cours de négociation 2014

CNAM - Techniques de négociationCNAM - Techniques de négociation

Philippe JACOB - 2006

Techniques de négociation

Philippe JACOB

Support de cours



Sommaire

Et vous, qu’en dîtes-vous?

Contexte et environnement des métiers de la vente

L’environnement

Le contexte culturel, social

Le contexte économique de la négociation

Qu’est-ce qu’une négociation

Les différents types de vendeurs

Stratégie, tactique et techniques de vente

Le Plan de Vente

Les phases de l’entretien

La prise de contact et le protocole d’entretien

La découverte du client

L’argumentation ciblée

Le traitement des objections

La conclusion

Le renforcement et le suivi

Pour aller plus loin

La question du prix

La vente en milieu professionnel

La gestion des grands comptes

La question des compétences du commercial



OK pas OK

Payez un fixe à un commercial et il devient mauvais

Avec le marketing, on peut enfin se passer de vendeurs

Les commerciaux font leurs salaires sur le dos des clients

Pour motiver un vendeur, il suffit de lui promettre une prime

Ce n’est pas un métier pour les femmes

Un bon vendeur peut vendre n’importe quoi

Les vendeurs, ça court uniquement après l’argent

Pour animer des vendeurs, il faut du charisme

Les commerciaux sont des dragueurs

Les vendeurs se plaignent toujours de leurs objectifs

Les bons commerciaux sont payés uniquement à la “com”

Une femme ne peut pas diriger un groupe de vendeurs

Et vous, qu’en dites-vous ?



Environnement et contexte

des métiers de la vente



L’environnement

De nombreux facteurs pèsent sur l’environnement des entreprises et sur le comportement des décideurs.

L’évolution d’un des facteurs entraîne l’évolution des autres. L’inter-activité est permanente.

Dans nos sociétés modernes, l’accélération de ces évolutions développe de rapides changements de comportement.

On peut décrire deux tendances contradictoires :

une tendance à l’inertie : rationalisation, normalisation, rigueur, etc...une tendance à la dispersion : technologie, internationalisation, innovation, etc...

Chez le consommateur, ces tendances se traduisent par exemple par :

tendance à l’inertie : une recherche du meilleur prix,l’achat de produits simplifiés, etc...

tendance à la dispersion : le désir de voyages lointains,l’abandon des codes sociaux, etc...

Les décideurs d’entreprise subissent le même type d’influence.

Ils sont eux-même consommateurs,Leur entreprise est engagée dans des projets : qualité, certification , réorganisation, etc...Les sollicitations sont plus nombreuses,Ils ont été formés à la communication, la négociation,Ils ont peur pour leur propre situation professionnelle.Etc...

La diversité de ces situations et le poids des environnements nécessite dans la démarche commerciale une très grande ouverture d’esprit et une forte capacité d’adaptation.

démographie

ENTREPRISES

HOMMES

législation

politique

médias

marché

éducation

culture

innovationéconomie

technologie



L’environnement

B to C

- Volatilité des comportements de consommateurs

- Déplacement de la consommation vers les services

- Accélération des cycles de vie des produits

- Prédominance de la distribution

- Difficultés pour identifier la valeur

B to B

- Concentration des acteurs

- Prédominance des logiques financières

- Complexification des circuits de décision

- Mondialisation

- Normalisation



Contexte culturel et social

L’influence de la culture Le pays - la région - la famille Les conséquences pour vendre

L’évolution des comportements (voir article page suivante)

Comportement

« avant » « aujourd'hui » Les conséquences pour vendre



L ’Auto-Journal du 1er juin 1958



Contexte économique

L’industrie, la consommation, les services L’industrie et le problème de la production Les conséquences pour vendre

La distribution et la logique des marges Les conséquences pour vendre

Les services et la question de la valeur Les conséquences pour vendre

Les cycles économiques Croissance et récession Les conséquences pour vendre



Qu’est-ce qu’une négociation

Origine

Latin « NEGOCIATIO » : action de s’entremettre (XVIème s.)

« NEGOCIUM » : affaire – chose à faire - occupation

« NEG- » : préfixe négatif

« OTIUM » : loisir

« NEGOCIARE » : faire du commerce

Définition

Processus de discussion entre parties interdépendantes ayant des intérêts divergents dans le but de parvenir à un accord sous des contraintes de temps.

Ce qui signifie :

- que chacun pense obtenir davantage en négociant qu’en ne négociant pas

Conditions d’une négociation réussie



Les différents types de vendeur

Attention : l’appellation ne définit pas la mission

Le Promoteur

Son rôle est de promouvoir une offre. Il agit sans marges de manœuvre selon les contraintes de son entreprise (politique, cible, prix, conditions…). Son action est d’abord conditionnée par son Plan de Tournée.

Le Commercial

Commercial, Vendeur, Conseiller… Sa mission est de rapprocher (faire désirer, faire choisir, faire renoncer…) le besoin du client de l’offre de l’entreprise. C’est sa capacité à rechercher et à s’adapter à ses cibles qui régit son action.

Le Technico-Commercial

Par la valeur de sa prestation technique, le Technico-Commercial se positionne pour développer ses ventes. Son action vise à optimiser le contexte d’usage du produit chez le client.

L’Ingénieur d’Affaires

C’est d’abord la capacité à identifier un besoin complexe et construire d’une offre adaptée mettant en jeu de multiples acteurs internes et externes qui caractérise l’Ingénieur d’Affaires. Son action se traduit par la mise en œuvre d’un processus de suivi auprès des différents intervenants.

Le Responsable Grands-Comptes

Le terme peut recouvrir deux notions : celle de négociations à enjeu (on parlera de négociateur Grands-Comptes); celle de la construction de relations de partenariat avec les clients majeurs. Dans le premier cas, l’action est réduite à des confrontations de haut niveau. Dans le second, elle se traduit par des actes de management et de suivi auprès des structures internes et externes..



La relation commerciale

Analyse du besoin et conception de l’offre en commun

Organisation commune du contexte d’usage

Apport de valeur dans le contexte d’usage

Développement de services annexes

Vente périodique programmée

Vente occasionnelle

Partenariat

Occasion



La valeur au cœur de la négociation

Holbrook (1996 et 1999) définit la valeur consommateur (consumer value), en précisant d’ailleurs que le sujet peut être consommateur (consumer) ou plus généralement client (customer), comme un concept « interactif », « relatif », « préférentiel » et « expérientiel ».

Elle ne peut donc être comprise que dans le cadre d’une interaction sujet/objet, dans un contexte spécifique produisant un jugement lié au caractère satisfaisant ou non de l’expérience de consommation ou d’usage.

