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Libro digital 000
CREATIVIDAD
Cómo utilizar la
CREATIVIDAD para mejorar la empresa:
cinco técnicas defácil aplicación
La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando su empresa; sin creatividad su empresa se detiene, se queda tal cual es, se vuelve obsoleta... y todo lo que se estanca deja de crecer y prosperar y se convierte en presa fácil para la competencia.
Libro digital 000
CREATIVIDAD
Cómo utilizar la
CREATIVIDAD para mejorar la empresa:
cinco técnicas defácil aplicación
La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando su empresa; sin creatividad su empresa se detiene, se queda tal cual es, se vuelve obsoleta... y todo lo que se estanca deja de crecer y prosperar y se convierte en presa fácil para la competencia.
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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano Libro digital 000 CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN Las personas que suscriban los servicios de documentación de RGPymes pueden reproducir los textos de este libro digital exclusivamente para su uso personal y directo. Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga del mismo NO AUTORIZAN, bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a título gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproducción, duplicación, transmisión o difusión. Las condiciones arriba indicadas son también aplicables al caso de que se haya accedido a la descarga de este libro digital de forma gratuita o como parte de un programa de patrocinio en el que una empresa auspiciante haya pagado su acceso al mismo. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso, electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o parte del contenido de este libro digital, sin la autorización previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor.
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CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN CONTENIDO Capítulo 1: ¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
1. La creatividad en la empresa: una necesidad ineludible 2. ¿Por qué creemos que somos poco creativos? 3. ¿Qué es, en realidad, una “nueva idea”? 4. La interrelación de dispares: un ejercicio sencillo pero valioso 5. Cualidades y actitudes de las personas creativas 6. Evaluación del nivel de creatividad de su empresa 7. Ocho pasos para estimular la creatividad en su empresa
Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia
Capítulo 2: EL PRIMER PASO: ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN
Y QUÉ QUEREMOS LOGRAR?
1. Introducción 2. Análisis de la situación 3. La técnica de los “por qué” en secuencia 4. El propósito de la idea 5. La idea ideal
Capítulo 3: ¿DÓNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS? 1. Introducción 2. Enfoque general: fuentes de ideas y métodos de observación
3. Los métodos de observación 4. Las fuentes de ideas 5. Recordatorio
Anexo 2: Principales áreas de cambio que se deben observar
Capítulo 4: LA GENERACIÓN DE IDEAS: CINCO TÉCNICAS
DE FÁCIL APLICACIÓN 1. Introducción 2. El análisis de los atributos
3. El análisis de los atributos en productos tangibles 4. El análisis de los atributos en servicios y procesos
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5. La parrilla de ideas 6. Las sesiones creativas 7. Las tres “reglas de juego” inviolables de una sesión creativa 8. Normas, condiciones y características de una sesión creativa 9. Secuencia del desarrollo de una sesión creativa 10. Asuntos adecuados e inadecuados 11. Las sesiones de generación individual 12. La matriz para la identificación de áreas de mejoras
del producto o servicio 13. Conclusión
Anexo: Aplicación del análisis de los atributos a un libro
Advertencia al lector: el contenido de este libro digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el
señalamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
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CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN
Capítulo 1 __________________________________________________________________________________
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD? __________________________________________________________________________________ Contenido del Capítulo 1: • La creatividad en la empresa: una necesidad ineludible • ¿Por qué creemos que somos poco creativos? • ¿Qué es, en realidad, una “nueva idea”? • La interrelación de dispares: un ejercicio sencillo pero muy valioso • Cualidades y actitudes de las personas creativas • Evaluación del nivel de creatividad de su empresa • Ocho pasos para estimular la creatividad en su empresa Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia
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Capítulo 1
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD? __________________________________________________________________________________
LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA: UNA NECESIDAD INELUDIBLE
La gestión de cualquier empresa constituye, en el fondo, un proceso continuo de solución de
problemas. Cada día, posiblemente cada hora, se deben tomar decisiones para enfrentar la
secuencia interminable de problemas y situaciones de mayor o menor importancia que se presentan.
Esto es así porque toda empresa, grande o pequeña, está sujeta a una serie de presiones que la
obligan a reaccionar para poder hacer frente con eficacia y responder a las nuevas situaciones que
esas presiones plantean.
Las dos principales fuentes de presiones son:
La propia empresa y sus factores internos: financieros, organización, personal, procesos y
procedimientos, limitaciones, logística, aumentos de costes, roturas, daños, desperfectos de
equipos y maquinarias, presiones fiscales, etcétera.
El entorno: economía del país, competidores, participación de mercado, marketing mix o
mezcla de marketing, tecnología, sistema impositivo, leyes y reglamentos oficiales, etcétera.
Nótese que cada vez que se ve obligada a reaccionar ante una nueva situación, en realidad:
La empresa se ve obligada a modificar, cambiar, aunque sea de forma poco
importante, sus estructuras, su forma de gestión, sus valores, sus sistemas y
procedimientos, y demás elementos que la integran.
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En otras palabras, las empresas se mantienen en un permanente proceso de cambio ya que, de no
hacerlo, serían “barridas” inexorablemente por las circunstancias. Piense en su empresa y recuerde
como era cinco años atrás (productos o servicios, sistemas, valores, gestión, etcétera) y cómo es
ahora... ¡y verá cuántos cambios se han producido!
Para responder a las nuevas y continuas situaciones internas y externas que deben enfrentar, las
empresas disponen, básicamente, de dos vías:
LA VÍA RUTINARIA: hacer siempre lo mismo o, simplemente, más de lo mismo.
LA VÍA CREATIVA: enfrentar las nuevas situaciones con nuevas respuestas que respondan
mejor a las nuevas condiciones.
El problema es que cuando la empresa reacciona de forma rutinaria (hacer las cosas como las ha
venido haciendo durante años), en realidad:
No está respondiendo a las situaciones actuales, si no que pretende resolver
los problemas actuales con las respuestas que aprendió en el pasado.
La consecuencia es que la respuesta o solución no es eficaz ya que no responde a las verdaderas
condiciones y matices existentes en el presente.
Como se puede ver, la creatividad no sólo es importante y necesaria para desarrollar nuevos
productos o servicios o para crear un anuncio de prensa o un comercial de televisión novedoso y de
impacto (como erróneamente se cree), si no que:
LA CREATIVIDAD ES ABSOLUTAMENTE NECESARIA
PARA MANTENER FUNCIONANDO LA EMPRESA.
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Existe, además, otra razón, igual de importante que la anterior, para recurrir a la vía creativa. Nos
referimos a que las empresas, para alcanzar el éxito, deben ser, necesariamente, creativas e
innovadoras, ya que es la única forma para:
Diferenciarse de forma clara e importante de los competidores.
Dar razones de peso, realmente válidas, a los consumidores, usuarios y clientes para que
elijan los productos o servicios de la empresa... ¡y no los de la competencia!
Si su empresa no ofrece algo diferente, algo especial, a sus consumidores, usuarios o clientes, ¿por
qué deberían elegir los productos o servicios de su empresa y no los del primer competidor con el
que se encuentren? ¿Por qué van a mantenerse fieles a su empresa para que, de esa forma, dejen de
pensar continuamente en buscarse un nuevo proveedor... ¡que no sea su organización!? La idea
clave es que:
Las empresas de éxito, grandes y pequeñas, son “ganadoras” precisamente
porque son diferentes, no porque hacen las mismas cosas que hacen las demás.
Ahora bien:
PARA SER DIFERENTES, ES NECESARIO SER CREATIVOS.
Nótese que la experiencia (basada en la rutina) constituye una plataforma valiosa, pero debe
utilizarse únicamente como punto de inicio (para conocer el pasado) a partir del cual se podrá
desarrollar la creatividad. Esto así porque:
LA EXPERIENCIA, POR SÍ SOLA, NO GENERA NUEVAS IDEAS.
Véase en al Anexo 1, al final de este capítulo, el desarrollo de esta idea. Ahora bien, el problema es
que si la empresa no es capaz de innovar, de modificarse, antes o después los consumidores,
usuarios y clientes se encargan de sacarla del mercado. Y esto es así por una razón muy sencilla:
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SI SU EMPRESA PERMANECE ESTÁTICA... ¡LOS CLIENTES NO!
Antes o después ellos seguirán su camino. Y en la medida en que su empresa no sea capaz de
seguir ese mismo camino, está perdida. Así de sencillo: los miles de ejemplos que todos conocemos
no nos dejan mentir.
Si pretende que su empresa progrese, tenga éxito, genere mayor rentabilidad...
SU EMPRESA DEBERÁ SER CREATIVA.
Las actuales circunstancias en que operan las empresas exigen un proceso continuo de mejoras
(nuevos productos, nuevos servicios, mejoras de la calidad, nuevos sistemas operativos, nuevos
enfoques de gestión). Los mercados cambian continuamente y, a nivel mundial, son cada día más
exigentes. Los consumidores, usuarios y clientes son más educados, conocen mejor los productos
(tanto los suyos como los de la competencia), disponen de más dinero para gastar, tienen un abanico
más amplio de opciones donde elegir. Esto implica que las empresas, pequeñas y grandes, deben
mejorar, también, continuamente. Y para mejorar es necesario hacer “cosas” nuevas: nadie mejora
haciendo exactamente lo mismo. Y para crear “cosas” nuevas las creatividad es un arma
insustituible. Ya se ha dicho muchas veces:
“El primer signo de locura es pretender seguir haciendo lo mismo de siempre a la espera
de obtener resultados diferentes. Si usted hace siempre lo mismo, obtendrá, también,
siempre lo mismo.”
Más aún, si sólo pretende que su empresa se mantenga donde está y no quiere que sea “barrida”
inexorablemente por las circunstancias... ¡TAMBIÉN DEBERÁ SER CREATIVA! No existe otra
forma. Y de ahí:
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LA IMPORTANCIA CRUCIAL Y FUNDAMENTAL DE
DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA.
Con ese objetivo ha sido elaborado este libro.
Y a ese respecto le tenemos una buena noticia:
La creatividad, al igual que todas las habilidades intelectuales o mentales del
ser humano, como la memoria, el autocontrol, el poder de concentración, etcétera,
PUEDE SER APRENDIDA, MEJORADA Y DESARROLLADA A VOLUNTAD.
“Nadie nace sabiendo”, afirma el proverbio. Pero, todos podemos aprender.
2. ¿POR QUÉ CREEMOS QUE SOMOS POCO CREATIVOS?
Si usted es de las personas que se consideran a sí mismas poco creativas, no crea que es una
excepción o que es así simple y llanamente porque nació así. NO. En realidad, la mayoría de las
personas se consideran a sí mismas poco creativas. En segundo lugar, nadie nace siendo muy
creativo o poco creativo.
La mayoría de nosotros estamos condicionados por un problema de educación que consiste en que
sencillamente:
NO NOS ENSEÑARON A SER CREATIVOS.
En nuestra infancia, en la escuela nos enseñaron muchas cosas, pero no a generar nuevas ideas.
Aunque debería serlo, el desarrollo de la creatividad no forma parte de las asignaturas que se
imparten en la enseñanza básica. Por el contrario:
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LA MAYORÍA DE LOS SISTEMAS DE ENSEÑANZA SE BASAN EN LA MEMORIA.
Es decir, en el aprendizaje y repetición de conocimientos que nos “entregan” ya debidamente
analizados, “masticados y digeridos”. Basta con aprender las definiciones, las fórmulas, las fechas
históricas, las clasificaciones, etcétera, y seremos capaces de conseguir hasta un doctorado.
Eso crea en nosotros una rutina, un hábito mental que va disminuyendo lenta, pero
progresivamente, nuestras capacidades intelectuales para generar ideas. ¿No se ha dado cuenta de
que la gran mayoría de los niños son creativos, que tienen más imaginación y son más dados a la
fantasía que los adultos?
Luego, la vida, el trabajo, la gestión de una empresa, nos enseñan que es necesario tener siempre los
pies pegados a la tierra, que no se puede ir por la vida soñando con los ojos abiertos, que sólo
podemos confiar en lo que se puede ver y palpar.
Esa actitud ante la vida disminuye (aún más) nuestro potencial para generar nuevas ideas... y, al
final, nos acostumbramos a no hacerlo y, lo que es peor aún, ¡a creer que somos incapaces de
hacerlo!
Ahora bien, y como puede ver:
La creencia de que NO somos creativos es el resultado de hábitos y actitudes
que hemos desarrollado a lo largo de nuestras vidas, pero NO ES UNA CONDICIÓN
INNATA EN NOSOTROS. ¡TODO LO CONTRARIO!
Es decir, no se trata de una limitación con la que hemos nacido, si no, en lo fundamental, de una
limitación artificial, impuesta por la sociedad y por la forma en que nos educaron.
¿Qué significa esto?
IMPORTANTE: quiere decir que ya que se trata de hábitos y actitudes:
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SE PUEDEN MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.
Si realmente lo deseamos, todos somos capaces de modificar nuestros hábitos y comportamientos.
Todos somos conscientes de que en nuestras propias vidas hemos tenido que ir cambiando una serie
de hábitos y costumbres de vida: horas de despertarnos, horas para comer, cambio de barrio, ciudad
o país, pasar de soltero a casado, cambio de un empleo a otro, abandonar el hogar paterno para vivir
de forma independiente, abrir un nuevo negocio, establecer un nuevo círculo de amistades, dejar de
fumar, aprender un nuevo idioma, etcétera, etcétera.
El paso, natural e ineludible, de la niñez a la pubertad y de esta a la adolescencia, para luego llegar a
la etapa de adulto, conlleva una gran cantidad de nuevos hábitos y costumbres de vida, que
asumimos y adoptamos voluntariamente. Pues:
LO MISMO PODEMOS HACER CON NUESTRA
COSTUMBRE DE NO GENERAR IDEAS.
Ahora bien, para hablar de generación de ideas y de creatividad debemos comenzar por responder a
una pregunta:
3. ¿QUÉ ES, EN REALIDAD, UNA “NUEVA IDEA”?
Posiblemente, la figura en la que todos pensamos cuando nos referimos a una persona creativa por
excelencia es la de un inventor o investigador que trabaja en su laboratorio hasta que logra
materializar un “invento” nuevo. Pero, debemos preguntarnos:
¿Qué es, en realidad, un invento?
La respuesta es importante, porque todo invento NO ES MÁS QUE UNA NUEVA IDEA.
Ahora bien, existe una sentencia totalmente cierta que afirma que “nada surge de la nada”. En
consecuencia, los inventos tampoco surgen de la nada. Si analizamos cualquiera de los inventos
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producidos por el ser humano durante toda la historia de la humanidad, veremos que, en el fondo (y
esto es MUY IMPORTANTE):
Un invento no es más que una nueva forma de interrelacionar
dos o más cosas que existían con anterioridad, pero que nadie
había interrelacionado entre sí con anterioridad.
¿Recuerda la frase: “Nada nuevo hay bajo sol”? Pues, ni siquiera los inventos son, en realidad,
completamente nuevos. Veamos el ejemplo de algunos de los inventos que han revolucionado
nuestra forma moderna de vivir:
El automóvil es la unión del carruaje de caballos y el motor de combustión interna: dos cosas
que existían con anterioridad.
El enlatado de alimentos, que permite que los mismos lleguen a nuestras manos completamente
estériles, no es más que la unión del calor (para destruir los microorganismos) y los envases
al vacío: dos elementos que existían antes.
El primer avión no fue más que la unión de los antiguos planeadores y el motor de combustión.
Los primeros teléfonos no fueron más que la unión de un diafragma vibratorio, una bobina
enrollada alrededor de un imán (para convertir las vibraciones de la voz en impulsos
eléctricos) y la electricidad, para transmitir a distancia esos impulsos: tres elementos que
existían antes.
Los supermercados no son más que la unión de tres ideas que existían antes: los tradicionales
establecimientos de productos alimenticios, la exposición directa al público de los mercados
públicos y el auto-servicio.
La transferencia electrónica de fondos no es más que la unión del antiguo concepto de las lentas
transferencias documentales y los avances en las telecomunicaciones.
Una tarjeta de crédito no es más que una versión moderna y sofisticada de los tradicionales
“debo y pagaré” soportados por una línea de crédito.
La mayoría de los nuevos servicios bancarios no son más que “paquetes” que se obtienen
combinando varios servicios ya existentes.
