criando valor sustentÁvel
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Cr ia n do va lor
s u s t e n t v e lpesar da recente disseminao do discurso da sustentabili-
dade, grande parte dos executivos ainda considera o desen-
volvimento sustentvel uma espcie de mal necessrio, uma
vez que envolve regulaes, custos e responsabilidades onerosas. Este
artigo apresenta um modelo complexo e multifacetado de criao devalor para os acionistas que leva em conta os desafios globais do de-
senvolvimento sustentvel. Mostra, que a sustentabilidade no irre-
concilivel com o crescimento econmico, mas que, ao contrrio, pode
ser importante fonte de vantagem competitiva e de gerao de valor
para acionistas e comunidade em geral.
por Stuart L. Hart e Mark B. Milstein UNC-KFBS
ESPECIAL A.M.E.
Com a queda do comunismo na ltima dcada, o capitalismo
emergiu como a ideologia econmica dominante no mundo.Infelizmente, os resultados produzidos em dez anos de capita-lismo global no tm sido uniformemente positivos1. A satura-
o dos mercados desenvolvidos, a ampliao do fosso entrericos e pobres, o crescimento dos nveis de degradao am-
biental e a preocupao de que o mundo desenvolvido possa
estar perdendo o controle sobre sua prpria densidade popu-lacional, vm se combinando e criando entraves economiaglobal2. Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, nos
EUA, tornaram claro que o mundo est inextricavelmente in-terligado e que a pobreza, a desesperana e a conscincia de
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explorao em uma parte do mundo no permanecem maisgeograficamente isoladas3. Cada vez mais o capitalismo glo-
bal est sendo desafiado a incluir mais partes do mundo emsua generosidade e a proteger os sistemas naturais e as cultu-
ras, dos quais depende a economia global4.
A idia de sustentabilidade vem sendo representada pelaelevao de expectativas em relao ao desempenho social e
ambiental. A sustentabilidade global tem sido definida como
a habilidade para satisfazer as necessidades do presente semcomprometer a habilidade das futuras geraes para satisfa-zerem suas necessidades5. Similarmente, o desenvolvimen-to sustentvel um processo para se alcanar o desenvolvi-mento humano (...) de uma maneira inclusiva, interligada,
igualitria, prudente e segura6. Uma empresa sustentvel,por conseguinte, aquela que contribui para o desenvolvi-mento sustentvel ao gerar, simultaneamente, benefcios eco-nmicos, sociais e ambientais conhecidos como os trs pi-lares do desenvolvimento sustentvel7.
Muito alm desse amplo consenso sobre terminologia,contudo, existe um desacordo entre executivos quanto ao
significado especfico e quanto motivao para a sustenta-bilidade empresarial8. Para alguns executivos, tal sustentabi-
lidade um mandato moral; para outros, uma exigncia le-gal. Ainda para alguns outros, a sustentabilidade percebidacomo um custo inerente ao fato de se fazer negcios ummal necessrio para se manter a legitimidade e o direito de aempresa funcionar. Algumas poucas empresas tm comea-do a tratar a sustentabilidade como uma oportunidade de
negcios, abrindo caminho para a diminuio de custos eriscos, ou at mesmo elevando seus rendimentos e sua parti-cipao de mercado por meio da inovao9.
Para a maioria das empresas, a busca pela sustentabili-
dade continua difcil de ser conciliada ao objetivo de aumen-
tar o valor para o acionista. De fato, algumas tm defendidoque a criao de um mundo mais sustentvel ir exigir queas empresas sacrifiquem os lucros e o valor ao acionista em
nome do bem pblico10. Ao partirem de argumentos legaisou morais para a ao das empresas, os executivos inevita-
velmente subestimam as oportunidades estratgicas de ne-gcios associadas a esse importante tema. A fim de evitaresse problema, os executivos precisam fazer uma ligao di-reta entre a sustentabilidade da empresa e a criao de valorpara o acionista. Os desafios globais associados sustentabi-lidade, considerados sob a tica dos negcios, podem ajudara identificar estratgias e prticas que contribuam para ummundo mais sustentvel e, simultaneamente, que sejam di-recionadas a gerar valor para o acionista. Definimos essa abor-
dagem como a criao de valor sustentvel para a empresa.Este artigo desenvolve a lgica estratgica para a busca
de valor sustentvel. Comeamosapresentando um modelo multidi-
mensional de criao de valor parao acionista. Em seguida, descreve-
mos os desafios emergentes associ-
ados sustentabilidade global. Porfim, demonstramos como, por meio
de estratgias e prticas de negci-os apropriadas, os desafios acima
podem ser convertidos, pelas em-
presas, em iniciativas que elevem o
valor ao acionista. Fechamos o tex-
to com alguns pensamentos sobre como criar valor verdadei-
ramente sustentvel.
O valor ao ac ionis ta um cons t ru cto mul t id i -
mens iona l . A Figura 1 ilustra os componentes bsicos denosso modelo de criao de valor ao acionista. O modelo construdo usando-se duas dimenses bem conhecidas queso fontes de tenso criativa para as empresas. O eixo verticalno modelo reflete a necessidade simultnea que a empresatem de manter os negcios atuais e de criar a tecnologia e os
mercados de amanh. Essa dimenso captura a tensoexperienciada pela necessidade de alcanar resultados de curtoprazo ao mesmo tempo em que pensa no crescimento futu-
Um a e m pr e s a s u s t e n t v e l a q u e l a q u e
con t r i bu i com o desen vol v i men t o su s t en t vel ,
g e r a n d o, s i m u l t a n e a m e n t e , b e n e f cios
econ mi cos , soci a i s e am bi en t a i s conhecidos
com o os t r s p i l a r e s d a s u s t e n t a b i l id a d e.
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ro11. O eixo horizontal reflete a necessidade de crescimento
da empresa e de proteger as habilidades e potenciais organi-
zacionais internos, e, ao mesmo tempo, de infundir na em-presa novas perspectivas e conhecimentos vindos de fora.
Essa dimenso reflete a tenso experienciada pela necessidadede proteger a essncia tcnica a fim de que ela possa operarsem interferncia, ao mesmo tempo em que permanece aberta
a novas perspectivas e a novos modelos e tecnologias12.
