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PROJET D’ETABLISSEMENT
CREPS DE BORDEAUX-‐AQUITAINE
2015 -‐ 2020
Centre de ressources, d’expertise et de performance sportives de Bordeaux-‐Aquitaine,
Etablissement public du Ministère chargé des sports
Site internet : http://www.CREPS-‐aquitaine.fr/, Mel : direction@CREPS-‐bordeaux.sports.gouv.fr
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653, cours de la libération 33405 Talence Cedex.
SOMMAIRE
SECTION 1. La vision de l’etablissement ........................................................ 5 1. Introduction ...................................................................................................................... 5 1.1 L’histoire ...................................................................................................................... 5 1.2 Contexte et évolutions ................................................................................................ 5 1.3 Le projet d’Etablissement ............................................................................................ 6
2. Notre plan directeur .......................................................................................................... 6 2.1 Axe 1 : UN CREPS AMBITIEUX, RECONNU ET OUVERT SUR L'EXTERIEUR .................... 7 2.2 Axe 2 : DES EQUIPEMENTS A LA HAUTEUR DE NOS AMBITIONS ................................. 8 2.3 Axe 3 : UN MANAGEMENT OUVERT, UN PERSONNEL RESPONSABILISE ET SATISFAIT 9 2.4 Axe 4 : VERS UNE DEMARCHE TRANSVERSALE DE DEVELOPPEMENT DURABLE ......... 9
SECTION 2. Nos objectifs stratégiques ........................................................ 10 1. Développer les partenariats et financer le développement ........................................... 10 1.1 La stratégie en termes financiers .............................................................................. 10 1.1.1 Développement des ressources propres et maitrise des dépenses ....................... 10 1.1.2 S'adapter aux changements liés à la décentralisation ............................................ 12 1.2 Les conditions d’un développement à l’interne ........................................................ 13 1.3 Les relations avec les collectivités locales et les acteurs du territoire ...................... 14 1.3.1 La Région ................................................................................................................. 14 1.3.2 Les relations avec la Métropole de Bordeaux, les communes et l’université ......... 15 1.4 Les relations internationales ..................................................................................... 15
2. Améliorer le positionnement du haut niveau et de l'excellence sportive du creps ........ 17 2.1 Constats et objectifs .................................................................................................. 17 2.2 Un accompagnement plus ciblé du sportif en priorisant la performance ................. 17 2.2.1 Mieux identifier le sportif : le « Sportif du Dispositif d’Aide à la Performance » (SDAP) .............................................................................................................................. 17 2.2.2 Aider le sportif à réussir son projet ........................................................................ 18 2.3 Le développement des relations avec les structures PES et les sportifs listés Haut-‐Niveau hors CREPS ........................................................................................................... 19
3. Une offre médicale adaptée au soutien de la performance sportive et aux contraintes économiques ................................................................................................................... 21 3.1 Constat ....................................................................................................................... 21 3.2 Problématique et objectifs ........................................................................................ 21 3.3 Diversifier les ressources de financement ................................................................. 22 3.3.1 Transformer le SME en centre de santé ................................................................. 22 3.3.2 Les autres sources de diversification ...................................................................... 22 3.4 Optimiser le service rendu aux sportifs de haut niveau ............................................ 22 3.5 Développer le secteur de la recherche ...................................................................... 23
4. Renforcer l'offre de formation ........................................................................................ 24 4.1 Constats ..................................................................................................................... 24 4.1.1 Les atouts ................................................................................................................ 24 4.1.2 Les faiblesses ou points à améliorer ....................................................................... 24 4.2 Les objectifs pour 2020 .............................................................................................. 26 4.2.1 Développer l’offre de formation professionnelle initiale du niveau V au niveau II 26
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4.2.2 Développer l’offre de formation professionnelle continue .................................... 27 4.2.3 Développer le partenariat externe et la transversalité interne .............................. 27
5. Sécurité ........................................................................................................................... 29 5.1 Constat et objectifs .................................................................................................... 29 5.2 Développer et améliorer la capacité et les conditions d’accueil ............................... 29 5.3 Pérenniser, entretenir et adapter l’ensemble du patrimoine existant ...................... 30
6. Adapter les équipements sportifs et pédagogiques aux besoins .................................... 33 6.1 Constat et objectifs .................................................................................................... 33 6.2 Créer des équipements sportifs offrant des conditions d’entraînements adaptées à la performance pour les pôles accueillis au sein du CREPS ................................................. 33 6.2.1 Salles de musculation ............................................................................................. 33 6.2.2 Récupération ........................................................................................................... 34 6.2.3 Pas de tir à l’arc couvert ......................................................................................... 34 6.2.4 Salle Multisport ....................................................................................................... 34 6.2.5 Aménagement des bureaux des entraîneurs de pôles ........................................... 34 6.3 Rénover, adapter et maintenir les équipements sportifs et pédagogiques aux attentes de la performance sportive ............................................................................... 34
7. Améliorer l’efficacité de nos systèmes de management ................................................ 36 7.1 Piloter le changement ............................................................................................... 36 7.2 La gestion des ressources humaines ......................................................................... 37 7.2.1 Constat .................................................................................................................... 37 7.2.2 Année 2014 ............................................................................................................. 38 7.2.3 Horizon 2020 ........................................................................................................... 39
8. Adopter un management environnemental ................................................................... 41 8.1 Constats ..................................................................................................................... 41 8.2 Objectifs de l’établissement ...................................................................................... 41 8.2.1 L’objectif principal .................................................................................................. 41 8.2.2 Politique environnementale du CREPS ................................................................... 41 AXE 1 : Gestion raisonnée de nos énergies ..................................................................... 42 AXE 2 : Préservation des ressources naturelles, des milieux et de la biodiversité .......... 43 AXE 3 : Comportement responsable en Consommation et gestion des déchets ............ 43 8.3 Stratégie envisagée .................................................................................................... 44
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LE MOT DU DIRECTEUR
J’ai le plaisir de vous présenter le projet d’établissement du CREPS de BORDEAUX-‐AQUITAINE pour la période 2015 -‐ 2020.
J’ai en effet souhaité que le CREPS se dote d’une vision stratégique afin de répondre aux mieux aux objectifs assignés, dans un contexte de transformation du paysage institutionnel. C’est pourquoi j’ai lancé cette démarche de réflexion peu de temps après mon arrivée à la tête de l’établissement.
Mais se projeter dans le futur consistait également à prendre en compte toute l’histoire de l’établissement, les différentes missions menées au cours de toutes ces années et enfin le travail de toutes celles et tous ceux qui font ou ont fait le CREPS. C’est aussi réaffirmer les valeurs du service public, l’accès à la pratique du sport pour tous, le sport comme valeur d’exemple, la qualité de formation des nombreuses promotions de cadres, ou encore le souci permanent d’améliorer la performance dans le respect des règles d’éthique.
Le projet d’établissement est un acte fondateur et fédérateur qui doit permettre au CREPS d’aborder de façon très constructive le prochain processus de décentralisation, mis en œuvre dès le 1er janvier 2016, tout en répondant au contrat d’objectifs et de performance signé en 2014 avec le ministère.
En ce sens, le projet d’établissement est un instrument de dialogue avec nos partenaires l’Etat, la Région et bien sûr le mouvement sportif.
Le document présenté ici est le résultat d’une réflexion collective, associant l’ensemble des agents du CREPS, qui ont travaillé sous l’impulsion de leurs chefs de service. Le travail mené également dans le cadre de la démarche qualité depuis 2010 a nourri cette réflexion. La maturité de ce projet s’est ainsi accompagnée en parallèle d’une évolution de l’organisation des services et départements du CREPS. Je tiens ici à remercier chaleureusement tous ceux qui ont produit cette somme de travail considérable.
Validé par le comité de direction et présenté au dernier Comité technique d’établissement, le projet d’établissement va devenir notre outil d’accompagnement quotidien après une dernière présentation lors du 1er Conseil d’administration de l’année 2015.
Le projet d’établissement deviendra alors une vitrine des activités du CREPS mais aussi et surtout de l’ambition que l’ensemble du personnel de l’établissement souhaite mettre en valeur auprès de nos partenaires et de nos usagers « Etre un CREPS reconnu et performant au service de l’excellence sportive ».
Fort de cet outil, le CREPS de demain pourra mieux aborder les enjeux qui nous attendent avec la décentralisation, la nouvelle gouvernance du sport, les réformes annoncées dans le sport de haut niveau mais aussi dans le champ de la certification des diplômes d’Etat. C’est enfin mieux appréhender les enjeux budgétaires et humains pour conserver une qualité de service et une qualité de vie au sein de l’établissement.
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SECTION 1. LA VISION DE L’ETABLISSEMENT
1. INTRODUCTION 1.1 L’histoire
Le CREPS de Bordeaux-‐Aquitaine, créé en 1941, mais réellement en activité à la libération en 1945 a vu ses différentes fonctions et missions évoluer au cours du temps. Il a notamment poursuivi son développement au cours des dix dernières années, avec une progression dans plusieurs domaines :
• l’ouverture de nouveaux pôles Haut Niveau,
• le développement de la formation professionnelle aux métiers de l’animation et de l’entraînement dans le sport et la jeunesse notamment vers les niveaux 3 (qualification entraîneurs),
• l’amélioration constante du patrimoine, citons pour exemple la construction du foyer (2004) puis du gymnase de handball et badminton (2007), la rénovation d’un certain nombre de structures : le dojo (2011), les aires de sport, le Service Médical et d’Evaluation, la voirie (2012), les internats (2013 -‐ 2015).
Ces efforts ont été couronnés par l’obtention et le renouvellement constant de la certification ISO 9001 (norme qualité), ainsi que par un rapport d’inspection générale très positif en 2010.
L’image du CREPS de Bordeaux est globalement excellente sur le territoire et la Ministre des Sports, Valérie Fourneyron n’avait pas hésité en 2012, à qualifier notre structure comme « l’un des fleurons de ses établissements ».
1.2 Contexte et évolutions
Bien que ces évolutions positives soient reconnues, le CREPS aborde l’avenir depuis quelques années dans un environnement incertain :
• La restructuration des CREPS, avec des concentrations et des fermetures (RGPP) ;
• La compression des dépenses publiques, réduction du plafond d’emploi ;
• La décentralisation des CREPS vers les régions, recomposées par le redécoupage territorial et le renforcement de compétences ;
• La refonte des parcours d’excellence sportive se traduisant pas des réductions du nombre de pôles ou leur déclassement.
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1.3 Le projet d’Etablissement
C’est dans ce contexte incertain, marqué par une volonté de la direction de développer le CREPS, que le projet d’établissement doit contribuer à insuffler une nouvelle dynamique au sein du CREPS de Bordeaux-‐Aquitaine, en traçant les grandes lignes directrices des actions à mener pour la période 2015 -‐ 2020. Ce projet se construit en cohérence avec le contrat d’objectif et de performance 2014 -‐ 2017 signé le 14 juin 2014 par le secrétaire d’Etat aux sports.
Il apparait également indispensable d’anticiper le projet d’actions pour être force de propositions pour la Région Aquitaine, future propriétaire et partenaire.
Méthodologie :
1. Une première réflexion du comité de direction (CODIR) en séminaire qui a conduit à l’élaboration des grandes lignes (la Vision) basée sur une évaluation des forces et faiblesses, des opportunités et des menaces de l’environnement.
