cours sur la gestion des compétences

7/28/2019 cours sur la gestion des comptences

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LE MANAGEMENT DES COMPETENCES

Le management des comptences aujourdhui prconis dans les organisations publiques

provoque de multiples dbats et alimente une triple rflexion :I sur la dimension mthodologique. Comment dfinir, identifier et valuer les comp-

tences ? Avec quelles mthodologies, quelles rgles, quelle dontologie et quels outils ?

Isur les aspects socio-organisationnels, en particulier son impact sur les principes et

les rgles de gestion des personnels (valuation des comptences individuelles, validation

des acquis, recrutement, mobilit...).

I sur les effets prvisibles en matire de formation (rles des acteurs, organisation,

modalits pdagogiques, valuation...).

II - PRESENTATION DU CONCEPT DE COMPETENCE

1 - La comptence : une combinaison de ressources pour produire

une performance

Le terme de comptence fait partie du senscommun dans notre ministre. Des expressionstelles que cest un bon professionnel, il estcomptent, je dsire tel type de comp-tence... sont courantes.Il est cependant indispensable de dfinir plusprcisment cette notion.LA.F.N.O.R. en donne la dfinition suivante :mise en oeuvre en situation profession-

nelle, de capacits qui permettent dexercerconvenablement une fonction ou un m-tier(1).(*)

Pour prciser et complter on peut dire que :

Q la comptence est produite par un individu oupar un collectif, dans une situation donne(savoir agir dans un champ de contraintes et deressources) ;Qelle est nomme et reconnue socialement (va-lide par lenvironnement direct) ;Q elle correspond la mobilisation danslaction dun certain nombre de ressourcespersonnelles : connaissances, savoir-faire,

aptitudes, combine de faon spcifique etcomplte parla mobilisation des ressourcesde lenvironne ment,Q afin de gnrer une performance pr-dfinie.

FICHE TECHNIQUE N 8

PROCESSUS GENERATEUR DE COMPETENCES

La lecture de ce schma permet de constater que:

implicite, quil matrise en amont dautres ca-pacits : rsoudre des conflits interpersonnels,prendre la parole en public, rguler les inter-ventions des diffrents participants, synthtiser,reformuler, etc. Toutes ces capacits mises ensynergie lui permettent danimer correctementune runion.

la comptence nest rductible ni la performancevise ni aux ressources ncessaires pour la pro-duire. I l s agit du processus qui conduit la per-formance.Exemple : si le milieu professionnel reconnat un agent la capacit animer une runion (per-formance identifie), cela sous-entend, de faon

(*)(Les chiffres entre parenthses renvoient aux documents de rfrence page 12)

La Lettre du CEDIP -En lignesn 8 - janvier 1999 - page 1

Comptence 1

Comptence 2

Comptence 3

Performance

Performance

LES RESSOURCES DE LINDIVIDU

ACQUERIR / DEVELOPPER MOBILISER / COMBINER DIRIGER VERS

PRATIQUES

PROFESSIONNELLES

RESULTATS

- qualits personnelles- ressources physiologiques

- ...

- gnrales

- de lenvironnement- procdurales- ...

- formaliss

- exprientiels- cognitifs- relationnels- ...


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2 - La comptence et ses concepts priphriques

Un certain nombre de concepts gravitent autour de celui de comptence:

3 - La comptence collective : une valeur ajoute aux comptences

individuelles

Pour Le Boterf :la comptence des quipes ne peut se rduire la somme des comptences individuel-

les qui les composent. Elle dpend largement de la qualit des interactions qui stablissent entre lescomptences des individus. Elle se forge dans lexprience, lpreuve du rel et lentranement collectif(3).

La comptence collective sorganise autour des composantes suivantes :

Q Une laboration de reprsentationsUne laboration de reprsentationspartagespartages.

Exemples : reprsentation commune dun problme opra-tionnel (dysfonctionnement, dficience qualit...)ou dun objectif atteindre, reprsentation partage du processus et descontraintes respectives de chacun le fairefonctionner,

accord collgial sur les modalits de traitementdun dossier, existence de systmes communs de rfrences,de schmas communs dinterprtation.

Q Une communication efficaceUne communication efficace.

Exemples : existence dun langage spcifique au groupe, mise en commun rapide des informations perti-nentes, adaptation des langages et des modes decommunications aux situations vcues collecti-vement (activits de routine, situations

durgence, situations indites ...).

Q Une coopration efficiente entre lesUne coopration efficiente entre lesmembres de lquipemembres de lquipe.