Cette définition propose de considérer cette relation sujet-objet (même si l’objet peut être immatériel comme dans le cas des services) comme un axe de détermination de la stratégie marketing de la firme.

Trois dimensions sont proposées pour comprendre et classifier les types de valeur :

• la première différencie les fonctions extrinsèques, c'est-à-dire lorsque l’objet est instrumentalisé dans un objectif précis, et intrinsèques c'est-à-dire liées aux satisfactions obtenues de l’objet lui-même ;

• la seconde identifie l’orientation donnée à la valeur, tournée vers une émotion ou un effet sur soi (self-oriented), ou vers l’effet produit sur les autres (other-oriented) ;

• la troisième détermine le caractère actif de la valeur, lorsque le sujet manipule ou utilise l’objet, et le caractère réactif, lorsque l’objet provoque une réponse du sujet.

La conjugaison de ces 3 dimensions conduit à la caractérisation de 8 (2x2x2) types de valeur :

• efficiency • Play• Excellence• Aesthetics• Status• Ethics• Estime• spirituality

Dans cette relation sujet-objet, ces types de valeur sont proposés comme des bénéfices que les consommateurs obtiennent du produit.



Stratégie, tactique et techniques

Stratégie commerciale

Identification des cibles ou segments privilégiés, et des stratégies opérationnelles adaptées (et de leurs moyens) :

Offensive

Défensive

De profit

D’évaluation

L’analyse du portefeuille de clientèle et de l’offre de solutions permet de formuler les stratégies au regard des objectifs.

Tactique de vente

Processus d’approche des clients.

La tactique définit les moyens à mettre en œuvre pour approcher les clients (supports, moyen de contact, relations, nombre et type d’entretiens…).

Techniques de vente

Méthodes mises en œuvre durant les entretiens de vente.

Leurs ressources peuvent être issues d’approches psychologiques, sociologiques, culturelles, économiques, expérientielles ou émotionnelles.

Stratégie de négociationProcessus choisi et mis en œuvre pour conduire les moments clés de la négociation.

Stratégie distributive

Stratégie coopérative ou intégrative



On distingue 4 modes d’action, - consistant à, par exemple :

Stratégie offensive- aller chercher les affaires dans le cœur de clientèle du concurrent

- mener une attaque sur le prix auprès des gros prospects

- éliminer les petits concurrents en les attaquant sur leurs cibles majeures

Stratégie défensive - défendre son cœur de clientèle

- développer une politique « services / partenariat » auprès des clients

- développer une approche « qualité » dans le suivi de la clientèle

Stratégie de profit - développer les clients faiblement acquis

- vendre des services et produits complémentaires

- travailler en réseau d’influence (un client amène l’autre…)

Enquête - Évaluation - qualifier les prospects

- identifier les modes et circuits de décision

- identifier les forces et les faiblesses des concurrents

Les stratégies opérationnelles



On distingue 2 types de stratégie, - consistant à, par exemple :

Stratégie Distributive

La valeur en jeu se distribue entre les acteurs de la négociation, chacun cherchant à maximiser son gain au dépend de l’autre.

Ex : « On coupe la poire en deux »

« Je fais un pas vers vous »

« Que me donnez-vous en échange de… »

Stratégie Coopérative ou Intégrative

Le processus de négociation cherche à augmenter la valeur en jeu, par des apports réciproques.

Ex : Intégration de services à fort effet productif

Contrat de progrès

Co-développement de la prestation

Les stratégies de négociation



Du côté de l’acheteur

Pour agir pertinemment, il est essentiel de connaître les processus de ses interlocuteurs et de s’adapter en fonction de leur démarche.

Les phases du Les phases de laprocessus d’achat démarche commerciale

besoin – prescription - CdC Offre produits / services

recherche / fournisseurs ciblage / marché potentiel

consultation prospection

connaissance du fournisseur découverte du client

sélection proposition

décision négociation

usage suivi

L ’organisation influe sur le processus d ’achat.

On peut décrire aujourd’hui plusieurs tendances :

La mise en place de normes de qualitéLa centralisation des achats

La gestion des achats en Centre de ProfitL ’intervention d ’organisme intermédiaires



Le Plan de Vente



Dans une relation, différents types de comportement peuvent influencer l ’interlocuteur.

CompréhensionC’est un comportement non-directif ou semi-directif qui permet d ’identifier les attitudes de l ’interlocuteur. Son influence est minimum au niveau des idées, mais il permet de construire la relation.

InterprétationReformuler une idée qui paraît importante, l’interpréter avec d’autres concepts ou d’autres mots influe de façon légère et permet de révéler les raisons cachées. Mais ce comportement peut conduire au débat d’opinions ou à l’incompréhension s’il est mal utilisé, notamment si les interprétations sont “manipulatrices”.

EnquêteC’est un comportement de questionnement direct, qui permet d’obtenir un certain nombre d’informations précises. L’influence reste toutefois faible, c’est ce qui garantit la fiabilité des informations.

AideC’est un moyen habile d’influencer sans prendre de risques en intervenant en soutien sur un sujet qui préoccupe. Il n’autorise pas toutefois l’intervention sur des sujets non évoqués et est donc restrictif.

EvaluationLe comportement d’évaluation consiste dans le fait d’imposer ses propres hiérarchies et valeurs dans le débat. Il est le fait du spécialiste.

DécisionC’est le plus fort des comportements, le plus directif. Il impose des actes. Attention toutefois de ne pas déborder vers les contraintes et menaces.

*

décision

évaluation

aide

enquête

interprétation

compréhension

-------------

fort

faible

Les différents types d’influence



Les 6 pouvoirs du négociateur

Le résultat de la négociation dépend des pouvoirs exercés par les acteurs en présence, de leur propension et capacités à les utiliser.

Les pouvoirs « objectifs » du négociateur

Le poids

Ce pouvoir est d ’autant plus grand si ce que représente la décision de l’autre dans les objectifs et enjeux du négociateur est important et lourd de conséquence.

Le choix

Le plus fort, dans une négociation est celui qui dispose de la meilleure solution de repli (Best Alternative To a Negociated Agreement). Ce pouvoir dépend de la différenciation ou de la normalisation des propositions, des concurrences possibles, de la capacité du client à produire en interne la prestation, mais aussi du carnet d’affaires ou de commande du commercial.

L ’information

Celui qui détient le plus haut niveau d’information (marché, techniques, méthodes, prestataires…) réduit les marges de manœuvre de l’autre.

L ’influence

L ’ensemble des relations du négociateur représente un enjeu déterminant sur le moyen terme (représentation professionnelle ou corporatiste, connaissance des autres clients du commercial, interface avec l ’utilisateur…).

