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C&C ENTREVISTA

¿Qué lugar ocupa Ferrovial Ser-

vicios en la estrategia del grupo?

En Ferrovial hay dos negocios

enfocados a infraestructuras, Cintra y

Aeropuertos, y dos divisiones industria-

les: Construcción y Servicios. Éste últi-

mo es anticíclico y es capaz de producir

fl ujo de caja con visibilidad a largo pla-

zo. De esta manera, los dos pulmones

de Ferrovial están acompasados porque,

en ocasiones, la rama de infraestructu-

ras requiere mucha inversión. Después

del ciclo expansivo para la construcción

que terminó en 1992, Ferrovial decidió

crear una compañía de servicios, que se

establecería defi nitivamente como divi-

sión en 2001. La mayor parte del creci-

miento de Ferrovial Servicios se ha rea-

lizado a través de adquisiciones porque

es un driver estratégico de la compañía

clarísimo. Hemos invertido €3.600M

en adquisiciones, como Amey, Cespa,

Swissport, Enterprise o Broadspectrum.

Pero no solo somos capaces de comprar,

sino también de integrar y de operar.

Tenemos unas ventas de €6.077M en

2016, lo que representa el 56% del Gru-

po; un ebitda de €325M, equivalente al

34%; un fl ujo de caja de €395M, el 37%,

más que ninguna otra división indivi-

dualmente; y una cartera de €34.000M,

que supone el 72% del total.

¿Considera que el crecimiento inor-

gánico es más rápido y efectivo?

Hasta ahora, sí. Ferrovial Servicios

empezó adquiriendo compañías de ser-

vicios públicos, muchas veces relaciona-

das con los clientes del Grupo. Ferro-

vial tenía caja a principios de los 2000.

Tras estos comienzos, hicimos grandes

compras para obtener servicios que no

teníamos y conseguir una posición de

liderazgo en mercados concretos ¿Qué

mercados son objetivos para Servicios?

Los mismos que para Ferrovial: España,

Inglaterra, EE.UU., Australia y Polonia.

En Servicios es muy importante la esca-

la del negocio. Una compañía pequeña

es menos efi ciente que una grande. Es

necesario enfocarse en mercados que

puedan aprender unos de otros, donde

haya una transferencia de conocimien-

to. Y tienen que ser compañías con po-

sibilidades de crecimiento. Por ejemplo,

Amey que es líder en su mercado pero

solo tiene el 3%. Swissport fue un caso

diferente porque sus clientes no eran pú-

blicos, eran las aerolíneas. El negocio era

más cíclico y por eso se acabó vendiendo

tiempo después. Para nosotros, es funda-

mental que nuestros potenciales targets

sean líderes en sus respectivos merca-

dos y tengan una cualidad que les haga

especialmente buenos: Amey tenía una

posición en Network Rail extraordinaria.

Cespa tenía las mayores instalaciones de

tratamiento de toda España. Broadspec-

trum tiene una posición en government

excepcional. Y Swissport era el operador

de referencia en Zurich. Y por último, el

tercer elemento fundamental para de-

cantarnos por la adquisición es que po-

damos añadir valor para hacer crecer la

compañía.

El año pasado cerraron una gran

operación en Australia, Broadspec-

trum. Creo que hacía tiempo que esta-

ban interesados en entrar en este país,

Es así? ¿Por qué?

C&C ENTREVISTA

Desde su nacimiento en 2001, Ferrovial Servicios ha invertido unos €3.500M en adquisiciones, con compras como

Amey, Swissport, Cespa, Enterprise y, más recientemente, Broadspectrum en Australia. En la actualidad, el grupo

cuenta con hasta €2.000M para nuevas adquisiciones, con el punto de mira en el continente americano.

creada a golpe de M&A

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petróleo en Australia y la cotización de

la compañía bajó. La segunda oferta no

fue amistosa, empezamos ofreciendo

€1,35 y llegamos a €1,5. Finalmente,

eso se ha traducido en una adquisición

por €499M más una deuda de €465M.

La operación ha sido fi nanciada con

cash, ¿cuánto capital tiene la compa-

ñía disponible para invertir?