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Las empresas de mensajería urgente (los couriers) no son más que la unión del antiquísimo
concepto del mensajero personal y de las posibilidades que ofrecen los modernos sistemas
de transporte y comunicación.
Y así podríamos seguir con una lista interminable de inventos, desde los más simples hasta los más
complicados: las locomotoras, la fotografía y la cinematografía, los rayos láser, el radar, los
ordenadores o computadoras, las medicinas, el aire acondicionado, la electricidad y todas sus
aplicaciones, la televisión, etcétera, etcétera, etcétera... ¡hasta las naves espaciales!
Todos no son más que desarrollos de cosas que existían antes.
Pues bien: LOS MISMO SUCEDE CON LAS NUEVAS IDEAS.
Siempre, siempre, una idea, aparentemente nueva y completamente original,
no será más que la unión de dos o más ideas o conceptos que existían antes.
Es sumamente importante que usted recuerde este concepto. Es tan importante que lo vamos a
repetir:
Una idea nueva no es más que la unión de dos o más ideas o conceptos preexistentes.
¿Por qué consideramos tan importante este concepto? Porque, en realidad, constituye:
EL ÚNICO “SECRETO” O “TRUCO” DE LA CREATIVIDAD.
Cuando no tomamos en consideración este concepto, creemos que las ideas nuevas surgen casi por
generación espontánea, que les llegan a las personas sin que estas hagan esfuerzo alguno, que se
producen “por inspiración”; que, en otras palabras, las ideas les “caen de las nubes” a ciertas
personas que tienen la suerte de que eso les suceda.
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La realidad no es así. Las personas que trabajan en actividades que se consideran exclusivamente
creativas (escritores, poetas, músicos, creativos publicitarios y similares) saben perfectamente que
no es así. Alguien dijo que una obra artística es el resultado de “un diez por ciento de inspiración y
un noventa por ciento de transpiración”, de sudor, de trabajo y dedicación.
Salvo casos excepcionales (los niños prodigio, por ejemplo), la creatividad puede y debe ser
estimulada en todo tipo de personas. Esto se logra por medio de la aplicación de una serie de
técnicas, simples pero eficaces, que veremos en el desarrollo de este libro.
Pero, lo primero era que usted llegase a comprender en qué consiste una nueva idea, cuál es su
“secreto”, cuál es la mecánica de su generación. Es decir:
Relacione dos o más ideas ya existentes y tendrá una idea nueva.
Y para comenzar, le recomendamos que se acostumbre a realizar, de manera consciente, sistemática
y repetida:
LA INTERRELACIÓN DE DISPARES: UN EJERCICIO
SENCILLO PERO MUY VALIOSO
Si sabemos que una nueva idea constituye una nueva forma de interrelacionar dos o más ideas ya
existentes, es importante que nos acostumbremos a buscar la relación que existe entre objetos e
ideas aparentemente no relacionados o “desconectados” entre sí, utilizando el ejercicio denominado
INTERRELACIÓN DE DISPARES. ¿Cómo hacerlo?
Es casi seguro que en el transcurso de cada día usted tiene varios momentos en los que no tiene la
mente ocupada en un asunto específico y concreto: en su oficina, en la fila para comprar o pagar,
mientras conduce su automóvil, espera para ver un cliente, ve la televisión o escucha la radio,
etcétera. Aproveche esos cortos momentos de ocio mental para realizar un ejercicio muy sencillo
que le ayudará a desarrollar y potenciar su creatividad. El ejercicio interrelación de dispares se
divide en dos fases, tal y como podemos ver en la Figura 1.1.
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Figura 1.1. La interrelación de dispares: un ejercicio
Paso 1 Observe las cosas que hay a su alrededor y seleccione dos de ellas (sólo
dos) que aparentemente no tengan relación entre sí. Paso 2 Trate de establecer, primero, las relaciones lógicas y obvias que existen
entre esas dos cosas.
FASE 1
Paso 3 A continuación, trate de establecer las relaciones menos obvias. Paso 4 Analice las funciones de las dos cosas u objetos seleccionados. Recuerde
que todas las cosas tiene una función (de no ser así no existirían).
FASE 2 Paso 5 Establezca de qué forma se interrelacionan las funciones de esas dos
cosas.
Para facilitar la comprensión del ejercicio veamos un ejemplo:
Digamos que usted está en la cocina de su casa y selecciona un plato y el quemador de la cocina
estufa de gas.
Relaciones obvias entre estos dos objetos: los dos se utilizan en la cocina, usualmente los dos
son redondos, los dos se utilizan para la acción de comer, a los dos hay que lavarlos o
limpiarlos.
Relaciones menos obvias: los dos podrían utilizarse para apoyar otras cosas, combinando
platos y quemadores de forma artística alguien podría crear un cuadro o una escultura, se
podría utilizar el plato para cubrir el quemador de forma que este no se vea, ambos pueden
ser utilizados como armas arrojadizas, el plato está expuesto a mayores posibilidades de
rotura, los platos tienen decoraciones y los quemadores no, si cualquiera de los dos se rompe
o deteriora representa una pérdida económica, etcétera.
Función del plato: recipiente para comidas. Función del quemador: regular la llama
(controlar el calor).
Interrelacionando las ideas que hemos producido hasta ahora podrían surgir las siguientes
nuevas ideas:
Un plato que mantenga caliente la comida (ya existe).
Un plato diseñado en forma de quemador.
Un plato que sirva también para cocinar.
Un quemador que tenga decoraciones similares a las de los platos.
Un quemador hecho de cerámica.
Etcétera.
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Seguir señalando las posibles ideas que surgen de este ejercicio conllevaría extenderlo demasiado.
Lo hemos incluido sólo para que usted tuviese una idea más precisa sobre la mecánica de la
INTERRELACIÓN DE DISPARES.
Recomendaciones
Le recomendamos que las primeras veces que ponga en práctica el ejercicio de la interrelación de
dispares:
Realice los primeros ejercicios con objetos físicos; luego puede pasar a interrelacionar ideas.
No se complique demasiado tratando de llevar el análisis hasta sus últimas consecuencias; dado
que es un ejercicio, no se trata de llegar a conclusiones definitivas, sino simplemente de
obligar su mente a buscar relaciones entre objetos e ideas aparentemente desconectadas
entre sí.
No se desanime si al principio no puede establecer muchas relaciones; siga repitiendo el
ejercicio; luego notará cómo sus habilidades para establecer relaciones se irán
incrementando progresivamente con el tiempo.
Es recomendable que los primeros ejercicios los haga por escrito; de esa forma podrá analizarlos
más tarde para determinar si puede establecer nuevas relaciones, modificar o mejorar las que
haya establecido, etcétera.
Le repetimos que la interrelación de dispares constituye un ejercicio muy valioso.
El desarrollo de una habilidad (como en el caso de los atletas) depende de que esta se ejercite
sistemática y repetitivamente.
Lo ideal es que esta forma de analizar los objetos y las ideas se convierta
en una segunda naturaleza de su personalidad; es decir, que usted llegue a
interrelacionar elementos dispares casi sin darse cuenta.
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En adición a las técnicas creativas que veremos en este libro, un enfoque que le ayudará a mejorar
su nivel de creatividad consiste en desarrollar, de forma consciente y voluntaria, las que se
conocen como las:
CUALIDADES Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS CREATIVAS
Una gran cantidad de estudios coinciden en indicar que las personas tienden a ser más creativas si
logran desarrollar ciertas cualidades y actitudes. Nótese que:
DADO QUE CONSTITUYEN CUALIDADES Y ACTITUDES
MENTALES, ES SIEMPRE POSIBLE DESARROLLARLAS
Y MEJORARLAS A VOLUNTAD.
Las cualidades y actitudes que usted debe esforzarse en desarrollar son las seis siguientes:
1. Curiosidad.
2. Flexibilidad mental.
3. Tolerancia.
4. Tendencia a posponer los juicios.
5. Capacidad de visualización.
6. Persistencia.
Veámoslas brevemente por separado.
Curiosidad
Las personas creativas se caracterizan porque se interesan por todos los aspectos del mundo que les
rodea: ideas, eventos mundiales, la naturaleza, las personas, los avances de la tecnología, etcétera.
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Esta es una característica muy importante ya que si una idea es el resultado de la unión de dos o
más ideas existentes con anterioridad:
Las personas que son curiosas, que leen periódicos, libros y revistas con frecuencia,
disponen de un mayor caudal o “inventario” mental de ideas, lo que les permite
establecer una mayor cantidad de relaciones.
Por el contrario, las personas que limitan su vida a un ámbito de actividades muy reducidas (muy
rutinarias), tienden a ser menos creativas.
De ahí que a cualquier persona que desee incrementar su creatividad se le recomiende que:
No se encierre en su “pequeño mundo”, que se interese por cuanto le rodea, que lea todo
cuanto caiga en sus manos, que mantenga su mente abierta, para que pueda recibir,
aceptar y procesar todo tipo de ideas.
Flexibilidad mental
Facultad que permite cambiar con facilidad de asunto o tema de análisis para pasar de una idea o
preocupación a otra. Tal y como señala Simon Majaro, “un individuo creativo es capaz de
mantener, al mismo tiempo, como los malabaristas, una gran cantidad de objetos diferentes en el
aire (mentalmente hablando, se entiende)”.
Tolerancia
Las personas creativas tienden a ser muy tolerantes con las ideas de los demás: no las rechazan sin
antes haberlas sometido a un juicio crítico y objetivo para evaluar sus posibles ventajas y
desventajas.
Tendencia a posponer los juicios
Las personas creativas tienden a no precipitarse en la emisión de un juicio definitivo sobre sus
propias ideas o sobre las de los demás. Reconocen que de una idea aparentemente absurda puede
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surgir, si se analiza desde otro ángulo, un concepto valioso. Su forma de actuar se puede resumir en
la siguiente oración: “No nos apresuremos; todo es posible”.
Capacidad de visualización
Con mucha frecuencia, las personas creativas tienden a visualizar los problemas que deben resolver
en forma de imágenes, cual si fuese una película que estuviesen viendo, en vez de manejar ideas
puras e intangibles. Esto les permite manejar “objetos”, aunque sean mentales, y no conceptos que,
a veces, pueden ser muy difíciles de analizar.
Persistencia
Es frecuente que las personas creativas se obsesionen por los problemas que deben resolver. No los
dejan hasta que logran su solución. Parece que sus mentes son capaces de seguir trabajando en un
problema aunque estén ocupados en otra cosa o, incluso, cuando duermen.
Y, finalmente, una recomendación:
Tome debida nota de estas cualidades y actitudes para que, mediante un
esfuerzo consciente y voluntario, trate de desarrollarlas e incrementarlas
como forma de vida. Si se lo propone con interés y sinceridad,
¡PUEDE LOGRARLO!
6. EVALUACIÓN DEL NIVEL DE CREATIVIDAD DE SU EMPRESA
Tal y como su título lo señala, el objetivo de este libro es suministrarle un conjunto de guías,
instrumentos y métodos para desarrollar la creatividad en su empresa. En consecuencia, es
importante que, antes de iniciar cualquier esfuerzo a este respecto, determine cuál es el nivel de
creatividad de la empresa en la que trabaja; es decir, establecer cuál es su punto de partida. Esta
evaluación se hace calificando el NIVEL DE INNOVACIÓN que existe en su organización. Para
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tales fines, complete el cuestionario que incluimos en la sección de Diagnósticos en el sitio Web de
RGPymes titulado EVALUACIÓN DEL NIVEL DE INNOVACIÓN DE SU EMPRESA.
Note que no se trata de evaluar su nivel de
creatividad personal, si no el de su empresa.
7. OCHO PASOS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA
Pero, no piense que el personal de su empresa se volverá creativo de la noche a la mañana. Como
sucede en todo proceso empresarial, el personal reaccionará positivamente sólo cuando exista un
plan debidamente establecido que estimule y fomente la creatividad. Existen empresa que, incluso,
penalizan la creatividad, aunque sólo sea con una expresión como: “¡Deja eso, aquí no se inventa,
aquí se trabaja!” Para diseñar ese plan de acción pueden serle útiles las recomendaciones que hace
Carlos López, en Gestiopolis.com, y que vamos a citar a continuación, aunque no textualmente:
0. Diseñar políticas específicas que atraigan y beneficien a los miembros de la organización
que demuestren dotes de creatividad y deseos de innovar, en lugar de hacerlo sólo con los
conformistas y "mantenedores" del statu quo.
1. Establecer programas de formación y capacitación por medio de los cuales toda la
organización, empezando por sus directivos y ejecutivos, entienda claramente que la
innovación es la mejor estrategia para asegurar el éxito y por ende prolongar y reproducir la
organización en sí. Si no fuese de este modo, Microsoft habría desaparecido si se hubiera
quedado estancada con su primera versión de Windows o la Ford habría muerto produciendo
el famoso modelo T.
2. Definir objetivos de creatividad e innovación que sean evaluados periódicamente con el
fin de maximizar ingresos y minimizar pérdidas de toda índole. Estos objetivos deben estar
alineados con estudios de mercado realizados entre período y período, sólo así, conociendo
lo que desea el cliente, será posible ganar la carrera a la competencia.
3. Dar libertad a las personas para que innoven. Esto no significa dejarles todo el tiempo
libre a los directivos, ejecutivos y mandos medios para que se pongan a pensar qué cosa
nueva podrían hacer. Significa que se deben crear grupos especializados en investigación y
24
desarrollo, no sólo de nuevos productos sino de nuevos mercados, que cuenten con apoyo
logístico y financiero para realizar los nuevos desarrollos.
4. Perder el miedo al error. Si se están creando nuevos productos o tratando de mejorar los
existentes, debe haber espacio para el error, no siempre las novedades funcionarán, pero
cuando funcionen y la empresa sea la primera en llegar al mercado con ellas, habrá
desarrollado una ventaja competitiva.
5. Entender que por muy buenos que sean nuestros productos o servicios, todos tienen un
período de vida limitado. Esto exige conocer muy bien el negocio, exige experiencia y,
aunque es importante, no siempre la juventud con sus nuevas ideas puede llegar a decisiones
críticas en momentos críticos. Habrá que apoyarse en el análisis del ciclo de vida del
producto .
6. Determinar qué cosas deben ser desechadas, estableciendo por medio de los estudios del
portafolio de productos o servicios de la empresa las unidades estratégicas del negocio y su
posición.
7. Elaborar un plan para la innovación, en el que se especifiquen: los objetivos, los plazos,
las personas, el dinero, las herramientas y la información. El fin último es conducir a la
empresa a ser su propia competidora en términos de innovación, es decir, la organización
debe buscar que sus productos se vuelvan obsoletos con sus propios desarrollos y no con los
de la competencia.
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__________________________________________________________________________________
RESUMEN RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 1 __________________________________________________________________________________
1 La gestión de cualquier empresa constituye, en el fondo, un proceso continuo de
solución de problemas.
__________________________________________________________________________________
2 Las empresas se mantienen en un permanente proceso de cambio ya que, de no hacerlo
así, serían “barridas” inexorablemente por las circunstancias.
__________________________________________________________________________________
Para responder a las nuevas y continuas situaciones internas y externas que deben enfrentar, las
empresas disponen de dos vías:
LA VÍA RUTINARIA: hacer siempre lo mismo o, simplemente, más de lo mismo.
LA VÍA CREATIVA: enfrentar las nuevas situaciones con nuevas respuestas que
respondan mejor a las nuevas condiciones.
__________________________________________________________________________________
4 Cuando la empresa reacciona de forma rutinaria, en realidad no está respondiendo a las
situaciones actuales, si no que pretende resolver los problemas actuales con las
respuestas que aprendió en el pasado.
__________________________________________________________________________________
5 La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando la empresa.
__________________________________________________________________________________
6 La experiencia, por sí sola, no genera nuevas ideas.
__________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
7 Si pretende que su empresa progrese, mejore, tenga éxito, genere mayor rentabilidad...
SU EMPRESA DEBERÁ SER CREATIVA.
__________________________________________________________________________________
8 La creatividad, al igual que todas las habilidades intelectuales o mentales del ser
humano, PUEDE SER APRENDIDA, MEJORADA Y DESARROLLADA A
VOLUNTAD.
__________________________________________________________________________________
9 La mayoría de nosotros estamos condicionados por un problema de educación que
consiste sencillamente en que no nos enseñaron a ser creativos.