2. Un approfondissement de la réflexion au sein de chaque service qui a (ont) identifié des plans d’actions pour définir la vision stratégique sur les trois prochaines années.
3. Un partage et un enrichissement en CODIR.
4. Un travail de synthèse et de priorisation des actions menées par la Direction, intégrant notamment les contraintes budgétaires.
2. NOTRE PLAN DIRECTEUR Le CREPS de Bordeaux-‐Aquitaine dispose d’atouts importants de par son positionnement géographique. Il est implanté en milieu urbain, au sud de la métropole de Bordeaux, sur la commune de Talence, à proximité de l’aéroport et de la gare (temps de circulation moyen de 15 minutes en voiture) et d’axes routiers importants. Il est desservi par une station de tram B (arrêt Doyen Brus), une liaison de bus (ligne 10) avec un arrêt spécifique ‘CREPS’.
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Le CREPS se situe également au cœur du campus universitaire, jouxtant l’école supérieure de commerce de Kedge, trois lycées : Lycées Kastler, Victor Louis et le lycée hôtelier, ainsi qu’un collège (Victor Louis), permettant comme atout principal un temps de déplacement très faible pour les sportifs séjournant au sein de l’établissement entre leur vie scolaire ou universitaire, leurs lieux d’entraînements, les soins médicaux, l’hébergement et les repas.
La vision de l’établissement peut se traduire aujourd’hui par une phrase unique :
« UN CREPS RECONNU ET PERFORMANT, AU SERVICE DE L'EXCELLENCE SPORTIVE »
La vision stratégique du CREPS se décline en quatre axes principaux :
• Axe 1 : UN CREPS AMBITIEUX, RECONNU ET OUVERT SUR L'EXTERIEUR
• Axe 2 : DES EQUIPEMENTS A LA HAUTEUR DE NOS AMBITIONS
• Axe 3 : UN MANAGEMENT OUVERT, UN PERSONNEL SATISFAIT
• Axe 4 : VERS UNE DEMARCHE TRANSVERSALE DE DEVELOPPEMENT DURABLE
2.1 Axe 1 : UN CREPS AMBITIEUX, RECONNU ET OUVERT SUR L'EXTERIEUR
A l’horizon 2020, l’ambition du CREPS est d’améliorer son rayonnement national par sa recherche d’excellence sportive en matière de Haut Niveau et de formation. Le CREPS offrira de nouveaux services contribuant à l'amélioration de la performance sportive.
L'offre de formation sera décidée par l'établissement en lien avec les stratégies régionales et les stratégies fédérales pour le Haut Niveau. Dans le cadre de la
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décentralisation, les partenaires territoriaux et en particulier le Conseil Régional seront parties prenantes dans l’élaboration de la politique menée par l’Etablissement.
La politique tarifaire sera revue en fonction des coûts réels des activités menées, identifiés par la création d’outils d’analyses financières et comptables. Le CREPS développera une politique d’ouverture vers des partenaires publics ou privés acteurs dans le domaine du sport, de la jeunesse, le l’éducation populaire et de la vie associative pour maitriser et diversifier ses recettes et ainsi garantir les équilibres financiers.
2.2 Axe 2 : DES EQUIPEMENTS A LA HAUTEUR DE NOS AMBITIONS
En 2020, nos équipements seront en conformité avec les normes de sécurité et offriront de nouvelles perspectives de développement, des capacités d’accueil accrues et améliorées, des prestations dédiées à la performance sportive.
Dans un contexte budgétaire contraint, des politiques pertinentes d’investissement et de maintenance permettront de continuer à proposer des équipements adaptés aux attentes des acteurs du Haut Niveau. Parallèlement, le partenariat et l’optimisation de la gestion de la disponibilité de ces équipements permettront d’améliorer le taux d’utilisation des équipements sportifs.
L'offre d'hébergement sera diversifiée pour répondre aux attentes spécifiques du Haut Niveau, de la Formation et des stages des Equipes de France.
Le service de restauration sera rendu plus performant avec une meilleure fluidité dans l’accueil et une qualité des repas constante ; notamment le soir et le week-‐end. Le restaurant sera ouvert toute l’année afin d’accroître les capacités d’accueil de l’établissement tout en offrant une qualité de service optimisée.
Le réseau informatique du CREPS de Bordeaux va évoluer pour intégrer les nouvelles fonctionnalités des réseaux (cloud, streaming, prise à distance), ainsi que les techniques associées. Afin de s’adapter au mieux à cette évolution technologique, il est nécessaire d’augmenter le débit du réseau du CREPS à 1gigabits/s, dès 2015 via le changement des « matériels actifs » qui sont le cœur du réseau, des terminaisons des fibres optiques et le renforcement des capacités des serveurs.
L’implantation du réseau RIE (Réseau Interministériel de l’Etat) sera réalisée en 2015 utilisant le matériel et le réseau existant, celui-‐ci sera donc maintenu en activité.
Le CREPS de Bordeaux Aquitaine dispose de capacités aujourd’hui suffisantes en matière de salles pédagogiques pour assurer l’accueil des stagiaires en formation professionnelle, le suivi périscolaire des internes, de même que l’accueil de formations fédérales organisé par le mouvement sportif. Le CREPS dispose en effet de 16 salles pédagogiques, permettant une capacité d’accueil maximale simultanée de 455 personnes. Sur ces 16 salles, une est dédiée à l’informatique et au multimédia, huit sont équipées de vidéo projecteurs. Le CREPS dispose enfin d’un centre de documentation et d’information performant, ouvert aux équipes pédagogiques et aux stagiaires avec en particulier 6 postes informatiques ouverts en consultation libre.
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Des coopérations seront nécessairement à envisager avec la construction à proximité du CREPS, de la maison régionale des sports dotée d’espaces pédagogiques, d’une salle de visio-‐conférence et d’un amphithéâtre de 120 places.
2.3 Axe 3 : UN MANAGEMENT OUVERT, UN PERSONNEL RESPONSABILISE ET SATISFAIT
Pour les cinq prochaines années, le CREPS va adapter son organisation à ses ambitions. D’ores et déjà, un service Gestion des Ressources Humaines a été créé. Les processus administratifs vont être optimisés en s’appuyant sur un système d’information efficient.
Le CREPS poursuivra sa démarche de management par la qualité et y intégrera une démarche de maitrise des coûts. L’objectif est d’assurer, dans un contexte contraint budgétairement, une meilleure maitrise des dépenses tout en maintenant ou en renforçant la qualité du service rendu.
Le Comité de Direction se veut porteur de valeurs fortes de management, générant de la motivation, se traduisant par une amélioration des conditions de travail des collaborateurs.
Ce projet d’Etablissement s’inscrit enfin dans une vision de Développement Durable, intégrant une dimension environnementale et une dimension sociétale dont l’obtention de la certification afnor 14001 assurera la lisibilité.
2.4 Axe 4 : VERS UNE DEMARCHE TRANSVERSALE DE DEVELOPPEMENT DURABLE
Le CREPS évolue depuis quelques années dans un environnement incertain, mais la Direction a à cœur de mener l’établissement vers un futur viable, vivable et durable. C’est dans ce contexte que le projet d’Etablissement permet d’insérer la volonté d’aller vers une démarche de développement durable à travers ses trois dimensions : économique, écologique et sociale. La démarche qualité existante au CREPS depuis quelques années, montre un premier pas vers une volonté de gouvernance partagée, gérée de façon responsable et intégrant de nombreux critères environnementaux et sociaux.
La seconde étape pour le CREPS est ainsi d’aller vers une certification ISO 14001, relative au management environnemental. Cette démarche, ambitieuse mais importante, permettra en effet d’aller vers plus de responsabilités tant économiques qu’écologiques. Un diagnostic environnemental sera mis en place et un plan d’actions sera défini. Un suivi et une évaluation permettront par la suite de corriger les erreurs et d’aller vers un objectif d’amélioration continue. Cette norme permettra notamment d’agir sur l’énergie, l’eau, les déchets, la prévention des risques, les bâtiments ou encore les déplacements et les achats.
La mise en place d’une telle certification est en totale adéquation avec la norme 9001, puisqu’une double certification ISO 9001/ISO 14001 existe aujourd’hui, les deux démarches étant intimement liées. Ainsi, nombre d’établissements tendent aujourd’hui à aller vers un « management intégré » (qualité, sécurité, environnement), tel est le cas pour le CREPS de Bordeaux.
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SECTION 2. NOS OBJECTIFS STRATEGIQUES
Pour correspondre à cette vision, le projet d’établissement se structure autour de 8 grands thèmes :
1. Développer les partenariats et financer le développement
2. Améliorer le positionnement haut niveau et d'excellence sportive du CREPS
3. Une offre médicale adaptée au soutien à la performance et aux contraintes économiques
4. Renforcer l'offre de formation
5. Améliorer les services de vie : hébergement, restauration et sécurité
6. Adapter les équipements sportifs et pédagogiques à l’excellence sportive
7. Améliorer les systèmes de management pour une meilleure implication du personnel et une meilleure efficacité
8. Aller vers un management environnemental
1. DEVELOPPER LES PARTENARIATS ET FINANCER LE DEVELOPPEMENT 1.1 La stratégie en termes financiers
Le projet s'articule autour de 2 axes :
• le premier axe concerne le développement des ressources propres et la maitrise des dépenses,
• le deuxième, l'adaptation de l'ensemble des services et plus particulièrement des services financiers aux changements institutionnels et organisationnels consécutifs à la décentralisation au 1er janvier 2016.
1.1.1 Développement des ressources propres et maitrise des dépenses
• Le développement des ressources propres s'inscrit dans une démarche de collaboration avec les services et en lien avec leurs projets.
Ainsi, l’objectif est de développer les recettes de stage, du service médical et d’évaluation et du haut-‐ niveau, tout en s'attachant à la sécurisation juridique de la fourniture de la prestation.
Le développement de l’accueil et de l’accompagnement à la performance des sportifs hors établissement devrait permettre la réalisation de cet objectif pour le haut-‐niveau.
Pour ce qui concerne les formations, l’absence de subventions au titre de la Formation Initiale conduit à envisager un maintien du chiffre d’affaires plutôt que son accroissement.
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• La maîtrise des dépenses salariales et de fonctionnement concerne deux chapitres budgétaires :
-‐ Il conviendra d'assurer un suivi de la masse salariale et des emplois en lien avec le service des ressources humaines.
-‐ L’objectif sera également de réduire les dépenses de fonctionnement dans certains domaines (à titre d'exemple : fluides, transports et déplacements).
-‐ De même, une réelle politique d'achats devrait permettre des économies d'échelle et le recours à l’UGAP sera privilégié dans la mesure du possible.
-‐ Une politique tarifaire devra accompagner la démarche, afin de présenter en fin d'exercice un compte de résultat en équilibre ou en léger excédent. Enfin, il conviendra de poursuivre la mise en œuvre de la comptabilité analytique (coût des activités).
-‐ Aujourd’hui, le CREPS développe des outils d’analyse financière qui lui permettront de mieux connaitre ses coûts par activité et par service, donc de cibler les économies mais également d’ajuster ses tarifs en fonction des coûts réels.
• Une Politique d’investissement qui définisse en accord avec la collectivité propriétaire les priorités pour maintenir et renforcer un patrimoine conforme aux missions confiées à l’établissement. Ces priorités sont définies par le projet d’établissement et par le schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI).
