ECOLE INDUSTRIELLE ET COMMERCIALE DE WAVRE (EICW) Enseignement suprieur conomique / Graduat en Marketing Niveau 2

(Anne acadmique 2004-2005) Notes du cours : Organisation des entreprises

Professeur : Monsieur Fabien HEBETTE

1ier Quadrimestre

TABLE DES MATIERES (provisoire au 05/01/2005)

Chapitre 1 : Introduction au management ................................................................................ 3

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Chapitre 2 : La sparation entre le pouvoir et la proprit ................................................... 21 4 $

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Chapitre 5 : Le bilan social ....................................................................................................... 40 ' 81 91 9''1''1

Chapitre 1 : Introduction au management

1. ENTREPRENDRE, UNE AVENTURE RISQUE

A lorigine, entreprendre, cest se lancer dans une aventure commerciale. Un individu une ide quil veut concrtiser ; il dsire crer quelque chose, dans lespoir de pouvoir retirer de son projet des profits importants. Le rle de lentreprise, dans notre socit actuelle, est de prendre des risques en vue de promouvoir lesprit dinnovation source de progrs conomique. La croissance est le rsultat de la cration dans le domaine conomique ; entreprendre suppose une initiative individuelle au dpart (linitiative prive est source de progrs).

Cependant, si "entreprendre", cest crer ; cest galement prendre des risques. Lentreprise est une aventure risque qui suppose un calcul conomique : il faut dfinir un projet commercial, tudier le crneau du march que lon dsire investir, connatre quels seront nos principaux concurrents sur ce march, quels seront nos charges dexploitation, avoir une ide de lvolution de notre chiffre daffaires, Bref, en un mot comme en cent, il nous faudra dfinir si notre projet peut tre rentable moyen terme, soit limiter le risque. Les lois coordonnes sur les socits commerciales imposent dailleurs aux socits prives responsabilit limites (SPRL), ainsi quaux socits anonymes (SA), ltablissement dun plan financier. Lentreprise doit assurer sa croissance, sans ides nouvelles, elle entrera bientt dans une priode de rendements dcroissants, de croissance ngative, qui lentranera sa perte. Gnralement, en effet, nous assistons, partir dun certain niveau de croissance, un effritement de linitiative. Les dirigeants vivent sur leurs rserves, se contentent daccumuler les bnfices et de doctroyer des dividendes importants, plutt que d rinvestir ces bnfices dans des investissements rentables et la recherche dides nouvelles.

La concurrence (nationale et/ou internationale), dans notre systme conomique occidental, obligera les entreprises tendre vers une gestion toujours plus efficace de leurs ressources, "changer de cap" temps, ou liminera les "mauvais" risques, les entrepreneurs qui nauront pas su ragir suffisamment tt.

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2. LARTICULATION GNRALE DE LA GESTION DE LENTREPRISE

La gestion dune entreprise forme un tout cohrent. On ne peut isoler un aspect de la gestion, cest--dire grer lentreprise sous le plan conomique ou social, mais cest un ensemble de fonctions quil faut coordonner. Lorsquon lance une entreprise, il faut sinterroger sur les objectifs, les buts que nous dsirons atteindre et dfinir les rles des diffrentes fonctions.

2.1. Les contraintes internes

On analyse lobjectif en examinant les contraintes pour dfinir une politique. Parmi les contraintes internes nous devons analyser les moyens dont nous avons besoin :

De quels moyens financiers aurons-nous besoin ? De quels moyens techniques (locaux, machines, ordinateurs,) aurons-nous besoin ? De quels moyens humains (personnel) aurons-nous besoin ?

Dans un premier temps ainsi que durant la vie de lentreprise, on devra faire linventaire des moyens et voir si ils suffisent assurer la rentabilit de lentreprise ou si, linverse, ils doivent tre rajusts car ils freinent ou empche la rentabilit. Compte tenu du plan daffaire, on va structurer et chiffrer le compte de rsultat et tablir des prvisions.

2.2. Les contraintes externes

Nous allons analyser le march, les clients, les produits. On va essayer de dfinir les avantages relatifs de lentreprise face la concurrence (analyser des points forts et des points faibles). En lanant lentreprise, on va se spcialiser dans le domaine o lon est le plus fort, on va focaliser nos ressources sur des produits savrant les plus rentables afin daccrotre notre rentabilit.

2.3. La dfinition dune politique et organisation des fonctions

La confrontation des contraintes internes et externes va nous permettre de dfinir une politique gnrale pour notre entreprise. Afin dassurer la cohrence du quotidien et de la gestion de lentreprise, il nous faudra organiser les fonctions et dfinir les tches incombant celles-ci. On parle souvent la base de toute organisation de 3 fonctions :

La fonction commerciale La fonction technique La fonction administrative et comptable

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Ce qui permet une entreprise de se dvelopper, cest linitiative individuelle, il faut donc tout faire pour lencourager. Sans initiatives, il ne peut y avoir de progrs. Ltat joue le rle de garde-fou, il assure le bien tre social et protge patrons et travailleurs afin dviter des abus.

3. PROCESSUS DE PRISE DE DECISION DE LENTREPRISE

Essayons prsent de structurer le processus de prix de dcision dans lentreprise en dbut de vie ou en restructuration en vue de "relancer la machine".

Comme nous le voyons sur la reprsentation graphique du cycle de vie gauche, le but dune restructuration est de relancer lentreprise et de donner ainsi un nouvel objectif celle-ci.

Toute dcision dinvestir passe par un processus logique que nous allons voir. A chaque phase de vie de lentreprise (lancement, croissance, maturit et ventuellement dclin phases du cycle de vie), il faut se remettre en question.

Tout processus de prise de dcision comporte 2 phases :

Planification ou analyse de la dcision a) Avant toute dcision, on va rassembler toutes les donnes ncessaires la prise de dcision :

Constitution dune banque de donnes ; b) On va communiquer les diffrentes donnes aux principaux responsables de lentreprise ; c) Choix dune mthode de prvisions ; d) Modle de dcision ;

Mise en pratique du modle retenu a) Communication lensemble du personnel du modle ; b) Excution et contrle priodique (aucun systme comptable ou budgtaire nest fig, mais on doit

sadapter lenvironnement).

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Le budget des ventes est le premier budget de larticulation budgtaire (cest de lobjectif de production que va dpendre lensemble des moyens ncessaires).

En cohrence avec les 2 phases du processus de prise de dcision que nous avons vu, essayons, prsent, de comprendre les diffrentes actions mener :

3.1. Planification ou analyse de la dcision

a) Nous allons constituer une banque de donnes (exemple : statistiques mensuelles de la Banque Nationale de Belgique BNB en matire dindices de prix). Par exemple, on peut souhaiter analyser la consommation dnergie en Belgique sur les dix dernires annes.

b) On va communiquer les donnes aux diffrents dpartements ou directeurs concerns et la direction gnrale.

c) Pour une prvision des ventes on va tablir une tude statistique entre la consommation dnergie et lvolution dindice(s) retenu(s) par exemple sur les dix dernires annes. Permet de mettre en vidence une corrlation (relation) entre les facteurs analyss (en statistiques on parle de coefficient de corrlation qui tend tre proche de 1 100%). Dfinir le trend (nuage de points) ou tendance long terme Dterminer lvolution probable de la consommation en Belgique (quation de la droite de rgression linaire Y = ax + b) Dterminer le chiffre daffaires prvisionnel pour lexercice budgtaire suivant (traduction du long terme dans le court terme) grce ce que lon appelle les totaux mobiles en statistiques.

d) Elaboration du budget des ventes (par exemple, lvolution du chiffre daffaires pour lexercice 2005)

3.2. Mise en pratique du modle retenu

a) On communique au personnel de manire fixer des objectifs pour arriver raliser le budget des ventes

b) Comparaison entre le budget (donnes budgtaires) et les donnes ralises. Si lobjectif nest pas atteint, il faut essayer de comprendre pourquoi, ce qui na pas t Il faut mettre en vidence les carts donnes budgtaires et raliss pour dterminer les causes et responsabilits (elles peuvent tre endognes ou exognes lentreprise)

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4.1. Un plan daffaires, pourquoi faire ?

Que fait lentreprise et do vient-elle ? O va-t-elle et o son Management veut-il aller ? Comment va-t-elle y arriver et avec quels moyens ? Voil les raisons principales pour prparer et rdiger un Plan dAffaires, encore appel Business Plan ou Plan de Dveloppement. Tout est dans le terme : un plan pour une affaire ou pour "faire des affaires". Le Plan est la meilleure faon pour lentreprise de mettre sur papier ce quelle veut et o elle va, mais aussi, quand lactivit tourne, davoir les moyens de vrifier les hypothses, de contrler la gestion et de corriger le tir. Le Plan va donc traduire, par crit la vision de lentrepreneur, du dirigeant, du Management et de toute lentreprise ; ainsi que la charpente dont elle dispose dj ou quelle compte se donner. Le plan doit permettre dviter la navigation vue mais doit garder une souplesse dadaptation.

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4.2. Quand faut-il faire un Business Plan

Gnralement, lorsquune entreprise va, veut ou peut se dvelopper, stendre, grandir. Toutes les situations qui suivent exigeraient idalement un Plan dAffaires :

- Lancement dun nouveau produit ; - Attaque dun nouveau march ou dun autre crneau ; - Programme dinvestissements engageant lavenir de lentreprise ; - Changement de forme juridique ; - Acquisition, fusion ou arrive de nouveaux associs ; - Reprise dune activit existante ; - Recherche de capitaux pour se redresser ou crotre.

De mme, un Plan complet devrait tre ralis chaque anne (ou tous les deux ans, avec une correction annuelle) pour envisager lavenir de lentreprise et le construire. Et cela, quelque soit lactivit, le secteur ou la taille de lentreprise. On la souvent rpt, mais redisons-le, il ny a pas de "mauvais" secteur, pas plus quil ny a dexpansion "automatique". Il y a des entreprises performantes et des crneaux porteurs. Le Plan dAffaires est outil pour le dveloppement et lexpansion.