Exemples : articulation entre les comptences et les person-nes correspondant aux relations de cooprationqui sont ncessaires, capacit ngocier froid les conflits, visibilit de la contribution attendue de chacun la performance collective,

choix de modes de coopration approprie auxdiverses formes dorganisation (quipes poly-valentes, segmentation des emplois, projetstransversaux ...).

Q Un savoir apprendre collectivement deUn savoir apprendre collectivement delexpriencelexprience.

Exemples : formalisation et utilisation des rsultats, delanalyse des projets, des retours dexprience, existence et fonctionnement de processus decapitalisation des pratiques professionnelles, fonctionnement de groupes dchanges depratiques.

La comptence collective est donc essentiellement un problme de management des ressources humaines.

La Lettre du CEDIP - En lignesn 8 - janvier 1999 - page 2

Rsultat obtenu par une personne lors de la ralisation dune tchespcifique dont lexcution obit des rgles prtablies (2). Ce quisera analys ici, ce nest pas la capacit faire, mais le niveau de qualitdu produit ralis par rapport des objectifs oprationnels (en compa-rant des productions similaires ou par rapport une norme implicite ouexplicite).

Ensemble de dispositions et dacquis, constats chez un individu, gn-ralement formuls par lexpression : tre capable de (1)Ex. : tre capable de rdiger un compte rendu de runion (il est possi-

ble de constater la production dun document crit).

Mobilisation par un individu dans un contexte donn, dun certainnombre de ressources afin de raliser une performance.

Jugement officiel et lgitim qui reconnat une ou plusieurs personnesles capacits requises pour exercer un mtier, un emploi, une fonction(diplme - grade).

CAPACITE

COMPETENCE

PERFORMANCE

QUALIFICATION


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II - DEMARCHE, METHODES ET OUTILS

1 - Les diffrentes tapes dun diagnostic de comptences

Q Dfinir et hirarchiser les priorits de

lorganisation.A partir : du Plan Objectifs Moyens (ou autre projetdorientation), des Orientations Nationales de Formation(O.N.F.), de lanalyse de lenvironnement spcifique duservice, des principaux dysfonctionnements constats, des volutions des techniques et des emplois, de la hirarchisation des principaux enjeux duservice, etc.

Q Reprer les principales comptencesrequises et leur origines.Au travers des questions suivantes : Quelles sont les comptences requises pour queles projets du service puissent tre mens bien? Quelles sont les comptences nouvelles acqurir pour faire face aux volutions de nosmissions, de notre environnement technique etdes emplois de demain ? Quelles sont les comptences ncessaires pourrsoudre les dysfonctionnements constats ?

Q Elaborer le rfrentiel des comptencesrequises.

utiliser les rfrentiels mtiers ou emplois-types (cf. les orientations nationales de forma-tion et les comptences associes), formaliser les rfrentiels de comptences surla base des projets et des priorits issus de larflexion stratgique prcdente.

QIdentifier les comptences acqurir.

reprer les comptences requises par le serviceet les units, reprer, dans chaque un it le s comp tencesacquises et principaux dficits de comptences(en particulier loccasion des entretiens dva-luation), identifier dans chaque service et unit les cartsentre les comptences requises et les comp-tences dtenues par les agents.

Q Rguler lcart entre les comptencesrequises et les comptences acquises(management des rponses apporter) .. rorganisation (rpartition des missions nou-velles sur les postes existants, cration de pos-

tes , mutations internes, ...), recrutement(recherche de nouveaux profils), dispositif de professionnalisation des agents, sous-traitance de certaines missions lext-rieur du service, attribution de moyens spcifiques aux nouvel-les missions, etc.

Q Arrter le disposit i f deprofessionnalisation.En distinguant clairement la formation (lesmodalits de formation classique : stage, lesmodalits de mise en oeuvre oprationnelle

daccompagnement) des opportunits opra-tionnelles de professionnalisation (cf. fichetechnique no 5 - p.4).

Le schma qui suit rcapitule ces diffrents tapes:


Dfinition

des enjeuxprioritaires

Situationde

dpart

Choix des

comptences

stratgiques

dvelopper

Comptences acqurir

Dficits

decomptences

constats

Analyse Macrodes comptences

(service/unit)

- Emplois

- Missions

- Comptences

requises

Analyse Micro

par Agent

(poste)

- Activits- Tches

- Comptences

acquises

Niveaustratgique

Niveauoprationnel

DIAGNOSTIC

- Axes prioritaires

- Moyens mobiliss

- Contraintesprvisibles

OBJECTIFS

DEVOLUTION

Comp

tencesrequises

Comp

tencesacquises

Management

des rponses

apporter

DISPOSITIF DE

PROFESSIONNALISATION

- Modalits classiques

(formation)

- Modalits terrain- Opportunits opration-

nelles de formation

Situationsouhaite


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2 -2 -Du projet de changement aux performances prioritairesDu projet de changement aux performances prioritaires

attendues par la directionattendues par la direction

Disposer dans une structure de rfrentiels de comptences exhaustifs des situations de travailrend trs difficile la mise en place des dispositifs de dveloppement des comptences.