Le budget d’investissement du CREPS de Bordeaux a évolué de la manière suivante :
Année 2012 2013 2014 2015 Montant total
des investissements
572 499 € 647 779 € 314 119 € 1 035 278 €
Dont sur ressources propres
572 499 € 501 621 € 314 119 € 815 278 €
Dont subvention 0 € 146 158 € 0 € 220 000 €
Ce tableau montre que les investissements sont supportés quasiment intégralement par les ressources propres du CREPS.
L’Etat a valorisé le patrimoine du CREPS de Bordeaux Aquitaine en particulier dans les années 2000 (gymnase hand badminton, terrain de Rugby, terrain multisports, piste d’athlétisme, le foyer, espaces pédagogiques, ...). Néanmoins, un niveau d’investissement correct de la part du propriétaire (Etat aujourd’hui, Région demain) pour maintenir et développer les infrastructures serait à minima de l’ordre de 750 000 € en moyenne par an ; niveau qui n’a pas été atteint au cours des dernières années.
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Les capacités financières du CREPS pour mener ces opérations de rénovation sur ses ressources propres ne peuvent à elles seules couvrir ces enjeux et se traduisent dès lors par une obsolescence de plus en plus importante de certains équipements : gymnase de sports collectifs et une partie des hébergements (Gironde et Garonne).
Dans les années à venir, le CREPS devra trouver les moyens de financer ou de faire financer les investissements. Pour continuer à offrir des prestations à la hauteur de ses ambitions, les ressources pourront provenir :
• Des collectivités locales et principalement de la Région (subventions ou dotations).
• Du développement de nouvelles activités, de nouvelles sources de recettes.
• D’une meilleure maitrise des coûts et d’une révision de la politique tarifaire.
1.1.2 S'adapter aux changements liés à la décentralisation
L'objectif est de répondre aux demandes des tutelles : Conseil Régional, Ministère, Contrôle Financier (qui devrait être maintenu).
Il conviendra de se préparer aux nouvelles règles de confection et d'approbation des budgets et de maintenir et développer le contrôle interne comptable.
Il est prévu également d'adopter une nouvelle nomenclature comptable en 2016 (proche de celle des EPLE) et de se préparer éventuellement à un changement de logiciel comptable.
Par ailleurs, la ventilation analytique devra être poursuivie, avec en premier lieu, une ventilation des dépenses et des recettes par destination.
Dans la mesure du possible, des axes et codes analytiques seront mis en place pour un suivi plus particularisé de certaines dépenses (ex. : travaux, suivi de dépenses sur subvention, …)
Un suivi particularisé devra être mis en place pour les dépenses relevant de l'Etat et celles entrant dans le champ des compétences transférées à la région, selon les directives données en ce sens par les autorités de tutelle.
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Objectifs Financiers
• Objectif n°1 : Développer les ressources propres et Maîtriser nos coûts et sécuriser notre politique budgétaire :
o mesurer les coûts réels de notre activité d'accueil d'ici fin 2015. o proposer une tarification actualisée et adaptée aux évolutions souhaitées.
• Objectif n°2 : Maintenir et développer la qualité des infrastructures par des financements à hauteur des besoins.
• Objectif n°3 : S’adapter aux changements liés à la décentralisation.
1.2 Les conditions d’un développement à l’interne
La mise en place, depuis mars 2015, d’un nouveau service « Accueil et Relations Extérieures » (S.A.R.E.) s’inscrit également dans une volonté de renforcer qualitativement et quantitativement notre activité d’accueil, jusque-‐là conçue davantage comme la variable d’ajustement de nos deux activités principales que sont le Haut Niveau et la Formation, et développer de nouvelles prestations de service.
Ce service doit ainsi participer :
• Au renforcement d’une mission support transversale :
Devant le contexte et les contraintes à la fois économiques et politiques que sont les nôtres, le CREPS doit s’engager dans une professionnalisation de son activité en termes de gestion des installations et d’accueil de structures. Une connaissance et une mesure fines de notre activité réelle nous permettra de la consolider, la valoriser et la développer.
Nos modes de fonctionnement, prestations de service et outils seront par ailleurs « modernisés » pour optimiser et valoriser la fréquentation de notre parc d’équipements. Ces derniers, notamment sportifs, constituent en effet un atout majeur dans l’attractivité de notre établissement.
Enfin, Les relations et projets inter services devront être par ailleurs dynamisés sur la base de nos ressources et capacités internes. Ils devront également correspondre aux valeurs et aux cœurs de métier de notre établissement.
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• Au développement de nouveaux partenariats et prestations :
Le CREPS devra mener une démarche po active aussi bien à l’égard de nos usagers/clients historiques et fidèles qu’aux structures et organismes préalablement repérés dans le cadre d’un partenariat potentiellement « gagnant – gagnant ».
Pour ce faire, 3 axes de développement sont d’ores et déjà identifiés :
• L’accueil des collectifs des équipes de France :
Un rapprochement vers les fédérations sportives sera nécessaire dans le cadre de l’obtention du label Grand INSEP.
• Le partenariat avec les entreprises :
La stratégie d’ouverture du CREPS doit également se traduire par la construction de liens avec des secteurs d’activité partageant les valeurs du CREPS et désireux de soutenir notre champ d’actions.
Elle devra s’accompagner des modalités de collaboration actuelles et novatrices (exemple : versement de la taxe d’apprentissage, création d’un club de partenaires, possibilités de mécénat) et s’appuyer sur l’expérimentation de nouveaux « concepts » d’accueil engagés depuis fin 2014 (exemples : séminaires autour d’échanges sur les pratiques professionnelles managériales et d’animation(s) sportive(s).
• L’organisation de manifestations exceptionnelles :
Elle sera basée sur un ancrage territorial et une valorisation de notre expertise « cœur de métier ».
1.3 Les relations avec les collectivités locales et les acteurs du territoire
L’avenir de l’établissement est marqué par une évolution majeure, la décentralisation avec le transfert du patrimoine et des personnels concernés à la Région. Le CREPS va devenir un établissement public local de formation du sport, de la jeunesse et de l’éducation populaire.
Le CREPS va devoir mener une politique active de lobbying visant à faire connaître ses activités et sa finalité auprès des collectivités locales, au premier rang desquelles la Région, ainsi que la métropole de Bordeaux (Bordeaux Métropole), futur acteur incontournable à privilégier.
1.3.1 La Région
Dans un cadre de décentralisation du CREPS auprès de la Région, les termes d’un partenariat sont à définir en matière de soutien à la politique du sport de haut niveau, à la formation professionnelle, à la politique sportive régionale et à l’entretien et au développement du bâti dont la Région sera le futur propriétaire.
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Le CREPS doit convaincre la Région que son fonctionnement diffère de celui d’un lycée car il dispose de ressources propres et exerce ses activités dans un champ concurrentiel.
1.3.2 Les relations avec la Métropole de Bordeaux, les communes et l’université
Le CREPS est sur le territoire de la métropole. Il en est un poumon vert du fait des larges espaces verts liés ou non à l’activité sportive et accueille un public jeune dont une partie importante est domiciliée sur le périmètre de la métropole.
Un partenariat est ainsi à définir sur les convergences possibles autour du développement durable, de l’éducation par le sport, le handicap, etc.
Le CREPS étant situé sur la commune de Talence et jouxtant d’autres communes dynamiques sur le plan sportif, il est nécessaire de perdurer et développer des partenariats de long terme (conventions) concernant les équipements sportifs et leur utilisation. Cela est déjà le cas pour certaines infrastructures en particulier avec l’Université de Bordeaux et le SUAPS pour mutualiser au mieux l’utilisation des équipements sportifs (ex. : la piscine universitaire de Talence).
1.4 Les relations internationales
Le CREPS de Bordeaux-‐Aquitaine s’est totalement inscrit dans une politique de relations internationales tant en liaison avec le ministère chargé des sports dans le cadre d’actions bilatérales qu’avec l’INSEP et les protocoles qui y sont développés.
Le CREPS développe également une collaboration étroite avec l’université de Bordeaux dans le cadre d’un partenariat avec l’université de TSUKUBA (Japon) et cherchera à la développer dans l’optique de l’organisation des Jeux Olympiques de 2020 qui se dérouleront à Tokyo.
Un certain nombre d’échanges entre sportifs, entraîneurs et experts en formation et performance sportive pourraient être organisés. Des accueils de ce type, de l’initiative de responsables de pôles notamment, existent déjà (pôle France Judo, pôle Espoir Football).
Enfin, d’autres actions à vocation transfrontalière (Espagne, Allemagne) feront l’objet d’une attention particulière, en relation avec le conseil régional (C.R.A.).
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Objectifs en matière d’accueil et de relations extérieures 2015 -‐ 2020
• Objectif n°1 : Optimiser la gestion et la fréquentation de nos installations et équipements :
o Atteindre un taux d'occupation de 90 % de nos hébergements dans les 3 ans.
o Optimiser l'utilisation des créneaux d'installation non utilisés.
o Générer une activité d'accueil pendant l'ouverture estivale d'ici 2017.
• Objectif n°2 : Renforcer les relations avec notre environnement : o Mutualiser et contractualiser l'utilisation de nos installations et équipements
avec les collectivités territoriales et le mouvement sportif local. o Intégrer des réseaux locaux regroupant des acteurs économiques.
• Objectif n°3 : Créer de nouvelles prestations :
o Identifier les nouveaux besoins de nos usagers/clients.
o Consolider des modalités d'accueil spécifiques à destination des collectifs des équipes de France et des entreprises.
o Accueillir 2 collectifs Equipes de France par an d'ici 2020.
o Augmenter nos recettes de 30 % d'ici 2020.
• Objectif n°4 : Ouvrir le CREPS "à l'international" :
o Identifier des synergies d'actions internes (inter services) et externes (avec le CRA et l'Université de Bordeaux).
o Accompagner les échanges transfrontaliers et internationaux par les structures du Parcours d’Excellence Sportive implantées au CREPS.
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2. AMELIORER LE POSITIONNEMENT DU HAUT NIVEAU ET DE L'EXCELLENCE SPORTIVE DU CREPS 2.1 Constats et objectifs Le CREPS de Bordeaux a vu le nombre des sportifs inscrits dans les « structures des parcours d’excellence sportive » (PES) implantées en établissement passer de 314 en 2013/2014 à 360 sportifs en 2014/2015.
A ces sportifs, il faut ajouter une quarantaine de jeunes sportifs hors CREPS en convention avec l’établissement dans différents dispositifs.
Pour ne pas saturer ses capacités d’accueil et conserver la qualité de ses prestations, l’établissement se fixe le maintien d’un nombre de 22 à 24 structures du Parcours d’Excellence Sportive (PES) et le recrutement d’un maximum de 380 à 400 sportifs (dont 120 internes).
Dans la mesure du possible, l’objectif sera de cibler davantage sur l’implantation de Pôles France et Pôles France Jeune ainsi que de sportifs classés sur les listes de haut-‐niveau du ministère chargé des sports.
Le CREPS de Bordeaux devrait rapidement postuler pour intégrer le réseau du « GRAND INSEP », actuellement en cours de structuration. Pour obtenir ce label et afficher son attractivité auprès des fédérations, l’établissement va devoir répondre au cahier des charges de ce réseau et améliorer certaines de ses prestations.
