3.- Concepto de Negocio y suPresentacin

M a n u a l d e B u e n a sP r c t i c a s

Diseo de Planes Estratgicos

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Concepto de

negocio y su

Presentacin

El punto de partida de todo proyecto empresarial con xito es una planificacin convincente. Es el primer hito en el proceso de puesta en marcha de una empresa o negocio con crecimiento. Es necesario demostrar, de forma clara y concisa, qu ventajas va a aportar nuestro plan a nuestros clientes y en qu mercados, y cmo se generaran los ingresos. Por ltimo es necesario presentar nuestro plan de forma convincente. En ese bloque vamos a tratar:

Cmo se identifican y se desarrollan las ideas Qu cosas debe incluir un proyecto empresarial

convincente Cmo presentar el proyecto

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Como identificar y desarrollar un proyecto empresarial La experiencia ha demostrado que los proyectos empresariales ms originales y de mayor xito son desarrollados por personas que ya tienen varios aos de experiencia. Desarrollar un proyecto de negocio con el necesario grado de madurez exige una profunda comprensin de la tecnologa aplicable, adems de un buen conocimiento de la conducta de los clientes o, simplemente del sector en cuestin. Como dijimos anteriormente, un proyecto empresarial sin desarrollo no vale nada. Normalmente hay que invertir mucho tiempo para que una planificacin de negocio se desarrollo hasta convertirse en una realidad madura. En primer lugar, el proyecto debe superar una prueba. Esto quiere decir que hay que comprobar las oportunidades que tiene en el mercado; hay que revisar la viabilidad econmica y tecnolgica del proyecto; y hay que comprobar si es innovador. Enseguida nos enfrentaremos a una importante batera de preguntas, y comenzarn a surgir los problemas. Tendremos que solucionarlos paso a paso mejorando y afinando nuestro plan y comprobando una y otra vez su posibilidad de xito. Es importante comentar nuestro plan con expertos, clientes potenciales: cuanta mayor sea la amplitud y minuciosidad con la que analicemos nuestro plan estratgico, mayor ser la claridad con la que podremos expresar sus ventajas y sus probabilidades de aceptacin en el mercado. Cunto tiempo lleva desarrollar un plan estratgico? Depende. Si consideramos las etapas de desarrollo inicial del negocio que hemos planteado, menos de un mes sera improbable y poco realista.

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Tambin es posible que el proyecto exija mucho tiempo si est muy adelantada a su tiempo. Se ha desarrollado un buen producto o un tipo diferente de servicio pero todava no puede ser realizado porque los sistemas o las tecnologas necesarias no han sido an desarrolladas a plenitud. Un ejemplo de esto es Internet. Haba gran cantidad de ideas para comercializar bienes y servicios, pero la explotacin comercial de Internet se vio durante mucho tiempo impedida por la poca seguridad de los sistemas de pago disponibles. Los planes estratgicos pueden dividirse en dos dimensiones. La primera dimensin es el producto o servicio; la segunda dimensin es la forma en que el producto o servicio se desarrolla, fabrica y comercializa, y que se conoce como sistema de negocio. En ambas dimensiones, es posible continuar desarrollando algo ya existente, o bien desarrollar algo enteramente nuevo. Las innovaciones en el sistema de negocio son menos evidentes, pero igualmente importantes. Al desarrollar nuevos productos o servicios, hay que poner el nfasis en la mejora del valor para el cliente. Lo ms importante que debe tenerse en cuenta para llevar a cabo innovaciones en el sistema de negocio es reducir costes. Posteriormente, esta ventaja se le puede pasar, al menos en parte, al cliente, en forma de reduccin de precios.

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Contenido para un Plan Estratgico Un plan estratgico convincente para cualquier empresa, pero especialmente dedicada al comercio minorista, debe sonar atractivo. NO es un folleto publicitario de un producto, sino, ms bien, un documento de toma de decisin, que debe dar respuesta a las tres preguntas siguientes:

Cul es el beneficio para el cliente?, o sea, qu problema vamos a resolver? El xito en el mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a unos productos asombrosos. Los clientes compran un producto porque quieren satisfacer una necesidad o resolver un problema; da igual que se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de aumentar el placer o mejorar su imagen Por ello, la primera caracterstica que debe tener un plan estratgico es que ste establezca con claridad qu necesidad va a satisfacer y de qu forma lo va conseguir.

Cul es el mercado? Un plan estratgico para un comercio minorista slo adquiere valor econmico real si la gente quiere comprar los productos o servicios que pone a la venta. As un plan de xito debe ser capaz de demostrar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y que identifique al grupo, o grupos, de cliente objetivo.

Cul ser la fuente de ingresos? La mayora de los productos generan ingresos directamente, a partir de las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el mecanismo de generacin de ingresos puede ser ms complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente, y son los anunciantes quienes lo pagan. Por ello la tercera caracterstica de un plan estratgico de xito es que deje muy claro cmo se generarn ingresos y en que cantidad.

