncertidumbre

Tiempo de Desarrollo

Alta incertidumbre tecnológica y de mercado Ambiente conocido y operaciones rutinariasFrecuente ajuste y cambio de tareas,

Alta comunicación lateralFoco en roles de emprendimiento

Producto estandarizado y tareas definidas Alta comunicación verticalFoco en roles de gestión

Fuente: el autor

El resultado de estos ciclos será una o más ideas refinadas en conceptos de diseño de nuevos productos, servicios, procesos, modelos de negocio o experiencias de menor riesgo, que podrán ser implementadas y llevadas a explotación.


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Este proceso está diseñado para disminuir al máximo el riesgo asociado al proyecto de innovación. Las próximas secciones definen y explican en mayor detalle las etapas para un mejor entendimiento de sus actividades y foco.

4.2 Fase I: Exploración y Descubrimiento

El objetivo de esta fase es definir lo mejor y más rápido posible cada desafío de innovación, y aprender lo más rápido y barato posible de cada uno de ellos. Una vez identificado un desafío de innovación, esta fase está formada de cuatro etapas: (i) identificar sus necesidades latentes, (ii) entender sus dimensiones y características, (iii) observar y aprender, e (iv) interpretar información y descubrir áreas de oportunidad.

4.2.1 De Oportunidades, Problemas e Ideas a Necesidades Latentes

Casi toda innovación tiene su origen en un problema, una oportunidad, o una idea de negocio37. Cada origen podría dar lugar a un proceso de innovación distinto. Por ejemplo, Cemex, posee procesos de innovación asociados a detección de oportunidades y problemas, y otro para canalización de ideas.

Sin embargo, toda idea representa la conceptualización de una posible solución para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. Desde esta perspectiva, se puede tener un único proceso de innovación que parta a raíz de: (i) identificación de problemas, (ii) identificación de oportunidades, y (iii) obtención de ideas de negocio. Una de las mejores maneras para guiar esta búsqueda es responder a “¿Qué es lo que no funciona lo suficientemente bien?” en la empresa, para los clientes, entre proveedores, y entre competidores. La razón está en que quien pueda resolver mejor y primero lo que “no funciona lo suficientemente bien” será quien se apropie de la mayor parte de las rentas.

El primer paso, sin embargo, es volver atrás. Independiente de la motivación inicial, problema, oportunidad o idea, volver un paso atrás ayuda a identificar las necesidades a ser satisfechas y tener una idea de su impacto potencial. Esto se puede lograr respondiendo una serie de preguntas que pueden ser canalizadas y priorizadas de distinta manera a lo largo de la organización (Ver Tabla 4.1).

El objetivo es generar un listado con problemas, oportunidades e ideas y formar una carpeta de potenciales desafíos de innovación. Luego, se debe identificar las necesidades detrás de cada problema, oportunidad o idea y comenzar a conceptualizarlas como una pregunta orientada a la acción.

Por ejemplo, asumiendo que uno de los problemas planteados es el caos en una tienda de departamento, la necesidad a satisfacer puede ser eliminar el caos, que podría tener un aumento en ventas significativo. Una primera articulación de la pregunta podría ser ¿Cómo mejorar la 37 Las innovaciones también nacen de proyectos de investigación científica, aquí asumimos que aquellas que salen adelante es porque son percibidos como oportunidades de creación de valor.


34

experiencia de compra en la tienda? Esta es una simplificación extrema, porque llegar de identificar estos problemas y articular cada pregunta puede tomar mucho tiempo y energía.

Tabla 4.1: De Oportunidades, Problemas e Ideas de Negocio a Necesidades Latentes

Pregunta Inicial Necesidades Impacto Potencial

Oportunidades ¿Qué oportunidades

existen a las que se podría sacar ventaja?

¿Qué necesidades existen detrás de cada oportunidad

y necesitan ser satisfechas? ¿Qué impacto podría tener

satisfacer cada una de estas necesidades? (a) En ingresos (b) En costos (c) En conocimiento (d) En marca (e) Etc.

Problemas ¿Qué problemas existen

que debieran ser solucionados?

¿Qué necesidades existen detrás de cada problema y necesitan ser satisfechas?

Ideas

¿Qué ideas de negocio podemos obtener de nuestros empleados,

clientes y proveedores?

¿Cuál es el problema, oportunidad y necesidades a ser satisfechas detrás de

cada idea?