Le CREPS de Bordeaux va donc axer ses efforts sur deux objectifs :
• Un accompagnement plus ciblé du sportif en priorisant la performance
• Le développement des relations avec les structures des PES et des sportifs listés sur les listes haut-‐niveau hors CREPS.
2.2 Un accompagnement plus ciblé du sportif en priorisant la performance
2.2.1 Mieux identifier le sportif : le « Sportif du Dispositif d’Aide à la Performance » (SDAP)
L’objectif va consister à identifier et à suivre les jeunes à fort potentiel sportif et soumis à des contraintes importantes (charges d’entraînement, déplacements, …) afin de les amener au plus haut niveau de performance. Une vigilance et un accompagnement particuliers seront apportés à ces sportifs, appelés « SDAP », par les personnels du Département Haut-‐Niveau (DHN) en charge d’accompagner leur double projet. Ils seront en lien direct et régulier avec eux. Le choix de ces sportifs est effectué à l’issue d’un entretien avec le responsable de la structure du PES et sur sa proposition. (Par exemple : pour la saison 2014/2015, une liste d’une soixantaine de « SPAD » a été arrêtée par le DHN).
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L’objectif est de suivre environ 20 % des sportifs accueillis dans l’établissement. L’accompagnement des sportifs portera, en fonction des besoins, aussi bien sur les champs :
• de la formation (scolaire ou universitaire)
• de l’entraînement : voir le point suivant.
2.2.2 Aider le sportif à réussir son projet
• Accompagner le projet sportif en priorisant la performance : la « Mission d’Accompagnement à la Performance » (MAP) :
Le CREPS de Bordeaux avait jusqu’à présent axé ses prestations davantage sur l’accompagnement à la formation, le suivi médical et l’évaluation, il va maintenant développer le secteur de l’accompagnement à la performance et notamment celui des « SDAP ».
D’ores et déjà une préparatrice physique à plein temps et quatre stagiaires STAPS sous convention vont aider à ce développement.
La « MAP » composée de personnes ressources compétentes dans les différents secteurs complémentaires à l’entraînement aura pour rôle de conseiller et d’être force de propositions.
La priorité de la saison 2014/2015 se portera sur l’aide à la préparation physique. Outre les moyens humains mentionnés ci-‐dessus, une grande salle de musculation (Salle de Musculation BAYLAC-‐ SMB) est en cours d’installation et la Salle de Musculation Château (SMC) va être complètement réhabilitée en 2015.
Dans le cadre des « Espaces d’Echanges Entre Entraîneurs » (4 E), les entraîneurs vont également bénéficier de temps d’informations ou de formations sur des thèmes choisis par eux et dispensés par des personnes référentes.
En 2015/2016 le secteur de la récupération sera développé avec l’étude et le lancement de la construction d’une unité dédiée. Dans l’attente, des machines à glaçons et des électro-‐stimulateurs vont être rapidement mis à la disposition des sportifs. L’unité dédiée à la récupération qui est en réflexion aujourd’hui devra être pensée de façon éco-‐conçu, en collaboration étroite avec les futurs utilisateurs, c’est-‐à-‐dire en prenant en compte les impacts environnementaux afin de rationaliser les coûts économiques et écologiques.
La réflexion sur l’achat de vessies de glace est aussi en cours afin d’optimiser la récupération et la prise en charge des blessures pour les sportifs, tout en respectant les coûts environnementaux.
En 2016/2017, le DHN souhaite mettre en place un accompagnement à la préparation mentale et renforcer l’aide à la nutrition (diététique du sportif) avec le recrutement envisagé de vacataires expérimentés.
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• Accompagner le projet de formation du sportif : veiller à sa réussite
L’offre de formation sera accrue, avec des parcours plus adaptés au sportif et à ses contraintes.
Le souci d’une orientation juste, en tenant compte des souhaits du sportif, de son potentiel scolaire ou universitaire et de l’ensemble de son projet sportif, devra être encore plus présent.
Le suivi sera davantage axé sur les sportifs du dispositif d’aide à la performance.
L’objectif visé sera d’atteindre un taux de réussite scolaire, post-‐bac et passage dans la classe supérieure situé entre 90 % et 95 %.
• Développer l’esprit citoyen du sportif et veiller à son bien-‐être
Grâce à des temps de prévention et d’échanges, des sorties organisées principalement le week-‐end, le sportif pourra trouver dans l’établissement des informations qui contribueront au développement de son esprit citoyen.
Le département Haut-‐Niveau avec son équipe de surveillants, le service médical avec notamment sa psychologue accompagnent le sportif dans sa vie quotidienne et veillent à son bien-‐être.
Grâce à ces dispositifs, à l’écoute privilégiée, le CREPS souhaite que les convocations des instances disciplinaires soient réduites de façon sensible.
2.3 Le développement des relations avec les structures PES et les sportifs listés Haut-‐Niveau hors CREPS
Dans le cadre du « GRAND INSEP », le CREPS de Bordeaux va assurer sa mission d’établissement « ressource » et proposer aux structures des PES hors CREPS et aux sportifs « isolés », listé Haut-‐Niveau les prestations développées ci-‐dessus.
Pour assurer au mieux cette mission, le pilote va :
• Identifier les besoins des structures et des sportifs ciblés.
• Développer la collaboration avec la DRJSCS et le mouvement sportif.
• Proposer des conventionnements assortis de tarifs adaptés.
• Elaborer des documents de communication mentionnant précisément les prestations offertes.
Il est important pour le CREPS de répondre efficacement aux différentes demandes qui lui seront soumises. Leur bon traitement permettra à l’établissement de mieux se faire connaître des fédérations et ainsi de les inciter à y implanter des structures répondant aux exigences du plus haut-‐niveau.
Un accueil et un suivi particuliers seront réservés aux stages nationaux et aux séminaires des fédérations.
Le développement de ces actions apportera des recettes nécessaires au bon équilibre financier de l’établissement.
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Objectifs en matière de Haut Niveau 2015 -‐ 2020
• Obtenir le label Grand INSEP
o Maintenir un effectif de structures et de sportifs pour conserver la qualité de prestations (valeur cible entre 22 et 24 structures du PES et entre 380 et 400 sportifs dont 120 internes).
o Identifier et suivre les jeunes à fort potentiel sportif et soumis à des contraintes importantes (sportifs du dispositif d’accompagnement à la performance – SDAP. Valeur cible 20 % du total des sportifs accueillis.
• Aider le sportif à réussir son projet :
o Accompagner son projet sportif en priorisant la performance (préparation physique et mentale, récupération et diététique). Public ciblé : 100 % des SDAP, sportifs du Pass Grand Insep et sportifs hors CREPS listés haut niveau.
o Veiller à la réussite du projet de formation. Valeur cible taux de 90 à 95 %.
o Veiller au bien-‐être et au développement de l’esprit citoyen du sportif. Valeur cible : Diminution globale des sanctions.
• Développer l’accueil et le suivi des stages nationaux.
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3. UNE OFFRE MEDICALE ADAPTEE AU SOUTIEN DE LA PERFORMANCE SPORTIVE ET AUX CONTRAINTES ECONOMIQUES 3.1 Constat
Le Service Médical et d’Evaluation (SME) du CREPS est un plateau technique médico-‐sportif capable de gérer les principaux aspects de la santé des sportifs (contrôle médico-‐sportif, suivi médico-‐physiologique de l’entraînement et prise en charge médicale, paramédicale et psychologique).
La présence d’une équipe pluridisciplinaire est assurée quotidiennement et se compose de personnels titulaires, contractuels, vacataires ou personnels médicaux payés sur honoraires.
L’activité du service se fait autour de trois axes principaux : la prévention, le soin et l’évaluation. Le service reçoit par ailleurs des stagiaires en formation (infirmiers et médecins) et participe ponctuellement à des travaux de recherche, cette dernière activité étant assez faible pour l’instant.
L’organisation du service a connu des évolutions majeures depuis quelques années en réponse à l’augmentation des effectifs des pôles, à la volonté d’améliorer les prestations offertes et à l’évolution de l’activité avec en particulier la Surveillance Médicale Réglementaire (SMR) : restructuration des locaux, recrutement de personnels et acquisition de matériel nouveau.
Quelques chiffres permettent d’illustrer la fréquentation du service sans refléter toute l’activité pour autant : 2112 consultations médicales pour la saison 2014-‐2015, 594 bilans médicaux dans le cadre de la SMR ; 178 épreuves d’effort ; 358 séances de réathlétisation de sportifs blessés ; 1494 heures de vacations de kinésithérapie.
3.2 Problématique et objectifs
Le SME remplit actuellement ses missions de manière satisfaisante et reconnue par les usagers et se distingue par sa proximité, ses installations de qualité, la présence de compétences variées et sa réactivité.
Aujourd’hui, la volonté d’améliorer l’organisation du service et de développer de nouvelles prestations pour répondre encore mieux aux besoins des sportifs est à mettre en parallèle avec la nécessité d’avoir une approche économique des orientations à prendre.
L’établissement a donc fait le choix de :
1. Diversifier les ressources de financement
2. Optimiser le service rendu aux sportifs de haut niveau
3. Développer le secteur de la recherche
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3.3 Diversifier les ressources de financement
L’évolution très probable à court terme de la Surveillance Médicale Règlementaire risque de se traduire par une diminution du nombre d’examens à réaliser par les sportifs concernés et donc des recettes liées.
En outre, la prise en charge des soins au sein du service médical est actuellement financée par le forfait des pensions versé par les fédérations et non par le système de sécurité sociale. En effet le service n’est pas assimilé aujourd’hui à un centre de santé.
3.3.1 Transformer le SME en centre de santé
L’objectif clairement privilégié pour bénéficier de nouvelles sources de financement repose principalement sur la transformation du SME en un centre de santé.
Cette évolution doit néanmoins conjuguer deux exigences :
• Générer des recettes supplémentaires sur le plan économique, c’est-‐à-‐dire après prise en compte des recettes et des coûts générés par cette nouvelle organisation.
• Maintien d’un accueil et d’une organisation privilégiés pour les sportifs des pôles.
3.3.2 Les autres sources de diversification
Il s’agit de permettre l’accès aux prestations du SME à un public plus large et de diversifier l’offre de prestations.
Par exemple : Louer à des kinésithérapeutes certains de nos équipements tels que le Biodex pour leurs clients en contrepartie d’un règlement financier au CREPS ; développer des prestations de prévention des blessures (étirements, gainage, …) en direction des clubs et associations sportives.
3.4 Optimiser le service rendu aux sportifs de haut niveau
Le CREPS mettra en œuvre au sein du SME des modalités d’accueil prioritaire et des prestations spécifiques pour les sportifs relevant du Dispositif d’Aide à la Performance (identifiés à partir de critères d’excellence et de performance par le Service du Haut Niveau).
Aujourd’hui il n’y a pas de distinction dans la prise en charge des sportifs des pôles en fonction de leur statut, même si au quotidien une attention particulière est portée à certains sportifs identifiés (en fonction des manifestations sportives de référence auxquelles ils participent par exemple) dans la mesure des possibilités et non de manière obligatoire.