Nunca hemos fi nanciado una compra

con deuda asociada. Una vez que sabe-

mos que una compañía está funcionan-

do bajo nuestro paraguas, entonces sí

podemos apalancar, como hicimos con

Amey. Para nosotros, el Grupo es como

un banco. Le damos nuestra caja y ellos

nos dan la fi nanciación. En la actuali-

dad, contamos con unos €2.000M para

invertir, en concreto, la suma de la caja

más las líneas de disponible.

La división ha hecho otras opera-

ciones en 2016, como la compra de

Siemsa a GES, participada de 3i ¿Qué

les interesó de esta compañía?

En España, hasta 2009 hubo un gran

crecimiento y luego una gran caída. Nos

enfrentamos al reto de un mercado con-

traído, con un techo en ventas porque

nuestro cliente era público y tiene res-

tricciones para aumentar los presupues-

tos. Empezamos a mirar fuera, especial-

mente, con la idea de diversifi car hacia

clientes privados. Hace un par de años,

en Inglaterra, el Gobierno decidió res-

tringir los presupuestos a las Adminis-

traciones locales y empezamos a sufrir el

mismo efecto. En ese momento, tenía-

mos capacidad de fi nanciación, porque

Ferrovial Servicios genera aproximada-

mente €300M de caja anual. Nuestro

crecimiento natural era ir a EE.UU. o

a Australia, así que empezamos a ana-

lizar los dos mercados, pero no encon-

tramos en EE.UU. ninguna empresa de

servicios que cumpliera los tres requisi-

tos que comentaba antes. Sin embargo,

Australia tiene un alto nivel de renta y

un mercado incipiente de outsourcing

de servicios públicos. Vimos una opor-

tunidad clara. Además, es un mercado

con una exposición grande al sector de

Oil & Gas, objetivo para nosotros por-

que, con los precios del petróleo bajos,

comprar compañías de mantenimiento

resulta accesible. Valoramos distintas

posibilidades y, en ese proceso, la que

más nos gustó fue Broadspectrum, por-

que se encuentra inmersa en un merca-

do atractivo, con una Administración

con un gran plan de infraestructuras y

donde tenemos muchas posibilidades

de añadir valor. Entonces, la compañía

estaba muy endeudada y su crecimiento

era muy difícil debido a sus covenants.

En un principio, presentaron una

oferta cuando la compañía todavía se

llamaba Transfi eld Services, pero no

prosperó, ¿qué ocurrió exactamente?

Ferrovial Servicios y Broadspectrum

encajan perfectamente. Ellos nos dan la

exposición al mercado de Oil & Gas y

telecomunicaciones y nos dan entrada a

EE.UU., con un negocio actual de unos

€300M. Otra palanca de gestión es el

área de government, un cliente fi able

pero exigente y que no está sujeto a las

restricciones presupuestarias allí. En

infraestructuras, nosotros le aportamos

nuestra experiencia en utilities, agua y

gas principalmente. Realizamos una

primera aproximación amistosa a €1,95,

pero en 2014 tuvieron muy buenos re-

sultados que el mercado refl ejó y soli-

citaron un precio más alto, con el que

a nosotros ya no nos salían las cuentas.

Poco después, se profundizó la crisis del

Fernando González de Canales CFO de

FERROVIAL SERVICIOS

Poco después, se profundizó la crisis del petróleo en Australia y la cotización de Broadspectrum bajó. La segunda oferta no fue amistosa, empezamos ofreciendo €1,35 y llegamos a €1,5. Finalmente, eso se ha traducido en una adquisición de €499M más una deuda de €465M

Broadspectrum

Amey

España

Internacional

24%

44%

30%

2%

VENTAS DE FERROVIAL SERVICIOS

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C&C ENTREVISTAFu

en

te: C

ap

ita

l & C

orp

ora

te.