A justaposio dessas duas dimenses produz uma ma-triz com quatro dimenses distintas do desempenho crucialpara a gerao de valor ao acionista. O quadrante inferioresquerdo foca naqueles aspectos do desempenho que soessencialmente internos e semelhantes em natureza: redu-
o de custo e risco. Crescimento trimestral de ganhos ereduo da exposio a passivos legais e a outras perdaspotenciais so importantes motivadores para a criao deriqueza. De maneira clara, a menos que a empresa consiga
operar eficientemente e reduzir seus riscos proporcional-
mente a seus retornos, o valor ao acionista ser destrudo.O quadrante inferior direito tambm foca nas dimen-
ses de desempenho que so semelhantes em natureza, mas
ampliado para incluir stakeholders externos empresa fornecedores e clientes na cadeia de valor imediata, bem
como rgos de regulao, comunidades, ONGs e a mdia.Sem uma incluso acertada dos interesses desses stakeholders,
o direito de operar da empresa pode ser questionado. Uma
incluso criativa desses interesses pode estimular uma po-
sio diferenciada para a empresa, levando a um aumentode reputao e a uma legitimidade cruciais para a preserva-
o e o crescimento do valor ao acionista.Mudando para o quadrante superior esquerdo do mo-
delo, a empresa deve no apenas ter um desempenho efici-
ente nos negcios atuais, mas tambm estar constantementepreocupada com a criao de produtos e servios do futuro.Internamente, isso significa desenvolver e adquirir as habili-
dades, competncias e tecnologias que posicionam a empre-sa para o crescimento futuro. Sem esse foco em inovao,tornar-se- difcil para a empresa criar um novo fluxo de pro-dutos e servios necessrios para garantir sua prosperidadeno futuro. A criao de valor ao acionista depende ento dahabilidade que a empresa tem para destruir criativamente
suas capacidades em favor das inovaes de amanh.Finalmente, o quadrante superior direito foca nas di-
menses externas associadas ao desempenho futuro. Expec-tativas crveis de crescimento futuro so a chave para a gera-
o de valor ao acionista; o que depende da capacidade daempresa em articular uma clara viso sobre qual ser seucaminho e sua trajetria de crescimento. Uma trajetria de
crescimento convincente demanda que a empresa ofereanovos produtos para os consumidores atuais ou que explore
Figura 1 - Dimenses-chave do valor ao acionista
Inovao &Reposicionamento
Caminho de crescimento& Trajetria
Custo &Reduo de custo
Reputao &Legitimidade
Interno
Valor ao
Acionista Externo
Amanh
Hoje
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mercados previamente no explorados. A trajetria de cres-cimento oferece uma orientao e uma direo para o desen-
volvimento de novas tecnologias e produtos.As empresas devem ter um bom desempenho simult-
neo em todos os quatro quadrantes do modelo, e em uma
base contnua, caso queiram maximizar o valor ao acionistaao longo do tempo13. A atuao em um ou dois quadrantessinal de um desempenho inferior e at mesmo de fracasso.Empresas como Kodak e Xerox, que deixaram de investir
adequadamente em tecnologia digital, ilustra como uma n-fase excessiva nos negcios do dia-a-dia, em detrimento dastecnologias e dos mercados do futuro, pode gerar crescimen-
to por um tempo, mas eventualmente destri o valor ao acionis-ta medida que concorrentes entram com produtos e servi-os de qualidade superior14. De modo similar, a recente ex-perincia de muitas empresas de Internet serve como teste-munho de como a preocupao com os negcios do futuro,em detrimento do desempenho presente, pode ser excitante
e desafiadora, mas de vida curta15. Finalmente, empresas como
a Monsanto, que deixou de considerar de modo adequado as
preocupaes dos stakeholdersa respeito dos alimentos gene-ticamente modificados, demonstram que a nfase excessivanos aspectos internos da empresa pode permitir o funciona-
mento no curto prazo, mas tornar a empresa cega s pers-pectivas externas que so to importantes para a legitimida-de e para a imaginao competitiva16.
Da mesma forma que a criao de valor ao acionista exi-ge o desempenho em mltiplas dimenses, o desenvolvimen-
to sustentvel tambm representa um desafio multidimen-sional. No entanto, a maioria dos executivos no considera asustentabilidade como uma oportunidade multidimensional,
mas, em vez disso, como um incmodo unidimensional17.Todavia, os mltiplos desafios associados sustentabilidade
global, vistos a partir da tica dos negcios, podem ajudar aidentificar estratgias e prticas que elevem o desempenhonos quatro quadrantes do modelo de gerao de valor aoacionista. Isso, por sua vez, facilita a criao de valor susten-tvel para a empresa.
Motivadores g loba i s da sus ten tab i l idade . Hquatro conjuntos de motivadores para a sustentabilidade glo-
bal. Um primeiro conjunto relaciona-se com a crescente in-
dustrializao e suas conseqncias correlatas, como consu-mo de matrias-primas, poluio e gerao de resduos. Aatividade industrial cresceu ao ponto de ter agora efeitos
irreversveis sobre o ambiente global, incluindo impactossobre o clima, a biodiversidade e a funo do ecossistema18.Ao mesmo tempo em que a industrializao produziu enor-mes benefcios econmicos, ela tambm gerou significativaquantidade de poluio e continua a consumir matrias-pri-mas naturais, recursos, combustveis fsseis, e em uma taxacrescente19. A eficincia de recursos e a preveno de poluioso, dessa forma, cruciais para o desenvolvimento sustentvel.
Um segundo conjunto de motivadores relaciona-se
proliferao e interligao dos stakeholdersda sociedade civil.medida que o poder dos governos nacionais diminuiu logoaps os regimes de comrcio global, as organizaes no go-
vernamentais (ONGs) e
outros grupos da socieda-
de civil tm ocupado acena, assumindo o papel
de monitores e, em alguns
casos, de aplicadores de
padres sociais e ambien-tais20. Ao mesmo tempo,
a disseminao da Inter-net e das tecnologias de
informao tem contribu-do para que esses grupos
se comuniquem entre si de formas inimaginveis uma dca-da atrs. As alianas de ONGs baseadas na Internet esto
tornando cada vez mais difcil a operao velada de gover-nos, corporaes e grandes instituies21. Assim, o desenvol-vimento sustentvel desafia as empresas a funcionarem de
Os desa fi os g l oba i s a s s oci ados s u s t e n t a b i l i d a d e ,
v is t o s a p a r t i r d a t i ca dos n eg cios , podem
a j u d a r a i de n t i fi ca r e s t r a t g i a s e p r t i ca s q u e
con t r i bu a m p a r a u m m u n d o m a i s s u s t e n t ve l e a ,s i m u l t a n e a m e n t e , di r e ci on a r o va l or a o a c ion i s t a .
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uma maneira transparente, responsvel, tendo emvista a existncia de uma bem informada e ativa
base de stakeholders.Um terceiro conjunto de motivadores rela-
ciona-se com as tecnologias emergentes que ofe-
recem solues poderosas e revolucionrias quepodem tornar obsoletas as bases de muitas das
atuais indstrias que usam energia e matrias-primas de forma intensiva22. Genoma, biomim-tica, nanotecnologia, tecnologia da informao eenergia renovvel tm, todos, o potencial parareduzir drasticamente as pegadas do homem so-
bre o planeta, tornando quase obsoletos os pro-
blemas da rpida industrializao23. Por exem-plo, a bio e a nanotecnologia criam produtos e
servios a um nvel molecular, sustentando opotencial para eliminar o conceito de resduo epoluio24. Similarmente, a biomimtica repre-senta uma tentativa de ultrapassar os processos
naturais a fim de criar novos produtos e serviossem ter de depender da fora bruta para arrasargrandes reservas de matrias-primas naturais25.A tecnologia da informao e a energia renovvel
so distribudas em caracteres, o que significa quepodem ser aplicadas nos contextos mais remotos
e em pequena escala, eliminando a necessidade de infra-estru-
turas centralizadas e de distribuio por cabos, ambosambientalmente nocivos26. As tecnologias de distribuio tmportanto um potencial de atender s necessidades de bilhesde habitantes rurais (que at agora tm sido ignorados pelosnegcios globais) de modo a reduzir drasticamente o impactoambiental27. A inovao e as transformaes tecnolgicas soento a chave para a busca do desenvolvimento sustentvel.