4.3. Les qualits dun Plan dAffaires

Clair : cest la traduction de la vision que le(s) manager(s) a/ont de lentreprise et de son avenir, avec une conscience claire des atouts et des handicaps. Savoir o lon va Structure : le Plan comprend des parties bien distinctes, mais articules les unes aux autres. Cohrent : cest une construction logique, une progression pas pas, mais o chacune des dimensions se renforce, corrige ou affine ce qui a t dit prcdemment. Peut dentreprises peuvent avoir, ou garder, plusieurs stratgies la fois, ou en changer tous les deux mois. Synthtique : lefficacit et limpact dun tel document va reposer largement sur la capacit de ses auteurs expliquer simplement les objectifs et les moyens, en faisant ressortir les donnes importantes, en hirarchisant linformation (en joignant des annexes). Vrai : les prvisions sont rarement exactes, on le sait, mais elles doivent sappuyer sur des ralits et des lments fiables. Le Plan doit donc autant signaler les risques et les menaces que les perspectives. Evitons donc le "bluff" ou le "wishful thinking". Communicant : ce document est un mdia entre lentreprise et ses interlocuteurs et partenaires (notamment financiers). Le Plan doit donc prsenter, et mme vendre, lentreprise de faon attractive, ses atouts doivent apparatre (il peut tre illustr, comprendre des tableaux, des graphiques).

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4.4. Le processus dlaboration du Business Plan

Planifier et rdiger prend du temps, tout dirigeant dentreprise le sait ! Mais, est-il vraiment inutile pour une PME de consacrer environ cinq jours par an rflchir sa stratgie (son futur), ses objectifs et ses moyens ? Combien de temps est consacr linventaire (sur le pass), par exemple ? Est-il vain, pour une socit moyenne ou grande, mme dans un environnement qui change tous les jours, de fixer ses ides et de se donner une stratgie donc un cap, et de sy mobiliser quelque temps ? Peut-on reprendre une affaire ou passer un accord dans mettre sur la table les perspectives ? Remarquons dailleurs que mieux lentreprise sinforme, plus elle est outille, plus ses comptences et ses performances sont bonnes, plus le Plan sera facile raliser. Et mettre en uvre. Lapproche qui rendra le Plan dAffaires utile et utilisable se prsente comme un itinraire :

- Savoir ce que lon est, et voir ce qui se passe autour de soi ; - Pouvoir se fixer des objectifs, et se donner une stratgie ; - Tracer un plan, partant des objectifs et intgrant contraintes et ressources ; - Passer laction et mettre en uvre ; - Contrler, ragir et corriger.

Ces cinq tapes feront du Plan plus quun papier : un processus permanent. Dans llaboration du Plan dAffaires par ordre on dfinira :

- Le positionnement de lentreprise ; - Le plan marketing ; - Le programme dactivit - Le plan financier de lentreprise - Le montage juridique, lorganisation administrative

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4.5. Le plan financier, synthse du plan daffaires

4.5.1. Remarque prliminaire

Les socits responsabilit limite telles que SPRL, SA et SCRL, doivent tablir un plan financier, dans le cadre du code des socits, lors de leur constitution. Ce plan financier minimum (dont le modle du Syllabus est propos par lInstitut des Rviseurs dEntreprise) pour but de montrer que les ressources taient manifestement suffisante pour couvrir les emplois et, dautre part, assurer la rentabilit de lentreprise sur les deux premires annes dexploitation.

4.5.2. Objectifs du plan financier

a) Assumer une protection minimale, une garantie minimale pour les tiers lentreprise b) Protge le(s) fondateur(s) dans le cadre de leur responsabilit durant les trois premiers exercices

comptables de lentreprise. Autrement dit, en cas de faillite prononce dans les 3 premires annes comptables de lentreprise, le juge du Tribunal de Commerce va, au dpart de ce plan financier, constater que le capital de dpart tait manifestement insuffisant pour assurer le fonctionnement normal de la socit.

"Manifestement insuffisant" : contrairement la notion de responsabilit civile o le juge doit dmontrer trois lments pour quil y ait une responsabilit (lexistence dune faute, un dommage et un lien de causalit entre la faute et le dommage), en matire de plan financier, ces lments ne doivent pas tre dmontrs ; il suffit de constater que le capital tait insuffisant (do limportance de bien rflchir ce plan financier et bien souvent de ne pas se limiter au capital minimum impos par la loi. Il fait choisir la forme juridique de notre socit aprs avoir dfini le montant dont nous avons besoin et les emplois qui lui sont rservs).

4.5.3. Rappels comptables

4.5.3.1. Distinction entre bilan comptable et bilan financier

Le bilan comptable est le photographie du patrimoine de lentreprise arrt un moment donn du temps. Voici le bilan comptable tel que nous le connaissons dj :

Lactif du bilan comptable est class par ordre de liquidit croissante (plus on descend dans lactif, plus on se trouve en prsence de liquidit disponibles et facilement rcuprables), le passif, quant lui est class par ordre dexigibilit croissante (plus on descend dans le passif, plus on se retrouver avec des dettes court terme). Rappelons encore que lactif est toujours gal au passif. Nous voyons aussi que le bilan comptable est compos de cinq masses homognes.

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Notons que lon parlera dactif et de passif dans le plan comptable, demplois et de ressources dans le plan conomique et davoir et de dettes dans le plan juridique.

Voici, prsent, le bilan financier comprenant 4 masses homognes :

4.5.3.2. Remarques sur le plan comptable

Actifs immobiliss : il sagit des investissements effectus par lentreprise et ncessaires son fonctionnement. Ils sont groups en 3 grandes catgories :

1) Les immobilisations incorporelles (ou irrationnelles) : dans lesquelles nous retrouverons, par exemple, la valorisation de lacquisition dun brevet, le "know how" (savoir faire de lentreprise) ou le diplme du grant ou lactivit exerce dans le pass (connaissances valoriser), la clientle, limage de marque dune entreprise, le "goodwill" (diffrence entre le prix dune entreprise et sa valeur comptable)

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2) Les immobilisations corporelles : Nous y regrouperons les diffrents investissements ncessaires lentreprise pour assurer son exploitation rpartis en sous-rubriques : - Terrains et constructions, - Installations, machines et outillages, - Mobilier et matriel roulant, - Immobilisations dtenues en leasing ou location-financement - Frais damnagement des locaux

3) Les immobilisations financires : Nous y retrouverons les participations dtenues par lentreprise dans dautres filiales, rparties suivant le pourcentage dtenu : - 1er groupe : les entreprises lies, cest--dire dont la participation est suprieure 50% ; - 2ime groupe : les entreprises avec lien de participation, cest--dire les entreprises dans

lesquelles la participation se situe entre 20 et 50% ; - 3ime groupe : les autres participations, cest--dire o le taux de participation est infrieur

20%. Cest pour ce troisime groupe que nous devons distinguer dans le relativement faible pourcentage de parts dtenu, la volont de lacqureur : Soit, lacqureur souhaite dtenir un certain pouvoir de contrle dans la filiale, auquel cas,

la participation sera reprise parmi ce troisime groupe ; Soit, il sagit pour lacqureur (ou linvestisseur) dun placement du bon pre de famille

(selon lexpression juridique consacre) et nous le classerons parmi les placements de trsorerie la rubrique VIII de lactif.

Actifs circulants :

1) Les crances plus dun an : Il sagit de reprendre, la date de clture du bilan, les crances dtenues par lentreprise et dont lchance de remboursement est suprieure 12 mois par rapport la date de clture du bilan ; par contre, si lchance de remboursement est infrieure 12 mois, ces crances seront classes dans la rubrique VII de lactif (crances moins dun an).

2) Les autres rubriques des actifs circulants : reprennent les principaux lments du cycle dexploitation de lentreprise : - Linventaire des stocks la date de clture du bilan, ainsi que pour des entreprises qui

travaillent sur commandes, linventaire des commandes en cours de ralisation ; - Les crances que lentreprise possde sur ces clients ( court terme, rubrique VII de lactif) ; - Le disponible (rubriques VIII et IX de lactif), le cash de lentreprise la date dtablissement

du bilan et class suivant son chance ; ainsi, parmi les placements de trsorerie, outre les actions du bon pre de famille, nous y retrouverons galement les bons de caisse, obligations et autres carnets de dpt plus ou moins dun an possd par lentreprise. Par ailleurs, ce que nous appelons la liquidit au sens strict, correspond au point IX (valeurs disponibles), appel aussi trsorerie active.

Capitaux propres :

1) Le capital : Nous distinguerons correctement les diffrents notions de capital.

- Le capital comptable (que nous retrouvons au passif) : qui se rpartit en capital souscrit (le capital souscrit reprsente lintention, l'engagement des actionnaires) et le capital non appel (la partie du capital souscrit qui na pas encore t libre ou verse par les actionnaires). Le capital libr (= la mise de fonds des actionnaires ou associs dans lentreprise) est gal la diffrence entre le capital souscrit et le capital non appel (Lors de la constitution de la socit, les actionnaires ou associs ne sont pas tenus de verser dans son intgralit le capital souscrit, mais si lentreprise a besoin dune nouvelle "tranche", elle demandera aux associ de respecter leurs engagements).

Afin dtre clair dans notre expos, retenons aussi ces diffrents notions de capital non lies au passif :

- Le capital financier (que nous retrouvons dans les actifs circulants) : cest la trsorerie active, largent que lentreprise dispose en espces (banque, caisse, compte postal,) ;

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- Le capital machine (que nous retrouvons dans les actifs immobiliss) : ce dont lentreprise a besoin pour assurer son exploitation ;

- Le capital humain (que nous retrouvons dans le compte de rsultat) : le personnel mis disposition de lentreprise que nous retrouverons dans le compte de rsultat par linterprtation des rmunrations alloues.

Revenons prsent notre analyse du passif du bilan dans lequel nous retrouverons :

2) Les primes dmission (ou droits dentre) : la valeur nominale de laction augmente (ou diminue) en fonction de laccumulation des bnfices mis en rserve ou en rsultat report (elle diminue compte tenu des pertes imputes dans la rubrique V "rsultat report"). Par consquent, lors dun augmentation de capital, afin dassurer lgalit de traitement entre tous les associs, lentreprise demandera aux nouveaux associs de payer leurs actions un peu plus que le pair comptable (capital souscrit divis par le nombre de parts), compte tenu des bnfices comptables. La prime dmission est toujours assimile du capital vers ; lors de la liquidation de lentreprise, les actionnaires ou associs rcupreront leur part de capital sans impt (pour autant que le capital financier soit suffisant).