__________________________________________________________________________________
10 La creencia de que NO somos creativos es el resultado de hábitos y actitudes que
hemos desarrollado a lo largo de nuestras vidas, pero NO ES UNA CONDICIÓN
INNATA EN NOSOTROS. ¡TODO LO CONTRARIO!
__________________________________________________________________________________
11 Los hábitos y actitudes que hemos desarrollado en nuestras vidas SE PUEDEN
MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.
__________________________________________________________________________________
12 Siempre, siempre, una idea, aparentemente nueva o completamente original, no será
más que la unión de dos o más ideas o conceptos que existían antes.
__________________________________________________________________________________
13 Para incrementar sus niveles de creatividad, usted debe esforzarse en desarrollar las
siguientes cualidades y actitudes: Curiosidad, Flexibilidad mental, Tolerancia,
Tendencias a posponer los juicios, Capacidad de visualización y Persistencia.
__________________________________________________________________________________
27
__________________________________________________________________________________
14 Si usted pretende desarrollar la creatividad en el personal de la empresa, debe saber que
ese personal reaccionará positivamente sólo cuando exista un plan debidamente
establecido que estimule y fomente la innovación y la creatividad.
__________________________________________________________________________________
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Apéndice 1
________________________________________________________________________________
LAS PELIGROSAS LIMITACIONES DE LA EXPERIENCIA ________________________________________________________________________________
La experiencia no es objetiva
La experiencia siempre está matizada y, hasta cierto punto, deformada por los
juicios, criterios, prejuicios... y hasta por la personalidad y el carácter de quien la va
acumulando.
________________________________________________________________________________
2. La experiencia se basa en la repetición de los hechos
La experiencia se forma, fundamentalmente, como resultado de la repetición de
acontecimientos y eventos ocurridos en el pasado y del conocimiento que se adquiere
al analizar sus consecuencias. Se basa en la “esperanza” de que los hechos se repitan
con las mismas características y matices. Pero, lamentablemente, el pasado nunca se
repite de forma idéntica.
________________________________________________________________________________
3. La experiencia tiende a esquematizar las respuestas
Debido a que está basada fundamentalmente en el pasado, los directivos y ejecutivos
que sólo se guían por la experiencia tienden a encasillar sus respuestas, a responder
siempre de la misma manera a los problemas que enfrentan.
________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
4. La experiencia puede llegar a ser la vía más costosa
Aunque, aparentemente, la experiencia es el método menos costoso para enfrentar un
problema, muchas veces resulta todo lo contrario. Por ejemplo, hacer una inversión
que luego el desarrollo de los acontecimientos demuestra que no era la más
apropiada; posiblemente un análisis más actualizado hubiese impedido o modificado
la decisión. Hace varios años, IBM perdió varios millones de dólares al instalar la
planta más moderna para fabricar impresoras con el viejo sistema de impresión de
puntos (que era lo que le recomendaba su experiencia), cuando ya el mercado estaba
cambiando aceleradamente hacia la impresión láser.
________________________________________________________________________________
30
CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN
Capítulo 2
__________________________________________________________________________________
EL PRIMER PASO: ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN? ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?
__________________________________________________________________________________ Contenido del Capítulo 2
• Introducción • Análisis de la situación La técnica de los “por qué” en secuencia. El propósito de la idea La idea ideal
31
Capítulo 2
EL PRIMER PASO: ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN? ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR? __________________________________________________________________________________
1. INTRODUCCIÓN
Tal y como señalamos en el Capítulo 1, las ideas no surgen de la nada.
Las ideas siempre se generan dentro de un contexto determinado y específico.
Esto es aún más cierto en la gestión de empresas en las que la búsqueda de nuevas ideas siempre se
refiere a dar respuesta a situaciones muy concretas, específicas, usualmente operativas, muy “pegadas
al terreno”.
Esas situaciones pueden ser, en algunos casos, la búsqueda de una solución a un problema real; es
decir, a una situación conflictiva que está acarreando perjuicios a la organización. En otros casos se
trata de generar una idea para mejorar algo que ya está funcionando (aunque no represente una
situación perentoriamente conflictiva).
Pero, en ambos casos:
La búsqueda de una nueva idea constituirá siempre la búsqueda
de una solución a una situación determinada y específica.
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En consecuencia, para facilitar luego la búsqueda de la idea que permita responder con precisión a la
situación bajo análisis, el primer paso consiste en el:
0. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Piense en las dos siguientes ideas:
0. Muy difícilmente lograremos dar la solución adecuada a una determinada
situación si no la conocemos a fondo.
1. Muy difícilmente lograremos mejorar una faceta de la gestión de una empresa
si no conocemos profundamente, con todo detalle, todos los aspectos relacionados
con la misma.
Lo anterior quiere decir que, antes de preocuparnos por generar nuevas ideas, lo primero que debemos
hacer es conocer en profundidad la situación que enfrentamos. Esto nos obliga llamar su atención
a un error que se comete con mucha frecuencia:
Pasar directamente a la búsqueda de la solución sin antes haber analizado
a fondo la situación o problema para el que se busca una nueva idea que
mejore la situación o solucione el problema existente.
Muchas veces, la presión que conlleva el tener que trabajar contra reloj induce a muchos directivos y
ejecutivos a “saltarse” el necesario análisis de la situación (“¡no puedo perder tiempo en eso!”).
Pero, en realidad, esa actitud no ahorra tiempo; por el contrario:
33
Es casi seguro que el resultado final será que, luego, tenga
que dedicársele más tiempo a la solución.
Esto así debido a que cuanto menos se conoce respecto a una situación dada,:
• Más tiempo necesitaremos para encontrar la solución a esa situación
• Mayores posibilidades existen de que se llegue a una solución equivocada, lo que no sólo
provocará pérdida de recursos y tiempo, sino que obligará a replantear la situación o problema
e iniciar, de nuevo, la búsqueda de la nueva idea que aporte la solución correcta.
La experiencia confirma, cada vez con más fuerza, la validez de la conocida frase que dice que:
“Un problema bien analizado representa la mitad de la solución”.
El propio análisis detallado de la situación y de cada una de las facetas y matices que la componen y
caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a una mejor solución; es decir, a una mejor nueva idea.
Además, si, como hemos señalado, una nueva idea es siempre la interrelación de dos o más ideas que
existían antes:
Cuanto más se conoce sobre una situación, mayores posibilidades existen
de disponer de una mayor cantidad de “ideas ya existentes” con las que
producir interrelaciones y, en consecuencia, generar nuevas ideas.
34
Figura 2.1. El esquema de los ocho interrogantes
¿QUÉ? ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema analizado?
¿CUÁNDO? ¿En qué momento se produjo?
¿DÓNDE? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?
¿QUIÉN? ¿Quién es el responsable de la situación?
¿CÓMO? ¿Cómo se detectó la situación actual?
¿CUÁL? ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
¿CUÁNTO? ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
¿QUÉ SUCEDERÍA? ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?
Nótese que el conocimiento está formado por ideas. Cuanto más se conoce sobre algo, mayor cantidad
de ideas se manejan.
Finalmente, el análisis de la situación permite:
Establecer la verdadera importancia de la situación bajo análisis, evitándose así reacciones
alarmistas y emocionales.
Centrarse en los aspectos más importantes de la situación, dejando a un lado o posponiendo
aquellos aspectos que tienen poca repercusión en el resultado final deseado.
Respecto al proceso a seguir para realizar el análisis de la situación, y para evitar repeticiones
innecesarias, le recomendamos al lector referirse al:
Libro digital de RGPymes titulado CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA al que usted, como suscriptor tiene libre acceso,
en especial al Capítulo 2 de dicho libro.
En dicho libro incluimos el que se conoce como el instrumento clave de apoyo para realizar el análisis
de una situación: el esquema de los ocho interrogantes básicos, del que, como guía o recordatorio,
incluimos al Figura 2.1 su descripción resumida.
35
Le recomendamos que cuando utilice el esquema de los ocho interrogantes básicos siga las siguientes
indicaciones:
Dentro de límites razonables, trate de realizar un análisis lo más amplio, detallado y preciso
posible; es decir, cubra la mayor cantidad de preguntas, profundice en las respuestas, procure
que estas sean lo más precisas posible y elimine los juicios, prejuicios y criterios personales.
Aunque el esquema puede ser aplicado por una sola persona, se obtendrán resultados más rápidos y
amplios si se aplica en grupo: los conocimientos y experiencias individuales de los integrantes
del grupo incrementan el análisis y sus resultados.
Inicialmente no se complique con las razones, orígenes u objetivos del análisis: eso vendrá
después. Al principio limítese a la descripción de la situación.
Una vez descrita y analizada la situación, con la mayor precisión posible, idealmente recurriendo a los
enfoques explicados en el antes citado Capítulo 2 del libro de RGPymes: CÓMO TOMAR
MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA
(reiteramos la conveniencia de referirse a él), es necesario analizar las causas que han llevado a la
situación actual. Para tales fines, es muy útil recurrir a:
3. LA TÉCNICA DE LOS “POR QUÉ” EN SECUENCIA
La razón de este paso es que:
Para generar una idea que realmente responda a una determinada situación, es necesario
llegar hasta las causas reales de esa situación.
Por ejemplo, si usted trata de solucionar un problema y no profundiza en sus causas y raíces, muy
posiblemente estará solucionando simplemente los síntomas de la situación.
Aunque existen muchas técnicas para determinar las causas de una situación, en su mayoría siguen una
misma secuencia lógica; es decir, procuran llegar hasta las raíces de la situación siguiendo un enfoque
sistemático. En consecuencia, nos limitaremos a la más utilizada: la denominada TÉCNICA DE LOS
“POR QUÉ” EN SECUENCIA.
La lógica de la mecánica de este análisis es muy sencilla. Consiste en, a partir del análisis de la
situación antes elaborado:
36
Figura 2.2. La técnica de los “por qué” en secuencia: ejemplo 1
En los últimos meses se ha
producido un fuerte descenso en las ventas.
¿Por qué?
Otras causas.
Un competidor recién instalado en la zona nos está quitando
clientes.
Otras causas.
¿Por qué?
Ofrece productos más actualizados y a la moda.
Ofrece precios más bajos. Esta realizando una campaña promocional.
¿Por qué?
Sabemos que se trata de una estrategia que no continuará.
Compra en proveedores distintos a los que nosotros utilizamos.
Su sistema de ventas tiene costes de gestión más bajos
¿Por qué?
Compra directamente en los fabricantes; nosotros
compramos a mayoristas.
Forma parte de una gran cadena minorista con lo que logra
precios más bajos.
Es importador.
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Etcétera
Plantear un primer ¿por qué?
Cuando se obtiene una primera respuesta que, usualmente, tiene distintas vertientes o alternativas,
se plantea, para cada una de ellas, un sucesivo ¿por qué?
Y así se sigue, sucesivamente, hasta agotar todas las facetas que integran la situación bajo análisis.
Para comprender mejor esta mecánica, veamos en la Figura 2.2 un ejemplo referido al caso de una
gran empresa de venta minorista o al detalle que está enfrentando un fuerte descenso en ventas. En ese
ejemplo se trata de una situación claramente problemática (la caída de las ventas).
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Figura 2.3. La técnica de los “por qué” en secuencia: ejemplo 2 Debemos mejorar las
estructuras y sistemas del servicio de reparaciones.
¿Por qué?
Otras causas.
Consideramos que nuestro servicio no es el mejor del
mercado
Otras causas.
¿Por qué?
El competidor ABC ofrece un servicio mejor que el nuestro
Las expectativas de nuestros clientes están cambiando.
Hemos recibido algunas quejas de nuestros clientes.
¿Por qué?
Ahora exigen un servicio más rápido.
Ahora exigen un mejor cumplimiento de las fechas
prometidas.
Ahora consideran que nuestros precios son altos.
¿Por qué?
Está recibiendo ofertas de empresas que piensan instalarse y que tienen un excelente historial
al respecto.
Se ha vuelto muy sensibles a los costes que provocan las demoras
en el servicio
La mayoría de nuestros clientes han informatizado sus
operaciones
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Etcétera
Veamos otro ejemplo de una situación no directamente conflictiva, pero cuya solución implicaría una
mejor gestión de la empresa.
Se trata de mejorar las estructuras y sistemas del servicios de reparaciones de la empresa: véase en .la
Figura 2.3 su desarrollo.
Respecto a los ejemplos anteriores es pertinente hacer algunas aclaraciones:
38
Los dos ejemplos son hipotéticos.
Ninguno de los dos está desarrollado por completo, a plenitud.
En cada caso, nos hemos limitado a señalar únicamente tres posibles vías de desarrollo ante cada
¿por qué?, pero, en la realidad, pueden surgir muchas y muy variadas vías en cada caso.
En ambos casos nos hemos limitado a desarrollar una sola línea central de solución, pero a cada
una de las posibles vías surgidas se le debe aplicar el mismo proceso de ¿por qué? en
secuencia.
En realidad, hemos incluido estos dos ejemplos sólo con el propósito de que usted comprenda mejor la
mecánica de esta técnica. En ambos casos, siguiendo la línea central de desarrollo de cada ejemplo, al
final podemos hacer un resumen de la situación, que, para cada uno de los dos ejemplos anteriores,
sería el siguiente:
• Primer ejemplo: en los últimos meses se ha producido un fuerte descenso en las ventas
(síntoma o problema aparente), debido a que un competidor recién instalado en la zona nos está
quitando clientes, ya que ofrece precios más bajos, en razón de que compra en proveedores
distintos a los que nosotros utilizamos (forma parte de una cadena de tiendas minoristas o
detallistas, con lo que logra precios de compra más bajos).
• Segundo ejemplo: debemos mejorar nuestra estructura y sistema del servicio de
reparaciones debido a que, en la actualidad, nuestro servicio no es el mejor del mercado, ya
que las expectativas de los clientes están cambiando y ahora exigen un mejor cumplimiento
en las fechas, puesto que se han vuelto muy sensibles a los costes que provocan las demoras
en el servicio.
Este tipo de resumen constituye un buen punto de partida para los pasos siguientes del proceso
creativo. Una de las grandes ventajas que ofrece el análisis de los por qué en secuencia es que:
PERMITE DIFERENCIAR CLARAMENTE LOS “SÍNTOMAS”
DEL VERDADERO PROBLEMA, LO QUE FACILITA, LUEGO,
UNA GENERACIÓN MÁS ACERTADA DE LAS NUEVAS IDEAS.
39
Recomendaciones
Cuando utilice este método de análisis:
Trate de llevar cada una de las secuencias que se van derivando lo más lejos posible; es decir,
para cada una de las vertientes que surjan trate de responder a la mayor cantidad posible de
“por qué”.
No elimine, en principio, ninguna vía posible de desarrollo hasta que la respuesta a uno de los
“por qué” no indique claramente que es la vía incorrecta.
Aunque la técnica puede ser aplicada por una sola persona, se obtendrán resultados más rápidos y
amplios si se aplica en grupo: los conocimientos y experiencias individuales de los integrantes
del grupo incrementan el análisis y sus resultados.
4. EL PROPÓSITO DE LA IDEA
Muy bien, debemos generar nuevas ideas, pero ¿PARA QUÉ?
Responder a esta pregunta implica determinar cuáles o cuáles son los objetivos que se pretenden
alcanzar con el proceso creativo que se llevará a cabo. Esto evitará incurrir en otro error muy
común, que:
Es el que cometen muchos directivos y ejecutivos que se lanzan
a buscar ideas para mejorar sus empresa sin antes haber establecido
un objetivo para esa búsqueda.
¿Por qué es importante establecer un propósito, un objetivo preciso para la búsqueda de una nueva
idea?
Sencillamente:
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PORQUE SE EVITA TENER QUE ESTAR LUEGO DANDO
“PALOS A CIEGAS”, LO QUE IMPLICA PÉRDIDA DE
TIEMPO, DINERO Y OTROS RECURSOS.
Cuando se conoce el rumbo que se va a seguir, es más fácil llegar a la solución deseada y, además:
• Se incrementan las probabilidades de que la nueva idea a la que se llegue sea la
correcta.
Así, podemos ver cómo en el resumen que hicimos antes para los dos ejemplos mostrados antes
sobre el desarrollo de dos casos de por qué en secuencia aparecen las primeras directrices para el
establecimiento de los correspondientes objetivos:
• En el primer ejemplo se trata de generar una idea que permita igualar o compensar los costes
más bajos que tiene el competidor.