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Veamos a continuacin cada uno de los apartados anteriores con algo ms de detenimiento. Beneficio para el cliente: Un plan estratgico global para cualquier negocio debe incluir la solucin de un problema que sea importante para clientes potenciales. Muchos empresarios cometen el error de pensar en los detalles tcnicos del producto cuando se refieren a una solucin. Cualquiera que diga: Nuestra nueva maquinaria puede realizar 200 operaciones cada hora, o nuestra nueva mquina tiene u 25% de piezas menos, est pensando slo en el producto. En cambio, quien dice:Nuestra nueva maquinaria le ahorra al cliente un 25% de su tiempo y, por lo tanto, un 20% de costes, o con nuestra solucin, usted puede aumentar su produccin en un 50%, est adoptando el punto de vista del cliente. En otras palabras, el producto o servicio es un medio de ofrecerle valor al cliente, nunca de ofrecer un valor en s mismo. El valor que un producto o servicio tiene para el cliente viene determinado por lo que dicho producto o servicio tiene de nuevo o mejorado, en comparacin con otras soluciones alternativas. Es, por lo tanto, un medio esencial de diferenciacin y un elemento decisivo para el xito que nuestro plan estratgico pueda tener en el mercado. Tambin debemos, en la medida de lo posible, expresar en cifras el beneficio que obtendr el cliente. Segn la teora de Marketing, el valor para el cliente debe a menudo expresarse en trminos de una Propuesta nica de Venta, conocida en ingls como USP (Unique Selling Proposition). Tenemos aqu dos aspectos. En primer lugar,

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nuestro producto o servicio debe ofrecerse a los clientes de una manera (propuesta de venta) que tenga sentido para ellos. Muchos negocios nuevos no llegan a ninguna parte porque sus clientes no son capaces de comprender las ventajas del producto y, por lo tanto, no lo compran; adems, no se les puede reprochar por ello. En segundo lugar, la oferta debe ser excepcional. El cliente debe elegir nuestra oferta de entre todas las que se ofrecen en el mercado. Por ello, debemos convencer al cliente de que nuestro producto o servicio ofrece ms valor o ventajas que los otros. Slo entonces el cliente elegir nuestro producto. Es difcil arrastrar a la gente para que abandone aquello a lo que est acostumbrada o con lo que se siente cmoda. Un cliente potencial que est interesado en un nuevo producto, lo primero que hace es ver lo que ofrecen los fabricantes bien establecidos y conocidos. Lo ms sencillo para convencerse de la verdad que contiene esta afirmacin es, simplemente, analizar nuestra propia conducta como consumidores. Cuando describamos nuestro plan para nuestro negocio, no tenemos que presentar una USP plenamente madura, sino slo dejar muy claros sus principios. Ya tendremos tiempo de completarla ms adelante. Mercado: Pensar en el mercado y en la competencia exige ciertos conocimientos de Marketing. Mas adelante en este manual se tratarn en profundidad aspectos relativos al Marketing. Cul es el mercado para nuestro producto o servicio? Para responder a esta pregunta ser necesario tener las respuestas a:

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Cul es el tamao de nuestro mercado? Cules son los principales grupos o segmentos objetivo?

En esta etapa no es necesario un anlisis detallado del mercado. Ser suficiente con tener una estimacin razonable del tamao y los segmentos del mercado. Para mayor seguridad, podemos hacer un clculo basado en datos, fcilmente comprobables, que podemos obtener a travs del Instituto Nacional de Estadstica (www.ine.es), asociaciones profesionales o la prensa econmica especializada. El tamao del mercado objetivo debe poder calcularse usando estimaciones razonables basadas en estos datos. Evidentemente, no es sencillo definir y especificar segmentos objetivos. Al principio ser suficiente con tener una nocin inicial de quienes son los clientes objetivo. En cualquier caso, s que debemos demostrar por qu nuestra idea ofrece ventajas especficas precisamente a estos clientes (por ejemplo, personas con elevados ingresos, personas interesadas en la tecnologa, etc), y por qu este grupo reviste especial inters econmicamente. Por ejemplo, algunos comercios desearan tener una presencia en Internet, pero pudieran considerar que su participacin en la red les resultara demasiado costosa. En qu se diferencia nuestro producto o servicio del de la competencia? Siempre debemos tener en cuenta a la competencia, ya se trate de comercios con productos similares o de productos sustitutivos que respondan igualmente a las necesidades de nuestros clientes.

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Mecanismo de Generacin de Ingresos: Haciendo una simplificacin, el tradicional clculo de beneficios de un negocio se realiza de la forma siguiente: una empresa compra materiales y servicios a sus proveedores, y los pagos por estos materiales o servicios representan unos costes para la empresa. Despus, la empresa vende productos o servicios a sus clientes, lo que produce unos ingresos. Mas adelante, cuando preparemos nuestro plan estratgico, tendremos que establecer el sistema de negocio y el mecanismo de ingresos de nuestra empresa de forma ms detallada. A ser posible, debemos tratar de preparar un clculo aproximado de costes e ingresos. No todos los negocios siguen el mismo patrn. Por ejemplo, McDonalds obtiene su dinero de los derechos de licencia que cobra de sus franquiciados: los dueos de los restaurantes pagan a McDonalds por usar su nombre y por seguir el modelo y estilo de funcionamiento del restaurante. Si nuestra idea de negocio se basa tambin en una forma innovadora de mecanismo de ingresos, tendremos que explicarla con detalle en nuestro plan estratgico.

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