Fuente: el autor

Esta manera de abordar problemas, oportunidades e ideas ayuda a focalizar. Al hacerlo, se disminuye la ambigüedad respecto al tema, y se pone en perspectiva cada tema, especialmente las ideas dado que no es posible asegurar que –a priori‐ sean buenas ideas.

Una vez que se ha identificado las necesidades detrás del problema, oportunidad o idea en la que se ha decidido trabajar, y se ha esbozado una pregunta orientada a la acción a resolver el paso siguiente es entender las necesidades.

4.2.2 Entender Dimensiones de Análisis y Necesidades Latentes

La identificación de las necesidades detrás de cada problema, oportunidad e idea requiere entender el tema en que estamos trabajando y su contexto desde la perspectiva de su origen social, económico, cultural, de consumo, y de comportamiento, sus bases científicas, y las reglas que gobiernan sus dinámicas38.

El objetivo de esta etapa es identificar el ámbito y temas a explorar, de manera de entender el proyecto y sus necesidades latentes de mejor manera. Esto se obtiene mediante búsqueda en la web, análisis de documentación y aprendizaje rápido de la naturaleza del fenómeno para identificar necesidades y dimensiones de análisis que sean Mutualmente Excluyentes y Comprensivamente Exhaustivas (MECE). Las necesidades y dimensiones de análisis son MECE

38 De ahora en adelante hablaremos de proyecto para referirnos a la oportunidad, problema o idea que se está desarrollando.


35

cuando abarcan la totalidad del tema en estudio, pero cada una desde dominios distintos y que no se sobreponen.

Por ejemplo, la necesidad de búsqueda de qué adquirir en una tienda de departamento y la necesidad de pago por el total de compra son necesidades complementarias y excluyentes. Para esto, se puede acudir a informes de marketing y conversaciones con consultores o personas que tengan experiencia en el rubro, entre otras alternativas. Esto permite refinar las necesidades identificadas, y refinar la pregunta a resolver.

4.2.3 Observar y Aprender acerca de las Personas, el Sistema y su Contexto

La etapa anterior hace posible una inmersión rápida en el problema, pero no garantiza que el resultado del análisis sea preciso o no esté sesgado. Aún la mejor documentación y estudio puede (i) estar desactualizado, (ii) no responder a las características particulares del tema que estamos resolviendo, o (iii) no capturar toda la información necesaria para abordar el problema.

Por esto se necesita observar y aprender en terreno de los usuarios acerca del contexto, uso, operación, consumo, reparación o cualquier otra dimensión o necesidad que se desee satisfacer. El foco de observación no deben ser sólo las personas y contextos directamente involucrados con el problema de innovación en manos, sino también aquellos expertos que nos pueden proveer de información y conocimiento de manera rápida.

Los objetivos principales de esta etapa son (i) revisar y testear las necesidades identificadas en etapas anteriores, (ii) identificar patrones de comportamiento social y de sistema, (iii) identificar los aspectos que, desde la perspectiva de las necesidades, realmente importan y crean valor, y (iv) descubrir contradicciones, anomalías, sorpresas y errores.

Existe una gran variedad de métodos para observar e interactuar con personas y contextos para aprender. Se ha identificado al menos 50 métodos para aprender mediante observación, interacción y prueba de situaciones.

4.2.4 Interpretar y Descubrir

El análisis de los resultados de observación permite descubrir nuevas maneras de entender y conceptualizar el proyecto. Permite focalizar el desafío de innovación como una pregunta orientada a la acción que tiene por objetivo crear valor al satisfacer las necesidades detrás del problema, oportunidad, o idea que dio origen al proyecto.

En esta etapa se requiere sintetizar y analizar los datos, fotografías, videos y todo tipo de información obtenida por el equipo de trabajo. Esto se logra al compartir lo aprendido y revisando las oportunidades, problemas y necesidades identificados en la primera etapa ‐mencionadas en 4.1‐ tratando de verificar si aún se pueden sostener (y no tratando de probar que siguen siendo correctas).

Como resultados de esta etapa, el equipo de trabajo debiera (i) volver a revisar y validar la conceptualización del desafío, (ii) descubrir patrones de conducta social y de sistema, (iii)


36

descubrir nuevas perspectivas acerca del problema, (iv) identificar aspectos que podrían ser mejorados y nuevas dimensiones de creación de valor, y (v) ideas que podrían ser exploradas o desarrolladas.