• En el segundo ejemplo se trata de mejorar el servicio de reparaciones para que se puedan
cumplir con más puntualidad las fechas de entrega que se prometen.
Nótese como en ambos casos, el área de búsqueda de la nueva idea se reduce, permitiendo, de esa
forma, centrar mejor los esfuerzos del proceso creativo.
El objetivo final a definir deberá ser, siempre, en todo caso:
5. LA IDEA IDEAL
Es decir, llegar a la idea óptima. Véase, también en este caso, el libro de RGPymes, titulado
CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA
EMPRESA, en especial el punto del Capítulo 3 dedicado a LA DECISIÓN IDEAL.
Tal y como señalamos en esa ocasión, la estructuración de la idea o solución ideal tiene un doble
propósito:
41
Primero: Establecer un “gran objetivo ideal” que guíe todo el proceso
posterior de búsqueda de la idea “ideal”, la idea óptima.
Segundo: Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor
idea posible.
Así, en el segundo ejemplo (mejora de la fecha de entrega de las reparaciones) la idea ideal sería
aquella que le permita a la empresa:
Establecer un sistema que le garantice de que podrá ofrecer sus
servicios de reparación, incluso, ¡antes de que los clientes se den
cuenta de que los necesitan?
¿Cree que esto es imposible? Veamos los siguientes casos reales:
• Algunas empresas dedicadas a la reparación de grandes equipos industriales han dispuesto, de
manera permanente, personal y equipos fijos en las instalaciones de sus clientes más
importantes: el servicio de reparaciones se ofrece al instante, en el mismo momento en que se
produce el desperfecto.
• Otras empresas han desarrollado sofisticados y eficaces sistemas de prevención que les
permiten recomendar a sus clientes, por ejemplo, la sustitución (en períodos de descanso) de
piezas y equipos clave antes de que sufran alguna rotura.
El propósito de definir la “idea ideal” es el de procurar que, luego,
la solución práctica que se elija se acerque lo más posible a la idea
inicialmente definida como la “ideal” u óptima.
Al final de estos tres pasos iniciales:
• Análisis de la situación,
• la técnica de los por qué en secuencia, y
42
• el establecimiento del propósito de la búsqueda,
usted estará en óptimas condiciones para iniciar el proceso creativo, propiamente dicho, lo que
veremos en el próximo capítulo. Los tres pasos anteriores establecen las bases para iniciar un proceso
de generación de ideas que, sin lugar a dudas, será más eficaz y productivo.
43
__________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 2 __________________________________________________________________________________
1 La búsqueda de una nueva idea constituirá siempre la búsqueda de una solución a una
situación determinada y específica.
__________________________________________________________________________________
2 Para facilitar la búsqueda de la idea que permita responder con precisión a la situación
bajo análisis, el primer paso consiste en el análisis de la situación.
__________________________________________________________________________________
0 Muy difícilmente lograremos dar la solución adecuada a una determinada
situación si no la conocemos a fondo.
__________________________________________________________________________________
4 Cuanto más se conoce sobre una situación, mayores posibilidades existen de disponer
de una mayor cantidad de “ideas ya existentes” con las que producir interrelaciones y,
en consecuencia, generar nuevas ideas.
__________________________________________________________________________________
5 Para generar una idea que realmente responda a una determinada situación, es necesario
llegar hasta las causas reales de esa situación; para tales fines, es útil aplicar la técnica
de los “por qué” en secuencia.
__________________________________________________________________________________
6 Una de las grandes ventajas que ofrece el análisis de los por qué en secuencia es que
permite diferenciar claramente los “síntomas” del verdadero problema, lo que facilita,
luego, una generación más acertada de las nuevas ideas.
__________________________________________________________________________________
44
__________________________________________________________________________________
7 El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es que se lanzan a buscar ideas
para mejorar sus empresas sin antes haber establecido un objetivo para esa búsqueda.
__________________________________________________________________________________
8 Cuando se conoce el rumbo que se va a seguir, es más fácil llegar a la solución deseada
y, además, se incrementan las posibilidades de que la nueva idea sea la correcta.
__________________________________________________________________________________
9 La identificación de la solución o “idea ideal” tiene un doble propósito: (a) establecer
un “gran objetivo ideal” que guíe todo el proceso posterior de búsqueda de la idea
óptima; y (b) eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor idea
posible.
__________________________________________________________________________________
10 El propósito de definir la “idea ideal” es el de procurar que, luego, la solución práctica
que se elija se acerque lo más posible a la idea inicialmente definida como “ideal” u
óptima.
__________________________________________________________________________________
45
CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN
Capítulo 3
__________________________________________________________________________________
¿DÓNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS?
________________________________________________________________________________ Contenido del Capítulo 3
• Introducción • Enfoque general: fuentes de ideas y métodos de observación • Los métodos de observación • Las fuentes de ideas • Recordatorio
Anexo 2: Principales áreas de cambio que se deben observar
46
Capítulo 3
¿DÓNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS? __________________________________________________________________________________
1. INTRODUCCIÓN
Hemos dicho y repetido que una nueva idea no es más que una nueva forma de interrelacionar dos o
más conceptos o ideas preexistentes, entre los que anteriormente no se había establecido una relación.
Lo anterior implica que si se dispone de un número mayor de ideas y conceptos en el proceso de
generación de ideas, mayores serán las posibilidades de que se logre encontrar la idea buscada y de que
se alcance la solución o idea ideal.
Nótese que:
Cuando se inicia un proceso sistemático y formal de generación de ideas,
el propósito que se persigue NO es el de generar una sola idea para ponerla
en práctica de inmediato.
Este constituiría un GRAVÍSIMO ERROR.
Como veremos en el Capítulo 4, las distintas técnicas de generación de ideas que vamos a analizar son
capaces de “producir” una gran cantidad de ideas para una misma situación o problema, que
constituyen, a su vez, posibles soluciones.
¡Y DE ESO, PRECISAMENTE, SE TRATA!
Es necesario disponer de una amplia variedad de soluciones posibles para, entre ellas, elegir la que
mejor satisfaga dos requisitos (que son fundamentales para el éxito de la empresa):
47
Primer requisito:
La nueva idea debe responder con la mayor eficiencia posible a las condiciones
reales y prácticas de la empresa, especialmente en términos de sus recursos,
potencialidades y posibilidades, características, personal y estructuras.
Para cumplir el requisito anterior, en función de las condiciones reales y prácticas de la empresa, la
nueva idea deberá ser: fácil de aplicar, eficiente en costes, rentable, importante para la clientela,
agilizar los procesos y procedimientos, incrementar el uso de los conocimientos existentes en la
organización, etcétera; es decir, ser capaz de mejorar la gestión de la empresa.
Segundo requisito:
La nueva idea debe acercarse lo más posible a la
“idea ideal” establecida con anterioridad.
Es decir, el compromiso que se llegue entre la “idea ideal” y las posibilidades reales de la empresa
debe situarse en el punto más cercano a la situación ideal definida con anterioridad.
Una advertencia:
La experiencia indica que, cuando se trata de una situación muy compleja (por ejemplo, el
desarrollo de un nuevo producto o servicio), es necesario generar, inicialmente, entre 50 y
60 ideas distintas antes de llegar a una nueva idea final que sea capaz de ofrecer altas
probabilidades de éxito.
Afortunadamente, las fuentes de ideas susceptibles de ser, luego, mezcladas o conectadas entre sí son
muy variadas. El objetivo de este capítulo es el de proporcionar una visión global de las mismas con el
fin de ayudarle a evitar otro error muy común:
48
Literalmente, “encerrarse” en una sola idea inicial y tratar de encontrar
la solución que se busca recurriendo a esa única vía.
Este enfoque reduce de forma drástica (¡y dramática!) las posibilidades
de encontrar una buena idea; es decir, una buena solución.
Repetimos:
A MAYOR NÚMERO DE IDEAS Y CONCEPTOS DISPONIBLES, MAYORES SERÁN
LAS POSIBILIDADES DE ÉXITO.
Con estas ideas en mente, veamos:
0. ENFOQUE GENERAL: FUENTES DE IDEAS Y MÉTODOS DE OBSERVACIÓN
Denominamos fuentes de ideas a las distintas áreas que usted puede observar para reunir ideas
(relacionadas o no con la situación o problema que se esté analizando), con el fin de detectar y
recopilar las ideas que puedan serle útiles en su proceso creativo. Nótese que hemos utilizado la
palabra observar. No se trata de realizar un análisis profundo de cada idea detectada (y muchos de
evaluarlas), si no únicamente de establecer su existencia. Es decir, simplemente saber que existe y
tomar nota de ello. Y nada más.
Las fuentes de ideas se agrupan en cinco grandes áreas:
0. La propia empresa.
1. El sector de negocios en que opera la empresa.
2. El mercado.
3. Las áreas de cambio.
4. El resto del mundo.
Las veremos más adelante en este mismo capítulo. Por su parte, para la recopilación de ideas se
aplican distintos métodos de observación que permiten incrementar el número de ideas detectadas.
49
En consecuencia, antes de analizar las fuentes de ideas, veamos, en primer lugar, los métodos que se
pueden utilizar para que el proceso de búsqueda sea más eficaz.
La idea central de estos dos enfoques es el de aplicar, de forma sistemática,
los METODOS DE OBSERVACIÓN a las FUENTES DE IDEAS.
3. LOS MÉTODOS DE OBSERVACIÓN
Los seis principales métodos de observación son los siguientes:
0. Deficiencias de los demás.
1. Ausencias percibidas.
2. Nuevos usos para cosas actuales.
3. Las incongruencias.
4. Lo extraordinario/inesperado.
5. Necesidad de un proceso.
Veámoslos brevemente por separado.
Deficiencias de los demás
En otras palabras, observar qué están haciendo mal o no están haciendo las demás empresas. Pero,
¡OJO!:
No limite su observación únicamente a sus competidores.
Analice detenidamente todas las empresas con las que usted entra en contacto; es decir:
proveedores, empresas con las que tiene relaciones por razones diversas, sitios a los que acostumbra
a ir, los servicios públicos, etcétera.
50
Por ejemplo, las empresas de envío urgente de paquetes (los couriers) surgen para superar una
deficiencia de los servicios públicos de correos: la entrega rápida de los envíos. Otra deficiencia
del servicio de correos ha provocado la aparición y desarrollo de empresas privadas dedicadas a
ofrecer servicios de apartados de correos. Así mismo, la falta de oferta de cajas de seguridad por
parte de los bancos ha permitido la creación de empresas dedicadas a este servicio.
Las deficiencias de los demás le pueden dar ideas tanto para el desarrollo de nuevos productos o
servicios como para tomar conciencia de los inconvenientes que causa una deficiencia que, quizás,
existe en su propia empresa (por ejemplo, no cumplimiento de las promesas, desorden, filas muy
largas, abusos en los precios, excesivos tiempos de espera, etcétera).
Ausencias percibidas
¿Cuántas veces ha dicho o escuchado frases como las siguientes:
¿Por qué no habrán hecho algo que sirva para...?
¿Por qué no habrán hecho algo que evite...?
¿Por qué no habrán hecho algo que facilite...?
Esos son casos de ausencias percibidas. Esa percepción de que “algo falta” ha sido el origen de
muchos inventos, productos, servicios, formas de gestión, etcétera. Por ejemplo, el abrelatas, la
tarjeta de crédito, el contestador telefónico automático, y muchos más.
Este es un método fundamental de observación ya que:
Una ausencia percibida constituye, en realidad, una necesidad que
existe en el mercado que no está siendo debidamente satisfecha.
Y, claro está, una necesidad no satisfecha constituye el mejor punto de partida para desarrollar
productos, servicios, paquetes de servicios, sistema de trabajo, campañas promocionales, que sean,
además de nuevos, atractivos para el mercado.
51
Nuevos usos para cosas actuales
Los productos o servicios existentes en un mercado pueden tener otras aplicaciones útiles. Por
ejemplo, algunas empresas que procesan el arroz utilizan la cáscara (que antes debían destruir)
como combustible, con lo que logran importantes ahorros en costes. Así también, algunos
materiales de construcción se utilizan como elementos decorativos; algunos alimentos utilizan
envases que, luego, pueden ser utilizadas por las amas de casa para conservar cosas en sus
refrigeradores. Posiblemente, los casos más conocidos son el de los palitos o hisopos de algodón,
creados inicialmente para limpiar los oídos de los niños y que hoy tienen mil aplicaciones; o el de
la levadura para hornear, que luego se utilizó como “deodorizador” de refrigeradores; la vaselina,
que inicialmente se destinó al peinado de los hombres, hoy tiene múltiples usos: boxeo, lubricante
para máquinas pequeñas, limpieza del rostro, etcétera.
Las incongruencias
Se dice que existe una incongruencia cuando se percibe una discrepancia entre “como deberían ser
las cosas” y “como son en la realidad”. Las principales áreas de incongruencias son:
Sistemas o sectores que no funcionan como, en teoría, deberían hacerlo (por ejemplo, los
sistemas de seguridad social, lo que ha provocado la aparición de los sistemas privados de
pensiones).
Las características y beneficios que ofrecen los productos o servicios de un sector en
comparación con lo que, en realidad, esperan los consumidores, usuarios o clientes.
Procesos y sistemas de trabajo de la empresa que no producen los resultados esperados.
Productos, servicios, procesos, sistemas, etcétera, que no se adaptan a los cambios que se
producen en el mercado o en las estructuras sociales.
Lo extraordinario o inesperado
Consiste en analizar los éxitos o fracasos extraordinarios o inesperados que se producen fuera del
sector en que opera la empresa. Constituyen situaciones que, en teoría, se producen contra toda
lógica, pero que pueden ser el resultado de la influencia de una situación o tendencia existente en el
52
mercado que no se había detectado antes o de la que no se conocía su verdadera importancia e
incidencia en una determinada área de negocios.
Necesidad de un proceso
Finalmente, las ideas pueden provenir de la constatación de que, dentro del proceso global que se
sigue para la elaboración de un producto o la prestación de un servicio, pueden existir “lagunas” o
“vacíos” (gaps) que podrían convertirse en oportunidades para las empresas que los llenen.
Un caso muy común es el desarrollo de paquetes de servicios, que se van integrando alrededor de
un servicio o producto central. En estos casos, los servicios periféricos sirven para completar el
proceso y elevar los niveles de satisfacción de los clientes. Otro ejemplo es el de las pequeñas
unidades para el reciclaje de lubricantes que permiten a ciertas industrias reutilizarlos varias veces.
Resumen
Como se habrá podido notar, los métodos de observación constituyen, en el fondo, formas de
observar la realidad que nos rodea. Son esquemas de pensamiento a los que podemos recurrir para
analizar el mundo desde otro ángulo y con otros objetivos.
La actitud contraria es limitarnos a “ver” lo que sucede a nuestro alrededor, pero sin observarlo y
analizarlo con un propósito específico; es decir, con el objetivo de detectar ideas que podrían sernos
útiles.
Y, ahora, después de ver los métodos de observación, pasemos a:
4. LAS FUENTES DE IDEAS
Existen ciertos sectores en los que es importante centrar el proceso de búsqueda, aplicando, claro
está, los métodos de observación. Esos sectores son los que denominamos fuentes de ideas. Tal y
como señalamos antes, son cinco:
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La propia empresa, el sector negocios en que opera la empresa,
el mercado, las áreas de cambio y el resto del mundo.
Veámoslos por separado.
LA PROPIA EMPRESA
Sin lugar a dudas, la primera fuente de ideas es la propia empresa. A este respecto, el problema se
plantea en términos de que, muchas veces, los directivos y ejecutivos se limitan a esta única área,
con lo que reducen demasiado su ámbito de observación y, en consecuencia, limitan las
posibilidades de analizar una gran cantidad de ideas. Esto quiere decir que:
La observación de la propia empresa debe ser sólo un punto de
partida, que indicará hacia qué áreas externas a la organización
deberá orientarse la búsqueda.
Dentro de la empresa, las principales fuentes de ideas son:
Los empleados.
Registros y estadísticas.
Informes y auditorías.
Éxitos y fracasos.
Quejas y reclamaciones.
Veamos.
54
Los empleados
A este respecto, no cometa otro error muy común:
Creer que los empleados de la empresa son incapaces de generar buenas ideas;
es decir, creer que los altos niveles jerárquicos son los únicos que conocen la empresa
y los únicos que saben (siempre) que es lo que hay que hacer.