Le temps

Celui qui maîtrise le temps et les délais dispose d ’un grand moyen de pression (interruption, temps de réflexion, date butoir…).

La sanction

Les moyens de sanction (exclusion d ’une consultation, interpellation de la hiérarchie du commercial, retenue d ’une facture, rétention d’un produit…) sont des pouvoirs fort qui se mettent en œuvre dans les stratégies de conflit.



Utilisation des pouvoirs par le client

Elle est fonction de :

La capacité personnelle d’un négociateur à exploiter ces pouvoirs est fonction :

Des Compétences : Connaissance du marché et des fournisseurs

Maîtrise des techniques d ’entretien

Du Comportement : Force de persuasion

Tendance à la prise de risques

Maîtrise de soi

La part de la prestation dans les charges du client

La valeur de la prestation au regard de la stratégie

du client

Assurance du résultat

(partenariat)

Pression maximale

sur les prix

Banalisation de la

prestation

Pression sur le niveau de prestation

+

+

-

-



Le Plan de Vente

Processus décrivant les étapes de la relation, de la prise de contact à la finalisation de la vente, pouvant représenter plusieurs entretiens.

Plan d’entretien (modèle des 6 C)

Processus décrivant les étapes d’un entretien.

COMMUNIQUER accueil de la personneCONNAÎTRE découverte des besoinsCONVAINCRE argumentation cibléeCOMPRENDRE réponse aux objectionsCONCLURE formalisation de la décisionCONSERVER accompagnement de la décision

La relation entre deux personnes dans une entrevue peut évoluer de différentes façons selon le caractère de chacun et les objectifs personnels poursuivis.

Dans une relation personnelle privée, l’entretien se déroule parfois de façon chaotique sans qu’on soit capable d’en prévoir le résultat. Mais une relation commerciale est d’abord fondée sur des intérêts communs : généralement, l’un apporte l’information et l’autre décide.

Pour provoquer une décision lors de l’entretien, celui qui apporte l’information doit exercer la maîtrise de la relation, car, en fait:

ON NE COMMUNIQUE QUE CE QUE L’AUTRE COMPREND

La méthode des 6 C vous rappelle des points de repère fiables. Elle décrit le processus d’un entretien constructif et participatif. Dans une dynamique commune, elle permet de réguler la participation de chacun, faciliter l’expression et aboutir.

Maîtriser ce processus, c’est maîtriser le développement de l’intérêt de l’interlocuteur pour mieux l’aider à franchir toutes les barrières psychologiques qui pourrait entraver sa volonté de décision. Cette maîtrise sera ressentie comme une marque de compétence et de professionnalisme.

Car un entretien commercial est associé à un OBJECTIF. C’est dans le but de partager cet objectif que la relation se met en place.

Durant la vente, la communication évolue par phases. Maîtriser uniquement la technique du produit rend le plus souvent la démarche stérile, car c’est la maîtrise des différentes phases et de leur enchaînement qui permet le développement de l’intérêt chez l’interlocuteur et l’atteinte de l’objectif.

Plan de Vente - Plan de d ’entretien



A chaque PHASE, il convient d’adapter ses COMPORTEMENTS.

COMMUNIQUER accueil de la personne CONTACT

CONNAÎTRE découverte des besoins ECOUTE

CONVAINCRE argumentation ciblée INFLUENCE

COMPRENDRE réponse aux objections ECOUTE

CONCLURE formalisation de la décision INFLUENCE

CONSERVER accompagnement de la décision CONTACT

temps

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COMMUNIQUER

C’est la phase initiale, celle de l’accueil, de la rencontre. Le contact sera plus profitable si la relation s’établit sur des données familières. Il est donc primordial de réussir cet instant : environnement, gestes, mots sont importants et conditionnent la suite de la relation.

CONNAÎTRE

C’est la phase la plus déterminante. La connaissance des besoins et motivations de l’autre va orienter le choix et la présentation des arguments. L’interlocuteur développera le sentiment d’être pris en compte, valorisé, écouté, ce qui le rendra plus réceptif.

CONVAINCRE

On ne peut convaincre que si l’autre comprend. Dans l’ensemble des arguments possibles, seuls ceux qui correspondent au besoin de l’autre seront écoutés et compris. De plus, il faut les adapter en terme d’avantages spécifiques liés à l’affectif ou à l’usage.

COMPRENDRE

Dans l’entretien de vente, plus l’instant de la décision est proche et les intérêts forts, plus les divergences ou les stress apparaissent. C’est la prise en compte et le dépassement de ces obstacles qui permettent l’aboutissement (comprendre = prendre avec).

CONCLURE

La décision est un acte de partage où les intérêts convergent. Sa réalisation doit reposer sur des éléments formels et concrets.

CONSERVER

La décision ne peut se réduire à l’atteinte de l’objectif de l’entretien. Faire vivre et développer la décision dans le temps par une relation de suivi est une nécessité pour lui donner de la valeur



1er entretien 2ème entretien 3ème entretien

« de découverte » « de proposition » « de négociation »

Communiquer

Connaître

Convaincre

Comprendre

Conclure

Conserver

Exemple de phasage des étapes d’entretien dans un Plan de Vente incluant 3 entretiens



Les phases de l’entretien



Déterminer un objectif d ’entretien, c’est :

- Donner un sens à sa démarche.

- Se poser les bonnes questions avant l’entretien.

- Estimer le temps requis.

- Evaluer les moyens à utiliser.

Ce que je sais de lui pouvoirscompétences

situation interneambitions

Ce que je sais de l ’entité culturesituation économique

vocation - produitsévolution et stratégie

Ce que je sais du projet objectifscahier des charges

contraintestolérance et seuils

Ce que je sais de l ’affaire circuit de décisioncritères de décision

processus de consultationdélais

Ce que je sais de la concurrence position sur le marchélégitimité

référencesforces et faiblesses

Ce que je sais de moi points forts / points faiblesenjeux

marge de manoeuvrecomportement

Préparer son entretien

Préparation

+

Entretien

Temps perdu

Entretien

non préparé



Modèles de communication

Le modèle classique

stimulus

Emetteur Récepteur

feed-back

Les modèles de psychologie appliquée

La Programmation Neuro-Linguistique

Registres sensoriels (auditif – visuel – kinesthésique)

Prédicats et adaptation

Scénario personnel et ancrage sensoriel

L’Analyse Transactionnelle

Registres émotionnels (parent – adulte – enfant)

Scénarisation de la relation et mise à niveau

Comportement inductif et fatalité

L’approche systémiqueContour

Relations internes Interactions



Les mots que vous employez sont des catalyseurs de comportements.