Esta etapa debiera llevarse a cabo utilizando algún método de tormenta de ideas de alta productividad para maximizar la productividad del equipo y producir la mayor cantidad de información39. Luego, el trabajo se debiera focalizar en las dimensiones, aspectos y necesidades más importantes. Resulta productivo organizar la información y descubrimientos en torno a Áreas de Oportunidad (AdO) que son MECE, y donde cada una está alineada con una dimensión distinta de creación de valor.

De esta manera, es posible generar preguntas orientadas a la acción. Por ejemplo, una empresa de combustibles tenía un problema de atrasos de servicio a aviones de carga en un aeropuerto internacional en América Latina. Parte del problema se generaba por un protocolo del aeropuerto que requiere darle prioridad a aviones de pasajeros. El problema era que los atrasos estaban generando multas, y la necesidad era bajar la tasa y tiempos promedio de atrasos. Se formuló una pregunta para dar forma al desafío de la siguiente manera ¿Cómo disminuir los atrasos en servicio de combustible a aviones de carga de un promedio de 30 a 5 minutos, sin afectar el servicio a aviones de pasajeros?

4.3 Generación y Refinamiento de Alternativas

El objetivo de esta fase es crear el mayor espacio de soluciones posibles, para luego pasar a un espacio de soluciones factibles desde donde encontrar la innovación. Para esto, se tiene dos etapas: (i) generación de ideas, y (ii) ciclos de prototipeo y prueba.

4.3.1 Generación de Ideas

A esta altura, el equipo ha identificado una idea de negocio potencial, problema u oportunidad, aprendido acerca de los aspectos básicos del problema, profundizado su aprendizaje mediante observación de personas, sistema y contexto, ha testeado sus supuestos en base a interpretación de datos e información, ha descubierto nuevas maneras de conceptualizar las necesidades y posibilidades de creación de valor, y además se ha generado algunas ideas de cómo abordarlo en torno a diversas AdO.

En esta etapa se genera ideas de cómo resolver el desafío de innovación en torno a sus diversas necesidades y AdOs. Si el proyecto de innovación fue originado a partir de una idea de negocio presentada por un miembro de la empresa, cliente o proveedor, esa idea debe ser incluida (si es que no es generada por la lluvia de ideas).

Existen diversos métodos de lluvia de ideas, sin embargo este documento sólo resume las reglas de lluvia de ideas de IDEO (Ver Tabla 4.2). Estas reglas están orientadas a eliminar las 39 Un equipo de trabajo de 5 a 8 personas que ha alcanzado niveles mínimos de competencia en generación de ideas debiera ser capaz de producir al menos unas 120 ideas en una sesión de 60 minutos.


37

prácticas que dificultan la generación de ideas tales como (i) “el abogado del diablo”, y (ii) desechar ideas presentadas por otros, entre otras.

El objetivo es generar la mayor cantidad de ideas de manera de generar un Espacio de Soluciones Posibles (ESP). Como resultado de una sesión de 60 minutos, con grupos de 5 a 8 personas, se esperaría contar con un mínimo de 120‐150 ideas, las que luego deben ser clasificadas en torno a las AdO, u otras dimensiones apropiadas para el proyecto.

El ESP se reduce mediante votación en torno a requerimientos relevantes para el desafío de innovación, de manera de generar un Espacio de Soluciones Factibles (ESF). Por ejemplo, cada miembro del equipo vota por las 10 ideas de acuerdo a reglas definidas para el proyecto, y se reduce las ideas desde 150 a 30 que deben ser probadas.

Estas herramientas han mostrado ser altamente efectivas para generar ideas radicales y de quiebre. El resultado de talleres de innovación, asesorías a empresas y clases de educación ejecutiva ha mostrado que la productividad de los grupos de trabajo aumenta considerablemente luego de la tercera o cuarta vez de utilizarlas.