Finalmente, um quarto conjunto de motivadores relacio-
na-se com o aumento da populao, da pobreza e da desi-gualdade associado globalizao. Enquanto havia levadomilhares de anos para a populao humana alcanar a marcade 1 bilho, esse nmero saltou para 6 bilhes em apenasduas geraes28. Esse rpido crescimento populacional temlevado a migraes em massa da zona rural para as cidades e
ao crescimento das desigualdades de renda. Hoje, por exem-
plo, 4 bilhes de pessoas sobrevivem com menos de US$ 1,5mil por ano, a renda mnima necessria para se evitar uma
penria total29. A combinao entre crescimento populacio-nal e aumento da desigualdade vem cada vez mais contribu-
indo com a acelerada decadncia social, o caos poltico e como terrorismo30. O desenvolvimento social e a criao de ri-queza em uma escala de massa, especialmente entre os 4
bilhes mais pobres do mundo, parece ser essencial para odesenvolvimento sustentvel31. Contudo, tal desenvolvimentoprecisa seguir um curso completamente diferente caso se
queira evitar o colapso ecolgico32.
Em suma, a sustentabilidade global um conceito com-plexo, multidimensional, que no pode ser equacionado pormeio de uma nica ao corporativa. A criao de valor sus-tentvel requer que as empresas levem em conta cada umdos quatro conjuntos abrangentes de motivadores. Primeiro,
as empresas podem criar valor reduzindo o n vel de consu-
mo de matria-prima e de poluio associado com a rpidaindustrializao. Segundo, as empresas podem criar valor aooperar com nveis mais amplos de transparncia e responsa-
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bilidade, uma vez que so impulsionadas pela sociedade ci-vil. Terceiro, as empresas podem criar valor por meio do de-
senvolvimento de novas e revolucionrias tecnologias quetenham o potencial para reduzir as pegadas do homem sobre
o planeta. Finalmente, as empresas podem criar valor ao aten-
der s necessidades daqueles localizados no extremo inferiorda pirmide de renda do mundo, e isso de uma forma que
facilite a criao e distribuio de renda inclusiva.
Liga ndo os pontos : o modelo do valor su s t ent -
vel 33 . Se considerado a partir da perspectiva dos negcios,torna-se claro o modo como os motivadores da sustentabili-
dade acima discutidos apresentam oportunidades para as em-
presas aumentarem as quatro dimenses de valor ao acionis-ta. Como ilustrado na Figura 2, e descrito em maiores deta-
lhes logo abaixo, cada motivador da sustentabilidade, com
suas estratgias e prticas de negcio associadas, correspon-de a uma dimenso particular do valor ao acionista. Pensarde forma a considerar a srie inteira de desafios e oportunida-des o primeiro passo para que os executivos se coloquem nadireo de criar valor sustentvel para a corporao.
Aumento de lucros e reduo do risco por meio do comba-
te poluio. Os problemas do consumo de matrias-pri-mas, dos resduos e da poluio associados industrializa-
o representam uma oportunidade para as empresas dimi-nurem os custos e os riscos graas ao desenvolvimento dehabilidades e potenciais de combate poluio e deecoeficincia34. O combate poluio est focado na melho-ria da eficincia ambiental de produtos e processos de hoje ou seja, na reduo de resduos e emisses das operaes
atuais. Menos resduos significa melhor utilizao dos insu-mos, resultando em custos mais baixos de matrias-primas ede depsitos de resduos. Um combate eficiente da poluio
requer um envolvimento intenso dos empregados, acompa-
nhado de um bom desenvolvimento de potenciais para me-
lhorias contnuas e para controle de qualidade35. Ao obterprodutos ou servios mais vendveis por unidade de insumo,o combate poluio pode levar a uma diminuio de custose a uma reduo dos riscos. Sistemas de gesto do meio am-biente (por exemplo, ISO 14.000) dependem de princpios
de qualidade total que fornecem uma orientao para o de-senvolvimento de processos sistemticos voltados para a re-moo de resduos e diminuio de riscos nas operaes dasempresas36.
Programas que reduzem resduos e emisses por meioda ecoeficincia tm sido amplamente adotados pelas em-presas nas ltimas dcadas e incluem exemplos notveis,como o programa de Reduo de Resduos Sempre Com-pensa (Wrap) da Dow Chemical, e o programa Economize
Dinheiro e Resduos Txicos (Smart), da Chevron. Em acrs-cimo, os programas de combate poluio vm se prolife-rando no mbito da indstria e recebendo uma grande aten-
o dos corpos regulatrios nos EUA e na Europa como po-tenciais alternativas s regulaes de comando e controle37.
Os conhecidos resultados de programas pio-
neiros, como o Combate Poluio Com-
pensa (3P), da 3M, ilustram os benefciosdiretos e de negcio que podem ser obtidospor meio do combate poluio38. De fato,entre 1975 e 1990, a 3M reduziu sua polui-
o total em algo prximo a 530 mil tonela-das (uma reduo de 50% no total de emis-ses) e, de acordo com as fontes da empre-sa, economizou quase US$ 500 milhes ao
diminuir os custos com matria-prima, conformidades, eli-minao de lixo e passivos legais. Em 1990, a 3M embarcouno 3M+, programa que buscava reduzir os resduos rema-
nescentes e as emisses em 90%, cuja meta final era zerar aemisso de poluio39.
Amplos trabalhos empricos tm demonstrado que, comum conjunto adequado de habilidades e capacitaes (porexemplo, envolvimento dos empregados e melhorias cont-nuas), as empresas que perseguem o combate poluio e as
estratgias de reduo de resduos realmente reduzem cus-tos e elevam lucros40. O combate poluio d aos executi-vos um modo cada vez mais claro e rpido de incrementar o
A mai o r i a dos ex ecu t i vos cons i de ra
a s u s t e n t a b i l i da d e n o como um a
op or t u n i d a d e m u l t i d i m e n s i on a l , m a s ,
an tes , como um in cmodo un idimens iona l .
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valor ao acionista, desenvolvendo a base para os negciospresentes por meio de redues de custo e passivos legais.
Otimizando a reputao e a legitimidade por meio do ge-
renciamento de produto. Enquanto o combatepoluio focanas operaes internas, o gerenciamento de produto estende-se alm das fronteiras da organizao para incluir o ciclo de
vida inteiro do produto desde o acesso matria-prima, pas-sando pelos processos de produo, at o uso do produto eseu descarte41. O gerenciamento de produto envolve ento aintegrao da voz dos stakeholders nos processos de negciopor meio de uma extensa interao com terceiros externos,tais como fornecedores, clientes, rgos de regulao, comu-nidades, organizaes no-governamentais e mdia. Como tal,ele oferece um meio para diminuir os impactos ambientais ao
longo da cadeia de valor e para otimizar a legitimidade e a
reputao da empresa ao envolver os stakeholdersna conduodas operaes em curso42. Ao engajar construtivamente osstakeholders, as empresas elevam a confiana externa em suasintenes e atividades, ajudando a otimizar a reputao cor-porativa e a catalisar a disseminao de outras prticas susten-tveis dentro do sistema de negcios como um todo43.
As empresas podem tomar muitas aes a fim de elevaro valor ao acionista por meio do gerenciamento de produto.