Ils provoquent, au delà de leur sens propre, des réactions et des sentiments.

NE DITES PAS ... SI VOUS NE VOULEZ PAS QU’ON PENSE ...

Écoutez Pourquoi? Je n’écoutais pas?Attendez Pourquoi? Cela va trop vite pour vous?Je pense Et que faîtes-vous?Je crois Vous n’êtes donc pas sûr?J’espère L’espoir fait vivre!Je vais essayer Vous n’êtes pas sûr d’y arriver?Il semble Je ne me fie pas aux apparences.Il paraît Vous n’avez donc pas votre propre opinion?

Il faut Est-ce vraiment nécessaire?

Un peu Ne parlons donc pas de ce qui est négligeable!Petit Comme vous?Assez Mais pas vraiment!Quand même Donc pas réellement!Pourtant Par rapport à quoi?En tous cas Vous n’êtes donc pas intéressé?

Parce que Vous vous justifiez !

On Qui?

Par contre Contre qui ?Oui mais Mais?Mais Oui mais?

Les mots



DITES... AU LIEU DE ...

OUI euh, hum

MERCI pardon

ET mais

ETRE avoir

BIEN pas mal

VRAIMENT quand même

EN si

SITUATION problème

PROPOSER espérer

VOUS, NOUS on, il

JE moi je



Gestes et expressions

Quelques conseils :

S ’habiller simplement et sobrement, et surtout, être à l’aise dans ses habits pour être à l’aise dans son corps.

Serrer la main de ses interlocuteurs et des gens qu’ils vous présentent. Une bonne poignée de main vaut beaucoup plus que tous les bons mots.

Avoir une attitude ouverte. Éviter les bras ou les jambes croisés, la tête baissée, les mains cachées.

Si le lieu de discussion ne convient pas (trop de bruits, trop d’espace entre vous...), proposer d’en changer. Utiliser pour cela des prétextes : les choses à dire, les documents à montrer, etc...

Laisser l ’interlocuteur présenter son territoire (visite des bureaux ou des ’lieux de production par exemple). Plus il sera à l’aise, plus vous le serez.

Ne pas marquer de retrait en cas de problème, d’opposition ou d’incident. Cela en augmenterait l’importance.

Avoir des gestes simples, ne pas fermer ses sens (pas de main sur la bouche ou sur l’oreille par exemple).

Et surtout, ne pas forcer sa nature sans s ’être entraîné d ’abord.



Connaître son interlocuteur, ses besoins, ses motivations, ses possibilités, est indispensable pour adapter votre future proposition.

Afin que cette démarche ne ressemble pas à un interrogatoire, le mieux est d’établir un protocole avec lui, d’annoncer les moyens que l’on souhaite employer, d’expliquer les raisons et l’utilité des questions que l’on va poser.

En recueillant les réponses, la qualité d’écoute ainsi que l’apparente neutralité permettent de laisser la plus large expression à l’interlocuteur, la reformulation des points décisifs indique la compréhension de l’autre.

A la fin de cette phase, une synthèse permettra d’amorcer le processus d’argumentation.

Parler

1/3Affirmer

1/3

Questionner

2/3

Écouter

2/3

Reformuler

2/3

Affirmerses idées

1/3Synthèse

Protocole

Neutralité

6 outils pour découvrir



LE PROTOCOLE

Pour bien démarrer une phase de découverte, il faut fixer avec le client les “règles du jeu” ou “protocole” de l’entretien de vente.

Celui-ci doit proposer : l’objectifla méthode le temps

et surtout : être validé

Pour mieux vous aider, puis-je vous demander une ou deux précisions ?

LE QUESTIONNEMENT

L’énoncé du protocole a tracé les contours du sujet. Le questionnement qui suit se doit donc d’être direct et simple.

Le plus efficace est de progresser par des questions ouvertes et neutres pour laisser la plus grande expression à l’interlocuteur.

Question ouverte neutre : question appelant une réponse riche d’informations et sans influence sur la réponse

Que pensez-vous de ... ?

Et d’utiliser des questions fermées neutres pour obtenir des précisions.

Question fermée neutre : question dont la réponse apporte une information précise et non conditionnée

Pour quand souhaitez-vous...?

Il est aussi possible d’ordonner le discours au moyen de questions alternatives.

Question alternative : question appelant une réponse simple parmi 2 réponses pré-déterminées.

Préférez-vous que nous parlions d’abord de ... ou de ... ?

Toutefois, la question alternative étant par définition une question influencée, son utilisation fréquente en phase de découverte risque de contraindre la relation et ainsi rendre superficiel l’entretien.

L’ECOUTE

En phase d’écoute, chaque attitude, chaque regard est important. Pour faire parler quelqu’un, il faut lui faire voir que vous l’écoutez.

Observez donc une grande neutralité, regardez-le de façon intéressée, prenez des notes si besoin, et invitez-le à continuer avec des :

Oui ... ah!... en effet... je comprends... c’est juste...



LA REFORMULATION

Dans le discours de l’interlocuteur, certaines idées sont, pour votre argumentation future, plus importantes que d’autres.

Une bonne reformulation vous permettra de lui montrer que vous avez pris en compte son idée. Cette prise en compte sera un point d’ancrage pour votre proposition.

Je comprends, vous voulez... . C’est bien cela?

La reformulation est aussi un moyen pertinent de relancer l’interlocuteur sur un thème qui vous paraît intéressant. Il est nécessaire alors de savoir “tenir le silence” derrière la reformulation.

Je vois, cette préoccupation est très présente....

LA NEUTRALITE

Par évidence, une démarche commerciale n’est pas neutre puisque son objectif est une prise de décision préférentielle.

Toutefois, de la capacité du commercial à pratiquer la neutralité en phase de découverte dépendra la richesse et la sincérité des réponses de l’interlocuteur.

Ce comportement favorisera le développement d’une relation productive, car ressentie comme respectueuse, bien que naturellement intéressée.

Rester neutre signifie rester centré sur l’autre, dont les idées sont hiérarchisées différemment des nôtres, et non sur les bénéfices que l’on recherche dans la relation.

Un des actes les plus maladroits serait de quitter la neutralité en proposant trop tôt une réponse à des préoccupations qui n’ont pas encore été complètement énoncées.

LA SYNTHESE

Pour conclure la démarche qui vous a permis de connaître votre interlocuteur, une courte synthèse de ce qu’il a exprimé vous permettra de clarifier les idées, de lui faire sentir que vous l’avez compris et reconnu.

La synthèse vous servira aussi de tremplin pour argumenter sur les points forts.

En définitive, vous voulez...