3) Les plus-values de rvaluation :

Afin de bien percevoir cette notion, nous devons distinguer trois types de plus-value :

- La plus-value latente : il sagit dune plus-value non exprime dans le bilan (qui napparat pas au bilan), mais qui trouve son origine ou sa justification dans limage de marque de lentreprise sur son secteur de march ;

- Les plus-values exprimes, qui appartiennent au bilan, mais non ralises : il sagit de dgager sur certains lments de lactif, une plus-value certaine et durable et justifie par la rentabilit de lentreprise (exemple : les immeubles). Cette plus-value, ainsi dgage, entranera une revalorisation du bilan (augmentation de lactif) et du passif (plus-value). Par exemple, on pourra faire appel un rviseur dentreprise ou un expert immobilier pour constater la valeur manifestement plus leve dun immeuble dont nous sommes propritaire et rajuster le tir au bilan (alors que les amortissements diminuent chaque anne la valeur de notre immeuble, cet ajustement permettra de rtablir une certaine cohrence avec sa valeur relle). Cette plus-value de rvaluation est immunise dimpts tant quelle figure parmi les capitaux propres de lentreprise (cest--dire, tant que lon est propritaire de limmeuble) ;

- Les plus-values ralises : lorsquun immeuble est vendu, il sort du patrimoine et la plus-value sort des fonds propres et rentre dans le rsultat imposable de lentreprise (dans le compte de rsultat).

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4.5.4. Le bilan financier

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Les actifs fixes : il sagit des actifs immobiliss comptables auxquels on ajoute les crances plus dun an, les placements de trsorerie plus dun an et auxquels on enlve les actifs fictifs (frais dtablissement, frais de recherche et dveloppement).

Les actifs circulants : correspondent aux actifs circulants comptables desquels on enlve les crances plus dun an et les placements de trsorerie plus dun an.

Les capitaux permanents : il sagit des capitaux propres comptables auxquels on enlve les actifs fictifs et on rajoute les dettes plus dun an et les provisions pour risques et charges plus dun an.

Les capitaux temporaires : correspondent aux dettes moins dun an auxquelles on rajoute les provisions pour risques et charges moins dun an.

4.5.4.1. Les deux rgles dor de lanalyse financire

1) Par le haut du bilan, les capitaux permanents couvrent les actifs fixes (+ une partie des actifs circulants grce au coussin de scurit appel fond de roulement net).

2) Par le bas du bilan, les actifs circulants couvrent les capitaux temporaires.

Il en rsulte donc un coussin de scurit appel fonds de roulement net.

4.5.4.2. Notion de fond de roulement net et de besoin de fonds de roulement

Fonds de roulement net (FRN) : Si le fond de roulement net est positif, cela signifie que lentreprise peut, thoriquement, couvrir tous ses engagements court terme (capitaux temporaires).

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Besoin de fonds de roulement (BFR) : Il sagit de dterminer le besoin de financement du cycle dexploitation de lentreprise.

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Besoin de fond de roulement positif : Si le BFR est positif, cest--dire si les emplois dexploitation hors trsorerie sont suprieurs aux ressources dexploitation de trsorerie, cela signifie quil existe un besoin de financement du cycle dexploitation. En effet, les stocks et les crances ntant pas encore transformes en trsorerie, lentreprise devra trouver cette trsorerie ncessaire pour couvrir ses engagements de court terme ailleurs : a) Soit dans lexistence du fonds de roulement net positif (FRN Positif) b) Soit recourir un financement de court terme auprs des banques (crdit de caisse, lettre de change)

3 possibilits dobtenir un crdit court terme :

1) Crdit de caisse : Prt octroy par la banque moins dun an, trs onreux pour lentreprise (environ 15%)

2) Crdit descompte cdant : La possibilit pour lentreprise de ngocier ses lettres de change (lors dun vente, lentreprise peut tablir une lettre de change avec son client, ce dernier reconnat en ce document la dette quil a vis--vis de lentreprise et sengage pour un remboursement court terme). Lentreprise peut alors encaisser directement lquivalent de ses lettres de changes en contre partie, la banque bnficiera dune commission.

3) Crdit davance sur facture : Lentreprise se fait payer sous prsentation des factures (relativement rare)

Toute banque favorisera la premire solution car elle ne sexpose aucun risque et cela lui rapporte gros.

Toute entreprise doit-elle toujours avec un fond de roulement positif ? NON - 'TT

- Car les entreprises prestataires de services nont pas de stocks et se font payer dans des dlais de 8 jours 1 mois. Dailleurs, un trop grand FRN positif pourrait tre le signe dune trsorerie mal employe (pourquoi ne pas placer la trsorerie superflue ?)

- Dans les entreprises commerciales (grande distribution), il ne faut pas de FRN positif car il y a peu de stocks (grand roulement) et pas de crances (le client paie de suite la caisse). Donc les emplois dexploitation hors trsorerie sont infrieurs aux ressources dexploitation hors trsorerie (BFR ngatif = pas besoin de FTR). Donc, mme si le FRN est ngatif, cela nentrave pas lquilibre des masses (quilibre du plan financier).

Quid du FRN ngatif en dehors des 2 cas cits ci-dessus ? Si le FRN est ngatif et que le BFR est positif, il faut ncessairement ragir et trouver des solutions.

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Ces solutions sont au nombre de quatre :

1) Lentreprise sera tent de diminuer ses capitaux temporaires (passif court terme) et daugmenter ses capitaux permanents en transfrant une dette court terme en dette plus dun an (ngociation des chances de paiement avec les fournisseurs, les banques ou ltat ONSS).

2) Lentreprise restructure ses activits, revoit son plan daffaires et son plan financier en demandant aux actionnaires de participer une augmentation du capital ou encore, lentreprise peut mettre un emprunt obligataire convertible en actions. Lavantage de cette deuxime action est de jouer la fois positivement sur les capitaux propres (augmentation du capital) ou sur les capitaux permanents (emprunts obligatoires) et sur les actifs circulants court terme (trsorerie). Linconvnient, cest le risque de perte de contrle de la socit par lapparition de nouveaux actionnaires, donc changement de la "philosophie" de lentreprise (restructuration).

3) On joue sur les actifs circulants court terme ; en essayant damliorer la vitesse de rotation des composantes du cycle dexploitation (les stocks : actions promotionnelles, ou les clients : recours, le cas chant, une socit de factoring de manire amliorer le suivi de lencourt clients et de rcuprer plus vite ses crances).

4) Vente des immobiliss. Dans un cas souvent ultime, soit lentreprise na plus aucune chance de survie et nous dcidons de la mettre en liquidation ou de dposer le bilan (vente des actifs immobiliss pour payer les dettes et permettre ventuellement aux actionnaires de rcuprer une partie de leur mise initiale. Avec ce qui pourrait rester aprs la vente des immobiliss, la trsorerie devra rembourser le capital

En conclusion : ces 4 actions sont, dans la pratique, souvent intgres dans une gestion globale de lentreprise ; tant sur le plan commercial que financier : analyse du portefeuille de produits, suivi de leur courbe de vie, appropriation des politiques dinvestissement et dsinvestissement, analyse des rendements dchelle.

4.5.5. Le compte de rsultat et son interprtation

Le but : Interprtation do vient le bnfice ou la perte de lexercice.

4.5.5.1. Commentaires sur le compte de rsultat

1er niveau : la marge brute Dans la lecture des comptes annuels (dposs la Banque Nationale), la marge brute est gale, au minimum, au chiffre daffaires duquel on soustrait le cot dachat des marchandises vendues (il sagit du schma abrg et de la diffrence entre 70 71 et 60 609.

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Par contre, dans le schma complet, nous enlverons encore les services et biens divers (61).

Cette marge brute est incomplte sur le plan analytique ; en effet, le cot de revient des marchandises vendues ou fabriques comprend 3 lments : le cot dachat des marchandises (60), le cot de la main-duvre directe (une partie du 62) et les cots de fabrication (ou frais gnraux de fabrication compris dans la rubrique 61, et, le cas chant, dans 63 et 65). Comme nous le voyons, le schma BNB ne reprend pas dans la marge brute ; le cot de la main-duvre directe (62), les amortissements (63) et les charges financires (65).

Pour dterminer une marge sur cot variable (ou contribution marginale), compte tenu de la partie des charges qui seront intgres dans le cot de revient, nous devrons distinguer clairement les cots fixes des cots variables (directs ou indirects). Ainsi rparti (les cots), la contribution marginale peut tre dfinie comme le surplus des ventes (ou chiffres daffaires) par rapport aux seuls cots variables pour couvrir les frais fixes et dgager un surplus (un bnfice dexploitation). Nous pourrons alors dterminer une notion que nous connaissons, celle du seuil de rentabilit tel que reprsent sur la figure ci-dessous.

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2ime niveau : Le rsultat dexploitation

Il sagit de la diffrence entre dune part le chiffre daffaires augment des autres produits dexploitation et dautre part des achats (cot dachat des marchandises) augment des frais gnraux et des amortissements, rductions de valeurs, provisions pour risques et charges (63) ainsi que le cot de la masse salariale (62) ; il sagit du rsultat dgag pour lexercice comptable.

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3ime niveau : Le rsultat courant avant impt

Au rsultat dexploitation, nous ajouterons les autres produits financiers (75) et nous enlverons les charges financires (65) ; notamment le cot du capital emprunt (intrts sur les diffrents financements de lentreprise).

4ime niveau : Le rsultat de lexercice avant impt

Au rsultat courant avant impt, nous ajouterons les produits exceptionnels (76) et nous enlverons les charges exceptionnelles (66), il sagit des charges ou des produits relatifs un exercice antrieur, ou de limpact doprations plus rares, comme la vente de biens dinvestissement.

5ime niveau : Le rsultat de lexercice aprs impt

Il sagit du rsultat net de lexercice aprs avoir provisionn limpt direct

4.5.5.2. Affectation du rsultat

Sur le rsultat net affecter (bnfice), le conseil dadministration de lentreprise va proposer lassemble gnrale des actionnaires la manire de rpartir ce bnfice ; soit, le conseil dadministration proposera de mettre ce bnfice en rserve ; cest--dire daugmenter les fonds propres de lentreprise (ou rsultat report), soit le conseil dadministration proposera lassemble gnrale de distribuer des dividendes aux actionnaires ou des tantimes aux administrateurs ou encore de rpartir une partie ce bnfice pour le personnel.

