cristian camilo amaya romero andrÉ leonardo …

DISEÑO ÁREA COMERCIAL

DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

CRISTIAN CAMILO AMAYA ROMERO

ANDRÉ LEONARDO CARRILLO GARCIA

OMAYRA GAMBOA JAIMES

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C. SEGUNDO SEMESTRE - 2020

DISEÑO ÁREA COMERCIAL 2

DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

CRISTIAN CAMILO AMAYA ROMERO

ANDRÉ LEONARDO CARRILLO GARCIA

OMAYRA GAMBOA JAIMES

Trabajo de grado para obtener el título de

Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor: DIANA PATRICIA GARCÍA OCAMPO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C SEGUNDO SEMESTRE - 2020


Dedicatoria

Quiero dedicar la culminación y desarrollo de este proyecto, a mi familia y

compañeros por la compresión y por el apoyo que me brindan, enseñándome los

principales valores profesionales y personales que debo tener para ser un gran

profesional.

Cristian Camilo Amaya Romero

A mi familia quienes siempre han estado presentes brindándome su apoyo, amor y

voz de aliento para enfrentar las situaciones que me coloca la vida.

André Leonardo Carrillo García

Primeramente a Dios, que siempre ilumina mi vida y guía mis pasos, que en los

momentos de oscuridad es el foco de mi existencia, a mis hijos que son el motor de mi

vida y me impulsan a seguir luchando y a labrar un mejor futuro en mi vida profesional. A

mi amado padre Gustavo, quien me enseñó a ser perseverante y nunca desistir de mis

propósitos y quien desde el cielo sigue cuidando de mí y protegiéndome con su inmenso

amor.

Omayra Gamboa Jaimes


Agradecimientos

Primero que todo queremos brindar estos agradecimientos a la Universidad piloto de

Colombia la cual nos permite pertenecer y hacer parte de esta gran familia brindándonos

la posibilidad con todos sus recursos de crecer a nivel profesional y personal.

Queremos agradecer a la constructora TENCO S.A., por aceptar y brindarnos la

posibilidad de desarrollar este gran proyecto dentro de su compañía, por el apoyo

brindado y el desarrollo del proyecto con sus conocimientos.

También queremos agradecer a los docentes y compañeros que hicieron parte de

esta formación, ya que sin sus conocimientos y aportes, no sería posible la formación y

el nivel profesional que logramos obtener.

Por último, queremos agradecer a nuestras familias y a cada uno de los miembros

que hacen parte de ellas, por el apoyo incondicional que nos han brindado y por la

compañía dentro de este importante proceso, ya que nos aportaron las ganas y las

fuerzas para seguir creciendo a nivel profesional.


Tabla de contenido

Dedicatoria ................................................................................................................ 3

Agradecimientos ....................................................................................................... 4

Índice de tablas ....................................................................................................... 12

Índice de figuras ..................................................................................................... 14

Resumen ................................................................................................................ 16

Abstract ................................................................................................................... 17

Introducción ............................................................................................................ 18

Objetivos ................................................................................................................. 20

1. Antecedentes organizacionales .......................................................................... 21

1.1. Descripción de la organización ejecutora. ................................................... 21

1.2. Objetivos estratégicos. ................................................................................ 21

1.3. Misión, visión y valores. .............................................................................. 21

1.4. Mapa estratégico. ........................................................................................ 22

1.5 Cadena de valor. ........................................................................................... 23

1.6. Estructura organizacional. ........................................................................... 24

2. Evaluación del proyecto a través de la Metodología del Marco Lógico ............. 26

2.1. Descripción del problema o necesidad ........................................................ 26

2.2. Árbol de problemas. .................................................................................... 26

2.3. Árbol de objetivos. ....................................................................................... 27

2.4. Árbol de acciones. ....................................................................................... 28

2.5. Determinación de alternativas. .................................................................... 29

2.6. Evaluación de alternativas. ......................................................................... 30

2.7. Descripción de alternativa seleccionada. .................................................... 30


3. Marco metodológico........................................................................................... 32

3.1. Tipos y métodos de investigación ............................................................... 32

3.2. Herramientas para la recolección de información ....................................... 32

3.3. Fuentes de información ............................................................................... 33

4. Estudio técnico .................................................................................................. 34

4.1. Diseño conceptual de la solución. ............................................................... 34

4.2. Análisis y descripción del proceso. .............................................................. 34

4.3. Definición del tamaño y localización del proyecto. ...................................... 35

4.4. Requerimiento para el desarrollo del proyecto. ........................................... 35

5. Estudio de mercado ........................................................................................... 36

5.1. Población. ................................................................................................... 36

5.2. Dimensionamiento de la demanda. ............................................................. 36

5.3. Dimensionamiento de la oferta. ................................................................... 36

6. Estudio de viabilidad financiera .......................................................................... 37

6.1. Estimación de costos de inversión del proyecto. .......................................... 37

6.2. Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto. ............... 37

6.3. Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad. ............................ 37

6.4. Análisis de tasas de interés para costos de financiación. ............................ 38

6.5. Tablas de amortización y/o capitalización. ................................................... 39

6.6. Flujo de caja. ................................................................................................ 39

6.7. Evaluación financiera y análisis de indicadores. .......................................... 40

7. Estudio ambiental y social .................................................................................. 41

7.1. Análisis y categorización de riesgos. ............................................................ 41

7.1.1. Análisis de riesgos ................................................................................. 42


7.2. Análisis ambiental del ciclo de vida de proyecto .......................................... 42

7.2.1. Entradas y salidas para las etapas del proyecto. ................................... 42

7.3. Responsabilidad social empresarial (RSE) .................................................. 45

7.3.1. Estrategias y lineamientos de sostenibilidad del proyecto ..................... 45

7.3.2. Indicadores de desempeño de sostenibilidad del proyecto ................... 46

8. Gestión de la integración del proyecto ............................................................... 48

8.1. Acta de constitución de proyecto................................................................. 48

8.2. Registro de supuestos y restricciones ......................................................... 49

8.3. Plan de gestión de beneficios ..................................................................... 50

8.4. Plan de gestión de cambios ......................................................................... 52

9. Gestión de los interesados del proyecto ............................................................. 56

9.1. Registro de los interesados. ......................................................................... 56

9.2. Plan de involucramiento de los interesados. ................................................ 58

9.2.1. Objetivo del plan de involucramiento de los interesados. ...................... 58

9.2.2. Estrategia del plan involucramiento de los interesados. ........................ 58

9.2.3. Detalle del plan de involucramiento de los interesados ......................... 58

9.2.4. Formatos................................................................................................ 59

10. Gestión del alcance del proyecto ...................................................................... 60

10.1. Plan de gestión del alcance ....................................................................... 60

10.2. Plan y matriz de trazabilidad de requisitos ................................................ 60

10.3. Enunciado del alcance .............................................................................. 63

10.3.1. enunciado del alcance. ....................................................................... 63

10.3.2. descripción del producto. .................................................................... 63

10.3.3. entregables del producto .................................................................... 63


10.3.4. entregables del proyecto .................................................................... 64

10.3.5. criterios de aceptación del proyecto ................................................... 64

10.3.6. exclusiones ......................................................................................... 64

10.4. Estructura de descomposición del trabajo (EDT) ...................................... 65

10.5. Diccionario de la EDT ................................................................................ 65

11. Gestión del cronograma del proyecto ............................................................... 66

11.1. Plan de gestión del cronograma ................................................................. 66

11.2. Listado de actividades con análisis PERT .................................................. 67

11.2.1. análisis probabilístico. .......................................................................... 68

11.3. Diagrama de red del proyecto .................................................................... 69

11.4. Línea base del cronograma ........................................................................ 72

11.5. Técnicas de desarrollar el cronograma aplicadas ...................................... 77

12. Gestión de costos del proyecto ......................................................................... 87

12.1. Plan de gestión de costos .......................................................................... 87

12.2. Estimación de costos en MS Project .......................................................... 88

12.3. Estimación ascendente y determinación del presupuesto .......................... 94

13. Gestión de recursos del proyecto. .................................................................... 95

13.1. Plan de gestión de recursos. ...................................................................... 95

13.2. Estimación de los recursos ........................................................................ 96

13.3. Estructura de desglose de recursos (EDRe) .............................................. 98

13.4. Asignación de recursos .............................................................................. 98

13.5. Calendario de recursos ............................................................................ 102

13.6. Plan de capacitación y desarrollo del equipo ........................................... 105

13.6.1. Desarrollo de equipo .......................................................................... 105


14. Gestión de comunicaciones del proyecto. ...................................................... 108

14.1. Plan de gestión de las comunicaciones. .................................................. 108

14.1.1. Canales de comunicación .................................................................. 108

14.1.2. Sistema de información de las comunicaciones ................................ 108

14.1.3. Diagramas de flujo ............................................................................. 109

14.1.4. Matriz de comunicaciones ................................................................. 110

14.1.5. Estrategia de comunicaciones ........................................................... 111

15. Gestión de la calidad del proyecto .................................................................. 112

15.1. Plan de gestión de la calidad ................................................................... 112

15.2. Métricas de calidad .................................................................................. 113

15.3. Documentos de prueba y evaluación ....................................................... 114

15.4. Entregables verificados ............................................................................ 115

16. Gestión de riesgos del proyecto ..................................................................... 118

16.1. Plan de gestión de riesgos ....................................................................... 118

16.1.1. Metodología. ...................................................................................... 118

16.1.2. Tolerancia al riesgo de los interesados. ............................................ 120

16.1.3. Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos. ......................... 121

16.1.4. Monto y gestión de reservas. ............................................................. 121

16.1.5. Definición de probabilidad.................................................................. 122

16.1.6. Matrices de impacto para amenazas y oportunidades. ...................... 123

16.1.7. Risk breakdown structure (RBS) ........................................................ 124

16.1.8. Formato del registro de riesgos ......................................................... 124

16.1.9. Monitoreo de riesgos. ........................................................................ 127

16.2. Matrices de probabilidad – impacto (inicial y residual) ............................. 127


16.3. Matriz de riesgos ...................................................................................... 130

16.3.1 Identificación y análisis de riesgos ...................................................... 130

16.3.2 Matriz de Calor ................................................................................... 130

17. Gestión de las adquisiciones del proyecto ...................................................... 131

17.1. Plan de gestión de las adquisiciones. ...................................................... 131

17.2. Matriz de las adquisiciones. ..................................................................... 133

17.3. Cronograma de compras. ......................................................................... 136

18. Gestión del valor ganado ................................................................................ 138

18.1. Indicadores de medición de desempeño .................................................. 138

18.1.1. Indicadores de desempeño de cronograma....................................... 138

18.1.2. Indicadores de desempeño de costo. ................................................ 139

18.1.3. Otros indicadores de desempeño. ..................................................... 142

18.2. Análisis de valor ganado y curva S .......................................................... 143

18.2.1. Seguimiento 15 de Junio de 2020 ..................................................... 143

18.2.1. Seguimiento 30 de Octubre de 2020 ................................................. 149

19. Informe de avance de proyecto ...................................................................... 156

Conclusiones ........................................................................................................ 159

Recomendaciones ................................................................................................ 160

Bibliografía ............................................................................................................ 161

Apéndice ............................................................................................................... 162

Anexo A. Encuesta. ........................................................................................... 162

Anexo B. Flujo de caja. ..................................................................................... 163

Anexo C. Resumen análisis PESTLE. ............................................................... 165

Anexo D. Análisis PESTLE. .............................................................................. 167


Anexo E. Matriz RAM. ....................................................................................... 171

Anexo F. Huella de carbono. ............................................................................. 172

Anexo G. Lineamientos de sostenibilidad del proyecto. .................................... 177

Anexo H. Indicadores de desempeño de sostenibilidad para el proyecto. ........ 182

Anexo I. Matriz P5. ............................................................................................ 186

Anexo J. Acta de constitución de proyecto. ....................................................... 190

Anexo K. Solicitud de cambio. ........................................................................... 195

Anexo L. Seguimiento solicitudes de cambio. ................................................... 197

Anexo M. Estrategias de gestión de interesados. ............................................. 198

Anexo N. Diccionario de la EDT. ....................................................................... 201

Anexo O. Listado de actividades. ...................................................................... 208

Anexo P. Análisis probabilístico 84%. ............................................................... 211

Anexo Q. Actividades con sobreasignación de recursos................................... 213

Anexo R. Estimación ascendente y presupuesto del proyecto. ......................... 215

Anexo S. Métricas de calidad (Producto). ......................................................... 219

Anexo T. Identificación y análisis de riesgos. .................................................... 227

Anexo U. Encuestas aplicadas. ......................................................................... 231


Índice de tablas

Tabla 1. Estimación de costos. ............................................................................... 37

Tabla 2. Tabla de capitalización. ............................................................................ 39

Tabla 3. Depreciación activos fijos. ........................................................................ 39

Tabla 4. Indicadores financieros. ............................................................................ 40

Tabla 5. Resumen huella de carbono. .................................................................... 44

Tabla 6. Registro de supuestos y restricciones. ..................................................... 49

Tabla 7. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 1 Oportunidades de negocios ... 50

Tabla 8. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 2 Continuidad laboral. ............... 51

Tabla 9. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 3 Generación de empleo. ......... 51

Tabla 10. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 4 Incremento de utilidades...... 52

Tabla 11. Registro de interesados. ......................................................................... 57

Tabla 12. Matriz de trazabilidad de requisitos. ........................................................ 62

Tabla 13. Recursos requeridos para el proyecto. ................................................... 88

Tabla 14. Programa de capacitaciones................................................................. 105

Tabla 15. Matriz de las comunicaciones. .............................................................. 110

Tabla 16. Estrategia del plan de las comunicaciones. .......................................... 111

Tabla 17. Métricas de calidad productos y proyecto. ............................................ 113

Tabla 18. Evaluación de calidad del entregable. .................................................. 114

Tabla 19. Lista de verificación del entregable. ...................................................... 116

Tabla 20. Lista de verificación del entregable. ...................................................... 117

Tabla 21. Metodología plan de gestión de riesgos. .............................................. 119

Tabla 22. Tolerancia al riesgo de los interesados. ................................................ 120

Tabla 23. Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos. ............................ 121




Tabla 26. Identificación del riesgo. ....................................................................... 124

Tabla 27. Análisis cualitativo del riesgo. ............................................................... 125

Tabla 28. Análisis cuantitativo. ............................................................................. 125

Tabla 29. Plan de respuesta. ................................................................................ 126

Tabla 30. Análisis después del plan de respuesta. ............................................... 126

Tabla 31. Monitoreo. ............................................................................................. 126

Tabla 32. Monitoreo de riesgos. ........................................................................... 127

Tabla 33. Matriz de impacto amenazas. ............................................................... 127

Tabla 34. Matriz de impacto oportunidades. ......................................................... 128

Tabla 35. Acciones para amenazas. ..................................................................... 128

Tabla 36. Acciones para oportunidades................................................................ 129

Tabla 37. Matriz de calor. ..................................................................................... 130

Tabla 38. Matriz de trazabilidad de requisitos adquisiciones. ............................... 134

Tabla 39. Matriz de adquisiciones del proyecto. ................................................... 135

Tabla 40. Cronograma de compras. ..................................................................... 136

Tabla 41. Otros indicadores. ................................................................................. 148

Tabla 42. Otros indicadores. ................................................................................. 154


Índice de figuras

Figura 1. Mapa estratégico Constructora Tenco S.A. ............................................. 23

Figura 2. Cadena de valor Constructora Tenco S.A. .............................................. 24

Figura 3. Estructura Organizacional Constructora Tenco S.A. ............................... 25

Figura 4. Árbol de problemas falta de nuevas oportunidades de negocio. ............. 27

Figura 5. Árbol de objetivos hay nuevas oportunidades de negocio. ...................... 28

Figura 6. Árbol de acciones. ................................................................................... 29

Figura 7. Evaluación de alternativas. ...................................................................... 30

Figura 8. Entradas y salidas para las etapas del proyecto...................................... 43

Figura 9. Estructura de descomposición de trabajo EDT. ....................................... 65

Figura 10. Diagrama de red. ................................................................................... 70

Figura 11. Cronograma de trabajo en Microsoft Project Página 1. ......................... 73




Figura 15. Cronograma de trabajo sobreasignación de recursos Página 1. ........... 78




Figura 19. Cronograma de trabajo con nivelación de recursos Página 1................ 83




Figura 23. Estimación de costos en Microsoft Project Página 1. ............................ 90





Figura 27. Estructura de desglose de recursos (EDRe).......................................... 98

Figura 28. Asignación de recursos en Microsoft Project Página 1. ......................... 99

Figura 29. Asignación de recursos en Microsoft Project Página 2. ....................... 100



Figura 32. Calendario de recursos Página 1. ........................................................ 103

Figura 33. Calendario de recursos Página 2. ........................................................ 104

Figura 34. Diagrama de flujo de la información. ................................................... 109

Figura 35. Risk breakdown structure (RBS). ......................................................... 124

Figura 36. Estructura de descomposición de trabajo EDT de adquisiciones. ....... 132

Figura 37. Seguimiento 15 Junio valor ganado Microsoft Project Página 1. ......... 144




Figura 41. Curva S 15 Junio 2020. ....................................................................... 148

Figura 42. Seguimiento 30 Octubre valor ganado Microsoft Project Página 1. ..... 150




Figura 46. Curva S 30 Octubre 2020. ................................................................... 154


Resumen

En la Constructora Tenco SA se detectó la disminución en la cantidad de proyectos para

ejecutar en el área de infraestructura y construcción, reducción de utilidad y recursos, no

cuenta con personal específico que se encargue de buscar nuevos negocios para la

empresa, ante la necesidad se planteó la opción de diseñar una nueva área comercial,

para el cual se realizaron los estudios pertinentes y a través del diseño de un manual de

procedimientos para el funcionamiento del área, un manual de funciones para el personal

o recurso humano que conformaría el área se solicitó al sponsor del proyecto un

presupuesto para los costos de ejecución del diseño.

Palabras clave: Diseño, Área comercial, Manuel de funciones, licitación, constructora.


Abstract

In Constructora Tenco SA, a decrease in the number of projects to be executed in the

infrastructure and construction area was detected, as well as a reduction in utility and

resources, it does not have specific personnel in charge of looking for new business for

the company, given the need raised the option of designing a new commercial area, for

which the pertinent studies were carried out and through the design of a manual of

procedures for the operation of the area, a manual of functions for the personnel or human

resources that would make up the area, the project sponsor a budget for design execution

costs.


Introducción

Constructora Tenco S.A. es una empresa reconocida y especializada en proyectos

de construcción, la cual cuenta con la experiencia obtenida por la ejecución de dichos

proyectos en más de 20 años en el sector con buenos resultados aplicando las buenas

prácticas de calidad y servicio, aportando al sector importantes proyectos de carácter

privado y público de infraestructura institucional, deportiva y de vivienda.

En el año 2018 en Santiago de Chile, Marcelo Adrián Alvial López en su tesis de

grado para la Universidad Federico Santa María “Plan de negocios para empresa

constructora participante en licitaciones públicas” en la que se ubica a la empresa

Inmobiliaria Itálica la cual tiene como objetivo crear inmuebles para su posterior venta, se

observa para esta empresa que en el año 2016 surgen problemas al realizar estos

negocios, por lo que decide buscar alternativas en la construcción llevándolos a

encaminarse en la participación de licitaciones públicas, lo que arroja para la constructora

un futuro negocio viable económicamente, se tomó referencias del documento enunciado

para el presente proyecto.

Actualmente la constructora ha disminuido su participación en licitaciones y

proyectos, llevando a una reducción significativa de las utilidades de la empresa, teniendo

que realizar un ajuste en su presupuesto y como consecuencia se ha reflejado una

disminución, rotación de personal profesional y de mano de obra no calificada. No cuenta

con profesionales definidos y especializados, para la búsqueda de nuevas y constantes

oportunidades de negocio que permita aumentar la probabilidad del éxito en las

licitaciones presentadas por parte de la compañía, por lo anterior se ha visto en la

necesidad de buscar una pronta solución al problema detectado.

El propósito de este proyecto es poder evaluar, diseñar y desarrollar los

procedimientos necesarios para la creación e implementación de un área con personal

calificado, manuales de funciones definidos que permitan el buen desempeño para la

consecución de nuevas oportunidades de negocio dentro de la constructora,

implementando también las buenas prácticas y herramientas de la guía PMBOK que son

aplicadas en el desarrollo, evolución y gestión de nuevos proyectos.


Para la planeación del presente proyecto se implementarán los aportes e ideas que

propongan los interesados, para obtener buenas fuentes futuras de control, y así lograr

una buena ejecución y evolución del proyecto.


Objetivos

Objetivo General

Diseñar un área comercial que pueda suplir la falta de oportunidades de negocio que

actualmente tiene la constructora.

Objetivos específicos

a) Evaluar los requisitos y características técnicas necesarias para la

composición del área comercial que estará enfocada en la gestión de

búsqueda de nuevas oportunidades de negocio.

b) Definir cargos y funciones para realizar los perfiles que participarán en el

área comercial de la constructora TENCO S.A.

c) Definir los procedimientos que se requieren para el área comercial de la

constructora.


1. Antecedentes organizacionales

1.1. Descripción de la organización ejecutora.

Constructora Tenco S.A. empresa que brinda la garantía de calidad y seriedad de los

productos y servicios, descansa en la experiencia y el conocimiento acumulado por un

equipo humano que se remonta a muchos años de trabajo en equipo incluso en otras

empresas (Constructora Tenerife) donde se gestó el grupo directivo que hoy lidera a

TENCO S.A. El gran activo es el conocimiento, dedicación y honestidad del grupo de

empleados y asesores, orientado siempre bajo los principios de ética profesional,

responsabilidad social, políticas de seguridad industrial, calidad superior en procesos y

productos, cumplimiento estricto de plazos y presupuestos. La experiencia en más de 30

municipios de la geografía colombiana ha permitido ofrecer soluciones técnicas para una

amplia variedad de sectores, bajo la premisa de calidad integral de proyectos.

1.2. Objetivos estratégicos.

a) Calidad en los procesos y productos finales.

b) Cumplimiento de plazos y presupuestos.

c) Políticas de seguridad para proteger vidas y bienes involucrados.

1.3. Misión, visión y valores.

a) Misión: Desarrollar proyectos de infraestructura y construcción siguiendo

los lineamientos de carácter técnico y normativo, ofreciendo confianza y

tranquilidad a nuestros clientes, atractiva rentabilidad a nuestros

accionistas y progreso y seguridad a nuestros colaboradores.

b) Visión: Ser una de las empresas más sólidas y eficientes del sector de

la construcción, manteniendo el liderazgo y calidad, a través de la


excelencia en el servicio a nuestros clientes mediante el conocimiento,

dedicación y honestidad del grupo de empleados y asesores.

c) Valores: Es obligación de los colaboradores anteponer el cumplimiento

de los principios y valores éticos a la consecución de las metas

comerciales y de observar las normas que regulan las relaciones entre

sí y con los clientes.

ca) Responsabilidad social y ambiental.

cb) Ética profesional.

cc) Honestidad y transparencia en el desarrollo de los proyectos.

cd) Responsabilidad para las entregas con nuestros clientes.

ce) Lealtad de nuestros colaboradores.

cf) Respeto hacia nuestros clientes y proveedores.

1.4. Mapa estratégico.

Los Mapas Estratégicos son diagramas que describen cómo una organización

puede crear valor: conectando objetivos estratégicos en relaciones explícitas

de causa y efecto con cada uno de los otros. Vía las cuatro perspectivas del

Balanced Scorecard: financiero, cliente, procesos y aprendizaje y crecimiento.

(Kaplan y Norton, 2001; p. 1).

Para la constructora TENCO S.A se realizó el mapa estratégico, el cual se puede

ver en la figura 1.


Figura 1. Mapa estratégico Constructora Tenco S.A.

Fuente: Los autores.

1.5 Cadena de valor.

El concepto de cadena de valor fue propuesto por Michael Porter. Según este

autor una organización es una cadena que, a través de una serie de etapas,

va agregando valor para sus clientes y grupos de interés. De esta manera crea

y sostiene su ventaja competitiva y, en consecuencia, produce más

rentabilidad para la empresa. (Porter, 1980; p. 1).

En la figura 2 se muestra la cadena de valor de la Constructora TENCO S.A.


Figura 2. Cadena de valor Constructora Tenco S.A.


1.6. Estructura organizacional.

Es un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro de una organización.

Identifica cada puesto, su función y dónde se reporta dentro de la organización.

Esta estructura se desarrolla para establecer cómo opera una organización y

ayudar a lograr las metas para permitir un crecimiento futuro. La estructura se

ilustra utilizando una tabla organizacional. Universidad estatal de Nueva York

(2017; Párr. 1).

En la figura 3 se muestra la estructura organizacional de la constructora Tenco S.A.


Figura 3. Estructura Organizacional Constructora Tenco S.A.



2. Evaluación del proyecto a través de la Metodología del Marco Lógico

2.1. Descripción del problema o necesidad

Actualmente en la Constructora Tenco S.A, se viene presentando disminución en la

cantidad de proyectos para ejecutar en el área de infraestructura y construcción,

observándose la falta de nuevas oportunidades de negocio que reflejan una significativa

reducción de utilidad y recursos, debido a que no se cuenta con personal específico que

se encargue de buscar nuevos negocios para la empresa que puedan aportar utilidades,

proyección en nuevos negocios, continuidad laboral de personal capacitado, continuidad

de clientes potenciales, nuevos clientes y posicionamiento en el sector de la construcción.

2.2. Árbol de problemas.

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una

situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar analizando

relaciones de tipo causa-efecto. Para ello, se debe formular el problema central

de modo tal que permita diferentes alternativas de solución, en lugar de una

solución única. Luego de haber sido definido el problema central, se exponen

tanto las causas que lo generan como los efectos negativos producidos, y se

interrelacionan los tres componentes de una manera gráfica. La técnica

adecuada para relacionar las causas y los efectos, una vez definido el

problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un

listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan, luego

de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere resolver.

UNESCO (2017; Párr. 1).

El árbol de problemas elaborado en la figura 4, pretende identificar las causas y los

efectos producidos por la falta de nuevas oportunidades de negocio en la empresa

Constructora Tenco S.A.


Figura 4. Árbol de problemas falta de nuevas oportunidades de negocio.


2.3. Árbol de objetivos.

“Un árbol de objetivos es un diagrama utilizado para definir criterios de evaluación de

las distintas soluciones a un problema. Se construye a partir de la elaboración del árbol

de problemas” Mairal D (2015; Párr.3).

Aplicando la metodología se elaboró la figura 5, donde se muestra el árbol de

objetivos para el problema planteado objeto del presente documento.


Figura 5. Árbol de objetivos hay nuevas oportunidades de negocio.


2.4. Árbol de acciones.

La identificación de acciones es un proceso analítico que permite

operacionalizar los medios. Es decir, en este proceso se definen acciones

concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si en el árbol de objetivos

uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas

escolares, una acción para operacionalizar este medio sería “un aumento en

las jornadas escolares”. Ortegón, Pacheco y Prieto (2005; p. 78).

Por medio del desarrollo del árbol de acciones en la figura 6, se analizaron cuáles

son las mejores acciones posibles para llevar a cabo la solución del problema planteado.


Figura 6. Árbol de acciones.


2.5. Determinación de alternativas.

Una vez seleccionadas las acciones para la solución del problema, se procedió a

configurar las mejores alternativas viables y pertinentes, las cuales se presentan a

continuación:

Alternativa 1: Elaboración de procedimientos, más definir y elaborar el manual de

funciones, más Definir el presupuesto.

Alternativa 2: Implementación de nuevas estrategias, más investigación de nuevos

mercados.

Alternativa 3: Investigación y acceso a plataformas tecnológicas, más

Implementación de nuevas estrategias.

Alternativa 4: Implementación de nuevas estrategias, más Investigación y acceso a

plataformas tecnológicas, más investigación de nuevos mercados.


2.6. Evaluación de alternativas.

Con la determinación de las alternativas que dan lugar a la solución del problema, se

realizó la evaluación de las mismas por medio del esquema (figura 7), con el cual se

realizó una clasificación de factores de análisis que pueden afectar o dar importancia a

cada alternativa, junto con una ponderación dependiendo de los elementos de análisis

más relevantes que impactan el problema del proyecto. La calificación se realizó de 1 a

5 puntos, donde 1 significaba poca importancia y 5 mayor importancia.

Figura 7. Evaluación de alternativas.


2.7. Descripción de alternativa seleccionada.

La evaluación y aplicación del esquema (figura 7) dio como resultado 4,95 puntos

para la alternativa 1 Elaboración de procedimientos, más definir y elaborar el manual de

funciones, más definir el presupuesto. Dicha alternativa es la que más importancia e

impacto presentaba en cuanto a los factores de análisis coherencia, viabilidad, impacto,

costos y fortalecimiento, es una alternativa que se relaciona directamente con el problema

del proyecto, brinda una oportuna solución, es muy comprensible, fácil de incluir en

aspectos sociales, técnica y económicamente es viable desde el punto de vista costo-

beneficio, es una alternativa que ofrece mejoras en muchos intereses de la organización

como lo son alta rentabilidad, proyección en nuevos negocios, continuidad laboral de


personal capacitado, continuidad de clientes potenciales y nuevos clientes,

posicionamiento en el sector de la construcción.


3. Marco metodológico

El marco metodológico se define como el plan, estructura o estrategia que se utilizará

para obtener respuestas a las preguntas de la investigación planteada, controlando y

minimizando el error experimental. Así mismo se obtendrán datos y registros para poder

analizar y evaluar la información a nivel estadístico.

3.1. Tipos y métodos de investigación

El enfoque de la investigación para este proyecto es de tipo descriptivo debido a que

se pretende describir la realidad de una situación y posteriormente analizarla. Para

establecer el plan de negocio se realizará un trabajo de campo, mediante la observación

de cada una de las variables que pueden influir en su desarrollo. Se investigarán otros

tipos de estrategias de negocio desarrollados por constructoras en Bogotá para el

fortalecimiento y solidez de la consecución de proyectos para ejecutar dentro de la

constructora.