O marketing relacionado a uma causa apela para os desejosdos consumidores a fim de associar suas aes (compras) aprodutos com benefcios sociais e ambientais44. A adminis-trao do ciclo de vida estende a cadeia de valor alm dasfronteiras tradicionais da empresa ao incluir os custos e be-
nefcios do produto, desde as matrias-primas at a produ-o, finalizando com o descarte do produto pelo consumi-dor45. Por meio da ecologia industrial, as empresas podem
at mesmo converter os resduos de uma operao em insu-mos para outra46. Em 1997, por exemplo, a Collins & Aikman
Floorcoverings tornou-se a primeira fabricante de carpetes a
desenvolver a capacidade de converter carpetes velhos e re-
sduos de PVC ps-industriais em novos carpetes, apoiandouma nova linha de produtos. Chamada de ER3 (cujo signifi-
cado Ambientalmente Remodelado, Reestruturado eReutilizado), esse produto foi decisivo para o crescimento da
reputao da empresa em produtos ambientalmente susten-tveis e ajudou a impulsionar ganhos de participao de mer-cado contra os concorrentes47.
Empresas como a Weyerhaeuser e a Shell tm elevado o
Figura 2 - Modelo de valor sustentvel
InternoValor aoAcionista
Externo
Amanh
Hoje
Estratgia:Tecnologia limpaDesenvolve as competnciassustentveis do futuro
Retorno corporativo:Inovao &Reposicionamento
Motivadores Revoluo Tecnologia limpa Marcas
Estratgia:Viso de sustentabilidade
Cria um mapa comumpara atender s necessidades
no satisfeitas
Retorno corporativo:Crescimento & Trajetria
Motivadores Populao
Pobreza Desigualdade
Estratgia:Combate poluioMinimiza resduos eemisses das operaes
Retorno corporativo:Reduo de custo e de risco
Motivadores Poluio Consumo Resduos
Estratgia:Gerenciamento de produto
Integra a perspectiva dostakeholdernos negcios
Retorno corporativo:Reputao & Legitimidade
Motivadores Sociedade Civil
Transparncia Conectividade
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uso do engajamento dos stakeholderspor meio de encontros,
boxes em sites de Internet para comentrios e outras ferra-
mentas planejadas para que os stakeholdersdem voz s suasopinies sobre as atividades da empresa. Na Europa, um for-te ambiente de regulaes, combinado a uma comunidademuito ativa de ONGs, tem levado as empresas a buscarem
abordagens mais colaborativas em seu tratamento dos dile-
mas de negcios. Em parceria com a indstria, os governoseuropeus esto avanando com legislaes pioneiras; porexemplo, a lei de trazer de voltapara fabricantes de apare-lhos eletro-eletrnicos48.
A Nike serve como um exemplo recente e destacado do
valor do gerenciamento de produto. Desafiada pela reaoviolenta no final dos anos 1990 contra suas prticas ambien-tais e de trabalho, a empresa recorreu ao gerenciamento de
produto para reaver sua reputao e preservar seu direito deoperao. Realizou um programa de monitoramento globalde todas as suas contratadas, usando, para tanto, auditores
independentes, tais como a PriceWaterhouseCoopers. A Nike
tornou-se tambm um membro estatutrio da Fair LaborAssociation (FLA), um grupo sem fins lucrativos que se ori-
ginou de uma coalizo anti-sweatshop (ou seja, contra traba-lho sob condies insalubres) formada por sindicatos, gru-
pos de direitos humanos e pelo setor de negcios. Alm dis-so, a Nike ajudou a fundar a Aliana Global, uma parceriaentre a International Youth Foundation, a MacArthur
Foundation e o Banco Mundial, dedicada a melhorar as con-
dies de vida de trabalhadores em economias emergentes49.parte o fato de a Nike realizar aes na frente social do
trabalho, ela tambm realizou aes ambientais. Projetistasde calados comearam a avaliar seus prottipos em relaoa padres de gerenciamento de produto, usando anlises dociclo de vida do produto. A Nike tambm lanou o ProjetoReutilize um Calado, objetivando encontrar novos usos para
tnis velhos e indesejados. Os revendedores da Nike reuniamcalados e os enviavam de volta empresa, onde eram tritu-rados e tinham os materiais separados. Mediante parcerias
com empresas fabricantes de superfcies esportivas sintti-cas, a sola de borracha e a entressola de espuma eram trans-
formadas em superfcies atlticas artificiais. Os lucros oriun-
dos desse negcio geravam renda para a Nike Foundation edoaes para o fundo das empresas fabricantes de superfciesesportivas sintticas50.
Assim como esse exemplo da Nike torna claro, as empre-
sas que usam o gerenciamento de produto demonstram que
as vozes e opinies dos stakeholders importam e afetam o com-portamento da empresa. Assim como o combate poluio, ogerenciamento de produto est centrado na melhoria dos pro-dutos e servios existentes. Como resultado, as mudanas soimediatas e o valor realizado rapidamente na forma de me-
lhores relaes comunitrias, legitimidade e reputao de marca.
Acelerando a inovao e o reposicionamento por meio de
tecnologias limpas. As tecnologias limpas no se referem amelhorias incrementais associadas ao combate poluio,mas a inovaes que ultrapassam as rotinas e o conhecimen-to comum51. A rpida emergncia de tecnologias revolucio-nrias, como o genoma, a biomimtica, a tecnologia da infor-mao, a nanotecnologia e a energia renovvel, representa aoportunidade para as empresas especialmente aquelas quedependem fortemente de combustveis fsseis, de recursosnaturais e materiais txicos reposicionarem suas compe-tncias internas em torno de tecnologias mais sustentveis52.Assim, em vez de simplesmente buscar reduzir os impactos
negativos de suas operaes, as empresas esforam-se parasolucionar problemas sociais e ambientais por meio do de-
senvolvimento ou da aquisio de novas capacitaes que sedirecionam diretamente para os desafios da sustentabilida-
de53. As competncias sustentveis que se originam da buscapor tecnologias limpas so centrais aos esforos da empresapara reposicionar seu conjunto de habilidades internas para
o desenvolvimento e explorao de mercados futuros.Um crescente nmero de empresas comeou a desen-
volver a prxima gerao de tecnologia limpa que ir condu-zir ao futuro crescimento econmico. A Britsch Petroleume aShell esto elevando os investimentos em tecnologiasrenovveis, como solar, elica e outras, que poderiam em
ltimo caso substituir seus negcios, hoje centrais, com pe-trleo. No setor automotivo, a Toyota e a Honda j entraramno mercado com sistemas de energia hbridos em seus vecu-los, que aumentaram drasticamente a eficincia do combus-tvel. Elas tambm lanaram um experimento de mercadoem veculos a clulas de combustvel no Japo no final de
2002. Tambm em 2002, a General Motors lanou o projetoAUTOnomy uma ousada iniciativa de US $1 bilho parareinventar o automvel por meio da tecnologia de clula de
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hidrognio. Enquanto muitos fabricantes de carro tm feitomuitas iniciativas com a clula a combustvel, a maioria v a
cara combinao entre clula a combustvel e um grandemotor eltrico como uma simples substituio para o motor,o que torna tais veculos economicamente no competitivoscomparados s tecnologias atuais. A GM, em contraste, temadotado uma abordagemclean-sheetno somente em relao
ao projeto do veculo, como tambm em relao ao sistemade produo como um todo. Ao simplificar radicalmente oprojeto graas clula a combustvel, que imita o chassi doveculo, a GM espera uma compensao pelos custos maiselevados da clula a combustvel, reduzindo drasticamenteos custos de pesquisa e produo. Enquanto muitos fabri-cantes de carro falam de uma transio para uma energiaalternativa que levar de 20 a 30 anos, GM, Toyota e Hondaesto comprometidasem tornar isso possveldentro de uma dcada54.