En effet, certains emplois requirent de nombreuses comptences et il savre souvent ncessaire de

procder leur hirarchisation, car elles nont pas toutes la mme importance.

Il est essentiel de pouvoir dfinir des priorits dans les comptences requises par une situation detravail, afin dobtenir un rfrentiel de comptences oprationnel.

Lexhaustivit en matire de comptences est dlicate raliser et gnralement peu opratoire.

Ces priorits peuvent tre dfinies de la faon suivante :

Q La dfinition des comptencesprioritaires du service

Elle consiste pour la direction identifier et

hirarchiser les principaux rsultats attendus.Ces performances essentielles la ralisation duprojet de changement vont constituer le pointde dpart de la rflexion sur la ncessaire volu-tion des comptences.

Q La hirarchisation des activitsstratgiques

Elle consiste identifier les activits qui sont pri-mordiales (cest--dire celles qui, si elles taientmal ralises, dboucheraient sur les consquen-ces les plus graves et celles sur lesquelles leservice est dabord valu).

Cela permet de dfinir trois grandes catgoriesde comptences :

les comptences essentielles, celles qui sontabsolument ncessaires pour lefficacit et laperformance du service ;

les comptences utiles, importantes pourla qualit des rsultats obtenus, mais sans lesquel-les nanmoins les rsultats seront atteints ;

les comptences complmentaires ousecondaires qui ne sont pas indispensables, maismalgr tout ncessaires pour atteindre un niveau

de professionnalisme confirm.

Cette hirarchisation est trs utile en particulierpour dfinir les priorits dans les processus degestion des comptences (recrutement, forma-tion...).

Q Le choix des comptences prioritaires dvelopper peut tre pondr alors partirdes critres suivants :

-- Les modalits dacquisition

En dfinissant le mode de rponse adapt audficit de comptence constat : recrutement, investissement, programmation, formation, ...,et en estimant le cot pour la structure.

-- La dure dacquisition des comptences

Il sagit de dfinir la dure estime dacquisitionde chaque comptence et le temps dapprentis-sage ncessaire.

--Les cots

En estimant le cot pour la structure des dif -frents types de rponses et modalitsdacquisition disponibles et en les comparant.

Cette logique de hirarchisation peut tre utili-se afin de reprer et choisir dans un rfrentielles comptences dvelopper.

Les comptences prioritaires ainsi dfi-ni es se ront le plus souvent globales.

Ex : matri ser l a planni fi cation du projet.Il sagira ensuite de dcliner cette comptencepour chacun des emplois et des postes de tra-vail concerns.



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3 - De lanalyse des situations de travail au rfrentiel demploi

Rfrentiel demploi et rfrentiel de comptences sont deux outils complmentaires. Ils salimententmutuellement.

I Les diffrents niveaux dapprhensiondes situations de travail

QLe poste de travailSituation de travail individuelle et localise. Ilexiste en gnral une personne par poste de tra-vail. Une fiche de poste dcrit les missions, lesactivitset les tches que doit accomplir un agentnominativement identifi, dans une structure don-ne ainsi que les comptences requises pourtenir ce poste.

Ex. : secrtaire aide comptable la subdivision deX., secrtaire du directeur, secrtaire documentaliste,...

QLemploiLemploi-type est un dnominateur commun ; il

sagit de situations de travail qui factorisent g-nralement plusieurs postes de travail dans uneorganisation. Cest un regroupement de postestrs proches les uns des autres, si lon considreles activits ralises et les comptences misesen oeuvre.Ex. : emploi de secrtaire.

QLa famille professionnelleCorrespond au regroupement des diffrentessituations de travail dune structure qui partici-pent de la mme finalit.Ex. : emplois administratifs.

I Les diffrentes composantes dun emploi

QLes missions

Elles expriment le sens du poste ou de lemploi ;elles correspondent aux diffrentes finalits etsont dclines en grands domaines ou secteursdactivits.Ex. :diriger une quipe.