3.2. Herramientas para la recolección de información

Fuentes Primarias. Se empleará la encuesta (ver anexo A), el anexo anterior se le

aplicó a 20 empleados de la empresa (ver anexo U), las cuales al realizar el análisis de

los datos correspondientes se obtuvo como resultado que el 80%, están a favor de la

creación del departamento comercial, debido a la necesidad que tiene la constructora.

Se emplean fuentes secundarias de información como textos bibliográficos o

documentos, que permitan recopilar la información necesaria para el planteamiento,

creación y fortalecimiento del área comercial de la empresa.


3.3. Fuentes de información

Artículos relacionados con la estructura y conformación de áreas o departamentos

de marketing.

“8 CLAVES PARA ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO COMERCIAL”

https://br.escueladenegociosydireccion.com/

“Conoce los pasos para crear un departamento comercial eficiente “ www.captio.net

Trabajos de grado de algunas Universidades de Colombia, relacionados con la

estructuración y conformación de departamentos de marketing como “PROPUESTA DE

DISEÑO Y CREACIÓN DEL ÁREA DE VENTAS DE LA EMPRESA EQUIPOS

NEUMÁTICOS E HIDRÁULICOS, EQUINEHY LTDA” - Cristian Salvador Gutiérrez Rojas,

Jorge Armando Gordillo Hernández

Lineamientos y experiencias de la Constructora Tenco SA en la conformación de

áreas y en oportunidades de negocio.

https://br.escueladenegociosydireccion.com/

http://www.captio.net/


4. Estudio técnico

4.1. Diseño conceptual de la solución.

Se ha logrado identificar el problema que implica para la organización el no contar

con un área específica encargada de realizar todo el proceso comercial y de licitaciones

al interior de la empresa, es por esta razón que al implementar está área dentro de la

compañía, será de gran utilidad debido a que este se encargaría de buscar nuevos

negocios que permitan la continuidad laboral, el buen posicionamiento en el mercado y

el constante desempeño en proyectos de construcción; incrementando de manera

significativa la cantidad de proyectos a realizar por parte de la constructora, teniendo en

cuenta la experiencia de la empresa y el cronograma de actividades elaborado para cada

una de las obras.

4.2. Análisis y descripción del proceso.

Se debe tener en cuenta que para el buen funcionamiento y sostenibilidad de esta

dependencia, debemos contar con personal calificado el cual debe tener para cada cargo

un manual de funciones específicas, ya que contará con auxiliares que se encargarán de

mantener actualizadas las bases de datos de los clientes y los análisis de precios

unitarios, para que al momento de licitar la compañía tenga facilidad y agilidad en la

evaluación del costo del proyecto, de igual manera se debe contar con personal

encargado de buscar nuevos proyectos y nuevos clientes dando a conocer el portafolio

de servicios ya sea por medio de plataformas tecnológicas o los diferentes medios de

comunicación, también contará con un coordinador el cual se encargará de evaluar,

analizar y presentar las licitaciones en las cuales participa la constructora.


4.3. Definición del tamaño y localización del proyecto.

Al evaluar la implementación y puesta en marcha del proyecto, se puede categorizar

como un proyecto pequeño pero de alto impacto, debido a que la puesta en marcha no

requiere de mucho personal pero sí genera gran importancia para la organización debido

al crecimiento que brinda esta solución dentro del mercado.

El desarrollo del proyecto se llevará a cabo dentro de las instalaciones de la

constructora que se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en la dirección Carrera 7

No. 73-47.

4.4. Requerimiento para el desarrollo del proyecto.

Realmente para la implementación de este proyecto se requiere disponer de una

infraestructura dentro de la organización con la que se conformará el equipo de trabajo,

el cual hará parte de esta nueva área. Esto también implica contar con recursos

tecnológicos para el desarrollo de las funciones que serán asignados a cada una de las

personas que pertenecen a esta área, se requiere definir y asignar el presupuesto para

pago salarial de los nuevos cargos que participarán en esta área.


5. Estudio de mercado

5.1. Población.

La población definida para el desarrollo del presente proyecto es la Constructora

Tenco S.A, la cual cuenta con 18 empleados fijos.

5.2. Dimensionamiento de la demanda.

El dimensionamiento de la demanda está compuesto por un equipo de más de

50 interesados, dentro de los cuales están; el sponsor, la gerencia, coordinadores,

profesionales, mano de obra calificada, mano de obra no calificada e interesados de la

Constructora Tenco S.A., los cuales van a obtener un beneficio en cuanto a nueva

proyección de negocios, continuidad de personal actual que ha sido entrenado y

capacitado dentro de la organización con una ganancia de experiencia importante,

mantener sus clientes potenciales, encontrar nuevos clientes y posicionarse en el sector

de la construcción.

5.3. Dimensionamiento de la oferta.

Se entregará a la Constructora Tenco SA, el estudio y la información requerida para

la conformación y estructuración de un área comercial con el propósito de buscar nuevas

oportunidades de negocios.


6. Estudio de viabilidad financiera

6.1. Estimación de costos de inversión del proyecto.

En la tabla No 1 se visualiza la estimación de costos requeridos para el desarrollo del

proyecto “Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A” los cuales suman

un total de $27.979.502.

Tabla 1. Estimación de costos.

ITEM DESCRIPCIÓN COSTO 1 Activos fijos $ 3.250.000 2 Materia prima $ 79.600 3 Mano de obra $ 14.949.966 4 Infraestructura $ 1.800.000 5 Administración y capacitación $ 7.899.936

Total $ 27.979.502


6.2. Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto.

Para la definición de los costos de operación y mantenimiento del proyecto se

establece como recomendación realizar la actualización del presente proyecto

anualmente debido a la publicación y actualización de normas, costos de insumos,

materiales y salarios, la actualización tendrá un costo de $3.000.000 anuales, lo anterior

aplica siempre y cuando no se haya realizado la implementación del área comercial en la

constructora TENCO S.A.

6.3. Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad.

Realizada la estimación de los costos de inversión para el proyecto, se identifica que

estos son bajos y la inversión puede ser propia por parte de la constructora TENCO S.A,


lo que no requiere de inversiones por terceros o bancos, a su vez se plantea que la tasa

de costo de oportunidad para la constructora TENCO S.A quien realizará la inversión es

del 16% anual. Igualmente se analiza el rendimiento que genera el dinero a invertir en un

CDT con pago bimestral a un periodo de 120 días con una tasa nominal del 2,28%, el

cual al final del ejercicio es de $212.482,23. Con lo anterior se evidencia que es mejor

invertir el dinero en el proyecto porque al implementar el proyecto, la proyección de

incremento de la utilidad al final del segundo año es de $28.840.000,00 correspondiente

a un incremento del 6% anual en la misma según el flujo de caja realizado (ver anexo B).

6.4. Análisis de tasas de interés para costos de financiación.

El proyecto no requiere de financiación, ya que se realizará con recursos propios, sin

embargo, a continuación, se evaluarán dos opciones de financiaciones de dos bancos

(Davivienda y Bancolombia) para concluir cual puede ser la mejor opción:

a) Opción Banco Davivienda.

El banco Davivienda ofrece una tasa de interés 27,42% efectiva anual para

préstamos de libre inversión, convirtiéndola a tasa efectiva mensual 2,29%. El préstamo

que se realizaría en el banco Davivienda sería por un valor de $27.979.502 a un plazo de

4 meses, la cual es la duración del proyecto, con ello se obtiene que la cuota mensual

sería de $7.398.970,96 y el valor futuro de dicho préstamo al final de los 4 meses sería

de $30.625.823,71 concluyendo que se pagarían $2.646.321,71 de intereses.

b) Opción Banco Bancolombia.

El banco Bancolombia ofrece una tasa de interés 26,50% efectiva anual para

préstamos de libre inversión, convirtiéndola a tasa efectiva mensual 2,21%. El préstamo

que se realizaría en el banco Bancolombia sería por un valor de $27.979.502 a un plazo

de 4 meses, la cual es la duración del proyecto, con ello se obtiene que la cuota mensual

sería de $7.385.269,73 y el valor futuro de dicho préstamo al final de los 4 meses sería

de $30.534.105,82 concluyendo que se pagarían $2.554.603,82 de intereses.


Finalmente, los costos de financiación del proyecto serán propios de la constructora

TENCO S.A por el valor del proyecto.

6.5. Tablas de amortización y/o capitalización.

En la tabla 2 se muestra la tabla de capitalización del dinero que invertirá la

constructora TENCO S.A de $27.979.502 para el desarrollo del proyecto con un costo de

oportunidad del 16% anual en un periodo de tiempo de 4 meses, el cual será la duración

del proyecto.

Tabla 2. Tabla de capitalización.

Periodo Saldo Inicial Interés (Costo Oportunidad)

Cuota Saldo Final

0 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 1 $ 0,00 $ 0,00 $ 27.979.502,00 $ 27.979.502,00 2 $ 27.979.502,00 $ 373.060,03 $ 0,00 $ 28.352.562,03 3 $ 28.352.562,03 $ 378.034,16 $ 0,00 $ 28.730.596,19 4 $ 28.730.596,19 $ 383.074,62 $ 0,00 $ 29.113.670,80


De acuerdo con la tabla anterior (tabla 2) se observa que el total de la capitalización

del dinero que invertirá la constructora TENCO S.A será de $ 29.113.670,80.

6.6. Flujo de caja.

Para la elaboración del flujo de caja inicialmente se realizó el cálculo y estimación de

la depreciación de los activos fijos, los cuales se pueden observar en la tabla no 3.

Tabla 3. Depreciación activos fijos.

ACTIVOS FIJOS AÑOS 1 2 3 4 5

PC 2.800.000 3 933.333 933.333 933.333 Impresora 450.000 3 150.000 150.000 150.000

Depreciación Acumulada

PC 1.866.667 933.333 0


Impresora 300.000 150.000 0

Total depreciado 1.083.333 1.083.333 1.083.333


En la construcción del flujo de caja se adopta un costo de oportunidad de 16% y se

manejan los impuestos de acuerdo con lo contemplado en la industria de la construcción

del 32%, como ingresos (utilidad) se promedia lo generado en los últimos tres años,

obteniendo un total de $426.666.667,00; como las ventas en el año 1 con un incremento

del 3% de inflación según el banco de la república acumulado en cada periodo. A

continuación, se muestra lo anterior en el anexo B.

6.7. Evaluación financiera y análisis de indicadores.

Realizado el flujo de caja se procedió a calcular los indicadores financieros, los cuales

se muestran en la siguiente tabla No 4.

Tabla 4. Indicadores financieros.

INDICADOR VALOR

VNA 2.449.009.440 TIR 3073,65% B/C 99,60


De acuerdo con los indicadores financieros calculados, se concluye que:

a) El valor obtenido B/C (Relación beneficio costo) es mayor a 1, lo que

indica que el proyecto es viable y se debe invertir en el desarrollo del

mismo.

b) El proyecto presenta viabilidad financiera.

c) Es viable financieramente el diseño del área comercial para la

constructora TENCO S.A.


7. Estudio ambiental y social

7.1. Análisis y categorización de riesgos.

Con el propósito de identificar los factores que hacen parte del entorno del proyecto

“Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A” y que de alguna manera

pueden incidir (positiva o negativamente) en el éxito del mismo, se desarrolló un análisis

PESTLE mediante el cual se analizaron los factores políticos, económicos, sociales,

tecnológicos, legales y ambientales que se deben tener en cuenta para la ejecución

del proyecto; la correspondiente matriz se presenta en el anexo C.

Como se observa en el anexo C, extraído del anexo D (análisis PESTLE) existen

factores con incidencia positiva, muy positiva, negativa, indiferente y combinado, es decir

negativo y positivo, en la tabla se indica que la mayoría son importantes que se

contemplen desde la planeación, para que no afecte la ejecución de los futuros proyectos

que la constructora pueda ganarse durante las licitaciones, por lo que es prioridad resaltar

que todos estos factores inciden significativamente en el éxito del proyecto si no se

contemplan debidamente desde el inicio. Las consecuencias se mitigarían si se abarcan

desde la planeación.

Como resultado se puede observar dentro de este análisis en el anexo C, que los

impactos ambientales del proyecto en su gran mayoría son de manera positiva e

indiferente, lo cual nos indica que es un proyecto acorde a las necesidades ambientales.

Existen factores que afectan de manera positiva o negativa el proyecto, el análisis

PESTLE es importante para identificarlos oportunamente y así evitar conflictos más

adelante que afecten la ejecución del proyecto.


El análisis PESTLE es una herramienta importante para la elaboración del Plan de

gestión de sostenibilidad del proyecto.

7.1.1. Análisis de riesgos

Con el propósito de identificar los riesgos que hacen parte del entorno del proyecto

“DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.” y que de

alguna manera pueden afectar el éxito del mismo, se desarrolló un análisis de riesgos

siguiendo los lineamientos de la metodología RAM, mediante el cual se analizaron los

riesgos en el proyecto evaluando los efectos que generarían en los entornos daños a

personas, consecuencias económicas, efectos en el medio ambiente, afectación al cliente

y el impacto en la imagen de la empresa; la correspondiente matriz se presenta en el

anexo E.

Existen riesgos ambientales que podrían afectar el desarrollo y la ejecución del

proyecto es importante este análisis para prevenir estos riesgos y generar plan de

acciones ante estos.

La metodología RAM nos brinda unas bases claras para realizar el análisis de riesgos

y el impacto para la elaboración del Plan de gestión de sostenibilidad del proyecto.

7.2. Análisis ambiental del ciclo de vida de proyecto

7.2.1. Entradas y salidas para las etapas del proyecto.

Para realizar el análisis correspondiente al impacto ambiental que lleva la realización

de este proyecto, evaluaremos como entradas los recursos físicos de cada una de las

etapas del proyecto y salidas de los mismo, el cual se podrá observar en la Figura 8.


Figura 8. Entradas y salidas para las etapas del proyecto.


“DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.”

ENTRADAS SALIDAS ETAPAS

A) INICIO

B) PLANIFICACIÓN

C) EJECUCIÓN

D) MONITOREO Y CONTROL

E) CIERRE

ENERGIA ELECTRICA

EQUIPOS DE COMPUTADOR

IMPRESORA

ESCANER

TINTA

PAPEL

RESIDUOS: Papel, cartón y plástico

PRODUCTOS: Tóner, cartuchos

ENERGIA ELECTRICA


IMPRESORA

ESCANER

TINTA

PAPEL



ENERGIA ELECTRICA


IMPRESORA

ESCANER

TINTA

PAPEL

MEDIOS DE COMUNICACIÓN



ENERGIA ELECTRICA


IMPRESORA

ESCANER

TINTA

PAPEL

MEDIOS DE COMUNICACIÓN



ENERGIA ELECTRICA


IMPRESORA – TINTA - PAPEL




El proceso de estimación de la huella de carbono correspondiente al proyecto, se

podrán encontrar en el anexo F.

A continuación, se encuentra el resumen del análisis realizado conforme a las etapas

anteriormente evaluadas.

Tabla 5. Resumen huella de carbono.

RESUMEN HUELLA DE CARBONO – DISEÑO DEL AREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

ETAPAS Emisión Ton (CO2) Total

PAEL electricidad

INICIO 0,004416 0,001734 0,00615

PLANIFICAION 0,008832 0,0027132 0,0115452

EJECUCION 0,008832 0,0036924 0,0125244

MONITOREO Y CONTROL 0,004416 0,001734 0,00615

CIERRE 0,006624 0,001734 0,008358

Total 0,03312 0,0116076 0,0447276


Es de suma importancia del estudio de impacto ambiental, ya que dicha evaluación

de impacto ambiental (EIA) es el método más efectivo para evitar las agresiones al medio

ambiente y conservar los recursos naturales en la realización de proyectos.

Analizando el resultado obtenido, se videncia que en la etapa de ejecución se realiza

mayor consumo de papelería y de energía, debido a que se utiliza más recursos a

diferencia de las otras etapas del proyecto, de igual manera se evidencia que el impacto

ambiental es bajo.


7.3. Responsabilidad social empresarial (RSE)

7.3.1. Estrategias y lineamientos de sostenibilidad del proyecto

La constructora Tenco S. A es una empresa con larga trayectoria en la industria de

la construcción, la cual a través de los años ha ido desarrollando estrategias de

sostenibilidad empresarial en cada uno de los proyectos basados en los 17 objetivos de

desarrollo sostenible según el proyecto a desarrollar y que se han orientado a:

Minimizar los consumos de energía eléctrica con estrategias de campañas

educativas y concientización a sus colaboradores y equipos de trabajo en todos sus

proyectos, estímulos emocionales para sus empleados, quienes se incentivan a participar

activamente en estrategias de apagar sus equipos al finalizar las jornadas y durante los

espacios intermitentes de las mismas.

Minimizar y estandarizar consumos promedio de agua potable por colaborador o

miembro del equipo de trabajo, generando conciencia de manera didáctica y educativa

de la importancia de no desperdiciar el agua, durante el uso de las baterías sanitarias, de

las áreas de cafetería y del agua para consumo propio.

Crear campañas de capacitación en las áreas de reciclaje y disposición de los

residuos o desechos, para educar en la correcta disposición de los residuos apoyándose

en la estratégica ubicación de los bien llamados puntos ecológicos.

Incentivar la conciencia del reciclaje generando conciencia del ahorro del papel y

cartón, explicando a los colaboradores y equipo de trabajo que al ahorrar el uso del papel

se aporta a la reducción de la huella de carbono, aportando a la sostenibilidad no sólo

del proyecto si no un granito de arena para cuidar el medio ambiente y de esta manera

aportar de manera positiva para la sostenibilidad de los ecosistemas terrestres,

producción y consumo responsable.

Socialmente es primordial para la constructora mantener el ambiente laboral optimo

y lo apoya con sus colaboradores promoviendo el seguimiento del programa de

capacitaciones, con un esquema de salud y bienestar dentro del ambiente laboral para


sus colaboradores, evitando siempre la desigualdad de género y otros aspectos sociales.

También generando estímulos a través de las estrategias de celebraciones de días

especiales que manejen la parte social de los miembros del equipo, garantizando un

trabajo decente y de crecimiento económico.

Se debe agregar que para realizar el análisis de los factores de sostenibilidad del

proyecto se utilizó la matriz P5, en la cual se evaluaron los factores económico, ambiental

y social, la cual encontraran en el anexo I.

Por último, la constructora tiene como lineamiento dentro de sus colaboradores, la

siguiente política, la sostenibilidad es responsabilidad de todos, la constructora Tenco SA

para este proyecto ha adoptado una sostenibilidad proactiva y responsable, para estar

siempre adelantado a los acontecimientos.

7.3.2. Indicadores de desempeño de sostenibilidad del proyecto

Los indicadores de desempeño de la sostenibilidad de un proyecto son una

herramienta que facilitan la ejecución, el control y el ajuste de las diferentes actividades

de un proyecto, los cuales buscan la alineación de las áreas económicas, social y

ambiental para el beneficio de la comunidad que hace parte del entorno, brindando

calidad de vida a las generaciones actuales y venideras.

Con los indicadores proyectados en el anexo H, se reflejan los parámetros que se

buscan medir para cooperar con la sostenibilidad y garantizar armonía entre lo social,

ambiental y económico con el fin de garantizar el funcionamiento del proyecto y la

armonía en las etapas de este. Se contempla continuar con mediciones y variables en

todas las etapas del proyecto con la seguridad de mantener la sostenibilidad dentro del

proyecto.


Mediante los indicadores se busca medir los parámetros establecidos en los

lineamientos de sostenibilidad del proyecto.

Los indicadores de sostenibilidad buscan medir y garantizar un seguimiento en las

etapas del proyecto y mantener controlados los márgenes de sostenibilidad de este.

Mediante los indicadores se mantiene un equilibrio de medición en los aspectos

ambiental, social y económico garantizando el cuidado de la sostenibilidad dentro del

proyecto.


8. Gestión de la integración del proyecto

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades

necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y

actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección

de proyectos.

8.1. Acta de constitución de proyecto

El Acta de Constitución del Proyecto es un documento en el que se define el alcance,

los objetivos y los participantes del proyecto. Da una visión preliminar de los roles y

responsabilidades, de los objetivos, de los principales interesados y define la autoridad

del Project Manager

El acta de constitución de proyecto se puede apreciar en el Anexo J. Acta de constitución de proyecto.


8.2. Registro de supuestos y restricciones

En la tabla 6 se registraron los supuestos y restricciones establecidos para el

desarrollo del proyecto.

Tabla 6. Registro de supuestos y restricciones.


ÁREA DE CONOCIMIENTO

SUPUESTO O RESTRICCIÓN

DESCRIPCIÓN

Alcance

Supuestos

La gerencia gestionará y suministrará los recursos humanos y tecnológicos necesarios para la realización del proyecto. La gerencia destinará la infraestructura necesaria para realizar la ubicación de la nueva área comercial. La gerencia aportará información histórica e información comercial para la realización del proyecto. La gerencia estará dispuesta a participar en las actividades que se programen para la recolección de información destinada a brindar resultados en el proyecto. La gerencia brindará acceso a sus instalaciones a las personas que se encuentren trabajando en el desarrollo del proyecto.

Restricciones Presupuesto limitado. Cambios de las estrategias internas de la empresa. Rotación de personal especializado.


8.3. Plan de gestión de beneficios

El plan de gestión de beneficios establecido para el desarrollo del presente proyecto se

registró en las tablas 7, 8, 9, 10.

Tabla 7. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 1 Oportunidades de negocios

BENEFICIO 1: Nuevas oportunidades de negocio

Beneficios objetivo Obtener nuevos negocios dentro del área de la construcción e infraestructura.

Alineación estratégica Gestión humana, gerencia y área comercial.

Plazo para obtener los beneficios 12 meses.

Dueño de los beneficios Sponsor y los involucrados.

Métricas Incremento mínimo de un 10 % en la Cantidad de proyectos y negocios nuevos para la constructora.

Supuestos Aumento de utilidades y reconocimiento en el sector para la constructora.

Riesgos No obtener la adjudicación de las licitaciones ofertadas.



Tabla 8. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 2 Continuidad laboral.

BENEFICIO 2: Continuidad laboral

Beneficios objetivo Garantizar la continuidad laboral del recurso humano actual de la constructora.

Alineación estratégica Gestión humana y colaboradores.

Plazo para obtener los beneficios 12 meses

Dueño de los beneficios Colaboradores, gerencia.

Métricas Garantizar en un 70 % la Continuidad laboral a término indefinido

Supuestos Poca o nula rotación del personal.

Riesgos Rotación de personal por carencia de proyectos en la constructora.


Tabla 9. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 3 Generación de empleo.

BENEFICIO 3: Generación de empleo

Beneficios objetivo Generar nuevas oportunidades laborales

Alineación estratégica Gestión humana, profesionales y mano de obra en búsqueda de empleo


Dueño de los beneficios Gestión humana, profesionales y mano de obra en búsqueda de empleo

Métricas Incremento de un 20% en la cantidad de colaboradores vinculados a la empresa.

Supuestos Contratación de nuevo personal

Riesgos Nula contratación por escasez de proyectos.



Tabla 10. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 4 Incremento de utilidades.

BENEFICIO 4: Incremento de utilidades

Beneficios objetivo Aumentar las utilidades de la constructora

Alineación estratégica Sponsor, Gerencia, contabilidad.


Dueño de los beneficios Sponsor

Métricas Aumento de utilidad para la constructora mínimo en un 30%

Supuestos Aumento de contratación de nuevos proyectos que incrementen las utilidades de la constructora

Riesgos Baja utilidad por pocas oportunidades de negocio


8.4. Plan de gestión de cambios

Nombre del proyecto: Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A.

Fecha elaboración: 01/08/2020

Enfoque de gestión del cambio:

Los cambios se pueden producir a lo largo de desarrollo del proyecto, en

cada una de las diferentes etapas de este, los cuales pueden llegar a afectar

principalmente alcance, tiempo, costo y calidad. Algunos de los factores que

pueden generar estos cambios son: solicitudes del sponsor, necesidades de


mejora del proyecto, ampliaciones de alcance, mayores costos de inversión y

aumento en el tiempo para la finalización del proyecto.

Los cambios ocurren en cualquier proyecto, para lo cual estos se deben

identificar, evaluar y controlar con el fin de minimizar los impactos negativos que

estos puedan generar, de no ser así se producen incumplimientos en el alcance,

costos, tiempo y calidad ofrecida al sponsor.

Definiciones del cambio:

Cambio en el cronograma: El cambio en el cronograma se da cuando se

requiere de un mayor tiempo y ampliación del alcance para la finalización total

del proyecto dado algunos riesgos que se puedan materializar y afectan la

realización de ciertos entregables. Por lo tanto, es necesario modificar la línea

base del cronograma.

Cambio en el Presupuesto: Dado por la necesidad de adicionar recursos y

ampliaciones en el alcance establecido inicialmente. Por lo tanto, es necesario

modificar la línea base de costos.

Cambio en el alcance: Se realizan estos cambios si es necesario el incluir la

realización de mas entregables de los acordados inicialmente para complementar

el proyecto o por solicitudes del sponsor.

Cambios en el documento del proyecto: Cuando se requiere el cambio de los

documentos del proyecto.


Tablero de control de cambios:

Nombre Rol Cargo Daniel Rincon Persona encargada

de presentar y gestionar

la solicitud de control de

cambios.

Director de proyecto

Diego Raúl Gomez Persona encargada

de la evaluación,

aceptación y aprobación

del control de cambios.

Sponsor del proyecto

Proceso de control de cambios:

Presentación de solicitud de

cambio:

El director de proyecto al identificar

algún impacto, necesidad o riesgo que

se esta dando en el proyecto, debe de

evaluar si esto requiere de solicitar

alguna modificación de presupuesto,

costo, alcance y calidad, de ser así el

director de proyecto debe diligenciar el

formato Anexo K solicitud de cambio.

Seguimiento de solicitud de

cambio:

El seguimiento de la solicitud de

cambio se realizará por parte del director

del proyecto, el cual estará en constante

comunicación con el sponsor para


aclarar dudas respecto a la solicitud

enviada, con el fin de obtener la

aprobación del mismo. Además,

realizara el seguimiento y control de la

solicitud del cambio a través del formato

Anexo L seguimiento solicitudes de

cambio

Revisión de solicitud de cambio: La revisión de la solicitud de cambio

enviada (Anexo K) se realizará por parte

del Sponsor del proyecto, el cual

dispondrá de 8 días hábiles como tiempo

máximo para dar respuesta a la solicitud

de cambio enviada.

Disposición de la solicitud de

cambio:

Una vez revisada la solicitud de

cambio, el sponsor del proyecto

comunicará vía correo electrónico al

director de proyecto mediante anexo K

firmado, la respuesta al mismo. Dicha

comunicación debe de ser socializada

por el director de proyecto a su equipo de

trabajo. Si este es aprobado, se

realizarán los ajustes según el control de

cambios aprobado. Si este es

rechazado, se seguirá con las líneas

base trazadas al inicio del proyecto.


9. Gestión de los interesados del proyecto

9.1. Registro de los interesados.

Para realizar el registro de los interesados, inicialmente se realizó el análisis del

entorno de la constructora, el alcance del proyecto para lograr definir el impacto del

mismo en los involucrados encontrados, los actores de cada una de las actividades que

lleva el desarrollo del proyecto, se realizan encuestas al entorno de la constructora y con

este listado se logra tener certeza de estos involucrados para consignarlos en el registro

de interesados, ver tabla 11.


Tabla 11. Registro de interesados. CONTROL DE VERSIONES

Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo

01 Los autores Camilo Gil Carlos Perez 27/06/2020 Apertura documento

REGISTRO DE INTERESADOS

Proyecto DISEÑO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

IDENTIFICACION EVALUACION CLASIFICACION

INTERESADO INFORMACION DE CONTACTO

ROL EN EL PROYECTO

PODER/ INTERES

INFLUENCIA/ IMPACTO

PODER/ INFLUENCIA

FASE DE MAYOR

INTERES

INTERNO / EXTERNO

MATRIZ EVALUACION INTERESADOS

ACTUAL DESEADO Constructora TENCO S.A

Tel: 742 4910 / Dir: Carrera 7 No 73-47 oficina 1102

Empresa ALTO / ALTO

ALTO / ALTO ALTO / ALTO INICIO INTERNO PADRINO PADRINO

Diego Raul Gomez Tel: 742 4910 / Dir: Carrera 7 No 73-47 oficina 1102

Sponsor ALTO / ALTO

ALTO / ALTO ALTO / ALTO PLANEACION INTERNO PADRINO PADRINO

Daniel Rincon Tel: 742 5477 / Dir: Carrera 118 No 100-47 oficina 101

Gerente del Proyecto

ALTO / ALTO

ALTO / ALTO BAJO / ALTA PLANEACION INTERNO PADRINO PADRINO

Cristian Amaya / Andre Carrillo/ Omayra Gamboa


Equipo del proyecto

BAJO / ALTO

BAJO / ALTO BAJO / BAJO EJECUCION INTERNO NEUTRAL NEUTRAL

Empleados de la constructora



BAJO / ALTO

BAJO / BAJO BAJO / BAJO MONITOREO Y CONTROL

INTERNO NEUTRAL NEUTRAL

Proveedores de la constructora

Tel: 742 4910 / Dir: Zona industrial Bogota Ofc 1135,1522


BAJO / BAJO

BAJO / BAJO BAJO / BAJO CIERRE EXTERNO NEUTRAL PADRINO

Activistas Ambientales Sin Datos Activistas Ambientales

BAJO / BAJO

BAJO / BAJO BAJO / BAJO CIERRE EXTERNO NEUTRAL NEUTRAL



9.2. Plan de involucramiento de los interesados.

En el desarrollo del plan de involucramiento de los interesados encontramos los

siguientes puntos.