Alm do mais, em-presas como General
Electric, Honeywell e
United Technologies es-
to investindo em tecno-
logias que levariam aodesenvolvimento de sis-
temas de energia de menor escala, mas com ampla distribui-
o, que poderiam tornar obsoletas as hidreltricas e usinasnucleares. Finalmente, empresas como Cargill e Dow estoexplorando o desenvolvimento de polmeros biolgicos, per-mitindo que matrias-primas renovveis, como o milho, subs-tituam os insumos petroqumicos na fabricao de plsticos.Cada um desses exemplos notvel pela disposio das em-presas em questionar as consolidadas tecnologias das quais
dependem seus negcios atuais.
A DuPont um exemplo de uma grande corporao comuma estratgia bem definida de desenvolvimento de tecno-logias limpas. No final dos 1800, sculo XIX, a DuPont trans-formou-se de uma produtora de plvora e explosivos emuma indstria qumica, focada na produo de materiais sin-tticos que usavam matria-prima baseada no petrleo. Essa
estratgia produziu um sculo de notvel sucesso, com pro-dutos campees de vendas e muito conhecidos, como Nylon,Lycra, Teflon, Corian e Kevlar.
No final dos anos 1990, a DuPont embarcou em sua
segunda maior transformao de uma empresa intensa-
mente baseada em energia petrolfera para uma empresabaseada em recursos renovveis focada no crescimento sus-tentvel55. Para realizar essa transformao, a empresa per-seguiu uma agressiva estratgia de aquisio, de investimen-to e desenvolvimento de tecnologia interna. Ao longo das
ltimas dcadas, por exemplo, a DuPont investiu mais deUS$15 bilhes em biotecnologia, incluindo a aquisio daPioneer Hi-Bred, uma das maiores empresas no setor de
agricultura biotecnolgica. Ela tambm interrompeu inves-timentos em negcios baseados em intenso uso de recursose energia, tais como sua subsidiria de petrleo, Conoco,nos anos 1990 e, mais recentemente, em 2003, seu negciocentral em Nylon e Lycra.
No esforo de diminuir dramaticamente suas marcas, aempresa estabeleceu ambiciosos alvos para 2010: reduzir as
emisses dos gases de efeito estufa em dois teros, ao mesmotempo que mantendo seu uso total de energia, e aumentar
seu uso de recursos renovveis em 10% da necessidade glo-bal de energia. Para atingir esses ambiciosos alvos e continuar
a crescer como uma empresa, a DuPont deve reorientar fun-
damentalmente sua base tecnolgica em direo biologia(como genoma e biomimtica), energia renovvel (como c-
lulas a combustvel) e informao (por exemplo, produtosbaseados em alta intensidade de conhecimento e no de re-cursos). Para acelerar esse processo, a DuPont est criandoum fundo de investimento focado no desenvolvimento de
tecnologias sustentveis e em inovaes dirigido ao mundoem desenvolvimento.
Estratgias ambiciosas em tecnologia limpa continuammais incomuns entre as grandes e consolidadas corporaesdo que as atividades de combate poluio e gerenciamento
medi da qu e o pode r dos g ove rn os na ci ona i s
d i mi nu i u l ogo aps o s r eg i m es de com r cio g loba l ,
as orga niza es n o govern am ent ais (ONGs) e out ros
g r upos da soci edade ci v i l t m ocupa do a cena .
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de produtos. As compensaes por tais investimentos levamtempo e so determinadas mais por ensaio e erro do que por
ndices de superao internos. Uma mentalidade corporati-va e padres de processos arraigados impedem a criao deestruturas que possam catalisar a inovao. Os riscos associa-dos a tais investimentos esto em claro contraste com os esfor-
os de reduo de riscos associados aos programas de comba-
te poluio discutidos anteriormente. Empresas que in-vestem em solues de tecnologia limpa tendem a buscarabordagens mais inovadoras para os desafios de longo pra-
zo e criar ambientes organizacionais que apiam o proces-so de inovao. O futuro crescimento econmico ser con-duzido por empresas que forem capazes de desenvolver tec-
nologias revolucionrias que se enderecem s necessidadesda sociedade. H evidncias cada vez mais claras de queempresas que deixam de desenvolver e comercializar essas
tecnologias tm uma baixa probabilidade de tomar partena economia do futuro56.
Cristalizando o caminho e a trajetria do crescimento da
empresa por meio de uma viso de sustentabilidade. A
crescente lacuna entre ricos e pobres e as necessidades noatendidas dos que esto localizados na base da pirmide eco-nmica apresentam oportunidades para as empresas defini-rem uma trajetria consistente para o crescimento futuro57.A realizao de uma forma mais inclusiva de capitalismo,caracterizada por um dilogo e uma colaborao de duas vias
com os stakeholders anteriormente desprezados ou ignora-
dos pelas empresas (por exemplo, ambientalistas radicais,
moradores de favelas, populao rural pobre em pases emdesenvolvimento) pode ajudar na abertura de novos cami-
nhos para o crescimento em mercados anteriormente noatendidos58. Assim, uma viso de sustentabilidade que facili-
te a imaginao competitiva por meio da criao de mapascomuns para os negcios de amanh fornece um guia paraos empresrios em termos de prioridades organizacionais,
desenvolvimento de tecnologia, alocao de recursos e pla-nejamento de modelos de negcio.
O Grameen Bank, em Bangladesh, talvez seja o exemplomais conhecido de como uma viso de sustentabilidade abreum caminho completamente novo para o crescimento dos
negcios59. H mais de 20 anos, Muhammad Yunas, na po-ca um professor de Economia, teve a idia de um banco que
oferecesse emprstimos de microcrdito aos mais pobres dospobres. Muitos banqueiros pressupunham que o cio e a fal-ta de competncia eram as razes pelas quais muitos viviamem pobreza abjeta. Conseqentemente, eles direcionaram suaateno para os clientes mais ricos. No entanto, Yunas des-cobriu que o pobre era, na maior parte dos casos, dinmi-co, motivado e que sabia exatamente o que precisava para
ir alm o acesso a pequenas quantidades de crdito paraabrir ou expandir pequenas empresas. Foi ento que abriusua empresa para atender a essa necessidade. No final dos
anos 1990, o Grameen Bank estava oferecendo servios demicrocrdito em mais de 40 milvilarejos, mais da metade do nme-ro total de vilarejos em Bangladesh.
A imaginao competitiva doGrameen Bank levou exploso do
interesse institucional pelos emprs-timos de microcrdito na ltima d-cada, incluindo a mais recente en-
trada de um dos gigantes financeiros, o Citigroup.
Cada vez mais as empresas multinacionais esto reco-nhecendo que ouvir as vozes dos pobres e desassistidos pode
ser fonte de criatividade e inovao. Por exemplo, a HindustanLever Ltda. (HLL), uma subsidiria da Unilever PLC, temsido pioneira no desenvolvimento de mercados entre a po-
pulao rural pobre da ndia. Por meio do desenvolvimentode produtos especificamente voltados para as necessidades
nicas dessa populao, a HLL tem sido capaz de aplicar acincia e a tecnologia para produzir xampus e sabonetes aces-sveis a esse grande e novo mercado60. Hoje, mais da metadeda receita da HLL vem de consumidores localizados na base
da pirmide. Ainda mais importante, usando abordagens dedesenvolvimento de produtos, marketing e distribuio pio-
neiras na ndia rural, a Unilever tem sido capaz de alavancarum rpido, crescente e lucrativo negcio para outras partesdo mundo em desenvolvimento, como o Brasil61.