Q Les activitsLes activits dune situation de travail corres-pondent ce que fait concrtement son titulaire.Elles expriment la faon dont il doit sy prendreconcrtement pour accomplir chacune de ses mis-sions. Il sagit du niveau le plus fondamental dela description dun poste de travail ou dun em-ploi, notamment parce quil constitue ensuite le

point de passage oblig vers la descriptiondes comptences requises.Ex. : animer une runion de travail, mener desentretiens dvaluation, ...

Q Les tchesLes tches correspondent aux diffrentes opra-tions qui doivent tre effectues pour raliser cor-rectement chaque activit. Les tches expriment,comme les activits, ce que fait ou ce quedevrait faire, concrtement, le titulaire du posteou de lemploi analys, mais avec un niveau deprcision beaucoup plus important qui renvoiedirectement la description des procdures.Ex . : d fin ir lo rdre du jour de larunion,contacter individuellement les partici-pants afin de les motiver, rdiger le compte rendude la runion, etc.

Cette analyse dtaille (formalise sous formede fiches) constituera le rfrentiel demploi.

EMPLOI

MISSION 1 MISSION 3MISSION 2

Activit B Activit CActivit A Activit G Activit HActivit FActivit D Activit E



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Un rfrentiel demploi dtaille ce quun agent doitfaire dans le cadre du poste ou de lemploi quiloccupe (missions, activits, tches) (4) et (5).Un rfrentiel de comptences dtaille ce que doitsavoir matriser un agent pour tenir un poste ouun emploi donn (connaissances, savoir faire,qualits et aptitudes requises, ressources de len-vironnement matriser).Ces documents sont formaliss sous forme defiches plus ou moins exhaustives en fonction desobjectifs qui leur sont fixs.

TchesActivits

Rfrentiel demploi

Animer une runion detravail.

Cerner le sujet de la runion.

Dfinir lobjectif de la ru-nion. Composer le groupe de tra-

vail. Programmer la runion. Rdiger la convocation.

Rpondre aux questions despersonnes contactes. Prparer matriellement la

runion.Animer la runion(*) Rdiger le compte rendu.

Evaluer la runion. Etc.

Etre acteur

de communication

Travailler

en quipe

niveau 4

niveau 3

niveau 2

niveau1

Etre dveloppeur

de services nouveaux

Prendre en compte

les orientations du service

et les missions de service public

Etre prestataire de servicesinternes ou externes

Comptences requises par le posteComptences relles de lagent

Faire autorit

Ngocier

Sous-traiter,

mobiliser unrseau

COMPETENCES RELATIONNELLES DUN CADRE (5)

LEGENDE

(*) Point dtaill dans les colonnes ci-dessous.Rfrentiel de comptencesConnaissances

requises(capacit )

Savoir-fairerequis

(capacit )

Qualits et aptitudesrequises

(capacit )

Ressources de

lenvironnement matriser (capacit )

Connatre le statut et lerle des diffrents partici-pants. Matriser les techniquesdanimation de runion. Matriser les principes de ladynamique des groupes. Matriser les codes culturelsvhiculs par le groupe. Matriser les problmes vo-qus par le groupe. Etc.

Prendre la parole en public. Synthtiser les informationsmanant du groupe. Rguler la prise de paroledans le groupe. Crer une atmosphrepropice au travail en groupe. Motiver le groupe. Traiter les points inscrits lordre du jour dans le tempsimparti. Etc.

Ecouter. Accepter le point de vuedun participant sans porterde ju gement de valeur. Reformuler. Anticiper, planif ier lesco n flits dans un groupe. Etre attentif aux gestes etmimiques des participants. Etc.

Collecter des informationsutiles au groupe par diffrentscanaux. Intgrer ponctuellement dansle groupe de travail des ex-perts extrieurs lorganisa-tion. Mettre en place un disposi-tif facilitant la mise en uvredes dcisions arrtes par legroupe. Etc.

Exemples de dcoupages possibles

--le niveau 4: correspond une relle expertise.Cette dernire faon de faire facilite, a priori, la comparai-son entre emplois qui font appel aux mmes domainesde comptences et prsente lavantage de mieux visuali-ser les comptences (acquises/requises par un emploi).

Certaines activits complexes ncessitent de nombreuses comptences, appartenant chacune des catgories

utilises, tandis que dautres activits, plus simples, ne vont ncessiter quune ou deux comptences. Il estfrquent de retrouver une mme comptence utile pour des activits diffrentes (la qualit premire dunecomptence est dtre transposable plusieurs situations).

4 - Du rfrentiel demploi au rfrentiel de comptences

QPoints de vigilance intgrer dans la ralisationdun rfrentiel. Privilgier une formulation prcise (verbes daction)de lactivit retenue. Focaliser sur les activits et/ou les tches les plus im-

portantes afin de disposer dune fiche oprationnelle (undocument exhaustif est inutilisable).