Les besoins et la motivation d’achat

L’école de Maslow

SOI

Reconnaissance

Socialisation

Sécurité

Primaires

Le SON CAS (pour la mémorisation des grandes catégories de motivation d’achat)

S ympathie

Besoins immatériels O rgueil

N ouveauté

C onfort

Besoins concrets A rgent

S écurité



En 1, inscrivez En 2, inscrivez En 3, indiquez

O pour une question ouverte, I pour une question influencée si elle doit être utilisée, et quandF pour une question fermée,A pour une alternative N pour une question neutre si elle doit être évitée, et quand

1 2 3

1 - Quelle heure est-il ?

2 - Comment as-tu trouvé ce film ?

3 - Vous croyez qu’il réussira, n’est-ce pas ?

4 - Que penses-tu de ce gâchis ?

5 - Où veux-tu aller, au ciné ou au restau ?

6 - Vous connaissez cette technologie ?

7 - Pour quand voulez-vous être livré ?

8 - C’est pratique, n’est-ce pas ?

9 - Vous avez une préférence pour le style ?

10 - Quelle est votre couleur préférée ?

11 - Vraiment, vous ne voulez pas l’essayer ?

12 - Qu’est ce que vous en attendez exactement ?

13 - Vous avez vu quelque chose qui vous intéresse ?

14 - Vous ne désirez pas voir autre chose ?

15 - Vous préférez payer en 3 ou en 5 fois ?

Quizz : “telle est la question”



Une décision d’achat est une décision de vente, c’est un acte commun.

CONVAINCRE, c’est projeter dans une réalité.

Vous disposez pour cela : d’argumentsde référencesde supports visuels

Utilisez-les concrètement, en tenant compte du fait que l ’acte de persuasion n’a de valeur que s ’il est adapté aux besoins du l ’interlocuteur.

Votre enthousiasme doit agir comme un catalyseur.

C ’est par le respect des valeurs de l’autre, la recherche des points communs et le partage d ’opinions que la conviction se communique. Veillez donc à recueillir immédiatement une réaction positive par une reformulation.

En cas d’impasse, en manque d ’arguments percutants, faîtes participer à la recherche de solutions.

Parmi les nombreuses caractéristiques d’un produit, il vaut mieux ne retenir que celles qui correspondent au besoin du client (éviter le balayage systématique) et en parler en terme d’avantage et de finalité.

- Caractéristique élément d’information (faits, chiffres, constats, etc....)dimension technique du produit (technologie, taille, etc....)

- Avantage intérêt qualitatif ou quantitatif lié à la caractéristiquebénéfice consommateur (à quoi le produit répond)

- Finalité le bénéfice personnel qu’en tire le clientprojection des avantages en terme d’usage particulier

La FINALITÉ est l’élément le plus important de la démonstration. Elle est la conséquence de l’avantage adaptée au besoin du client et exprimée en mots d’action.

Elle doit toujours être traduite en éléments simples et quantifiables, par exemple, en :

temps gagné,clients conservés,argent économisée,etc ...

Argumenter en C A F



Produit :

Caractéristiques Avantages

Finalités



L’objection d’un interlocuteur peut être :une marque d’intérêt,une appréhension de se sentir proche de la décision,l’expression d’un malaise ou d’une vérité cachée,ou la manifestation d’un besoin non satisfait.

Comprendre cette objection, son origine et son importance, crée un élan supplémentaire dans la relation.

OBJECTION REFLEXE

Les objections psychologiques ne reviennent pas.Elles sont un pur réflexe d’appréhension au moment de la décision. Elles peuvent même marquer un fort désir d’engagement.Il convient de les traiter avec légèreté, sans insister, sans dramatiser, et de ne plus y revenir.

OBJECTION FAUSSE

Les fausses objections se succèdent. En répondant à l’une, vous en provoquez une autre.Elles montrent que le client est dans un état d’inquiétude et d’indécision, de malaise.Il convient alors de rétablir la confiance et la communication sans s’occuper des objections, puis, de rechercher si ne se cache pas derrière une objection réelle (parfois difficile à avouer) et de se recentrer dessus.

OBJECTION VRAIE

Une objection vraie revient sous plusieurs formes. Ainsi, un client ayant un budget limité parlera-t-il successivement de prix, de valeur, de coût.Ces objections successives mais semblables correspondent à une inquiétude forte liée au besoin ressenti. Elles sont un bon appui pour parvenir à une conclusion et demandent donc un traitement approfondi.

FACE À UNE OBJECTION, REAGISSEZ AVEC LEGERETE DANS UN PREMIER TEMPS, PUIS ÉCOUTEZ AVEC ATTENTION SI :

- L’OBJECTION REVIENT

- SI C’EST UNE AUTRE QUI REVIENT

- NE REVIENT PAS

L’objection



Choisissez parmi les solutions proposées celle qui vous paraît la plus pertinente (vous pouvez aussi bâtir une solution à vous).

SITUATION 1 Un client réfléchit en regardant votre proposition et dit :« C ’est très utile, mais c ’est très cher ».Alors, vous répondez :

1 - Cher, cela dépend par rapport à quoi. A quoi sert une voiture bon marchési elle tombe en panne.

2 - C’est vrai, c ’est utile. Et en plus, ces procédures vont vous assurerdes économies de temps et d ’argent

3 - Monsieur, je ne peux pas vous proposer quelque chose de sérieux pour moins cher.

4 - ...

* * *

SITUATION 2 Le client hésite et s’en ouvre en disant :« Mais je ne sais pas si cela conviendra pour nous ».Alors, vous répondez :

1 - C’est notre méthode la plus récente et la plus complète.

2 - Je vois. Qu ’est-ce que vous en attendez exactement ?

3 - Voulez-vous que je vous fasse une autre étude ?

4 - ...

* * *

SITUATION 3 En regardant votre documentation, le client dit :« Notre responsable m’a dit que c’était inutile ».Alors, vous répondez :

1 - Pas du tout, c’est même essentiel.

2 - Peut-être, mais ce n ’est pas un spécialiste de ce type de prestation.

3 - Tiens, c’est curieux. Que vous a-t-il dit exactement?

4 - ...

Quizz : “eurêka”



SITUATION 4 En commentant vos deux propositions, le client dit :« Celle-ci est plus complète mais celle-là paraît plus facile à mettre en oeuvre ».Alors, vous répondez :

1 - C ’est la première qui vous assure du meilleur niveau de prestation.

2 - Avec la seconde, vous êtes sûr d ’obtenir vite un progrès.

3 - Le mieux serait de faire le point sur votre organisation .

4 - ...