Ao e n g a j a r con s t r u t i va m e n t e o s
s takeho lders , a s empresa s e levam a conf ian a
e x t e r n a e m s u a s i n t en e s e a t i v id a d e s .
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Ao reconhecer que a pobreza de informao pode serum dos mais graves obstculos ao desenvolvimento susten-
tvel, a Hewlett-Packard tem direcionado sua ateno s co-munidades isoladas e desconectadas por meio de sua inicia-
tiva de e-Incluso Mundial. Como parte de sua estratgia, aHP criou um laboratrio de P&D na zona rural indiana como objetivo expresso de entender as necessidades particulares
da populao rural pobre. Eles perceberam rapidamente queesse no um espao desocupado: as empresas locais, taiscomo a N-Logue e a Tarahaat, tambm esto desenvolvendotecnologias de informao e modelos de negcio focados nesseenorme mercado potencial. Por meio de acesso pblico (porexemplo, quiosques com Internet), infra-estrutura sem fios e
P&D focado em reduo de custo, essas empresas esto re-duzindo dramaticamente o custo de estar conectado62.
A despeito do sucesso de organizaes como o GrameenBank e a Unilever, a maioria das empresas continua a pressu-
por, de forma equivocada, que os mercados pobres no pos-suem oportunidades de valor, sem tentar entender as possi-
bilidades de servir os mercados a que est acostumada a ig-norar. Empresas que investem tempo para fazer isso reco-
nhecem que os que esto na linha de baixo da pir-mide carecem de ateno e capital, e que no so
ingnuos ou sem aspirao63
. Empresas comoJohnson & Johnson, Dow, DuPont, Coca-Cola e
Procter & Gamble esto dando passos para com-preender como alavancar suas habilidades e recur-
sos para atender s necessidades bsicas de nutri-o, energia, habitao e comunicao das pessoasmais pobres do mundo64. Esses passos incluem
interagir com um conjunto maior de stakeholders, que
antes eram considerados como no tendo nada a ofe-recer para as corporaes multinacionais (por exem-plo, ONGs locais, habitantes de favelas, vilarejos ru-
rais etc.), para lanar luz sobre quais so as necessi-dades no atendidas e para entender como suas ha-bilidades e capacitaes organizacionais poderiam serusadas para atender a essas necessidades. Em com-
pensao, essa compreenso pode se tornar um agen-te catalisador do desenvolvimento de tecnologias
inovadoras, produtos e servios que atendam que-las necessidades, e direcione o crescimento econ-mico em mltiplos nveis dentro da economia65. As-
sim, as empresas que investem seu tempo para criar uma con-
sistente viso de sustentabilidade tm potencial para ter acesso
a mercados de escala e escopo imensos.
Em direo ao valor sustentvel. Neste ponto deve ter fica-
do claro que o desafio da sustentabilidade global comple-xo, multidimensional e emergente. As empresas so desafia-
das a minimizar as perdas das operaes correntes (combate poluio), ao mesmo tempo em que esto reorientandoseus portiflios de competncias em direo a tecnologias ehabilidades mais sustentveis (tecnologia limpa). As empre-sas so tambm desafiadas a se engajarem em uma amplainterao e dilogo com os stakeholders externos, atentandopara as ofertas atuais (responsabilidade por produto), bem
como para o modo como poderiam desenvolver solueseconomicamente interessantes para os problemas sociais e
ambientais do futuro (viso de sustentabilidade).Consideradas em conjunto, como em um portiflio,
tais estratgias e prticas tm o potencial de reduzir custo erisco, elevar a reputao e a legitimidade da empresa, acele-rar a inovao e o reposicionamento, e cristalizar caminhos
MONTAGEM
SOBREORIGINALFOTOTW
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e trajetrias de crescimento todos de vital importnciapara a criao de valor ao acionista. O desafio para a em-
presa decidir quais aes e iniciativas perseguir, bem comoo melhor modo de administr-las. Assim, recomendamospassos especficos na busca pelo valor sustentvel: um di-agnstico (fazendo um balano do portiflio da empresa),uma avaliao de oportunidades (foras e fraquezas em ter-
mos de capacitaes) e uma implementao (o planejamentodo projeto e dos experimentos). Cada um desses pontos explorado a seguir.
Diagnstico.O modelo de valor sustentvel pode ser usa-do como uma simples, mas importante, ferramenta de diag-
nstico. Ao avaliar a atividade de uma empresa (ou de suassubunidades) em cada um dos quatro quadrantes do mode-
lo, os executivos podem estimar o grau de equilbrio do por-tiflio. Um extremo desequilbrio do portiflio sugere opor-tunidades perdidas e vulnerabilidade. Nossa pesquisa su-gere que poucas empresas parecem reconhecer realizandosozinhas a proeza o amplo conjunto de oportunidades denegcios sustentveis disponvel66. A maioria foca seu tempoe sua ateno apenas nas solues presas aos produtos exis-tentes e em grupos de stakeholders.
De fato, programas em combate poluio e gerencia-mento de produtos esto bem institucionalizados na maiorparte das empresas multinacionais hoje e economizaram cen-
tenas de milhes de dlares ao longo da dcada passada. Asempresas sediadas nos EUA tm especialmente focado nosganhos de eficincia e economias de custo associadas ao com-bate poluio. Crises amplamente noticiadas, como daMonsanto e da Nike, que deixaram de envolver de forma
bem-sucedida as perspectivas dos stakeholders, tm tambm
feito um grande nmero de empresas a explorar estratgiasde gerenciamento de produto. As empresas europias vmsendo particularmente proativas a esse respeito, buscando
ativamente estratgias que permitam o dilogo com osstakeholders, ampliando a responsabilidade dos fabricantes e
de formas mais inclusivas de governana corporativa.
Avaliao de oportunidades. Poucas empresas comea-ram a explorar as oportunidades associadas metade superiordo modelo focada na construo de novas capacitaes e
mercados. De fato, a maioria das tecnologias limpas de hoje
est sendo desenvolvida e comercializada por pequenos, efreqentemente com pouco capital, novos empreendimen-tos no pelas multinacionais que possuem os recursosfinanceiros para fazerem isso de forma bem-sucedida. De
modo similar, a maioria dos experimentos de negcio nabase da pirmide econmica tem sido iniciada por ONGsou pequenas empresas locais, enquanto os mercados emer-
gentes, alvos das multinacionais, tm sido limitados em gran-de parte s elites ou classes mdias emergentes no mundodesenvolvido67. Visto que a busca por tecnologia limpa e
por mercados na base da pirmide algo revolucionrio,talvez no devssemos nos surpreender com o fato de asgrandes empresas no terem sido desbravadoras ativas des-ses caminhos, ou de que os empreendedores tenham mais
chances de encontrar oportunidades de ultrapassar os
atuais concorrentes e reivindicar espaos demercado no atendidos.