Q Identification du niveau de matrise des com-ptences requises.

Il existe deux faons diffrentes de procder pour dfi-nir ce niveau :La premire consiste dcrire chaque comptenceavec une formulation suffisamment dtaille pouren prciser en mme temps le niveau :savoir rechercher les textes relatifs la rglementa-tion sur la formation continue afin de les appliquer un projet spcifique.La deuxime consiste dfinir pralablement des ni-veaux applicables chaque domaine de compten-ces, puis identifier le niveau de matrise requis pourchaque comptence du rfrentiel. On distingue leplus souvent quatre niveaux :--le niveau 1: matrise du vocabulaire ;--le niveau 2: capacit mettre en oeuvre partielle-

ment cette comptence ;--le niveau 3: capacit mettre en oeuvre complte-ment cette comptence, de faon autonome ;



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la comptence nest pas lie un corps ou un grade (un technicien peut tre pluscomptent quun administratif sur un posteadministratif ; a contrario un administratifpeut tre plus efficace quun technicien surun poste traditionnellement rserv un tech-nicien) ; la comptence nest pas lie un diplme ;elle se vrifie sur le terrain, dans la pratique pro-fessionnelle ; la comptence induit un niveau dexigenceplus grand (ce qui compte, cest

loprationnalit, lefficacit sur le terrain) ; la comptence nest pas prenne, elle volue

III - IMPACT SUR LORGANISATION ETSUR LE MANAGEMENT DES SERVICES

Lapproche par les comptences nest pas neutre : une analyse des pratiques en cours ainsi que desdmarches prconises induit un certain nombre de constats, de remarques quil convient dexplorer.De plus, cette approche soulve des questions auxquelles il sera ncessaire dapporter des rponses.

1 - Lentre par les comptences : une remise en cause

dans le temps et dans lespace (un changementdaffectation peut avoir un fort impact, positif oungatif, sur le niveau de comptence dun agent) ; la comptence est une valuation (cestlenvironnement professionnel qui dtermine quiest comptent ou pas) ; la comptence nest pas uniquement lie lagent mais lalchimie qui se cre entre diff-rents paramtres (la motivation au travail, lesrelations professionnelles, les moyens donns,...). Il revient donc au suprieur hirarchique demanager les comptences de ses subordonns.

2 - Le rle dterminant de la motivation des agents dans le

dveloppement des comptences

La matrise de connaissances, savoir-faire etaptitudes est une condition ncessaire, mais passuffisante, pour tre comptent dans un domainedonn. Pour tre comptent, il faut par ailleurs : accepter de mobiliser effectivement ses ressour-ces et pour cela y trouver un intrt,

les mobiliser dans la bonne direction, cest--dire vers une performance accepte (les objec-tifs individuels et ceux de lorganisation ntantpas obligatoirement convergents).Le rle de lencadrement est dterminant dans lamotivation de lagent. Il est possible de dire (enngatif) quune personne est comptente parcequelle volue dans un systme qui la motive.

Le dveloppement de comptences peut permet-tre un agent : une volution professionnelle (changement deposte, promotion, ...), une amlioration de sa qualification(expertise, ...),

laccroissement de ses responsabilits, de sonautonomie, une reconnaissance et une valorisa-tion au sein du collectif. La sociologie desorganisations constate que la comptence,lorsquelle permet de matriser des zonesdincertitudes dune organisation, devient unesource de pouvoir pour lindividu. (6)

3 - Les questions poses par lapproche comptence sur

lorganisation gnrale des services

La mise en oeuvre dune approche par lescomptences va gnrer un certain nombredvolutions dans les pratiques des services etsoulever des questions auxquelles il sera nces-saire de trouver des rponses. Les plus impor-tantes devraient tre les suivantes : Quelles vont tre les modalits pratiques dva-luation des comptences individuelles ? Quelles seront les parts respectives accordes la reconnaissance des comptences issues delexprience, de la formation initiale et de laformation continue ? Les comptences sont-elles conues comme descomposantes de la qualification ou comme unenotion substitutive ?

Sont-elles facilement transfrables dun emploi un autre, dun serv ice un autre et doncfa c teur de scurisation de lindividu dans un pro-jet professionnel ? Leur dfinition soprera-t-elle dans le cadrede ngociations ? Seront-elles articules sur les systmes de va-lidation institutionnels ou concurrentes de cesderniers ? A quel niveau ? Sous quelle forme et selon quelle cohrencesera instaur le systme de validation des ac-quis ? Quelle prise en compte dans la gestion descarrires ?