* * *

SITUATION 5 Au moment de remplir le contrat, le client dit :« Je vous demanderai bien cela en plus si vous réduisez votre prix ».Alors, vous répondez :

1 - C’est que je ne peux pas, nous sommes déjà au taquet.

2 - Je vois que vous êtes satisfait de notre étude et que vous souhaitezdevenir un de nos clients privilégiés, c’est bien cela?.

3 - Je ne crois pas que ce soit possible. Je vais appeler mon Directeur.

4 - ...

* * *

SITUATION 6 Quand vous commencez à parler de votre offre, le client dit :« Avec les vendeurs, tout va toujours bien pour vendre, maisquand on a des problèmes, vous n’êtes plus là ».Alors, vous répondez :

1 - Monsieur, si vous ne me croyez pas, vous pouvez demander autour de vous.

2 - Je vois que vous avez eu de mauvaises expériences dans ce domaine.Cela m’intéresserait de savoir lesquelles.

3 - Notre désir est d’établir une relation de longue durée et de confiance.Je vous propose de déterminer ensemble la prestation qui convientet vous présenterai ensuite nos services pour le suivi de notre clientèle.

4 - ...

* * *

SITUATION 7 Face à une objection du client, le mieux est de :

1 - Répondre du tac au tac.

2 - Explorer le bien fondé de l’objection par une question.

3 - Rappeler les avantages du service en rapport avec l’objection.

4 - ...



“Les actes ne sont-ils pas des témoignages plus dignes de foi que les paroles?” (XÉNOPHON, 4ème siècle avant JC)

Pour qu’un entretien soit constructif, il doit se terminer par des marques d’engagements réciproques.

À cet instant, les éléments matériels et concrets jouent énormément pour votre crédibilité.

Par exemple, un prochain rendez-vous fixé oralement dévaloriserait toute votre démarche. Prenez plutôt le temps de sortir votre agenda, de noter les éléments d’information qui feront l’objet de ce rendez-vous, de vous assurer que l’interlocuteur fait de même, fixez un délai pour une confirmation, etc...

Même si l’entretien vous a montré que votre objectif initial ne sera pas atteint, vous devez développer tout de même une conclusion. Car, s’il n’y a pas de projet immédiat, ou si vous essuyez un refus à votre proposition, le fait de marquer la fin de l’entretien par un acte « matériel » de conclusion apportera l’impression que celui-ci a été productif, ce qui est très important pour la suite des relations. Concluez alors sur un objectif dérivé : prochaine rencontre, mise en relation, invitation à consulter, rendez-vous pour démonstration, etc..

PREPARATION À LA CONCLUSION

Conclure, c’est traduire en éléments concrets, matériels, quantifiables, les données essentielles de l’entretien. Vous devez agir avec sûreté, avec des gestes précis, comme un docteur qui remplit une ordonnance sans hésitation.

Abordez la conclusion en résumant les avantages que vous apportez traduits de façon quantifiable, et validez par trois ou quatre questions fermées positives. Cette synthèse vous permet de certifier l’intérêt de l’autre.

- question fermée positive :question posée (ton légèrement interrogatif)au moyen d’une phrase construite en affirmationdans un sens positif (pas de “ne pas”)parfois renforcée par un “n’est-ce pas?”.ex: Vous êtes donc déterminé sur ce modèle, n’est-ce pas?

C’est bien la couleur que vous choisissez?

Vos arguments, représentée en faits et en chiffres, doivent maintenant se traduire en actes. Votre produit est bon, les besoins du client sont réels. Sans vous, il recherchera des solutions ailleurs, parfois moins pertinentes, alors : Agissez! Vous êtes au démarrage d’un projet commun.

Conclure



4 tactiques pour s’adapter

La conclusion par l’usage et l’habitude.(pour client délicat et procédurier).

Faites en sorte que tous les éléments anxiogènes pour le client, mais aussi, bien souvent, pour le vendeur (les documents administratifs, les RIB, les bons de commande, etc...) soient présents sur le bureau avant la prise de décision.Pour cela, chaque étape est propice à apporter un document de plus. Vous devez habituer le client à les manipuler au cours de l’entretien.

Pour chaque entreprise avec qui nous avons des contacts, nous constituons un dossier de suivi (sortir le dossier et le mettre dans les mains du client) avec un extrait de Kbis. Vous avez ce document à portée de main?Nous garantissons un délai de livraison sur la commande (sortir le bon de commande et le mettre dans les mains du client), ainsi qu’une installation comprise comme vous le voyez ici.Lorsque vous rangez cet appareil, vous le prenez comme ceci...

La conclusion par les avantages périphériques (pour client sensible)

Obtenez l’accord sur 2 ou 3 avantages ou services périphériques au produit et entérinez les réponses comme une décision d’achat.

La livraison s’effectue sous trois semaines, ce qui est important pour vous, n’est-ce pas? - Oui!Le paiement se fait à 30 jours à compter de la livraison. C’est bien ce qui vous convient? - Oui!Notre technicien installe l’appareil 24h après la livraison. C’est le délai nécessaire. D’accord? - Oui!Bien! Je prends note de votre commande...

La conclusion par le choix (pour les indécis).

Ne placez pas le client devant la décision d’achat, mais devant un choix de caractéristiques, et considérez sa réponse comme une décision.

Pour la livraison, le délai important pour vous, c’est plutôt 3 ou 4 semaines? - Pas plus de 4!Bien, cela nous fait une livraison pour le XX/XX. Je prends votre commande en compte immédiatement pour retenir la date.

La conclusion directe (pour les fortes têtes et les décidés).

Mettez en avant une proposition, décrivez-la et demandez une décision.

Voilà notre proposition, dans les termes exactes de notre discussion. Nous nous engageons dans ces termes précis. C’est bien ce qui vous convient



La fin d’un entretien est aussi importante que le début. Elle s’appuie sur les mêmes valeurs de communication, les mêmes comportements de contact, et prépare ainsi la prochaine action.

VOUS AVEZ ABOUTI

Laissez le client exprimer sa satisfaction et se projeter dans le futur.Désormais, vous êtes liés dans le présent et l’avenir, car les clients satisfaits en amènent d’autres.Veillez alors à marquer cet événement par des témoignages de confiance et un esprit ouvert afin d’assurer votre interlocuteur du bien fondé de sa décision.Par exemple, montrez lui que vous êtes disponible pour toutes questions. Prenez déjà date pour une prochaine rencontre, etc...Vous éviterez ainsi le début d’un processus de doute et de réclamation.