Tabla 4.2: Lluvia de Ideas de IDEO

Reglas:

1. Enfocarse en un tema

2. Tener una conversación a la vez

3. Ser Visual

4. Buscar Cantidad de Ideas

5. Diferir juicios respecto a ideas

6. Incentivar ideas nuevas y locas

7. Construir sobre las ideas de otros

8. Enumerar cada una de las ideas

9. No usar celulares

Preparación:

• Trabajar con equipo multidisciplinario, y un facilitador

• Agendar sesión de 60 minutos como máximo

• Trabajar sala con espacio y mesa lo suficientemente grande

• Proveer materiales para escribir, hojas para hacer bosquejos, y muchos papelógrafos o pizarras de acrílico

• Proveer bebidas y snacks

• Cambiar de tema cuando la dinámica y energía del grupo comience a bajar

Fuente: el autor, en base a visita a la oficina de Palo Alto de IDEO y a Kelly (2004)

Luego de haber identificado el ESF, la etapa siguiente es experimentar y realizar prototipos rápidos de manera de seguir aprendiendo y eliminando ambigüedad, incertidumbre y riesgo.

4.3.2 Ciclos de Prototipeo y Prueba: aprendizaje mediante prototipeo y experimentación

Los objetivos del prototipeo y experimentación son (i) expresar ideas de una manera visible y tangible, (ii) identificar aspectos contra‐intuitivos del problema, (iii) probar factibilidad, (iv) identificar aspectos ocultos o no descubiertos hasta el momento, (v) permitir retroalimentación


38

temprana y regular de usuarios, y (vi) proveer y testear experiencias inesperadas a usuarios potenciales.

Una manera de ordenar ideas para esta etapa es buscar la alineación entre (i) tendencias de mercado, (ii) las necesidades, comportamiento y patrones encontrados en los usuarios, y (iii) las capacidades de la empresa.

El objetivo de los ciclos de diseño y testeo es aprender mediante prueba y error, testeando las hipótesis que se generen mediante observación. Uno de sus aspectos centrales es obtener retroalimentación temprana de usuarios, proveedores y todo actor relevante en la futura utilización y producción del producto, servicio o proceso. El objetivo es identificar las mejores soluciones del ESP y ESF obtenidas en la etapa de generación de ideas, y continuar de manera iterativa descartando alternativas hasta obtener aquellas que pueden ser candidatas a prototipos más sofisticados y caros, pilotos e implementación (ver Figura 4.4).

Figura 4.4: Ciclos de Prototipeo y Prueba en el Túnel de Desarrollo

Diseño Básico

Construcción de Prototipos

Producción de Pilotos

Implemen-tación

Tiempo de Desarrollo

Brainstorming, Experimentación y Construcción de Prototipos

Generación de Ideas

Ciclos de Diseño y Testeo

Lanzamiento

Fuente: el autor basado en Wheelwright y Clark (1999)


39

Al principio de los ciclos de prototipeo y prueba se tendrá un gran número de opciones resultantes de la etapa de Generación de Ideas. Esto requiere ser capaz de generar prototipos lo más rápido posible (para obtener retroalimentación rápida), lo más barato posible (para ser eficientes en el proceso y evitar quedar anclados en una opción inferior), pero lo más correctos posibles (para tener claridad respecto a lo que se desea obtener)40.

El aprendizaje en ciclos de diseño y testeo se genera mediante fallas. En este contexto, el objetivo es diseñar un proceso para generar fallas como manera de identificar lo que no sabemos, y testear si los diversos conceptos desarrollados pueden servir. No se trata de probar que los conceptos sirven. Por lo tanto, el objetivo es fallar lo más que se pueda, lo antes posible y también lo más barato posible.

Para esto, el proceso de innovación se basa en trabajar más al comienzo de cada proyecto en base a observación y aprendizaje para entender lo más posible acerca del problema, e identificar lo antes posible el mayor número de problemas que podrían aparecer en su desarrollo.

Este método, conocido como Front‐Loaded y desarrollado por Toyota, nos permite afectar el resultado final de una iniciativa al descubrir –antes del diseño básico‐ más del 50% de los problemas que podrían identificarse al final del proyecto. Paradójicamente, sin embargo, la mayoría de los proyectos de desarrollo no lo toman en cuenta. Como resultado, la actividad de gestión termina siendo mayor al final y está focalizada en reaccionar tratando de arreglar problemas y apagar incendios.

Los ciclos de diseño y testeo, iteran entre la identificación y depuración de AdO y conceptos de diseño, el desarrollo de prototipos, su testeo, retroalimentación y análisis, decisiones acerca de la necesidad de refinarlos, cambio de entendimiento y aprendizaje, y aún mayor generación de ideas para, luego, comenzar todo de nuevo (Ver Figura 4.5).