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4 - Lindispensable implication de la hirarchie

Le schma qui suit montre limportance de ce rle de lencadrement ncessaire une relleacquisition de comptences.

Le renforcement du rle des cadres en matirede management des comptences ncessite poureux de : mener une rflexion prospective sur lvolu-tion des missions du service ou de lunit ; proposer leurs subordonns des dispositifs deprofessionnalisation permettant de rguler les

carts entre les comptences requises et les

comptences acquises ; mettre en place des dispositifs permettant dva-luer les comptences acquises par les agents, enpart icul ier lo rs des retours de formationsclas siques ; manager les comptences individuelles afin defavoriser la cration de la comptence col-

lective.

5 - Les principaux points de vigilance

A ce stade de la rflexion quelques points devigilance sont souligner :

Lopportunit par les agents de se voir offrir lapossibilit daccder des tches plus comple-xes doit saccompagner de rgles du jeu et duncontrle ngoci de ces rgles.

Pour certains agents plutt dmunis sur un planstratgique un accompagnement sera ncessaire

afin de leur permettre de dfinir un projetper sonnel de dveloppement.

Lies lindividu et au contexte les compten-ces se prtent plus difficilement lobjectivationau contraire de la qualification qui est mesurableet hirarchisable.

La contextualisation pose le problme de lacapacit de lagent transfrer les comp-tences ac quises dans dautres situations et parla mme fragilise lindividu par rapport au sys-tme.

Il faut se mfier dune conception un peu sim-pliste valorisant une unit entre les besoins desagents et ceux de lorganisation. Pour viter ce

travers il convient de les distinguer explicite-ment. Les besoins de lorganisation et ceux delagent ont chacun leur lgitimit. Une nonconvergence des deux approches doit tre accep-te et ngocie (dualit confirme par les textesrgissant la formation dans la fonction publique).

Enfin, un dbat est ncessaire propos de lusagequi est fait du concept selon que lon se rfre lun ou lautre des modles suivants :

QLe modle de la qualification :il sagit pour les partenaires sociaux dorgani-ser des ngociations collectives autour desclassifications de postes lies des chelles dermunration garanties par des conventionscollectives.

Q Le modle de la comptence :il sagit souvent dun ngociation individuelleentre le salari et lemployeur aboutissant unemise en cause ou au ramnagement desclassifications.

Le mode dvaluation du professionnalisme esttotalement diffrent.

LES DETERMINANTS DE LA COMPETENCE

G

G

G

G

Formations qualifiantesAlternance

Situations professionnalisantesAutoformation

Savoir agir

G

G

G

G

G

Avoir du sens

Reprsentations

Image de soiReconnaissanceConfiance

CONTEXTE

INCITATIF

CONTEXTE

FORMATIF

COMPETENCE

G

G

G

G

G

Cadre institutionnel

Mode dorganisation

du travail

Missions et attributionsRseaux de ressourcesMoyens matriels

CONTEXTE

FACILITATEUR



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IV - EVOLUTIONS PREVISIBLES DE LORGANISATION

ET DES PRATIQUES DE FORMATION

1 - La valorisation des pratiques professionnelles

Avec lentre comptence, les savoir-faire

issus de lexprience prennent place au ct dessavoirs plus thoriques, traditionnellementvaloriss dans la logique de la qualification.

Le statut des savoirs et des connaissances nestpas en cause mme sil doit tre relativis.

Leurrle est toujours important dans le sensou ils permettent aux agents de comprendre lalogique qui sous-tend leurs actions.

Il convient donc dviter deux cueils :

Q naborder la connaissance et le savoir-faire quede manire contextualise (formation sur le taspar exemple) ;

Q faire lconomie de la mise en relation avecles concepts, les principes explicatifs donnant dusens aux actes.

2 - Une articulation affirme entre les situations professionnelles

et les pratiques de formation

Il faut sinterroger sur les rapports que la forma-tion entretient avec le travail prescrit (rfren-tiels mtiers) et le travail rel.

Lexprience montre que le travail ne peut pastoujours tre intgralement transcrit ettraduit en une intention de formation.

Ceci implique lexistence dun apprentissage dessituations de travail qui ne peut tre favoris parla formation classiqueEx. : lapplication stricte de la rgle, de la pro-cdure, dbouche parfois sur des situations de

blocage. Seul le passage de la thorie lapratique en situation professionnelle permetde constater ce type de situation, et de rfl-chir sur les rponses apporter en adaptant largle, sans en trahir le sens premier.