La personnalisation de l’offre consistera par exemple à proposer des prestations à la carte, des créneaux réservés pour certaines prestations et des procédures d’accueil spécifique (secrétariat, prise en charge différenciée, personnel dédié, …)
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Le CREPS développera en particulier de nouvelles prestations dans le domaine de la récupération. Cela passe par :
• La création d’une unité spécifique de récupération (supposant l’investissement dans certains équipements adaptés en lien avec la MAP du service Haut Niveau.
• La mise en œuvre de massages de récupération, éventuellement dispensés par des Kinésithérapeutes en formation (conventions de stages).
Enfin le travail engagé depuis plusieurs années dans le domaine de la prévention en général et plus particulièrement la prévention des blessures, va être renforcé avec une participation accrue d’acteurs de santé sur le terrain et des actions structurées en direction des sportifs mais aussi de leur encadrement.
3.5 Développer le secteur de la recherche
Le CREPS va s’efforcer de mettre en place des partenariats avec des structures de recherche en ciblant des thématiques précises.
C’est le cas par exemple avec le pôle odontologie et de santé buccale du CHU de Bordeaux pour qui le service a déjà été amené à réaliser des prestations d’évaluation dans le cadre de travaux de recherche sur la médecine buccodentaire du sport. C’est également avec cette structure qu’un protocole de bilan buccodentaire a été développé, en particulier dans le cadre de la SMR. D’autres thématiques connexes pourront alors se greffer telles que la posturologie.
Objectifs au plan médical et d’évaluation 2015 -‐ 2020
• Obtenir l’agrément centre de santé d’ici 2016.
• Obtenir 25 à 30 % des financements par la CPAM et les assurances ou mutuelles de santé – Calendrier 2020.
• Mise en place d’un suivi médical individualisé et de protocoles de récupération des sportifs relevant du SDAP : calendrier des rentrées 2015 -‐ 2017.
• Renforcer les actions de prévention des blessures.
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4. RENFORCER L'OFFRE DE FORMATION
4.1 Constats
4.1.1 Les atouts
Près de 1000 stagiaires sont accueillis tous les ans en Aquitaine, au sein même du CREPS ou sur des sites délocalisés, en lien avec les services déconcentrés ou en partenariat avec des organismes du mouvement sportif (fédérations, ligues ou comités, UCPA, etc.) ou du secteur de l’animation. En 2013, plus de 270 000 heures stagiaires ont été comptabilisées sur plus d’une cinquantaine de sessions de formations. Toute cette organisation porte ses fruits puisque le taux d’emploi des diplômés après 6 mois est supérieur à 80 %. Deux sites de formation: le CREPS de Bordeaux et son antenne sud à Soustons (ACASAL), qui permettent de disposer d’une offre de formation sur l’ensemble de la région Aquitaine. Le département Formation est composé d’un service administratif et de personnels techniques et pédagogiques travaillant, pour la très grande majorité, dans ce domaine depuis de nombreuses années. Au regard des connaissances et compétences développées d’une part, et de l’expérience accumulée d’autre part, ce service se caractérise par son expertise.
4.1.2 Les faiblesses ou points à améliorer
Une transversalité interne et un partenariat externe à développer
Les relations entre le département Formation et le département Haut Niveau de l’établissement doivent se développer afin d’améliorer encore l’offre de formation notamment en faveur des sportifs des pôles. L’expertise reconnue des entraîneurs de Haut Niveau peut également être mise à profit des stagiaires de la formation professionnelle et enrichir ainsi les connaissances et les compétences développées au cours de leur cursus. Hormis le partenariat privilégié avec le mouvement sportif local ou national, caractérisé par des conventions avec les ligues ou les fédérations, l’établissement ne dispose pas de relations fortes et efficaces avec les collectivités locales, avec le milieu universitaire ou avec le monde de l’entreprise (susceptible de recevoir de nombreux stagiaires). Dans le cadre de la future « décentralisation » du CREPS, cet aspect partenarial est d’autant plus important que la Région est compétente en matière de formation professionnelle et elle pourrait bénéficier de l’expertise du seul opérateur public de formation dans les métiers du sport et de l’animation.
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Une offre de formation riche et diversifiée mais à compléter
Si le niveau infra-‐brevet professionnel est aujourd’hui complété par les sessions de préformation et d’orientation aux métiers du sport et de l’animation, et bientôt par des CQP en relation avec les partenaires fédéraux, l’offre de formation du CREPS de Bordeaux se concentre essentiellement sur les BPJEPS et DEJEPS. Il n’existe pas à l’heure actuelle une offre de formation complète qui partirait du niveau V jusqu’au niveau II au sein de l’établissement, ni même sur le territoire aquitain.
Par ailleurs, le CREPS a une offre insuffisante sur les sports de nature alors que les perspectives d’employabilité dans ce secteur sont intéressantes dans la région compte tenu de ses atouts.
L’apprentissage, une voie inexploitée
Le CREPS de Bordeaux est l’un des rares établissements du Ministère où la voie de l’apprentissage dans le domaine de la formation professionnelle aux métiers du sport et de l’animation n’existe pas. La présence d’un CFA autonome et indépendant il y a encore quelques mois au sein même de l’établissement n’a pu déboucher sur aucune concrétisation. Il paraît cependant nécessaire d’engager la réflexion sur cet axe devenu prioritaire pour le Ministère et ce, dans un contexte de régionalisation où la Région détient la compétence sur ce sujet.
L’absence d’hébergement pour les stagiaires en formation professionnelle
Les internats du CREPS sont à ce jour uniquement dédiés aux sportifs des pôles ; en conséquence, il n’y a pas d’offre d’hébergement pour les stagiaires des formations. Ceci représente un réel écueil (avec un recrutement régional, voire national pour de nombreuses sessions de formations) et un coût financier supplémentaire pour cette population. L’écueil est même double :
• Certaines formations peuvent être pénalisées dans leurs effectifs par une offre d’hébergement intra-‐muros défaillante ; offre qui de plus aurait été forcément plus économique pour les stagiaires au CREPS.
• Par un manque à gagner sur les recettes du CREPS qu’impliquerait l’hébergement de stagiaires dans l’établissement.
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4.2 Les objectifs pour 2020
3 axes principaux sont visés :
1. Développer l’offre de formation professionnelle initiale du niveau V au niveau II
2. Développer l’offre de formation professionnelle continue
3. Développer le partenariat externe et la transversalité interne
4.2.1 Développer l’offre de formation professionnelle initiale du niveau V au niveau II
Mettre en place des parcours de formation complet, en complétant l’offre au niveau CQP (V) et au niveau DES (II)
• Le CREPS souhaite créer un DES « Directeur de structure » et/ou « Responsable de projet » Cette formation vise des acquisitions de compétence transversales permettant au titulaire d’exercer son activité aussi bien dans le milieu du sport que dans celui de l’animation sociale.
• Le CREPS mettra en œuvre une collaboration étroite avec les fédérations pour l’organisation de CQP.
• sur les diplômes de niveau III, le CREPS améliorera sa réponse dans le champ de l’animation en mettant en place un D.E unique avec deux mentions : animation sociale et développement de projets, territoires, réseaux.
Développer l’offre de formation en lien avec les réalités du territoire aquitain
Le territoire Aquitain présente manifestement des atouts en matière de sport de nature. Le CREPS doit renforcer sa présence sur ce segment, notamment par création d’un BPAPT Sports de nature à l’ACASAL.
Le CREPS se doit de répondre aux besoins de certains publics spécifiques, liés au territoire ; zones urbaines sensibles, jeunes déscolarisés, voire public handicapé (Niveaux 4 et 5). Le CREPS doit non seulement proposer des réponses adaptées à ces publics mais également et au-‐delà, se donner comme objectif de devenir centre d’expérimentation et d’innovation pédagogique.
Développer le secteur de la FOAD et des outils numériques y compris les réseaux sociaux
Le CREPS entend favoriser l’accès de ces outils aux formateurs, aux tuteurs, aux dirigeants, aux anciens stagiaires et envisager un suivi de cohorte plus efficace.
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4.2.2 Développer l’offre de formation professionnelle continue
Le CREPS entend renforcer sa place comme centre ressource auprès des fédérations dans le renouvellement et la formation professionnelle continue des cadres fédéraux. Le CREPS travaillera en lien avec les fédérations, ligues et comités pour répondre à leurs besoins. Cela se traduira notamment par :
• La mise en place des parcours de formation professionnelle continue complets, clairement identifiés avec certaines fédérations et débouchant sur des qualifications diplômantes (CQP ; BP ; DE ; DES ; préparation au concours PS) (PEP).
• La construction avec les autres établissements (réseau des CREPS et EN) une offre de formation professionnelle continue harmonisée au niveau national.
• Le rapprochement avec des disciplines présentes et attractives dans le tourisme et dans le secteur des loisirs sportifs.
Le CREPS souhaite développer la FPC des agents de la fonction publique territoriale dans le champ du sport et de l’animation, notamment en poursuivant le travail engagé avec le Conseil Général de Gironde.
4.2.3 Développer le partenariat externe et la transversalité interne
Le CREPS poursuivra et développera le partenariat avec le mouvement sportif (fédérations, ligues et comités) pour répondre aux besoins des Sportifs de Haut Niveau et des cadres fédéraux.
Suite à des premières discussions très encourageantes, le CREPS souhaite également se rapprocher de l’Université et de la filière STAPS en particulier afin de développer un partenariat fort et une complémentarité du service public sur les filières d’accès aux métiers du sport. Outre la conception de parcours de formation adaptés et complémentaires sur la base de « passerelles » facilitant les échanges entre étudiants, sportifs de haut niveau et stagiaires du CREPS, ce partenariat envisage à terme la mobilisation de ressources pédagogiques communes, la conduite d’études et/ou de recherche appliquées au champ sportif en profitant des atouts de chacun et en mutualisant les moyens, et l’organisation de manifestations à destination des publics entraîneurs, enseignants, sportifs, stagiaires ou étudiants, …
Le CREPS se rapprochera de l’Université (notamment la filière STAPS) afin :
• de concevoir des parcours de formations adaptés et complémentaires,
• de favoriser l’accès aux diverses formations pour les Sportifs de Haut Niveau.
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Dans la perspective de la décentralisation, le CREPS souhaite créer un partenariat avec le CFA Métiers du sport pour développer l’apprentissage.
Au niveau de l’accueil des stagiaires au sein du CREPS, il sera important de prendre en considération la problématique double liée à leur hébergement au sein de l’établissement et d’y répondre par :
• La construction de nouveaux hébergements intra-‐muros.
• Des partenariats, des conventions extérieures avec le territoire local (logements de l’école d’hôtellerie à 200 m du CREPS, …). Ceci afin de ne pas compromettre la possibilité pour ses stagiaires de suivre des formations au CREPS par soucis économiques.
Au sein même de l’établissement, il convient de renforcer les liens transversaux entre les services Haut-‐Niveau et Formation afin :
• d’harmoniser les différents projets émergents (exemple : le renforcement de la présence des sportifs de Haut Niveau dans les Formations Professionnelles, etc.),
• de mieux communiquer en interne et externe,
• de mutualiser les ressources.
Objectifs en terme de Formation Professionnelle 2015 -‐ 2020
• Développer notre offre de formation sur tous les niveaux (niveau V à niveau II avec ouverture d'un DES en 2016).
• Développer la qualité de nos formations validée par un taux de satisfaction des stagiaires de 75 % et par le taux d’insertion professionnelle.