Muy por el contrario, con frecuencia los empleados constituyen la mejor fuente de ideas cuando se
trata de:
Mejorar un sistema de trabajo: ellos son los que deben enfrentar a diario las deficiencias del
sistema.
Mejorar la imagen o el servicio que la organización ofrece a sus clientes: usualmente, los
empleados son los que mantienen el mayor número de contacto con los clientes y son
quienes reciben, día tras día, sus quejas y reclamaciones.
Así mismo, los empleados pueden aportar ideas interesantes cuando se trata de desarrollar un
producto o servicio nuevo ya que, si se les entrena para ello, pueden convertirse en valiosos
“investigadores” de las expectativas de los clientes para determinar qué esperan de los productos y
servicios de la empresa, qué carencias perciben en los productos/servicios actuales, etcétera.
Por esas razones, muchas empresas se preocupan de mantener un constante proceso creativo
interno, para lo que entrenan a su personal en el uso y aplicación de las técnicas creativas como, por
ejemplo, las que analizamos en este libro.
¡Nunca subestime el potencial creativo de sus empleados! NUNCA.
Registros y estadísticas
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Una segunda fuente interna de ideas la forman los registros y estadísticas de la empresa; por
ejemplo, estadísticas de ventas, de rotación del personal, de quejas y reclamaciones, de
devoluciones de productos, de suspensión de contratos de servicios, etcétera. Esos registros, si se
organizan y analizan adecuadamente, pueden ayudar a detectar tendencias, deficiencias o carencias
de los productos o servicios, áreas que deben mejorarse, problemas que ha tenido la empresa con
sus productos/servicios o con sus sistemas operativos, etcétera.
Informes y auditorías
No cometa el mismo error de muchos de creer que las recomendaciones contenidas en los informes
de los profesionales externos son sólo “discursos bonitos”. El principal aporte que hacen los
profesionales externos, aparte de sus conocimientos especializados, radica en la experiencia que
adquieren al tener que lidiar con distintos tipos de empresas, en distintas áreas y mercados, lo que
les da una visión más amplia de los problemas y sus posibles soluciones.
Éxitos y fracasos
Tan importante es saber por qué se fracasó en el pasado con un determinado producto, servicio,
proceso o sistema, como saber las razones de por qué otros han tenido éxito. En ambos casos,
esas experiencias pueden constituir importantes fuentes de ideas sobre cosas que se podrían hacer (o
evitar) en el futuro, al interrelacionarlas con nuevas situaciones o con productos/servicios distintos.
Quejas y reclamaciones
Para la mayoría de las empresas, las quejas y reclamaciones de los consumidores, usuarios o
clientes representan un verdadero problema que tratan de evitar, ocultar, desconocer o,
simplemente, enfrentar para “salir del paso”. Por el contrario:
En las empresas excelentes se considera que las quejas y reclamaciones
constituyen oportunidades valiosas para mejorar los productos y servicios
o los sistemas operativos.
56
Y ese es el enfoque lógico que se debe seguir. Gran cantidad de productos y servicios de éxito, o de
mejoras en los sistemas operativos, han surgido como respuesta a las quejas de los clientes. Cuando
los clientes de su empresa griten... ¡escúchelos! En su organización pueden aprender mucho de
ellos.
EL SECTOR DE NEGOCIOS EN EL QUE OPERA LA EMPRESA
Mientras que en otras áreas del quehacer humano la imitación está mal vista, en el sector
empresarial no. Constituye una estrategia válida y ampliamente aplicada. Incluso las grandes
multinacionales recurren a ella. Por ejemplo, después que lo hizo el primero, todos los grandes
fabricantes de cerveza del mundo lanzaron cervezas lights. Lo mismo sucede con los grandes
fabricantes de cigarrillos; las líneas aéreas ofrecen prácticamente el mismo servicio; lo mismo
sucede con los bancos. En el sector servicios, la imitación o copia es aún más fácil ya que, en
realidad, no existen servicios suficientemente protegidos como para que puedan ser considerados
como exclusivos.
Una de las vías de mejora de las actividades y sistemas operativos es el enfoque que se conoce
como benchmarking, que consiste en analizar, entre otras, las actividades de la competencia con el
fin de reproducir sus “mejores prácticas” en la empresa.
Un amplio sector de los estudiosos y profesionales de la gestión de empresas y, principalmente, del
área de marketing señalan que:
La buena gestión de empresas radica en tener un ojo puesto en los
consumidores, usuarios y clientes y el otro en la competencia.
EL MERCADO
La otra gran fuente de ideas (en extremo importante) lo es el propio mercado de la empresa; es
decir:
57
Los consumidores, usuarios y clientes actuales y potenciales de la organización y sus
necesidades, deseos y expectativas.
Lo importante es este caso es saber escuchar a los consumidores usuarios y clientes y reconocer
que constituyen una parte importante del negocio, no adversarios de la empresa. En el fondo, una
empresa sin consumidores, usuarios o clientes deja de existir y lo fundamental es que se gestionen
con un objetivo central: satisfacer, en el nivel más alto posible, sus necesidades, deseos y
expectativas.
La única característica en común que tienen todas las empresas que
se consideran excelentes a nivel internacional es su clara y decidida
orientación al mercado.
Para tales fines recurra a todos los medios posibles para lograr que la “voz del cliente” penetre
dentro de la empresa: investigaciones de mercado; contactos frecuentes de los altos mandos con los
clientes; solicitar quejas; pedir sugerencias; mantener una política de “puertas abiertas” hacia el
mercado y sus integrantes; informarse de todo cuanto acontece en el mercado; y cualquier otra vía
que se considere útil y válida.
LAS ÁREAS DE CAMBIO
Todas las sociedades (y los mercados que existen en ellas) se mantienen en un continuo proceso de
cambio. Nada es igual hoy a como lo era hace cinco o más años (¡o quizás menos!, según el sector
de negocios). Ahora bien, dado que las empresas existen con el propósito de mantenerse operando
durante muchos años (década o, quizás, siglos), es fundamental:
Gestionarlas en el presente de tal forma que se establezcan
las bases para que puedan subsistir a largo plazo.
58
Y una de las formas de hacerlo es precisamente, detectando los cambios que se producen en el
entorno para adaptar la empresa no sólo a las situaciones actuales, si no a las que se prevé que se
producirán a medio plazo.
Lo anterior conlleva mantener un constante proceso de observación sobre lo que sucede en las áreas
que podrían incidir en las operaciones futuras de la empresa. En el Anexo 2, que encontrará en las
páginas finales de este capítulo, mostramos las principales tendencias de cambio que existen en la
actualidad y su incidencia en la demanda de determinados productos y servicios, o en los cambios
que se podrían introducir en ellos. Nótese que las listas que aparecen en el Anexo 2 no pretenden
ser exhaustivas. Deberán ser completadas con los cambios que se están produciendo o que estén
afectando, de manera específica, el sector de negocios concreto en que opera su empresa. Al hacer
esta observación de 360 grados, recuerde que:
Los cambios que se producen en el entorno “crean” las oportunidades más
importantes (a veces, espectaculares) para desarrollar y mejorar la gestión de
las empresas y asegurar su permanencia y crecimiento a largo plazo.
EL RESTO DEL MUNDO
Además de observar atentamente las áreas anteriores, es necesario mantenerse vigilantes a cuanto
sucede en muchas otras áreas; por ejemplo: otros países más avanzados; otras actividades
profesionales; los acelerados cambios tecnológicos; las políticas y disposiciones gubernamentales;
etcétera.
RECORDATORIO
Para cerrar este capítulo, recordemos, en primer lugar que:
La idea central es la de aplicar, de forma sistemática, los
METODOS DE OBSERVACIÓN a las FUENTES DE IDEAS.
59
Así, por ejemplo, al analizar la empresa, se puede aplicar el método de las ausencias percibidas, el
de nuevos usos para las cosas actuales, el de las incongruencias, el de la necesidad de un proceso,
etcétera.
Lo mismo se aplica para analizar, por ejemplo, las áreas de cambio. En este caso se podrá utilizar el
método de las ausencias percibidas, el de las incongruencias, nuevos usos futuros para cosas,
actuales, etcétera. Y así para cualquier otra fuente de ideas.
En segundo lugar, recordemos la idea clave (el “truco”, el “secreto”) de la creatividad:
Todo radica en vincular e interrelacionar ideas ya existentes o
de interrelacionar de forma diferente aquellas que ya habían
sido vinculadas de forma tradicional.
Con estas dos ideas básicas en mente, pasemos, pues, al Capítulo 4.
60
__________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 3 __________________________________________________________________________________
1 Cuando se inicia un proceso sistemático y formal de generación de ideas, el propósito
que se persigue NO es el de generar una sola idea para ponerla en práctica de
inmediato. Este constituiría un GRAVÍSIMO ERROR.
__________________________________________________________________________________
2 Una nueva idea, para que sea considerada eficaz debe: (a) responder con eficiencia a las
condiciones reales y prácticas de la empresa, y (b) acercarse lo más posible a la
solución ideal definida con anterioridad.
__________________________________________________________________________________
0 A mayor número de ideas y conceptos disponibles, mayores serán las posibilidades de
éxito.
__________________________________________________________________________________
4 Las fuentes de ideas se agrupan en cinco grandes áreas: la propia empresa, el sector
empresarial en que opera la empresa, el mercado, las áreas de cambio y el resto del
mundo.
__________________________________________________________________________________
5 Los seis principales métodos de observación son: deficiencias de los demás, ausencias
percibidas, nuevos usos para cosas actuales, las incongruencias, lo extraordinario o
inesperado y la necesidad de un proceso.
__________________________________________________________________________________
6 ¡Nunca subestime el potencial creativo de sus empleados! NUNCA.
__________________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________________
7 En las empresas excelentes se considera que las quejas y reclamaciones constituyen
oportunidades para mejorar los productos y servicios o los sistemas operativos.
__________________________________________________________________________________
8 La buena gestión de una empresa radica en tener un ojo puesto en los consumidores,
usuarios y clientes y el otro en la competencia.
__________________________________________________________________________________
9 La única característica en común que tienen todas las empresas que se consideran
excelentes a nivel internacional es su clara y decidida orientación al mercado.
__________________________________________________________________________________
10 RECUERDE que la idea central es la de aplicar, de forma sistemática, los MÉTODOS
DE OBSERVACIÓN a las FUENTES DE IDEAS.
__________________________________________________________________________________
11 RECUERDE que todo radica en vincular ideas ya existentes o de interrelacionar de
forma diferente aquellas que ya habían sido vinculadas de forma tradicional.
__________________________________________________________________________________
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Anexo 2
________________________________________________________________________________
PRINCIPALES ÁREAS DE CAMBIO QUE SE DEBEN OBSERVAR
ÁREAS DE CAMBIO
Inciden directamente en la mayor demanda de:
Mayores ingresos personales per capita
Ropa, accesorios, calzado, ordenadores o computadoras personales, aparatos de aire acondicionado, restaurantes y lugares de diversión, productos gourmets, viviendas, etcétera, así como en la necesidad de un mayor nivel de calidad en esos productos y servicios.
Más alto nivel educativo de la población
Educación y capacitación (profesional, idiomas, tecnologías), libros, revistas, periódicos, programas informáticos, enciclopedias, galerías y obras de arte, centros de información, bancos de datos, etcétera.
Estilos de vida Más tiempo libre, que incide en centros deportivos, destinos turísticos, tours, clubes de viaje, tiendas especializadas, centros de aprendizaje de actividades artísticas, jardinería, etcétera. Tendencia a vivir solos, que incide en departamentos más pequeños, electrodomésticos para uso individual, agencias matrimoniales, centros de “contactos”, uso de Internet, organización de actividades recreativas, programas turísticos, etcétera.
Mayor esperanza de vida
Servicios médicos especializados en geriatría, servicios remotos de vigilancia médica, residencias para ancianos, viajes y actividades recreativas especiales, productos farmacéuticos propios para la edad avanzada, planes de retiro privados, centros de capacitación y/o de diversión, productos relacionados con hobbies y aficiones propias de la tercera edad, salas de fiesta con música apropiada, etcétera.
Mayor participación laboral de la mujer
Jardines de infancia, preescolares, servicios domésticos, alimentos de fácil y rápida preparación, electrodomésticos más rápidos (por ejemplo, microondas), servicios de entrega a domicilio, horarios especiales (nocturnos, días de fiesta), etcétera.
Medio ambiente y temas ecológicos
Procesos de reciclado, productos ecológicos, servicios de limpieza y destrucción de residuos tóxicos, productos elaborados con papel reciclado, camisetas con frases ecológicas, centros de investigación, nuevos materiales para la construcción, nuevas carreras profesionales, etcétera.
Incremento de la delincuencia
Empresas de seguridad, cerraduras de seguridad y blindaje, sistemas de alarma, productos para la defensa personal, programas y centros de enseñanza de defensa personal, etcétera.
Tecnologías Nuevos productos y servicios, exigencia de sistemas operativos más rápidos y eficientes, nuevas fuentes de energía (desarrollo, venta, instalación y mantenimiento de los nuevos equipos), etcétera.
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ÁREAS DE CAMBIO
Inciden directamente en la mayor demanda de:
Entorno económico
Los períodos de crecimiento o recesión de la economía producen cambios importantes (positivos o negativos) en los mercados y en la demanda global de la mayoría de los productos y servicios.
Mayor preocupación por llevar una vida sana
Productos lights, tiendas y restaurantes macrobióticos y/o vegetarianos, bebidas sin alcohol, productos dietéticos, bares en los que sólo se venden bebidas sin alcohol, gimnasios, etcétera.
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CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN
Capítulo 4 __________________________________________________________________________________
LA GENERACIÓN DE IDEAS: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN
__________________________________________________________________________________ Contenido del Capítulo 4:
• Introducción • El análisis de los atributos • El análisis de los atributos en productos tangibles • El análisis de los atributos en servicios y procesos • La parrilla de ideas • Las sesiones creativas • Las tres “reglas de juego” inviolables de una sesión creativa • Normas, condiciones y características de una sesión creativa • Secuencia del desarrollo de una sesión creativa • Asuntos adecuados e inadecuados • Las sesiones de generación individual • La matriz para la identificación de áreas de mejoras del producto o servicio • Conclusión
Anexo: Aplicación del análisis de los atributos a un libro
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Capítulo 4
LA GENERACIÓN DE IDEAS: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN __________________________________________________________________________________
1. INTRODUCCIÓN Si resumimos la esencia de los conceptos que hemos visto hasta ahora, obtenemos un esquema
como el siguiente:
Capítulo Tema analizado Concepto básico
1 Analizamos el concepto de generación de ideas, su significado, qué es una nueva idea.
Una nueva idea no es más que una nueva forma de interrelacionar dos o más ideas o conceptos preexistentes con anterioridad.
2 Analizamos el por qué y el para qué de una nueva idea.
Toda nueva idea es la solución de un problema real o la forma que permite mejorar algunas partes o aspectos de la gestión de la empresa.
3 Analizamos los métodos de observación y las fuentes de ideas.
El objetivo es identificar la mayor cantidad posibles de ideas y conceptos (ya existentes) que puedan sernos útiles en el proceso creativo.
En este capítulo analizaremos las técnicas que se utilizan para crear la interrelación que dará como
resultado una nueva idea.
Al igual que para las otras áreas cubiertas en este libro, también para la generación de ideas se han
desarrollado muchas técnicas diferentes. Sin embargo, muchas de esas técnicas son excesivamente
complicadas o requieren soportes técnicos que usualmente sobrepasan las posibilidades y recursos
de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (por ejemplo, complejos sistemas informáticos,
grupos de profesionales especializados en distintas áreas, necesidad de recurrir a expertos externos a
la organización, etcétera).
En consecuencia, en este libro nos vamos a centrar en las cinco técnicas creativas que no sólo son
las más utilizadas, si no que, además, son las que pueden ser aplicadas con mayor facilidad en
cualquier empresa. Nos referimos a:
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El análisis de los atributos.
La parrilla de ideas.
Las sesiones creativas.
Las sesiones de generación individual.
La matriz para la identificación de áreas de mejora del producto o servicio.
n individual.
Sin embargo, antes de iniciar la exposición de esas técnicas, es conveniente hacer una
ADVERTENCIA IMPORTANTE:
La creatividad o generación de ideas no radica sólo en la habilidad para aplicar técnicas,
si no que constituye una forma de “vivir” la gestión de la empresa; es decir, representa
una “filosofía de vida”, una forma de enfrentar los retos que a diario plantea la
administración de una empresa, por pequeña que sea.