Il sagit dapprentissages complmentairesparfois contradictoires aux enseignementsdispenss par les institutions de formationpro fessionnelle.

Deux questions se posent alors :

Q Doit-on, et si oui comment, organiser,l gi ti mer, structurer et mettre en cohrencecette phase dapprentissage avec les dispositifsexistants ?

Q La place du formateur nest-elle pas lin-

terface de ces savoirs pratiquesainsi que desconnaissances et des capacits acquises en for-mation traditionnelle ? Son rle nest-il pas delexpliciter?Dans ce cas quelles sont les comptencesat tendues du formateur?

Q Les modalits de formation vont voluer, lanouvelle lgitimit du lieu de production ris-que de voir se dvelopper les dispositifs de

formation intgrs au travail, de rhabiliterlapprentissage en situation de travail :

formation-action, autoformation accompagne, organisations qualifiantes, tutorat.

Par ailleurs, les dispositifs de formation tradition-nels devront davantage cooprer avec lesservices lors de la mise en place de la forma-tion, de son suivi et de son accompagnement.

3 - Des modalits de formation intgres la vie du service

Q La pdagogie devra accentuer au maximumles situations dapprentissage qui renforcent lelien entre formation et poste de travail :

mises en situation, alternance, simulations, tudes de cas, jeux de rles, intervenants professionnels...



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4 - La formation : une proccupation partage

La formation na pas lexclusivit du dvelop-pement des comptences : elle ne peut jouer quesur les ressources attaches la personne.

Cette nouvelle conception entrane unrepositionnement des acteurs dans le proces-

sus de production de comptences.

Les problmes poss la formation par sescommanditaires ne doivent pas tre formulsen termes de formation mais plutt en termesde performances attendues.

5 - Une redfinition du rle de la formation

Au responsable de formation daccompagner lecommanditaire dans lanalyse et le choix desrponses apporter un besoin de comptencesidentifi.

Il ne doit en aucun cas se charger dune res -

ponsabilit qui relve dun autre niveau hi-rarchique que le sien. Laspect managrial de lacomptence ne peut tre gr que par le su-prieur hirarchique (motivat ion, moyens,organisation, ...).

Si lune des finalits majeures de la formation estla production de comptences ncessaires la ma-trise des situations professionnelles et de leur

volution, il convient de souligner les principessuivants :

Q la formation ne produit pas de comptencesmais favorise lacquisition de ressources ;Q la formation ne peut donner son plein effet quesi elle est combine avec dautres moyens deproduction de comptences qui devraient treidentifis et utiliss;Q la combinaison des moyens est de la responsa-bilit des chefs de service oprationnels;Q la formation participe combler lcart entrecomptences requises et comptences relles;Q elle suppose donc une analyse de cet cart ;Q

lanalyse de cet cart doit tre effectue au ni-veau macro (par emplois, mtiers, fonctions)et micro (par individu). Elle est de la

responsabilit des chefs de service et dunit;Q les besoins en formation sont les ressources(connaissances, savoir-faire..) identifies et sus-

ceptibles dtre acquises en formation ;Q lingnierie de formation doit veiller: concevoir et mettre en oeuvre des dispositifsdacquisition de ressources ; mais aussi faciliter lentranement, la mobili-sation, la combinaison en situation profes-sionnelle (simulation, tude cas, alternance,formation-action...) ;Q les responsables hirarchiques doivent senga-ger dans laccompagnement de la constructiondes comptences qui doit suivre la formation ;Q il convient de distinguer prcisment les pro-cdures dvaluation des ressources acquises decelles des comptences mises en oeuvre. La

seconde es t de la r e sponsabi l i t deshirarchiques.

Le tableau qui suit permet de situer la place des diffrents acteurs dans le processus dacquisition.


Matredouvrage

Acteurs Rle attenduContributionspcifique

- Direction- Secrtaire Gnral- Chefs de services

oprationnels

- Fixe les orientations et les priorits- Dfinit les moyens- Informe et consulte les partenaires sociaux

- Formule des besoins de comptences et value- Contrle la mise en oeuvre des comptences

en situation professionnelle

Rdige

les commandes entermes de finalits,

enjeux et

comptences acqurir

Prestatairede

formation

- Responsable deformation

- Consultant CIFP- Consultant externe

- Responsable de

formation- CIFP

- Chef de projet

- Organisme deformation

- Formateurs internes

- Organise et ralise les prestations de formation- Evalue les capacits acquises

- Traduit les objectifs et les orientations encommandes oprationnelles

- Choisit un prestataire de formation

- Valide le programme pdagogique- Ralise des appels doffres- Contrle la ralisation