Por esta razón, basado en las etapas de la Figura 4.4, a medida que se avanza en el tiempo, la experimentación y construcción de prototipos debiera ir eliminando opciones inferiores y descubriendo aquellas superiores dentro del Espacio de Soluciones Factibles (ESF). Como resultado se debiera converger y eliminar la necesidad de realizar refinamientos.

Existen al menos 20 métodos de prototipeo rápido que pueden ser utilizados. A lo largo del proceso de innovación, la sofisticación de los prototipos y diseños debiera comenzar a aumentar a medida que se va eliminando la ambigüedad y la incertidumbre y, con ello, aumentar la inversión en desarrollo de conceptos. Como resultado, el foco, rapidez y costo de cada método de prototipeo aumentará desde aquellos orientados a generar prototipo‐bosquejos básicos a aquellos orientados a generar prototipos funcionales del nuevo producto, servicio o proceso, y a la ejecución de pilotos.

40 Esta es una adaptación de los conceptos de “Rough, Rapid, and Right” de IDEO.


40

Figura 4.5: Ciclos de Prototipeo y Prueba

Construcción de Prototipos

ModificarEntendimiento

¿Necesidad de Refinar la Idea?

Idea RefinadaNuevasAreas de

Oportunidad y Diseñode Conceptos

Lluvia de Ideas

Aprender

Analizar Datos

ObtenerRetroalimentación

Hacer Pruebas

Prototipeo PruebasEtapa de

Generación de Ideas

Etapa de Implementación

Si

No

Fuente: el autor

El fin último de estos ciclos no es el diseño del producto, producto o servicio, sino identificar las mejores interacciones, experiencias y resultados en términos de las necesidades que se desea satisfacer mediante los conceptos que generan mejor respuesta del mercado. Los prototipos son preparados para que distintas personas los vean, los utilicen y den retroalimentación.

El resultado natural de ciclos de prueba y error orientados con este fin serán conceptos de diseño de la innovación.

Las buenas ideas sólo son buenas si pueden ser entendidas. Para ser entendidas, las ideas deben ser comunicadas de manera efectiva y, para ser comunicadas efectivamente, los equipos de innovación y desarrollo deben crear maneras efectivas de hacerlo a través de todo el proceso. Por esto, un aspecto clave de esta etapa es la comunicación de ideas a todos los agentes involucrados y con interés en el desafío de innovación. Cada ciclo de diseño y testeo debe ser habilitado por maneras efectivas de comunicar ideas a grupos de interés. Mantener a estos grupos involucrados e informados tiene gran impacto en la calidad final de la innovación.

¿Cuándo sabemos que los prototipos de producto, servicio, proceso, o modelo de negocio ya no necesitan mayor refinamiento? Cuando son recibidos y aceptados por los distintos grupos de interés, y no se generan cambian mayores a las AdO, y el proceso de aprendizaje ha comenzado a generar retornos marginales decrecientes. En este momento, el se puede pasar a la etapa de implementación.

4.4 Desarrollo de la Solución

Hasta esta etapa, el proceso ha estado orientado a focalizar el caos natural del desarrollo de una innovación hacia encontrar la mejor solución posible. El objetivo ahora es orientar la acción hacia el lanzamiento de la nueva innovación.


41

En esta etapa, la naturaleza del proceso se hace más lineal y hacia algo más parecido a un proceso Stage‐Gate. Se da mayor énfasis a un plan de acción que incluya (i) recursos necesarios (nuevo líder y equipo para esta fase, presupuesto, etc.), (ii) producción del producto, servicio o implementación del proceso en régimen permanente, (iii) definir un proceso de desarrollo y explotación, (iv) diseño y gestión de redes para apoyar desarrollo y explotación, y (v) definición de etapas y objetivos de avance hasta el lanzamiento.

Hasta el momento, el proceso ha seguido una dinámica de operación caótica con fuertes ajustes, cambios de tarea, alta comunicación lateral y basada fuertemente en diseño, creación y emprendimiento (conocida como dinámica orgánica). En etapas de implementación y explotación, sin embargo, la dinámica pasa a ser más estructurada, focalizada en roles de gestión y obtención de resultados (conocida como mecanística). Esto se ilustra en la Figura 4.6.