9.2.1. Objetivo del plan de involucramiento de los interesados.

Lograr identificar de manera correcta los interesados involucrados en el desarrollo

de este proyecto, para de esta misma manera evaluar el impacto de cada uno de ellos

en el proyecto.

9.2.2. Estrategia del plan involucramiento de los interesados.

La estrategia aplicada en este proyecto para definir el plan de involucramiento de los

interesados fue analizar el entorno de la constructora y el objetivo general planteado con

el desarrollo de este proyecto, de esta manera se logra definir oportunamente los

siguientes parámetros:

a) Identificar los interesados.

b) Planificar la gestión de los interesados.

c) Gestionar el impacto de los interesados.

d) Controlar la evolución de los interesados en el desarrollo del proyecto.

9.2.3. Detalle del plan de involucramiento de los interesados

a) Identificar los interesados: Para la identificación de los interesados se

realizó el análisis del entorno de la constructora, el alcance del proyecto

para lograr definir el impacto del mismo en los involucrados encontrados,

los actores de cada una de las actividades que lleva el desarrollo del

proyecto, se realizan encuestas al entorno de la constructora y con este


listado se logra tener certeza de estos involucrados para consignarlos

en el registro de interesados, ver tabla 11.

b) Estrategias de gestión de interesados: Con la identificación y registro de

los interesados del proyecto, se procedió a construir la matriz de

estrategias de gestión de interesados, en la cual se pueden ver las

expectativas o intereses principales, problemas que se perciben de cada

uno de ellos, estrategias potenciales para ganar soporte o reducir

obstáculos de los interesados y la frecuencia con la que se realizan las

comunicaciones, lo anterior se puede visualizar en el anexo M.

c) Controlar la evolución de los interesados en el desarrollo del proyecto: Este análisis se realiza en las reuniones de seguimiento que se realicen

para el proyecto, de esta manera se evaluarán si los interesados

identificados inicialmente continúan de la misma manera involucrados

en el proyecto o si se requiere un cambio en el impacto de los mismos,

de igual manera se evaluarán si en el desarrollo del proyecto hay nuevos

actores involucrados.

9.2.4. Formatos.

Los formatos a utilizar en el plan de involucramiento de los interesados son:

a) Registro de interesados.

b) Estrategias de gestión de interesados.


10. Gestión del alcance del proyecto

10.1. Plan de gestión del alcance

El plan de gestión del alcance para el desarrollo del presente proyecto describe el

protocolo a seguir para la gestión, el cual se contempla desde la planificación hasta el

monitoreo y control; incluyendo el cómo se definirá el alcance y cómo se realizará la

recopilación de requisitos. El plan de gestión se hará teniendo como base la EDT

(estructura de desglose de trabajo), el diccionario de la EDT, basándonos en el juicio de

expertos de los profesionales con mayor trayectoria dentro de la constructora, también

se aprovechará la matriz de trazabilidad de requisitos para conocer de manera explícita

las expectativas de los interesados, cada 15 o 20 días se hará seguimiento y control a

esta para poder obtener control y validación del alcance, de tal forma se controlará el

progreso, rendimiento y los cambios en la línea base de rendimiento del alcance del

proyecto.

Los componentes del Plan de Gestión del Alcance contemplan:

a) Elaboración del enunciado detallado del alcance del proyecto.

b) Roles y responsabilidades sobre el alcance del proyecto.

c) Creación de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance del

proyecto; se especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los

entregables del proyecto que se hayan completado.

d) Control Integrado de cambios.

10.2. Plan y matriz de trazabilidad de requisitos

El plan de requisitos se desarrolló mediante reuniones en las que se indagó a los

interesados sobre los requisitos, expectativas e intereses esperados en el proyecto. Una

vez identificados se recopilaron, evaluaron y priorizaron los requisitos aportados por los


participantes en un documento producto de la reunión, seguido se trasladaron los

requisitos a una matriz de trazabilidad con el propósito de realizar seguimiento y control

durante la ejecución del proyecto. La matriz de trazabilidad de requisitos se puede

consultar en la tabla 12.


Tabla 12. Matriz de trazabilidad de requisitos.


Código de proyecto: 001

CÓDIGO DESCRIPCIÓN DEL REQUISITO VERSIÓN

ÚLTIMA FECHA

ESTADO REGISTRADO

ESTADO ACTUAL (AC, CA,DI, AD,AP)

NIVEL DE ESTABILIDAD (A,

M, B)

GRADO DE COMPLEJIDAD

(A, M, B)

ENTREGABLES (EDT)

INTERESADO (STAKEHOLDER) DUEÑO

DEL REQUISITO

NIVEL DE PRIORIDAD

001-01 Creación del área comercial V1 21/10/2020 AC A A NO GERENCIA ALTO

001-02Creación de perfiles de cargo para la nueva área

V1 21/10/2020 AC A A SI GESTION HUMANA ALTO

001-03Creación de manual de funciones para la nueva área

V1 21/10/2020 AC A A SI GESTION HUMANA ALTO

001-04

Inclusión de nueva área o departamento dentro del organigrama de la Constructora

V1 21/10/2020 CU A A SI GESTIÓN HUMANA ALTO

001-05 Asignación de área o espacio de trabajo V3 21/10/2020 CU A A NO COORDINADOR DE PROYECTO ALTO

001-06Asignación presupuestal para la nueva área

V1 21/10/2020 CU A A NOGERENCIA

TESORERIAGESTIÓN HUMANA

ALTO

001-07 Reuniones de seguimiento V3 21/10/2020 CU A A NO

GERENCIACOORDINADOR DE

PROYECTOSCOLABORADORES DEL

ÁREA

ALTO

001-08 Informes gerenciales de seguimiento V3 21/10/2020 CU A A SI

GERENCIACOORDINADOR DE

PROYECTOSALTO

Plantilla de matriz de trazabilidad de requisitos

Proyecto: Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A.


10.3. Enunciado del alcance

10.3.1. enunciado del alcance.

El alcance del presente proyecto es la evaluación y diseño para la creación del área

comercial para la Constructora Tenco S.A., como solución a la falta de oportunidades de

negocio en la empresa.

10.3.2. descripción del producto.

El desarrollo del presente proyecto pretende evaluar y diseñar, los documentos y la

estructura operativa necesaria para crear el área comercial en la búsqueda de nuevas

oportunidades de negocio, la cual va a contar con perfiles de cargo, manuales de

funciones, asignación de un presupuesto, la evaluación para asignar un espacio de

trabajo, personal adecuado, recursos tecnológicos y herramientas informáticas

necesarias para su óptimo funcionamiento dentro de la Constructora Tenco S.A.

10.3.3. entregables del producto

a) Parámetros necesarios para la conformación del área comercial.

b) Nuevas oportunidades de negocios para la Constructora Tenco S.A.

c) Posible incremento en las utilidades para la Constructora Tenco S.A

d) Posibilidad de continuidad laboral para el recurso humano de la

Constructora Tenco S.A.

e) Generación de empleo.

f) Mayor número de participación en licitaciones por parte de la Constructora

Tenco S.A.


g) Manuales de funciones.

h) Perfiles de cargo.

10.3.4. entregables del proyecto

a. Acta de constitución del proyecto.

b. Matriz de trazabilidad de requisitos.

c. Informes gerenciales de seguimiento.

d. Presupuesto del proyecto.

e. Cronograma del proyecto.

10.3.5. criterios de aceptación del proyecto

El criterio de aceptación del proyecto es el cumplimiento de los requisitos

determinados por parte del sponsor, involucrados y gerencia, que contribuyan a la

solución de la necesidad.

10.3.6. exclusiones

El desarrollo del presente proyecto presenta las siguientes exclusiones:

a) No incluye el reclutamiento, selección y contratación del recurso humano.

b) No garantiza la estabilidad y continuidad laboral del recurso humano

actual.

c) No incluye la conformación de área comercial.


10.4. Estructura de descomposición del trabajo (EDT)

La estructura de descomposición del trabajo EDT definida y elaborada para el

desarrollo del proyecto se encuentra registrada en la figura 9.

Figura 9. Estructura de descomposición de trabajo EDT.


10.5. Diccionario de la EDT

Los componentes del diccionario de la EDT se construyen de los paquetes de trabajo

de la EDT, como se puede observar en el anexo N.


11. Gestión del cronograma del proyecto

11.1. Plan de gestión del cronograma

El plan de gestión de cronograma para el desarrollo del presente proyecto se

realizará según los cinco procesos planteados por el PMI.

La elaboración de la planificación del cronograma del proyecto “Diseño del área

comercial para la constructora TENCO S.A”, se realizará a través de reuniones y

consultas con profesionales expertos en el desarrollo de proyectos similares, donde se

empleará el software Microsoft Project, programa que es accesible, de fácil manejo para

cualquier profesional y que a través de su visualización y gráficos mediante el diagrama

de Gantt y la ruta crítica muestran información valiosa para la toma de decisiones.

La definición de las actividades del cronograma se realizará a través de reuniones

con el sponsor, donde se evaluará detalladamente cada nivel de la EDT y para ello se

logrará establecer las actividades realmente necesarias en cada paquete de trabajo,

identificando con un código cada una de ellas y a su vez se determina que la unidad de

medición tanto del proyecto como de cada actividad es en días.

La secuenciación de las actividades del cronograma se realizará inicialmente a través

de reuniones y juicio de expertos, en donde una vez identificadas las actividades, se

definirá la secuenciación lógica de predecesoras y sucesoras con las relaciones fin

comienzo (FC), comienzo comienzo (CC), fin fin (FF) y comienzo fin (CF) y luego se

realizará el diagrama de red correspondiente.

La estimación de la duración de cada actividad se realizará a través de reuniones y

juicio de expertos, donde se determinarán duraciones optimistas, duraciones pesimistas

y duraciones esperadas por cada actividad, una vez consolidada dicha información se

procederá a calcular la duración real de cada actividad con el método PERT.

Una vez establecida la secuenciación lógica, actividades predecesoras, sucesoras,

tipo de dependencia entre actividades, y duraciones de las mismas, se realizará el

diagrama de red, junto con los pases hacia adelante, hacia atrás, cálculo de holguras e


identificación de ruta crítica, la cual marcará la duración total del proyecto, donde si

alguna de las actividades de la ruta crítica consume mayor tiempo del calculado generará

un impacto negativo, aumentando la duración total del proyecto. También se empleará el

software Microsoft Project para la realización del cronograma y la definición de la línea

base del proyecto, la cual no puede ser modificada sin el trámite y aprobación por parte

del sponsor de una solicitud de orden de cambio.

El control del cronograma se realizará a través de reuniones e informes de

seguimiento cada 15 días con el sponsor, en las cuales se identificarán los adelantos,

atrasos que se vayan presentando para tomar acciones y decisiones según sea

conveniente, teniendo en cuenta los métodos de compresión de cronograma y también

se establece que la única forma de realizar modificaciones tanto al alcance como al

cronograma del proyecto será a través de trámites y solicitudes de ordenes de cambio.

11.2. Listado de actividades con análisis PERT

A través del siguiente anexo 0, se muestran cada una de las actividades necesarias

para realizar cada paquete de trabajo.

Las duraciones de las actividades se pudieron lograr a través del juicio de expertos,

donde se consultó con personas de gran experiencia en la realización y ejecución de

proyectos similares. A su vez a través de la técnica PERT se estimó la duración final por

cada actividad del cronograma.


11.2.1. análisis probabilístico.

A través del análisis probabilístico, se va a determinar la duración del proyecto con

una probabilidad del 84%. En el siguiente anexo P, se realizaron los cálculos respectivos

para determinar la duración del proyecto con una probabilidad del 84%.

Con el cálculo de una probabilidad de éxito en la ruta crítica del proyecto del 84%, se

puede concluir que el proyecto puede durar 77,13 días, pero por lógica de duración del

proyecto, el valor calculado anteriormente se aproximará al número entero

inmediatamente posterior, aplicando las buenas prácticas de que los proyectos no se

miden en tiempo con números decimales, por lo tanto la duración del proyecto con una

probabilidad de éxito del 84% será de 78 días.


11.3. Diagrama de red del proyecto

Una vez establecidas las actividades para cada paquete de trabajo, se procedió a

realizar el diagrama de red correspondiente al proyecto planteado, en dicho diagrama de

red se plasman las duraciones, predecesoras, sucesoras, pase hacia adelante, pase

hacia atrás, holguras, y ruta crítica, como se puede ver en la siguiente figura 10.


Figura 10. Diagrama de red.


6 U 6 42 V 42 50 W 50 58 X 58 68 Y 68 75 Z 7569 69 33 33 25 25 17 17 7 7 0 075 0 75 75 0 75 75 0 75 75 0 75 75 0 75 75 0 75

0 A 2 2 B 4 4 C 5 5 D 6 6 E 8 8 F 9 9 G 10 10 H 12 12 I 13 13 J 14 14 K 16 16 L 18 18 M 19 19 AD 26 26 AE 34 34 AF 42 42 AG 50 50 AH 58 58 AI 61 61 AB 63 63 AC 65 65 BK 67 67 BL 68 68 BH 72 72 BI 73 73 BJ 750 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 2 2 2 2 4 4 1 5 5 1 6 6 2 8 8 1 9 9 1 10 10 2 12 12 1 13 13 1 14 14 2 16 16 2 18 18 1 19 19 7 26 26 8 34 34 8 42 42 8 50 50 8 58 58 3 61 61 2 63 63 2 65 65 2 67 67 1 68 68 4 72 72 1 73 73 2 75

0 N 2 2 O 3 3 P 4 4 Q 5 5 R 6 6 S 7 8 AZ 9 19 BA 20 29 BB 30 39 BC 40 49 BD 50 57 BE 58 68 BF 69 70 BG 711 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 2 3 3 1 4 4 1 5 5 1 6 6 1 7 7 1 8 9 1 10 20 1 21 30 1 31 40 1 41 50 1 51 58 1 59 69 1 70 71 1 72

9 BM 10 20 BN 21 30 BO 31 40 BP 41 50 BQ 51 58 BR 59 69 BS 70 71 BT 7263 63 52 52 42 42 32 32 22 22 14 14 3 3 1 1

0 T 0 72 1 73 72 1 73 72 1 73 72 1 73 72 1 73 72 1 73 72 1 73 72 1 73 75 AA 750 0 0 00 0 0 75 0 75

10 AJ 11 21 AK 22 31 AL 32 41 AM 42 51 AN 52 59 AO 60 70 AP 71 72 AQ 7363 63 52 52 42 42 32 32 22 22 14 14 3 3 1 173 1 74 73 1 74 73 1 74 73 1 74 73 1 74 73 1 74 73 1 74 73 1 74

11 AR 12 22 AS 23 32 AT 33 42 AU 43 52 AV 53 60 AW 61 71 AX 72 73 AY 7463 63 52 52 42 42 32 32 22 22 14 14 3 3 1 174 1 75 74 1 75 74 1 75 74 1 75 74 1 75 74 1 75 74 1 75 74 1 75

19 BU 20 39 BV 40 57 BW 58 72 BX 732 2 2 2 2 2 2 221 1 22 41 1 42 59 1 60 74 1 75


A través del diagrama de red realizado, se identifica que el proyecto presenta dos

rutas críticas, las cuales en la figura 10 se pueden visualizar en color rojo, a su vez con

las rutas críticas establecidas se obtuvo que la duración total del proyecto es de 75 días.

Las rutas críticas identificadas son las siguientes:

a) Ruta crítica 1: T - A - B - C - D - E - F - G - H - I - J - K - L - M - AD - AE - AF -

AG - AH - AI - AB - AC - BK - BL - BH - BI – BJ - AA = 75 días.

b) Ruta crítica 2: T - A - B - C - D - E - F - G - H - I - J - K - L - M - AD - AE - AF -

AG - AH - AI - AB - AC - BK - BL - BH - BI – BJ – Z - AA = 75 días.

El diagrama de red realizado, a través de la ruta crítica muestra las actividades a las

cuales se les debe prestar mayor importancia y realizar un correcto seguimiento, pues al

una de ellas demorar más del tiempo planeado, impactará en la duración total del

proyecto. Cada actividad es importante pues puede ser la predecesora o sucesora que

impacte en la ejecución del proyecto.


11.4. Línea base del cronograma

A través de la herramienta Microsoft Project se procedió a construir el cronograma

del proyecto y se estableció la línea base del mismo, el cual se puede visualizar en las

figuras 11, 12, 13, 14.

El diagrama de red realizado en la figura 10 y el cronograma en Microsoft Project no

presentan la misma duración debido a que al cronograma en Microsoft Project se le

incluyó la actividad “reserva de contingencia” con una duración de 20 días según el plan

de gestión de riesgos realizado, y este valor es el resultado de la diferencia entre los dos

diagramas mencionados anteriormente.


Figura 11. Cronograma de trabajo en Microsoft Project Página 1.



11.5. Técnicas de desarrollar el cronograma aplicadas

Con la asignación de recursos en cada una de las actividades del cronograma del

proyecto realizado en el software Microsoft Project, se pueden visualizar en la columna

de indicadores en color rojo las actividades que presentan sobreasignación de recursos,

como se puede ver en las figuras 15, 16, 17, 18.


Figura 15. Cronograma de trabajo sobreasignación de recursos Página 1.



Figura 16. Cronograma de trabajo sobreasignación de recursos Página 2. Fuente: Los autores.


En las figuras 15, 16, 17, 18 se identifican que las actividades que presentan

sobreasignación de recursos son las siguientes: (ver anexo Q)

Para las anteriores actividades que se visualizan en el anexo Q, se logró solucionar

la sobreasignación de recursos a través del ajuste y perfilación de la cantidad de trabajo

asignado al recurso para la nivelación de los recursos asignados, pues los recursos no

necesitan estar un día completo realizando la actividad, si no que la actividad se puede

realizar en horas, con ello se logró mantener la duración inicial de cada actividad y la

duración inicial planteada del proyecto.

En las siguientes figuras 19, 20, 21, 22 se visualiza el cronograma una vez realizada

la solución y nivelación de recursos, en el cual se puede identificar que ya no se presentan

sobreasignaciones.


Figura 19. Cronograma de trabajo con nivelación de recursos Página 1.



12. Gestión de costos del proyecto

12.1. Plan de gestión de costos

Para el presente proyecto la planificación de la gestión de los costos se realizará a

través de reuniones, juicio de expertos y bases con estimaciones históricas de precios

unitarios de la empresa, a su vez se contempla que todos los costos del proyecto se

manejaran con la moneda de COP peso colombiano. Así como la utilización de las

cuentas de control de la EDT del proyecto.

En el proyecto “Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A” se

estimarán los costos utilizando la herramienta y técnica estimación ascendente, donde

inicialmente se calcularan los costos de cada actividad del proyecto, según la necesidad

de recursos de cada una, luego se calcularan los costos de cada paquete de trabajo,

después se sumaran los costos de cada paquete de trabajo para obtener el costo de cada

cuenta de control y con la sumatoria de los costos de cada cuenta de control y la reserva

de contingencia se obtendrá la línea base de costo del proyecto.

Para determinar el presupuesto del proyecto se tomarán las estimaciones

ascendentes de costos, donde se obtendrá la línea base de costo del proyecto, sobre

este valor se calculará un 5% que consiste en la reserva de gestión, sumando los dos

valores mencionados anteriormente línea base de costo y reserva de gestión se

consolidará el presupuesto del proyecto.

El control de los costos del proyecto se realizará a través de un estricto seguimiento

y control de los costos, realizando informes de seguimiento quincenal, donde se

consoliden los costos reales de ejecución del proyecto con el fin de poder identificar y

tomar acciones a tiempo en dado caso de que se requiera una solicitud de cambio, dicho

informe se presentará en una reunión de seguimiento también cada quince días con el

gerente de proyecto y el sponsor.


12.2. Estimación de costos en MS Project

Para la estimación de los costos de cada actividad perteneciente a cada paquete de

trabajo y EDT del proyecto, se realizó inicialmente una relación de los recursos requeridos

para el proyecto junto con sus precios unitarios, los cuales se pueden visualizar en la

siguiente tabla 13.

Tabla 13. Recursos requeridos para el proyecto.

ITEM NOMBRE DEL RECURSO TIPO INICIAL PRECIO UNITARIO 1 Sponsor Trabajo S $0 / hora 2 Gerente de proyecto Trabajo GP $33.333 / hora 3 Ing Civil Trabajo IC $11.666 / hora 4 Ing Sistemas Trabajo IS $11.666 / hora 5 Ing Industrial Trabajo II $11.666 / hora 6 Auxiliar Administrativo Trabajo AA $6.300 / hora 7 Resma Papel Material RP $9.900 / Unidad 8 PC Material PC $1.400.000 / Unidad 9 Impresora Material I $450.000 / Unidad

10 Cartuchos de impresora Material CI $40.000 / Unidad 11 Software y licencias Material SO $150.000 / Unidad 12 Canon de arrendamiento Costo C $900.000 13 Arrendamiento mobiliario Costo A $900.000 14 Costos capacitación Costo CC $1.500.000 15 Reserva de contingencia Costo RC $905.000


Con la relación de recursos consignados en la anterior tabla 13, se procedió a crear

la hoja de recursos en el cronograma realizado para el proyecto “Diseño del área

comercial para la constructora TENCO S.A” en el software Microsoft Project, colocando

el recurso, tipo, iniciales y costos unitarios por cada uno. Creados los recursos en la hoja

de recursos, se realizó la asignación de los recursos requeridos por cada actividad, lo


cual nos muestra los costos de cada actividad como se puede observar en las figuras 23,

24, 25 y 26.


Figura 23. Estimación de costos en Microsoft Project Página 1.



12.3. Estimación ascendente y determinación del presupuesto

Para determinar el presupuesto del proyecto se utilizó la técnica de estimación

ascendente, en la cual inicialmente se calculan los costos de cada actividad, seguido se

obtienen los costos de cada paquete de trabajo de la EDT, después se tienen los costos

por cada cuenta de control y finalmente al sumar los costos de cada cuenta de control y

la reserva de contingencia, se obtiene la línea base de costo del proyecto. Para consolidar

el presupuesto del proyecto se suma la línea base de costo a una reserva de gestión, la

cual para este proyecto fue calculada del 5% del valor de la línea base de costo. La

estimación del presupuesto se puede ver el anexo R, el cual es de $30.328.727, incluida

una reserva de gestión de $1.444.225.


13. Gestión de recursos del proyecto.

13.1. Plan de gestión de recursos.

Dentro de este plan se gestionarán los recursos humanos y físicos (materiales,

herramienta, equipo y de mobiliario), se identificarán y documentarán los roles de cada

recurso dentro del proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las

comunicaciones internas, se tendrá en cuenta las fechas de adquisición y liberación del

personal de acuerdo con las necesidades dentro del proyecto.

Los recursos humanos requeridos para este proyecto son los siguientes:

a) Perfiles profesionales: El director de proyecto, es un profesional de

profesión ingeniero civil con habilidades de liderazgo y emprendimiento,

con conocimiento del funcionamiento interno de la constructora, y

experiencia en el manejo de licitaciones y negocios en el sector

construcción con el apoyo de un ingeniero civil con experiencia en el

área de construcción, contratación, cotizaciones y licitaciones, un

ingeniero industrial con habilidades para el manejo de software de

programación y control de costos y cronograma y experiencia en

planeación de proyectos, un ingeniero de sistemas con experiencia en

gestión y coordinación de proyectos.

b) Perfiles de apoyo: Un auxiliar administrativo, con experiencia en manejo

de Excel, apoyo de reuniones y actividades administrativas.

Estos recursos serán gestionados ante el sponsor, quien autorizará al área de

Gestión humana para que se contraten para la planificación y ejecución del proyecto

“Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A”.

Los recursos físicos requeridos para este proyecto son los siguientes:

a) Instalaciones: Dos computadores, una impresora, dos resmas de papel,

dos licencias de software y un cartucho para impresora.


b) Materiales: Dos puestos de trabajo y una sala de reuniones.

Estos recursos físicos serán gestionados ante el sponsor, quien autorizará al área de

compras para que se suministren para la planificación y ejecución del proyecto “Diseño

del área comercial para la constructora TENCO S.A”.

13.2. Estimación de los recursos

La estimación de recursos se trabajó de acuerdo con los paquetes de trabajo de la

EDT (Estructura de desglose de trabajo). Los paquetes son:

a) Acta de constitución: Para este paquete de trabajo se requiere un total

de personal de 6 (Gerente de proyecto, sponsor, Ing civil, Ing sistemas,

Ing industrial y Aux administrativo).

b) Matriz trazabilidad requisitos: Para este paquete de trabajo se requiere

un total de personal de 6 (Gerente de proyecto, sponsor, Ing civil, Ing

sistemas, Ing industrial y Aux administrativo).

c) Exclusiones: Para este paquete de trabajo se requiere un total de

personal de 6 (Gerente de proyecto, sponsor, Ing civil, Ing sistemas, Ing

industrial y Aux administrativo).

d) Definición del alcance: Para este paquete de trabajo se requiere un total



e) Cronograma de actividades: Para este paquete de trabajo se requiere un

total de personal de 6 (Gerente de proyecto, sponsor, Ing civil, Ing

sistemas, Ing industrial y Aux administrativo).

f) Hitos: Para este paquete de trabajo no se requiere recurso.


g) Presupuesto: Para este paquete de trabajo se requiere un total de

personal de 2 (Ing sistemas y Aux administrativo).

h) Manual de funciones y procedimiento: Para este paquete de trabajo se

requiere un total de personal de 6 (Gerente de proyecto, sponsor, Ing

civil, Ing sistemas, Ing industrial y Aux administrativo).

i) Actas de seguimiento: Para este paquete de trabajo se requiere un total

de personal de 3 (Gerente de proyecto, sponsor y Aux administrativo).

j) Informe de seguimiento gerencial: Para este paquete de trabajo se

requiere un total de personal de 1 (Ing industrial).

k) Actas entrega proyecto: Para este paquete de trabajo se requiere un total



l) Planificación: Para este paquete de trabajo se requiere un total de

personal de 4 (Gerente de proyecto, sponsor, Ing civil y Aux

administrativo).

m) Reuniones: Para este paquete de trabajo se requiere un total de personal

de 6 (Gerente de proyecto, sponsor, Ing civil, Ing sistemas, Ing industrial

y Aux administrativo).

n) Administración: Para este paquete de trabajo se requiere un total de

personal de 1 (Ing civil).

En total se requieren 24 personas para el desarrollo del proyecto y 11 materiales e

instalaciones, ver figura 27, en esta figura se referencia el resumen en segundo nivel del

personal y recurso físico requerido, teniendo en cuenta la requerido individualmente en

los 14 paquetes de trabajo.


13.3. Estructura de desglose de recursos (EDRe)

En la figura 27, se presenta la estructura de desglose por paquetes de trabajo

Figura 27. Estructura de desglose de recursos (EDRe).


13.4. Asignación de recursos

Por medio de las figuras 28, 29, 30 y 31 se puede visualizar la asignación de los

recursos para el proyecto “Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A”

en el programa Microsoft Project.


Figura 28. Asignación de recursos en Microsoft Project Página 1.





13.5. Calendario de recursos

Por medio de la figura 32 y 33 se pueden visualizar el calendario de los recursos para

el proyecto “Diseño del área comercial para la constructora TENCO SA”.


Figura 32. Calendario de recursos Página 1.



Figura 33. Calendario de recursos Página 2.



13.6. Plan de capacitación y desarrollo del equipo

Las capacitaciones que se tienen planificadas para el recurso humano del proyecto

se encuentran consignadas en la tabla No. 14.

Tabla 14. Programa de capacitaciones.

No. CAPACITACIÓN (TEMATICA) DIRIGIDA POR PARTICIPANTES FECHA DURACIÓN COSTOS

1 Inducción sobre conocimiento del área administrativa de la constructora

Contadora de la Constructora

Director de proyecto, 3

profesionales,1 auxiliar

30/04/2020 4 horas $100.000

2 Inducción sobre procesos de Licitaciones publicas

Experto Director de proyecto, 3

profesionales

4/05/2020 5/05/2020

16 horas (2 día)

$500.000

3 Inducción sobre conocimiento del área de Gestión Humana de la constructora

Coordinadora de Recursos Humanos de la constructora - Director de proyecto

3 profesionales, 1 auxiliar

6/05/2020 4 horas $100.000

4 Capacitación para la elaboración de APUS y cronogramas de obra

Coordinador de Programación y

presupuesto de la constructora

3 profesionales 7/05/2020 8/05/2020 11/05/2020

24 horas (3 días)

$800.000


Los costos requeridos para las capacitaciones del recurso humano del proyecto se

totalizan en $1.500.000,00 y el tiempo requerido es de 48 horas que se implementarán

durante 7 días.

13.6.1. Desarrollo de equipo

Estrategias que se implementarán para manejo del personal:

a) El día de cumpleaños se dará el día libre, como estímulo del

colaborador.


b) Actividades de celebraciones como: El día del amor y la amistad, la fiesta

de fin de año, el día de la familia y la fiesta de Halloween para los hijos

de los empleados, se pretende afianzar actividades de esparcimiento

con la familia y los compañeros de trabajo.

c) Inteligencia emocional, dando motivación y reconocimiento por

cumplimiento de metas del colaborador ante el grupo de trabajo.

La evaluación de desempeño del equipo de trabajo se implementará de la siguiente

manera:

a) Con la evaluación de desempeño que se implemente para el recurso

humano del proyecto se medirá el liderazgo y el conocimiento técnico.

b) Se fijarán los objetivos que estén direccionados al liderazgo, por ejemplo,

del jefe inmediato debe dar un concepto sobre este ítem para cada

colaborador.

c) La evaluación consistirá en un breve cuestionario que debe ser

diligenciado entre colaborador y jefe inmediato, donde se desglosen las

capacidades de liderazgo y el conocimiento técnico que demuestre el

colaborador.

d) La periodicidad será mensual.

e) El formato debe contener: Nombre del colaborador, fecha de la

evaluación, cargo del colaborador, tiempo que lleva ejerciendo la labor,

concepto del jefe inmediato sobre las capacidades de liderazgo,

concepto del jefe inmediato sobre el conocimiento técnico y al final un

espacio en blanco para que el colaborador enuncie los logros obtenidos

laboralmente en el periodo, con esta evaluación el director de proyecto

junto al área de recursos humanos podrá evaluar el desempeño del

colaborador y así mismo observar los resultados de las estrategias de


personal que se implementarán y la afectación en la labor de cada

colaborador.