4.5.5.3. Notion de cash flow

Le cash flow napparat pas directement la lecture du compte de rsultat publi la Banque Nationale ; en effet, il sagit de la possibilit pour lentreprise de gnrer des liquidits futures. Autrement dit, le cash flow brut reprsente la capacit dautofinancement de lentreprise. Le cash flow brut est gal au rsultat de lentreprise augment des charges non dcaisses et diminu des produits non encaisss ; cest--dire des charges ou produits purement comptables (amortissements, rductions de valeurs, provisions pour risques et charges pour les charges et les diffrentes reprises pour les produits, on peut galement avoir rarement des charges ou produits exceptionnels non dcaisss). Si le cash flow brut ainsi calcul est ngatif, nous parlerons de cash drain.

Dans quelle mesure le cash flow brut est gal la capacit dautofinancement de lentreprise ?

Dans la mesure o nous imputons des amortissements sur les biens dinvestissements acquis par lentreprise, cette charge damortissement diminue le bnfice, provoque galement une conomie dimpt, ainsi quune conomie de liquidits court terme. Nanmoins, cette capacit dautofinancement doit tre relativise dans la mesure o lentreprise a distribu une partie de son cash flow brut. En effet, le cash flow brut (capacit dautofinancement) duquel on enlve les dividendes, les tantimes et les PAF personnel reprsente le cash flow net ou autofinancement. Autrement dit, une entreprise qui distribue tout son bnfice aux actionnaires, administrateurs ou aux membres du personnel na plus rien mettre en rserve ou en rsultat report et son autofinancement est nul, raison pour laquelle il est trs important de distinguer cash flow brut et net.

8540

4.5.5.4. La loi dAirain

En guise de conclusion cette analyse du compte de rsultat, nonons de manire relativement brve (nous reviendrons dessus plus loin dans le cours) la loi dAirain de la croissance autonome (dOctave Glinier, 1981). Pour quune entreprise reste autonome, en moyenne sur une longue priode, elle doit pratiquer un taux dexpansion de son chiffre daffaires infrieur aux taux de rentabilit de lentreprise et verse des dividendes modrs.

Taux dexpansion du chiffre daffaires : pourcentage daccroissement du chiffre daffaires dun exercice lautre. Taux de rentabilit de lentreprise : bnfices diviss par les fonds propres.

4.5.6. Le plan financier

4.5.6.1. Modle de plan financier

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Pour que le plan financier soit viable, il faut :

a) Que les ressources soient suprieures aux emplois ; si tel nest pas le cas, nous tirerons la sonnette dalarme et envisagerons la manire pour lentreprise daugmenter les ressources (soit augmentation de capital, soit mission dun emprunt obligataire, soit recourt un crdit dinvestissement). En effet, en cas de faillite prononce dans les 3 ans de la constitution, il suffira au juge, le cas chant, de prouver que le capital tait manifestement insuffisant pour assurer le dmarrage et le dveloppement du projet.

b) Nous porterons galement notre attention sur la structure densemble du plan financier et nous mettrons en vidence les quelques ratios suivants : Le fond de roulement net, besoin en fond de roulement, trsorerie Le ratio dendettement (dettes crances / chiffre daffaires) Le ratio dautonomie financire (dettes long terme / fonds propres) Le taux de rentabilit de lentreprise (bnfice / fonds propres) Le ratio de remboursement (annuits de remboursement / cash flow net) Dans le cadre du cycle dexploitation de lentreprise, nous mettrons en vidence la rotation des stocks, des clients et des fournisseurs.

8540

0

Chapitre 2 : La sparation entre le pouvoir et la proprit

1. RAPIDE RAPPEL HISTORIQUE

Historiquement, la thorie conomique met en vidence la fonction du producteur no-classique, telle quelle est issue de la concurrence parfaite. Selon cette thorie, lobjectif du producteur est unique ; il sagit de maximiser le profit pur, cest--dire la diffrence entre les recettes totales et les cots totaux. Le producteur est la fois propritaire et responsable de son entreprise. Dans le cadre de cette thorie, la fonction de production dcris une relation, entirement dtermine par la technologie, entre quantit dinput et doutput raliser. Les inputs sont les facteurs travail (T) et capital machine (K) ; loutput reprsente la quantit de production que lon peut raliser compte tenu des inputs combins.

Si le producteur souhaite maximiser son output, cest--dire se situer sur lisoquant le plus lev ; sa contrainte budgtaire limitera ses possibilits. Cette contrainte budgtaire symbolise par lisocot reprsente les possibilits de production. A chaque niveau de production (isoquant) correspond un isocot (ou droit budgtaire, cest--dire loptimisation de la quantit produite compte tenu de son budget et du prix des facteurs de production T & K). Lquilibre de ce producteur est reprsent par un point de tangence (rencontre entre isoquant et isocot) et, mathmatiquement, le point de tangence est unique. Cependant, avec la rvolution industrielle et le dveloppement de projets de plus en plus importants, le producteur ne pouvait plus assurer lui-mme le

financement de ses projets industriels. Il devait, par consquent, runir du capital financier. Pour y arriver, on imagina la possibilit de crer une socit anonyme, le cas chant ct en bourse et faisant un appel publique lpargne. Ce sont les conomistes Berle et Means (1930) qui vont tuditer le phnomne de la sparation entre le pouvoir et la proprit dans lentreprise.

Ltude de Berle et Means

Dans lanalyse de Berle et Means, nous relevons 5 possibilits de contrle dune entreprise :

1) Le contrle priv : une famille ou une personne dtient plus de 80% des actions de lentreprise 2) Le contrle majoritaire : un actionnaire possde entre 50 et 80% des actions de lentreprise 3) Le contrle managrial : il ny a pas dactionnaire principal et personne ne dispose de plus de 5%

dactions 4) Le contrle conjoint : un actionnaire principale possde entre 5 et 20% des actions 5) Le contrle par procd lgal : ou contrle de participation en cascade (nous y reviendrons plus loin dans

lexpos)

Les rsultats de lanalyse de Berle et Means rvle que prs de 44% des entreprise socitaires se caractrisent par un contrle de type managrial. Ces socits possdent 58% des actifs des 200 plus grandes entreprises amricaines. Par ailleurs, 65% de ces socits reprsentent 80% des actifs contrls, soit de manire managriale soit par procd lgal.

2. LES TYPES DE PARTICIPATIONS DANS LENTREPRISE

2.1. Les participations directes, indirectes et croises

Sur le plan comptable, le bilan distingue parmi les immobilisations financires (rubrique IV de lactif), 3 groupes de participations (au lieu des 5 dfinis par Berle et Means) :

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Les entreprises lies : celles qui sont dtenues plus de 50% Les entreprises avec lien de participation : celles o la participation varie entre 20 et 50% Les autres participations : celles qui sont infrieures 20%

A ct des autres participations, nous distinguons galement les acquisitions dactions et parts dans un but purement spculatif ou de gestion du portefeuille de valeurs mobilires de lentreprise, sans intention de dtenir un pouvoir de contrle, se sont les actions et parts classes dans la rubrique VIII du lactif du bilan "placements de trsorerie" et qui rpondent au critre juridique du "bon pre de famille" (BPF).

Afin de comprendre les notions de participations directes, indirectes et croises ralisons un petit schma dtaillant les actions et parts dtenues entre les diffrentes socits :

Commentaires du schma

Les participations directes : sont celles directement en possession de lentreprise - Socit Mre dans F1 : 80% - Socit Mre dans F2 : 49% - Socit Mre dans F3 : 60% - F1 dans SF1 : 10% - F2 dans SF1 : 5% - F3 dans SF2 : 10% - SF2 dans F2 : 2% - SF1 dans SSF1 : 70%

Les participations indirectes : ce niveau, nous devons distinguer la notion de pourcentage dintrt et de pourcentage de contrle.

Pourcentage dintrt : cest linfluence de la Socit Mre dans les dcisions de politique gnrale prises dans ses filiales (F) et sous filiales (SF) via les diffrentes participations. - Socit Mre dans SF1 : 8% + 2,45% + 0,12% + 0,006% = 10,576% - Socit Mre dans SF2 : 6%

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- Socit Mre dans SFF1 : 5,6% + 1,715% + 0,0042% = 7,3192%

Il est vident que nous aurions pu faire apparatre dans ce mme schma les participations indirectes des sous filiales dans la SSF1, mais pour des raisons videntes de clart, arrtons nous l.

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0

3. LA NOTION DE SEUIL DE CONTRLE

Nous pouvons affirmer que si le pouvoir est de type managrial dans une entreprise, il nen reste pas moins vrai que le pouvoir effectif revient ceux qui parviennent nommer les membres du conseil dadministration. Interviens ici la notion de seuil de contrle.

Seuil de contrle : se dfinit comme une limite au-dessous de laquelle le groupe de contrle risque de perdre sa position. La prsence dun groupe hostile et les perspectives davenir lamnent souvent dtenir une participation suprieure au minimum requis. En dautres mots, le seuil de contrle correspond au minimum dactions ou de parts que le conseil dadministration doit garder pour garder un contrle sur lentreprise.

Exemples pratiques '3XO

Observations : la limite, le groupe de contrle pourrait ne possder aucune des actions de la socit quil dirige ; il ferait alors, entirement confiance ses "allis". Cest la dfinition mme du contrle managrial.

4. LA CRATION DU MANAGEMENT

Le but du management moderne rside dans lutilisation optimale de toutes les ressources de lentreprise, en vue de la comptitivit et de la croissance.