Figura 4.6: Transición de Creación a Implementación

Tasa de Innovación

Etapa Específica

Etapa Fluida

Etapa de Transición

Tasa de Innovación en Productos

Tasa de Innovación en Procesos

Foco Productos Innovadores Producción a gran escala

Ambiente Alta incertidumbre tecnológica y de mercado

Ambiente conocido y operaciones se hacen rutina

OrganizaciónOrgánica Mecanística

•Frecuente ajuste y cambio de tareas, •Alta comunicación lateral•Foco en roles de emprendimiento

•Producto estandarizado y tareas bien definidas

•Alta comunicación vertical•Foco en roles de gestión

Fuente: el autor

Cada dinámica requiere competencias distintas. Hay suficiente evidencia que sugiere que una razón de falla de proyectos de innovación es la rigidez de las empresas para manejar esta


42

transición con éxito, cambiar los equipos, y dotar a los proyectos de las competencias necesarias en cada etapa del proceso.

Por este motivo, salvo excepciones, el cambio en liderazgo y parte del equipo puede asegurar resultados superiores. Esto no quiere decir que un mismo equipo no sea capaz de llevar a cabo todo el proyecto, sino que se resultados pueden ser superiores al disponer de las competencias adecuadas para cada etapa del proyecto. Son innumerable los casos de empresas nacionales y extranjeras que, habiendo generado conceptos excepcionales, fallaron al llevarlos cabo con el éxito esperado porque no supieron dotar al proyecto de las competencias adecuadas para cada etapa.

Hay que hacer una observación importante: aún cuando el foco del proceso cambie hacia implementación y explotación, no se debe perder de vista las necesidades, motivaciones e propósitos iniciales del desafío de innovación y su propuesta de valor (tecnología, diseño de interacciones, y modelo de negocio).

4.5 Lanzamiento y Explotación

El foco de esta etapa es preparar el lanzamiento de la nueva oferta de valor y planificar su explotación. El lanzamiento y explotación concluye cuando termina el ciclo de vida de la innovación, y cuando obtiene el retorno de los esfuerzos de innovación41.

En esta etapa cobran importancia protagónica las funciones de marketing, ventas, y producción. Su labor debe ser acompañada por la inversión necesaria para obtener escalas de producción y ventas necesarias para alcanzar el mayor retorno posible. Parte importante de la efectividad de lo anterior será el resultado de (i) la calidad del trabajo de las etapas anteriores, (ii) la planificación para la venta, marketing y producción de la nueva innovación, y (iii) el aprendizaje que resultará de aplicar estos planes.

Parte de este aprendizaje se traduce en la Curva de la Experiencia42 o Curva de Aprendizaje43, que muestran como el costo medio de productos o servicios disminuyen con el número de unidades producidas o el número de veces que se otorga el servicio. La razón, ampliamente documentada, es que el costo de llevar a cabo una tarea disminuye con el número de veces que la hacemos (independiente del efecto de economías de escala). 41 Para mayor detalle desde una perspectiva de estrategia de negocios ver Andrew, J. P. & Sirkin, H. L. 2006. Payback: reaping the rewards of innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press. 42 Para trabajos fundacionales ver Day, G. S. & Montgomery, D. B. 1983. Diagnosing the Experience Curve. Journal of Marketing, 47(Spring), Kiechel III, W. 1981. The Decline of the Experience Curve, Fortune. 43 Para trabajos fundacionales ver Abernathy, W. & Wayne, K. 1974. Limits to the Learning Curve. Harvard Business Review(Sept‐Oct), Hirschmann, W. 1964. Profit from the Learning Curve. Harvard Business Review(Jan‐Feb), Wright, T. P. 1936. Learning Curve. Journal of the Aeronautical Sciences(February).


43

Este efecto, que se conoce como “learning by doing”, no considera sin embargo la posibilidad de aprender antes de comenzar a producir.

Este nuevo enfoque es definido por Gary Pisano ‐ de Harvard‐ como “learning before doing”44 y requiere que, además de descubrir las características del nuevo producto, servicio o proceso durante las primeras etapas del proceso de innovación, pongamos además atención a (i) ¿Cuáles son las AdO y dimensiones criticas de un proceso de explotación eficiente para la nueva innovación?, (ii) ¿Cómo se puede producir en gran escala?, y (iii) ¿Cómo se puede organizar el sistema de producción de manera de obtener escala suficiente?