14. Gestión de comunicaciones del proyecto.

14.1. Plan de gestión de las comunicaciones.

Con el plan de gestión de las comunicaciones se busca definir los lineamientos y

estándares respectivos para lograr de manera eficiente y oportuna las comunicaciones

entre los interesados en las etapas del proyecto. La estrategia aplicada para el desarrollo

del plan de las comunicaciones del proyecto es definir de acuerdo con las etapas del

proyecto y con los involucrados del mismo en cada una de las etapas, la manera más

oportuna y eficiente de que la información sea entregada.

14.1.1. Canales de comunicación

Para los calcular los canales de comunicación del proyecto se aplicará la siguiente

formula:

Canales de comunicación =

donde N= 7 (cantidad de interesados)

N * (N-1) / 2 = 21

El número de canales de comunicación para son 21, por lo tanto, el proyecto cuenta

con 21 canales para realizar las comunicaciones.

14.1.2. Sistema de información de las comunicaciones

Para el proyecto “DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA

TENCO S.A”, se define el sistema de comunicación teniendo en cuenta las siguientes

herramientas para asegurar que los interesados recuperen de manera oportuna la

información durante el ciclo de ejecución del proyecto: Gestión de comunicaciones


electrónicas, para lo que se manejará correos electrónicos y para algunas reuniones se

utilizará el mecanismo de audioconferencia.

14.1.3. Diagramas de flujo

En la figura 34 se representa el diagrama de flujo que se llevará a cabo para para el

desarrollo de los informes de comunicación, los cuales deben tener la aprobación por

parte del director de proyecto, para proceder a convocar la reunión con los interesados

para la divulgación del contenido y posterior control y seguimiento del proyecto.

Figura 34. Diagrama de flujo de la información.



14.1.4. Matriz de comunicaciones

Tabla 15. Matriz de las comunicaciones.

Matriz de las Comunicaciones. DISTRIBUCIÓN DE INFORMACIÓN

AUDIENCIA O RECEPTOR

MENSAJE A COMUNICAR

LENGUAJE MÉTODO O HERRAMIENTA

RESPONSABLE DE APROBAR

NIVEL DE DETALLE

DEL MENSAJE

OBJETIVO FRECUENCIA

• Constructora • Sponsor • Gerente del

proyecto • Equipo del

Proyecto

Lanzamiento del proyecto

Español Documento físico o Virtual

Gerente del proyecto

Alto Dar conocimiento del progreso del desarrollo del proyecto y de los cambios que se requieran dentro del mismo

Quincenal

• Sponsor • Gerente del

proyecto

Planes de trabajo e Hitos del proyecto




Quincenal

• Sponsor Informes de Seguimiento




Quincenal

• Gerente del proyecto

• Equipo del Proyecto

Incidentes y Requerimientos




Quincenal

• Constructora • Sponsor • Gerente del

proyecto • Equipo del

Proyecto

Cierre del proyecto




Quincenal



14.1.5. Estrategia de comunicaciones

Tabla 16. Estrategia del plan de las comunicaciones.

DISTRIBUCIÓN DE INFORMACIÓN

INTERESADOS RECEPTORES

INFORMACIÓN A DISTRIBUIR

LENGUAJE FORMATO CONTENIDO NIVEL DE DETALLE

RAZÓN O MOTIVO DE DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN

IMPACTO ESPERADO

FRECUENCIA

Constructora Informes de Seguimiento


Avances y cambios del proyecto


Alto Quincenal

Sponsor Informes de Seguimiento




Alto Quincenal


Informes de Seguimiento




Alto Quincenal

Equipo del proyecto





Alto Quincenal



15. Gestión de la calidad del proyecto

15.1. Plan de gestión de la calidad

El Plan de gestión de la calidad para el proyecto “Diseño del área comercial para la

constructora TENCO S.A.”; consiste en estudiar y plantear la planificación del proyecto,

los objetivos dentro de la calidad para este, entender y aplicar las especificaciones

técnicas para los productos o entregables y el proyecto, resaltar los roles y

responsabilidades de los miembros del equipo en cuanto a la calidad del proyecto y

también se incluyen las métricas de calidad para los productos y el proyecto. Se

enmarcarán los estándares de calidad priorizados por la Constructora Tenco SA y los

requisitos de calidad admisibles para el proyecto y los entregables de este.

Dentro del plan de gestión de la calidad del proyecto se deja claro el alcance del plan,

así mismo se llevará control de los documentos, datos y registros que hagan parte integral

de este y de los recursos requeridos para el cumplimiento del plan, dando claridad a las

responsabilidades de los interesados, miembros del equipo y de la dirección de proyecto.


15.2. Métricas de calidad

Existen métricas de calidad para los productos y para el proyecto (ver tabla 17 y anexo S).

Tabla 17. Métricas de calidad productos y proyecto.

NOMBRE DE LA METRICA CUMPLIMIENTO DE LOS ENTREGABLES DE

PROYECTO

CUMPLIMIENTO DEL CRONOGRAMA

CUMPLIMIENTO DE COSTOS

SATISFACCION DEL CLIENTE

OBJETIVO DE LA MÉTRICA Lograr identificar el nivel de cumplimiento en cada uno de los entregables del proyecto

Lograr realzar el seguimiento al

cumplimiento de cronograma de las

actividades del proyecto

Hacer el seguimiento correspondiente al

presupuesto y costos del proyecto

Lograr identificar el nivel de satisfacción del

cliente con cada uno de los entregables y del proyecto en general

FACTOR DE CALIDAD Cualitativo, se tiene que evaluar el compromiso con cada uno de

los entregables

Cuantitativo, se deben medir el cumplimiento de

las fechas pactadas

Cuantitativo, se debe medir los gastos del

proyecto

Cualitativo, se debe medir las observaciones

presentadas por el cliente

MÉTODO DE MEDICIÓN Cronograma y EDT Cronograma de actividades

Monetaria, costos del proyecto

Encuestas de satisfacción

FRECUENCIA DE MEDICIÓN A finalizar la entrega de cada uno

Mensual Mensual Cada mes

META Realizar las entregas correctas de cada uno de los

compromisos adquiridos

Cumplimiento al 100% de las fechas y actividades del

cronograma

Lograr los objetivos del proyecto, sin elevar los costos

pactados inicialmente

Lograr al 100% las expectativas del cliente

RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD

Gerente del proyecto Gerente del proyecto Gerente del proyecto y Sponsor

Gerente del proyecto y Sponsor



15.3. Documentos de prueba y evaluación

El proyecto se encuentra en ejecución los entregables no han sido evaluados en su

totalidad.

Tabla 18. Evaluación de calidad del entregable.

EVALUACIÓN DE CALIDAD DEL ENTREGABLE

Nombre del entregable: Cronograma del proyecto

Fecha de la evaluación: 25/06/2020

descripción cumple (si o no)

Cumple con la calidad esperada

SI

Cumple especificaciones técnicas esperadas.

SI

Cumple fecha de entrega esperada

SI

Nombre de quien realiza la verificación:

DIRECTOR DEL PROYECTO

observaciones por parte de quien diligencia la evaluación:

Se evalúa con el área los interesados e involucrados del proyecto para definir que el cronograma este ajustado correctamente a las especificaciones del proyecto.

(Se debe diligenciar este espacio sólo si el producto no cumple la calidad esperada)


EVALUACIÓN DE CALIDAD DEL ENTREGABLE Nombre del entregable: Presupuesto del proyecto

Fecha de la evaluación: 23-07-2020

descripción Cumple (si o no)

Cumple con la calidad esperada

SI

Cumple especificaciones técnicas esperadas.

SI

Cumple fecha de entrega esperada

SI


DIRECTOR DEL PROYECTO

observaciones por parte de quien diligencia la evaluación:

Se evalúa con el área los interesados e involucrados del proyecto para definir que se esté cumpliendo lo estimado en el alcance del proyecto.

(Se debe diligenciar este espacio sólo si el producto no cumple la calidad esperada)


15.4. Entregables verificados

El proyecto se encuentra en ejecución los entregables no han sido verificados en su

totalidad.


Tabla 19. Lista de verificación del entregable.

LISTA DE VERIFICACIÓN DEL ENTREGABLE Nombre del entregable: Cronograma del proyecto

Fecha de la revisión: 23-08-2020

descripción

cumple (si)

cumple (no)

Cumple con lo solicitado en el alcance

si

Cumple métrica de calidad establecida

si

Cumple especificaciones técnicas

si

Cumple fecha de entrega de acuerdo con el cronograma

N/A

Cumple con los costos dentro del presupuesto aprobado

N/A



Nombre de quien aprueba:

Sponsor del proyecto.



Tabla 20. Lista de verificación del entregable.

LISTA DE VERIFICACIÓN DEL ENTREGABLE Nombre del entregable: Presupuesto del proyecto

Fecha de la revisión: 23-08-2020

descripción

cumple (si)

cumple (no)

Cumple con lo solicitado en el alcance

si

Cumple métrica de calidad establecida

si

Cumple especificaciones técnicas

si

Cumple fecha de entrega de acuerdo con el cronograma

si

Cumple con los costos dentro del presupuesto aprobado

N/A



Nombre de quien aprueba:

Sponsor del proyecto.



16. Gestión de riesgos del proyecto

16.1. Plan de gestión de riesgos

16.1.1. Metodología.

La metodología para el plan de gestión de los riesgos del proyecto “ NUEVAS

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO PARA LA CONSTRUCTORA TENCO SA” está

enfocada en la identificación de los riesgos (oportunidades / amenazas) que puedan

incidir en la ejecución del proyecto, para ello se identifica en base a unas fases

previamente definidas que incluyen desde el proceso de identificación del riesgo, hasta

el cierre previendo el control y monitoreo de estos, incluyendo un análisis cualitativo y

cuantitativo, estrategias de prevención, plan de contingencia y consecuencias,

visualizándose en la tabla 21.


Tabla 21. Metodología plan de gestión de riesgos.


PROCESO DESCRIPCION HERRAMIENTAS FUENTES

Planificar la gestión de los riesgos

Se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos del proyecto; mediante la elaboración del documento del plan de gestión de los riesgos

Guía del PMBOK sexta edición

Sponsor, director del proyecto.

Lista de riesgos ( Reuniones )

Lluvia de ideas ( Reuniones )


Juicio de expertos

Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos

Se analizan numericamente el efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto de acuerdo al presupuesto y cronograma dl proyecto

Juicio de expertosDirector del

proyecto, equipo del proyecto

Planificar la respuesta a los riesgos

Se desarrollan opciones, se seleccionan estrategias y se acuerdan acciones para atender la exposición al riesgo que tiene el proyecto.


Director del proyecto, equipo

del proyecto

Implementar la respuesta a los riesgos

Se implementan planes acordados de respuesta a los riesgos


del proyecto

Monitorear los riesgos

Se monitorea y se hace seguimiento a la implementación de los planes previamente acordados como respuesta a los riesgos, se identifican nuevos riesgos, se evalua la efectividad del proceso de gestión de los riesgos durante el proyecto.

Reuniones Equipo del proyecto

Identificar de los riesgosSe identifican los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo que puedan afectar al proyecto


del proyecto

Realizar el análisis cualitativo de los

riesgos

Se priorizan de manera individual los reisgos del proyecto para analizar y posteriormente evaluar la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.


del proyecto


16.1.2. Tolerancia al riesgo de los interesados.

Tabla 22. Tolerancia al riesgo de los interesados.


INTERESADOS PERFIL DE TOLERANCIA TOLERANCIA

Sponsor o patrocinador BuscadorDispuesto a aceptar y entender cambios minimos en el alcance del proyecto

Gerente de construcciones BuscadorDispuesto a aceptar y entender cambios minimos en el alcance del proyecto

Gerente técnico BuscadorDispuesto a aceptar y entender cambios minimos en el alcance del proyecto

Director de proyecto Buscador

Dispuesto a aceptar y entender cambios minimos en el alcance del proyecto que afecten muy poco el presupuesto y cronograma.

Personal vinculado a obras de la constructora Ignorantes

No tienen claro hasta donde se toleran riesgos por atraso dentro del cronograma del proyecto o afectaciones en la calidad.


16.1.3. Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos.

Tabla 23. Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos.


16.1.4. Monto y gestión de reservas.

Por decisión del Sponsor y el gerente o director del proyecto, se determina una

reserva de gestión, la cual para este proyecto fue calculada del 5% del valor de la línea

base de costo y se estima una reserva de contingencia que se calculó del proceso de

análisis cuantitativo de riesgos, esta reserva será administrada por el director del

proyecto.

PROCESO ROLES RESPONSABILIDADESPlanificar la gestión de

los riesgosDirector del

proyectoPlanificar y utilizar las herramientas idóneas para la gestión de los riesgos

Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos

Equipo del proyecto

Se analizan los riesgos según el impacto que estos tienen sobre el cronograma y los costos del proyecto.

Planificar la respuesta a los riesgos

Profesionales del proyecto

Obteniendo el registro de riesgos, se conceptualizan los planes de prevención y contingencia respecto a los riesgos analizados.

Implementar la respuesta a los riesgos

Profesionales del proyecto

Implementar las actividades a seguir según los planes de contiengencia una vez se identifiquen los disparadores.

Monitorear los riesgos Profesionales del proyecto

Relacionar y definir las actividades a llevar a cabo durante las reuniones de monitoreo y control de los riesgos.

Equipo del proyecto

Equipo del proyecto

Identificar los riesgos en base a la EDT del proyecto e informar al director de

Identificar de los riesgos

Realizar el análisis cualitativo de los

riesgos

Según la identificación de los riesgos se clasifican de acuerdo con la matriz PXI


16.1.5. Definición de probabilidad.



Probabilidad (Tiempo de 3

meses)Descripción

Cantidad de veces que sucede en los 3

meses

80%Frecuente - Sucede de manera seguida, casi seguro de que ocurra

5

65%Probable - Sucede de

manera reiterada4

50%Posible - Sucede

algunas veces3

30%Remoto - Sucede de

forma esporádica2

10% Muy dificil que ocurra 1


16.1.6. Matrices de impacto para amenazas y oportunidades.



OBJETIVO DEL

PROYECTO

IMPACTO MUY BAJO

2

IMPACTO BAJO

4

IMPACTO MODERADO

6

IMPACTO ALTO

8

IMPACTO MUY ALTO

10

TIEMPO

Atraso inferior

al 5%del

cronograma

Atraso entre el

6% y 9% delcronograma

Atraso entre el

10% y 15% del

cronograma

Atraso entre el15% y 20% del

cronograma

Atraso mayor al

20% delcronograma

ALCANCE

Requiere ajustes en

algunas tareas

Control de cambios en

áreas secundarias

Control de cambios en objetivos

principales

Detiene el proyecto o requiere

decisiones de alto nivel

Cancela el proyecto o inutiliza el

producto del proyecto

COSTO

Sobrecostomanejable

conajustes

menores

Sobrecostoentre el 5% y

10%

Sobrecostoentre el 10%

y20%


30%

SobrecostoMayor al 30%

CALIDADDegradación manejable

Afectación en requisitos

que requieren

ajustes

requiere aprobación

del patrocinado

(Sponsor)

Requiere cambios

mayores al proyecto

El producto es

inutilizable o el

desempeño es

inaceptable

ESTIMACIÓN DEL IMPACTO DEL RIESGO O AMENAZA

OBJETIVO DEL

PROYECTO

IMPACTO MUY BAJO

2

IMPACTO BAJO

4

IMPACTO MODERADO

6

IMPACTO ALTO

8

IMPACTO MUY ALTO

10

TIEMPO

Ahorro menor al 5%del cronograma

Ahorro del 5 - 9,9 %del cronograma

Ahorro del 10-19,9% delcronograma

Ahorro del 20-29,9 % delcronograma

Ahorro mayor al30% delcronograma

COSTO

Beneficio menor al5% del presupuesto

Beneficio del 5 -9,9 % delpresupuesto

Beneficio del 10-19,9% delpresupuesto

Beneficio del 20-29,9 % delpresupuesto

Beneficio mayoral 30% delpresupuesto

ESTIMACIÓN DEL IMPACTO DE OPORTUNIDADES


16.1.7. Risk breakdown structure (RBS)

Figura 35. Risk breakdown structure (RBS).


16.1.8. Formato del registro de riesgos

16.1.8.1. Identificación. Corresponde al proceso de identificar el riesgo, se describe

el riesgo usando el metalenguaje, se debe asignar un código a cada riesgo, la categoría,

fuente del riesgo, el disparador y el evento que indica que el riesgo se va a materializar.

Tabla 26. Identificación del riesgo.



16.1.8.2. Análisis. La primera parte del análisis corresponde a definir las

características de tipo cualitativo que afecta la probabilidad y el impacto, para la definición

del grado de importancia, grado del riesgo, por último, la justificación mediante el cual se

estimó el impacto de riesgo, basándose en la matriz de impacto.

La segunda parte del análisis corresponde a una descripción cuantitativa que se

realiza para cada riesgo, justificada en los costos y en el cronograma en el caso de que

se materialice alguno de los riesgos.

Tabla 27. Análisis cualitativo del riesgo.

Tabla 28. Análisis cuantitativo.


16.1.8.3. Plan de respuesta. Mediante este proceso se define un plan de

contingencia para aquellos riesgos que se ubicaron en zona de riesgo critico y severo, se

inicia con una identificación las acciones requeridas en cada plan para, atender el riesgo

antes de que se materialice o en su defecto después de la materialización, es necesario

definir un responsable quien debe ejecutar y realizar seguimiento a cada acción definida.


Tabla 29. Plan de respuesta.


16.1.8.4. Análisis después del plan de respuesta. En este proceso se deben

analizar y paralelamente clasificar los riesgos, pero de acuerdo con las acciones

planteadas para los planes de prevención, para obtener los resultados efectivos;

disminuir la probabilidad y el impacto de las amenazas y aumentar las probabilidades de

obtener oportunidades.

Tabla 30. Análisis después del plan de respuesta.


16.1.8.5. Monitoreo. Mediante este proceso se determina el estado de los riesgos;

si ya ocurrió, si está cerrado, si se acaba de identificar o si requiere respuesta.

Tabla 31. Monitoreo.



16.1.9. Monitoreo de riesgos.

Tabla 32. Monitoreo de riesgos.


16.2. Matrices de probabilidad – impacto (inicial y residual)

Tabla 33. Matriz de impacto amenazas.


Muy Alta (80%) 1,6 3,2 4,8 6,4 8Alta (65%) 1,3 2,6 3,9 5,2 6,5Moderada (50%) 1 2 3 4 5Baja (30%) 0,6 1,2 1,8 2,4 3Muy Baja (10%) 0,2 0,4 0,6 0,8 1

Muy bajo (2) Bajo( 4) Moderado(6) Alto (8) Muy Alto (10)

MATRIZ DE IMPACTO PARA AMENAZAS

Prob

abili

dad

Impacto


Tabla 34. Matriz de impacto oportunidades.


Tabla 35. Acciones para amenazas.


Muy Alta (80%) 8 6,4 4,8 3,2 1,6Alta (65%) 6,5 5,2 3,9 2,6 1,3Moderada (50%) 5 4 3 2 1Baja (30%) 3 2,4 1,8 1,2 0,6Muy Baja (10%) 1 0,8 0,6 0,4 0,2

Muy Alto (10)Alto (8) Moderado(6) Bajo( 4) Muy bajo (2)

Prob

abili

dad

MATRIZ DE IMPACTO PARA OPORTUNIDADES

Impacto

SEVERIDAD RANGO

Severo Mayor a 5

Critico Entre 3 y 4,9

Medio Entre 1,1 y 2,9

Leve Menor o igual a 1

ACCIONES PARA AMENAZASRESPUESTA PROPUESTA

Requiere acciones de prevención y Plan de

respaldo

Requiere acciones de prevención y plan de

contingencia

Monitoreo periodico y prevencion

Monitoreo periodico por


Tabla 36. Acciones para oportunidades.


SEVERIDAD RANGO

Maximo Mayor a 5

Muy bueno Entre 3 y 4,9

Medio Entre 1,1 y 2,9

Menor Menor o igual a 1

Planear acciones de prevención para compartiroportunidad con un tercero

Planear acciones de prevención para impulsar opotenciar condiciones que disparan la probabilidad oimpacto de la oportunidad

Monitorear periódicamente para decidir si se

aprovecha oportunidad

RESPUESTA PROPUESTAACCIONES PARA OPORTUNIDADES

Planear acciones de prevención para asegurar o

concretar la oportunidad


16.3. Matriz de riesgos

16.3.1 Identificación y análisis de riesgos

Ver anexo T.

16.3.2 Matriz de Calor

Tabla 37. Matriz de calor.


Muy Alta (80%)Alta (65%) O - 004 G - 006

Moderada (50%) T - 002

O - 003 / T - 005 / E - 001 / G - 004 O - 005 G - 005

Baja (30%)

O - 002 / O - 006 / T - 003 / T - 004 / E - 002 / E - 003 / G - 001 / G - 002 / G - 003 T - 001

Muy Baja (10%) O - 001Muy bajo (2) Bajo( 4) Moderado(6) Alto (8) Muy Alto (10) Muy Alto (10) Alto (8) Moderado(6) Bajo( 4) Muy bajo (2)

Amenazas Oportunidades

Prob

abili

dad

Impacto Impacto


17. Gestión de las adquisiciones del proyecto

17.1. Plan de gestión de las adquisiciones.

Las adquisiciones identificadas y requeridas para el desarrollo del proyecto son:

a) Alquiler de oficinas (1) por una duración de 4 meses con 7 m2 de área,

donde se ubicará el recurso humano destinado para la ejecución del

proyecto, la cual debe contar con conexiones de energía y agua.

b) Alquiler e instalación de mobiliarios como escritorios y sillas para dos (2)

puestos de trabajo por una duración de 4 meses.

c) Programa de capacitaciones para el personal involucrado en el proyecto

(Inducción sobre conocimiento del área administrativa de la

constructora, inducción sobre procesos de licitaciones públicas,

inducción sobre conocimiento del área de gestión humana de la

constructora, capacitación para la elaboración de APU’S y cronogramas

de obra).

d) Compra de dos (2) computadores con las siguientes especificaciones

técnicas pantalla 14”, procesador Intel core I5, memoria RAM 8 GB,

disco duro 1 TB, también debe incluir teclado y mouse.

e) Compra de una (1) impresora multifuncional.

f) Compra de un (1) kit de tinta para la impresora multifuncional.

g) Compra de papelería específicamente (4) resmas de papel de hoja

blanca tamaño carta.

De la EDT del proyecto, se identifica que los paquetes de trabajo 1.1.1. Acta de

constitución y 1.2.4. Manual de funciones y procedimientos son aquellos que requieren

de realizar una gestión de adquisiciones, por ello se procedió a elaborar la EDT de las

adquisiciones, la cual se visualiza en la figura 36.


Figura 36. Estructura de descomposición de trabajo EDT de adquisiciones.


Para el paquete de trabajo 1.1.1. Acta de constitución se requiere la gestión de

adquisición para alquileres de oficinas y mobiliarios. El paquete de trabajo 1.2.4. requiere

de realizar adquisiciones en cuanto a capacitaciones, compra de PC, compra de

impresora, compra de kit de tinta para impresora, compra de papelería.


17.2. Matriz de las adquisiciones.

Dado lo anterior a continuación se pueden visualizar en las tablas 39 y 40 la matriz

de trazabilidad de requisitos junto con los criterios de aceptación de las adquisiciones del

proyecto y la matriz de adquisiciones del proyecto.


Tabla 38. Matriz de trazabilidad de requisitos adquisiciones. Fuente: Los autores.


Tabla 39. Matriz de adquisiciones del proyecto.



En base a la matriz de trazabilidad de requisitos y la matriz de adquisiciones se

establece, que como estrategia se debe realizar una exigente selección de proveedores

con el fin de identificar los que mejor ofrezcan condiciones, precios, calidad,

cumplimiento, tiempos de entrega y servicios postventa, ya que en este proyecto se

requieren adquisiciones de una única compra al inicio del proyecto. También es

importante para las adquisiciones de equipos tecnológicos como computadores e

impresora tener en cuenta el tiempo que ofrecen para garantía y mantenimiento de los

equipos.

17.3. Cronograma de compras.

El cronograma de compras establecido de las adquisiciones que se requieren para

el correcto funcionamiento del proyecto se observa en la tabla 40, en esta se pueden

identificar las fechas en las cuales las adquisiciones deben de haberse obtenido para no

generar retrasos en el inicio de las actividades.

Tabla 40. Cronograma de compras.

ADQUISICIÓN FECHA INICIO

FECHA FIN

DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A

1/04/2020 31/07/2020

Alquiler de oficinas 1/04/2020 2/04/2020 Alquiler de mobiliario 1/04/2020 2/04/2020 Capacitaciones 30/04/2020 11/05/2020 Impresora 22/05/2020 3/06/2020 Papelería 22/05/2020 3/06/2020 PC 4/06/2020 16/06/2020 Cartuchos de impresora 1/07/2020 3/07/2020



Al realizar seguimiento en el cronograma del proyecto, se debe consultar con el

responsable de la adquisición del proyecto para validar que la adquisición se tendrá para

la fecha requerida, en dado caso de que se obtenga respuesta negativa, se establecerá

comunicación con el director del proyecto para que este tome la decisión de continuar

con el mismo proveedor o realizar un nuevo proceso de selección de otro proveedor.


18. Gestión del valor ganado

18.1. Indicadores de medición de desempeño

El seguimiento y control de los proyectos es parte fundamental en el desarrollo de

los mismos, pues se determinan líneas base de cronograma y costos, con las cuales se

establecen fechas de estado para realizar mediciones de desempeño tanto del

cronograma y costos, información valiosa que puede generar alertas para realizar

cambios a tiempo, con el fin de lograr los objetivos trazados para el proyecto.

A través de la técnica de valor ganado, se realizará el seguimiento y control al

proyecto “Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A”, el cual ya cuenta

con cronograma y costos definidos, pudiéndose elaborar y construir la curva S que

establecerá los avances planeados de cronograma y costos en periodos de tiempo de

inicio a fin del proyecto. Para el seguimiento y control del proyecto mencionado

anteriormente, se estableció generar informes con periodicidad quincenal, mostrando en

cada uno de ellos los indicadores de desempeño definidos a continuación:

18.1.1. Indicadores de desempeño de cronograma.

18.1.1.1. Variación del cronograma (SV), con el cual se evalúa cada quince días el

monto por el cual el proyecto este adelantado o atrasado, éste se calcula realizando la

diferencia entre el valor del trabajo completado y los costos reales para el corte en el

periodo de tiempo ya definido (quince días).

SV = EV – PV

Si el resultado de la operación anterior es positiva, se dice que el cronograma se

encuentra con adelanto, negativa se encuentra con atraso y neutro indica que se

encuentra en el plan. Cuando el resultado anterior sea negativo, se deberá realizar un

correcto seguimiento al siguiente corte del informe con el fin de ver la tendencia que el

cronograma lleva, si el atraso persiste e incrementa en un 7,75%, el director de proyecto

deberá evaluar y realizar un plan con el fin de controlar el atraso, si el atraso no es

recuperable, se deberá tramitar un control de cambio para modificar la línea base.


18.1.1.2. Índice de desempeño del cronograma (SPI), con el cual se evalúa cada

quince días la eficiencia del cronograma, calculándose como la razón entre el valor

ganado y el valor planificado para el corte en el periodo de tiempo ya definido (quince

días).

SPI = EV / PV

Si el SPI es menor a uno indica que la cantidad de trabajo llevado a cabo es menor

que el previsto (atraso), SPI mayor a uno indica que la cantidad de trabajo efectuada es

mayor al previsto (adelanto), SPI igual a uno indica que el proyecto va exactamente de

acuerdo con el cronograma.

Cuando el resultado anterior llegue hasta 0.92, el director de proyecto deberá revisar

el por qué no se está cumpliendo con el plan e implementar acciones de mejora con todo

su equipo de proyecto.

18.1.2. Indicadores de desempeño de costo.

18.1.2.1. Variación del costo (CV), con el cual se evalúa cada quince días el monto

del déficit o superávit del proyecto, éste se calcula realizando la diferencia entre el valor

ganado y el costo real para el corte en el periodo de tiempo ya definido (quince días).

CV = EV – AC

Si el resultado de la operación anterior es positiva, se encuentra por debajo del costo

planificado, negativa se encuentra por encima del costo planificado y neutro indica que

se encuentra de acuerdo al costo planificado. Si al calcular dicho indicador se obtiene un

valor negativo de más del 7.75% de los costos planificados, se debe realizar una reunión

a cargo del director del proyecto con el equipo de proyecto para identificar los sobrecostos

que se están generando con el fin de presentarlo al sponsor para tramitar control de

cambios y adicionar mayor dinero.


18.1.2.2. Variación a la conclusión (VAC), indicador que se evaluará cada quince

días, identificando la proyección del monto del déficit o superávit presupuestado,

calculándose como la diferencia entre el presupuesto al concluir y la estimación al

concluir.

VAC = BAC - EAC

Si el VAC es positivo indica que se encuentra por debajo del costo planificado, si es

negativo indica que está por encima del costo planificado, si es igual a 1 indica que se

encuentra en el costo planificado. Si al calcular dicho indicador se obtiene un valor

negativo de más del 7.75% de los costos planificados, se debe realizar una reunión a

cargo del director del proyecto con el equipo de proyecto para identificar los sobrecostos

que se están generando con el fin de presentarlo al sponsor para tramitar control de

cambios y adicionar mayor dinero.