Rdige lescahiers des charges

des formations

Construitle dispositif

pdagogique

Dfinit la mthodedidentification

des comptences

(requises, relles)et des besoinsde formation

Conseilauprs du

matredouvrage

Matredoeuvre


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Il ressort de ces principes que la formation doit tre insre dans une dmarche densemble de gestionprvisionnelle des comptences que le schma suivant sattache reprsenter:


Hirarchiques

Besoins de comptences

Comptencesrequises

Comptencesrelles

Projetsdu service

Orientationsnationales

Analyse dufonctionnement

Evolutiondes

emplois

Analysepar individu

(poste)

Analyse parservices ou/et

units (emplois)

Recrutement

InvestissementCommunication

Evolutiondans lorganisation

du travailActions deformation

Analyse des types deressources identifier et

choix des rponses apporter

Hirarchiques

+

responsablesdeform

ation

Hirarchiques

+

responsablesdeforma

tion

Responsables

deformation

Construction, mise enoeuvre et valuation

des comptences

Dispositif pdagogique

Ralisation des actions

de formation et valuationdes acquis

Plan de formation

Cahiers des chargesdes actions


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Documents de rfrence cits

(1) AFNOR NF x 50 -70 (1996) - Formation professionnelle - Terminologie.

(2) Legendre Renald (1993) - Dictionnaire actuel de lducation - Ed. Eska - Paris - p. 977.

(3) Le Boterf Guy (1998) - Lingnierie des comptences - Editions dOrganisation (p. 112/124).

(4) Ministre de lEquipement/DPS (1992) - Bilan des comptences - Cadres de 1er niveau - Guide dutilisation

- (extrapolation partir de lannexe 1 - Dictionnaire des comptences).

(5) Aymar Gilles (1998) -Raliser un rfrentiel demplois/CEDIP - document disponible sur lesite R.I.D.F. :

http : //www.3ct.com/ridf - rubrique management des comptences.

Voir aussi la grille retenue par le CEREQ (1990), cahier 13 : Les emplois types du btiment et des travaux publics et

cahier 17 : Les emplois types de la fonction publique - La Documentation Franaise.

(6) Crozier Michel, Friedberg Erhard (1977) - Lacteur et le systme (les contraintes de laction collective) - Point

Seuil Politique n 111 - p. 83 85 - Voir aussi Friedberg Erhard (1993) -Le pouvoir et la rgle (dynamique de

laction organise) - Ed. Du Seuil - p. 276-286 - Chapitre intitul Pouvoir et comptences .

Bibliographie slective

IOuvrages de base

G. Le Boterf (1998) Lingnierie de la comptence Ed. dOrganisation -Manuel trs opratoire et trs clair.

C. Batal La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Tome 1 : Lanalyse des mtiers, des

emplois et des comptences (1997) Tome 2 : Evaluer ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politi-

ques de G.R.H. (1998) - Ed. dOrganisation -Analyse de la GRH dans le secteur public. Trs complet.

E. Dugue (1994) La gestion des comptences, les savoirs dvalus, le pouvoir occult Sociologie du travail

n3/94 - Une analyse critique sur le sens et les risques de la gestion des comptences.

IOuvrages complmentaires

G. Le Boterf (1997) De la comptence la navigation professionnelle Ed. dOrganisation

Comment optimiser ses ressources pour dvelopper ses comptences.

N. Jolis (1997)Piloter les comptences : de la logique de poste latout-comptenceEd. dOrganisation -Rflexion sur lorigine du concept de comptence et son impact sur lorganisation.

C. Flck - C. Le Brun - Choquet C. (1992) Dvelopper les emplois et les comptences - une dmarche, des

outils - INSEP Ed. -Dmarche intressante pour formaliser des rfrentiels.

M-F. Reinbold - J-M. Breillot (1993)Grer la comptence dans lentreprise LHarmattan - Une approche

originale et pdagogique. Plus un outil de rflexion que daction.

N. Jolis (1997)Piloter les comptences Ed. dOrganisation - Une vision stratgique des concepts et des prati-

ques.

C. Levy-Leboyer (1996) La gestion des comptences Ed. dOrganisation - Une approche trs psychologique et

complmentaire aux approches plus organisationnelles.

J-Y. Prax (1997)Manager la connaissance dans lentreprise INSEP Ed. - Une approche par la complexit,

linformatique et les rseaux. Trs technique.

A. Meignant (1997) Manager la formation Ed. liaisons -Rflexion sur lintgration de la formation dans une

politique densemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines.

nGi l l es Aymar / Norber t Casas- CEDIP