1) Le management est issu de la socit anonyme ; 2) La socit anonyme cest impose par leffort financier de plus en plus important consentir pour les

projets industriels nouveaux, quune seule personne ou famille ne pouvait plus rassembler ; 3) Avec lappel public lpargne dans la constitution du capital des socits anonymes, on assiste une

sparation entre le pouvoir et la proprit. Le pouvoir est confi un conseil dadministration par les actionnaires qui sont les vritables propritaires de lentreprise ;

4) Le conseil dadministration doit obtenir et chercher maintenir la confiance des autres actionnaires ; 5) Lobjectif de maximisation du profit pur (thorie du producteur no-classique), cde la place la

contrainte de raliser un seuil minimum de profit pour, dune part, rmunrer le capital risque (les actionnaires), et dautre part, constituer un minimum de rserve (rappelons que lobligation lgale en matire de rserve, slve 5%, mais savre bien souvent insuffisante) ;

6) Au-del de ce seuil, le surplus va permettre la ralisation dautres objectifs

4.1. Les nouveaux objectifs des entrepreneurs (Scitovsky, Beaumol et Marris)

Le surplus dont nous parlions au sixime point de la liste prcdente, sera utilis par les managers en qutes de nouveaux objectifs. Ainsi, certains maximiseront le chiffre daffaires ; dautre, la croissance ; ou encore, le prestige, le loisir, la scurit, Plusieurs conomistes clbres ont modlis ces nouveaux objectifs :

T. SCITOVSKY (1943) : Maximiser le temps de loisir (confort de vie) ; W.J. BEAUMOL (1959) : Maximiser le chiffre daffaires (linconvnient, rside dans le danger de faire des envieux auprs de la concurrence) ; T. SCITOVSKY : Maximiser la cotation boursire de lentreprise.

Dans lidal, il sagit de favoriser les trois approches. Rappelons cet effet, quune entreprise doit toujours sadapter au march

Un minimum de profit est ncessaire pour des investissements stratgiques en recherche/dveloppement, en tentatives de pntration des marchs internationaux, ou encore en formation/restructuration. Ainsi, idalement, le taux de profit devrait tre gal au revenu que lon peut obtenir des prts sans risques ; soit, gal au taux bancaire de vase diminu de lrosion montaire. Enfin, le financement de la croissance exige des moyens financiers importants, lesquels peuvent tre obtenus, soit :

Par augmentation du capital (danger de perte dautonomie) ; Par des emprunts long terme ; Par lautofinancement, ou le rinvestissement dune partie des bnfices dans lentreprise

A ce propos, il est utile de rappeler les deux rgles dor de lanalyse de bilans, savoir :

1) Les actifs long terme ne peuvent tre financs que par des ressources long terme ; 2) Le fond de roulement doit tre positif

4.2. Les butes de financement

Lentreprise ne survit autonome que si elle reste solvable. Ses emplois financiers (actif du bilan) doivent tre quilibrs par ses sources de financement (passif du bilan) : et tout moment, les crances exigibles doivent avoir pour contrepartie des disponibilits ou des valeurs ralisables court terme.

850

Le bilan type

Tel quil a t constat pour les firmes de 20 100 millions de francs franais de chiffre daffaires dans les annes 1980 (soit environ entre 3 et 15 millions deuros).

Le rapport des fonds propres sur fonds de tiers idal est de 40/60. La diffrence que nous obtenons dans le prsent bilan est due au fait quon assimile les provisions aux rserves.

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4.2.1. Synthse sur la notion de bute de financement dOctave Gninier

Par cette notion, il nous rappelle limportance relative des 2 rgles dor de lquilibre financier du bilan de lentreprise, savoir :

1) Par le haut du bilan, les capitaux permanents couvrent totalement les actifs fixes 2) Par le bas du bilan, les actifs circulants court terme couvrent les dettes court terme (ou capitaux

temporaires)

Dans les deux rgles, la diffrences entre chacun des facteurs pris en compte reprsente le cousin de scurit appel : fonds de roulement net.

Cette notion de fonds de roulement doit cependant tre pondre par : - Le secteur dactivit (exemple : la grande distribution) - La relation fonds de roulement besoin en fonds de roulement trsorerie (si BFR est ngatif, FRN

peut ltre aussi)

4.2.2. Ratios de position financire et butes de financement

Nous allons survoler 5 ratios qui peuvent savrer intressant dans lanalyse du bilan. En tant que spcialiste du marketing, il ne nous appartient pas danalyser ceux-ci, raison pour laquelle nous nous contenterons de les noncer et de dfinir une "fourchette" de rsultat obtenir pour chacun deux.

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Quelques remarques :

Ratio de fonds de roulement : tel quil est l, il est pris par le haut du bilan, on aurait tout aussi bien pu faire : actifs circulants / dettes court terme Ratio dendettement net : notons que pour une entreprise commerciale nous trouverons au dnominateur le compte 70 (ventes) alors que pour une entreprise financire nous y trouverons le compte 75 (produits financiers) Ratio dautonomie financire : ou degr dindpendance financire de lentreprise. De manire gnrale, afin dviter que lentreprise ne ploie sous le poids de charges financires trop leves (65), dune part, afin dassurer, dautre part, une garantie suffisante vis--vis des tiers celle-ci, un rapport de 40/60 semble idal, cest--dire, 40% de fonds propres pour 60% de fons de tiers. Ratio de remboursement : manire avec laquelle lentreprise va pouvoir faire face ses remboursements Ratio du taux de rentabilit : dmontre oui ou non, le rentabilit de lentreprise

Malgr leu caractre gnral, il faut appliquer ces ratios au cas particulier dune entreprise. Mais quels que soient les ajustements des valeurs-limites adapts au cas, ces ratios comportent toujours des valeurs-limites qui constituent des butes pour le financement de lentreprise : au-del de la bute, on ne peut plus emprunter. La position de ces butes ne rsulte pas de larbitraire dun dcret ou dun rglement, elle reflte lquilibre des risques. Le prteur au taux normal na pas assumer de risque, et rciproquement il na aucun droit de simmiscer dans la gestion ; il ne prtera que si les ratios de bilan expriment une bonne liquidit ou lexistence dun bon matelas de fons propres, dont le rle est prcisment de couvrir les risques des prteurs. Parfois, le prteur acceptera quelques risques moyennant un taux dintrt major, mais il nest pas efficace daller trs loin dans ce sens : celui qui supporte un grand risque doit normalement grer ce risque, cest--dire devenir actionnaire avec droit dintervention dans la gestion. Les butes de financement ont dont une ralit extrieure lentreprise : elles rsultant de la logique mme de la position juridique des banquiers et autres prteurs. Franchir ces butes, cest sexposer la cessation de paiement et la perte de contrle. Lexigence de ces butes de financement entrane des consquences importantes pour lentreprise qui veut garder son indpendance sans changement de contrle du capital.

4.3. La loi dAirain de lentreprise autonome

"Lorsquelle a utilis ses possibilits normales dendettement, une entreprise ne reste durablement autonome que si, en moyenne sur longue priode, elle pratique un taux dexpansion infrieur au taux de rentabilit des fonds propres (voir ratio du taux de rentabilit au point prcdent) et un dividende modr."

Une entreprise peut tre conduite sa perte par un dveloppement rentable si ce dveloppement dpasse les capacits financires de lentreprise et lexpose linsolvabilit. Rentabilit et solvabilit sont deux contraintes qui, long terme, se rejoignent, mais peuvent largement diverger court terme. Lexpansion cote du financement. Considrons une entreprise dont le bilan serait celui du bilan type que nous avons vu prcdemment, proche des butes, et supposons quelle ait pour perspective une expansion de 20% par an pendant dix ans. Pour assumer cette expansion, il faudra approximativement que lactif du bilan se dilate en moyenne de 20% par an ; ct passif, les dettes suivront normalement le mme rythme, mais, sous peine de dsquilibre, les fonds propres devront galement saccrotre de 20% par an. Sauf apport dargent frais, cela ne peut venir que de la mise en rserve de bnfices nets au rythme de 20% des fonds propres. Do la loi dAirain de la croissance autonomie !

4.4. La notion de confiance en lhomme

Lentreprise daujourdhui ncessite de faire confiance lhomme. Rare, voire inexistantes, sont les entreprises o un seul homme dcide et o tous les autres ne sont contraint qu lexcution pure dun travail. Lentreprise se hirarchise en diffrents dpartements, diffrentes fonctions quoccupent des hommes et femmes responsables eux-mmes dautres individus.

85

Pour que pareille organisation fonctionne de manire optimale, il faut avant tout que lhumain soit trait en tant quadulte responsable, que son erreur ventuelle soit source de perfectionnement reconnue tous et non occasion dun sanction ou dun renvoi immdiat. Un bon patron sinterroge sur les raisons dune erreur, essaye de les comprendre afin den faire bnficier et accrotre lexprience de lentreprise. Il faut que les ventuelles sanctions prvues jouent avant tout un rle dducation et dorientation. Cette confiance en lhomme permettra aux diffrents intervenants sur le march daccepter le jeu de la concurrence, favorisera une dcentralisation des structures o chaque individu sera "responsabilis" dans sa tche accomplir.

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Chapitre 3 : Les modles classique dorganisation des entreprises

Tout a commenc le jour o lhomme a cess de vouloir satisfaire seul ses besoins et a song lchange. Tout a commenc le jour o lhomme a rassembl les individus sous un mme toit (lentreprise). A partir de ce jour-l, est ne la ncessit dorganiser le travail, de la diviser, en vue dune meilleure spcialisation ; de parcelliser les tches accomplir : chaque ouvrier occupait un poste bien dtermin de la chane de production, accomplissant une petite partie du travail. Lavantage dun tel systme rside dans aucun doute dans la forte augmentation de rendement quil en ressort, mais avec des inconvnients certains pour le travailleur : travail abrutissant par la rptition constante des mmes mouvements simples, travail alinant, suppression de toute initiative.

1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR

N en 1856 Germantown (Pennsylvanie, USA) et mort en 1915 Philadelphie, il doit tre considr comme le promoteur de lorganisation scientifique du travail (OST).

Du taylorisme, nous retiendrons trois facteurs importants :

1) Dcomposition de chaque travail en mouvements distincts, qui sont chronomtrs, 2) Introduction dun systme de primes au rendement, pour inciter le travailleur accomplir sa tche le

mieux possible et une bonne cadence ; 3) Dans une entreprise "moderne", il est impossible quun directeur, un contrematre, possde toutes les

comptences comme dans lentreprise traditionnelle (un ouvrier doit avoir plusieurs chefs).