18.1.2.3. Índice de desempeño del costo (CPI), indicador que se evaluara cada

quince días, el cual mide la eficiencia en función de los costos de los recursos

presupuestados, calculándose como la razón entre el valor ganado y el costo real.

CPI = EV / AC

Si el CPI es mayor a 1 indica que se encuentra por debajo del presupuesto, si es

menor a 1 indica que se encuentra por encima del presupuesto, si es igual a 1 indica que

se encuentra de acuerdo al presupuesto.

Cuando el resultado anterior sea menor a uno y llegue hasta 0.92, el director de

proyecto deberá revisar el por qué no se está cumpliendo con el presupuesto planeado y

presentar al Sponsor un plan de implementación de acciones de mejora.

18.1.2.4. Estimación a la conclusión (EAC), estimación que se calculará cada

quince días, el cual estima el costo total previsto para completar todo el trabajo,


calculándose como la suma del costo real a la fecha de corte y la estimación hasta la

conclusión. Si el plan inicial ya no es válido EAC = AC + ETC ascendente, si las

variaciones son atípicas EAC = AC + (BAC – EV), si las variaciones son típicas EAC =

AC + (BAC – EV) / CPI. Cuando dicho indicador revele un resultado que sea el 7.75%

mayor del costo planeado para finalizar el proyecto, se debe identificar los sobrecostos

del proyecto y presentarlos al sponsor con el fin de tomar acciones para la finalización

del proyecto.

18.1.2.5. Estimación hasta la conclusión (ETC), estimación que se calculará cada

quince días, el cual estima el costo previsto para finalizar todo el trabajo restante del

proyecto. Si las variaciones son atípicas ETC = BAC – EV, si las variaciones son típicas

ETC = (BAC – EV ) / CPI. Si se identifica que la planeación fue totalmente errada y

presenta demasiada desviación se debe realizar una nueva estimación. Dicho indicador

no debe de superar más del 7.75%, si este valor supera el porcentaje indicado

anteriormente se debe realizar una reunión para identificar los sobrecostos del proyecto

y presentar al sponsor para tomar decisiones.

18.1.2.6. Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI), indicador que se

evaluara cada quince días, el cual mide el desempeño del costo que se debe alcanzar

con los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo de gestión especificado, se

calcula como la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto

disponible. Si la eficiencia que debe ser mantenida a fin de finalizar de acuerdo con lo

planificado entonces TCPI = (BAC – EV ) / (BAC – AC). Si la eficiencia que debe ser

mantenida a fin de completar la EAC actual entonces TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC).

Dado lo anterior si el TCPI es mayor a 1 indica que es más difícil de completar, si es

menor a 1 indica que es más fácil de completar, si es igual a 1 indica lo mismo para

completar.


18.1.3. Otros indicadores de desempeño.

18.1.3.1. Indicador de cumplimiento de entregables, Mediante este indicador se

medirá cada quince días el cumplimiento en la entrega de cada uno de los entregables

del alcance según el plan realizado. Este indicador se calculará de la siguiente forma:

Indicador de cumplimiento de entregables = Cantidad de entregables realizados en

el corte / Cantidad de entregables planeados realizar en el corte.

Si el anterior valor es menor a 1, indica que hay un atraso en la cantidad de

entregables realizados en el corte. Si el anterior valor es igual a 1, indica que se encuentra

en el plan la cantidad de entregables realizados en el corte. Si el anterior valor es mayor

a 1, indica que hay un adelanto, se están entregando más entregables de los planeados

en el corte.

18.1.3.2. Indicador de recursos, Mediante este indicador se medirá cada quince

días el uso de los recursos asignados al proyecto, este se controlará midiendo la cantidad

de los recursos utilizados a corte del proyecto. El indicador se calculará de la siguiente

forma:

Indicador de recursos = Uso del recurso en el periodo / Cantidad de recurso planeado

Si el resultado que se obtiene es menor a 1, entonces el uso de los recursos es menor

al planeado, por lo tanto, el director de proyecto debe evaluar si se encuentra pendiente

el asignar mayores recursos. Si el resultado que se obtiene es igual a 1, el uso de los

recursos se encuentra de acuerdo al plan. Si el resultado que se obtiene es mayor a 1,

entonces indica que se está gastando mayor recurso del planeado, para lo cual el director

de proyecto debe de evaluar y sustentar el por que se esta gastando mayor recurso o si

es necesario tramitar un control de cambio.

18.1.3.3. Indicador de cumplimiento de objetivos, Mediante este indicador se

medirá cada quince días el cumplimiento de los objetivos en el corte, este se controlará


midiendo la cantidad de los objetivos cumplidos. El indicador se calculará de la siguiente

forma:

Indicador de cumplimiento de objetivos = Cantidad de objetivos cumplidos / Cantidad

de objetivos planeados en el corte

Si el resultado que se obtiene es menor a 1, entonces se está incumpliendo con los

objetivos planeados. Si el resultado que se obtiene es igual a 1, se está cumpliendo con

los objetivos planeados. Si el resultado que se obtiene es mayor a 1, indica que se están

cumpliendo más objetivos de los planeados.

18.2. Análisis de valor ganado y curva S

18.2.1. Seguimiento 15 de Junio de 2020

Al realizar el seguimiento al proyecto “Diseño del área comercial para la constructora

TENCO S.A” en la fecha de estado del 15 de Junio de 2020, se observa la siguiente

información relevante:

a) En las figuras 37,38, 39, 40 se observa el cálculo de las variables de valor

ganado a fecha de estado del 15 de Junio de 2020 para el proyecto “Diseño

del área comercial para la constructora TENCO S.A” en el software

Microsoft Project.


Figura 37. Seguimiento 15 Junio valor ganado Microsoft Project Página 1.



b) Curva S

Figura 41. Curva S 15 Junio 2020.


c) Otros indicadores

Tabla 41. Otros indicadores.

ITEM INDICADOR VALOR 1 Cumplimiento de

entregables 0,88

2 Recursos 1,39 3 Cumplimiento de objetivos 0,92


d) Conclusiones

Al calcular los indicadores de valor ganado y otros indicadores propuestos, se

identifica que tanto el cronograma como los costos muestran un atraso en la ejecución


del proyecto a corte del día 15 de Junio de 2020, ya que el SPI tiene un valor del 0,81 y

el CPI 0,61. De lo anterior es notable que en cuanto al cronograma es recuperable llevarlo

hacia el plan propuesto, pero en cuanto a los costos se nota gran aumento de los costos

reales respecto de los costos planeados.

e) Acciones a seguir para corregir las variaciones

La acción a seguir para corregir la variación del cronograma es apoyar con personal

asignado a otras actividades que se encuentren al día en las actividades que están

atrasadas, ya que hay cierto recurso que se ha identificado que presenta tiempo ocioso

y al agregar más esfuerzo en las actividades atrasadas se puede nivelar el cronograma.

En cuanto a la variación de los costos dada la acción anterior para cronograma se

pretende emplear el mismo recurso y con el mayor esfuerzo que se va a realizar se

proyecta finalizar las siguientes actividades planeadas en menor tiempo, con lo que los

costos planeados se podrían reducir y así poder llegar a la línea base de costo.

18.2.1. Seguimiento 30 de Octubre de 2020

Al realizar el seguimiento al proyecto “Diseño del área comercial para la constructora

TENCO S.A” en la fecha de estado del 30 de Octubre de 2020, se observa la siguiente

información relevante:

a) En las figuras 42, 43, 44, 45 se observa el cálculo de las variables de

valor ganado a fecha de estado del 30 de Octubre de 2020 para el proyecto

“Diseño del área comercial para la constructora TENCO S.A” en el software

Microsoft Project.


Figura 42. Seguimiento 30 Octubre valor ganado Microsoft Project Página 1.



b) Curva S

Figura 46. Curva S 30 Octubre 2020.


c) Otros indicadores

Tabla 42. Otros indicadores.

ITEM INDICADOR VALOR 1 Cumplimiento de

entregables 0,61

2 Recursos 1,86 3 Cumplimiento de objetivos 0,53


d) Conclusiones

Al calcular los indicadores de valor ganado y otros indicadores propuestos, se

identifica que tanto el cronograma como los costos siguen mostrando un atraso respecto


al corte realizado el 15 de Junio de 2020, ya que el SPI tiene un valor del 0,84 y el CPI

0,67. Además el cronograma presentaba fecha de finalización del día 25 de Agosto de

2020 pero por la emergencia sanitaria debido al COVID-19 no se han podido ejecutar las

actividades de acuerdo a lo planeado y dado lo anterior se gestionó con el sponsor del

proyecto un acta de suspensión del proyecto hasta el próximo 30 de Noviembre de 2020.

e) Acciones a seguir para corregir las variaciones

La acción a seguir es inicialmente identificar si esta acta de suspensión realizada

finaliza el día 30 de Noviembre de 2020 seguido gestionar un control de cambios para

adicionar mayores costos y tiempo al proyecto, si no es posible la finalización del acta de

suspensión al 30 de Noviembre, se debe ampliar esta acta por el tiempo que se acuerde

con el sponsor del proyecto.


19. Informe de avance de proyecto

Para la revisión del presente informe se realizará exposición del documento mediante

una proyección, el director de proyecto con el apoyo del profesional (Ingeniero industrial),

estos expondrán al gerente, sponsor y a la junta directiva de la empresa.

INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO: DISEÑO AREA COMERCIAL

DESTINATARIO: SPONSOR (Ingeniero Diego Gomez) FECHA DE ELABORACIÓN: 30-10-2020. Estado de los entregables:

1.1 REUNIONES CON LOS INVOLUCRADOS: 1.1.1 Acta de constitución: Documento presentado y aprobado por el sponsor. Avance: 100% 1.1.2 Matriz de trazabilidad de requisitos: Documento elaborado posterior a reunión de interesados. Avance: 100% 1.1.3 Exclusiones: Las exclusiones quedaron definidas y aprobadas por el sponsor e interesados durante la planeación del alcance del proyecto. Avance: 100% 1.1.4 Definición del alcance: El alcance quedó definido y aprobado para interesados y sponsor. Avance 100%. 1.2 AREA COMERCIAL: 1.2.1 Cronograma de actividades: Cronograma 100% elaborado, con un % de avance del 100%. 1.2.2 Hitos: Están definidos dentro del cronograma actual con ajustes posteriores al acta de constitución del proyecto. Avance de elaboración: 100% 1.2.3 Presupuesto: El presupuesto no se ha iniciado, debido a que no se cuenta con la información necesaria para la elaboración del mismo. Avance de elaboración: 0%


1.2.4 Manual de funciones y procedimientos: Este entregable se encuentra en elaboración. Avance: 83%. Presenta atraso 1.3 CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO: 1.3.1 Actas de seguimiento: Se han elaborado 8 actas quincenales de seguimiento, presentadas al sponsor e interesados del proyecto y han sido aprobadas por estos. Avance: 100%. 1.3.2 Informe de seguimiento gerencial: Se han elaborado 8 informes de seguimiento gerencial, presentadas al sponsor e interesados del proyecto. Avance: 100%. 1.3.2 Acta entrega proyecto: Este documento aún no se ha elaborado. 1.4 GESTIÓN DEL PROYECTO: 1.4.1 Planificación: Este entregable tiene un avance del 33%. 1.4.2 Reuniones: Se han realizado 8 reuniones quincenales de seguimiento, en las que han participado los interesados. Avance: 100%. 1.4.3 Administración: Se han realizado 4 reuniones de seguimiento a los costos e imprevistos, guiadas por el director de proyectos. Avance: 100%.

Descripción de avance: Se observa un atraso del 15%, respecto a la línea base de costos y del tiempo.

Avance del cronograma: El avance del cronograma esperado es del 100% vs el real que refleja el 85%, debido a al atraso en el entregable Manual de funciones y procedimientos.

Descripción de avance Se referencia atraso del 15%. Grado de avance % 100% esperado vs 85% ejecutado. Costos incurridos: $36.360.453 correspondiente a los

entregables y actividades realizadas de acuerdo con el cronograma de actividades.


Descripción de avance Los costos que se han generado son los arrojados por las actividades realizadas dentro del cronograma de actividades, las cuales incluyen los entregables realizados.

Grado de avance % Corresponde al 85% del valor total del presupuesto autorizado. $33.060.453 (Total del presupuesto incluyendo la reserva de gestión).

Gráfica de consumo de reservas. En el presente proyecto se contempló reserva de contingencia de $905.000 de acuerdo con los riesgos identificados. A la fecha ya se necesitó consumirla.

Curva S (Gráfico tiempo VS costos):

Registro de incidentes. Cuarentena por covid-19, las cuarentenas obligatorias por localidades generaron atrasos en la línea base del tiempo.

Conclusiones y recomendaciones.

El proyecto a la fecha se encuentra dentro del tiempo y costos establecidos, sólo presenta demora ligera en la culminación del entregable de Manual de funciones y procedimientos.

Versión: 01 Elaboró: Auxiliar admón. Revisó: director de proyecto Aprobó: Sponsor


Conclusiones

Se realizó la evaluación de los requisitos y características técnicas para el diseño del

área comercial de la constructora Tenco SA, teniendo en cuenta las buenas prácticas del

PMBOK sexta edición. Dichos criterios sirvieron para la elaboración de los entregables,

ciñéndose y ajustándose al modelo empresarial que maneja la constructora.

Se elaboraron los manuales de funciones para definir los perfiles de los cargos que

participaran en el área comercial, conformando el entregable manual de funciones, que

será un documento importante para la constructora en el momento de poner en marcha

el área comercial.

Se definieron los procedimientos requeridos para el funcionamiento del área

comercial de la Constructora Tenco SA, fueron determinados teniendo como referencia

lo requerido para el correcto funcionamiento del área, lo que logrará un empoderamiento

del área dentro de la empresa.

El proyecto encaja dentro de la sostenibilidad y aporta a la protección del medio

ambiente, porque busca estrategias que eduquen a los miembros del proyecto a generar

conciencia del reciclaje, del buen uso de la energía eléctrica y el agua potable. Estos

datos fueron verificados a través de los datos obtenidos en la evaluación ambiental a

través de la huella carbono.

De acuerdo con los resultados de los indicadores financieros calculados con los

datos económicos y los resultados del flujo de caja, el proyecto presenta viabilidad

financiera. El valor obtenido B/C (Relación beneficio costo) es mayor a 1, este valor nos

indica que el proyecto es viable y se debe invertir en el desarrollo de este. Es viable la

construcción del área comercial para la Constructora Tenco SA.


Recomendaciones

Realizar la actualización del presente proyecto anualmente debido a la publicación y

actualización de normas, costos de insumos, materiales y salarios, siempre y cuando no

se haya realizado la implementación del área comercial en la constructora TENCO S.A.


Bibliografía

Kaplan, R. y Norton, R. (2001). La organización enfocada a la estrategia (2da Ed.).

Barcelona, España: Harvard Business School Press.

Lledó, P. (2017). Administración de proyectos: El ABC para un director de proyectos

exitoso (6ta Ed.). USA: Pablo Lledó.

Mairal D. (2015). Gestión de la #PRL: antes de resolver un problema, ordénalo.

Prevención Integral & ORP Conference. Recuperado de

http://www.prevencionintegral.com/comunidad/blog/aragon-valley/2015/02/16/gestion-prl-

que-es-que-no-es-problema

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Árbol de problemas. Recuperado de

http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/%20cultural-diversity/diversity-of-

cultural%20expressions/tools/policy-guide/planificar/diagnosticar/árbol-de-problemas/

Ortegón, E., Pacheco, J.F. y Prieto, A. (2015). Metodología del marco lógico para la

planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas (42ava Ed.). Santiago

de Chile, Chile: Cepal.

PMI. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del

PMBOK) (6ta Ed.). Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.

Wiley. A Project Manager's Book of Forms, 2nd Edition Chapter 2 E-Book Content.

[en línea]. Recuperado de https://www.wiley.com/WileyCDA/Section/id-815717.html.


Apéndice

Anexo A. Encuesta.

ENCUESTA - DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

Nombre: ________________________________________________________ Fecha: ____________________ Área: ________________________ Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran

dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

1) ¿Considera usted que los negocios que actualmente tiene la constructora son

suficientes para la continuidad del negocio? a) Si b) No

2) ¿Considera usted necesarios que la constructora tenga más proyectos y de esta

manera garantizar la continuidad laboral de sus empleados? a) Si b) No

3) ¿Cree usted necesario que dentro de la constructora debe existir un Área comercial o de licitaciones? a) Si b) No

4) ¿Considera usted importante que la constructora tenga un buen posicionamiento

dentro del mercado en el que se desenvuelve? a) Si b) No

5) Cree usted que si la constructora tiene un área especializada en la búsqueda de

nuevos negocios, ayudaría a que tenga un crecimiento competitivo y a su vez mejorar las condiciones laborales a sus colaboradores? a) Si b) No


Anexo B. Flujo de caja. FLUJO DE CAJA

Impuestos 32%

Costo de oportunidad 16%

DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 INGRESOS Incremento ventas (Utilidad)

3,00% 6,00% 9,00% 12,00% 15,00%

Total Ventas (Utilidad) $ 480.666.667 509.506.667 555.362.267 622.005.739 715.306.600 TOTAL INGRESOS 0 480.666.667 509.506.667 555.362.267 622.005.739 715.306.600

GASTOS Costos Fijos 27.979.502 0 0 0 0 Costos Variables 0 0 0 0 0 TOTAL COSTOS 27.979.502 0 0 0 0

GASTOS NO DESEMBOLSABLES

Depreciaciones 1.083.333 1.083.333 1.083.333 0 0 Diferidos 0 0 0 0 0 Valor en Libros 0 1.083.333 0 0 0 TOTAL NO DESEMBOLSADOS

1.083.333 2.166.667 1.083.333 0 0

UTILIDAD ANTES IMPUESTO

451.603.832 507.340.000 554.278.934 622.005.739 715.306.600


Impuestos 32% 144.513.226 162.348.800 177.369.259 199.041.837 228.898.112 UTILIDAD NETA 307.090.606 344.991.200 376.909.675 422.963.903 486.408.488

Mas Gastos no Desembolsables

308.173.939 347.157.867 377.993.008 422.963.903 486.408.488

Inversiones PC -2.800.000 933.333 Impresora -450.000 150.000 Capital de trabajo -13.989.751 0 0 0 0 13.989.751 TOTAL FLUJO DE CAJA -17.239.751 615.264.544 693.232.400 754.902.683 845.927.805 986.806.727



Anexo C. Resumen análisis PESTLE.

Componente Factor Descripción o detalle del factor en el entorno del

proyecto

Incidencia

Político

Políticas que regulen el sector en el que se desarrolla el proyecto

Parte de las licitaciones harán parte del sector público, lo que puede afectar la viabilidad o no del proyecto, afectarían las decisiones políticas en el momento.

Puede incidir negativa o positivamente, porque depende el sector político que decisiones tome a nivel de normas, decretos alrededor del proyecto y se debe tener en cuenta esas normas desde la planeación, durante la implementación y durante el cierre.

Expectativas de la comunidad

La comunidad (en este caso los colaboradores de la constructora) esperan que los proyectos se adjudiquen a la constructora Tenco SA

Incide de manera Indiferente, ya que así la comunidad espere adjudicaciones a favor de la constructora, no puede cambiar los resultados que arrojen las licitaciones.

Económico Incremento del dólar para la compra e importación de materia prima

El objeto de la constructora es la industria de la construcción, por lo tanto, en el momento de licitar influye el valor del dólar para proveerlo en el presupuesto

Puede incidir de manera positiva si durante la planeación se prevé el aumento que puede llegar a tener el dólar en el periodo de ejecución del proyecto.

Social Grupo étnico al cual pertenece el proyecto que se licite

Es importante conocer el grupo étnico al cual pertenece el proyecto para el cual se licite, puede afectar el desarrollo de este.

Se puede presentar de manera indiferente si se contempla desde la fase de planeación del proyecto. (Es decir desde que se presenta la licitación).

Tecnológico Acceso a las plataformas

Es necesario conocer y manejar acceso a las plataformas de licitaciones para poder aplicar

Incide muy positivamente ya que facilita la presentación de las licitaciones.

Excelente capacidad de internet en el área de trabajo

En la actualidad el 99% de las licitaciones se deben enviar por medio magnético y no físico, lo que hace necesario contar con buena capacidad del servicio de internet

Incide muy positivamente porque facilita y garantiza que la licitación sea recibida a tiempo en la plataforma.

Buenos equipos (computadores e impresoras) para la presentació

Ya que el 99% de las licitaciones se elaboran en medio magnético y se presentan de igual forma, se hace necesario contar con equipos que garanticen buen nivel de rendimiento.



n de las licitaciones

Legal Tramites y permisos por construcción

En el momento de la planeación se debe conocer que tipos de permisos y tramites se deben realizar en el caso de ganarse la licitación

Incide muy positivamente porque se conocería desde el principio lo requerido en el aspecto legal si es adjudicada la licitación.

Ecológico Evaluación del clima y aspectos ecológicos

En el momento de la planeación de la licitación, es importante verificar que posibles condiciones climáticas se pueden presentar en el momento de ejecutar el proyecto si se adjudica

Incide positivamente si desde la planeación es contemplado.


Anexo D. Análisis PESTLE.

Se analiza mediante el análisis PESTLE la influencia del medio ambiente dentro de las fases del proyecto.

Componente

Factor Descripción del factor en el entorno del

proyecto

Fase de análisis

Nivel de incidencia

¿Describa cómo incide en el proyecto?

¿Cómo potenciaría los efectos positivos y

disminuiría los negativos? m

r n

Político

Políticas que regulen el sector en el que se desarrolla el proyecto

Parte de las licitaciones harán parte del sector público, lo que puede afectar la viabilidad o no del proyecto, afectarían las decisiones políticas en el momento.

X X X X X

Puede incidir negativa o positivamente, porque depende el sector político que decisiones tome a nivel de normas, decretos alrededor del proyecto y se debe tener en cuenta esas normas desde la planeación, durante la implementación y durante el cierre.

Se buscaría que las condiciones políticas no afectaran el desarrollo del proyecto, adecuándose a lo que se manifieste dentro de este aspecto.

Expectativas de la comunidad

La comunidad (en este caso los colaboradores de la constructora) esperan que los proyectos se adjudiquen a la constructora Tenco SA

X

X

Incide de manera Indiferente, ya que así la comunidad espere adjudicaciones a favor de la constructora, no puede cambiar los resultados que arrojen las licitaciones.

El equipo de trabajo estará guiado por el director de proyecto, quien se encargará que las licitaciones en lo posible sean favorables para la constructora.

Económico Incremento del dólar para la compra e importación de materia prima

El objeto de la constructora es la industria de la construcción, por lo tanto, en el

X

X Puede incidir de manera

positiva si durante la planeación se prevé el aumento que puede llegar a

Analizar correctamente el posible incremento de la TRM en el periodo.


momento de licitar influye el valor del dólar para proveerlo en el presupuesto

tener el dólar en el periodo de ejecución del proyecto.

Social Grupo étnico al cual pertenece el proyecto que se licite

Es importante conocer el grupo étnico al cual pertenece el proyecto para el cual se licite, puede afectar el desarrollo de este.

X X

Se puede presentar de manera indiferente si se contempla desde la fase de planeación del proyecto. (Es decir desde que se presenta la licitación).

Tener claridad desde el inicio del proyecto de la población que se verá afectada o beneficiada por los resultados del proyecto, lo que evitará conflictos durante la ejecución.

Tecnológico Acceso a las plataformas

Es necesario conocer y manejar acceso a las plataformas de licitaciones para poder aplicar

X X

Incide muy positivamente ya que facilita la presentación de las licitaciones.

Aprovechando la ventaja de conocer las plataformas para garantizar la posibilidad de adjudicación de las licitaciones.

Excelente capacidad de internet en el área de trabajo

En la actualidad el 99% de las licitaciones se deben enviar por medio magnético y no físico, lo que hace necesario contar con buena capacidad del servicio de internet

X X


Garantizaría que la licitación llegue en el tiempo estipulado sin complicaciones.

Buenos equipos

Ya que el 99% de las licitaciones se

X X

Incide muy positivamente porque facilita y garantiza


(computadores e impresoras) para la presentación de las licitaciones

elaboran en medio magnético y se presentan de igual forma, se hace necesario contar con equipos que garanticen buen nivel de rendimiento.

que la licitación sea recibida a tiempo en la plataforma.

Garantizaría que la licitación llegue en el tiempo estipulado sin complicaciones.

Legal Tramites y permisos por construcción

En el momento de la planeación se debe conocer que tipos de permisos y tramites se deben realizar en el caso de ganarse la licitación

X X Incide muy positivamente porque se conocería desde el principio lo requerido en el aspecto legal si es adjudicada la licitación.

Garantizaría que no se generen extra-costos debido a legalidades que no se conocían en el momento de licitar y a su vez se evitarían posibles demoras o afectación en el programa del proyecto durante su ejecución.

Ecológico Evaluación del clima y aspectos ecológicos

En el momento de la planeación de la licitación, es importante verificar que posibles condiciones climáticas se pueden presentar en el momento de ejecutar el proyecto si se adjudica

X X Incide positivamente si desde la planeación es contemplado.

Evitaría extra-costos por daños en el proyecto y demoras en el cronograma de obra. Ayudaría a la buena planeación y si se adjudica la licitación existiría reducción en posibles conflictos para el proyecto.


Categoría y/ o factor:

Político

Económico

Social

Tecnológico

Ambiental

Fase:

I: Iniciación

P: Planificación

Im: Implementación

C: Control

Cr: Cierre

Nivel de incidencia:

Mn: Muy negativo

N: Negativo

I: Indiferente

P: Positivo

Mp: Muy positivo


Anexo E. Matriz RAM.

ESTIMADO DE COSTOS ($COP) $ 20.000.000,00 M 17 - 23 VH ≥ 28

DURACIÓN (DÍAS) 365 L 6 - 16 H 24 - 27

N 1 - 5

CATEGORÍA RIESGO PERSONAS AMBIENTAL ECONÓMICOS (COSTOS) CLIENTES IMAGEN

VALORACIÓN IMPACTO /

PROBABILIDAD

VALORACIÓN GLOBAL

PLAN DE RESPUESTA ACCIÓN DE TRATAMIENTO

PERSONAS

AMBIENTALECONÓMI

COS (COSTOS)

CLIENTES IMAGEN

HUMANOContaminación Auditiva, ya quepuede influir al desarrollo ygestión del proyecto

1B 3B 1B 1B 2B 0 0 16 L Mitigar

Asegurar que las personas que estamos participando en el desarrollo del proyecto, tengamos claros las normatividad que rige este tipo de contaminacion

4 16 4 4 12 0 0

HUMANO

Contaminación Visual, ya que puede influir al desarrollo y gestión del proyecto al evaluar la ubicación del área comercial para la constructora Tenco S.A

1B 3B 1B 1B 2B 0 0 16 L Mitigar

Asegurar que las personas que estamos participando en el desarrollo del proyecto, tengamos claros las normatividad que rige este tipo de contaminación

4 16 4 4 12 0 0

TECNOLOGICO

Fallas que se puedan presentar en las aplicaciones que se utilizan en el desarrollo del proyecto y gestión del mismo.

0B 2B 2B 3B 4B 0 0 21 M Trasferir

Validad con el departamento encargado el correspondiente mantenimiento y soporte técnico, de las aplicaciones y equipos tecnológicos que utilizaremos en el desarrollo del proyecto.

0 12 12 16 21 0 0

BIOLOGICOEpidemias, debido a que pueden generar retrasos en el desarrollo y gestión del proyecto.

4B 3B 1B 3B 4B 0 0 21 M Mitigar

Realizar el seguimiento a el estado de salud de los colaboradores que intervienen en el proyecto y tomar medidas de seguridad para este tipo de riesgos.

21 16 4 16 21 0 0

ELECTRICOS

Fallas eléctricas en las instalaciones o infraestructura dentro de la constructora Tenco S.A, ya que esto impediría el desarrollo oportuno del proyecto.

0B 2B 2B 3B 4B 0 0 21 M Trasferir

Validad con el departamento encargado el correspondiente mantenimiento y soporte técnico, a equipos electricos que utilizaremos en el desarrollo del proyecto.

0 12 12 16 21 0 0

GEOLOGICOS

Sismos que puedan afectar la infraestructura de las instalaciones en la Constructora Tenco S.A.

4B 4B 3B 3B 4B 0 0 21 M Mitigar Evaluar las consecuencias del sismo y diseñar un plan de continuidad del proyecto.

21 21 16 16 21 0 0

PLAN DE TRATAMIENTO A LOS RIESGOSVALORACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD

PROYECTO

DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA

CONSTRUCTORA TENCO S.A

GERENCIA DEL PROYECTO


Anexo F. Huella de carbono.

1. INICIO

CALCULO HUELLA DE CARBONO PAPEL – DISEÑO AREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

MAQUINA CANTIDAD DIAS TRABAJO

HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO

REAL

FACTOR DE EMISION (kg CO2 /

kg papel)

EMISION kg CO2

PAPEL 1 30 240 1,2 1,84 2,208

CARTON 1 30 240 1,2 1,84 2,208

TOTAL DE CONSUMO 4,416 TOTAL DE CONSUMO EN TONELADAS 0,004416

CALCULO HUELLA DE CARBONO PAPEL – DISEÑO AREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.


HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO

REAL (KWh)


KWh)

EMISION kg CO2

COMPUTADOR 3 30 240 10,8 0,136 1,4688

IMPRESORA 1 30 240 1,95 0,136 0,2652

TOTAL DE CONSUMO 1,734

TOTAL DE CONSUMO EN TONELADAS 0,001734


2. PLANIFICACION

CALCULO HUELLA DE CARBONO PAPEL - DISEÑO AREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.


HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO

REAL

FACTOR DE EMISION (kg CO2 / kg papel)

EMISION kg CO2

PAPEL 3 90 720 3,6 1,84 6,624

CARTON 1 90 720 1,2 1,84 2,208




HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO REAL

(KWh)


KWh)

EMISION kg CO2

COMPUTADOR 5 90 720 18 0,136 2,448

IMPRESORA 1 90 720 1,95 0,136 0,2652




3. EJECUCION



HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO

REAL

FACTOR DE EMISION (kg

CO2 / kg papel)

EMISION kg CO2

PAPEL 3 90 720 3,6 1,84 6,624

CARTON 1 90 720 1,2 1,84 2,208




HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO

REAL (KWh)

FACTOR DE EMISION (kg CO2 / KWh)

EMISION kg CO2

COMPUTADOR 7 90 720 25,2 0,136 3,4272

IMPRESORA 2 90 720 1,95 0,136 0,2652




4. MONITOREO Y CONTROL



HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO

REAL

FACTOR DE EMISION (kg CO2

/ kg papel)

EMISION kg CO2

PAPEL 1 90 720 1,2 1,84 2,208

CARTON 1 90 720 1,2 1,84 2,208




HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO REAL (KWh)


EMISION kg CO2

COMPUTADOR 3 90 720 10,8 0,136 1,4688

IMPRESORA 1 90 720 1,95 0,136 0,2652




5. CIERRE



HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO

REAL

FACTOR DE EMISION (kg

CO2 / kg papel)

EMISION kg CO2

PAPEL 2 30 240 2,4 1,84 4,416

CARTON 1 30 240 1,2 1,84 2,208




HORAS TRABAJO

FACTOR CONSUMO REAL (KWh)


EMISION kg CO2

COMPUTADOR 3 30 240 10,8 0,136 1,4688

IMPRESORA 1 30 240 1,95 0,136 0,2652




Anexo G. Lineamientos de sostenibilidad del proyecto.

Nombre de la estrategia

Principales actividades de la estrategia

Objetivo Meta

Disminución

de consumo de energía eléctrica en la etapa de ejecución del proyecto.

Campañas educativas

para los miembros del equipo incentivando el ahorro de energía eléctrica.

Estímulos emocionales para los colaboradores que participen activamente en las campañas de ahorro de energía.

Mediciones periódicas internas para el ahorro de energía eléctrica.

Mantener datos estadísticos de los consumos de energía dentro de la empresa que sirvan de parámetros de consumo.

Disminuir las emisiones de Ton de Co2 producidas por el consumo de energía eléctrica en la etapa de ejecución del proyecto.

Reducir el consumo de energía eléctrica en la etapa 3 que corresponde a la ejecución de 27,15 Kwh a 19,95 Kwh.

Disminución

de consumo de energía eléctrica en la etapa de planificación del proyecto.

Disminuyendo el uso de

documentos impresos y promoviendo el uso de material magnético.



Mantener datos estadísticos de los consumos

Disminuir las emisiones de Ton de Co2 producidas por el consumo de energía eléctrica en la etapa de planificación del proyecto.

Reducir el consumo de energía eléctrica en la etapa 3 que corresponde a la ejecución de 19,95 Kwh a 18 Kwh.


de energía dentro de la empresa que sirvan de parámetros de consumo.

Disminución

de emisión de resultado de la huella de carbono ocasionadas por el consumo de energía eléctrica en las etapas del proyecto.


para los miembros del equipo incentivando el ahorro de energía eléctrica.



Mantener datos estadísticos de los consumos de energía dentro de la empresa que sirvan de parámetros de consumo.

Disminuyendo el uso de documentos impresos y promoviendo el uso de material magnético.

Promoviendo multas o sanciones a los miembros del equipo de trabajo que no apaguen sus equipos en las horas intermitentes en la jornada laboral y al terminar las labores diarias.

Disminuir el resultado de la huella de carbono producido por el consumo de energía eléctrica en las etapas del proyecto.

Reducir el consumo de Ton de Co2 por consumo de energía eléctrica en las etapas del proyecto de 0,0116076 a 0,00867 Ton de Co2.

Disminución

de emisión de resultado de la huella de carbono

Disminuyendo el uso de documentos impresos y promoviendo el uso de material magnético.

Disminuir la emisión de Ton de Co2 por consumo de papel y cartón en las

Reducir el consumo de Ton de Co2 por consumo de papel y cartón en


ocasionadas por el consumo de energía papel y cartón en las etapas 2 y 3 del proyecto (planificación y ejecución).

Promoviendo multas o sanciones a los miembros del equipo de trabajo que no usen el papel a doble cara en todos los casos que sea posible.

etapas de planificación y ejecución del proyecto.

las etapas del proyecto de 0,008832 a 0,006624 Ton de Co2.

Creación de

la conciencia del reciclaje en todas las etapas del proyecto.

Disminuyendo el uso de documentos impresos y promoviendo el uso de material magnético. Ahorra papel, así mismo cartón (las cajas de embalaje de las resmas de papel).

Promoviendo capacitaciones y campañas a los miembros del equipo de trabajo que usen el papel a doble cara en todos los casos que sea posible.

Disponer áreas para el depósito del papel usado por 1 cara y el usado por dos caras (este último para entregar a las empresas encargadas de su adecuada disposición final y/o reutilización).

Intensificar la comunicación por medio de correos electrónicos, oficios, comunicados, memorandos de comunicaciones internas y externas.

Disminuir los

gastos en el presupuesto de compra de papel para uso en las etapas del proyecto, promoviendo la conciencia del reciclaje.

Reducir la

emisión de Ton de Co2 por consumo de papel y cartón para las etapas del proyecto de 0.003312 a 0.029808, equivalente al 10%.


sobre el consumo de agua en zonas de cafetería y baterías sanitarias. (No dejar llaves abiertas o goteando).


Generación de conciencia desde el consumo y gasto de agua potable en todas las etapas del proyecto.

No servir agua potable que no se vaya a consumir.

Hacer revisiones periódicas de los consumos de agua según lo generen los recibos de servicios públicos.

Generar estadísticas de consumo promedio por persona.

Mantener los consumos promedio de agua potable que tiene la empresa como estándares. Evitar el incremento.

Mantener consumo promedio de 120 litros mensual por persona, durante las etapas del proyecto.

Generar

buenas relaciones laborales entre los miembros del equipo durante las etapas del proyecto.

Promoviendo actividades

extralaborales que promuevan la integración.

Generando y promoviendo el trabajo en equipo y comentando al grupo o equipo los resultados de dicho trabajo.

Estimulando y valorando al equipo de trabajo en las fechas especiales: cumpleaños, día de la familia, día de los niños, día del amor y la amistad, día del trabajador etc.

Evitar o volver

nulos los inconvenientes laborales generados por discordias entre miembros del equipo.

Reducir a cero

los inconvenientes laborales entre los miembros del equipo en todas las etapas del proyecto.

Impartir

capacitaciones técnicas y laborales dentro de los miembros del equipo durante las etapas del proyecto.

Implementar el programa de capacitaciones generado para el personal y miembros del equipo.

Hacer seguimiento al programa de capacitaciones generado para el personal y miembros del equipo.

Entregar

estímulos técnicos a los miembros del equipo de trabajo durante las etapas del proyecto.

Cumplimiento del programa al 100% de capacitaciones para los miembros del equipo durante todas las etapas del proyecto.


Mejorar el plan de programa de capacitaciones generado para el personal y miembros del equipo.

Promover la conciencia ambiental de la disposición de los residuos o desechos de acuerdo con su tipo durante todas las etapas del proyecto.

Realizar campañas ecológicas/educativas para explicar a los miembros del equipo la importancia de la disposición final adecuada de los residuos o desechos.

Implementar dentro del sitio de trabajos espacios idóneos para la ubicación de los puntos ecológicos.

Mejorar la

disposición adecuada y separación de los residuos o desechos durante todas las etapas del proyecto.

Cumplir al

100% con la correcta distribución de los desechos o residuos durante las etapas del proyecto en los puntos ecológicos.


Anexo H. Indicadores de desempeño de sostenibilidad para el proyecto.

Nombre del indicador

Descripción Unidad de medida

Fórmula Periodicidad Tipología

Consumo PROMEDIO de la energía eléctrica en la etapa de EJECUCIÓN

La medición del consumo de energía eléctrica en la etapa de EJECUCIÓN es importante porque es la etapa donde se observa mayor consumo de energía eléctrica.

Con este indicador se realizará seguimiento del cumplimiento del objetivo y la meta propuesta de acuerdo con las actividades estratégicas planteadas.

KW Hora

𝜮𝜮 Consumos mensuales (KWh)

Tiempo en meses de la etapa de EJECUCION

Mensualmente (Durante la

etapa de EJECUCIÓN)

Efecto

Consumo PROMEDIO de la energía eléctrica en la etapa de PLANIFICACIÓN

La medición del consumo de energía eléctrica en la etapa de PLANIFICACIÓN es importante porque es la segunda etapa donde se observa mayor consumo de energía eléctrica.

Con este indicador se realizará seguimiento del cumplimiento del objetivo y la meta propuesta de acuerdo con las actividades estratégicas planteadas.

KW Hora

𝜮𝜮 Consumos mensuales (KWh)

Tiempo en meses de la etapa

de PLANIFICACIÓN

Mensualmente (Durante la

etapa de PLANIFICACIÓ

N)

Efecto

Medición del Resultado de la HUELLA DEL CARBONO en las etapas del proyecto

Se medirá el consumo de energía eléctrica de acuerdo con el cálculo de la huella de carbono, para hacer seguimiento a los valores objetivos trazados en las metas y objetivos de la estrategia fijada.

Ton CO2

(según consumo KW Hora

de

𝛴𝛴 Consumos mensuales de las

etapas del proyecto (KWh)

Tiempo en meses de las

etapas del proyecto

Mensualmente (Durante

todas las etapas del proyecto)

Efecto

Factor de

emisión (ton co2

/ kwh)


de acuerdo con el CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA.

Con este indicador se pretende monitorear el cumplimiento de las metas y objetivos trazados usando las actividades estratégicas planteadas.

energía eléctrica)

Medición del Resultado de la HUELLA DEL CARBONO en las etapas DE PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN del proyecto de acuerdo con el CONSUMO DE PAPEL Y CARTON.

Se medirá y revisará el consumo de papel y cartón en las etapas de planificación y ejecución, para cuantificar la huella de carbono y hacer seguimiento a los valores propuestos como metas de consumo.

Con este indicador se pretende monitorear el cumplimiento de las metas y objetivos trazados usando las actividades estratégicas planteadas.

Ton CO2

(según consumo

Kg de papel y cartón)

[

Mensualmente (Durante las etapas de planificación y ejecución del

proyecto)

Efecto

Medición del Resultado de la HUELLA DEL CARBONO en las etapas del proyecto de acuerdo con el CONSUMO DE PAPEL Y CARTON.

Se medirá y revisará el consumo de papel y cartón en las etapas del proyecto, para cuantificar la huella de carbono y hacer seguimiento a los valores propuestos como metas de consumo.

Con este indicador se pretende que ayude a disminuir también costos en el presupuesto.

Ton CO2

(según consumo

Kg de papel y cartón)

Promedio Ton CO2 (según consumo Kg de

papel y cartón) en las etapas del

proyecto

≤ 90%

Valor promedio de Ton Co2 por consumo de papel y cartón en las etapas del

proyecto estimado en la huella de carbono inicial


todas las etapas de planificación y ejecución del

proyecto)

Efecto

𝛴𝛴 Consumos

mensuales de

las etapas de

planificación y

ejecución en Kg

papel y cartón

Factor de

emisión (ton

co2 / kg de

papel y

cartón)


Medición de CONSUMO PROMEDIO DE AGUA POR PERSONA (miembro del equipo de trabajo)

Se verificará el consumo promedio por persona, teniendo en cuenta los valores estimados como rango máximo.

Se hará seguimiento a las actividades estratégicas que apoyarán el cumplimiento del indicador propuesto según las metas y objetivos fijados.

Litros de

consumo de agua persona/ mensual

Promedio litros de

agua/persona mensual en las

etapas del proyecto

≤ 120 litros por persona



Efecto

Medición de INCONVENIENTES LABORALES INTERNOS entre los miembros del equipo de trabajo

Se evidenciará mediante espacios sociales que no existen riñas e inconvenientes internos entre los miembros del equipo de trabajo.

Se verificará el resultado del trabajo en equipo, midiendo el cumplimiento y eficiencia de las actividades estratégicas planteadas para el cumplimiento de las metas y objetivos trazadas.

Cantidad de riñas o

inconvenientes

internos entre

miembros del

equipo de

trabajo

Cantidad de inconvenientes

laborales internos entre los

miembros del equipo

= 0



Efecto

Medición porcentual de CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIONES para los miembros del equipo de trabajo

Se hará seguimiento del cumplimiento del programa de capacitaciones para los miembros del equipo de trabajo.

Se verificará el resultado de medición del indicador evaluando las actividades estratégicas planteadas para el cumplimiento del objetivo y meta.

% de

cumplimiento del

programa de

capacitaciones de

los miembro

s del equipo.

Cumplimiento porcentual del

programa de capacitaciones

para los miembros del equipo

≥ 100%



Efecto


Medición porcentual de CUMPLIMIENTO DE LA CORRECTA DISTRIBUCIÓN EN LOS PUNTOS ECOLÓGICOS DE LOS DESECHOS O RESIDUOS por parte de los miembros del equipo

Seguimiento por parte del personal de oficios varios y mantenimiento que se haga la correcta disposición de los residuos o desechos producidos en las etapas del proyecto.

Se verificará el resultado de medición del indicador evaluando las actividades estratégicas planteadas para el cumplimiento del objetivo y meta.

% de

cumplimiento de

la correcta distribución de los desechos

o residuos

Cumplimiento porcentual de la

correcta distribución de los

residuos o desechos por parte de los

miembros del equipo

= 100%



Efecto


Anexo I. Matriz P5.

IndicadoresCategorías de sostenibilidad

Sub Categorías Elementos

Fase 1 (Inicio) Justificación

Fase 2 (Planificación) Justificación

Fase 3 (Ejecución) Justificación

Fase 4 (Monitoreo y

control)Justificación

Fase 5 (Cierre) Justificación Total Acciones de mejora/respuesta

Producto Objetivos y metas

Vida útil del productoServicio posventa del producto

Beneficios f inancieros directos 0,00En esta etapa aún no se obtiene beneficio económico, hasta ahora se está iniciando el proyecto.

0,00En esta etapa aún no se obtiene beneficio económico, hasta ahora en planif icación el proyecto.

0,00

En esta etapa aún no se obtiene beneficio económico, hasta ahora en ejecución el proyecto.

0,00

En esta etapa aún no se obtiene beneficio económico, El proyecto se encuentra en etapa de monitoreo y control.

-2,00

En esta etapa se puede obtener un impacto positivo medio si la Constructora conlcuye que debe implementar el Departamento de licitaciones.

-2,00

El Director de Proyecto debe inicidir ante el sponsor para que de viabilidad a la implementación del departamento de licitaciones en la empresa

Proceso ImpactosMadurez del procesoEficiencia y estabilidad del proceso

Valor presente neto 0,00

En esta fase se tendran unos costos, pero hacen parte del presupuesto del proyecto, se invierte pero aún no hay ganancia. Porque es el inicio del proyecto

0,00

En esta fase se tendran unos costos, pero hacen parte del presupuesto del proyecto, se invierte pero aún no hay ganancia. Porque es la planif iación del proyecto.

0,00

En esta fase se tendran unos costos, pero hacen parte del presupuesto del proyecto, se invierte pero aún no hay ganancia. Porque el proyecto aún está en ejecución.

0,00

En esta fase se tendran unos costos, pero hacen parte del presupuesto del proyecto, se invierte pero aún no hay ganancia. Porque el proyecto se encuentra en la fase de monitoreo y control.

-1,00


-1,00


Flexibilidad/Opcion en el proyecto -2,00

En esta fase el proyecto puede ser f lexible, esto ocasiona un impacto positivo medio, para ajustarse antes de que inicie su ejecución.

-2,00


0,00

En esta etapa el proyecto no puede ser f lexible porque ya existen directrices y hay un alcance ampliamente definido.

0,00

En esta etapa el proyecto no puede ser f lexible porque se encuentra en su etapa de monitoreo y control.

1,00

En esta etapa el proyecto tendrá f lexibilidad si la Constructora decide conformar el Departamento de licitaciones.

-3,00


Flexibilidad creciente del negocio

-2,00


-2,00


0,00

En esta etapa el proyecto no puede ser f lexible porque ya existen directrices y hay un alcance ampliamente definido.

0,00

En esta etapa el proyecto no puede ser f lexible porque se encuentra en su etapa de monitoreo y control.

1,00

En esta etapa el proyecto tendrá f lexibilidad si la Constructora decide conformar el Departamento de licitaciones.

-3,00


Impacto local económico 0,00En esta etapa aún no se obtiene impacto global, hasta ahora se está iniciando el proyecto.

0,00En esta etapa aún no se obtiene impacto global, hasta ahora en planif icación el proyecto.

0,00En esta etapa aún no se obtiene impacto global, hasta ahora en ejecución el proyecto.

0,00

En esta etapa aún no se obtiene impacto global, El proyecto se encuentra en etapa de monitoreo y control.

-2,00


-2,00


Beneficios indirectos 0,00En esta etapa no se obtendrán beneficios indirectos, ya que hasta ahora se está iniciando el proyecto.

0,00

En esta etapa no se obtendrán beneficios indirectos, ya que se encuentra en etapa de planif icación.

0,00

En esta etapa aún no se obtienen beneficios indirectos, hasta ahora en ejecución el proyecto.

0,00

En esta etapa aún no se obtienen beneficios indirectos, el proyecto se encuentra en etapa de monitoreo y control.

0,00En esta etapa no se obtendrán beneficios indirectos del proyecto.

0,00No están previstos ni planeados beneficios indirectos para este proyecto.

Integradores del P5

Sostenibilidad económica

Estimulación económica

Agilidad del negocio

Retorno de la inversión







Fase 4 (Monitoreo y



Proveedores locales 0,00En esta fase no se requiere servicios de proveedores locales, se encuentra en inicio el proyecto.

-2,00

En esta etapa de planif icación se puede acudrir al juicio de expertos, cuyo serviicio correspondería a un proveedor local

0,00En la etapa de ejecución no se requiere servicios de proveedores locales.

-1,00

En esta etapa de control y monitoreo se puede acudrir al juicio de expertos, cuyo serviicio correspondería a un proveedor local, en caso de verif icarse falencias en alguno de los controles

0,00En la etapa de cierre no se requiere servicios de proveedores locales.

-3,00

Sólo se acudirá al servicio de proveedores locales, Colombia tiene profesional muy capacitados y preparados para poder apoyar en un juicio de expertos.

Comunicación digital -2,00

En esta fase se utilizará comunicación digital, se crearán campañas de ahorro de energía entre los colaboradores con el apoyo del departamento de recursos humanos. Politica interna de la empresa.

-2,00


-2,00


-2,00


-2,00


-10,00

Se hará control mensual como politica establecida de la empresa para verif icar el consumo de energía si presentó crecimiento o bajo el consumo, buscando las mejores alternativas en cada etapa para mantener un consumo sólo con la carga necesaria.

Viajes -3,00No es necesario realizar desplazamientos largos -2,00

Los desplazamientos son esporádicos 0,00

No se requieren desplazamientos del sitio de trabajo por ninguno de los mienbros del equipo.

0,00No se requieren desplazamientos del sitio de trabajo por ninguno de los mienbros del equipo.

0,00No se requieren desplazamientos del sitio de trabajo por ninguno de los mienbros del equipo.

-5,00

Los desplazamientos son cortos, esporadicos y reducidos , sólo se harán en la etapa de inicio y de planif icación.

Transporte -3,00

La empresa en su trayectoría busca proveedores para sus insumos que aporten a la sostenibilidad del medio ambiente

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00

Continuar y controlar con los proveedores que la empresa maneja su aporte a la sostenibilidad del medio ambiente, continuar con las politicas de reciclaje de embalajes y papel que maneja la empresa.

Energia usada 1,00

Durante todas las etapas del proyecto se hará uso de la energía eléctrica, hay pocos puestos de trabajo, su impacto es negativo bajo.

1,00


1,00


1,00


1,00


5,00

Aunque en todas las etapas hay gasto de energía eletrica, debido a que existen pcocos puestos de trabajo se mantiene durante todo el proyecto un impacto negativo bajo

Emisiones /CO2 por la energía usada

1,00

En esta etapa las emisió de TON deCO2 es de 0.001734, por lo anterior tiene un impacto negativo bajo

1,00

En esta etapa las emisió de TON deCO2 es de 0.0027132, , por lo anterior tiene un impacto negativo bajo

1,00


1,00


1,00


5,00

Para este proyecto se generan impacto negativo, pero no afecta en mayor escala, ya que las emisiones no son signif icativas

Retorno de energía limpia 0,00El proyecto no tiene retorno de energia o recursos renovables en ninguna de las etapas

0,00El proyecto no tiene retorno de energia o recursos renovables en ninguna de las etapas




0,00Este proyecto no maneja retorno de energía o d erecursos naturales renovables

Reciclaje -3,00

Se genera un impacto positivo alto en todas las etapas, la empresa maneja politicas de reciclaje, por ejemplo el papel que es uno de los insumos de mayor consumo, siempre se usa por ambos lados y posterior a su uso por los dos lados de recicla y se entrega a empresas especializadas en la reutilización del mismo. Similar con el cartón.

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00

Incentivar y promover las practicas de reciclaje que maneja la empresa, no sólo para este proyecto si no para todos los que la empresa maneja en todas sus etapas.

Disposición f inal -3,00

La empresa tiene buenas politicas para la disposición f inal los insumos o producto generado del uso de los mismos, lo que genera impacto positivo en el medio ambiente. Esto se refleja en todas las etapas del proyecto. Se replica el mismo proceso.

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00

Incentivar y promover las practicas de manejo y disposición de los productos o sálidas de insumos en el proyecto durante todas las etapas del proyecto. De igual forma en todos los proyectos que maneja la empresa.

Reusabilidad 0,00

Debido a que el producto del proyecto no es materializado, la reusabilidad respecto al producto del proyecto no aplica para ninguna de las etapas.

0,00


0,00


0,00


0,00


0,00Este elemento no se valoriza debido a que el producto del proyecto no se materializa.

Energía incorporada 0,00

En este proyecto no se recibe incorporación de energía, tampoco hay consumo de energía incorporada en ninguna de las etapas.

0,00


0,00


0,00


0,00


0,00Este elemento no se valoriza debido a que no se incorpora energia renovable al proyecto en ninguna de sus etapas.

Residuos 1,00

Se presenta impacto negativo bajo, existen pocos residuos emitidos en el proyecto durante todas sus etapas, debido al alcance del proyecto.

1,00


1,00


1,00


1,00


5,00 El proyecto emite pccos residuos debido al alcance del proyecto.

Calidad del agua 0,00En ninguna de las etapas del proyecto hay afectación de la calidad del agua

0,00En ninguna de las etapas del proyecto hay afectación de la calidad del agua




0,00El proyecto no maneja afectación a la calidad del agua, debido a que su alcance no lo contempla.

Consumo del agua 0,00

El proyecto maneja consumo de agua bajo, sólo el propio del consumo personal de sus colaboradores y del aseo de las instalaciones. Por tal motivo no se contempla su evaluación.

0,00


0,00


0,00


0,00


0,00

El proyecto no maneja consumo de agua, excepto el consumo personal de los miembros del equipo. No se contempla la evaluación de este elemento para el proyecto.

Energia

Integradores del P5

Sostenibilidad ambiental

Transporte

Residuos

Agua







Fase 4 (Monitoreo y



Sostenibilidad social

Empleo -3,00

Se cuenta con perfiles para los cargos requeridos con empleos estables con respeto de genero y sin limite de edad, sólo se tiene en cuenta el conocimiento requerido en el tema.

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00Incidir para que la constructora mantenga el esquema de contratación, ofreciendo empleos estables.

Relaciones laborales -3,00

Existen execelentes relaciones laborales como politica de la empresa, aspecto que favorece al proyecto en todas sus etapas.

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00

Incidir para que la constructora continue manteniendo las buenas politicas para la relaciones laborales internas con todos sus miembros y colaboradores

Salud y seguridad -3,00

La Constructora tiene las politicas de salud y seguridad muy bien establecidas dentro de la compañía, por lo que involucraría y acogería el proyecto en todas sus etapas.

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00

La constructora maneja un sistema de seguridad y salud en el trabajo sólido y de cumplimiento y aplicación dentro de la compañía, que a su vez cobija sus proyectos alternos. Se debe incidir en seguir manteniendo y reforzando dicho sistema

Educación y capacitación -2,00

La constructora apoya el personal para que se prepare y fortalezca sus conocimiento, no es tan f lexible con los horarios, por lo que su impacto es psoitivo medio en la etapa.

-2,00


-2,00


-2,00


-2,00


-10,00

Las politicas establecidas por la empresa abarca tambien sus proyectos alternos, la constructora apoya a sus colaboradores para sus capacitaciones.

Aprendizaje organizacional 0,00En la etapa de inicio no se harán capacitaciones al personal -2,00

En esta etapa se capacitará al equipo de trabajo en temas que aporten para el proyecto en la planif icación

-2,00

En esta etapa se capacitará al equipo de trabajo en temas que aporten para el proyecto en la ejecución

-2,00

En esta etapa se capacitará al equipo de trabajo en temas que aporten para el proyecto en el control y monitoreo del mismo.

0,00En la etapa de cierre no se aplicarán las capacitaciones para el personal

-6,00

La empresa da oportunidad para capacitar a su equipo de trabajo, esto aplica para todos sus proyectos alternos

Diversidad e igualdad de oportunidades -3,00

Dentro de la empresa no se maneja ningun tipo de desigualdad a nivel de oportunidades entre sus colaboradores

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00

La empresa internamente no propaga desigualdad en las oportunidades que ofrece a sus trabajadores. Esto aplica a todos sus proyectos alternos

No discriminación -3,00Dentro de la empresa no se maneja ningun tipo de discriminación que afecte a sus colaboradores

-3,00

Dentro de la empresa no se maneja ningun tipo de discriminación que afecte a sus colaboradores

-3,00


-3,00


-3,00


-15,00

Dentro de la empresa no se maneja ningun tipo de discriminación que afecte a sus colaboradores, esto aplica a sus proyectos alternos.

Libre asociación 0,00

Dentro de la empresa no se observan grupos que afecten los intereses del proyecto, por lo que no se evalua el elemento para el proyecto

0,00


0,00


0,00


0,00


0,00

Dentro de la empresa no se observan grupos que afecten los intereses del proyecto, por lo que no se evalua el elemento para el proyecto. No se observan tendencia de armar grupos a nivel social con ningún f in.

Trabajo infantil 0,00

La empresa no propaga el trabajo infantil, por el contrario apoya a los trabajadores jóvenes mayores de edad y afianza aoportunidades de crecimiento dentro de la empresa

0,00


0,00


0,00


0,00


0,00 El trabajo infantil no es aceptable dentro de la compañía.

Trabajo forzoso y obligatorio -3,00

Se evalua como impacto positivo alto porque la empresa todos sus servicios y sus colaboradores son contratados por medio de un contrato, donde se toman de comun acuerdo las funciones a desempeñar o en el caso de los proveedores el servicio que ofrece, por lo que no da lugar a ningún tipo de trabajo forzado

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00

La empresa no apoyo trabajos forzosos ni imposiciones laborales, maneja contratos laborales en comun acuerdo. Inclouye los proyectos alternos a la compañía.

Integradores del P5

Practicas laborales y

trabajo decente

Derechos humanos







Fase 4 (Monitoreo y



Apoyo de la comunidad 0,00 Este elemento no tiene valoración en la etapa de inicio del proyecto

0,00Este elemento no tiene valoración en la etapa de Planif icación del proyecto

0,00Este elemento no tiene valoración en la etapa de Ejecución del proyecto

0,00Este elemento no tiene valoración en la etapa de control y monitoreo del proyecto

-3,00

Si la constructora decide conformar el departamento de licitaciones, se generarán nuevas oportunidades de negocio para la constructora Tenco SA, generando nueva fuente de oportunidades laborales para la empresa

-3,00Incidir en la decisión de la Constructora de acoger y conformar el departamento de licitaciones

Politicas públicas/ cumplimiento -1,00

La Constructora maneja dentro de sus profesionales un abogado externo que asesora a la empresa en el cumplimiento de las normas y leyes que haya lugar según cada contrato que lleve a cabo Tenco SA

-1,00


-1,00


-1,00


-1,00


-5,00Que la empresa continue con su respaldo juridico y asi se evite cualquier error de omisión involuntario.

Salud y seguridad del consumidor

0,00 Durante la etapa de inicio no se evalua este elemento

0,00 Durante la etapa de planif icación no se evalua este elemento

0,00 Durante la etapa de ejecución no se evalua este elemento

0,00 Durante la etapa de monitoreo y cierre no se evalua este elemento

-3,00

En la etapa de cierre se genera un impacto positivo alto, porque se garantiza seguridad en el producto para la Constructora Tenco SA

-3,00Incidir en la decisión de la Constructora de acoger y conformar el departamento de licitaciones

Etiquetas de productos y servicios

0,00 Durante la etapa de inicio no se evalua este elemento

0,00 Durante la etapa de planif icación no se evalua este elemento

0,00 Durante la etapa de ejecución no se evalua este elemento



0,00Este elemento no se valorizará en el proyecto ya que el producto del mismo no se materializa

Mercadeo y publicidad -3,00

La empresa maneja un canal de comunicación asertivo entre todos sus departamentos, lo que conlleva a un impacto positivo alto

-3,00


-3,00

La empresa maneja un canal de comunicación asertivo entre todos sus departamentos, lo que conlleva a un impacto

-3,00


-3,00


-15,00

Continuar fortaleciendo las buenas practicas de comunicación que se manejan internamente en la empresa y en sus proyectos alternos.