VOUS N’AVEZ PAS ABOUTI

Ne manifestez pas votre déception. Profitez au contraire de ce moment pour montrer tous les éléments positifs de votre rencontre : connaissance mutuelle, intérêt des informations, etc...Sondez la personne sur ses futurs besoins en l’incitant à se projeter dans l’avenir, et, ainsi, commencez à préparer la prochaine rencontre.Désormais, vous êtes son interlocuteur privilégié.

ASSUREZ LE SUIVI DE LA RELATION

Personnalisez à nouveau votre relation, en rappelant vos coordonnées ou en le nommant pour lui montrer qu’il n’est plus un inconnu.Surtout, ne vous désintéressez pas de votre client sous prétexte que vous en avez fini avec lui et que d’autres attendent. Situez seulement la relation sur un plan professionnel, en rappelant l’éventail de vos services, par exemple. Il comprendra.

SACHEZ PARTIR

La relation en milieu professionnel est fondée sur les intérêts partagés. Le temps est lié à cet intérêt par la notion de productivité. Le fait de laisser s’installer des instants de convivialité à la fin d’une vente ne doit pas engendrer la complaisance et l’inutilité. Sachez partir au bon moment.

Conserver



Pour aller plus loin



La notion de prix ne renferme pas les mêmes dimensions selon que l’on soit commercial, gestionnaire, acheteur ou fournisseur : pour preuve, l’aventure qui est arrivée un jour à un Directeur Commercial.

Au moment de finaliser sa proposition de renouvellement du contrat pour 3 ans, proposition étudiée avec attention et qualité, le Directeur Commercial d’une société de services reçoit un coup de fil du Directeur des Achats. Celui-ci, avec qui il entretient de très bonnes relations, a l’air inquiet : « je dois présenter demain le dossier à mes dirigeants, alors je vous appelle parce qu ’un concurrent fait la même prestation pour 20% moins cher ». Aussitôt, le Directeur Commercial, voulant absolument conserver ce client clé, s’aligne. Le client ne lui pardonnera pas ce geste et l’exclura de la prochaine consultation, ainsi que le concurrent en question d’ailleurs. Lors d’un dernier contact assez froid, il indiquera au Directeur Commercial qui insistait pour revenir en course, que le prix à payer était de 20% du montant de la prestation sur les 3 dernières années.

Voici 4 cas (présentés de façon humoristique, mais réels) qui vont nous permettre de débattre du prix et de ses enjeux lors d’une relation entre un client et un fournisseur. Que vous évoque chacun d’eux en matière de positionnement « prix/produit ». Essayez d ’en tirer des règles pour la fixation des prix et pour la négociation.

cas n° 1

Le téléviseur Philips 16/9 70 cm est proposé à 640 Euros chez Darty,645 Euros à la FNAC,580 Euros chez un discounteur local 685 Euros chez Gitem.

Lequel va tomber en panne en premier?

cas n° 2

Un vendeur d’immobilier accueille un couple pour la visite d’un 4 pièces neuf dans une ville renommée de la proche banlieue parisienne. Le prix est de 350 000 Euros. Devant la réaction instantanément positive des visiteurs, et pour être sûr de faire l’affaire, il baisse son prix de 50 000 Euros.Quelle est la valeur de l’appartement?

cas n° 3

Face à un concurrent qui vient d’installer deux magasins (meubles en kit pour l’un et meubles classiques pour l’autre) qui pratiquent des promotions de 30 à 50%, un marchand de meubles de style d ’une petite ville de province décide de consentir de forts rabais à sa clientèle fidèle et d’annoncer aussi des promotions de 25 %.Quel conseil les parents vont-ils donner à leurs enfants en matière de meubles?

cas n° 4

Une compagnie aérienne se voit attaquée un matin par un concurrent avec un prix inférieur de 25% sur une ligne. Elle décide au milieu de la journée de baisser les prix sur cette ligne de 30%.

Qui pilote les avions du soir?

4 cas sur la question du prix



Ce que je retiens pour la négociation

Cas 1 : la notion de prix en Maketing

Cas 2 : la valeur de l’investissement pour le client

Cas 3 : la valeur perçue

Cas 4 : une technique de négociation

Règles générales :

4 cas sur la question du prix



Etude de cas de Négociation



La prescription

Un prescripteur diagnostique le besoin et définit la solution. Dans ses conseils, il se laisse souvent influencer par l'expérience et les relations

L'achat

Un acheteur édite le cahier des charges, lance la consultation, détermine les critères de choix et hiérarchise les offres. Ses relations avec les fournisseurs sont permanentes

La décision

Un décideur prend sa décision après avoir consulté la sélection qui lui est présentée. Cette décision engage l'organisation. Ses critères sont d'ordre stratégique (marketing, gestion, finance, …)

L'utilisation

Un utilisateur est souvent le premier concerné ; celui sur qui rejaillit la décision. Si son influence directe est restreinte, il est néanmoins incontournable : sans sa participation, la décision n'a plus d'objet

Les relations

Recommandations, connaissances, références, relations personnelles représentent une grande force d'influence. Cet environnement intervient dans la compensation du risque pour les décideurs

Une même fonction dans la décision peut être exercée par plusieurs acteurs (plusieurs prescripteurs pour une même fourniture, par exemple).

Un même acteur peut exercer plusieurs fonctions dans la décision (être à la fois prescripteur et acheteur, par exemple).

Une fonction peut être exercée par une entité (un client utilisateur peut être prescripteur, par exemple).

Le titre ou l'intitulé du poste ne représente pas forcément la fonction dans la décision.

L'ensemble des interactions entre les acteurs de la décision et leur fonction définit :

Le Circuit de Décision des Achats (parfois appelé Centre d'Achats)

Les fonctions de la décision



Les techniques de déstabilisation

Un acte commercial est avant tout un acte simple, utile pour les deux entreprises en présence. Les techniques de déstabilisation se repèrent aisément par le simple fait qu ’elles entraînent une « exagération » dans un sens (pression) ou dans l ’autre (passivité) du comportement de l ’acheteur.

Phases de l ’entretien techniques

prise de contact créer un climat d’incertitude ou de tensiondonner l’impression qu’on a le temps

protocole imposer une limite (sujets ou temps) contraignanteexiger de parler prix d’abord

découverte se taireorienter sur des points mineurs

transition faire le choix des produitsse désengager d’une future décision

argumentation paraître distraitposer des questions erronées

réponse aux objections changer en permanence d ’objectiondire oui à tout

conclusion impliquer d’autres serviceschercher une gratification personnelle

renforcement rester informelcacher les noms des autres interlocuteurs

prise de congé écourter l’entretienretenir sans raison

tout au long de l ’entretien se faire déranger par le téléphoneêtre appelé et se faire remplacerêtre à plusieurs (l ’un écoute, l ’autre agresse)



Trois remèdes

1 - Le plus important est de négocier d’abord le protocole, c’est à dire la règle du jeu auquel vous allez jouer. Sans accord sur ces règles, inutile d’entamer un débat stérile. En cas de « perturbation », vous pouvez alors demander que le protocole soit respecté.