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2. HENRI FAYOL

N en 1841 et mort en 1925, il va tendre lorganisation scientifique du travail lensemble de lentreprise, contrairement Taylor qui navait envisag que lorganisation des ateliers (il commence organiser lentreprise) En 1916 fut publi son ouvrage "Ladministration industrielle et gnrale", o il dgage six fonctions capitales savoir :

- La fonction administrative (qui dirige toutes les autres) - La fonction technique (fabrication, transformation, production) - La fonction commerciale (achats, ventes, publicit) - La fonction financire (exploitation des capitaux) - La fonction de scurit (protection des biens et des personnes) : cette fonction deviendra par la suite le

responsable scurit et le rglement gnral sur la protection du travail. - La fonction comptable (inventaire, bilan, compte de rsultats, calcul du prix de revient) : fonction ltat

basic qui ne fait que constater le rsultat de lentreprise, les ordinateurs nexistant pas cette poque l.

Selon Fayol, la fonction administrative domine toutes les autres fonctions de lentreprise. Il la dfinit par cinq impratifs que nous connaissons dj sous le nom de "POCCC" (voir chapitre 1).

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Passons en revue chacun de ces impratifs :

1) Prvoir : cest scruter lavenir sur base de lexprience et des faits. Mais, prvoir cest aussi se fixer des objectifs et tablir les tapes de ralisation de ceux-ci.

2) Organiser : cest fournir lentreprise en facteur capital (physique et financier) et humain, qui lui sont ncessaires, un moment donn, pour raliser ses objectifs. Cest, par consquent, un processus permanent ; car les objectifs peuvent changer et les organes peuvent ne plus rpondre ces nouveaux buts.

3) Commander : le chef (ou les chefs) doit, avant tout, tre un animateur, capable de dynamiser son quipe, afin que les intrts individuels rejoignent lintrt commun de lentreprise. Il devra, bien sr, prendre des dcisions ; mais "commander" une entreprise ne peut se rsoudre en un seul et unique commandement militaire.

4) Coordonner : suppose la recherche permanente dun compromis, faute de quoi, les objectifs gnralement opposs des diffrents dpartements risquent damener un effet pervers sur la ralisation de la finalit ultime de lentreprise.

5) Contrler (feeback) : ce dernier impratif de Fayol peut se rsumer en trois points, savoir :

Mesurer lcart entre lobjectif et la ralisation ; Rechercher les motifs de ces carts :

Il sagit, aprs avoir calcul les carts sur prix et quantits de matires premires, dune part, aprs avoir calcul les carts sur cots et quantits de main duvre utilise, dautre part, de rechercher les causes de ces carts. Elles peuvent tre de deux ordres : - Causes exognes (extrieures lentreprise) : comme le cot de la main duvre prvue et le cot de

la main-duvre effectivement supporte ; cet cart pourrait notamment provenir dune augmentation des charges patronales lies une augmentation de lONSS ; lentreprise devra adapter le cot standard de la main-duvre dans son modle budgtaire.

- Causes endognes (internes lentreprise) : par exemple, le cot de la matire premire prvue est suprieur au cot de la matire premire paye ; cet cart est d un cause interne lentreprise. En effet, compte tenu dun absentisme dans lentreprise, il a fallu engager de la main-duvre intrimaire moins exprimente ; ce qui a entran des malfaons et donc une surconsommation de matires premires. Devant cette cause, le responsable de latelier (ou de la production) devra analyser les causes de cet absentisme.

Trouver et mettre en uvre des solutions tendant rduire ces carts

3. ELTON MAYO

Nous ne pouvons aller plus loin dans ltude des principes dorganisation de lentreprise, sans (ne serait-ce quvoquer) parler de celui qui est reconnu par tous, comme le pre de lcole des relations humaines. En 1924, langlais, Elton Mayo, a ragi contre le modle rationaliste de Taylor. Pour lui, le bon fonctionnement dune entreprise et le rendement des travailleurs dpendent non seulement dune bonne organisation du travail, mais aussi de lintgration du travailleur dans lentreprise : communication entre lui et la direction, motivation du travailleur, qualit et ambiance de travail,

Linfluence de ce courant et plus prcisment la prise de conscience de limportance du facteur humain, a modifi les tches de la fonction "personnel" lintrieur de lentreprise. La gestion du personnel, aujourdhui, ne doit plus se contenter de fournir lentreprise le facteur "travail" dont elle a besoin, mais, en plus, elle devra :

- Calculer les salaires, - Slectionner, former et recycler les membres du personnel, - Amliorer les conditions de travail, - Veiller lpanouissement des travailleurs, - Amliorer la communication au sein de lentreprise, - Etablir un bon climat social et moral.

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Pour assurer une plus grande participation de lensemble du monde des travailleurs dans lentreprise, la Belgique sest avance, au lendemain de la seconde guerre mondiale, dans la voie de la cosurveillance. Par cosurveillance, il faut entendre la reconnaissance dun droit linformation et au contrle.

Ainsi, toute entreprise occupant plus de vingt personnes, est oblige davoir un comit de scurit et dhygine, tandis que celles employant plus de cent personnes doivent avoir, en outre, un conseil dentreprise (loi du 20 septembre 1948), lequel devrait rendre possible une vritable concertation entre travailleurs et chefs dentreprise. Cette loi sera complte, en 1973, par larrt royal du 27 novembre, lequel nonce lensemble des informations conomiques et financires transmettre au conseil dentreprise.

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4. LA PETITE, MOYENNE ET GRANDE ENTREPRISE

Quentends-nous par PME ou par grande entreprise ? La lgislation belge dfini clairement les critres qui dfinissent lappellation de petite, moyenne ou grande entreprise.

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Toute entreprise occupant plus de vingt personnes, est oblige davoir un comit de scurit et dhygine, tandis que celles employant plus de 100 personnes doivent avoir, en outre, un conseil dentreprise (loi du 20 septembre 1948), lequel devrait rendre possible une vritable concertation entre travailleurs et chefs dentreprise. Cette loi sera complte, en 1973, par larrt royal du 27 novembre, lequel nonce lensemble des informations conomiques et financires transmettre au conseil dentreprise.

4.1. Le conseil dentreprise

Le conseil dentreprise reoit 4 types dinformations :

Linformation de base : certifie par le commissaire rviseur en mme temps et dans le mme dlais que les comptes annuels dposs la Banque Nationale Belge (BNB).

Dans le prsent schma, nous imaginons la date de clture de lexercice comptable au 31 dcembre. Un dlai maximum de 6 mois peut scouler entre cette clture et le dpt des comptes. Lassemble gnrale (AG) qui sera convoque par courrier dans un dlai de minimum 2 semaines avant la date dassemble. 15 jours avant cette assemble, mise disposition des comptes annuels et des rapports.

* Communication des comptes annuels et du projet au commissaire rviseur + informations de base pour les actionnaires ainsi que linformation de base la dlgation syndicale.

Linformation annuelle Linformation priodique Linformation occasionnelle

Contenu de linformation de base : Lemployeur mettra disposition des reprsentants des travailleurs les renseignements suivants : - Tout dabord, lorganigramme de lentreprise et de son groupe (si elle fait partie dun groupe ou si elle

est socit mre). - Ensuite, les comptes annuels (bilan et compte de rsultat des deux dernires annes), une analyse

financire de lentreprise afin de situer sa situation ; - Le cas chant, des informations relevant de la comptabilit analytique mettant en vidence les notions

de cot de revient des produits fabriqus ou vendus, mettant en vidence le cot de revient de la main-duvre et sa productivit ;

- Linformation de base reprendra galement une petite analyse de la concurrence et du positionnement de lentreprise par rapport celle-ci, ainsi que quelques lments de la politique marketing et sociale de lentreprise.

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Chapitre 4 : Lhumain dans lentreprise

Nous avons que Elton Mayo a ragi contre le modle rationaliste de Taylor. Pour lui, le bon fonctionnement dune entreprise et le rendement des travailleurs dpendant non seulement dune bonne organisation du travail, mais aussi de lintgration du travailleur dans on entreprise : communication entre lui et la direction, motivation du travailleur, qualit et ambiance de travail De ce courant va natre une profonde modification de la structure des entreprises

1. LES RELATIONS HUMAINES

Dans les annes 60 apparat une vritable politique du personnel axe sur lindividu. Son objectif est daccrotre la motivation au travail afin damliorer la productivit. Cest, en effet, cette poque que les grandes socits multinationales et la concurrence internationale simposent, obligeant les entreprises rivaliser au niveau des prix. Le lien entre motivation et productivit a t mis en lumire par le courant des "relations humaines" ! Mayo et son quipe ont en effet dmontr lors dexpriences visant trouver les paramtres physiques influenant la productivit, le rle important de laffectivit (cest--dire des motivations non conomiques) et des relations interpersonnelles. Sappuyant sur ces constatations, les entreprises cherchent accrotre la satisfaction au travail en humanisant les conditions de travail (amnagement et agrment des locaux, couleurs, insonorisation, musique,) en tentant dintgrer les travailleurs et en les associant la vie de lentreprise (entretiens personnels plutt que communications crites,). Ce systme est dlaiss la fin des annes 50 aux USA et vingt ans plus tard chez nous, car il met trop laccent sur la structure informelle de lentreprise et les groupes spontans, crant la plus grande confusion. Ce mouvement postule, dautre part, que la satisfaction au travail est la seule cause de productivit.

2. LE RVISIONNISME

Un profond changement de mentalit merge la fin des annes 60, mettant en question les valeurs sociales dont lautorit. Un sentiment collectif voit le jour, dominant tout individualisme. Un nouveau courant scientifique, le rvisionnisme, postule que, outre le cadre de travail, des facteurs essentiels de la satisfaction au travail sont le contenu de la tche et le mode dorganisation du travail. La politique du personnel sappuie ds lors sur plusieurs axes : 1) Dmocratisation : la communication doit se faire dans les deux sens (apparition des botes ides,

participation des travailleurs aux conseils dentreprise,) 2) Humanisation : les conditions sociales du travail sont modifies (introduction des horaires variables,) 3) Les possibilits dpanouissement personnel sont mises en place (formation, promotion interne,)

Le dpartement personnel sagrandit, car la slection des candidats requiert des professionnels capables dinterprter les tests de personnalit et dintelligence !