Privacidad del consumidor 0,00 Este elemento no tiene valoración para el alcance del proyecto

0,00 Este elemento no tiene valoración para el alcance del proyecto

0,00Este elemento no tiene valoración para el alcance del proyecto




Practicas de inversión y abastecimiento

-3,00La empresa maneja departamento de compras con estricto programa para las compras e insumos

-3,00La empresa maneja departamento de compras con estricto programa para las compras e insumos

-3,00

La empresa maneja departamento de compras con estricto programa para las compras e insumos

-3,00


-3,00


-15,00

Continuar con el buen manejo y procedimientos implementados en la empresa para las compras e insumos y para sus proyectos alternos

Soborno y corrupción -3,00

Estas politicas van con el incumplimiento dentro del contrato laboral de los colaboradores de la empresa

-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00Es una falta grave que podria ocasionar el despido del colaborador, aplica para los proyectos alternos de la empresa

Comportamiento anti etico -3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-3,00


-15,00Es una falta grave que podria ocasionar el despido del colaborador, aplica para los proyectos alternos de la empresa

TOTAL -48,00 -51,00 -43,00 -44,00 -50,00 -236,00

Comportamiento etico

Integradores del P5

Sociedad y consumidores


Anexo J. Acta de constitución de proyecto.

1. Descripción del proyecto (Qué, Quién, Cómo, Cuando y Donde)

El presente proyecto busca dar solución a la falta de oportunidades de negocio para

la constructora Tenco SA, para ello se diseñará un área comercial para la compañía que

manejará la búsqueda de posibles negocios, por ejemplo, a través de la búsqueda y

participación activa en licitaciones de proyectos de construcción e infraestructura

ofrecidas en páginas web de instituciones públicas y privadas, también con el

fortalecimiento de los clientes potenciales que ya ha adquirido la empresa durante su

trayectoria.

Al finalizar el proyecto la constructora contará con el diseño para la futura

implementación de un área que manejará su propio recurso humano disponible para la

búsqueda de oportunidades de negocio y quienes se encargarán de mantener

actualizados los documentos, soportes y análisis de precios unitarios para poder

presentar las licitaciones y las cotizaciones para la obtención de nuevas oportunidades

de negocio, ofreciendo solidez a la compañía y excelentes oportunidades laborales a su

equipo de trabajo tanto administrativo como operativo.

2. Objetivos del proyecto (Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance y calidad)

Concepto Objetivos Métrica Indicador de éxito

1. Alcance Realizar los estudios pertinentes para suplir el problema detectado en la constructora Tenco S.A

Cantidad de estudios necesarios (Árbol del problema, análisis de objetivos y selección de alternativa).

Precisión en la alternativa seleccionada.

2. Tiempo Entregar oportunamente los estudios y alternativas adecuados a la

Seguimiento de los hitos y cronograma del proyecto.

Cumplimiento de los hitos y cronograma del proyecto.


solución seleccionada.

3. Costo Presupuestar correctamente los costos del proyecto.

Seguimiento a los gastos del proyecto.

Los recursos presupuestados cubren el alcance del proyecto.

4. Calidad Preparar los documentos y estudios para el proyecto bajo los estándares de calidad de la constructora.

Mayor cumplimiento de estándares de calidad y lineamientos del PMI.

Aceptación por parte del sponsor y los interesados.

5. Satisfacción del cliente

Cumplir con las expectativas y requerimientos entregados por el sponsor.

Seguimiento y control a las expectativas y requerimientos del sponsor.

Aceptación del proyecto por parte del sponsor.

3. Definición de requerimientos del proyecto

(Productos entregables intermedios o finales que se generar cada fase del proyecto) Interesado Necesidades, deseos,

expectativas Entregable del

proyecto Sponsor del

proyecto

Aumentar la cantidad de nuevos proyectos de construcción e infraestructura para la empresa.

Manual de funciones para personal y cargos definidos para la futura área comercial, procedimientos para el funcionamiento del área.

Project Manager

Dar solución a la carencia de nuevas oportunidades de negocio para la compañía.

Diseñar el área comercial.

Personal operativo de la compañía.

Garantizar continuidad laboral para los empleados existentes dentro de la empresa y generar nuevas fuentes de empleo con la consecución de nuevos proyectos ejecutables por la empresa.

Aportar experiencias, lecciones aprendidas y juicio de expertos.


4. Cronograma preliminar del proyecto

5. Hitos del proyecto

Hito Fecha del hito

Inicio del proyecto 01/04/2020 Aprobación acta de constitución 8/04/2020 Finalización elaboración de funciones y responsabilidades de la

nueva área comercial dentro de la compañía. 03/06/2020

Finalización elaboración de los perfiles de cargo requeridos 16/06/2020 Finalización elaboración de manual de funciones de los nuevos

cargos para el área comercial dentro de la compañía. 30/06/2020

Entrega de documentación al Sponsor para aprobación 22/07/2020 Aprobación de documentación por parte del Sponsor 24/07/2020 Fin del proyecto 25/08/2020

6. Riesgos de alto nivel

Reducción del presupuesto para la ejecución del proyecto Cambio de estrategias internas de la empresa

7. Presupuesto preliminar

Concepto Monto ($) 1. Personal 14.949.966

2. Materiales -

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

INICIO DEL PROYECTO

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

ELABORACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL NUEVO DEPARTAMENTO DE LICITACIONES DENTRO DE LA CONSTRUCTORA

ELABORACIÓN PERFILES REQUERIDOS PARA LOS NUEVOS CARGOS DENTRO DE LA CONSTRUCTORAELABORACIÓN DEL MANUAL FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS NUEVOS CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE LICITACIONES DENTRO DE LA CONSTRUCTORARECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN PARA PRESENTAR AL SPONSOREVALUACIÓN DE LA GERENCIA Y EL SPONSOR DEL PROYECTO PARA APROBACIÓNFIN DEL PROYECTO

ACTIVIDAD abr-20 may-20 jun-20 jul-20 ago-20


3. Maquinaria -

4. Otros 13.029.536

5. Reserva de contingencia 905.000

Total Línea Base 28.884.502 6. Reserva de gestión 1.444.225

Total Presupuesto 30.328.727 8. Lista de interesados (stakeholders)

Nombre Rol

Clasificación

Interno / Externo

Apoyo / Neutral / Opositor

Ing. Diego Raúl Gómez

Sponsor Interno -Apoyo

Ing. Daniel Rincón


Interno -Apoyo

André Carrillo, Cristian Amaya y Omayra Gamboa

Equipo de proyecto

Interno -Apoyo


Cargos existentes

Personal operativo

Interno - Neutral

9. Niveles de autoridad

Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad

Decisiones de personal (Staffing) Actividad que está desempeñada por el Project Manager.

Gestión de presupuesto y de sus variaciones

Actividad que está desempeñada por el Project Manager y está patrocinada por el sponsor.

Decisiones técnicas Actividad que está desempeñada por el Project Manager y revisada por el gerente técnico.

Resolución de conflictos Actividad que está desempeñada por el Project Manager.

Ruta de escalamiento y limitaciones de autoridad

Actividad que está desempeñada por el project manajer y verificada por el gerente de construcciones.

10. Designación del director de proyecto

Nombre ING. DANIEL RINCÓN NIVEL DE AUTORIDAD Reporta a ING. DIEGO GÓMEZ SPONSOR Supervisa a EQUIPO DE PROYECTO

11. Sponsor

Nombre ING. DIEGO RAÚL GÓMEZ. Fuente: El autor.


Anexo K. Solicitud de cambio. SOLICITUD DE CAMBIO

Fecha: No de Cambio: Nombre del proyecto: Persona solicitante del cambio:

TIPO DE CAMBIO Alcance Costo Tiempo Otro Cual: _______________________

DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL CAMBIO PROPUESTO

JUSTIFICACIÓN DEL CAMBIO PROPUESTO

IMPACTOS DEL CAMBIO ALCANCE

Aumento Disminución Modificación

DESCRIPCIÓN:

COSTO Aumento Disminución Modificación

DESCRIPCIÓN:

TIEMPO Aumento Disminución Modificación

DESCRIPCIÓN:

OTRO: DESCRIPCIÓN:


DISPOSICIÓN DE LA SOLICITUD DEL CAMBIO Aprobado Rechazado

JUSTIFICACIÓN

FIRMAS DEL TABLERO DE CONTROL DE CAMBIOS NOMBRE CARGO FIRMA FECHA

ELABORA AUTORIZA


Anexo L. Seguimiento solicitudes de cambio.

No

Cambio Descripción del cambio

Solicitante Responsable aprobación

Fecha solicitud

Fecha ejecución

Estado Observaciones

SEGUIMIENTO SOLICITUDES DE CAMBIO


Anexo M. Estrategias de gestión de interesados. CONTROL DE VERSIONES

Versión Hecha por Revisada por Aprobada por

Fecha Motivo

01 Los autores Camilo Gil Carlos Perez

27/06/2020 Apertura documento

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE INTERESADOS Proyecto DISEÑO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

INTERESADOS EXPECTATIVAS / INTERES PRINCIPAL

PROBLEMAS PERCIBIDOS

ESTRATEGIA POTENCIAL PARA GANAR SOPORTE O REDUCIR OBSTÁCULOS

FRECUENCIA DE COMUNICACIÓN

Constructora Incremento de negocios para la constructora.

Baja rotación de proyectos - Presentación del proyecto y sus beneficios. - Envío de informe con el estado del proyecto. - Inclusión del interesado en las reuniones de seguimiento. - Inclusión del interesado para la toma de decisiones.

Quincenal

Sponsor Viabilidad del proyecto Alcance del proyecto - Presentación del proyecto y sus beneficios. - Envío de informe con el estado del proyecto. - Inclusión del interesado en las reuniones de seguimiento. - Inclusión del interesado para la toma de decisiones.

Quincenal

Gerente del Proyecto Desarrollo optimo del proyecto Autorización del Proyecto - Participación en el desarrollo del proyecto. - Envío de informe con el estado del proyecto. - Inclusión del interesado en las reuniones de seguimiento. - Inclusión del interesado para la toma de decisiones.

Quincenal


Equipo del proyecto Desarrollo del proyecto Desarrollo del proyecto - Participación en el desarrollo del proyecto. - Envío de informe con el estado del proyecto. - Inclusión del interesado en las reuniones de seguimiento. - Inclusión del interesado para la toma de decisiones.

Quincenal


Generación de Empleo Rotación de empleados en los proyectos de construcción por la falta de proyectos para ejecutar en la constructora.

- Presentación del proyecto y sus beneficios. Quincenal


Incremento en Ventas Baja solicitud de pedidos por parte de la constructora

- Presentación del proyecto. No requieren información al

respecto

Activistas Ambientales Baja afectación del ecosistema con el desarrollo del proyecto

Afectación del medio ambiente.

- Presentación del proyecto. No requieren información al

respecto


DISTRIBUCIÓN DE INFORMACIÓN

INTERESADOS RECEPTORES

INFORMACIÓN A DISTRIBUIR

LENGUAJE FORMATO CONTENIDO NIVEL DE DETALLE

RAZÓN O MOTIVO DE DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN

IMPACTO ESPERADO

FRECUENCIA

Constructora Informes de Seguimiento




Alto Quincenal

Sponsor Informes de Seguimiento




Alto Quincenal






Alto Quincenal

Equipo del proyecto





Alto Quincenal


Anexo N. Diccionario de la EDT.

ID EDT Cuenta de Control

Actualización Responsable cuenta control

1.1.1 CC1 Descripción Documento en el cual se define el inicio y los

componentes que componen el proyecto.

Entregable Acta de constitución

Recursos asignados Gerente de proyecto, Sponsor, Ing Civil, Ing Sistemas, Ing Industrial, Auxiliar administrativo.

Costo $2.685.438



1.1.2 CC1

Descripción Documento en el que se consignan los requisitos de los interesados

Entregable Matriz de trazabilidad de requisitos


Costo $770.072




1.1.3

CC1

Descripción Documento en el que se especifica lo que no se entrega en el proyecto, es decir lo que no se incluye.

Entregable Exclusiones


Costo $982.467



1.1.4

CC1

Descripción Documento donde se define y se limita el alcance del proyecto

Entregable Definición del alcance


Costo $1.318.455




1.2.1 CC2

Descripción Documento que comprende la línea de tiempo para desarrollar las actividades

Entregable Cronograma de actividades


Costo $1.396.287

ID EDT Cuenta de

Control Actualización Responsable cuenta

control 1.2.2 CC2

Descripción Es el documento que contienen las actividades que no tienen tiempo de duración

Entregable Hitos

Recursos asignados N/A

Costo $0



1.2.3 CC2

Descripción Documento que contiene el costo del proyecto por ítems o actividades

Entregable Presupuesto

Recursos asignados Ing Sistemas, Auxiliar administrativo.

Costo $646.776




1.2.4 CC2

Descripción Documento en el que se consignan las responsabilidades de los cargos de lo colaboradores de la empresa

Entregable Manual de funciones y procedimientos


Costo $12.689.350



1.3.1 CC3

Descripción Documento donde se consignan las conclusiones y los temas tratados durante las reuniones periódicas de seguimiento

Entregable Actas de seguimiento

Recursos asignados Gerente de proyecto, Sponsor, Auxiliar administrativo.

Costo $2.217.846




1.3.2 CC3

Descripción Documento que contiene resultados y evidencias del avance de la ejecución del proyecto

Entregable Informe de seguimiento gerencial

Recursos asignados Ing Industrial.

Costo $641.630



1.3.3 CC3

Descripción Documento que contiene los resultados del proyecto, los productos y resultados para la entrega final

Entregable Acta de entrega del proyecto


Costo $1.534.527




1.4.1 CC4

Descripción Documento que contiene la planificación para la elaboración del proyecto

Entregable Planificación

Recursos asignados Gerente de proyecto, Sponsor, Ing Civil, Auxiliar administrativo.

Costo $623.385



1.4.2 CC4

Descripción Actividades donde se convocan a los interesados para establecer el alcance del proyecto

Entregable Reuniones


Costo $2.146.621




1.4.3 CC4

Descripción Manera o metodología para realizar el control de los costos e imprevistos del proyecto

Entregable Administración

Recursos asignados Ing Civil

Costo $326.648


Anexo O. Listado de actividades. Paquete de Trabajo ID Nombre de la actividad Predecesoras Duración

Optimista Duración Esperada

Duración Pesimista

PERT

1.1.1. Acta de constitución A Recolección de información T 1 2 3 2

B Elaboración de acta de constitución A 1 2 3 2

C Reunión de socialización acta de constitución con sponsor e interesados

B 1 1 1 1

D Aprobación del acta de constitución por parte del sponsor e interesados

C 1 1 1 1

1.1.2. Matriz trazabilidad requisitos

E Recolección de información D 1 2 3 2

F Elaboración matriz trazabilidad de requisitos E 1 1 1 1

G Reunión de socialización matriz trazabilidad de requisitos con sponsor e interesados

F 1 1 1 1

1.1.3. Exclusiones H Recolección de información G 1 2 3 2

I Elaboración y consolidación de exclusiones del proyecto H 1 1 1 1

J Reunión de socialización exclusiones con sponsor e interesados I 1 1 1 1

1.1.4. Definición del alcance K Recolección de información J 1 2 3 2

L Elaboración y consolidación de definición de alcance del proyecto K 1 2 3 2

M Reunión de socialización definición de alcance del proyecto con sponsor e interesados

L 1 1 1 1

1.2.1. Cronograma de actividades

N Recolección de información T 1 2 3 2

O Reunión con expertos para definir el cronograma N 1 1 1 1

P Elaboración del cronograma en Microsoft project O 1 1 1 1

Q Reunión de presentación del cronograma del proyecto a sponsor e interesados

P 1 1 1 1

R Aprobación del cronograma por parte del sponsor e interesados y congelación línea base

Q 1 1 1 1

S Elaboración de curva S de avance por periodos quincenales R 1 1 1 1

1.2.2. Hitos T Inicio del proyecto 0 0 0 0

U Aprobación acta de constitución D 0 0 0 0

V Finalización elaboración de funciones y responsabilidades del nuevo departamento de licitaciones dentro de la compañía.

AF 0 0 0 0

W Finalización elaboración de los perfiles de cargo requeridos AG 0 0 0 0

X Finalización elaboración de manual de funciones de los nuevos cargos para el departamento o área nueva dentro de la compañía

AH 0 0 0 0


Y Entrega de documentación al Sponsor para aprobación BL 0 0 0 0

Z Aprobación de documentación por parte del Sponsor BJ 0 0 0 0

AA Fin del proyecto U, V, W, X, Y, Z, AR, AS, AT, AU, AV, AW,

AX, AY, BJ, BY

0 0 0 0

1.2.3. Presupuesto AB Recolección de información AI 1 2 3 2

AC Elaboración de presupuesto AB 1 2 3 2

1.2.4. Manual de funciones y procedimientos

AD Inducción y programa de capacitaciones M 4 6 10 7

AE Recolección de información AD 6 7 10 8

AF Elaboración de funciones y responsabilidades del área de licitaciones AE 6 7 10 8

AG Elaboración de perfiles de cargo requeridos para el área de licitaciones

AF 6 7 10 8

AH Elaboración de manuales de funciones y responsabilidades para el área de licitaciones

AG 6 7 10 8

AI Consolidación de información AH 1 2 4 3

1.3.1. Actas de seguimiento AJ Elaboración acta de seguimiento quincenal No 01 BM 1 1 1 1

AK Elaboración acta de seguimiento quincenal No 02 BN 1 1 1 1

AL Elaboración acta de seguimiento quincenal No 03 BO 1 1 1 1

AM Elaboración acta de seguimiento quincenal No 04 BP 1 1 1 1

AN Elaboración acta de seguimiento quincenal No 05 BQ 1 1 1 1

AO Elaboración acta de seguimiento quincenal No 06 BR 1 1 1 1

AP Elaboración acta de seguimiento quincenal No 07 BS 1 1 1 1

AQ Elaboración acta de seguimiento quincenal No 08 BT 1 1 1 1

AR Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 01 por parte de sponsor

AJ 1 1 1 1

AS Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 02 por parte de sponsor

AK 1 1 1 1

AT Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 03 por parte de sponsor

AL 1 1 1 1

AU Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 04 por parte de sponsor

AM 1 1 1 1

AV Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 05 por parte de sponsor

AN 1 1 1 1

AW Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 06 por parte de sponsor

AO 1 1 1 1

AX Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 07 por parte de sponsor

AP 1 1 1 1


AY Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 08 por parte de sponsor

AQ 1 1 1 1

1.3.2. Informe de seguimiento gerencial

AZ Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 01 S(FC+1 día) 1 1 1 1

BA Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 02 AZ(FC+10 días) 1 1 1 1

BB Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 03 BA(FC+9 días) 1 1 1 1

BC Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 04 BB(FC+9 días) 1 1 1 1

BD Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 05 BC(FC+9 días) 1 1 1 1

BE Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 06 BD(FC+7 días) 1 1 1 1

BF Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 07 BE(FC+10 días) 1 1 1 1

BG Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 08 BF(FC+1 días) 1 1 1 1

1.3.3. Acta entrega proyecto

BH Elaboración acta de entrega de proyecto BL 2 3 5 4

BI Reunión de presentación de acta de entrega del proyecto al sponsor BH 1 1 1 1

BJ Aprobación acta de entrega del proyecto por parte del sponsor BI 1 1 3 2

1.4.1. Planificación BK Elaboración plan de planificación del área AC 1 1 4 2

BL Socialización del plan de planificación del área con el sponsor BK 1 1 1 1

1.4.2. Reuniones BM Reunión de seguimiento No 01 AZ 1 1 1 1

BN Reunión de seguimiento No 02 BA 1 1 1 1

BO Reunión de seguimiento No 03 BB 1 1 1 1

BP Reunión de seguimiento No 04 BC 1 1 1 1

BQ Reunión de seguimiento No 05 BD 1 1 1 1

BR Reunión de seguimiento No 06 BE 1 1 1 1

BS Reunión de seguimiento No 07 BF 1 1 1 1

BT Reunión de seguimiento No 08 BG 1 1 1 1

1.4.3. Administración BU Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 01 T(FC+19 días) 1 1 1 1

BV Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 02 BU(FC+19 días) 1 1 1 1

BW Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 03 BV(FC+17 días) 1 1 1 1

BX Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 04 BW(FC+14 días)

1 1 1 1


Anexo P. Análisis probabilístico 84%. ID Nombre de la actividad Predecesoras Duración

Optimista Duración Esperada

Duración Pesimista

PERT VARIANZA

A Recolección de información T 1 2 3 2 0,11

B Elaboración de acta de constitución A 1 2 3 2 0,11


B 1 1 1 1 0,00


C 1 1 1 1 0,00

E Recolección de información D 1 2 3 2 0,11

F Elaboración matriz trazabilidad de requisitos E 1 1 1 1 0,00


F 1 1 1 1 0,00

H Recolección de información G 1 2 3 2 0,11

I Elaboración y consolidación de exclusiones del proyecto H 1 1 1 1 0,00

J Reunión de socialización exclusiones con sponsor e interesados I 1 1 1 1 0,00

K Recolección de información J 1 2 3 2 0,11

L Elaboración y consolidación de definición de alcance del proyecto K 1 2 3 2 0,11


L 1 1 1 1 0,00

T Inicio del proyecto 0 0 0 0 0,00

AA Fin del proyecto U, V, W, X, Y, Z, AR, AS, AT, AU, AV, AW,

AX, AY, BJ, BY

0 0 0 0 0,00

AB Recolección de información AI 1 2 3 2 0,11

AC Elaboración de presupuesto AB 1 2 3 2 0,11

AD Inducción y programa de capacitaciones M 4 6 10 7 1,00

AE Recolección de información AD 6 7 10 8 0,44

AF Elaboración de funciones y responsabilidades del área de licitaciones AE 6 7 10 8 0,44


AF 6 7 10 8 0,44


AG 6 7 10 8 0,44

AI Consolidación de información AH 1 2 4 3 0,25


BH Elaboración acta de entrega de proyecto BL 2 3 5 4 0,25

BI Reunión de presentación de acta de entrega del proyecto al sponsor BH 1 1 1 1 0,00

BJ Aprobación acta de entrega del proyecto por parte del sponsor BI 1 1 3 2 0,11

BK Elaboración plan de planificación del área AC 1 1 4 2 0,25

BL Socialización del plan de planificación del área con el sponsor BK 1 1 1 1 0,00

TOTAL 4,53

RAIZ CUADRADA 2,13


Anexo Q. Actividades con sobreasignación de recursos. EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin

0 DISEÑO DEL ÁREA O DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A

80 días 1/04/2020 31/07/2020

1 REUNIONES CON INVOLUCRADOS 19 días 1/04/2020 29/04/2020 1.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN 6 días 1/04/2020 8/04/2020

1.1.1 Recolección de información 2 días 1/04/2020 2/04/2020 1.1.3 Reunión de socialización acta de constitución

con sponsor e interesados 1 día 7/04/2020 7/04/2020

1.1.4 Aprobación del acta de constitución por parte del sponsor e interesados

1 día 8/04/2020 8/04/2020

1.2 MATRIZ TRAZABILIDAD DE REQUISITOS 4 días 13/04/2020 16/04/2020 1.2.1 Recolección de información 2 días 13/04/2020 14/04/2020 1.2.2 Elaboración matriz trazabilidad de requisitos 1 día 15/04/2020 15/04/2020 1.2.3 Reunión de socialización matriz trazabilidad

de requisitos con sponsor e interesados 1 día 16/04/2020 16/04/2020

1.3 EXCLUSIONES 4 días 17/04/2020 22/04/2020 1.3.1 Recolección de información 2 días 17/04/2020 20/04/2020

2 AREA O DEPARTAMENTO COMERCIAL 75 días 1/04/2020 24/07/2020 2.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 7 días 1/04/2020 13/04/2020

2.1.1 Recolección de información 2 días 1/04/2020 2/04/2020 2.1.4 Reunión de presentación del cronograma del

proyecto a sponsor e interesados 1 día 7/04/2020 7/04/2020

2.1.5 Aprobación del cronograma por parte del sponsor e interesados y congelación línea base

1 día 8/04/2020 8/04/2020

2.1.6 Elaboración de curva S de avance por periodos quincenales

1 día 13/04/2020 13/04/2020

2.4 MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

42 días 30/04/2020 3/07/2020

2.4.1 Inducción y programa de capacitaciones 7 días 30/04/2020 11/05/2020 2.4.2 Recolección de información 8 días 12/05/2020 21/05/2020 2.4.3 Elaboración de funciones y responsabilidades

del área de licitaciones 8 días 22/05/2020 3/06/2020

2.4.4 Elaboración de perfiles de cargo requeridos para el área de licitaciones

8 días 4/06/2020 16/06/2020

2.4.5 Elaboración de manuales de funciones y responsabilidades para el área de licitaciones

8 días 17/06/2020 30/06/2020

2.4.6 Consolidación de información 3 días 1/07/2020 3/07/2020 3 CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO 67 días 15/04/2020 24/07/2020

3.1 ACTAS DE SEGUIMIENTO 64 días 17/04/2020 23/07/2020 3.1.1 Elaboración acta de seguimiento quincenal No

01 1 día 17/04/2020 17/04/2020

3.1.2 Elaboración acta de seguimiento quincenal No 02

1 día 5/05/2020 5/05/2020


1 día 19/05/2020 19/05/2020



1 día 3/06/2020 3/06/2020


1 día 18/06/2020 18/06/2020


1 día 2/07/2020 2/07/2020


1 día 17/07/2020 17/07/2020

3.1.15 Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 07 por parte de sponsor

1 día 21/07/2020 21/07/2020

3.1.16 Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 08 por parte de sponsor

1 día 23/07/2020 23/07/2020

3.2 INFORME DE SEGUIMIENTO GERENCIAL 63 días 15/04/2020 17/07/2020 3.2.1 Elaboración de informe de seguimiento

quincenal No 01 1 día 15/04/2020 15/04/2020

3.2.2 Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 02

1 día 30/04/2020 30/04/2020


1 día 1/06/2020 1/06/2020


1 día 16/06/2020 16/06/2020


1 día 30/06/2020 30/06/2020

3.3 ACTA ENTREGA DE PROYECTO 7 días 15/07/2020 24/07/2020 3.3.1 Elaboración acta de entrega de proyecto 4 días 15/07/2020 21/07/2020 3.3.2 Reunión de presentación de acta de entrega

del proyecto al sponsor 1 día 22/07/2020 22/07/2020

3.3.3 Aprobación acta de entrega del proyecto por parte del sponsor

2 días 23/07/2020 24/07/2020

4 GESTIÓN DEL PROYECTO 64 días 16/04/2020 22/07/2020 4.2 REUNIONES 63 días 16/04/2020 21/07/2020

4.2.1 Reunión de seguimiento No 01 1 día 16/04/2020 16/04/2020 4.2.2 Reunión de seguimiento No 02 1 día 4/05/2020 4/05/2020 4.2.7 Reunión de seguimiento No 07 1 día 16/07/2020 16/07/2020 4.2.8 Reunión de seguimiento No 08 1 día 21/07/2020 21/07/2020 4.3 ADMINISTRACIÓN 54 días 30/04/2020 22/07/2020

4.3.1 Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 01

1 día 30/04/2020 30/04/2020

4.3.4 Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 04

1 día 22/07/2020 22/07/2020


Anexo R. Estimación ascendente y presupuesto del proyecto. CUENTA DE CONTROL

PAQUETE DE TRABAJO

ID ACT NOMBRE ACTIVIDAD COSTO POR ACTIVIDAD

COSTO POR PAQUETE DE

TRABAJO

COSTO POR CUENTA DE CONTROL

CC1 1.1.1 A Recolección de información $ 1.955.394 $ 2.685.438 $ 5.756.432

B Elaboración de acta de constitución $ 323.388


$ 273.324


$ 133.332

1.1.2 E Recolección de información $ 253.392 $ 770.072

F Elaboración matriz trazabilidad de requisitos $ 126.696


$ 389.984

1.1.3 H Recolección de información $ 240.792 $ 982.467

I Elaboración y consolidación de exclusiones del proyecto

$ 126.696

J Reunión de socialización exclusiones con sponsor e interesados

$ 614.979

1.1.4 K Recolección de información $ 323.388 $ 1.318.455

L Elaboración y consolidación de definición de alcance del proyecto

$ 323.388


$ 671.679

CC2 1.2.1 N Recolección de información $ 272.988 $ 1.396.287 $ 14.732.413

O Reunión con expertos para definir el cronograma $ 404.991

P Elaboración del cronograma en Microsoft project $ 104.994

Q Reunión de presentación del cronograma del proyecto a sponsor e interesados

$ 341.655

R Aprobación del cronograma por parte del sponsor e interesados y congelación línea base

$ 166.665

S Elaboración de curva S de avance por periodos quincenales

$ 104.994

1.2.2 T Inicio del proyecto $ 0 $ 0


U Aprobación acta de constitución $ 0

V Finalización elaboración de funciones y responsabilidades del nuevo departamento de licitaciones dentro de la compañía.