Todavia, as coisas no precisam ser dessaforma. Da mesma forma que algumas compe-
tncias particulares predispem algumas em-presas a serem mais ativas do que outras na
implementao de programas de combate poluio e de gerenciamento de produtos (por
exemplo, controle de qualidade, melhorias contnuas, habi-lidades de transferncia e importao de informaes), algu-mas multinacionais estaro melhor posicionadas do que ou-
tras para buscar tecnologias limpas e mercados na base da
pirmide aquelas com comprovada habilidade para adqui-rir novas competncias, trabalhar com parceiros no con-vencionais, incubar inovaes revolucionrias, mudar neg-cios obsoletos, e criativamente destruir portiflios existentesde produtos para destacar apenas alguns. Empresas com esse
conjunto de habilidades possuem uma vantagem potencial-
mente poderosa e pioneira comparado s empresas mais ori-entadas para defender a base de negcios.
A Du P ont u m e x e m p lo d e u m a g r a n d e
e m p r e s a com u m a e s t r a t g i a b e m
d e s e n v ol v i d a d e t e c n o log i a s l i m p a s .
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Implementao. Para tornar essa oportunidade uma rea-
lidade, contudo, necessrio organizar o conjunto de poss-
veis atividades em projetos discretos e em experimentos denegcios. Em vista da natureza nascente das tecnologias lim-pas e dos mercados na base da pirmide econmica, muitospequenos experimentos so bastante preferveis em relao aum nico e grande investimento. Essas iniciativas devem ser
avaliadas para investimentos usando-se um conjunto sepa-
rado de critrios e de mtricas, visto que quase nunca irosatisfazer as necessidades de retorno e os alvos de lucrativi-
dade de curto prazo associados aos projetos destinados a
expandirem os negcios atuais.Recomendamos usar abordagens de opes reais (real-
options), e no a lgica do fluxo de caixa descontado(discounted-cash-flow)68. O pensamento de opes reais in-troduz a lgica do mercado de capitais privados na empresa,com retorno esperado em um perodo de cinco a sete anos, eno a lgica excessivamente de curto prazo associada ao or-amento de capitais ou a lgica excessivamente de longo prazoassociada ao tradicional P&D69. Recomendamos tambm criarumpoolseparado de investimentos para financiar essas inici-
ativas e uma entidade organizacional separada para abrigar
os experimentos de negcio que visam a abrir novos merca-
dos. Sem essa primeira proteo, a lgica do desempenhoem curto prazo que existe hoje nos negcios ir provavel-mente levar essas iniciativas ao fracasso70. Se apenas uma
pequena porcentagem dos projetos e dos experimentos de
negcio for bem-sucedida, j ser mais do que suficiente parajustificar o investimento em termos de um novo desenvolvi-
mento de capacitaes e de crescimento de renda.
Valor sus tent vel : um a en orme poss ibi l idade.
A oportunidade para criar valor sustentvel riqueza ao acio-nista que, simultaneamente, leve-nos em direo a um mun-
do mais sustentvel enorme, embora ainda no plena-mente explorada. O modelo de valor sustentvel torna claraa natureza e a magnitude das oportunidades associadas ao
desenvolvimento sustentvel e as liga a dimenses de criaode valor para a empresa. A simplicidade do modelo, contu-
do, no deveria ser confundida com facilidade de execuo:
compreender as ligaes no o mesmo que implementar,de forma bem-sucedida, as estratgias e prticas envolvidas.As tarefas so, de fato, muito desafiadoras e complexas, suge-
rindo que apenas algumas poucas empresas sero capazes derealizar atividades bem-sucedidas nos quatro quadrantes si-
multaneamente, principalmente aqueles que exigem os maio-res esforos em termos de viso, criatividade e pacincia.
Um crescimento econmico estagnado e modelos obsole-tos de negcios apresentam formidveis desafios para as em-presas nos anos vindouros. Focar em melhorias incrementais
para os produtos e negcios existentes um importante passo;porm, negligencia as oportunidades infinitamente maioresassociadas tecnologia limpa e aos mercados no atendidosna base da pirmide econmica. De fato, considerar o conjun-to total dos desafios da sustentabilidade pode ajudar a criar
valor ao acionista e representar um dos mais subestimados
caminhos para um crescimento lucrativo no futuro.
Notas
1. Ver Stiglitz, J. Globalization and its discontents. New York: W. W. Norton,
2002.
2. Ver The National Research Council. Our common journey. Washington-
DC: National Academy Press, 1999.
3. Soros, G. George Soros on globalization. New York: Public Affairs, 2002.
4. Protestos na Organizao Mundial do Comrcio, no Banco Mundial,no Frum Econmico Mundial, no G8 e em outros encontros ocorridosem Seattle, Washington-DC, Davos e Roma tm se tornado os exemplosmais visveis da frustrao sentida por muitos que vem a globalizaocomo uma explorao injusta. Ver Nye, J. Globalizations democraticdeficit. Foreign Affairs, v. 80, n. 4, p. 2-6, 2001.
5. World Commission on Environment and Development. Our common
future. Oxford: Oxford University Press, 1987. p. 8 .
6. Gladwin, T., Kennelly, J. e Krause, T. Shifting paradigms for sustainable
development: implications for management theory and research. Academy
of Management Review, v. 20, n. 4, p. 878-907, 1995.
7. Ver Elkington, J. Towards the sustainable corporation: win-win-win
business strategies for sustainable development. California ManagementReview, v. 36, n. 3, p. 90-100, 1994.
8. Usamos os termos sustentabilidade global, mundo sustentvel edesenvolvimento sustentvel alternadamente para nos referirmos aosmotivadores globais da sustentabilidade. Similarmente, usamos os ter-
mos empresa sustentvel, sustentabilidade corporativa e sustentabi-lidade empresarial de modo alternado para nos referirmos s estratgiasempresariais e prticas que geram valor ao se moverem para um mundomais sustentvel.
9. Ver Holliday, C. Sustainable growth, the DuPont way.Harvard Business
Review, v. 79, n. 8, p. 129-32, 2001.
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10.Para o clssico argumento que representa esse ponto de vista, verFriedman, M. The social responsibility of business is to increase profits.
The New York Times Magazine. 13 Sept. 1970 .
11. Para uma discusso detalhada do paradoxo de focar no valor de curtoprazo versus o de longo prazo, ver Christensen, C. The innovators dilemma.
Boston: Harvard Business School Press, 1998. O conceito de destruiocriativa foi introduzido primeiro por Joseph Schumpeter em Capitalism,socialism and democracy. New York: Harper Torchbooks, 1942. Mais
recentemetne, a crescente importncia da destruio criativa para o su-cesso competitivo tem sido persuasivamente discutida em Foster, R. e
Kaplan, S.Creative destruction.New York: Doubleday, 2001.
12.Para a clssica discusso do equilbrio entre a necessidade de susten-tar e destruir a base tecnolgica que est por trs do modelo de negcioda empresa, ver Thompson, J.Organizations in action. New York: McGraw
Hill, 1967. Mais recentemente, essas idias vm recebendo crescente aten-o em trabalhos que tratam de rigidez de base(por exemplo, Leornard-
Barton, D. Core capabilities and core rigidities: a paradox in managingnew product development. Strategic Management Journal, v. 13, SSI, p.
111-25, 1992) ecapacitaes dinmicas(por exemplo, Teece, D., Pisano,G. e Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic
Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-33, 1997).
13.Isso semelhante ao balanced scorecard(ver Kaplan, R. e Norton, D.The balanced scorecard measures that drive performance. HarvardBusiness Review v. 72, n. 1, p. 71-9, 1992) e a outras ferramentas que
enfatizam a necessidade de equilibrar um portiflio de aes para dire-cionar o valor da empresa ao longo do tempo.