En este sentido, creemos conveniente repetir un señalamiento anterior: la necesidad de desarrollar
en todos los miembros del personal de la empresa, de forma consciente y voluntaria, las seis
características de las personas creativas, es decir:
Flexibilidad mental.
Capacidad de visualización.
Tendencia a posponer los juicios.
Tolerancia.
Persistencia.
Curiosidad.
Veamos, ahora, por separado, las dos primeras técnicas que se pueden utilizar para dar mayor
formalidad, rigor, eficacia y productividad al proceso creativo, comenzando por:
2. EL ANÁLISIS DE LOS ATRIBUTOS
El análisis de los atributos constituye una técnica muy simple, pero muy útil, cuando se trata de
mejorar un producto, servicio, proceso o sistema de trabajo existente. Su principal objetivo es el de
evitar un error muy común que consiste en:
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Tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, servicio o proceso
analizándolo como un todo.
En esos casos, sucede lo que se ha repetido tantas veces: “el bosque no deja ver los árboles”.
Muchas veces (¡CUIDADO!), la búsqueda de una idea global, salvadora, que mejore el todo:
• Impide descubrir la característica específica que, por sí sola, podría producir el
resultado deseado.
El análisis de los atributos, por el contrario, se basa en dos postulados fundamentales:
Primero: Todo producto, servicio o proceso está compuesto por distintas partes, y la unión
de las funciones individuales de cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.
Segundo: Para mejorar un producto, servicio o proceso es imprescindible mejorar,
de forma individual e independiente, una o varias de las partes que lo integran.
Para cumplir estos dos postulados, el análisis de los atributos recurre a la secuencia de pasos que
mostramos en la Figura 4.1 y que, por sencilla, no deja de ser útil y eficaz:
3. EL ANÁLISIS DE ATRIBUTOS EN PRODUCTOS TANGIBLES
En el caso de los productos tangibles, es relativamente fácil identificar las partes que lo integran y
establecer sus respectivas características o atributos, ya que esas partes constituyen, en su gran
mayoría, elementos físicos o tangibles que pueden ser aislados del “todo” con cierta facilidad. Sin
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Figura 4.1. El análisis de los atributos: secuencia de su aplicación
Paso 1 Identifique las distintas partes que integran el producto, servicio o proceso.
Estas partes pueden ser físicas, si se trata de un producto tangible, o etapas de un procedimiento, si se trata de un servicio o un proceso.
Paso 2 Haga una lista de los atributos o características de cada una de esas partes.
Veremos más adelante (en este mismo capítulo) los aspectos que se deben individualizar.
Paso 3 Utilizando los métodos de observación y las fuentes de ideas, analice cada una de esas partes para determinar la forma en que se podría mejorar cada una de ellas.
Una forma de realizar este análisis es planteándose preguntas sucesivas y cada vez más específicas; por ejemplo, ¿cómo se podría mejorar esta parte?, ¿sería posible fabricar este elemento con otro material?, este paso del proceso, ¿se podría realizar de una forma que fuese más rápida, fiable o más acorde con las expectativas de los clientes?, etcétera.
Paso 4 Con el total de ideas que vayan surgiendo se confecciona una lista final y, luego, se evalúan.
La evaluación tiene el propósito de determinar cuál es la idea más adecuada en el sentido de que: (a) responde mejor a la situación de una empresa, y (b) se acerca más a la solución ideal planteada con anterioridad.
embargo, y para no dejar nada fuera del análisis, es necesario pensar siempre en cinco áreas de
componentes que, desde la óptica del análisis de los atributos, integran todo producto tangible; es
decir:
• Los elementos físicos y operativos que lo integran: piezas, elementos varios, materias
primas, productos intermedios, ingredientes, mecanismos para accionarlos, fórmulas,
controles, motores, etcétera.
• Las funciones que cumple cada una de esas partes: unir, engranar, resistencia, fuerza,
movimientos, durabilidad, etcétera.
• La presentación y las características externas del producto: empaquetado, envases,
marcas, gama de colores, olores, sabores, tamaños en que se ofrece, textura, etcétera.
• La forma de utilizar el producto: usos a que se destina, necesidad o no de ciertas
habilidades o conocimientos para utilizarlo, etcétera.
• El proceso que se sigue para la elaboración del producto: sistemas de producción,
procesos, equipos y maquinarias, integración y habilidades del personal, etcétera.
Cuando se aplica el análisis de los atributos a un producto tangible es necesario centrar la atención
en cada una de esas cinco áreas de componentes y en cada uno de los elementos o factores que las
integran. Por ejemplo, caso por caso, algunas de las preguntas que podrían plantearse son las que
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Figura 4.2. El análisis de los atributos en los productos tangibles
Componentes del producto Secuencia de preguntas Elementos tangibles y operativos
¿Cómo se podría mejorar este elemento? ¿Se podría fabricar con otro material? Etcétera.
Funciones que cumple cada uno de los elementos
¿Se podría lograr que funcionara mejor? ¿Qué fuera más rápido, más fiables, más preciso, más duradero? Etcétera.
Presentación y características externas
¿Se podría hacer más atractiva para el consumidor? ¿Se podrían incluir nuevas características? ¿Se podría reducir o ampliar la gama de presentaciones? Etcétera.
Forma de utilizar el producto
¿Podríamos lograr que su uso fuese más fácil, seguro, económico, etcétera? ¿Podríamos encontrarle nuevos usos al mismo producto? Etcétera.
Proceso de producción ¿Podríamos lograr que el proceso fuese más rápido, fiable, con menos defectos, con menos desperdicio, más eficiente? Etcétera
aparecen en la Figura 4.2, que, repetimos, incluimos sólo a título de ejemplo: para cada uno de los
elementos, las preguntas posibles podrían ser infinitas considerando las características de los
productos (su mayor menor complejidad), los mercados, las cultura de las empresas, y factores
similares.
En el Anexo 3 (en las páginas finales de este capítulo), mostramos la aplicación del análisis de
atributos a un producto conocido por todos: un libro.
Recuerde siempre que:
La única forma de perfeccionar un producto, como un todo (que es lo que
compra el consumidor), es mejorando una o varias de las partes que integran.
NO EXISTE OTRA FORMA.
4. EL ANÁLISIS DE LOS ATRIBUTOS EN SERVICIOS Y PROCESOS
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Muchas veces no percibimos con claridad que:
Un servicio no es más que una serie de pasos o etapas
que componen el proceso global.
Es decir, en el fondo, todo servicio es un procedimiento que establece una secuencia de etapas que
se deben cumplir para lograr el resultado final, que es lo que se percibe como servicio final (este
resultado es lo que compran los clientes y usuarios).
Esta concepción de los servicios como procesos (integrados por pasos secuenciales) se visualiza
mejor recurriendo a los que se conoce como blueprint o plano del servicio, también conocido
como “los pasillos del cliente” o “recorrido del cliente”. En la Figura 4.3 mostramos un ejemplo:
el blueprint o plano del servicio resumido de una visita médica a un cardiólogo en un consultorio
privado.
Nótese en la Figura 4.3 que cada una de esas etapas o pasos cumple una función y su integración
armónica y eficaz es lo que conforma la prestación del servicio final; es decir, la visita al cardiólogo
en el ejemplo.
Este mismo enfoque se aplica a cualquier otro tipo de servicio (sin excepciones): transporte, apertura y
gestión de una cuenta corriente, el envío de un paquete, el servicio telefónico, reparación de un
electrodoméstico o de un automóvil, consultorías empresariales, etcétera.
En el sector servicios, las empresas más eficientes (las consideradas excelentes) son las que han
sabido subdividir cada paso de sus servicios en los elementos que lo integran y se preocupan de que
cada una de esas partes cumpla con requisitos o estándares muy altos de calidad y satisfacción del
cliente.
Esas empresas no sólo controlan el servicio final y la percepción que de él tienen los clientes, si no
que:
71
Figura 4.3. Ejemplo de un blueprint o plano del servicio: el servicio concebido como proceso Recepción Aplicación Aplicación Visita del Despedida del paciente electrocar- ecodoppler cardiólogo del paciente diograma Verificación de la cita Acompañamiento Vuelta del Vuelta del a sala de espera paciente a paciente a sala de espera sala de espera Llamada al Llamada el Llamada al paciente para paciente para paciente para electrocar- ecodoppler visita del diograma cardiólogo Procesamiento Procesamiento resultados del resultados del electrocardio- ecodoppler grama Preparación de Cobro del los resultados servicio Archivos Archivos, de pacientes Contabilidad, etcétera
Controlan minuciosa y estrictamente cada una de las partes que lo integran.
En este caso también se aplica el mismo principio que vimos antes y que, por su importancia,
vamos a repetir:
La única forma de perfeccionar el servicio final es mejorando una o varias de las fases o
etapas que integran el proceso que se requiere para su prestación.
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Es importante recordar que en el sector servicios cada una de las etapas o fases que integran el
proceso total utiliza una serie de “soportes” tangibles (tarjetas, libretas, formularios, pólizas, billetes
o boletos, programas informáticos, contratos, telecomunicaciones, equipos y máquinas varias y
similares) o de otros servicios que son necesarios para su realización.
Cuando se aplica el análisis de los atributos en el sector servicios:
Es necesario considerar, en profundidad, cada uno de los soportes que se utilizan con el fin
de estudiar la posibilidad de mejorarlo.
Ahora bien:
Todo cuanto hemos dicho respecto a los servicios se aplica por igual a los procesos
o procedimientos internos de trabajo; también, en este caso, es indispensable mejorar
una o varias de sus partes para lograr el perfeccionamiento del proceso total.
En consecuencia, el análisis de los atributos se puede utilizar para lograr que un proceso interno
(ligado o no a la fabricación de un producto o a la prestación de un servicio), sea más rápido, más
confiable, más económico, etcétera.
Para el análisis de los atributos, en sus dos versiones: productos y servicios y procesos,
puede serle de utilidad auxiliarse de las técnicas de trabajo que incluimos en el libro
digital de RGPymes titulado CUÁLES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA
GESTIÓN QUE USTED DEBE CONOCER, en especial los siguientes instrumentos:
La reingeniería.
El modelo DRW.
El modelo QFD.
73
5. LA PARRILLA DE IDEAS
Una segunda técnica para la generación de ideas es la llamada parrilla de ideas (también conocida
como “matriz de análisis morfológico”). Esta técnica permite generar una gran cantidad de ideas en
un período de tiempo relativamente corto.
El objetivo de la parrilla de ideas es el de:
Permitir la interrelación rápida, y de forma casi mecánica, de dos series de ideas
para establecer nuevas formas de combinarlas entre sí.
El instrumento central de la parrilla es una matriz en cuyos ejes vertical y horizontal se señalan las
dos series de ideas que se van a analizar. La mecánica de la parrilla consiste, dicho en palabras
simples, en:
Indicar en cada uno de los ejes de la matriz (vertical y horizontal) dos series de ideas.
Luego se establece la interrelación entre ellas buscando la casilla en la que se interceptan
cada una de las ideas que integran las dos series tomadas en consideración.
La mecánica es más simple de lo que parece. Más adelante veremos un ejemplo, pero antes
debemos hacerle una advertencia:
Cuando se trabaja con la parrilla de ideas, el objetivo inicial es el de generar el
mayor número de ideas, si considerar sus posibilidades de aplicación práctica.
Es decir, en una primera fase, las ideas no deben ser criticadas ni evaluadas. A la evaluación de
las ideas se procede después, una vez que el equipo se ha asegurado de que ha generado un número
suficiente de ideas. Le recordamos que la evaluación debe hacerse para determinar cuál de las ideas
cumple mejor los dos requisitos que hemos señalado ya varias veces; es decir:
74
Responder a las condiciones y potencialidades reales de la empresa.
Acercarse lo más posible a la idea ideal definida antes.
Veamos, ahora, un ejemplo de la parrilla de ideas. Asumamos que se trata de una fábrica de
mochilas para niños y adolescentes que desea incorporar algunos nuevos modelos que permitan
ofrecer algo diferente al mercado con el propósito de diferenciar sus productos de los de la
competencia. Para generar posibles ideas, los responsables de la empresa han decidido trabajar con
dos series de ideas:
Usos o situaciones en que se utilizan las mochilas (eje vertical).
Accesorios innovadores que se les podría incorporar a las mochilas (eje horizontal).
Las dos serie de ideas se distribuyen en los dos ejes de la matriz, tal y como aparece en la Figura
4.4.
Después de distribuir las dos series de ideas en los dos ejes (Figura 4.4.), el próximo paso consiste
en establecer, como señalamos antes, las casillas en las que se interceptan las ideas contenidas en
cada serie. Así por ejemplo, la casilla en la que se intercepta la idea 1 del eje vertical con la idea 1
del eje horizontal nos plantea la siguiente idea:
Una mochila para ir al colegio que incorpore un envase térmico.
Pero la misma idea 1 del eje vertical se puede interrelacionar con otras de las ideas que aparecen en
el eje horizontal; por ejemplo con las ideas 1, 8 y 9; de esa formas tendríamos:
Una mochila para ir al colegio que incorpore un envase térmico, una calculadora y lápices
y bolígrafos.
Por igual si interrelacionamos las casillas en las que se une la idea número 4 del eje vertical
(Excursiones) con una o con varias de las ideas que aparecen en el eje horizontal, tendríamos la
siguiente posibilidad:
75
Figura 4.4. La parrilla de ideas: un ejemplo
Posibles accesorios innovadores
E n v a s e t é r m i c o
R a d i o
B o l s i l l o s e c r e t o
B r ú j u l a
B i n o c u l a r e s
B o l s i l l o s i p e r m e a b l e s s
J u e g o d e h e r r a m i e n t a s
C a l c u l a d o r a
L á p i c e s y b o l í g r a f o s
L i n t e r n a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Posibles usos Ir al colegio 1 Ir de compras 2 Viajes 3 Excursiones 4 Ciclismo 5 Playa 6 Patinar 7 Ir a la piscina 8 Fiestas campestres 9 Eventos deportivos 10
Una mochila para excursiones que incorpore los siguientes accesorios: un envase térmico,
una radio, uno o varios bolsillos secretos, una brújula, unos binoculares, uno o varios
compartimentos impermeables, un juego de herramientas ligeras y una linterna.
El señalamiento de las intercepciones que hemos señalado antes (ideas 1 y 4 del eje vertical)
aparecen en la Figura 4.5.
Nótese que al tener la matriz del ejemplo diez casillas en cada eje, las ideas totales que se producen
pueden llegar a ser hasta 100 ideas diferentes.
76
Figura 4.5. La parrilla de ideas: señalamiento de las ideas identificadas.
Posibles accesorios innovadores
E n v a s e t é r m i c o
R a d i o
B o l s i l l o s e c r e t o
B r ú j u l a
B i n o c u l a r e s
B o l s i l l o s i p e r m e a b l e s s
J u e g o d e h e r r a m i e n t a s
C a l c u l a d o r a
L á p i c e s y b o l í g r a f o s
L i n t e r n a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Posibles usos Ir al colegio 1 X X X Ir de compras 2 Viajes 3 Excursiones 4 X X X X X X X X Ciclismo 5 Playa 6 Patinar 7 Ir a la piscina 8 Fiestas campestres 9 Eventos deportivos 10
Es obvio que en el ejemplo mostrado se podrían agregar más ideas en cada uno de los ejes, lo que
implica que el número de ideas que se obtendrían se incrementaría proporcionalmente.
La parrilla de ideas tiene múltiples aplicaciones. Veamos sólo algunos ejemplos:
Crear paquetes de servicios: en un eje se incluyen los tipos de clientes y en el otro los
servicios que ofrece la empresa y, luego, se va combinando.
Mejorar los pasos o etapas de un servicio: en un eje se señalan las formas en que se podría
realizar cada etapa y en el otro las situaciones en las que son utilizados por los clientes.
77
Mejorar los pasos o etapas de un proceso interno: en los dos ejes se incluyen las posibles
formas en que se podría realizar cada paso o etapa y, luego, se interrelacionan entre sí.