$ 0

W Finalización elaboración de los perfiles de cargo requeridos

$ 0

X Finalización elaboración de manual de funciones de los nuevos cargos para el departamento o área nueva dentro de la compañía

$ 0

Y Entrega de documentación al Sponsor para aprobación

$ 0

Z Aprobación de documentación por parte del Sponsor

$ 0

AA Fin del proyecto $ 0

1.2.3 AB Recolección de información $ 323.388 $ 646.776

AC Elaboración de presupuesto $ 323.388

1.2.4 AD Inducción y programa de capacitaciones $ 3.914.184 $ 12.689.350

AE Recolección de información $ 1.280.952

AF Elaboración de funciones y responsabilidades del área de licitaciones

$ 1.682.522


$ 2.645.122


$ 2.644.188

AI Consolidación de información $ 522.382

CC3 1.3.1 AJ Elaboración acta de seguimiento quincenal No 01

$ 12.600 $ 2.217.846 $ 4.394.003

AK Elaboración acta de seguimiento quincenal No 02

$ 12.600

AL Elaboración acta de seguimiento quincenal No 03

$ 12.600

AM Elaboración acta de seguimiento quincenal No 04

$ 12.600

AN Elaboración acta de seguimiento quincenal No 05

$ 12.600

AO Elaboración acta de seguimiento quincenal No 06

$ 12.600

AP Elaboración acta de seguimiento quincenal No 07

$ 18.900


AQ Elaboración acta de seguimiento quincenal No 08

$ 56.700

AR Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 01 por parte de sponsor

$ 299.997

AS Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 02 por parte de sponsor

$ 299.997

AT Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 03 por parte de sponsor

$ 299.997

AU Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 04 por parte de sponsor

$ 299.997

AV Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 05 por parte de sponsor

$ 299.997

AW Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 06 por parte de sponsor

$ 299.997

AX Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 07 por parte de sponsor

$ 133.332

AY Aprobación de acta de seguimiento quincenal No 08 por parte de sponsor

$ 133.332

1.3.2 AZ Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 01

$ 104.994 $ 641.630

BA Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 02

$ 58.330

BB Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 03

$ 104.994

BC Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 04

$ 58.330

BD Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 05

$ 58.330

BE Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 06

$ 46.664

BF Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 07

$ 104.994

BG Elaboración de informe de seguimiento quincenal No 08

$ 104.994

1.3.3 BH Elaboración acta de entrega de proyecto $ 511.216 $ 1.534.527

BI Reunión de presentación de acta de entrega del proyecto al sponsor

$ 556.649

BJ Aprobación acta de entrega del proyecto por parte del sponsor

$ 466.662


CC4 1.4.1 BK Elaboración plan de planificación del área $ 323.388 $ 623.385 $ 3.096.654

BL Socialización del plan de planificación del área con el sponsor

$ 299.997

1.4.2 BM Reunión de seguimiento No 01 $ 224.995 $ 2.146.621

BN Reunión de seguimiento No 02 $ 258.328

BO Reunión de seguimiento No 03 $ 269.994

BP Reunión de seguimiento No 04 $ 269.994

BQ Reunión de seguimiento No 05 $ 269.994

BR Reunión de seguimiento No 06 $ 269.994

BS Reunión de seguimiento No 07 $ 358.327

BT Reunión de seguimiento No 08 $ 224.995

1.4.3 BU Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 01

$ 58.330 $ 326.648

BV Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 02

$ 104.994

BW Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 03

$ 104.994

BX Seguimiento de costos e imprevistos del proyecto No 04

$ 58.330

SUMATORIA CUENTAS DE CONTROL $ 27.979.502

RESERVA DE CONTINGENCIA $ 905.000

LÍNEA BASE DE COSTOS $ 28.884.502

RESERVA DE GESTIÓN $ 1.444.225

PRESUPUESTO $ 30.328.727


Anexo S. Métricas de calidad (Producto). METRICAS DE CALIDAD (PRODUCTO)

Nombre de la métrica: EL MANUAL DE FUNCIONES AREA COMERCIAL CONSTRUCTORA TENCO S.A.

Objetivo de la métrica: (Especificar para que se

desarrolla la métrica).

El objetivo de estas mediciones se puede determinar si los entregables que fueron elaborado durante el desarrollo del proyecto, fueron pertinentes para que la constructora realizara la creación del Área Comercial

Factor de calidad (Especificar cuál es el factor de calidad relevante que da origen a la

métrica)

Cualitativo, ya que se evalúa que los manuales diseñados y entregados, cumplan con los perfiles requeridos para el Área comercial

Método de medición (Definir los pasos y consideraciones

para efectuar la medición)

Calidad de las funciones establecidas por cargo

Frecuencia de medición TRIMESTRAL

Meta (Resultado deseado para la métrica)

Puesta en marcha de los perfiles y cargos requeridos para el área comercial por parte de la constructora

Responsable del factor de calidad



METRICAS DE CALIDAD (PRODUCTO)

Nombre de la métrica: ACTA DE CONSTITUCION



Cumplir con la elaboración y entrega del Acta de constitución.


métrica)

Cualitativo, se evalúa la óptima entrega del documento



Calidad de la información diligenciada en el acta de constitución.

Frecuencia de medición En el desarrollo y entrega del documento


Complimiento al 100 % de las especificaciones del proyecto




Nombre de la métrica: Matriz de trazabilidad requisitos



Cumplimiento de objetivo de la matriz de requisitos


métrica)

Diligenciar cada uno de los requisitos del proyecto



Cualitativo, se debe identificar que cada uno de los requisitos del proyecto se encuentren debidamente registrados

Frecuencia de medición Mensual


Todos los requisitos registrados en la matriz





Nombre de la métrica: EXCLUSIONES.



Evaluar que el documento se encuentre claro con las exclusiones del proyecto


métrica)

Las exclusiones registradas y comprendidas por todo los involucrados del proyecto



Cualitativo, comprensión de las exclusiones registradas en el documento



Delimitar el alcance del proyecto y su socialización.




Nombre de la métrica: DEFINICION DEL ALCANCE



Evaluar que el alcance del proyecto sea claro para todos los involucrados del proyecto.


métrica)

Nivel de comprensión del alcance por los involucrados del proyecto.



Cualitativo, ya que se debe evaluar la compresión del documento



El alcance definido y comprendido en un 100 % por los involucrados





Nombre de la métrica: CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES



Lograr realzar el seguimiento al cumplimiento de cronograma de las actividades del proyecto


métrica)

Cuantitativo, se deben medir el cumplimiento de las fechas pactadas



Seguimiento al desarrollo y entrega del cronograma de actividades



Cumplir al 100 % las actividades del cronograma




Nombre de la métrica: HITOS



Lograr evaluar el cumplimiento de cada uno de los hitos pactados en el desarrollo del proyecto


métrica)

Cuantitativo, se deben medir el cumplimiento de las fechas pactadas para cada uno de los hitos propuestos



Seguimiento al desarrollo y entrega de los hitos pactados



Cumplimiento al 100% de lo pactado en cada Hito





Nombre de la métrica: PRESUPUESTO



Hacer el seguimiento correspondiente al presupuesto y costos del proyecto


métrica)

Cuantitativo, se debe medir los gastos del proyecto



Monetaria, costos del proyecto

Frecuencia de medición Mensual


Lograr los objetivos del proyecto, sin elevar los costos pactados inicialmente




Nombre de la métrica: ACTA DE SEGUIMIENTO



Evaluar el nivel de compromiso del equipo del proyecto e involucrados con el documento elaborado


métrica)

Cualitativo, comprensión del acta realizada por parte de equipo del proyecto como documento



Análisis, desarrollo y elaboración por parte de equipo del proyecto.

Frecuencia de medición Mensual durante el desarrollo y entrega del documento


Tener debidamente diligenciados al 100% el seguimiento realizado al proyecto





Nombre de la métrica: INFORME DE SEGUIMIENTO GERENCIAL





métrica)

Cualitativo, comprensión del acta realizada por parte de gerente o sponsor del proyecto como documento






Tener debidamente diligenciados al 100% el seguimiento realizado al proyecto y presentado a la alta gerencia.




Nombre de la métrica: ACTA ENTREGA DEL PROYECTO





métrica)

Cualitativo, comprensión del acta realizada por parte de gerente o sponsor del proyecto como documento






Tener debidamente diligenciados al 100% las entregas parciales y definitivas del proyecto





Nombre de la métrica: PLANIFICACION



Evaluar el nivel de planeación que se realizan para cada una de las etapas del proyecto


métrica)

Cualitativo, teniendo en cuenta que cada uno de los se debe evaluar cada una de las etapas del proyecto y sus avance.




Frecuencia de medición Mensual durante el desarrollo y entrega del proyecto en cada etapa del mismo


Identificar al 100% todas las etapas del proyecto con sus respectivas actividades




Nombre de la métrica: REUNIONES



Realizar el seguimiento a cada una de las Reuniones realizadas en el desarrollo del proyecto, que se encuentren debidamente documentadas.


métrica)

Cualitativo, Se tiene que evaluar la realización de las actas de cada una de las reuniones realizadas en cada etapa del proyecto y también de lo productivas de las reuniones.




Frecuencia de medición Mensual durante el desarrollo y entrega del proyecto


Tener debidamente diligenciados al 100% las reuniones del proyecto





Nombre de la métrica: ADMINISTRACION



Realizar el seguimiento al desarrollo del proyecto y la administración de cada uno de los recursos dispuestos para el proyecto


métrica)

Cualitativo y cuantitativo, ya que algunos de los recursos son monetarios y humanos se deben hacer mediciones y balanceo de carga, pero también se debe evaluar la gestión administrativa del proyecto.




Frecuencia de medición Mensual durante el desarrollo y entrega del proyecto


Lograr identificar y medir cada una de las operaciones administrativas dentro del proyecto para evaluar al 100 % las actividades del mismo.




Anexo T. Identificación y análisis de riesgos.

ID Descripción del Riesgo Tipo

Cate

goría

Disp

arad

or/In

dici

o

Prob

abili

dad

Impa

cto

Calif

icac

ión

Grad

o

Base

par

a an

álisi

s de

impa

cto

Impa

cto

en c

osto

Impa

cto

en ti

empo

Valo

r mon

etar

io

espe

rado

(cos

to)

valo

r mon

etar

io

espe

rado

(tie

mpo

)

Base

de

estim

ació

n

Estrategia de Respuesta

¿En qué consiste la estrategia de respuesta? -

Plan de prevención, antes de que se materialice el riesgo

Plan de Contingencia - si se materializa

riesgo

Responsable - Dueño del riesgo

Probabilidad final Impacto final Calificación final

Grado Estado Seguimiento

O - 001

Debido a que la empresa tiene demoras en la selección de personal, es posible que se retrase el ingreso de los profesionales del equipo

del proyecto, ocasioando demoras de casi (1) dos semanas en el cronograma del proyecto.

Amenaza De la organizaciónRenuncia del coordinador de recursos humanos al inicio

del proyecto.10% 4 0,4 LEVE

Atraso entre el6% y 9% delcronograma

$ 800.000 8 -$ 80.000 0,8

Asignar las labores del coordinador del proyecto a

una persona mientras se asigna un nuevo coordinador, nos genera un costo en los 15

días por $800,000

Aceptar No Aplica No Aplica Sponsor 10% 2 0 LEVEEn

seguimiento

04/10/2022, El proyecto se

encuentra sin ser ejecutado

O - 002

Debido a que la empresa ha realizado reducción de personal, es posible que la gerencia técnica y de construcciones demore las

aprobaciones de las compras y/o adquisiciones del proyecto, lo que ocasiona demoras una (1) semanas en el cronograma del

proyecto.

Amenaza De la organizaciónReducción de personal en el

período de ejecución del proyecto.

30% 6 1,8 MEDIOAtraso entre el10% y 15% del

cronograma $ 450.000 8 -$ 135.000 2,4

La reasignación de actividades al personal

existente me puede generar pago de horas extras por valor

de $450,000

MitigarHacer el seguimiento y monitoreo

de las compras pertinente para los recursos del proyecto

Se reasignan las responsabil idades

correspondientes al cargo y se realiza el

seguimiento a gestion humana para que

agil icen la contratación del personal necesario

Director de proyecto 10% 2 0 LEVEEn

seguimiento



O - 003

Debido a que la empresa incluye gran cantidad de procesos dentro de sus actividades administrativas, podrían generarse demoras en la emisión de ordenes de compra para los insumos de papelería, lo

que genera atraso en el conograma alrededor de (1) una semana para la entrega de los manuales de procedimiento.

Amenaza De la organizaciónDemoras en las

adquisiciones del proyecto. 50% 8 4 CRITICOAtraso entre el15% y 20% del

cronograma $ 700.000 8 -$ 350.000 4

Las demoras en las adquisiciones del proyecto,

pueden generar costos de $700,000 adicionales para

suplir estas que no l legaron al comprarlas por otro lado

MitigarHacer el seguimiento y para evitar

que las ordenes de compras sufran retrasos

Gestionar las ordenes de comprar con los

proveedores confiables de la constructora y realizar acuerdos de

pagos con el área encargada

Sponsor 10% 4 0 LEVEEn

seguimiento



O - 004

Si se logra aprovechar parte de los proveedores que integran otros proyectos de la constructora, se logra reducir y optimizar tiempos

en las adquisiciones de los insumos de papelería del proyecto, aproximadamente se optimiza el cronograma de las adquisiciones

en 1 semana.

Oportunidad De la organizaciónOptimización del cronograma

de las adquisiones del proyecto.

65% 8 5,2 MAXIMOAhorro mayor al

30% delcronograma

$ 5.000.000 8 $ 3.250.000 -5,2

Al util izar los proveedores que ya se encuentran con la constructora para las

adquisiciones del proyecto nos puede generar una

ganancia de $5,000,000 ya que podríamos adquirir estos

suministros dentro del convenio de ellos con la constructora o a menor

precio de lo normal

Aceptar

Realizar unplan de accion para todo el equipo del proyecto,

buscando de esta manera materializar la oportunidad

No Aplica Director de proyecto 10% 2 0 MENOR En seguimiento



O - 005

Si se logra proponer al sponsor optar por contratar por medio de una temporal de servicios los profesionales del proyecto, mientras se contrata la nueva coordinación de recursos humanos que hace

parte del organigrama de la constructora, se logra que el cronograma no se retrase por 2 ( dos ) semanas antes de la etapa de

inicio.

Oportunidad De la organizaciónMantener el conograma sin

atrasos (por falta de recurso humano)

50% 6 3 MUY BUENOAhorro del 20-

29,9 % delcronograma

$ 2.000.000 15 $ 1.000.000 -7,5

Se puede generar una ganancia $ 2,000,000 ya que en ese tiempo los costos de los profesionales no serian

directos de la constructora en estos días

Aceptar No Aplica No Aplica Sponsor - director de proyecto

10% 2 0 MENOR En seguimiento



O - 006

Si el director de proyecto renuncia a laborar en la constructora durante la etapa de ejecución del proyecto, debido a que puede

recibir una excelente propuesta laboral, el cronograma del proyecto puede retrasarse en 1 semana.

Amenaza De la organización

Atraso y demora en el cronograma del proyecto

durante la etapa de ejecución.


cronograma $ 1.000.000 8 -$ 300.000 2,4

Asignar las labores del coordinador del proyecto a

una persona mientras se asigna un nuevo coordinador, nos genera un costo en los 15

días por $1,000,000

Mitigar

Realizar el constante monitorea a las condiciones en las que se

encuentra el proyecto y el estado de director del proyecto frente al

curso del mismo

Gestionar de la manera mas oportuna la contratación o

asignación de nuevo director del proyecto

Sponsor 10% 4 0 LEVE En seguimiento



Plan de Respuesta Análisis del Riesgo después del Plan de Respuesta - plan prevención

MonitoreoIdentificación Análisis Cualitativo Análisis Cuantitativo



Cate

goría

Disp

arad

or/In

dici

o

Prob

abili

dad

Impa

cto

Calif

icac

ión

Grad

o

Base

par

a an

álisi

s de

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cto

Impa

cto

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osto

Impa

cto

en ti

empo

Valo

r mon

etar

io

espe

rado

(cos

to)

valo

r mon

etar

io

espe

rado

(tie

mpo

)

Base

de

estim

ació

n





riesgo




T - 001

Si se logra contar con la experiencia de lecciones aprendidas, que sean aportadas por expertos vinculados laboralmente a la

constructora, se podría disminuir la posibil idad de sobrecostos en el presupuesto de casi el 1%, por falta de toma de decisiones

técnicas acertadas.

Oportunidad TécnicoControl en el presupuesto sin

sobrecostos por toma de decisiones erradas

30% 2 0,6 MENORBeneficio del 5 -

9,9 % delpresupuesto

$ 2.500.000 6 $ 750.000 -1,8

La consulta de expertos nos pueden generar una oportunidad ya que

podríamos evitar sobre costros por toma de malas decisiones a un valor de

$2,500,000

Aceptar Se Acepta la oportunidad de manera pasiva

No Aplica Sponsor - director de proyecto

10% 2 0 MENOR En seguimiento



T - 002Si no se realiza un control y seguimiento permanente al presupuesto del proyecto, podría presentarse incrementos y sobrecostos entre el

1 al 2% en la ejecución del proyecto. Amenaza Técnico Sobrecostos del proyecto

entre el 1% al 2%.50% 4 2 MEDIO


20% $ 3.000.000 6 -$ 1.500.000 3

Al no hacer el seguimiento correspondiente al proyecto se puede aumentar en un 3%

que equivale a $3,000,000

Mitigar

Realizar el constante monitoreo a los gastos que l levan transcurrido en el desarrollo del proyecto para

evitar sobrecostos

Realizar los ajustes pertinentes a los costros

del proyecto y escalar con el Sponsor si es necesario ajustar el

presupuesto

Director de proyecto 10% 4 0 LEVE En seguimiento



T - 003

Si no se realiza una correcta identificación de los interesados del proyecto, podría presentarse atrasos en la definición del alcance del proyecto, observandose atrasos en la elaboración del acta de

constitución del proyecto.

Amenaza TécnicoDesacuerdo en más de 2 (dos)

reuniones. 30% 6 1,8 MEDIOControl de cambos en objetivos principales $ 300.000 8 -$ 90.000 2,4

Se pueden generar este tipo de costos mientras el documento no este totalmente terminado.

Evitar

Realizar el monitoreo, seguimiento y análisis

correspondiente a documento de identificación de interesados del

proyecto

Realizar de manera efectiva y asertiva el

análisis de interesados.Director de proyecto 10% 4 0 LEVE

En seguimiento



T - 004

Si el director de proyecto no lográ mantener al equipo de trabajo unido por un mismo fin, se podría generar demoras en los

entregables del proyectos, reflejando un atraso en el cronograma de 1 semana.

Amenaza TécnicoDemoras en los entregables

del proyecto. 30% 8 2,4 MEDIOAtraso entre el10% y 15% del

cronograma $ 1.500.000 8 -$ 450.000 2,4

La demoras de los entregables, pueden generar unos costos adicionales de $1,500,000

Mitigar

Realizar el monitoreo periódico al equipo de trabajo del proyecto y de esta manera identificar si se encuentra alineados y unidos

Realizar actividades periódicas para lograr la

unión del equipo del proyecto


seguimiento



T - 005Si los equipos de computo de la empresa l legan a presentar un virus cibernetico, puede generar perdida de información valiosa para el proyecto, lo que generaría atrasos en aproximadamente 1 semana.

Amenaza Técnico

Demoras en el cronograma del proyecto porque

duplicaría el tiempo para volver a generar la

información perdida.

50% 6 3 CRITICOAtraso entre el15% y 20% del

cronograma $ 4.000.000 8 -$ 2.000.000 4

La perdida de información de la constructora como del

proyecto es un riesgo critico ya que se encuentran los datos de proveedores y clientes de la misma,

generando perdidas de $4,000,000 en la recuperación

de la información

Mitigar

Realizar el monitoreo a los equipos de computo disponibles

para el proyecto, instalar antivirus en cada uno de los

equipos, hacer análisis diarios y hacer bakcups semanales de la

información

Realizar la correspondiente

instalación de los equipos de contingencia

para el equipo del proyecto y restaurar la

información de los bakcups realizados

Equipo del proyecto 30% 2 1 LEVE En seguimiento



E - 001Debido a la pandemia del covid-19 algún miembro del equipo podría dejar de laborar para cumplir cuarentena generando

atrasos en el cronograma de dos (2) semanas.Amenaza Externo

Numero de miembros del equipo que dejan de laborar por efectos de la pandemia

del covid-19.


cronograma $ 5.000.000 15 -$ 2.500.000 7,5

esto genera costos para la constructora sin tener a la

persona en sus labores, estos costos pueden ser mayores a

los $5,000,000

Mitigar

Realizar el monitoreo a los estados de salud de cada uno de los empleados que hacen parte

del equipo del proyecto y efectuar los protocolos de bioseguridad

durante el transcurso del proyecto

realizar el seguimiento correspondiente a los

posibles contactos para evitar que mas miembros del equipo se encuentre

en buen estado de salud y reasignar recursos del

proyecto

Director de proyecto 30% 4 1 MEDIOEn

seguimiento







Cate

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Disp

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Impa

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Calif

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Base

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espe

rado

(cos

to)

valo

r mon

etar

io

espe

rado

(tie

mpo

)

Base

de

estim

ació

n





riesgo




E - 002

Debido a las cuarentenas obligatorias en la ciudad de bogotá por localidades, se gereran atrasos en las fechas de algunos

entregables del proyecto, reflejando incremento en los costos del proyecto.

Amenaza Externo Demoras en la entregas de los productos del proyecto

30% 4 1,2 MEDIOSobrecosto

entre el 10% y20%

$ 1.500.000 8 -$ 450.000 2,4Estas demoras del proyecto y

sus productos pueden generar costos de $1,500,000

Mitigar

Realizar el monitoreo a el estado de cada uno de los entregables

para evitar que se presenten retazos en las entregas de los

mismo y que se encuentren el el tiempo estimado del cronograma

Evaluar el cronograma e informar a los diferentes interesados del proyecto los posibles retrasos que

se pueden presentar en cada uno de los

entregables del proyecto




E - 003

Debido a las cuarentenas obligatorias en la ciudad de bogotá por localidades, se gereran atrasos en las adquisiciones despachadas por proveedores externos, ocasionando demoras en el cronograma

de adquisiciones alrededor de 1 semana

Amenaza Externo Atraso en el cronograma de las adquisiciones.


cronograma $ 700.000 8 -$ 210.000 2,4

El atraso en el cronograma y sus actividades nos pueden generar costos de $700,000 por el uso de los recursos

Mitigar

Realizar el monitoreo a el estado de cada uno de las adquisiciones

para evitar que se presenten retazos en las entregas de los

mismo y que se encuentren el el tiempo estimado del cronograma

y tratar de tener en stock los recursos con un tiempo adecuado

Evaluar el stock de los recursos del proyecto

para lograr identificar la mejor solución a el

recurso faltante, escalar la compra y ejecutar

acciones de reembolsos futuros si se requiere

Area de compras 10% 4 0 LEVE En seguimiento



G - 001

Debido a que se re-distribuyeron actividades para compensar el personal faltante por la cuarentena, podrian generarse sobrecargas

de más de 50 horas semanales en los colaboradores, generando errores de calidad en los entregables o productos del proyecto.

Amenaza Gerencia del proyecto Errores de calidad en los entregables del rpoyecto.

30% 6 1,8 MEDIO Requiere aprobacion del patrocinador

$ 1.500.000 4 -$ 450.000 1,2

Estos errores de calidad nos generan sobrecostos por los reprocesos que se realizan para cada entregable mal

elaborado por valor de $1,500,000

Mitigar

Realizar el monitoreo constante a las actividades encargadas a

cada integrante del equipo, evaluar el avance de las mismas

Identificar los recursos del equipo de trabajo

disponibles que puedan suplir las sobrecargas y realizar la reasignación

de las misas.

Equipo del proyecto 10% 4 0 LEVE En seguimiento



G - 002

El presupuesto destinado para la ejecución del proyecto se ve afectado por ingresos insuficientes en la epoca de pandemia del covid-19, lo que podría afectar la l ínea de tiempo del proyecto,

generando atrasos en el cronograma de 1 (una) semana.

Amenaza Gerencia del proyectoDemoras en el cronograma

del proyecto. 30% 8 2,4 MEDIOAtraso entre el10% y 15% del

cronograma $ 1.000.000 8 -$ 300.000 2,4

Demoras en el cronograma del proyecto, nos pueden generar

costos en el proyecto por valor de $1,000,000

Mitigar

Realizar el monitoreo respectivo al presupuesto del proyecto de manera constante para lograr

definir si las reservas son suficientes.

Realizar los ajustes pertinentes al

presupuesto y gastos del proyecto y escalar con el Sponsor si es necesario ajustar el presupuesto


seguimiento



G - 003

Si el proveedor de internet de la constructora presenta fallas en el servicio, la información para formular los entregables no será

reproducida oportunamente, generando demoras representativas de 1,5 semanas en la fechas de los productos o entregables.

Amenaza Gerencia del proyecto Demoras en el cronograma del proyecto.


cronograma $ 100.000 10 -$ 30.000 3

Las fallas en el internet nos pueden generar costos

adicionales al buscar otras alternativas de comunicación por costos de $100,000 en el

tiempo estimado

Evitar

realizar monitoreo constante a los estados del servicio de

internet y el operador, para evitar fallas en el servicio

Activar los canales alternos de internet para

la constructora y que puedan soportar la

operación del proyecto




G - 004

Si la gerencia general no apoya los incentivos para los colaboradores del proyecto, se podría presentar desmotivación en

el equipo de trabajo, lo que se reflejaría en demoras en la ejecución del proyecto.

Amenaza Gerencia del proyecto Demoras en el cronograma del proyecto.


cronograma $ 5.000.000 6 -$ 2.500.000 3

el no incentivo a los empleados puede generar

reprocesos a las actividades generando costos de

$5,000,000

Mitigar

Realizar el seguimiento a los acuerdos iniciales generados con

la gerencia general y de esta lograr los objetivos iniciales,

diseñar otros incentivos para el equipo del proyecto que no

dependa de la gerencia general

Exponer con el Sponsor y equipo del proyecto

alternativas de incentivos para el equipo

del proyecto y que no dependan de la gerencia

general

Sponsor 30% 2 1 LEVE En seguimiento







Cate

goría

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Valo

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(cos

to)

valo

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rado

(tie

mpo

)

Base

de

estim

ació

n





riesgo




G - 005

En la época de pandemia del covid-19 la gerencia promovió el home office, ofreciendo alternativas de reinvención de los cargos de los

profesionales del proyecto, e sto podría generar estimulos en favor de los colaboradores lo que mantendría el proyecto sin retrasos.

Opotunidad Gerencia del proyecto No generó demoras en el cronograma del proyecto

50% 8 4 MUY BUENOAhorro del 20-

29,9 % delcronograma

$ 8.000.000 8 $ 4.000.000 -4

Esta oportunidad de Home Office nos puede genera la

oportunidad para disminuir costos de los gastos del

proyecto como los insumos de las instalaciones por un valor

de $8,000,000

Aceptar No Aplica No Aplica Equipo del proyecto 10% 4 0 MENOR En seguimiento



G - 006

Si se logra mantener el compromiso de las fechas de entregables entre los miembros del equipo del proyecto y el director de

proyecto, es posible que no se generen conflictos internos y el cronograma se mantenga dentro de la l ínea base.

Opotunidad Gerencia del proyectoNo generó demoras en el cronograma del proyecto 65% 10 6,5 MAXIMO

Ahorro mayor al30% del

cronograma $ 5.000.000 8 $ 3.250.000 -5,2

A mantener el cronograma y sus fechas, nos evita

sobrecostos del proyecto en un valor aproximado de

$5,000,000

Aceptar No Aplica No Aplica Director de proyecto 10% 4 0 MENOREn

seguimiento



905.000$ 19,6

905.000$

19,6 Dias

Reserva de contingencia ValorReserva de contingencia Tiempo




Anexo U. Encuestas aplicadas.


Nombre: Paola Albadan

Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Recurso humano Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran

dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

1) ¿Considera usted que los negocios que actualmente tiene la constructora son

suficientes para la continuidad del negocio? c) Si d) No

2) ¿Considera usted necesarios que la constructora tenga más proyectos y de esta

manera garantizar la continuidad laboral de sus empleados? c) Si d) No

3) ¿Cree usted necesario que dentro de la constructora debe existir un Área comercial o de licitaciones? c) Si d) No

4) ¿Considera usted importante que la constructora tenga un buen

posicionamiento dentro del mercado en el que se desenvuelve? c) Si d) No

5) Cree usted que si la constructora tiene un área especializada en la búsqueda de

nuevos negocios, ayudaría a que tenga un crecimiento competitivo y a su vez mejorar las condiciones laborales a sus colaboradores? c) Si d) No



Nombre: Jacobo Guerrero Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Postventas y acabados Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.

1) ¿Considera usted que los negocios que actualmente tiene la constructora son suficientes para la continuidad del negocio? a) Si b) No

2) ¿Considera usted necesarios que la constructora tenga más proyectos y de esta manera garantizar la continuidad laboral de sus empleados? a) Si b) No




5) Cree usted que si la constructora tiene un área especializada en la búsqueda de nuevos negocios, ayudaría a que tenga un crecimiento competitivo y a su vez mejorar las condiciones laborales a sus colaboradores? a) Si b) No



Nombre: Paula Guzman Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Auxiliar de Ingeniería - Obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Yuri Cuellar Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Residente admon de obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.








ENCUESTA - DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA

TENCO S.A. Nombre: Alvaro Numpaque Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Maestro general de obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Isaias Cupitra Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Auxiliar de calidad - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Humberto Peña Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Coordiandor Instalaciones Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Sandra Castaño Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Coordinador SST Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Leidy Granada Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Inspector SST Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Duberney Rojas Fecha: 12/03/2020 Cargo/Area: Auxiliar de recurso humano Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Carlos Robayo Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: Auxiliar de ingresos - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Carlos Noguera Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: Almacenista - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Ederlan Gil Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: Ejero - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Wilson Rincon Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: Oficial de acabados - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Karen Rodriguez Fecha: 11/03/2020 Cargo/Area: Aseadora - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Omar Vanegas Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: oficial de acabados - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Sandra Suarez Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: Auxiliar de gerencia general Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Ashleidy Amaya Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: Coordinadora de calidad Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Willian Romero Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: ayudante SST - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.









Nombre: Jose Caicedo Fecha: 13/03/2020 Cargo/Area: Ayudante SST - obra Esta encuesta se realiza con fines informativos, para el estudio que se realizaran dentro de la constructora para el DISEÑO DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA CONSTRUCTORA TENCO S.A.







cristian camilo amaya romero andrÉ leonardo …

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