14.Christensen, C., 1998.
15. A experincia da Enron e de numerosas outras empresas que esto nacrista da onda tecnolgica serve como ilustrao recente de que, ao mes-
mo tempo em que pode ser glamouroso estar na frente do mundo dosnegcios, a falncia fornece uma base particularmente ineficiente paragerar o crescimento futuro.
16. Ver Hamel, G. e Prahalad, C. K. Corporate imagination and expeditionary
marketing.Harvard Business Review, v. 69, n . 4, p. 81-92, 1991.
17.Ver Rugman, A. M. e Verbeke, A. Corporate strategies and
environmental regulations: an organizing framework. Strategic Management
Journal, v. 19, n. 4, p. 363-75, 1998 - a maioria das discusses sobre asquestes ambientais tem uma abordagem muito simples e esttica doproblema.
18. National Research Council, 1999; Daily, G.Natures services:societal
dependence on natural ecosystems. Washington-DC: Island Press, 1997.
19. Ver Hawken, P., Lovins, A. e Lovins, H. Natural capitalism: creatingthe next industrial revolution. Boston: Little Brown & Company, 1999.
20. Florini, A. (Ed.). The third force: the rise of transnational civil society.
Washington-DC: Carnegie Endowment for International Peace, 2000.
21. Rheingold, H. Smart mobs: the next social revolution. Cambridge:
Perseus Publishing, 2002.
22. Ver, por exemplo, Hart, S. e Milstein, M. Global sustainability and
the creative destruction of industries. Sloan Management Review, v. 41, n.
1, p. 23-33, 1999.
23. claro que h muitos novos problemas que podem ser criados por
essas tecnologias, tornando sua contribuio final sustentabilidade mais des-conhecida; prova disso so os problemas encontrados pela Monsanto ao bus-car sua estratgia de biotecnologia agrcola na segunda metade dos anos 1990.
24. Drexler, E.Engines of creation. Garden City: Anchor Press, 1986.
25. VerBenyus, J.Biomimicry: innovation inspired by nature. New York:
Morrow, 1997.
26. Christensen, C., Craig, T. e Hart, S. The great disruption. Foreign Affairs,
v. 80, n. 2, p. 80-95, 2001.
27. Coyle, D. Paradoxes of prosperity. New York: Texere Publishing, 2001.
28. Ver World Bank. World development report: attacking poverty. New York:
Oxford University Press, 2000.
29. Easterly, W. The elusive quest for growth. Cambridge: MIT Press, 2001.
30. National Research Council, 1999. Ver, tambm, Hammond, A. Whichworld? Scenarios for the 21st century. Washington-DC: Island Press, 1998.
31. Ver Prahalad, C. K. e Hart, S. The fortune at the bottom of the pyramid.
Strategy +Business, Issue 26, p. 54-67, 2002.
32. Von Dieren, W. (Ed.). Taking nature into account. New York: Copernicus,
1995.
33. As quatro estratgias desenvolvidas nesta seo foram primeiro arti-culadas em Hart, S. Beyond greening: strategies for a sustainable world.
Harvard Business Review, v. 75, n. 1, p. 66-76, 1997. Gostaramos tam-bm de agradecer a nossos colegas da Sustainable Enterprise Academy em particular, Brian Kelly, David Wheeler, Bryan Smith, John Ehrenfeld,Chris Galea, Art Hanson, David Bell, Nigel Roome, Jim Leslie e Pat
Delbridge por ajudarem a esclarecer nosso pensamento a respeito decomo os motivadores da sustentabilidade, vistos a partir da tica dosnegcios, influenciam o valor ao acionista.
34. O mais completo tratamento da ecoeficincia foi feito pelo WorldBusiness Council for Sustainable Development, em DeSimone, L. e Popoff,
F.Eco-efficiency: the business link to sustainable development. Cambridge:
MIT Press, 1997. Ver, tambm, James, P. e Bennett, M.Environment-related performance measurement in business: from emissions to profit and
sustainability?Ashridge Management Group Publication, 1994.
35.Hart, S. A natural resource-based view of the firm. Academy of
Management Review, v. 20, n. 4, p. 986-1.014, 1995.
36.Darnall. N. Why firms signal green: environmental management system
certification in the United States. Unpublished Ph.D. Dissertation.
University of North Carolina. Chapel Hill, 2002.
37. Ver Marcus, A.Reinventing environmental regulation. Washington-D.C.:
RFF Press, 2002. Para mais informaes sobre os programas europeus decombate poluio, ver European Integrated Pollution Prevention andControl Bureau (disponvel em: http://eippcb.jrc.es/), UK GovernmentsEnviroWise Programme (disponvel em: http://www.envirowise.gov.uk/), eImplementation and Enforcement of Environmental Law - Impel, (dis-
ponvel em http://europa.eu.int/comm/environment/impel/index.htm). Osprogramas norte-americanos de combate poluio esto documentadospela Agncia de Proteo Ambiental dos EUA (disponvel em: http://www.epa.gov/epahome/p2pgram.htm).
38. Para mais informaes sobre esses e outros programas, ver Smart, B.Beyond compliance: a new industry view of the environment. Washing-
ton-DC: World Resources Institute, 1992.
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39. 3M Company. Pollution prevention pays. Videotape. 1992.
40.Ver, por exemplo, Christmann, P. Effects ofbest practices of
environmental management on cost advantage: the role of complementaryassets. Academy of Management Journal, v. 43, n. 4, p. 663-80, 1998; e
Sharma, S. e Vredenburg, H. Proactive corporate environmental strategy
and the development of competitively valuable organizational capabilities.
Strategic Management Journal, v. 19, n. 8, p. 729-53, 1998.
41.Graas adoo precoce de exigncias de responsabilidade estendi-das para o produtor, as empresas e os governos europeus t m sido pio-neiros em seus esforos de gerenciamento de produtos. Ver, por exem-plo, Roome, N. e Hinnells, M. Environmental factors in the management
of new product development.Business Strategy and the Environment, v. 2,
n. 1, p. 12-27, 1993; Welford, R.Environmental strategy and sustainable
development. London: Routledge, 1995; Steger, U. Managerial issues in
closing the loop.Business Strategy and the Environment, v. 5, n. 4, p. 252-
68, 1996.
42. Wheeler, D. e Sillanpaa, M. The stakeholder corporation. London:
Pittman Publishing. 1997.
43.Elkington, J. Cannibals with forks. Gabriola Island: New Society
Publishing, 1998
44. Hoeffler, S. e Keller, K. Building brand equity through corporate societal
marketing.Journal of Public Policy and Marketing, v. 21, n. 1, p. 78-89,
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45. Fiksel, J.Design for environment: creating eco-efficient products andprocesses. New York: McGraw-Hill, 1995.
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Texto t radu zido por Pedro F. Bendassolli
Artigo originalmente publicado na Academy os Management
Executive, v. 17, n . 2, p. 56-69, Maio 2003
Stuart L. Hart
Professor de Gesto Estratgica na UNCPh.D pela Universidade de Michigan
Universidade da Carolina do Norte
E-mail: [email protected]
Mark B. Milstein
Doutorando na Universidade da Carolina do Norte
Pesquisador do Centre for Sustainable Enterprise
E-mail: [email protected]