Desarrollar campañas promocionales: en un eje se señalan los tipos de clientes o situaciones
de compra o, incluso, los objetivos que se pretenden alcanzar (aumento de las ventas,
fidelización de los clientes, dar a conocer el producto entre más clientes, etcétera) y en el
otro los mecanismos que se podrían utilizar en la promoción (concursos, regalos, productos
gratis, ofertas 2 por 1, coleccionables, puntos acumulables, etcétera.
Otras aplicaciones similares.
Como hemos visto, la parrilla de ideas es útil en cualquier caso en que se puedan interrelacionar dos
series de ideas diferentes con el propósito de combinarlas y, de esa forma, generar nuevas ideas.
Cuando se utiliza la parrilla de ideas:
El factor crítico radica en la selección de las series de ideas
que se incluirán en cada eje.
Para la selección de las series de ideas se recomienda trabajar en grupo, aplicando la técnica de las
sesiones creativas, que veremos a continuación. Pero, además, para seleccionar las ideas que
aparecerán en cada eje no deseche la posibilidad de recurrir a:
Sus colabores y empleados. Repetimos: nunca subestime la capacidad creadora de sus
empleados y colaboradores. NUNCA.
Sus clientes. Usted puede recopilar muy buenas ideas de los consumidores, usuarios y clientes
de la empresa, incluso, por medio de conversaciones informales, siempre y cuando dirija sus
preguntas y observaciones hacia un objetivo específico: recabar sus opiniones e ideas,
incluyendo sus quejas y reclamaciones.
Una advertencia final:
Aunque la parrilla de ideas puede ser aplicada por una sola persona, su productividad y
eficacia se incrementan si se trabaja en grupo.
78
Los conocimientos y experiencias del grupo potencian la productividad y la generación de ideas
diferentes. Cuando se trabaja en grupo, es muy útil seguir las indicaciones operativas que
señalamos a continuación como parte de:
6. LAS SESIONES CREATIVAS
Existen ocasiones en las que nos posible resolver un problema o generar una nueva idea utilizando
sólo dos series de ideas pre-existentes. En esos casos, es necesario recurrir a otro tipo de técnica
creativa que permita una mayor libertad de pensamiento y que, en consecuencia, permita explorar
más ampliamente las distintas dimensiones y matices del problema que se desea resolver o de la
situación que se pretende mejorar. Para afrontar este tipo de situación es preferible recurrir a las
llamadas sesiones creativas, también conocidas como tormentas de cerebros (que es una
traducción literal de la expresión en inglés brain storming).
Aunque se pueden utilizar para muchos otros fines, en ocasiones se recurre a las sesiones creativas
para determinar cuáles serán las series de ideas que se utilizarán en una parrilla de ideas.
Las sesiones creativas se fundamentan en algunas ideas desarrolladas por Alex Osborn a principios
de los años 50. Desde entonces se vienen utilizando, con éxito demostrado, en todo tipo de grupo,
empresas grandes y pequeñas, partidos políticos, universidades, comités de trabajo de distinta
índole, etcétera. De acuerdo con Osborn:
Las personas pueden ser más creativas si dejan de ser tan críticas con sus propias ideas y si
trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a
eliminarlos “frenos” o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades
para la generación de ideas.
Por su nombre se comprenderá que las sesiones creativas se fundamentan en la participación de
varias personas, lo que implica que es imposible que un solo individuo pueda utilizar esta técnica.
Aunque, en cierto sentido, las sesiones creativas podrían concebirse como “sesiones de trabajo”, es
necesario señalar que no se trata de las reuniones comunes y corrientes, de las tantas que
habitualmente se celebran en las empresas y que, por regla general, están caracterizadas por:
79
Un líder autocrático que busca imponer sus propias ideas.
Luchas soterradas para imponer las ideas personales de los participantes.
Escasa participación de la mayoría de los participantes.
Miedo a no plantear las propias ideas para no exponerse a hacer el ridículo.
Continuas interrupciones.
Críticas y juicios precipitados.
Ataques personales (encubiertos o no), burlas, comentarios maliciosos, etcétera.
Mucho hablar, pero pocas ideas realmente nuevas.
Y similares.
Lo que se procura, por el contrario, es que en el desarrollo de real y verdadera sesión creativa no se
repitan esas mismas situaciones que cohíben la libre creatividad.
7. LAS TRES “REGLAS DE JUEGO” INVIOLABLES DE UNA SESIÓN CREATIVA
Para la realización de una sesión creativa existen algunas “reglas de juego” básicas, inalterables e
inviolables que deben ser conocidas por todos los participantes y es responsabilidad del conductor
darlas a conocer. Esas reglas son, fundamentalmente, las que mostramos a continuación:
Primera regla
El propósito de toda sesión creativa es el de generar la mayor cantidad
posible de ideas.
Segunda regla
Están totalmente prohibidas las críticas o juicios a cualquier idea planteada:
todas las ideas deberán ser aceptadas y registradas (luego, se procederá a su
evaluación).
Tercera regla
Es absolutamente necesario que los participantes se muestren dispuestos a
dejar que sus mentes “corran” en libertad y liberar las ideas que tengan, no
importa cuán locas, estúpidas o extrañas puedan parecer en ese momento;
80
de la cantidad, se obtendrá luego la calidad.
Si se pretende que una sesión creativa tenga éxito, es indispensable aplicar, sin excepciones, estas
tres reglas fundamentales. La ausencia o alteración de cualquiera de ellas puede provocar el fracaso
de la sesión.
8. NORMAS, CONDICIONES Y CARACTERÍSTICAS DE UNA SESIÓN CREATIVA
Las sesiones creativas deben realizarse cumpliendo una serie de normas, condiciones y
características prácticas, muy propias y específicas, que permiten incrementar las posibilidades de
que las mismas sean eficaces y altamente productivas. Las mismas se refieren a los siguientes seis
aspectos:
Lugar.
Número de participantes.
Figuras clave.
Funciones del conductor.
Duración.
Organización.
Veámoslos por separado.
Lugar
El lugar ideal es una habitación ni muy pequeña ni muy grande: las personas no deben sentirse
agolpadas las unas sobre las otras, pero tampoco tan lejanas que se les haga difícil interactuar y
comunicarse.
Número de participantes
La experiencia indica que los grupos de seis a diez participantes son más productivos y trabajan
menor.
81
Figuras clave
En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en gran
medida, el éxito de las mismas. Nos referimos a el conductor de la sesión y al secretario de la
misma.
El conductor, como su nombre lo indica, dirige los trabajos de la sesión.
En el punto siguiente analizaremos con más detalle las funciones de esta importantísima figura de
toda sesión creativa. El conductor:
Debe ser capaz de mantener el control de la sesión sin recurrir al autoritarismo.
La posición puede ser rotativa entre los distintos participantes si un mismo asunto exige más de
una sesión.
No es necesario que se elija, entre los presentes, a la persona de mayor autoridad dentro de la jerarquía
de la empresa.
En muchos casos, y dependiendo del clima laboral existente en la empresa, asignarle
esta función a la persona de mayor autoridad puede ser, incluso, negativo ya que tiende
a cohibir a los participantes.
La función del secretario es la de escribir y anotar todas las ideas que vayan surgiendo durante
la sesión. Debe ser capaz de escribir legiblemente con rapidez y de expresar una idea en
pocas palabras.
Funciones del conductor
) Instrucción: instruir a los participantes sobre las normas y procedimientos que se aplicarán
y se seguirán en la sesión.
a) Participación: provocar, estimular e, incluso, en algunos casos, “obligar” al más alto nivel
de participación por parte de todos los participantes.
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b) Estimulación: estimular el más alto nivel creativo por parte de los participantes, recurriendo
a cualquier método adecuado: preguntas directas, solicitud de ideas a personas específicas,
etcétera.
c) Coordinación: el conductor es el responsable de mantener incrementar la armonía y la
productividad del grupo coordinando todos sus trabajos.
d) Problemas y objetivos: definir con claridad el problema que se pretende resolver, o el
aspecto que se desea mejorar, así como establecer el o los objetivos específicos de la sesión.
e) Control: mantener el control sobre el desarrollo de la sesión, pero sin recurrir a excesos de
autoridad.
f) Atención y concentración: evitar que el grupo se disgregue, se distraiga y se aparte del
asunto que se pretende resolver en la sesión.
g) Cordialidad: una sesión creativa no debe constituir un trabajo aburrido; el conductor deberá
mantener el justo equilibro entre cordialidad e, incluso, carácter divertido de la sesión,
manteniendo la necesaria disciplina de trabajo.
h) Cierre e informe: lograr que el grupo llegue a acuerdos finales sobre las ideas generadas y,
conjuntamente con el secretario, redactar un informe final sobre los resultados de la sesión.
Duración
Una sesión creativa no debe prolongarse por más de dos horas. La duración ideal es entre una hora
y hora y media. Si el asunto que se está analizando requiere más tiempo, es preferible dividir el
trabajo en dos o tres sesiones cortas, en vez de prolongar una sola sesión durante horas y horas. Es
importante que en la convocatoria a la sesión se fije e informe la hora de inicio y la de cierre.
Organización
Lo ideal es que los participantes se sienten formando un semicírculo, mirando hacia una pizarra (o
rotafolio) en la que se irán escribiendo las ideas a medida que se van planteando. En un extremo del
semicírculo se situará el conductor y en el otro el secretario.
9. SECUENCIA DE DESARROLLO DE UNA SESIÓN CREATIVA
Para la realización de una sesión creativa se sigue la siguiente secuencia:
Reunión del grupo (procure ser puntual, es más importante de lo que usualmente se cree).
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El conductor instruye al grupo sobre la técnica de la sesión creativa y sobre las reglas que se
seguirán durante su desarrollo.
Si el grupo es nuevo en la aplicación de la técnica, es conveniente realizar, inicialmente,
algunos ejercicios de calentamiento (puede ser una sesión creativa simulada sobre un
asunto muy extraño; por ejemplo, usos posibles de un lápiz que no escribe).
El conductor define el asunto que se tratará en la sesión y establece los objetivos de la misma.
Inicio formal de los trabajos de la sesión: a los participantes se les pide que generen y aporten la
mayor cantidad posible de ideas sobre el asunto.
Durante este proceso se estimula la interacción del grupo, pero sin criticar o evaluar las ideas
sometidas.
Los estudios indican que un grupo con suficiente experiencia en la aplicación de esta
técnica puede generar de 120 a 150 ideas en menos de media hora.
6. Todas las ideas se escriben en la pizarra o rotafolio: sin excepción.
7. El conductor y el secretario de la sesión elaboran la lista final de las ideas generadas y el
informe con los resultados de la sesión.
8. La sesión debe terminar a la hora anunciada en la convocatoria.
10. ASUNTOS ADECUADOS E INADECUADOS
De acuerdo con Majaro, los asuntos que mejor se prestan para las sesiones creativas son los
siguientes:
Problemas o asuntos que se pueden definir con facilidad y precisión.
Problemas o asuntos para los que se dispone de suficiente información.
Problemas o asuntos muy centrados en un aspecto muy específico.
84
Situaciones que pueden provocar la generación de un gran número de ideas; por ejemplo,
desarrollo de un nuevo producto o servicio, búsqueda de una marca, mecanismos
promocionales, nuevas formas para estimular las ventas, mejores procesos internos, etcétera.
Por otra parte, el mismo autor antes citado considera poco adecuados los:
• Problemas o asuntos que ofrecen muy pocas alternativas de solución (por ejemplo, asuntos
cuya solución sea un “sí” o un “no”).
• Asuntos que requieren de un muy alto nivel de autoridad para ser solucionados o
implementados (usualmente, los integrantes de una sesión creativa no tienen ese nivel de
autoridad).
• Aspectos que requieren conocimientos muy técnicos, profesionales o especializados, a
menos que no exista la certeza de que todos los integrantes tienen el mismo nivel de
conocimientos.
11. LAS SESIONES DE GENERACIÓN INDIVIDUAL
Existe otro tipo de técnica creativa que sigue un procedimiento de trabajo diferente al de las sesiones
creativas o “tormentas de cerebros” que acabamos de ver.
Como vimos, en las sesiones creativas se estimula, desde un principio, la interacción entre los
participantes en el proceso creativo.
En las sesiones de generación individual, los participantes trabajan inicialmente en
silencio, de forma independiente, y una vez que se tienen las ideas es que se procede
a su planteamiento y discusión en grupo.
La mecánica de las sesiones de generación individual sigue la siguiente secuencia:
0. Reunión del grupo (procure ser siempre puntual).
1. El conductor instruye al grupo sobre la técnica de la generación individual, su mecánica y
sobre las reglas que se seguirán durante el desarrollo de la sesión.
85
2. El conductor define el asunto y establece los objetivos de la sesión.
3. Inicio formal de los trabajos: a cada participante se le entrega una o varias hojas de papel y
se le pide que anote cuantas ideas pueda generar y que, según cada uno de ellos, ayudarían a
resolver el problema o a mejorar la situación que se analiza.
4. Luego de unos 10 o 15 minutos, durante los que los participantes trabajan en silencio y de
forma individual, se pide a cada uno que lea sus ideas y estas se escriben en la pizarra o
rotafolio.
5. A continuación, el grupo analiza y discute esas ideas con el fin de encontrar formas que
permitan mejorarlas o combinarlas de forma diferente, con lo que se van generando nuevas
ideas adicionales.
6. Las modificaciones o variaciones se anotan hasta que se considera que se ha generado una
cantidad suficiente de ideas.
7. El conductor y el secretario de la sesión elaboran la lista final de las ideas generadas y el
informe con los resultados de la sesión.
Existe una variante a la mecánica anterior; es la siguiente:
• Después que los participantes han elaborado individualmente durante 10 o 15 minutos sus
listas de posibles ideas o soluciones, cada uno de ellos pasa su lista al compañero que está
sentado a su izquierda.
• Los participantes trabajan en las ideas contenidas en las listas que han recibido con el fin de
mejorarlas, combinarlas de forma diferente, generar y añadir nuevas ideas, etcétera.
• Se pasan de nuevo las listas hacia la izquierda, se repite el proceso de análisis y se vuelven a
pasar varias veces.
• La circulación de las listas se suspende antes de que lleguen a quienes las redactaron
inicialmente.
• A continuación, cada participante lee, de las ideas contenidas en la lista que en ese momento
tiene en sus manos (que nunca será la suya propia), las que considere que son las tres o
cuatro ideas más adecuadas para el objetivo que se persigue.
• Las ideas se anotan en la pizarra o rotafolio a medida que se van leyendo y el grupo, de
forma colectiva, procede a su análisis y discusión con el fin de mejorarlas, combinarlas de
forma diferente, etcétera.
86
El propósito de las dos vertientes de las sesiones individuales es evitar que algunos de los
participantes se sienta tan cohibido que no se atreva a presentar sus ideas en público, de forma
verbal, tal y como sucede en las sesiones creativas.
Y para concluir, le recordamos (de nuevo) que, tanto en las sesiones creativas como en las sesiones
de generación individual:
El objetivo es el de generar la mayor cantidad posible de ideas, sin criticarlas
ni evaluarlas (eso vendrá después).
12. LA MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA DEL PRODUCTO O SERVICIO
Un instrumento muy útil cuando se trata de mejorar un producto o servicio es la matriz para la
identificación de áreas de mejoras del producto o servicio. Con esta matriz lo que se procura es
Analizar en profundidad los adelantos o avances que se han producido en el mercado
en los años recientes con el objetivo de identificar aquellas áreas en las que la empresa
podría desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya tiene en su portafolio.
Como es lógico, esto se hace con el fin de ofrecer al mercado una característica que supere las ya
existentes en el mercado y, en consecuencia, generar una ventaja competitiva que le permita superar
a la competencia.
87
Figura 4.6. Matriz para la identificación de áreas de mejoras del producto o servicio: ejemplo de las cortadoras para el césped
Beneficios procurados por los compradores
(1) Productos innovadores
(2) Característica innovadora
(3) Ideas de mejora del producto propio
1. Capacidad de corte 1. 2. 3.
2. Consumo de gasolina 1. 2. 3.
3. Reputación de la marca 1. 2. 3.
4. Facilidad de manejo 1. 2. 3.
5. Duración del equipo 1. 2. 3.
Esta matriz requiere de un conocimiento fondo del mercado, en especial que permitan identificar
cuáles son los beneficios básicos que procuran los consumidores, usuarios o clientes y que, en
consecuencia, determinan cuáles son los motivos que los inducen a adquirir una u otra marca de las
que existen en un determinado mercado. En otras palabras, esos beneficios determinan por qué un
consumidor, usuario o cliente elige una marca y no otra. La lógica nos dice que si podemos
mejorar uno o varios de esos beneficios tendremos mayores oportunidades de convencer a un mayor
número de compradores y, en consecuencia, se amplían nuestras posibilidades de alcanzar mayores
ventas e ingresos.