3. LES RESSOURCES HUMAINES

Dans les annes 80, la politique du personnel change une nouvelle fois ; en cause : la stratgie de lentreprise oriente de plus en plus vers le client. En effet, la comptitivit ne se joue plus uniquement au niveau des prix, mais aussi ceux de la qualit et du service. Les travailleurs eux-mmes ont chang : ils sont devenus polyvalents, trs comptents, toujours la pointe du progrs et faisant preuve dune grande souplesse. Pour sadjoindre de tels "collaborateurs", lentreprise a d repenser toute sa politique du personnel, saidant du courant des ressources humaines qui voit dans le facteur humain llment fondamental de russite conomique. Le personnel nest ds lors plus considr comme une source de charges, mais comme un capital dans lequel il faut investir. Aujourdhui, toute entreprise dune certaine envergure, qui se soucie de son image, se doit davoir une politique et une direction des ressources humaines qui soccupent de contribuer laccroissement de la productivit en organisant les entres, carrires, dparts dans lentreprise. Rgler les problmes de motivation et dapprciation et la rpartition de linfluence de lautorit entre le management et les travailleurs. Organiser des formations, recyclages ainsi que les systme de travail. Divers moyens sont mit en place pour attirer le personnel et le garder.

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4. LIMPORTANCE DU CADRE DE TRAVAIL

Si le lieu de travail est plus agrable, le travailleur est davantage motiv et sa productivit slve. De mme, si la fatigue au travail est soulage, la rentabilit saccrot. Depuis plus de 30 ans, les entreprises se proccupent des conditions de travail et de lesthtique.

4.1. Les conditions physiques du travail

Les conditions physiques du travail couvrent : - Lamnagement des lieux de travail - Ladaptation des postes en vue dallger la charge de travail (meubles adapts,) - Les facteurs physiques de lenvironnement du travail et lutte contre les nuisances (clairage, bruit, air,

temprature, pollution, couleurs,)

4.2. Les conditions psychosociales du travail

Les conditions psychosociales ont trait : - Lamnagement des cadences et des rythmes du travail - Elargissement et enrichissement des tches - Constitution dquipes semi-autonomes - Nouvelles rpartitions des responsabilits Elles ont abouti aux nouvelles normes dorganisation du travail qui sont :

4.2.1. La rotation des postes (Job Rotation)

Principe : la rotation des postes consiste changer quelquun de poste pour lui en faire occupe un autre de mme nature (exemple : dplacement sur une chane de montage), soit dplacer un travailleur pour quil occupe un poste de nature diffrente et retrouver ensuite sa besogne initiale selon un cycle dalternance dtermin (1 semaine, 1 jour, 15 minutes,).

Consquences : - Les tches demeurent simples et monotones pour la plupart - Un temps dadaptation au nouveau poste est ncessaire - Lalternance des tches suscite des rticences chez certains travailleurs dsireux de garder le mme

voisinage et la mme ambiance journalire. - La rotation des postes renforce la polyvalence du personnel (plus grande souplesse des travailleurs

mais cot de formation supplmentaire pour lentreprise).

4.2.2. Llargissement des tches (Job Enlargement)

Principe : llargissement des tches consiste confier une personne plusieurs tches de mme nature que la division du travail a rendues parcellaires.

Consquences : - La monotonie du travail est rduite. - Le travail reste fastidieux car les tches sont inintressantes (largissement horizontal). - La tche est plus importante et plus identifiable. - Le travailleur peut faire varier sa cadence de travail lintrieur dun cycle (plus dautonomie). - Le travailleur garde le mme voisinage. - La formation est un peu plus longue.

4.2.3. Lenrichissement des tches (Job Enrichment)

Principe : A llargissement horizontal des tches sajoute un largissement vertical : le travailleur peut rflchir sur son travail et lui donner un sens. Llargissement vertical peut stendre aux tches suivantes : rglage, entretien, rparation de machines, contrle de qualit du produit, planification du travail, amlioration du processus de production,

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Consquences : - Le travailleur forme un "ensemble" identifiable - Le travailleur devient plus autonome (du fait des oprations de rglage, dentretien quil assure lui-

mme- - Une certaine responsabilit est octroye au travailleur (au niveau des dlais, qualit, rparation,)

4.2.4. Les quipes autonomes ou semi-autonomes

A la diffrence des cas prcdents portant sur des tches individuelles, les quipes autonomes se voient attribuer une srie de tches dont elles assument la totale responsabilit. Ainsi, le groupe organise le travail, pauses, le rpartit entre les membres, en contrle la qualit et la quantit. Le groupe ne possde pas de chef formel (contrematre ou autre chef de service) et la direction ne simmisce pas dans son organisation interne. Le groupe est autonome.

5. LES ASPIRATIONS DE LHOMME AU TRAVAIL

Plus les aspirations du personnel seront satisfaites et plus il sera motiv, il travaillera mieux et lentreprise en tirera plus de profit. La communication interne est un facteur de motivation puissant. Souvent, lentreprise sera juge au niveau de sa communication. Entre collgues, le dialogue est un besoin fondamental ; non seulement il permet de vhiculer linformation, mais il contribue lintgration des hommes dans le groupe. Le dialogue doit galement stablir avec les suprieurs hirarchiques : la transmission des ordres, la coordination des tches, le contrletoutes ces informations doivent tre communique efficacement.

5.1. Les cercles de qualit

Ils sont n au Japon et son apparu en Belgique en 1983 dans les grandes entreprises francophones. Le problme de la mdiocre qualit des produits japonais daprs la guerre a t rsolu de manire globale : le contrle de la qualit est une tche qui incombe chacun, quil soit chef ou travailleur. Du sommet la base hirarchique, chaque personne est forme au contrle statistique de la qualit et participe ses applications. Cest le "contrle total de la qualit". De l est n lide de crer des petits groupes dtudes, les "cercles de qualit"

Il sagit de groupe de 4 10 personnes travaillant ensemble dans le mme service et qui se runissent volontairement pour discuter de problmes qui les concernent et tenter de les rsoudre. Il sagit essentiellement de problmes lis au travail comme les normes de fabrication, le rle du contrematre, les normes de contrle, le travail en groupe, Le cercle de qualit ne soccupe pas de questions de politique gnrale ou de problmes concernant les autres services de lentreprise. Le dirigeant du cercle est souvent le contrematre, son rle est celui dun animateur. Le but premier des cercles de qualit est damliorer la qualit au sens large. Un deuxime objectif est de dvelopper lenthousiasme au travail. La participation du personnel de telles runions permet de raliser un travail cratif, dpanouir la personnalit et de soutenir linitiative. Une plus grande satisfaction engendre un meilleur climat et accrot lefficacit de lentreprise.

5.2. Lamnagement du temps de travail

Le temps, le "temps libre" est devenu, dans notre socit de loisirs, synonyme de meilleure qualit de vie. Lamnagement du temps de travail recouvre en fait diffrentes formules allant de la rduction du temps de travail une plus grande flexibilit dans le travail. Ainsi, est apparu un rduction de la dure hebdomadaire du temps de travail passant de 48 heures 38 lheure actuelle. Apparition du travail temps partiel (notons que parmi les conditions remplis, la dure minimale hebdomadaire doit tre au moins gale au tiers de celle en vigueur pour un temps plein). Les amnagements du temps de travail proprement dit (horaire variables dans lequel le travailleur est inform 5 jours en avance et horaire la carte o le travailleur la libert de choisir quand prester ses heures).

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5.3. Le pouvoir

Il est souvent li largent, lambition. Cest entre 40 et 50 ans que ce facteur est ressenti avec plus de force ; le travailleur voulant accder un poste de direction. Une fois parvenu au niveau de direction, le "jeune loup" ambitieux doit se dfaire de son agressivit. En effet, lexercice du pouvoir a beaucoup volu. Le dirigeant daujourdhui est trs actif, son rle est de motiver son personnel et dencourager la communication. Il doit pouvoir se mettre la place de ses collaborateurs et faire preuve de modestie. Privilgiant les contacts sociaux, le nouveau dirigeant doit tre sympathique.

5.4. La rmunration

La rmunration reste un facteur bien class chez la plupart des travailleurs.

5.5. Le profit social

Certaines entreprises ont suscit lintrt et la motivation des travailleurs en prenant des initiatives particulires telles que : - Lembellissement des lieux de travail (bureaux agrables, modernes, informatiss) - Lamlioration de la qualit des logements mis la disposition du personnel - La cration de salles de relaxation, de salles de sport, de crches dans lentreprise - Linvestissement dans des infrastructures de vacances pour le personnel - Les cadeaux, week-ends, vacances offerts aux travailleurs les plus productifs

5.6. Les relations au travail

Travailleur dans une bonne ambiance avec des collgues qui vous acceptent, vous apprcient et vous coutent est un facteur important de motivation. Il correspond un besoin rel daffection et destime chez lindividu qui est parfois prt renoncer une augmentation de salaire pour garder ses "coquipiers".

5.7. Lintrt du travail

Le travail lui-mme est souvent cit comme premier facteur de motivation. Le travail doit permettre lindividu de saccomplir personnellement. Beaucoup y trouvent une satisfaction morale que largent de leur donnerait pas. Le travail doit utiliser les comptences de chacun : sous-employer ou suremployer une personne a des effets ngatifs sur sa productivit. Plus le travail est diversifi et contient de responsabilits, plus il est stimulant aux yeux de lindividu. Par son travail, enfin, lhomme doit sentir quil participe au succs de son entreprise.

6. LE CONCEPT DE MARKETING SOCIAL

Le terme "de marketing social" a quelquefois soulev des observations ngatives, surtout de la part de ceux qui identifient le marketing des "gadgets" pour "manipuler" le client. Mail le vrai concept de marketing, est bien autre chose : cest louverture un immense progrs dans la communication de lentreprise avec son environnement marchand, et dadaptation aux changements de cet environnement. Il est apparu une volution trs similaire en ce qui concerne lenvironnement social de lentreprise, et quon peut voir merger un concept de "marketing social" trs riche de contenu positif.