Por ejemplo, una empresa chilena del área de biotecnología diseñó un dispositivo novedoso para mejorar la calidad de fruta de exportación que generó enorme demanda desde Chile y el extranjero. Sin embargo, se focalizó excesivamente en el diseño de dispositivo y no pensó ex ante en cómo producirlo a gran escala. Como resultado, el producto es óptimo desde una perspectiva funcional y de diseño, pero tiene problemas serios para encontrar cómo manufacturarlo a gran escala.

4.6 Análisis Post‐Mortem

La última etapa en todo proceso de innovación es el análisis post‐mortem. El objetivo de esta etapa es aprovechar la pequeña ventana de oportunidad luego del lanzamiento de un nuevo producto, servicio o proceso para aprender qué resultó bien y qué resultó mal en su desarrollo y ejecución.

El análisis post‐mortem da información acerca de (i) qué aspectos de la innovación pueden ser mejorados, y (ii) qué aspectos del proceso de innovación pueden ser mejorados para un futuro proyecto.

Desde la perspectiva de cómo innovar, cada proyecto de innovación debiera ser entendido como un experimento de aplicación del proceso de innovación de la empresa. De este modo, un análisis post‐mortem del proceso debe: (i) incluir a todos los participantes del proceso, (ii) ser auto‐crítico (¿qué resultó mal?) en vez de auto‐complaciente (¿qué resultó bien?), (iii) ser conducido desde un lugar de humildad para aceptar que lo que hicimos mal no revela falta de competencia, sino que evidencia áreas de aprendizaje y mejoras futuras, evitando caer en descalificaciones personales, (iv) debe ser basado en evidencia y datos, más que en juicios respecto al desempeño de miembros del equipo, y (v) el reporte debe ser conciso45.

44 Ver Pisano, G. 1996. Learning‐Before‐Doing in the Development of New Process Technology. Research Policy, 25: 1097‐1119. 45 Para mayor detalle ver Sinovsky, S. & Thomke, S. 1999. Learning from Projects: Note on Conducting a Post‐Mortem Analysis, HBS Case Studies: 11. Boston, MA, Wheelwright, S. & Clark, K. 1992b. Revolutionizing Product Development. New York: The Free Press.


44

Los análisis post‐mortem son una actividad crítica para aprender a innovar y lograr la sistematización de procesos de innovación en la empresa y, sin embargo, casi nunca se llevan a cabo debido a las presiones y necesidades de corto plazo. Una manera de asegurarse de llevarlos a cabo es incluirlos de manera formal en cada proyecto de innovación, y destinar unos pocos recursos para llevarlos a cabo.


45

5 ¿Cómo Seguir? Este capítulo ofrece pequeñas guías para las empresas con poca familiaridad en procesos de

innovación, o aquellas que han utilizado prácticas muy distintas a las propuestas en el capítulo anterior. A continuación revisamos (i) cómo comenzar aplicar este tipo de procesos, (ii) cómo escoger y manejar al equipo, y (iii) cómo gestionar el proceso.

5.1 Comenzar de Manera Modesta y Escalar Rápido

Implementar por primera vez un proceso de innovación no es fácil. Si bien la manera de hacerlo dependerá del nivel de sofisticación de cada empresa en prácticas de innovación, una manera segura es aplicarlos por primera vez a un desafío de bajo riesgo. Hay dos razones para esto.

Primero, no siempre hay consenso en la alta gerencia respecto a desviar recursos de explotación de negocios existentes y la urgencia diaria hacia innovación. Aplicar procesos de innovación a iniciativas de bajo riesgo que deban ser solucionadas puede generar apoyo para su aplicación en desafíos de mayor relevancia para la organización.

Segundo, la moral organizacional puede sufrir severamente al aplicar procesos de innovación a problemas de alto riesgo sin tener las competencias lo suficientemente desarrolladas. Aprender a innovar se logra mediante maestría en las diversas técnicas que apoyan los procesos de innovación, y esto se alcanza como resultado de un proceso de aprendizaje organizacional. R.R. Donnelley, empresa norteamericana líder en copiado e impresión, falló justamente en esto al introducir tecnologías digitales de copiado, y sólo se pudo recuperar luego de cinco años46.

46 Ver Garvin, D. & March, A. 2000. R.R. Donnelley & Sons: The Digital Division, HBS Case Studies: 20. Boston, MA: Harvard Business School.