Para el ejemplo que mostramos en la Figura 4.6 hemos utilizado un ejemplo clásico en la
bibliografía empresarial: los beneficios que procuran los compradores de cortadoras para el césped,
pero ese esquema se puede aplicar a cualquier tipo de producto o servicio. En el caso de las
cortadoras de césped, los beneficios más importantes eran los que aparecen en la Figura 4..6 bajo la
columna de la izquierda:
En la columna No. 1, Productos innovadores, se identifican los productos o servicios que durante
los últimos 10 años se caracterizan por su condición de innovadores; es decir, han mejorado
sustancialmente los atributos del producto o servicio provocando un impacto claramente percibido
88
por el mercado. Nótese que el concepto de “innovación” no se limita a los aspectos tecnológicos;
puede ser una innovación en la forma de distribuir el producto antes no utilizada, en las campañas
publicitarias (para crear una mejor imagen), en sus políticas de venta. Por ejemplo, Dell, con
mucho éxito, ha innovado el mercado de los ordenadores o computadoras al vender directamente a
los usuarios finales, vía Internet, equipos “armados” a la medida de cada comprador individual.
En la columna No. 2, Característica innovadora, se hace una descripción de los atributos del
producto o servicio que le permiten ser calificado como innovador. Si se considera conveniente, la
persona o equipo que realiza el análisis se puede auxiliar para estos fines del modelo del Análisis
de los atributos que vimos antes en este mismo capítulo.
En la columna No. 3, Ideas de mejora del producto o servicio propio, se van señalando aquellas
características que podrían mejorar los atributos del producto o servicio de la empresa y que
permitan superar a los ya existentes en el mercado.
Esta matriz puede ser realizada por una sola persona o utilizarse, una vez elaborada, como material
de trabajo para ser desarrollada, en grupo, en una sesión creativa, en especial, en lo que respecta a la
búsqueda de características que podrían mejorar el producto o servicio de la empresa.
13. CONCLUSIÓN
Tal y como señalamos al inicio de este capítulo, en el área de la generación de ideas se han
desarrollado múltiples modelos y esquemas de análisis y desarrollo. También señalamos que
muchas de esas técnicas son excesivamente complicadas o requieren soportes técnicos que
usualmente sobrepasan las posibilidades y recursos de la mayoría de las pequeñas y medianas
empresas. En este libro nos hemos centrado en cinco técnicas de fácil aplicación.
Sin embargo, el lector puede estar seguro de que si se decide a aplicar de manera sistemática y seria
las cinco técnicas analizadas, la capacidad creativa de su empresa se multiplicará de forma
importante.
Nótese que las técnicas que hemos visto lo que procuran, en el fondo, es dotarle de un sistema para
enfrentar de manera más formal y organizada el proceso creativo. Nadie podrá venir de fuera de su
89
Figura 4.7. Matriz creatividad-innovación de Majaro
Nivel de creatividad
Alto Medio Bajo
GANADOR
Imitador creativo
Imitador no creativo
Innovador creativo
Promedio
Indeciso no creativo
Alto Nivel de Medio innovación Bajo
Creativo extravagante
Derrochador creativo
PERDEDOR
empresa a decirle cuáles son las nuevas ideas que usted debe desarrollar. A usted, como máximo
responsable, directivo o ejecutivo de su empresa, le corresponde la responsabilidad de iniciar el
camino que le permitirá a su organización mantenerse al paso de los días y no sucumbir ante los
avances de la competencia sencillamente por no haber liberado esa fuerza que existe dentro de cada
uno de los miembros del personal de la misma.
Ahora bien, la creatividad por sí sola no mejorará su empresa si la misma no se convierte en
innovación. Majaro define estos dos términos de la siguiente manera:
• “Creatividad: es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas.
• “Innovación: es la aplicación práctica de esas ideas con el propósito de alcanzar los
objetivos de la organización de manera más eficaz.”
Este mismo autor propone la matriz que mostramos en la Figura 4.7, en la que muestra “el impacto
que pueden tener los niveles de creatividad e innovación en el desempeño de su empresa”. Como
verá en los ángulos opuestos de esa matriz nos encontramos el “Ganador” y el “Perdedor”.
90
Nuestro objetivo es que su empresa se coloque durante muchos años en la posición de GANADOR.
Este libro, sin dudas, le ayudará a lograrlo.
Finalmente, le recomendamos al lector que complemente el contenido de este libro con otro texto de
RGPymes titulado CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA
EFICIENCIA DE LA EMPRESA, ya que, en el fondo, toda nueva idea y su aplicación práctica
(para convertirla en “innovación”) requiere de la toma de una o varias decisiones.
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________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 4 ________________________________________________________________________________
1 La creatividad o generación de ideas no radica sólo en la habilidad para aplicar
técnicas, si no que constituye una forma de “vivir” la gestión de la empresa; es decir,
representa una “filosofía de vida”, una forma de enfrentar los retos que a diario plantea
la gestión de una empresa, por pequeña que sea.
__________________________________________________________________________________
2 El principal objetivo del análisis de los atributos es el de evitar un error muy común:
tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, un servicio o un proceso
analizándolo como un todo.
__________________________________________________________________________________
3 El primer postulado del análisis de los atributos señala que todo producto, servicio o
proceso está compuesto por distintas partes, y la unión de las funciones individuales de
cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.
__________________________________________________________________________________
4 El segundo postulado del análisis de los atributos afirma que para mejorar un producto,
servicio o proceso es imprescindible mejorar, de forma individual e independiente, una
o varias de las partes que lo integran.
__________________________________________________________________________________
5 En resumen, el análisis de los atributos se compone de cuatro pasos: (1) desagregar el
producto, servicio o proceso en las partes que lo componen; (2) elaborar una lista de
las características o atributos de esas partes; (39 analizar cada uno de esos atributos o
características para determinar la forma de mejorarla; y (4) elaborar una lista con las
ideas generadas.
__________________________________________________________________________________
92
__________________________________________________________________________________
6 Un servicio no es más que una serie de pasos o etapas que componen el proceso global
que concluye con la prestación del servicio.
__________________________________________________________________________________
7 La mecánica de la parrilla de ideas consiste en, utilizando una matriz cuadriculada,
indicar en sus ejes (vertical y horizontal) dos series de ideas y, luego, establecer la
interrelación entre ellas.
__________________________________________________________________________________
8 Cuando se trabaja con la parrilla de ideas, el objetivo inicial es el de generar el mayor
número posible de ideas, sin considerar sus posibilidades de aplicación práctica; la
evaluación de las ideas se realiza después.
__________________________________________________________________________________
9 Para la aplicación de la parrilla de ideas, el factor crítico radica en la selección de las
series de ideas que se incluirán en cada eje.
__________________________________________________________________________________
10 Las personas pueden ser más creativas si dejan de ser tan críticas con sus propias ideas
y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a
eliminar los frenos o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades
para la generación de ideas.
__________________________________________________________________________________
11 En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en
gran medida, el éxito de las mismas: el conductor y el secretario.
__________________________________________________________________________________
93
__________________________________________________________________________________
12 Las funciones del conductor de una sesión creativa son: instruir a los participantes,
definir el asunto que se analizará, fijar el o los objetivos de la sesión, provocar la
participación, estimular el más alto nivel creativo, incrementar la armonía y la
productividad, mantener el control, evitar que el grupo pierda concentración, crear una
atmósfera cordial e, incluso, divertida, y lograr que el grupo llegue a acuerdos finales.
__________________________________________________________________________________
13 Después de una hora de trabajo intenso, el interés y la creatividad decaen de forma
exponencial.
__________________________________________________________________________________
14 Recuerde siempre que el propósito de las sesiones creativas es el de generar una gran
cantidad de ideas, que, luego, serán evaluadas.
__________________________________________________________________________________
15 En las sesiones de generación individual los participantes trabajan inicialmente en
silencio, de forma independiente, y una vez que cada uno de ellos ha generado una
cierta cantidad de ideas es que se procede al análisis y discusión en grupo
__________________________________________________________________________________
16 El objetivo de la mecánica que se aplica en las sesiones de generación individual es el
de reducir en lo posible las presiones o imposiciones que puedan surgir durante el
proceso inicial de generación de ideas y que pueden coartar la espontaneidad creativa
de algunos participantes.
__________________________________________________________________________________
17 El objetivo de la matriz para la identificación de áreas de mejoras del producto o
servicio es el de analizar en profundidad los adelantos o avances que se han
producido en el mercado en los años recientes con el objetivo de identificar aquellas
áreas en las que la empresa podría desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya
tiene en su portafolio.
________________________________________________________________________________
94
Anexo 3
________________________________________________________________________________
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE LOS ATRIBUTOS A UN LIBRO
________________________________________________________________________________
Tal y como señalamos en el texto, para aplicar el análisis de los atributos a un producto tangible es necesario considerar las siguientes cinco áreas: elementos tangibles y operativos, funciones que cumple cada uno de los elementos, presentación y características externas, forma de utilizar el producto y proceso de producción. Veamos. ________________________________________________________________________________ Elementos tangibles y operativos ________________________________________________________________________________ En un libro se podrían considerar aspectos como, por ejemplo: papel, fuente de letras utilizada, encuadernación, composición (diagramación, figuras, organización del texto, número de columnas, ilustraciones), número de páginas, y similares. Posibles preguntas:
¿Podríamos utilizar otro papel, otra fuente de letras? ¿Podríamos modificar la composición para hacerla más fácil de leer? ¿Podríamos incluir ilustraciones a color? La encuadernación, ¿es suficientemente fuerte? ¿Podríamos utilizar otros materiales? Etcétera.
________________________________________________________________________________ Funciones de las partes ________________________________________________________________________________ En un libro, el objetivo es el de facilitar y hacer más agradable la lectura del texto. Posibles preguntas:
¿El papel y la fuente de letras facilitan la lectura? ¿Podríamos utilizar un papel con menos brillo? ¿Un tipo de letra más grande? ¿Vale la pena? ¿Podríamos utilizar otro tipo de figuras e ilustraciones que fuesen más fáciles de comprender? Etcétera.
________________________________________________________________________________
95
________________________________________________________________________________ Presentación y características externas ________________________________________________________________________________ Objetivo: lograr que el libro sea más atractivo para el lector. Posibles preguntas:
¿Deberíamos utilizar otro formato? ¿Deberíamos utilizar más o menos colores, o más o menos letras en las portadas? ¿Letras más grandes? ¿Una explicación más amplia sobre el contenido del libro? ¿Qué color deberíamos utilizar en las portadas? Etcétera.
________________________________________________________________________________ Formas de uso ________________________________________________________________________________ Objetivo: facilitar la manipulación y uso del libro; facilitar la transmisión del contenido del texto. Posibles preguntas:
¿Deberíamos incluir más ejemplos? ¿Podríamos utilizar otro tipo de encuadernación que facilitase su lectura? (Por ejemplo, en
forma de carpetas y hojas sueltas.) ¿Deberíamos incorporar un marcador de páginas, una cinta, una tira de cartulina? Etcétera.
________________________________________________________________________________ Proceso de producción ________________________________________________________________________________ Sistemas y procesos utilizados para la elaboración del libro. Posibles preguntas:
¿Podríamos hacerlo más rápido? ¿Podríamos lograr que fuese más económico? ¿Podríamos subcontratar externamente parte de la elaboración? Etcétera.
________________________________________________________________________________ NOTA: En este ejemplo nos hemos limitado a las grandes áreas de componentes. Cada una de ellas se subdivide, a su vez, en distintos sub-componentes, procesos, métodos de trabajo, etcétera, que deben ser analizados en detalle e individualmente.
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Los títulos de nuestros Libros digitales
001- Como desarrollar en su empresa ventajas competitivas para superar a los competidores (95 páginas) 002- Cómo orientar toda la gestión a la generación constante de beneficios (89 páginas) 003- De qué forma y en qué dirección puede crecer su empresa (95 páginas) 004- Cómo tomar mejores decisiones para potenciar la eficiencia de la empresa (89 páginas) 005- Cuáles son los nuevos instrumentos de la gestión de empresas que usted debe conocer (91 páginas) 006- Qué es y cómo se aplica la calidad total: instrumentos y herramientas para su implantación (90 páginas) 007- Cómo se elabora el plan de marketing: un enfoque práctico explicado paso a paso (99 páginas) 008- Qué es y cómo se aplica la gestión por objetivos para lograr que todo el personal se concentre en las metas de la empresa (94 páginas)
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009- Cómo elevar los niveles de eficacia de la gestión del marketing mix para incrementar o mantener las ventas (91 páginas) 010- Cómo implantar la planificación para elevar los niveles de éxito de la empresa a corto, medio y largo plazo (87 páginas)
Los títulos de nuestros Diagnósticos
D-001 Matriz general para la evaluación de la posición competitiva de la empresa D-002 Matriz de la posición estratégica D-003 Matriz de evaluación comparada del producto o servicio (1) D-004 Matriz para la evaluación de los activos de marketing D-005 Análisis de los vacíos de planificación D-006 Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa D-007 Análisis de alternativas estratégicas D-008 Matriz para la evaluación de los objetivos de la empresa D-009 Evaluación de la aplicación de los principios de la dirección en la empresa D-010 Evaluación de las funciones directivas D-011 Evaluación de la eficacia del marketing de la empresa D-012 Evaluación de la implantación de las estrategias de marketing D-013 Guía-control para la evaluación de las estrategias de marketing D-014 Matriz de evaluación del aporte del producto o servicio D-015 Matriz de evaluación comparada del producto o servicio (2) D-016 Auto-evaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de toma de decisiones D-017 Evaluación de las actitudes de sus colaboradores ante la toma de decisiones D-018 Evaluación del nivel de innovación de la empresa D-019 Matriz para la calificación de ventajas competitivas D-020 Matriz del ciclo vital de la empresa D-021 Evaluación de la gestión de la delegación D-022 Evaluación de la productividad de los mandos medios D-023 Identificación del estilo de dirección: ¿que tipo de superior jerárquico es usted? D-024 Evaluación operativa de la agencia publicitaria D-025 Lista control para la elaboración de un programa de formación en la empresa D-026 Matriz para la identificación de las políticas y directrices seguidas respecto al personal D-027 Características de gestión requeridas en función de la orientación estratégica D-028 ¿Es usted un directivo o ejecutivo “apaga fuegos”? D-029 Evaluación de la orientación personal al mercado D-030 Evaluación de la gestión publicitaria por parte de la empresa
Los títulos de nuestros Instrumentos
I-001 Componentes y sub-componentes del producto total I-002 Guía-control para el análisis del entorno I-003 Guía-control para el análisis del sector de negocios I-004 Guía-control de los indicadores básicos para el control de gestión I-005 Análisis de los recursos y potencialidades de la empresa I-006 Los factores clave para el éxito (FCE)
I-007 Razones e índices financieros I-008 Matriz Boston Consulting Group o “BCG” I-009 Análisis FODA, DAFO o “SWOT” I-010 Guía para el desarrollo de la estrategia básica de la empresa
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I-011 Ciclo de vida del producto I-012 Punto muerto o punto de equilibrio I-013 La matriz General Electric I-014 Funciones que integran las actividades primarias y las actividades de apoyo de la cadena del valor I-015 Lista control de Aaker para la selección de la estrategia I-016 Guía-control de las investigaciones de marketing a realizar cuando se debe ingresar en mercados o segmentos nuevos I-017 Guía-control para la auditoría del producto o servicio I-018 Estructura de los sectores de negocios: modelo de Porter I-019 El modelo de los factores dinámicos de la empresa o las “7S” I-020 Análisis “ABC” u 80-20 I-021 El liderazgo situacional I-022 La jerarquía de las necesidades de Maslow I-023 Las teorías “X” e “Y” de McGregor I-024 La matriz de decisiones I-025 Balanced score card (BSC) o tablero de comando I-026 Indicadores clave de desempeño (ICD) o key performance indicators (KPI) I-027 La gestión por políticas I-028 Guía control de los datos básicos del mercado I-029 Los catorce puntos de Deming I-030 Modelo de las etapas de los mercados de Porter
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