6.1. Le salari devient un "client"

A partir dun certain niveau de revenu, dducation et de scurit, le salari ne cherche plus seulement gagner sa vie ; il cherche aussi dans le travail une occasion dexprimer sa personnalit et dprouver des satisfactions. Il accepte moins bien les contraintes et les conditions insatisfaisantes, et le dit : car il est assez protg pour voir le pouvoir de choisir, le pouvoir de dire non. Linterlocuteur qui vous est indispensable et qui a le pouvoir de dire non sappelle habituellement un client. Objectivement, le salari est devenu un client dont les soucis, dsirs et prfrences doivent tre pris en compte sous peine dchec. Tel est le sens concret de la nouvelle finalit humaine de lentreprise.

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Les entreprises qui ont rellement compris que le salari ntait plus une "ressource" dont on dispose technocratiquement, mais un partenaire avec qui lon doit saccorder, une sorte de client qui il faut "vendre" lentreprise et son organisation, nont pas manqu de dduire de cette mutation systmique un certain nombre de consquences concrtes, dans la pure logique du marketing. Le marketing social repose ncessairement sur :

- Lcoute du "consommateur final" et son information, - Le traitement de ses griefs et lamlioration de ses conditions de travail, - Lamnagement de lorganisation pour accrotre son initiative, - Et la concertation directe et personnalise avec lui, sans que le syndicat monopolise le dialogue - Cette concertation personnalise se faisant normalement par lencadrement, qui se trouve ainsi appel

un rle larg.

6.2. Comparaison entre marketing commercial et marketing social

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Chapitre 5 : Le bilan social

1. CHAMP DAPPLICATION

En vertu de larticle 44 de la loi du 22 dcembre 1995, le bilan social sapplique toute entreprise soumise lobligation de publication par la loi du 17 juillet 1975. Larrt royal dfinit le champ dapplication du bilan social comme suit : - Les entreprises "ordinaires" qui doivent publier des comptes annuels ; - Les services mdicaux interentreprises ; - Les entreprises dassurances ; - Les institutions prives de prvoyance soumise la lgislation relative au contrle des entreprises

dassurances ; - Les tablissements de crdit ; - Les succursales tablies en Belgique par les tablissements de crdit de droit tranger ; - Les hpitaux ; - Des personnes morales de droit priv (ASBL et organisations dutilit publique) ; - Des entreprises de droit tranger ayant tablir en Belgique une succursale ou un sige dexploitation.

Seules les entreprises tenues de publier des comptes annuels sont obliges dtablir un bilan social. Attention, les entreprises en liquidation sont tenues, partir du 1er juillet, dtablir des comptes annuels et de les publier. En consquence, les commerants personnes physiques, les socits en nom collectif, le socits en commandite simple, les socits coopratives responsabilit illimite et solidaire, les associations commerciales momentanes et les associations commerciales en participation auxquelles la loi ne reconnat pas la personnalit juridique ne sont pas tenues ltablissement dun bilan social. Les "autres personnes morales de droit priv". La constitution de personnes morales de droit priv rsulte dune initiative prive et exclut toute prrogative dautorit publique. Le bilan social devra tre tablir par les personnes morales de droit priv qui compte vingt travailleurs au moins.

2. NATURE DU BILAN SOCIAL

Le bilan social fait partie intgrante des comptes annuels. Si les comptes annuels ne sont pas dposs, temps, la Banque Nationale, le bilan social ne devra pas ltre non plus. Notons que depuis le mois de novembre 2004, le ministre des affaires conomique inflige des amendes administratives pour les socits qui nauront pas publie de comptes annuels dans les dlais lgaux. Prcisons encore que seul pour les hpitaux et le secteur ptrolier, une comptabilit analytique doit tre rentre.

Que se passe-t-il pour les socits qui ne sont pas tenues la publication des comptes annuels ? 1) Les succursales tablies en Belgique par les tablissements de crdit de droit tranger devront intgrer

dans leur publication "la moyenne annuelle des travailleurs occups calcule en quivalents temps plein" 2) Les ASBL de droit priv qui compte plus de 50 travailleurs devront publier un bilan social sous sa forme

complte. Les ASBL de droit priv qui comptent moins de 50 travailleurs et plus que 20 devront publier un bilan social sous sa forme abrge.

3. CONTENU DU BILAN SOCIAL

Les entreprises sont tenues de remplir le bilan social sous sa forme complte ou abrge suivant 3 critres : - Nombre de travailleurs occups : en moyenne 50 ; - Le chiffre daffaires : 5.000.000 HTVA - Total du bilan 2.500.000

Remarque : la moyenne des travailleurs occups est le nombre moyen des travailleurs en quivalents temps plein. Le nombre de travailleurs en quivalents temps plein est gal au volume de travail exprim en

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?

quivalents occups temps plein, calculer pour les travailleurs temps partiel sur base du nombre contractuel dheures prester par rapport la dure normale de travail dun travailleur temps plein.

4. COMPARAISON ENTRE LE SCHMA ABRG ET LE SCHMA COMPLET DU BILAN SOCIAL

1) Quels sont les lments qui napparaissent pas dans le schma abrg ? Le point 1B "Intrimaires et personnes mises la disposition de lentreprise"

2) Modification du plan comptable avec lobligation du bilan social. Le bilan social ne concerne que les travailleurs au sens de lONSS (intellectuels, manuels et domestiques) inscrit au registre du personnel. Par consquent, la base des donnes chiffres se retrouve comptabilise dans les comptes 62 (rmunration cot : rmunrations et charges sociales) rpartis en 4 comptes principaux : 620 (rmunrations brutes 100%) , 621 (ONSS Patronal), 622 (Assurances groupes), 623 (les autres frais de personnel, notamment assurance accident du travail, loi, suivi mdical inter entreprise, les allocations familiales, les frais de cantines et chques repas, cadeaux,) Les dirigeants dentreprise indpendants (administrateurs grants indpendants) napparaissent pas jamais dans le bilan social et leur cots pour lentreprise est imput en 618.

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Questions dorganisation des entreprises

1. Montrez comment le phnomne de sparation entre le pouvoir et la proprit, dans lentreprise, est la base dun contrle de type managrial. Dvelopper votre rponse.

2. Octave Glinier met en vidence, dans son ouvrage "Nouvelle Direction de lEntreprise, Personnaliste et Comptitive", "la loi dairain de lentreprise autonome". Que veut-il dmontrer par l ?

3. A ct du marketing commercial, nous pouvons voir merger, en ce qui concerne lenvironnement social de lentreprise, le concept de "marketing social" ; 3.1. Que regroupe cette notion ? 3.2. Analysez, de manire comparative, les notions de marketing commercial et de marketing social.

4. Lors de ltablissement de lorganigramme et de la structure de lentreprise, trois principes fondamentaux doivent tre respects. Citez et expliquez-les.

5. Comment pouvons-nous qualifier, dans le cadre de lentreprise moderne et de lentreprise bureaucratique : le chef, le subordonn, le syndicalisme, le systme de gestion, la structure. Dveloppez votre rponse.

6. Dfinissez et expliquez les notions suivantes : 6.1. La courbe de vie dun produit, 6.2. Lquilibre du portefeuille de produits

7. En quoi les cercles de qualit, invents au Etats-Unis au lendemain de la seconde Guerre Mondiale, permettent-ils une amlioration sensible de la productivit ?

8. Aujourdhui, toute entreprise dune certaine envergure, qui se soucie de son image, se doit davoir une politique et une direction des ressources humaines. Mais, quel est le contenu de cette nouvelle politique ?

9. Les conditions psycho-sociales du travail ont abouti de nouvelles formes dorganisation du travail, dont, notamment : 9.1. Llargissement des tches ("job enlargement") ; 9.2. Lenrichissement des tches ("job enrichment") ; 9.3. Les quipes autonomes ou semi-autonomes. Donnez-en les principes et leurs consquences sur lorganisation du travail.

10. La communication interne est un facteur de motivation puissant. Entre collgues, le dialogue est un besoin fondamental. Beaucoup dentreprise sont convaincues que les cercles de qualit peuvent permettre au personnel de se parler, de dialoguer, de se comprendre. Que pensez-vous des cercles de qualit (leur origine, leurs problmes, leur organisation, leur but,) ?

11. Quelles sont les entreprises concernes par le bilan social ? 11.1. Qui reoit le bilan social ? 11.2. Qui doit tablir le bilan social ? 11.3. Le bilan social est-il le mme pour toutes les entreprises ? 11.4. Quelles sont les obligations de lemployeur ? 11.5. A quel moment le bilan social est-il communiqu aux dlgus ? 11.6. Supposons quun travailleur temps plein doit prester contractuellement 36 heures par semaine.

Dans cette mme entreprise, un travailleur temps partiel preste 15 heures. Comme traduire en "quivalent temps plein" cet emploi (expliquez la notion, donnez la formule et le rsultat).

11.7. Avec le bilan social, certains rubriques du compte de rsultats ont t amnages. Ainsi, en est-il du compte de synthse du PCMN 62 "rmunrations" ; dautres sont apparues, comme les comptes principaux du PCMN 617 et 618. Expliquez et commentez ces modifications.

11.8. Citez quelques diffrences existant entre le bilan social, version schma complet et abrg des comptes annuels BNB.

12. Que devons-nous comprendre par la "politique de la culbute en avant" ? Dveloppez votre rponse.

13. Comparez les notions dconomies dchelle et de courbe de vie.

14. Dfinissez et expliquez les notions suivantes : 14.1. Fonds de roulement net 14.2. Besoin en fonds de roulement 14.3. Bute de financement

15. Lobjectif de "maximisation du produit pur" de la thorie du producteur, en conomie politique, nest plus le seul objectif du management de lentreprise actuelle. Pourquoi ? Dveloppez votre rponse.

16. Expliquez la notion de "cycle dexploitation". Quelles sont ses principales caractristiques, pour lentreprise commerciale, "versus" lentreprise prestataires de services ? Dveloppez votre rponse.

17. Dfinissez la "PME", selon la lgislation comptable. En quoi cette dfinition rencontre-t-elle, ou non, toutes les caractristiques des "PME" ?

18. Quelles sont les conditions de russite de la "moyenne entreprise" ? Expliquez.

19. Devant les problmes inhrents la "grande dimension", une ncessaire restructuration simpose. Expliquez et distinguez les formes de dcentralisation fonctionnelle et fdrative.

20. Dfinissez et expliquez les notions suivantes : fonction fondamentale, fonction auxiliaire, fonction dtat-major, procd dit "de la passerelle", autorit