• Développer l'employabilité des stagiaires avec un taux d'insertion professionnelle de 75 % à 6 mois.
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5. SECURITE 5.1 Constat et objectifs
Le CREPS accueille un nombre croissant de sportifs de haut niveau, malgré un contexte d’évolution difficile des parcours d’excellence sportive. Le CREPS ne dispose d’aucune capacité d’accueil des stagiaires de la formation professionnelle. De nombreux stages sportifs sont accueillis pendant les périodes de vacances scolaires, mais en revanche aucun ne peut l’être pendant les périodes scolaires
Dans un contexte marqué par certaines faiblesses tant au niveau de la capacité d’accueil sur site que sur la qualité des prestations proposées ; l’accroissement des capacités d’hébergement, disposant d’un confort moderne, est un enjeu primordial pour le développement des ressources propres et donc l’équilibre économique du CREPS de Bordeaux-‐Aquitaine.
L’évolution du Schéma Pluriannuel de Stratégie Immobilière (SPSI) du CREPS BORDEAUX -‐ Aquitaine respecte deux axes prioritaires :
• Développer et améliorer la capacité et les conditions d’accueil.
• Pérenniser, entretenir et adapter l’ensemble du patrimoine existant.
C’est dans ce contexte que le CREPS souhaite allier : développement, amélioration et pérennisation de ses équipements. En effet, pour toute nouvelle construction ou réfection du bâti, l’établissement s’engagera à éco-‐concevoir ses projets pour être en conformité avec la norme ISO 14001 relative au management environnemental. Cette démarche aura vocation à aider à faire des économies d’énergie et de fonctionnement significatives sur le long terme, à aider à la protection de l’environnement mais aussi à aller vers un confort optimum pour les usagers au quotidien.
5.2 Développer et améliorer la capacité et les conditions d’accueil
Une réflexion sur nos capacités et nos besoins d’hébergements amène le CREPS à se fixer un objectif raisonné de création d‘hébergements supplémentaires dédiés à l’accueil de sportifs de haut niveau, de stagiaires de la formation professionnelle et des équipes Nationales de nos fédérations partenaires.
Ce besoin se situe dans le contexte ou une mise aux normes de nos internats Garonne Gironde est devenue impérative.
La capacité actuelle est de 142 lits dont 40 lits dans les internats Garonne et Gironde.
Plusieurs hypothèses existent. Celle qui a notre préférence est l’augmentation des capacités d’accueil et l’amélioration de la qualité par la construction sur notre site d’un nouvel internat financée avec l’appui du propriétaire (dans le cadre d’une vision globale des besoins en hébergement des internats lycées collèges sur la zone de Talence) et la destruction des internats Garonne Gironde.
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Par exemple : la construction d’un nouvel internat doté d’au moins 45 chambres avec une capacité minimale d’accueil de 85 lits (en parallèle de la démolition de Garonne et Gironde soit 24 chambres, 40 lits) se traduirait par une augmentation de capacité de plus de 110 %. L’équipement de quelques chambres (15 %) avec une qualité supérieure permettrait l’accueil de collectifs des équipes de France.
Le financement de cet internat par le propriétaire permettrait d’économiser la mise aux normes de l’internat Garonne/Gironde pour un montant évalué à près de 700 000 €, en outre, il générerait des recettes nouvelles pour l’établissement.
5.3 Pérenniser, entretenir et adapter l’ensemble du patrimoine existant
La mise aux normes en matière d’hygiène et de sécurité des infrastructures existantes en particulier les Internats accueillant des mineurs, la sécurisation d’accès au site et aux bâtiments qui accueillent principalement des publics mineurs, l’amélioration qualitative de la restauration au regard des normes HACCP et l’accessibilité des personnes à mobilité réduite constitue la priorité en matière d’investissement du CREPS. Il s’agit de répondre aux missions confiées par le ministère (Parcours d’Excellence Sportive & Formations) ainsi qu’au besoin des partenaires institutionnels utilisateurs (hébergements, restauration et installations sportives).
Les ambitions du CREPS dans ce domaine sont définies autour de cinq points.
1. Mise aux normes de sécurité des ERP pour les hébergements existants
• Remise aux normes en termes de sécurité et accessibilité de trois de ces cinq internats (hébergements Aquitaine, Guyenne et Pyrénées).
• Si l’hypothèse de la construction d’un nouvel hébergement sur le site n’est pas retenue, il se pose la nécessité d’une mise aux normes de sécurité et accessibilité des hébergements Garonne et Gironde dans des délais très rapides.
2. Renforcer l’accessibilité des PMR sur l’ensemble du site
Sous l’impulsion du législateur (loi du 11 février 2005) et dans une démarche qualité et sécurité de l’établissement, la mise en conformité accessibilité pour les personnes à mobilité réduite sur l’ensemble des parcours des bâtiments du CREPS apparaît absolument nécessaire. Le CREPS étant un ERP et accueillant à l’année des sportifs handicapés, la volonté de l’établissement est de tout mettre en œuvre afin de faciliter le quotidien de ces sportifs.
De nombreuses opérations ont été menées depuis plusieurs années pour favoriser l’accessibilité des PMR dans les différentes installations du CREPS (aménagement des chambres et des rampes d’accès dans les internats Aquitaine, Guyenne et Pyrénées en 2015, aménagement des toilettes et vestiaires dans les internats, gymnases et château en 2014, rampes d’accès dans les gymnases et parking en 2012) de même qu’en matière de circulation, un diagnostic accessibilité sera réalisé d’ici septembre 2015 et débouchera sur un plan programmé d’investissement.
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3. Sécuriser le site du CREPS
Le CREPS accueille des publics pour la plupart mineurs, 120 jeunes sportifs âgés de 12 à 20 ans, qui sont internes tout au long de l’année scolaire. En parallèle, le CREPS ouvre ses équipements sportifs au mouvement sportif local pour l’organisation de ses entraînements et manifestations sportives, le soir et les weekends, ou l’accueil de stage pendant les vacances scolaires. Il est donc aujourd’hui difficile de concilier la question de la sécurité avec une large amplitude horaire d’ouverture et des publics très divers fréquentant le site.
Les aménagements des accès extérieurs, l’entrée principale, l’entrée des livraisons, les accès piétons, portillon piscine et lycée Kastler, ne permettent pas aujourd’hui de réguler et de contrôler les flux de manière satisfaisante.
Deux aspects en matière de sécurité seront donc privilégiés :
• Le premier vise à sécuriser l’accès aux bâtiments sensibles, internats et bureaux de l’administration via le recours à des systèmes de fermeture de dernière génération.
• Le second vise à identifier des solutions possibles pour maîtriser les entrées et sorties sur les accès extérieurs du CREPS, en particulier l’entrée principale et celle de la livraison.
4. Développer une politique d’économie d’énergie
L’un des objectifs de l’établissement étant d’aller vers une certification ISO 14001, le CREPS souhaite ainsi agir sur ses installations afin de limiter les coûts environnementaux et économiques par une modernisation des installations de chauffage et Eaux Chaudes Sanitaires (ECS).
La politique environnementale 2015 -‐ 2020 de l’Etablissement est précisée dans le chapitre suivant Politique environnementale du CREPS 8.2.2.
5. Développer une restauration plus conviviale, plus durable et en conformité avec les normes HACCP
La restauration est l’un des points clé pour la performance sportive, mais aussi pour le bien-‐être au travail. Dans un objectif de garder les usagers actuels ou d’en attirer de nouveaux, la restauration se doit de répondre aux exigences des différents acteurs.
L’objectif de l’établissement est d’amener la restauration à être un lieu plus convivial (réfection de la salle à manger), mais aussi d’agir sur les contrats avec la société externe afin d’inclure des clauses environnementales dans son cahier des charges (telles que la mise en place d’un apport de produits BIO dans les menus par semaine ou la saisonnalité respectée des produits proposés) et une amélioration constante des menus et des prestations servis. Enfin, une attention particulière sur les normes HACCP est en effet requise.
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Les objectifs en termes d’amélioration de la qualité de vie 2015 -‐ 2020
• Accroitre de près d’un tiers les capacités totales d’accueil en hébergement de lits (de 140 à 185 lits) et améliorer la qualité des chambres.
• Rénover le restaurant permettant de faire face aux nouvelles capacités d’accueil, améliorant la convivialité et respectant les normes HACCP.
• Améliorer la qualité de l’accueil avec un établissement aux normes d’accès pour les PMR.
• Renforcer le sentiment de sécurité sur le site du CREPS par des aménagements appropriés des internats, bureaux et des accès extérieurs.
• Réduction de 10 % des consommations d’énergie liées au chauffage et à l’électricité dans l’établissement .
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6. ADAPTER LES EQUIPEMENTS SPORTIFS ET PEDAGOGIQUES AUX BESOINS 6.1 Constat et objectifs Le CREPS est doté d’installations sportives et de locaux pédagogiques.
Ces installations subissent cependant une détérioration importante justifiée par une utilisation intensive, liée à un haut niveau de pratique.
Dans un contexte de mise en concurrence par les fédérations des établissements dans le cadre de leur définition de leurs filières PES, les besoins d’une mise aux normes des bâtiments sportifs existants et d’une création de structures dédiées à certaines pratiques sont à court ou moyen terme essentiels pour garantir la pérennité de la présence de certains pôles au sein de l’établissement.
Les objectifs sont :
1. Créer des équipements sportifs offrant des conditions d’entraînement adaptés à la performance pour les pôles accueillis au sein du CREPS
2. Rénover, adapter et maintenir les équipements sportifs et pédagogiques afin de répondre aux attentes de la performance sportive.
6.2 Créer des équipements sportifs offrant des conditions d’entraînements adaptées à la performance pour les pôles accueillis au sein du CREPS
Prenant en compte le diagnostic réalisé par les auditeurs du Grand INSEP, constatant les retards pris en matière de préparation physique et de récupération, le CREPS s’engage dans une stratégie de combler ces manques entre les rentrées 2014 et celle de 2017.
Le projet d’accompagnement à la performance, initié par le CREPS et en cours de réalisation, constitue une nouvelle priorité au sein de l’établissement pour les athlètes inscrits en pôles.
6.2.1 Salles de musculation
Deux installations dédiées à la préparation physique seront créées entre les rentrées 2014 et 2015 :
• La salle de (535 m²) occupée par l’ancien pôle France jeune Tennis de Table est désormais transformée en salle de musculation et de préparation physique, avec la fermeture du pôle.
• De même, deux salles de l’aile Est du château seront entièrement rénovées et équipées en tant que salle de musculation (140 m²) pour renforcer la mission sur le Haut Niveau du CREPS de Bordeaux.
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6.2.2 Récupération
En 2015 une étude sera réalisée pour envisager la construction d’une extension du Service Médical d’Evaluation pour créer une véritable unité de récupération qui fait défaut au sein du CREPS dans les services proposés aux pôles. Cette prestation nouvelle envisagée courant 2016-‐2017 pourra être proposée également dans le cadre des stages et notamment dans le cadre de l’accueil des Equipes de France.
6.2.3 Pas de tir à l’arc couvert
Le CREPS a pour projet la construction d’un nouveau bâtiment, permettant principalement d’offrir des conditions d’entraînement optimales pour le pôle France jeune tir à l’arc (Pas de tir couvert).