46

En ambos casos es recomendable obtener victorias rápidas (quick wins) y tener algo que mostrar, para obtener recursos, apoyo político y la posibilidad de tomar desafíos de mayor relevancia para la empresa.

5.2 Tres Factores Clave: Equipo, Equipo, y Equipo

Un tema importante a considerar es cómo escoger el primer equipo para llevar a cabo un proceso de innovación. Una tentación típica es escoger a “los mejores”. Sin embargo, la definición de “los mejores” en una empresa que no hay utilizado procesos de innovación puede responder a la definición de “los mejores” para ejecutar proyectos. Es recomendable tener esto en mente al escoger los integrantes de su equipo.

Otro problema típico, por ejemplo en empresas de ingeniería, es escoger a un grupo variado de ingenieros. Para innovar necesitamos distintas maneras de percibir la realidad, distintas perspectivas desde donde analizar problemas e ideas marginales. Como consecuencia, esto requiere distintos perfiles personales, profesionales y de género.

Es altamente probable que un equipo de “los mejores” formado por ingenieros, hombres y educados en dos o tres universidades obtenga resultados inferiores en un proceso de innovación en comparación a un grupo ecléctico que mezcle ingenieros, sociólogos, abogados, antropólogos, expertos en marketing, y biólogos, donde hay cuatro hombres y cuatro mujeres. Lo anterior es un ejemplo que contrasta dos extremos, y no pretende implicar que todos los equipos de trabajo deban ser formados por igual número de hombres y mujeres, o en que todos los perfiles profesionales sean distintos. Cada caso debe ser evaluado respecto a sus propios méritos.

Todos los cuidados pueden ser pocos. Hay varias razones por las que un gran equipo puede fallar. Primero, crear un equipo para tareas que pueden ser llevadas a cabo de mejor manera por un individuo. Segundo, llamar al grupo de trabajo un “equipo” pero gestionar a sus miembros como personas individuales. Tercero, mal manejo de la autoridad del equipo y dentro del equipo. Cuarto, desmantelas estructuras organizacionales existentes de manera que el equipo sienta que tiene el poder para llevar a cabo su tarea. Quinto, dar al equipo un objetivo desafiante, pero no acompañarlo de los recursos necesarios para lograrlo. Sexto, asumir que los miembros del equipo poseen las competencias necesarias para trabajar como equipo47.

5.3 Gestión del Proceso de Innovación

Cada desafío de innovación representa un experimento para el proceso de innovación de la empresa. Como experimento, el objetivo es testear la eficacia del proceso de innovación descubrir sus límites, posibilidades de mejora, y áreas a explorar. De la misma manera, se

47 Ver Hackman, R. 1998. Why Teams Donʹt Work. In R. S. Tindale (Ed.), Theory and research on small groups: 245‐267. New York: Plenum.


47

quiere tener claridad respecto a las limitaciones del equipo, la organización, y la disponibilidad de recursos y redes de apoyo. Esta es la razón principal del análisis post‐mortem: aprender acerca de qué puede ser mejorado, y generar ideas de cómo se puede mejorar.

Por estas razones, la gestión del proceso debe ser extremadamente cuidadosa de no caer en ajustes a lo largo de su aplicación (conocido como process tampering). Hacer ajustes en el camino del proceso impide saber si su efectividad es resultado de las condiciones del entorno, características del desafío de innovación, capacidades del equipo o la organización, o de los ajustes realizados a medio camino.

Es natural esperar que en las primeras oportunidades de aplicación de un proceso se tenga la tentación de hacer este tipo de ajustes, pero hay que tener claro que se puede estar poniendo en riesgo la efectividad de largo plazo del proceso. Un equipo que ha alcanzado madurez en procesos de innovación puede sentirse en mayor libertad para realizar ajustes a medio camino, pero teniendo el cuidado de documentarlos y analizar los efectos esperados posibles.

El caos, ambigüedad e incertidumbre son naturales en las etapas tempranas de adopción y sistematización de un proceso de innovación. Sin embargo, en estas etapas es donde se realiza gran parte de la inversión para generar competencias para innovar. Tomar atajos puede parecer la táctica óptima en el corto plazo, pero se ha demostrado que genera malos resultados en el corto plazo porque limita el potencial del equipo y disminuye la competitividad de la empresa.


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