ÚLTIMOS DEALS DE FERROVIAL SERVICIOS

AÑO PAÍS TARGET VENDEDOR % CUANTÍA €M

2016 Australia Broadspectrum 100% 499 + 465 de deuda

2016 España Siemsa GES 100% 16

2016 EspañaBiotran Gestión de Residuos

Gala Capital 100% 12

2016

2013Chile Steel Ingeniería Christian Vizcaya

30%70%

Conf.21

2013 Inglaterra Enterprise 3i 100% unos 443

La contracción del presupuesto pú-

blico en España hizo que analizáramos

el sector privado. Teníamos presencia

en mantenimiento industrial en ser-

vicios de soporte. Con Siemsa hemos

entrado en el sector de mantenimiento

industrial para los sectores del petróleo

y la energía, con presencia en las plan-

tas. Es decir, nos aporta un salto cua-

litativo en los servicios que prestamos

en estos sectores. También nos permi-

te entrar en clientes corporativos muy

importantes, como es el caso de Repsol,

Endesa o Iberdrola, a los que también

les podemos ofrecer el resto de nuestros

servicios. Además, había una sinergia

de escala. Tienen un tamaño de €60M

que podíamos incorporar sin gastos. La

compañía, que supuso un desembolso

También han adquirido Travel

Point Trading a través de Amey, su fi -

lial en Reino Unido. Supongo que esta

fi lial es especialmente core, ¿no?

Amey ha resultado ser un descubri-

miento. Nos costó €200M de equity y

ahora vale cinco veces más. Nos ha ser-

vido para entender Inglaterra y aprender

cosas de mercados complejos como rail,

mantenimiento de carreteras, outsour-

cing de servicios, etc. El mercado inglés

es enorme, tiene un gran potencial de

crecimiento. La compra de Amey sig-

nifi có un cambio de escala. Si haces un

plan de negocio a base de M&A, tienes

el riesgo de equivocarte en aspectos bá-

sicos como no gestionar bien las opera-

ciones, no conocer los aspectos críticos

de tu negocio, no retener al manage-

ment, no incentivarlo, no manejar los

tiempos… Una compañía como Amey

te da toda esa experiencia. Las ventas

de Ferrovial Servicios en 2016 han sido

de €6.077M, de los que €1.500M son

de €16M libres de deuda, ya ha crecido

este año y está generando muchas opor-

tunidades.

Anteriormente han realizado otras

operaciones con 3i como contraparte,

¿eso facilitó el proceso?

En parte sí. En general, hemos realiza-

do varias operaciones con fondos como

contraparte. Compramos Swissport a

Candover y se lo vendimos a PAI Part-

ners, y compramos Enterprise a 3i. Los

fondos venden sin garantías y suelen de-

jar las compañías sin caja ni provisiones.

Por el contrario, al ser inversores pro-

fesionales, las due diligence están bien

estructuradas y tienen buenos asesores.

Además, tienen plazos, algo que les per-

judica normalmente en precio.

C&C ENTREVISTAAhora queremos crecer de forma orgánica. Seguramente,

habrá adquisiciones en América para completar nuestro business case, tanto en Latinoamérica como en EE.UU.

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Broadspectrum (equivalente a 7 meses),

Amey ha sumado €2.700M, España

€1.800M y, el resto, forma parte de la

división internacional.

La última operación de calado fue

la compra de la también británica En-

terprise, de 3i, por €443M…

Antes de la adquisición de Enterpri-

se, Amey estaba muy expuesta al sector

público. Sin embargo, esta compañía

se dirigía totalmente al sector privado,

aunque en un entorno público porque

su core se centraba en prestar servicios a

utilities, esto es, compañías propietarias

de redes de agua, gas y telecomunica-

ciones. En definitiva, nuestro objetivo

era exponemos menos al cliente públi-

co. Además, Enterprise y Amey eran

compañías de implantación nacional en

Reino Unido, con enormes sinergias de

superposición de estructuras, en concre-

to, £40M. Por último, el momento era

muy bueno: las utilities en Reino Unido

tienen períodos regulatorios de entre 5

y 7 años, en los que se renegocian los

contratos con la Administración. Cuan-

do compramos Enterprise se estaban

empezando a licitar los nuevos contra-

tos. La compañía estaba muy endeuda-

da, lo que incentivaba la venta, y la inte-

gramos con Amey, creando una división

de utilities e incorporando el resto en el

negocio de nuestra filial.

Latinoamérica también es uno de

sus mercados. En 2013 se hicieron con

el 70% de la chilena Steel Ingeniería,

¿por qué esa compañía y por qué el

mercado chileno?

Ahora ya tenemos el 100%. La segu-

ridad jurídica es fundamental para Fe-

rrovial. Bajo esa premisa, consideramos

que podemos entrar en Chile, Colom-

bia y Perú. Empezamos por Chile por-

que conocíamos muy bien el país ya que

teníamos presencia a través de Cintra,

de Construcción y de algunas concesio-

nes en licitación. Además, es uno de los

mejores países del mundo en minería.