Le bâtiment sera composé d’une zone de tir depuis le bâtiment vers l’extérieur, une zone de tir dite « indoor » pour le tir à 18 m en intérieur et des espaces communs (bureaux entraîneurs, vestiaires, …).
6.2.4 Salle Multisport
Un autre chantier important est la destruction et reconstruction du gymnase de sports collectifs, qui ne pourra être envisagé sans un investissement important de l’Etat et/ou du Conseil régional dans la perspective de la décentralisation. Cet équipement est dédié à l’accueil des pôles Volley Ball et Handisport basket, mais également ouvert à la pratique de l’EPS pour les classes du lycée Kastler.
6.2.5 Aménagement des bureaux des entraîneurs de pôles
Afin d’améliorer les conditions de travail des entraîneurs de pôles, la mise à disposition de bureaux adaptés et fonctionnels apparaît comme une nécessité. Aujourd’hui, nombre d’entraîneurs ne bénéficient pas de conditions idéales. Des initiatives ont été prises pour répondre à ce besoin, avec en particulier l’extension du Stand de tir pour créer de nouveaux bureaux. Un plan de rénovation est finalisé et prévoit la création ou la rénovation de bureaux pour permettre de regrouper les entraîneurs par discipline et leur donner les meilleures conditions de travail. Ces opérations lancées en 2014 devront être finalisées pour la rentrée 2016.
6.3 Rénover, adapter et maintenir les équipements sportifs et pédagogiques aux attentes de la performance sportive
Par ailleurs l’ensemble des installations existantes fera l’objet d’une attention soutenue pour maintenir d‘excellentes conditions de pratique adaptées au Haut Niveau.
Un diagnostic complet des équipements devra être mis en place et notamment sur le plan environnemental. Ainsi, un référentiel des équipements avec les consommations liées pourra servir de base pour les rénovations, afin d’agir sur les points les plus critiques dans une perspective de réduction des coûts économiques et écologiques et dans l’optimisation de la performance pour les sportifs et les stagiaires.
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Les Objectifs en termes d’amélioration des conditions d’entraînements et de performance sportive 2015 -‐ 2020
• Création de deux unités de musculation entièrement moderne pour une surface totale de 675 m² (opération finalisée à la rentrée 2015).
• Création d’une unité de récupération dotée d’équipements de balnéothérapie, cryothérapie, électrothérapie, luminothérapie (réalisation à la rentrée 2017).
• Construction d’un Pas de tir à l’arc couvert extérieur et intérieur.
• Construction d’une nouvelle salle multisports dédiée à l’accueil des pôles handisports basket et Volley Ball.
• Aménagement des bureaux des entraîneurs des pôles.
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7. AMELIORER L’EFFICACITE DE NOS SYSTEMES DE MANAGEMENT La question du management constitue un sujet permanent de réflexion car elle consiste pour l’ensemble de l’équipe de direction à construire des réponses adéquates visant une adaptation constante et efficace des ressources humaines, matérielles et financières aux évolutions de l’environnement et des missions de l’établissement.
7.1 Piloter le changement
La direction du CREPS de Bordeaux-‐Aquitaine est assurée par le directeur (ordonnateur), chargé de mettre en œuvre les objectifs permettant au CREPS de s’adapter aux nouveaux enjeux définis par la lettre de mission, signée par le ministre chargé des sports et par le directeur adjoint (suppléant). Ils s’appuient sur le comité de direction (CODIR) constitué de l’agent comptable, chef des services financiers, des responsables de département (haut niveau et formation) ou de services (ressources humaines, service médical et d’évaluation et accueil et relations extérieures).
Le CODIR est l’instance de propositions, d’échanges, de réflexions, de partage d’informations pour construire collectivement des réponses, validées in fine par le directeur sur les aspects opérationnels et stratégiques de la vie de l’établissement.
Les axes forts du changement voulu par la direction est la recherche de l’innovation et de l’amélioration constante des services rendus auprès de nos usagers et clients, avec pour exemple en 2014, la réorganisation du département du haut niveau sur l’accompagnement à la performance des athlètes (création des missions accompagnement à la formation et à la performance) et la création du service accueil et relations extérieures avec pour objectif l’optimisation de la gestion de nos installations et la mise en place d’un réseau solide de partenaires sportifs et économiques. La réorganisation du service médical et d’évaluation est prévue en 2015.
L’accompagnement au changement repose sur deux piliers, le premier porte sur le renforcement du rôle du responsable de département ou de service pour faire adhérer son équipe et conduire la réalisation des nouveaux objectifs aussi bien sur le plan de l’organisation, que des actions. Le second pilier est la valorisation de cadres intermédiaires désignés chef de projet au sein de leur département, participant à leur reconnaissance professionnelle, voire à des promotions fonctionnelles. Le directeur et le directeur adjoint servent d’appuis aux responsables de département et de service pour les accompagner dans leur mission.
Ce système de management initié depuis 2012 continuera de se développer, notamment avec l’aide et le soutien du service des ressources humaines, créé en septembre 2013. L’objectif de ce service est de garantir la bonne adéquation des moyens humains, via le recrutement, la formation, à la réalisation de nos missions, et de veiller à l’épanouissement professionnel de chaque agent dans des conditions de travail adaptées. En ce sens, la mission du responsable des ressources humaines est de contribuer par son rôle d’interlocuteur complémentaire à mieux prendre en compte, en toute cohérence, l’évolution des situations individuelles ou collectives des agents face à la nécessité de transformer l’établissement.
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7.2 La gestion des ressources humaines
7.2.1 Constat
Depuis sa création et de par l’évolution de ses missions, le CREPS a connu de profonds changements au niveau de son personnel, que ce soit dans ses effectifs, dans l’évolution de ses métiers et de ses compétences.
La part des fonctionnaires a diminué d’environ 16 % sur les dix dernières années (2003-‐2013), en raison de l’externalisation de certaines tâches comme la restauration.
Concernant les contractuels, leur nombre a quant à lui augmenté de 13 % sur la même période.
Cette différence d’évolution est cependant aujourd’hui contrebalancée avec la titularisation de certains contractuels dans le cadre de la loi Sauvadet. Ainsi, à la fin de l’année 2014 le CREPS comptait 51 fonctionnaires (contre 45 en début d’année).
La part des contractuels, occupant des emplois pérennes reste cependant importante. Que ce soient des agents en CDI, ou CDD, avec un turn-‐over quasi nul, la gestion de ces personnels nécessite une vraie politique des ressources humaines puisque leur gestion s’inscrit dans la durée.
Enfin, les fonctionnaires affectés au CREPS sont issus de Ministères et de corps différents. Cette différence de statuts confère une grande variété de gestion de carrières au quotidien ou dans le temps, rendant le suivi des personnels globalement complexe.
La gestion des ressources humaines est longtemps restée exclusivement une gestion de proximité. Le suivi des agents était organisé par service et partagé :
-‐ sur le plan administratif _ secrétariat de direction pour le personnel administratif et pédagogique
-‐ service financier _ personnel technique et financier.
L’absence d’interlocuteur unique, pour le personnel mais aussi pour les membres de la direction et les interlocuteurs au niveau des ministères, ne permettait ni une vision ni une gestion globale de l’établissement. Ainsi, il n’y avait pas de mise en place d’une politique de Ressources Humaines pour accompagner les services, les projets de l’établissement et l’ensemble des agents au niveau individuel.
Plusieurs incohérences au regard d’une gestion optimale et performante des Ressources Humaines ont été mises en évidence et ont créé au fil du temps des dysfonctionnements et des situations complexes dans la gestion du personnel.
Tout d’abord, il est constaté une disparité dans les recrutements, tant au niveau de la procédure suivie que des compétences requises pour la personne qui est chargée des recrutements et des entretiens. Cette situation a engendré des embauches de qualité et de réussite variables.
A cela s’ajoute, une attribution des salaires pas toujours adaptée pour les contractuels, notamment en fonction de la catégorie du poste, de l’ancienneté de la personne, mais aussi d’un service à l’autre sur un même type de poste.
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Enfin, l’absence de règles et règlements intérieur(s) pour le personnel n’a pas permis une gestion collective du personnel équitable et identique d’une année sur l’autre.
Au niveau de la gestion collective du personnel, deux points importants sont à noter :
• L’absence de plan de formation pour le personnel avec pour conséquence d’avoir attribué des formations qui ne se sont pas toujours en adéquation avec les besoins des métiers de l’établissement. Ce fonctionnement manquant parfois de pertinence n’a pas toujours permis une prospective efficace dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
• La politique d’hygiène et sécurité, pas totalement centralisée et parfois indécise, a freiné la mise en œuvre optimale des actions ainsi que leur suivi.
Enfin, au niveau de la gestion individuelle, il a été observé un traitement non uniforme des situations des agents des différents services dans différents domaines :
• évolutions salariales et des carrières
• réalisation ou non des entretiens annuels
• contenu des dossiers individuels.
Par ailleurs, le transfert de la masse salariale en 2012 a modifié la gestion initiale des personnels tout en amplifiant les contraintes et les actes de gestion. Outre la mise en place de la paye par le service financier du CREPS, la gestion de tous les éléments impactant les salaires des agents a dû être réalisée en interne.
Ainsi, au regard de l’ensemble de ces constats démontrant la difficulté croissante de gérer le personnel, associé à une demande du personnel et de ses représentants, le directeur du CREPS a pris la décision de créer un Service de Ressources Humaines afin d’apporter une gestion centralisée et uniforme des personnels. Plus précisément la création d’un tel service avait pour ambition d’apporter une vraie politique globale de gestion des Ressources Humaines pouvant accompagner et répondre aux objectifs de l’établissement, des services et des personnels.
Améliorer les situations présentes afin d’organiser l’avenir pour la gestion du personnel, tels sont les enjeux du service des ressources humaines nouvellement créé.
7.2.2 Année 2014
Pour sa première année, le service des Ressources Humaines a initié trois objectifs majeurs :
• Gestion individuelle et collective des personnels : définir les bases et centraliser
Une fois créé, le service des ressources humaines a centralisé dans un premier temps tous les dossiers du personnel. Ces dossiers ont été revus et les fiches de postes ont été instaurées.
Une procédure commune pour les entretiens annuels a été définie et mise en place.
Enfin, une politique salariale pour les contractuels de l’établissement a été rédigée et mise en œuvre.
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• Plan de formation : redéfinir une procédure et amorcer un changement
Le service RH a revu avec le correspondant formation la procédure concernant les besoins de formation et la définition du plan de formation.
• Recrutement : uniformiser et centraliser
La responsable du service des ressources humaines a pris en charge tous les recrutements en accompagnant les chefs de service.
7.2.3 Horizon 2020
Le service des ressources humaines continue sa structuration et travaille sur les règlements qui organisent la gestion du personnel au quotidien ainsi que leurs conditions de travail.
Dans cette optique, 3 axes prioritaires sont à déployer d’ici l’horizon 2020 :
• Une politique Ressources humaines consolidée
Ce premier axe sera développé au travers de trois thèmes : le recrutement, la formation continue et les carrières individuelles.
Tout d’abord, la politique de recrutement doit augmenter en performance et en réactivité tout en se réalisant de manière équitable et transparente. Pour cela, une vision à court, moyen et long terme devra être adoptée afin d’anticiper les besoins en recrutement en fonction des projets. Une procédure identique devra être respectée à partir des besoins des chefs de services, et validée par le directeur : définition des profils, moyens de diffusion des appels à candidatures, sélections des candidats, choix du support contractuel, etc.