Un protocole de négociation comprend dans son énoncé :

l ’objectif commun poursuiviles moyens à mettre en œuvre lors de l ’entretien

personnessupportsprocessustemps

La validation explicite des deux parties

2 - Vous représentez votre entreprise. Vous disposez donc d’une marge de négociation suffisante mais n’avez pas forcément réponse à tout. La nécessité de consulter en interne est un bon moyen de ne pas avoir à prendre position (neutralité) trop vite et d’éviter la pression.

Vous pouvez en appeler alors à :

un expert dans vos servicestechnicienlogisticienfinancier

un supérieur hiérarchiquevalidation d ’une gratification% de remisepolitique de l ’entreprise

Cela vous permettra de gagner du temps. Vous devez alors travailler à la préparation du RV suivant.

3 - Le croisement d’informations auprès de plusieurs interlocuteurs internes, mais aussi externes, vous permettra d’identifier le circuit de décision et les motivations de chacun.

Vous pourrez alors assigner à vos entretiens des objectifs spécifiques et limités.



Les Grands-Comptes

Les problèmes commerciaux posés par l’évolution de l’environnement économique mondial :

• La concentration des donneurs d’ordre

• La concentration des fournisseurs

• Le degré de dépendance entre le central et le local

• La question de la performance

• La question de la rationalisation

Les réponses :

• La recherche d’une plus grande intimité avec le client

• Le management des réseaux d’information externes/internes

• La négociation sur la méthode et les conditions du partenariat

• Le développement de moyens de maîtrise à distance

La conséquence :

Une politique « Grands-Comptes » est d’abord une politique de management qui implique une réflexion sur l’organisation.



Les Compétences

L’évolution de l’activité commerciale pose la question des compétences et de leur évaluation. Plusieurs dimensions sont nécessaires au diagnostic :

Réalisations

Activité Efficacité

Portefeuille

diagnostic/cible

Vente

tactique / technique

Produit

technique / politique

Terrain

organisation

La mise en place d’indicateurs de « réalisation », d’ « activité » et d’ « efficacité », permet d’évaluer la performance de la démarche commerciale.

Ces indicateurs doivent être regardés « ensemble » de façon concordante.

L’activité s’évalue au regard de l’analyse du territoire (portefeuille et organisation des tournées).

L’efficacité s’évalue au regard de la politique de vente (produits et processus de vente).



L’entreprise

Les commerciaux de la société SCOLARIS diffusent des encyclopédies par contact direct à domicile, et sont rémunérés par commissions et primes.Les commissions sont indexées sur les points obtenus lors de la vente selon le barème suivant :

Ouvrages Prix en € Comptant 12 mois 24 mois

Le Monde en Couleur 825 64 pts 60 pts 56 pts

L'Universelle 1250 96 pts 90 pts 84 pts

Nature et Voyages 625 48 pts 45 pts 42 pts

La Santé 625 48 pts 45 pts 42 pts

Le Guide Juridique 825 64 pts 60 pts 56 pts

Le point est rémunéré 2 EurosPour 720 pts par mois, une prime de 250 Euros est attribuéeA 1000 pts, une seconde prime de 250 Euros est attribuée

Ratios de réalisation

Les ratios de réalisation sont les suivants :• 15 ventes en moyenne par mois pour les vendeurs au-delà du 3ème mois• 80% des ventes sont réalisées auprès de familles avec enfants scolarisés grâce à

un système de coupons distribués dans les écoles aux enfants suivis de visites à domicile

• 20% des ventes sont réalisées en porte à porte ou par approche relationnelle

• LE MONDE EN COULEUR représente 60% des ventes• L’UNIVERSELLE représente 10%• Les autres ouvrages représentent 10% chacun

• Le taux de transformation est de 1 vente pour 4 visites argumentées• La moyenne de points par vente est de 60• La durée de la visite argumentée est de 1 heure

Cas Scolaris



Cas Scolaris

Décision

La société SCOLARIS décide de supprimer LE GUIDE JURIDIQUE du catalogue au profit de deux collections de BD pouvant être vendues ensemble ou séparément.

Ouvrages Prix en € Comptant 12 mois 24 mois

BD 1 415 32 pts 30 pts 28 pts

BD 2 415 32 pts 30 pts 28 pts

BD 1 + BD 2 825 64 pts 60 pts 56 pts

Après un mois, les premiers résultats mesurés sont :

• 18 ventes en moyenne par mois pour les vendeurs au-delà du 3ème mois• 90% des ventes sont réalisées auprès de familles avec enfants scolarisés grâce à

un système de coupons distribués dans les écoles aux enfants suivis de visites à domicile

• 10% des ventes sont réalisées en porte à porte ou par approche relationnelle

• LE MONDE EN COULEUR représente la moitié des ventes• Les BD représentent 1/3 des ventes• Les autres ouvrages se partagent le reste en parts égales

• Le taux de transformation est de 1 vente pour 2,7 visites argumentées• La moyenne de points par vente est de 50• La durée de la visite argumentée est de 1 heure

Le Directeur Général, le Responsable du Marketing et le Directeur des Ventes se retrouvent lors de la réunion mensuelle.

• Le premier se félicite de la bonne tenue du CA en période de changement dans le catalogue : le Chiffre d’Affaires est resté le même.

• Le second se félicite du succès des nouveaux produits• Le troisième se félicite de l’amélioration des performances de ses hommes.

Enoncez un diagnostic du cas, commentez les réactions des Directeurs et proposez des actions



Les méthodes sont des outils, et chacun peut les utiliser à sa manière, particulièrement dans le domaine étudié, celui de la communication personnelle, pour lequel il n’y a pas d’absolu.

Toutefois, il se dégage des règles importantes, voire essentielles, pour réussir un bon entretien commercial.

• Être soi-même et respecter l’autre.

• On ne construit que sur ce qui rassemble.

• Dans une divergence, il y a toujours quelque chose de positif.

• Convaincre, c’est partager.

• On ne communique que ce que l’autre comprend.

• Établir un protocole est indispensable pour dialoguer.

• Face à un “stratagème”, la simplicité est la meilleure réponse.

• Face à la critique, une question est plus efficace qu’une justification.

• Votre plus grande compétence, c’est votre connaissance des autres et votre capacité à vous adapter.

• Au delà des comportements, votre crédibilité vient de votre conviction.

Le Top 10 pour réussir

cours de négociation 2014

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