Surgió la oportunidad y compramos

el 70% con un earn out para hacernos

con el 30% restante, operación que eje-

cutamos el año pasado. Broadspectrum

también tiene una filial en Chile com-

plementaria a ésta, porque Steel Inge-

niería hace mantenimiento mecánico

en las minas y ellos el mantenimiento

eléctrico. Entre las dos ya suman más de

€120M y las estamos integrando. He-

mos analizado compañías para adquirir

en otros mercados de Latinoamérica,

pero todavía no hemos encontrado la

novia perfecta.

¿Dónde tienen puesto el punto de

mira en la actualidad?

Ya estamos en los países donde que-

remos estar, en los servicios que quere-

mos prestar y con los clientes con los

que queremos trabajar. Ahora tenemos

que crecer orgánicamente con rentabi-

lidad. Probablemente, habrá adquisi-

ciones en América para completar este

business case, tanto en Latinoamérica

como en Norteamérica. Nuestro nego-

cio en EE.UU. factura €300M, hay que

darle la vuelta y aprovechar su poten-

cial. En cualquier caso, nuestros planes

son más de medio que de corto plazo.

¿Harán desinversiones?

En activos concesionales hemos vis-

to que hay más valor en refinanciar que

en desinvertir. No creo que hagamos

nada a corto plazo con nuestra cartera

de PFIs. Quizá es más probable que

queramos comprar. Son transacciones

de menos de €50M, como es el caso de

Biotrán, cuyo objetivo es complementar

las capacidades en gestión de residuos

farmacéuticos peligrosos.

En 2016, la división facturó €6.077M,

un 24,1% más que el año pasado ¿Ha

sido gracias a Broadspectrum? ¿Cómo

les ha afectado la debilidad de la libra?

Sin Broadspectrum habríamos creci-

do un 2,8% y nuestra facturación sería

de €4.700M. La libra sí nos ha afectado,

pero sólo en pérdidas y ganancias. A ni-

vel de flujos de caja está todo cubierto.

En cuanto al impacto material, el pro-

En 2012, Ferrovial Servicios facturaba €2.800M y el año que viene prevemos superar los €6.600M tras integrar Broadspectrum, lo que supone un crecimiento exponencial en tan solo cinco años

blema de Inglaterra viene de antes, por-

que tiene un déficit público significativo

y han declarado parte del gasto público

como protegido, de manera que la re-

ducción va dirigida al resto, como, por

ejemplo, las entidades locales, donde te-

nemos bastante exposición. Esta situa-

ción empezó en 2015 y, en 2016, se ha

acelerado, reduciéndose el alcance y el

valor de los contratos. Eso ha produci-

do un impacto negativo significativo. El

año que viene pensamos estabilizarnos

en torno al 3% o 4% de ebitda. Creemos

que hemos tocado fondo. si no hay res-

trucciones adicionales. El Brexit genera

incertidumbre, con dos posibilidades:

que tengamos que hacer otra reestruc-

turación o que nos veamos beneficiados

por varios paquetes de activación de la

economía, como los relacionados con

mejorar las autopistas, que van a reque-

rir mucha inversión.

En general, ¿cuáles son los planes

de futuro de la división?

A corto plazo, no vamos a hacer

grandes adquisiciones. Ahora tenemos

que cumplir nuestros objetivos en cada

una de las zonas geográficas. En Es-

paña queremos crecer, tanto en ventas

como en rentabilidad, con una orienta-

ción más de cliente privado y en pro-

yectos singulares. En Inglaterra, hemos

estabilizado la compañía y va a volver

a ser rentable. En Australia, hemos

organizado Broadspectrum en varias

áreas de negocio: transporte, utilities,

gobierno e infraestructuras urbanas, un

cambio profundo respecto a su estruc-

tura anterior, y tenemos un pipeline de

€33.000M que queremos hacer crecer.

EE.UU. y América tienen mucho futu-

ro. Estamos estableciendo un plan es-

tratégico que nos permita crecer, anali-

zando las opciones de M&A de la zona.

En 2012, Ferrovial Servicios facturaba

€2.800M y el año que viene prevemos

superar los €6.600M.