Enfin, souhaitant être un acteur dans l’insertion sociale des personnes en difficulté notamment pour l’accès à l’emploi, le creps de Bordeaux réservera une part de ses recrutements à l’embauche de personnes sous forme de contrats aidés (tels que les emplois d’avenir ou les contrats unique d’insertion) ou sous forme de contrat d’apprentissage.
La politique de formation continue des personnels doit se montrer plus ambitieuse et davantage utilisée comme levier de reconnaissance, mais surtout permettre l’évolution des compétences en fonction des projets de l’établissement. Ceci sera effectif avec la mise en œuvre totale du plan de formation, défini en collaboration forte avec les chefs de services, et soutenue par l’attribution d’un budget adapté. Enfin, ce projet sera enrichi par une évaluation des formations suivies.
Enfin, la politique de gestion des carrières individuelles sera désormais égale pour tous et aura pour objectif d’aider à maintenir l’attractivité de l’établissement ainsi que la pérennité de ses emplois. L’accompagnement, en fonction des différents statuts (titulaires et non titulaires), de tous les agents concernant leurs situations et leurs évolutions (choix de carrière, passage de concours, entretiens, validation des acquis, etc.) sera réalisé par le service des ressources humaines et permettra, pour ceux qui le souhaitent, de planifier un parcours professionnel adapté.
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• Un dialogue social renforcé
Cet axe a pour objectif de garantir au personnel un climat de confiance où chacun pourra jouer son rôle dans une organisation claire et bien définie.
Pour cela, la communication et le travail avec les instances et les représentants du personnel seront augmentés et pilotés par la responsable des ressources humaines. Les temps d’échanges et de négociation(s) sur la vie de l’établissement et ses règlements seront également organisés.
Le service RH sera à l’écoute de chacun et constituera la plate-‐forme de veille du climat social du CREPS de Bordeaux, en suivant les relations et interactions entre le personnel, ses représentants et la direction.
• Une politique en matière d’hygiène et de sécurité adaptée
Outre les aspects et obligations d’ordre règlementaires, la politique en Hygiène et Sécurité se veut globale et dynamique. Elle intègre différents acteurs au sein de l’Etablissement, dont les membres du CHSCT et l’assistante de prévention. Cette politique veille à apporter toutes les conditions nécessaires aux agents pour préserver leur santé mentale et physique, mais aussi garantir leur motivation au travail, leur épanouissement et leur bien-‐être.
Pour atteindre cet objectif, un travail de coopération et d’adhésion sur les actions déployées en matière d’hygiène et de sécurité sera nécessaire.
Ainsi, une attention sera portée tout particulièrement à la réalisation des actions annuelles prévues au document unique ainsi qu’aux risques psycho-‐sociaux. La collecte des informations dans ce domaine sera analysée régulièrement par les différents acteurs de ce processus, afin de se placer dans une démarche aussi bien réactive que proactive en hygiène et en sécurité.
Les Objectifs en matière de Management 2015 -‐ 2020
• Favoriser la formation professionnelle continue des personnels : augmenter de 30 % le nombre de personnes qui bénéficient d’une action de formation ainsi que le nombre d’heures de formation.
• Améliorer le bien-‐être et les conditions de travail : diminuer de 30 % le nombre de jours d’absence pour congés maladie et accidents de travail.
• Améliorer le dialogue social : créer des temps de dialogue et de partage sur les décisions de l’établissement avec les représentants du personnel.
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8. ADOPTER UN MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL 8.1 Constats Le CREPS a déjà mis en place, il y a plusieurs années, des actions en faveur du développement durable. Mais celles-‐ci ont rapidement été arrêtées ou non suivies. C’est ainsi que depuis l’an dernier, le CREPS de Bordeaux-‐Aquitaine a montré une réelle volonté d’acquérir une politique de développement durable pour son établissement que ce soit sur les volets économiques, écologiques ou sociaux. En mars 2014, il a notamment organisé une journée d’information et de sensibilisation au développement durable au sein de son établissement et des actions significatives ont pu être engagées suite à cela :
• Plantation d’arbres au sein du parc de l’établissement
• Achat de véhicule électrique en remplacement d’un véhicule polluant
• Achats de films UV pour certains bâtiments de l’établissement
• Sensibilisation aux éco-‐gestes pour le personnel
• Gestion des impressions en réseau et suppression des imprimantes individuelles.
8.2 Objectifs de l’établissement
8.2.1 L’objectif principal
Le CREPS de Bordeaux souhaite poursuivre cette démarche et aller encore plus loin. L’établissement se donne pour objectif d’obtenir la certification environnementale ISO 14001. Cette norme relative au management environnemental nécessite donc un investissement durable afin de minimiser les coûts du CREPS de Bordeaux sur l’environnement et d’améliorer la qualité de vie dans l’établissement. C’est dans cette optique que plusieurs enjeux ont été décelés et qui seront appuyés par la mise en place d’un diagnostic environnemental et d’un plan d’actions associé. Un pré-‐diagnostic a pu être mis en place l’an passé et des priorités d’actions ont été définies.
8.2.2 Politique environnementale du CREPS
La politique environnementale de l’établissement concerne trois axes principaux : lutte contre le réchauffement climatique et l’émission de gaz à effet de serre ; préservation des ressources naturelles, des milieux et de la biodiversité ; consommation responsable et gestion des déchets, ainsi que huit objectifs définis à travers ces axes. Ces derniers seront appelés à être modifiés ou complétés au cours des années lors de l’évaluation des actions.
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AXE 1 : Gestion raisonnée de nos énergies
Agir en faveur de la diminution des émissions de gaz à effet de serre induits par notre consommation ou nos déplacements. Cet axe permettra notamment d’agir sur les constructions ou rénovations, les déplacements mais aussi sur les consommations d’énergie.
Le bâti au CREPS possède des bâtiments récents comme vieillissants. Les bâtiments anciens ou peu réhabilités sont très coûteux en énergie notamment au niveau de la déperdition de chaleur. Une analyse environnementale des bâtiments sera nécessaire afin d’agir de façon responsable. D’autre part, les déplacements au CREPS sont relativement nombreux, qu’ils soient liés aux sportifs, aux stagiaires ou encore au personnel. Un plan de déplacements pourrait être envisagé ainsi qu’une plateforme de covoiturage.
Objectif 1 : Diminuer les coûts liés à la consommation d’électricité de 5 %
• Mise en place de dispositifs de détecteurs de présence, de minuteurs
• Mise en place d’ampoules basse consommation
• Sensibilisation aux éco-‐gestes
Objectif 2 : Diminuer les coûts liés au chauffage de 10 %
• Mise en place d’un système de régulation intelligente de chauffage devrait permettre à lui seul d’économiser jusqu’à 10 % de consommation d’énergie
• Pose du double vitrage dans un maximum de bâtiments
Objectif 3 : Réfléchir à l’éco-‐conception, l’architecture « bioclimatique »
• Réflexion en amont de chaque nouveau projet concernant l’exposition des bâtiments, les matériaux utilisés, les énergies consommées, …
Objectif 4 : Diminuer les déplacements individuels en voiture et les émissions de GES :
• Mise en place d’une plateforme de co-‐voiturage, accompagner les réflexions sur la mise en place d’une future ligne de TRAM passant devant le CREPS.
• Continuer à rénover le parc automobile en véhicules propres.
• Sensibiliser à l’éco-‐mobilité.
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AXE 2 : Préservation des ressources naturelles, des milieux et de la biodiversité
Agir en faveur de la préservation des ressources naturelles (notamment l’eau) et de la protection des espèces faunistiques et floristiques.
Le CREPS possède un parc de 14ha au cœur de la ville. C’est un réel atout pour l’établissement, pour le cadre de vie des sportifs et des stagiaires, mais aussi pour le bien être du personnel. Cet espace est à protéger et à valoriser car il possède, en plus de ses espaces verts, 2 mares permettant le développement de faune et de flore. Des arbres centenaires sont aussi présents sur l’établissement. Des mesures de protection des espaces, de valorisation de la biodiversité seront ainsi à envisagés.
Objectif 1 : Diminuer les coûts liés à la consommation d’eau de 5 %
• Mise en place d’économiseurs d’eau sur les robinetteries, de chasses d’eau double flux dans tous les sanitaires.
• Récupération de l’eau de la piscine universitaire pour l’arrosage des terrains sportifs et des espaces verts afin de limiter les coûts et redistribuer l’eau dans son cycle naturel.
• Optimisation de l’arrosage (création d’un bassin de rétention dans l’ancienne piscine du CREPS).
Objectif 2 : Etre terre d’accueil pour la faune et la flore
• Mise en place de nichoirs à oiseaux – Convention avec la LPO pour devenir « Etablissement refuge », plantation de nouveaux arbres.
• Mise en place d’espaces végétalisés pour la fixation des insectes et des oiseaux.
AXE 3 : Comportement responsable en Consommation et gestion des déchets
Il s’agit enfin d’avoir une consommation raisonnée et responsable en fonction des besoins et de limiter les déchets à la source. Il s’agit aussi d’apporter notre soutien à l’environnement dans le cadre de la gestion des déchets et du recyclage. Enfin, il s’agira de prendre en compte l’environnement dans les méthodes et outils de communication.
Le CREPS de Bordeaux ne possède pas de procédure d’achat responsable aujourd’hui. D’autre part, il en retard en ce qui concerne les procédures de tri et de gestion des déchets. Ces derniers sont mal triés ou ne le sont pas jusqu’au bout de la chaîne et la gestion est très coûteuse économiquement.
Objectif 1 : Réduction des déchets à la source-‐ Consommation responsable
• Réduction de la consommation papier de 20 %.
• Dématérialisation des démarches, privilégier envoi de mails, sensibiliser à l’éco-‐communication.
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Objectif 2 : Instauration d’achats de produits éco labellisés ou de prestataires respectueux de l’environnement
• Mise en place de démarches d’achats responsables et de produits respectueux de l’environnement (labellisés).
• Prise en compte du critère « environnemental » dans la recherche de prestataires.
Objectif 3 : Mettre en place un système de gestion des déchets
• Tri sélectif dans l’établissement ; recyclage ; dons aux associations pour le matériel recyclable.
• Gérer de manière économique nos volumes de déchets par des presses dédiées l’une aux cartons et papier, l’autre au tout venant afin de réduire la location de bennes et le nombre de rotations.
8.3 Stratégie envisagée
Afin de mener à bien ces objectifs, le CREPS a mis en place une stratégie environnementale liée à la procédure de la norme ISO 14001. En effet, la stratégie environnementale sera la suivante :
• Mise en place d’un diagnostic environnemental
• Réalisation d’un plan d’actions structuré et priorisé
• Rédaction de fiches actions / procédures/ indicateurs de suivi
• Evaluation des actions et des procédures
• Repérage et rectification des erreurs
L’intégralité des processus et actions entreprises le seront en respectant les différentes législations et réglementations existantes en matière environnementale.
La politique environnementale induite par la stratégie mise en place, se trouve au cœur d’un processus d’amélioration continue de l’établissement. Les objectifs fixés sont donc amenés à être exécutés, évalués, puis reconduis. D’autres objectifs complémentaires auront par la suite toute leur place dans cette politique de l’établissement qui se veut : performante, exemplaire et durable.